PSIHOSOCIOLOGIA

VLSCEANU

ORGANIZAIILOR

CONDUCERII

MIHAELA

PSIHOSOCIOLOGIA
VLSCEANU

ORGANIZAIILOR

CONDUCERII

MIHAELA

PAG. 15
Partea I: ORGANIZAIILE: SPECIFIC, TIPURI, EVOLUII
Capitolul 1: O PRIVIRE GENERAL ASUPRA ORGANIZAIILOR I
CONDUCERII ORGANIZAIILOR
1.1.

Raiunile apariiei i existenei organizaiilor

Cea mai simpl explicaie cu privire la raiunea apariiei organizaiilor pornete de la

constatarea c prin organizaii oamenii pot face lucruri pe care nu le pot face singuri. Chris
Argyris explic existena organizaiilor prin faptul c ele pot atinge obiective cre pot fi cel
mai bine realizate colectiv.
PAG.16
Una dintre cele mai elaborate teorii cu privire la raiunea apariiei organizaiilor
aparine lui Chester Barnard (1938) i pornete de la premisa c oamenii trebuie s
coopereze, ntruct individul singular are putere limitat de alegere i aciune.
Limitele unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care
stau n calea dorinei acestuia de a face ceea ce i-a propus s fac. Limitele individului sunt
determinate, pe de o parte, de situaia n care acioneaz factorii fizici ai mediului cu care
se confrunt i, pe de alt parte, de calitile sale biologice. Pentru a ilustra aceste limite,
Barnard imagineaz o situaie un om dorete s mute o stnc prea mare pentru el. Limitele
acestei persoane pot fi exprimate prin dou tipuri de formulri:
1) stnca este prea mare pentru om care exprim limitele sale n raport cu mediul fizic;
2) omul este prea mic pentru stnc care exprim limitele sale n raport cu propriile
capaciti biologice de a face fa acestei situaii.
Singura cale de a nfrnge aceste limite este, n concepia lui Barnard, aciunea
social de cooperare. Barnard susine c atunci cnd doi oameni acioneaz mpreun s
mute o stnc ei i sporesc capacitile individuale, iar cnd recunosc aceasta, formeaz n
mod deliberat o organizaie. O organizaie apare atunci cnd sunt ndeplinite cel puin dou
condiii:
1) exist persoane capabile s comunice ntre ele;
2) doresc s contribuie, prin aciune, la realizarea unui scop comun. Intenia de a contribui,
prin aciune, la realizarea unui scop comun nseamn, de fapt, acceptarea de ctre individ
a necesitii coordonrii i cooperrii prin renunarea la conducerea personal.
Extinznd aceast explicaie cu privire la raiunea apariiei i existenei organizaiilor,
H.G. Hicks, (1967) sintetizeaz principalele avantaje care determin oamenii s se
organizeze. Prin organizaii, arat el, omul poate face cel puin trei lucruri pe care nu le poate
face singur:
1) i poate dezvolta potena i propriile caliti cu alte cuvinte, cele mai multe lucruri
pe care dorete s le fac pot fi fcute numai prin eforturi organizate. Aciunea
concertat a mai multor indivizi pentru realizarea unui scop comun creeaz posibilitatea

diviziunii muncii care, la rndul ei, presupune realizarea scopului cu eforturi mult mai
mici;
PAG. 17
2) i poate reduce timpul realizrii unui obiectiv acesta reprezentnd unul din factorii
cheie pentru atingerea celor mai multe obiective, n organizaiile moderne, n care
rapiditatea cu care trebuie luate deciziile este mai important dect orice altceva;
3) se poate bucura de avantajele cunoaterii acumulate de generaiile anterioare, de a
sta pe umerii celor care l-au precedat.
PAG. 18
n concluzie, raiunea apariiei i existenei organizaiilor poate fi explicat att prin
capacitatea acestora de a realiza obiectivele individuale ct mai rapid, mai complet i mai
eficient, ct i prin capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.
1.2.

Definirea organizaiilor

Indiferent de formularea dat de diferii autori se pot desprinde urmtoarele elemente

comune:

o organizaie include ntotdeauna persoane care interacioneaz n vederea

realizrii unui scop sau obiectiv comun;

interaciunile dintre oameni cristalizate sub forma unei coordonri raionale

a activitilor pot fi ordonate ntr-o anumit structur;

structura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, obiectivele,

ierarhia de autoritate i responsabilitile specifice organizaiei respective. Structura,
ca i procesul specific de interaciune a persoanelor, pot varia de la o organizaie la
alta.
PAG. 19
ntr-o formulare simpl, definiia organizaiei, ar putea fi:
O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii
unor obiective comune.
Conceptul de organizaie astfel definit are cteva implicaii importante:
1) implic existena unor obiective comune sau scopuri organizaionale. Pentru ca
scopurile organizaionale s poat fi realizate, iar organizaia eficient, este necesar ca ele
s fie cunoscute i acceptate de membrii organizaiei. Cea mai important modalitate o
constituie decodificarea sau traducerea acestor scopuri generale la nivelul unitilor
funcionale ale organizaiei (departamente, secii, servicii .a.), ca i la nivelul indivizilor.
Cu alte cuvinte, se impune folosirea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel
organizaional i membru al organizaiei. Pentru ca obiectivele organizaionale s poat fi
realizate eficient, trebuie s fie obiective comune tuturor membrilor organizaiei. Practica
de stabilire a obiectivelor i de implementare a lor trebuie s fie o practic participativ,
ceea ce presupune consultarea i implicarea tuturor membrilor organizaiei att la
formularea obiectivelor ct i n gsirea modalitilor de realizare a lor;
PAG. 20
2) succesul sau eecul unei organizaii n realizarea obiectivelor sale depinde n mare
msur de calitatea interaciunilor dintre membri. Aceste interaciuni nu s-ar produce
dac nu ar exista n primul rnd obiectivele care s determine interaciunile. Simpla
integrare o oamenilor ntr-o organizaie va conduce n mod inevitabil i firesc la stabilirea
unor relaii cu ceilali membri ai organizaiei, iar procesul de interacine dintre ei poate
influena, la rndul su, modul de formulare, coninutul, direcia sau intensitatea

obiectivelor personale i a celor organizaionale. Acest proces de interaciune al

oamenilor reprezint n esen fundamentul funcionrii unei organizaiei;
PAG. 21
3) interacunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri organizaionale
specifice, al crei scop este acla de integrare i coordonare a tuturor resurselor necesare
atingerii obiectivelor organizaionale. Structura organizaional descrie caracteristicile i
principiile de funcionare a organizaiei ca ntreg, ca i relaiile dintre diferitele sale
subuniti: mrimea ei, obiectivele, numrul nivelurilor ierarhice (difereniere vertical),
numrul departamentelor sau unitilor funcionale (difereniere orizontal), numrul de
activiti (diviziunea muncii sau specializarea), ierarhia de autoritate i responsabilitate,
gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziei etc.
1.3.

Tipuri i forme de organizare

Una din cele mai cunoscute tipologii ale organizrii este realizat n funcie de gradul
de structurare. n raport cu acest criteriu, formele de organizare sunt clasificate n dou mari
tipuri: informale i formale.
PAG. 22
n plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existena unor
relaii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exact a interaciunilor dintre
membri i scopurile organizrii nu sunt precizate. Acst tip de organizare este slab structurat
sau, mai precis, cu o structur nedefinit n mod explicit. Calitatea de membru poate fi
dobndit n mod contient, deliberat, sau incontient. Lipsa de structur clar definit nu este,
ns, echivalent cu absena unor norme, reele de comunicare sau lideri. Acceptarea acestora
este implicit i spontan. Organizaiile informale dispun i de capacitatea de a se transforma
n organizaii formale, atunci cnd relaiile dintre membri, normele, activitile i obiectivele
ncep s fie definite i structurate. Exemple de organizri de tip informal: un club privat, o
relaie de prietenie, o serat sau un grup restrns de prieteni sau colegi de munc dintr-o
organizaie formal.
O organizaie formal este tipul de organizare cu o structur bine definit, ca
descriind normele, poziiile i rolurile specifice relaiilor dintre membrii acestei organizaii.
Structura organizaiei formale statuteaz, de asemenea, ierarhia obiectivelor, relaiile de
autoritate, putere i responsabilitate, canalele de comunicare etc. calitatea de membru este
dobndit contient, ntr-un moment anume. Organizaia birocratic constituie o ilustrare
tipic pentru acest tip de organizare.
PAG. 23
Organizaiile formale se pot transforma cu timpul n organizaii informale dac,
normele, poziiile i relaiile clar definite i structurate nu sunt accentuate, fiind nlocuite de
relaii nespecificate, flexibile i necontrolate.
O alt clasificare a formelor de organizare este propus n funcie de gradul de
implicare emoional a membrilor i genereaz dou mari tipuri: primare i secundare.
Grupurile primare sunt caracterizate prin relaii personale, directe, spontane, fa
n fa, relaii ce presupun o mare implicare emional. Charles Cooley (1909) le definete
ca fiind caracterizate printr-o asociere i cooperare intim, fa n fa. Ele sunt primare n
cteva sensuri, dar n principal prin aceea c sunt fundamentale n formarea naturii sociale i
idealurilor individului. Exemple de organizri primare: grupurile de prieteni existente n
afara sau n cadrul unei organizaii formale, familia sau organizaiile create pentru susinerea
unei cauze comune membrilor si.

Grupurile secundare sunt caraterizate prin relaii raionale, de regul formale i

impersonale, de tip contractual,constituindu-se ca organizaii. Participarea membrilor la astfel
de organizaii este limitat la realizarea anumitor scopuri, iar interaciunea dintre membri este
determinat de un contract sau acrd explicit ce specific att modul de interaciune ct i
performanele ateptate pentru realizarea scopului.
PAG. 24
Gradul de implicare emoional n organizaiile secundar este foarte mic sau absent, el fiind
nlocuit de o implicare raional, de tip instrumental, n scopul realizrii unor obiective clar
definite.
n sfrit, un al treilea tip de clasificare este realizat n funcie de obiectivele pe care
le ndeplinesc diferitele organizaii exist: organizai economice (corporaii, firme) care
furnizeaz bunuri i servicii; organizaii religioase (biserici, secte, ordine) care rspund unui
anumit tip de necesiti spirituale ale oamenilor; organizaii sociale (cluburi, fundaii,
asociaii) care au scopul de a satisface necesitile sociale ale oamenilor de sprijin reciproc,de
identificare, de contact cu ali semeni.
1.4.

Conducerea organizaiilor

ntr-o formulare simpl vom defini conducerea ca un proces dinamic de organizare i

coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context
organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii
unor sarcini sau scopuri specifice.
PAG. 25
Implicaiile importante ale acestei definiii de lucru sunt:
1) Conducerea nu este limitat n mod necesar la o anumit persoan. n condiiile moderne
exist un grup de conductori responsabili cu diferite sectoare de activitate i cu diferite
grupuri de oameni;
2) Conducerea reprezint un proces dinamic influenat de o multitudine de factori: climat
organizaional, caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmeaz s realizeze sarcinile,
schmbri ce pot interveni n modul de realizare a sarcinilor etc.
3) Dinamismul procesului de conducere are n vedere faptul c sarcina conducerii este aceea
de a transforma potenialul n relitate;
4) Conducerea eficient nseamn capacitatea conductorului organizaiei de a integra i
coordona eforturile tuturor membrilor pentru a obine rezultatele dorite. Nici un
conductor nu poate face totul de unul singur. n fapt, performanele sale reprezint o
reflectare a performanelor individuale sau ale grupului pe care l conduce.
PAG. 26
ntr-o alt perspectiv conducerea poate fi analizat i prin funciile pe care trebuie s
le realizeze un conductor: planificarea; luarea deciziei; organizarea; motivarea i
controlul.
1) Funcia planificrii presupune coordonarea activitilor n scopul ndeplinirii
obiectivelor de realizat. Prin planificare se stabilesc: obiectivele sau scopurile
organizaionale; modalitile prin care acestea pot fi realizate. Formularea
obiectivelor presupune, la rndul ei, dou faze eseniale: stabilirea orientrii generale a
organizaiei sau determinarea pe termen lung i stabilirea obiectivelor pe termen
scurt pentru asigurarea scopurilor pe termen lung;
2) Procesul de luare a deciziei reprezint una din funciile cele mai importante ale
conducerii, conferind o semnificaie specific tuturor celorlalte funcii. ntr-o prezentare
simpl, acest proces implic urmtoarele faze: analiza i formularea problemei;

dezvoltarea i analizarea cursurilor alternative de aciune i implementarea deciziei.

Implementarea deciziei necesit un plan ce trebuie s includ procedeele ce urmeaz a fi
folosite, un proiect pentru comunicarea deciziei att celor direct ct i celor indirect
implicai, ct i mijloacele de participare a oamenilor la realizarea ei;
PAG. 27
3) Funcia organizrii const n determinarea modalitii prin care pot fi realizate scopurile
stabilite n cadrul planificrii. Ea implic dezvoltarea unei structuri formale care va
facilita coordonarea i integrarea resurselor.primul pas l reprezint diviziunea muncii,
adic stabilirea unitilor funcionale ale organizaiei (departamente, secii, sevicii etc.)
i responsabilitile ce revin fiecreia. Pasul urmtor prsupune specificare relaiilor dintre
unitile operaionale (autoritate dintre oameni i departamente, canalele de rspundere i
responsabilitate, canalele de comunicare, traseele de luare a deciziei etc.). nu trebuie
uitate nici aspectele legate de gradul de descentralizare, intervalul de control, utilizarea
personalului .a.;
4) Principala problem care se ridic din punct de vedere al motivarii oamenilor din
organizaie o reprezint creearea unui climat motivaional optim un climat n care
necesitile individului s poat fi integrate n necesitile organizaiei i prin care acesta
s-i pot satisface cel mai bine propriile scopuri;
5) Funcia de control a conducerii se refer la necesitatea de a asigura conformarea
rezultatelor la planuri. Ea va oferi conducerii un permanent feed-back cu privire la modul
n care sunt realizate obiectivele ntr-o perioad de timp.
PAG. 29
Capitolul 2: ETAPE PRINCIPALE N DEZVOLTAREA TEORIILOR
ORGANIZRII I CONDUCERII
2.1. Teorii clasice ale organizrii i conducerii
2.1.1. Managementul tiinific clasic
Managementul tiinific clasic poate fi considerat ca reprezentnd studiul sistematic al
organizrii i conducerii n care accentul principal este pus pe analizarea i raionalizarea
organizaiilor complexe.
PAG. 30
Cel mai important reprezentant al acestei abordri este Fr. W. Taylor (1856-1917). n
lucrarea sa Principiile managementului tiinific (1911), Taylor pornete de la constatarea
c att America ct i ntrega lume civilizat se confrunt cu o problem grav: limitarea
deliberat, de ctre muncitori a productivitii muncii. El i propune s combataceast
mentalitate pguboas prin transformarea managementului clasic ntr-o tiin. Scopul este de
a depi ineria i ineficiena create de vechiul tip de management.
PAG. 31
n opinia sa, cele patru principii ale managementului tiinific sunt:
1) Dezvoltarea tiinei, respectiv colectarea i sistematizarea tuturor cunotinelor existente
cu privire la diferite tipuri de activiti. Instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin
sunt studiul micrii, studiul timpului i celei mai bune modaliti;
PAG. 32
2) Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor, pentru ca ei s ajung la
performane nalte i astfel s poat fi pltii mai bine;
3) Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit, deoarece poi
s selectezi i s instruieti muncitorii, ns dac nu va exista cineva care s le ofere ceva
folositor, un stimulent ei vor sta departe de ea;

4) Principiul diviziunii muncii, astfel nct munca s fie divizat n dou pri: o parte de
care este responsabil conducerea i una care revine muncitorilor, iar cooperarea real
dintre ele ar reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte.
PAG. 34
O contribuie important la dezvoltarea managementului tiinific a avut-o francezul
Henry Fayol care, spre deosebire de Taylor s-a concentrat mai mult asupra organizrii
conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de producie. n lucrarea sa Administration
Industrielle et Generale, (1916), el a propus 14 principii generale ale managementului sau
organizrii industriale: diviziunea muncii; autoritate i reponsabilitate; disciplina;
iniiativa;
PAG.35
unitatea de comand; unitatea de direcie; subordonarea interesului individual;
remunerarea personalului; ordine; centralizarea sau descentralizarea; lanul scalar;
echitate; espirit de corp;
PAG.36
stabilitatea i iniiativa.
Cteva din cele mai importante consecine ale teoriilor dezvoltate n cadrul perioadei
managementului tiinific sunt:
carateristica acestei perioade o reprezint cutarea sistemic a unor modaliti de cretere
a eficienei printr-o organizare tiinific a muncii i conducere;
o preocupare important a fost cea referitoare la specializarea muncii. Argumentul lui
Taylor a fost c repetarea continu a unui numr redus de operaii va conduce automat la
creterea eficienei;
PAG. 37
principiul specializrii muncii aavut drept consecin neglijarea aspectelor umane ale
muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producie i redus la rolul unei rotie
impersonale;
supoziia cea mai important cu privire la motivarea oamenilor a fost aceea c interesul
economic este singurul n msur s-i determine s realizeze performane nalte.
PAG. 38
2.1.2. Birocraia
Max Weber i aduce propria contribuie la studiul organizaiilor prin dezvoltarea
teoriei sale cu privire la structurile autoritare din diferite tipuri de organizaii. Pornind de la
identificarea temeiurilor pentru care oamenii accept legimitatea autoritii, el a ajuns la
descrierea a trei tipuri pure de organizaii:
1) organizaia orientat pe lider tipul de organizaie n care exercitarea autoritii se
bazeaz pe calitile personale ale liderului. El a folosit grecescul charisma al acelor
trsturi de personalitate sau caliti excepionale care distaneaz un conductor de omul
obinuit. n acest tip de organizaie ierarhia organizaional const dintr-un lider i adepii
sau discipolii si. Acetia din urm au rolul de mediere ntre lider i mase, devoiunea i
supunerea lor fa de lider fiind criteriile pentru numirea personalului. Liderul reprezint
conducerea organizaiei, administrarea organizaiei bazndu-se n mic msur pe reguli
sau reglementri;
2) organizaia patriarhal caracterizat de existena unui sistem de autoritate acceptat
n virtutea tradiiei, a datinilor. Relaiile existente sunt de tipul stpn supus, poziiile de
conducere fiind deseori transmise de la tat la fiu, selecia i numirea personalului se face
de cele mai mule ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei i familiei sale i mai
puin pe cel al competenei;
PAG. 39

3) organizaia birocratic reprezentnd instituia dominant n societatea modern,

sistem de autoritate, raional-legal. Este raional deoarece mijloacele sunt desemnate
expres pentru realizarea unor scopuri specifice i legal fiindc autoritatea este exercitat
printr-un sistem de reguli i proceduri specifice pziiei pe care individul o ocup ntr-o
anumit perioad de timp. Weber folosete termenul de birocraie, care n limbaj uzual
este sinonom cu ineficiena, cu excesul de documente etc. n spiritul definiiei date de el,
organizaia birocratic poate fi considerat din punct de vedere tehnic ca fiind cea mai
eficient form de organizare social. Raiunea eficienei birocraiei se al n forma sa
organizaional. ntr-o organizaie birocratic exist o serie de funcionari, rolul fiecruia
este circumscris printr-o definire clar i precis. Informaia este scris, exist un birou
pentru pstrarea n siguran a tuturor dosarelor i documentelor, autoritatea este dat de
funcie, iar ordinele sunt ascultate, ntruct regulile impun competen unei funcii de a da
ordine. Supunerea persoanelor nu este datorat nimnui.
PAG. 40
Un accent deosebit se pune i pe numirea specialitilor. Unul din semnele dezvoltrii
unei birocraii este creterea numrului de conductori-profesioniti i a numrului de
specialiti-experi.
PAG. 41
2.1.3. Relaiile umane
Cele mai importante contribuii la dezvoltarea acestei noi orientri le-au adus
psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethisberger, care au iniiat, n 1924,
investigaii cu privire la relaia dintre condiiile de munc i productivitate.
PAG. 42
Dup mai multe rezultate negative,cei doi au iniiat un experiment care s-a realizat n 13 faze
i a durat doi ani.
PAG. 43
n urma acestuia au constatat c o productivitate nalt nu se obine neaprat prin stimulente
financiare i prin ameliorarea condiiilor de munc, ciar rspunsurile muncitorilor la
schimbrile din mediul fizic de munc pot fi nelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin
semnificaia pe care aceste schimbri o au pentru ei. Semnificaia pe care un muncitor o
acord acestor schimbri nu este strict logic; ea depinde, pe de o parte, de contextul social n
care s-a dezvoltat individul i, pe de alt parte, de tipul de satisfacii umane pe care le are
din participarea sa social mpreun cu ali muncitori din grupul de munc creia i aparine.
PAG. 44
Rezultatele experimentelor de la Hawthorne au condus la cteva concluzii relevante
pentru teoria managementului:
organizaia este un sistem social, respectiv un sistem n care exist nu numai structuri
formale de organizare, ci i reele sociale n care oamenii interacioneaz, seimplic
emoional, caut nelegere i sprijin de la colegi de munc, doresc s obin satisfacii nu
numai prin munc, dar i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii;
PAG. 45
efectul Hawthorne a ajutat la explicarea cauzei pentru care schimbrile introduse de
management au determinat creteri ale productivitii muncii pe termen scurt, urmate de
o revenire la situaia iniial. Astzi, termenul se refer la orice efect neintenionat
determinat de atenia dat subiecilor ntr-un experiment;
calitatea climatului de conducere a pus n eviden necesitatea investigrii mai atente a
stilului de conducere i o cretere a interesului pentru acest domeniu. G.E. Mayo a ajuns
la concluzia conform creia calitatea climatului de supraveghere i conducere reprezint
unul din factorii cazuali ai creterii productivitii.

PAG. 46
2.2. Teorii i orientri contemporane
2.2.1. Resursele umane
Autorii care i-au ndreptat preocuprile spre acest aspect al organizrii muncii i
conducerii sunt: C. Argyris (1957), R. Likert (1961), McGregor (1960) .a.
PAG. 47
Rensis Likert este poate cel mai cunoscut promotor al resurselor umane. El a iniiat,
ncepnd cu anul 1947, o serie de studii care au fost apreciate ca reprezentnd o continuare i
o dezvoltare mai sofisticat a experimentelor Hawthorne. Preocuparea sa principal a fost
aceea de a studia atitudinile i comportamentele conductorilor de la primul nivel de
conducere, ca i influena pe care diferitele stiluri de conducere o are asupra productiviti
oamenilor. Rezultatele au demonstrat c conductorii centrai pe oameni obin o
productivitate mai nalt, dect cei centrai pe producie.
PAG. 48
O alt problem specific considerat de Likert se refer la corelaia dintre coeziunea
de grup i productivitate. Likert consider c atunci cnd ntr-un grup exist coeziune,
muncitorii dac sunt condui adecvat vor coopera mai frecvent n realizarea sarcinilor i vor
fi mai orientai spre productivitate.
Una dintre cele mai importante contribuii aduse de aceast orientare este aceea a
introduceri conceptului de management partucipativ ca mijloc de utilizare mai eficient a
resurselor umane dintr-o organizaie. Unele din aceste practici se refer la: mbogirea
muncii, conducerea prin obiective, construirea de echipe care s-i realizeze singure controlul
etc. accentul pus pe necesitatea introducerii conducerii participative a generat apariiaunei
alte probleme schimbarea organizaional. Centrarea interesului pe acest aspect a condus
la apariia unei noi orientri dezvoltare organizaional sau O.D.
2.2.2. Dezvoltarea organizaional
Dezvoltarea organizaional este considerat n esen ca o strategie de cretere a
eficienei organizaionale prin determinarea unor schimbri planificate, pe termen lung, ce au
n vedere att resursele umane ct i cele tehnice ale unei organizaii.
PAG. 49
n ciuda multitudinii i varietilor definiiilor date O.D. exist cteva caracteristici
comune tuturor:
O.D. i propune mbuntirea calitii vieii indivizilor;
Scopul declarat al schimbrilor propuse de O.D. este acela de a face organizaiile mai
flexibile i adaptabile la schimbare i de a crete capacitatea acestora de rezolvare a
conflictelor;
O.D. implic folosirea unor consultani sau ageni de schimbare, care au rolul de a
observa, a analiza i a diagnostica problemele organizaionale;
Unul dintre conceptele fundamentale folosite n orice strategie de schimbare
organizaional este acela de intervenii O.D. seturi de activiti structurale, folosite
fie n organizaia ca ntreg, fie n una din subunitile sale cu scopul de adetermina
schimbri i mbuntiri.
PAG.50
Etapele specifice sau fazele tipice pe care le parcurge un program O.D. sunt:
1) Etapa preliminar realizarea dificultilor cu care se confrunt organizaia i
necesitatea schimbrii, apelarea la un agent de schimbare sau consultant care va

coordona i facilita un program de schimbare. Elementul-cheie const n aceast faz

preliminar n acceptarea de ctre ntreaga echip de conducere a organizaiei a iniierii
unui program sistematic i planificat de schimbare n care aceasta s se implice i la care
s participe activ;
PAG. 51
2) Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz consultantul sau agentul de
schimbare va folosi tote mijloacele considerate de el ca adecvate pentru obinerea unor
informaii relevante despre organizaie (chestionare, observaii .a.). Acestea sunt folosite
apoi pentru diagnoza dificultilor cu care se confrunt organizaia;
3) Etapa informrii membrilor organizaiei cu privire la diagnoza realizat de agentul
de schimbare clasificarea, prezentarea problemelor i dificultile organizaiei aa cum
au fost percepute de agentul de schimb. Prezentarea se face de regul n ntlnirile de
grup, pentru a oferi agentului de schimb un feed back n dezvoltarea planurilor de
aciune;
PAG. 52
4) Etapa implementrii planului de aciune etapa propriu zis de aciune sau punere n
practic, care presupune o varietate de schimbri n ceea ce privete climatul
organizaional, folosirea tehnologiei, metodele de rezolvare a problemelor;
PAG.54
5) Etapa evalurii i revizuirii programului O.D. de aciune evaluarea i revizuirea
continu n scopul perfecionrii lui. Rezultatele obinute sunt n permanen comparate
cu ateptrile privind modul de funcionare. Scopul principal al acestei evaluri este acela
de a gsi mijloacele adecvate de corecie i mbuntire a lui.
PAG. 55
Rezistena oamenilor la schimbare este una din problemele majore cu care se
confrunt programele O.D. deoarece orice plan O.D. implic, prin definiie, introducerea
unor schimbri n organizaie, este de ateptat ca oamenii, cel puin ntr-o anumit msur,
s opun rezisten acestor schimbri. n esen, atitudinea oamenilor fa de schimbare este
determinat de percepia lor cu privirela semnificaia schimbrii, dar i de strategiile folosite
pentru introducerea lor. Preocuparea pentru analiza cauzelor sau condiiilor ce determin
rezistena al schimbare a nscris numeroase studii i cercetri K. Lewin, 1961, R.M.
Hodgetts, 1980, A. Zander, 1960. Cele mai importante concluzii care s-au desprins au fost:
rezistena la schimbare apare atunci cnd oamenilor nu li se d posibilitatea de a
nelege i a-i spune prerile cu privire la natura i direcia schimbrii;
lipsa de informaii cu privire la schimbrile ce le vor afecta modul de via;PAG.
56
revendicarea necesitii de introducere a schimbrii pe temeiuri personale mai
curnd dect pe cerine impersonale;
ignorarea modelelor comportamentale de munc ce au fost deja statutate sau
instituionalizate;
percepia diferit a oamenilor la schimbare.
PAG. 57
Principalele modaliti de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare, n opinia
cercettorilor, sunt: implicarea oamenilor n planificarea schimbrii; reducerea anxietii
create de schimbare.
PAG. 58
Evaluarea diferitelor aspecte ce trebuie luate n considerare n procesul de introducere
a schimbrii a sugerat c exist o serie de condiii care favorizeaz acest proces: existena
unui grad mare de ncredere ntre conducere i angajai; existena unor sisteme
eficiente de negociere i consultare n care se dorete introducerea schimbrii;
organizaia este viabil din punct de vedere financiar i este considerat sigur de ctre

angajai; nu exist deficiene serioase cu privire la condiiile de angajare; exist msuri

clare de prevedere cu privire la securitatea muncii i remunerare.
2.2.3. Teoriile contingenei
PAG. 61
Teoriile contingenei argumenteaz, n esen, c orice problem (uman, structural)
a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific. n
lucrarea The Temporary Society, cercettorii Bannis i Slater (1968), au argumentat c
pentru munci simple n condiii statice, o societate autoritar, centralizat este mai rapid,
mai simpl i mai eficient, ns pentru acceptarea rapid a ideilor noi, tipul mai egalitar i
descentralizat pare s lucreze mai bine. Aceste cercetri au condus la dezvoltarea unor
modele de contingen ale conducerii (Fiedler, 1967), motivaiei (Porter i Lawler,
1967)sau structurilor organizaionale (Lawrence i Lorsch, 1968).
PAG. 62
Principiile organizaionale de contingen apar cel mai frecvent n formulri de genul
dac atunci. Iat cteva ilustrri ale acestor principii:
dac organizaia se afl ntr-un nalt mediu competitiv, atunci trebuie s-i
descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative;
dac un conductor nu are capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor
trebuie redus;
dac mrimea organizaiei crete, atunci conductorul ar trebui s ia n considerare
implementarea regulilor i politicilor astfel nct s poat conduce mai eficient acest
numr crescut al personalului;
dac o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani atunci ar trebui luat de
conducerea superioar; n cazul unei sume mici ea ar rmne n sarcina conducerii de la
nivelurile inferioare.
2.2.4. Sociologia organizaional
PAG. 63
Dei modelul resurselor umane a condus la idei importante i rezultate semnificative
pentru nelegerea comportamentului de conducer, prin anii 60 au nceput s apar din ce n
ce mai multe preocupripentru un alt mod de abordare. n parte, acest lucru se datoreaz i
limitrilor tot mai evidente coninute de micarea resurselor umane. Promotoriiacestei
micri puseser accentul pe constituirea unor grupuri de munc coezive i solidare, pe
nchidere i deschidere, i considerau c problemele create de organizii erau n mare parte
limitate la consecinele psihologice ale relaiilor interpersonale din cadrul lor. A devenit din
ce n ce mai evident c este necesar s fie analizate i alte aspecte care ar putea influena
eficiena organizaional. n acest context o serie de cercettori au nceput s-i ndrepte
interesul spre analiza unor probleme legate de structura organizaiilor n care sunt integrate
comortamentele individuale i de grup. ntruct majoritatea celor care s-au ocupat de aceste
probleme erau sociologi, orientarea dezvoltat de ei devine cunoscut sub numele de
sociologie organizaional sau sociologia organizaiilor complexe.
Principalii reprezentani ai acestei orientri sunt: Ph. Selznick, J. Woodward, J. D.
Thomson, T.Burns, G.M. Stalker .a. Domeniul de studiu al sociologiei organizaionale
vizeaz n principal aa numitele aspecte formale ale organizaiei: reguli scrise, canale de
comunicare, sisteme de control i recompense etc. Dar subictul de cel mai mare interes se

10

refer la modul n care organizaia se adapteaz la cerinele tehnologiei i ale mediului

extern.
PAG. 64
Cercetrile declanate dup anii 50 au demonstrat c nu exist principii universal
valabile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente. Aceleai principii pot
conduce la rezultate diferite n situaii diferite. Totodat s-a demonstrat c problema
eficienei organizaiilor trebuie abordat din perspectiva gradului de adecvare dintre structura
organizaional, mediu i tehnologie.
PAG. 65
Perspectiva sociologic asupra organizaiilor poate fi delimitat prin evidenierea
ctorva trsturi definitorii. n primul rnd organizaiile sunt abordate ca sisteme complexe,
deschise, ceea ce conduce la necesitatea considerri tuturor factorilor cu care ele
interacioneaz. n al doilea rnd, abordarea sociologic este n principal o abordare de
contingen, ns orientat pe studierea determinanilor impersonali ai structurii spre
deosebire de abordarea psihologic care este centrat n principal pe analiza determinanilor
personali.
Partea a II a: FUNCONAREA ORGANIZAIILOR
Capitolul 3: STRUCTURILE DE ORGANIZARE I RELAIILE LOR CU
TEHNOLOGIA I MEDIUL
3.1. Structura organizaiilor
PAG. 70
Abordarea structurii organizaiilor este de obicei realizat dintr-o perspectiv
sociologic ntruct vizeaz organizaia ca sistem complex i accentul este pus pe
caracteristicile organizaiei ca ntreg i nu pe cele individuale. Structura organizaiilor este
definit n general prin variabile care descriu specificul organizaiei ca ntreg sau relaiile
dintre diferitele sale subuniti, respectiv: mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice
(difereniere vertical), gradul n care se realizeaz coordonarea ntre departamente
(integrare), numrul departamentelor sau unitilor funcionale (difereniere orizontal),
gradul de descentralizare n procesul de luare a deciziei, ierarhia de autoritate i
responsabilitate etc.
PAG. 71
Componentele de baz ale structurii organizatorice pot fi clasificate n esen n cinci
mari variabile:
1) complexitatea se refer la gradul de specializare, difereniere sau diviziune a muncii. Ea
include: numrul de niveluri ierarhice (difereniere vertical); numrul de departamente
sau uniti funcionale (difereniere orizontal) i numrul de activiti (diviziunea muncii
sau specializarea);
PAG. 72
2) formalizarea se refer la gradul n care organizaia specific normele de comportament
ale membrilor si printr-un sistem de reguli i reglementri formale. Gradul de
formalizare al unei organizaii este determinat n mare parte de mrimea ei;
3) intensitatea administrativ este calculat de obicei prin dou proporii: o proporie
administrativ i una de conducere. Acestea reflect cantitatea forei de munc
administrative (de execuie) i a celei de conducere (de control) pe care o angajeaz
organizaia n scopul realizrii funciilor de control i coordonare;

11

centralizarea se refer la locul geometric al autoritii de luare a deciziei. Se consider

c atunci cnd autoritatea lurii se afl concentrat n vrfl ierarhiei, organizaia este
centralizat. Cnd, ns, autoritatea este delegat spre nivelurile inferioare, organzaia
este descentralizat.
PAG. 73
5) mrimea organizaiei se refer de obicei la numrul membrilor organizaiei. Dezvoltarea
ei influeneaz tote celelalte elemente ale structurii i, prin aceasta, nsi forma structurii
de organizare.
4)

3.2. Relaii ntre tehnologie i structurile organizaionale

PAG. 74
Conceptul de tehnologie este definit de ctre Ch. Perrow ca o tehnic sau un
complex de tehnici care modific materialele ntr-o manier anticipat. Materialele se pot
referi la oameni, obiecte, bunuri, etc. Deci tehnologia se refer la modul n care lucreaz
organizaia pentru a ajunge la realizarea produsului finit (bunuri sau servicii). Ea poate fi
analizat i din perspectiva dimensiunilor sale. L. Winner, n 1977, consider c ar exista trei
dimensiuni ale tehnologiei:
1) aparatura instrumentele fizice ale performanei tehnice;
PAG. 75
2) activitile sau comportamentele care presupun o metod raional de realizare a
lucrurilor;
3) reelele organizaionale - asociate activitilor i aparaturii.
De-a lungul timpului, conceptul de tehnologie a cunoscut diferite semnificaii, vorbindu-se
chiar de o evoluie a acestui concept de la o perspectiv uni-dimensional la una multidimensional.
Primele studii n care tehnologia este abordat ntr-o manier uni-dimensional
aparin englezilor E.Trist i K.W.Bamforth (1951). Ei au iniat un studiu cu privire la efectele
mecanizrii asupra organizrii muncii ntr-o min de crbune. Astfel, s-a observat c
introducerea mecanizrii, distribuirea sarcinilor de munc n trei schimburi, fiecare schimb
fiind pltit difereniat au condus la distrugerea structurii organizrii sociale a muncitorilor,
pn nu demult bazat pe o comunicare direct sau relaii stnse de munc. Totodat, s-a
observat o cretere a competiiei ntre schimburi, ca i o lupt nverunat pentru obinerea
unor salarii mai mari.
PAG. 76
Concluzia tras de specialiti n urma acestui studiu cu privire la efectele schimbrii
tehnologice a fost aceea c grupul de munc nu este nici sistem social, nici tehnic, ci este o
combinaie a celor dou sisteme sistemul socio-tehnic.
PAG. 77
n perioada imediat urmtoare au fost iniiate multe cercetri care au abordat
tehnologia din perspectiva uni-dimensional. J. Hage i M. Aiken, care au analizat tehnologia
din perspectiva caracterului rutinier al procesului; E. Harvey, care a distins ntre difuziunea
tehnic i simplitatea tehnic; W.A. Rushing, care a clasificat tehnologiile n funcie de
gradul de rezisten a materialelor prelucrate i, poate cea mai cunoscut, J. Woodward, care
a introdus n mod explicit tehnologia ca variabil analitic n studiul structurii organizaiilor
sunt doar cteva ilustrri ale acestui mod de abordare.
PAG. 82
Pornind de la concluziile unor autori ca Barnard (1938), Simon (1957), March (1958)
care au fost preocupai n mare msur de procesul de luare a deciziei n organizaii, J.D.
Thompson (1967), renun la viziunea uni-dimensional, abordnd tehnologia din
perspectiv multi-dimensional. El face distincia ntre trei tipuri de interdependene ce pot

12

caracteriza tehnologia unei organizaii: interdependena comasat; interdependena

secvenial i interdependena reciproc.
PAG.83
Pentru cele trei forme de interdependen, Thompson propune trei forme de coordonare:
standardizarea; coordonarea prin plan; coordonarea prin adaptare reciproc. Teoria sa
este considerat ca reprezentnd chintesena celor mai bune elemente cuprinse n
teoriilereferitoarela raporturile dintre tehnologie i structurile organizaionale.
3.3. Relaii ntre mediu i structurile organizaionale
PAG.84
Prima tipologie a mediilor a fost realizat de Emery i Trist (1965) care au fcut
distincia ntre patru tipuri de medii:
stabil, randomizat relativ stabil i omogen. Schimbarea se produce lent, de-a lungul
timpului, iar cerinele lui sunt distribuite ntpltor;
stabil, concentrat schimbarea se produce lent, ameninrile i recompensele lui sunt
grupate;
PAG.85
dezordonat, reactiv exist competiie ntre organizaii similare (obstrucionarea
rivalilor);
cmp turbulent mediu dinamic, n schimbare rapid, detrmin organizaiile s-i
reevalueze n permanen relaiile cu agenii guvernamentali, concurenii, clienii i
furnizorii i s acorde o atenie deosebit procesului de cercetare, n scopul dezvoltri
unor tehnologii adecvate.
PAG. 87
Principalele caracteristici ale celor dou tipuri de sisteme: mecanice i organice pot fi
sintetizate astfel:
1) Sisteme mecanice:
accentuat difereniere funcional a sarcinilor;
subordonaii se centrez pe ndeplinirea stric a sarcinilor individuale;
lan de comand rigid;
descriere detaliat i exahaustiv a sarcinilor de munc;
perspectiva general este relevant numai pentru cei din vrful ierarhiei;
interacinea se realizeaz doar de-a lungul liniilor verticale ale lanului de comand;
comportamentul este determinat de superiori;
accentul este pus mai mult pe cunotine limitate, specifice, dect pe cunotine
generale, complete.
2) Sisteme organice:
adaptare continu a sarcinilor prin interaciune reciproc;
responsabilitate generalizat;
angajament fa de organizaie n ansamblu;
interaciunea pe orizontal se realizeaz n aceeai msur ca cea pe vertical;
transmiterea n mare msur a sfaturilor i informaiilor dect ordinelor;
sanciunile sunt primite de la comunitate (colegi i superiori) i privesc ntreaga
organizaie;
stuctura controlului, autoritaii i comunicrii este o structur de reea.

13

Capitolul 4: RAIONALITATE I BIROCRAIE: ORGANIZAIILE

BIROCRATICE
PAG. 91
4.1. Definirea i caracteristicile organizaiilor birocratice
Birocraia este un tip de organizaie formal, cu o structur specific de statusuri
i roluri, n care puterea de a influena aciunile altora crete pe msura naintrii spre
vrful ierarhiei organizaionale. ( W.Kornblum, 1988).
PAG. 92
Principalele caracteristici ale organizaiilor birocratice, aa cum au fost ele
definite de Max Weber (1970), sunt urmtoarele:
1) specializare o diviziune clar a muncii ntre membrii organizaiei;
2) structur ierarhic autoritar principiul autoritii poate fi gsit n toate
structurile de tip birocratic. Nu are importan pentru caracterul unei birocraii dac
autoritatea este numit public sau privat;
3) sistem de reguli i reglementri formale cruia I se supun tote aciunile i
deciziile administrative;
4) impersonalitate i imparialitate membrii organizaiei trebuie s aib o atitudine
impersonal i imparial n contactele lor cu clienii sau cu ali funcionari; PAG. 93
5) promovarea n carier se face fie n funcie de vechime, fie de competena
dovedit n realizarea activitii sau printr-o combinaie a celor dou;
6) eficiena decurge tocmai din caracteristicile prezentate mai sus.
PAG. 94
M. Janowitz i E. Shilis prezint, n 1948, rezultatele unei cercetri solicitate de
armata SUA cu privire la atitudinile soldailor germani capturai n timpul celui de-al II
lea rzboi mondial. S-a constatat c ideologia a avut un rol minor n cea ce privete
eficiena armatei germane i, dei s-ar prea c ntr-o birocraie pur nu exist
posibilitatea apariiei grupurilor primare, studiul a demonstrat c nu exist birocraie care
s elimine complet aceste grupuri.
PAG. 95
n 1952, Ph. Selznick analiznd cauzele care i-au fcut pe bolevici att de
eficieni nct s ctige supremaia politic din Rusia , a demonstrat c piatra de temelie
a organizrii lor a fost dat de grupurile primare cu fundament ideologic. Un al III lea
studiu este realizat de A. Gouldner (1954) i abordeaz problema conducerii n industrie.
Schimbrile fcute ntr-o ntreprindere au condus la nemulumirea mncitorilor, la
scderea moralului acestora i acutizarea conflictului dintre ei i conducere. Aceasta
ntruct prin noua modalitate de conducere grupurile de prietenie au fost nlocuite cu
standarde mai formale de performan. n analiza acestei situaii Goudner a realizat c
este imposibil s elimini ataamentul oamenilor fa de grupurile primare ce apar n
organizaiile birocratice i c nu existcevade genul birocraiei pure.
4.2. Avantajele i dezavantajele organizaiilor birocratice. Disfunciile comportamentului
birocratic
PAG. 96
4.2.1. Avantajele birocraiei
Cel mai important avantaj este acela al capacitii de divizare a unor probleme
complexe n probleme simple prin specializare.
PAG.97

14

Cel de-al II lea avantaj major care decurge n mod evident din primul l reprezint
superioritatea tehnic a birocraiei. Un al III lea avantaj, teoretic, este acela c
datorit sistemului de reguli i proceduri formale, ca i caracterul de
impersonalitate i imparialitate a autoritii, birocraia promoveaz un proces
obiectiv i impersonal de luarea deciziei, la nivelul fiecrui departament,
serviciu sau subunitate.
4.2.2. Dezavantajele birocraiei
O prim problem major cu care se confrunt o societate de tip birocratic este
legat de consecinele specializrii (ncurajarea anumitor tipuri de conflicte personale;
monopolizarea informaiilor de ctre experi etc.). O alt problem important cu care se
confrunt organizaia birocratic se refer la luarea deciziilor eficiente (deschiderea
canalelor de informaii spre vrful ierarhiei organizaionale). O a treia problem major
pentru o structur birocratic complex se refer la dificultatea statutrii scopurilor
organizaionale clare i precise.
PAG. 99
Dificulti mai pot aprea cu privire la moralul angajailor i controlul
administrativ.
PAG. 101
Dezvoltarea birocraiilor nu a fost impus de teorii sau modele abstracte cu privire
la raiunile i beneficiile lor, ci de nsi creterea n complexitate a societaii umane.
Administraia de tip birocratic reprezint o necesitate a vieii moderne.
4.2.3. Disfunciile comportamentului birocratic
PAG.102

Caracteristicile comportamentului disfuncional sunt:

evitarea responsabilitii ( pasarea responsabilitii; politica struului; politica
arivistului);
dispersarea responsabilitii (procesul birocratic al conferinei, consultrii i
compromisului);
concentrarea autoritii;
formalism i ritualism.

4.2.4. Practici organizaionale neproductive. Legea lui Parkinson

PAG.108
Legea lui Parkinson se refer la modul n care dezvoltarea birocraiilor
genereaz apariia unor practici organizaionale neproductive. n analiza sa , C. N.
Parkinson (1957) pornete de la observaia c n organizaiile birocratice nu exist o
relaie ntre activitatea ce trebuie realizat i mrimea personalului angajat s o
ndeplineasc. Aceasta nseamn c dezvoltarea ierarhiilor administrative poate fi
independent de activitatea ce trebuie realizat. Pentru a explica acest fenomen, autorul
propune legea lui Parkinson, conform creia activitatea se dilat astfel nct s
acopere timpul disponibil pentru realizarea ei.
PAG. 109
Legea multiplicrii subordonailor. Parkinson a ncercat s demonstreze c nu
exist nici o mprejurare n istoria administraiei n care un funcionar care se simte
extenuat, la un moment dat, de munca excesiv pe care o are de ndeplinit, pus n situaia
de a alege ntre urmtoarele trei variante: 1) s demisioneze; 2) s solicite ajutorul unui

15

coleg; 3) s solicite asistena a doi subordonai s n-o aleag pe ultima (care este cea
mai avantajoas pentru el; deoarece n primul caz i pierde drepturile de pensie, iar n al
doilea caz i scad ansele la promovare prin numirea unui rival).
PAG. 110
Legea multiplicrii muncii. ncercnd s arunce un cerc de lumin asupra
cancerului practicilor organizaionale neproductive, Parkinson se refer la tendina de
cretere a birocrailor nu ca urmare a faptului c funcionarii i asum noi sarcini sau
responsabiliti, ci datorit faptului c ei trebuie s par n permanen ocupai, astfel
nct s nu mai primeasc alte sarcini. De fapt ei inventeaz sarcini de munc fr nici o
justificare real, doar pentru a-i spori numrul de subordonai pe care apoi s-i
controleze i supravegheze. Acetia i ocup timpul completnd dosare sau scriind note
sau rapoarte pentru superiorii lor.
PAG. 111
ntr-o structur birocratic ne putem atepta la o cretere a numrului de personal
conform formulei:
2k + p
x=
n
unde k este numrul personalului ce urmrete promovarea prin numirea unor
subordonai; p reprezint diferena deintre vrsta angajrii i cea a pensionrii; m numrul
orelor de munc consacrate de o persoan pentru rezolvarea sarcinilor curente de munc;
n numrul de uniti efectiv administrate.
4.3. Viitorul birocraiei: extindere sau prbuire?
PAG. 113
Desigur la aceast ntrebare nu se poate da un singur rspuns i, cu att mai puin,
unul universal acceptat. Unii autori afirm c necesitatea adecvrii structurilor
organizaionale la cerinele societii moderne va conduce la nsui sfritul birocraiei.
Astfel nc din 1964 W. Bennis a prezis c n urmtorii 25 50 de ani vom asista
la sfritul birocraiei. n efortul su de a descrie noile tipuri de organizaii, acesta
accentueaz cteva din caracteristicile lor definitorii: organizaiile vor deveni sisteme
temporare, capabile de adaptare i n permenent schimbare; vor fi create n jurul
problemelor ce trebuie rezolvate;
PAG. 114
aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care nu se cunosc i au calificri
profesionale diferite. O alt caracteristic ar fi rolul de vergi de legtur ntre diferite
grupuri de proiecte pe care l vor juca directorii i managerii, iar conducerea grupurilor de
specialiti se va realiza ntr-o manier organic dect ntr-una mecanic. Noua structur
este defint de Bennis n mod sintetic ca o structur organic-adaptabil. A. Toffler
converge opiniei lui Bennis cu privire la destinul birocraiei. El consider c noul sistem
organizaional va intra n conflict cu birocraia i o va nlocui.
PAG. 115
Organizaia viitorului este denumit de Toffler ad-hocraie noul tip de organizaie
va genera i un nou tip de om organizaional. Formularea unui rspuns la chestiunea
extinderii sau prbuirii birocraiei trebuie s se bazeze pe considerarea unei mari
varieti de factori sociali i culturali, tehnici i tehnologici.
PAG: 116
Analizele i prediciile cu privire la efectele acestor prezumtivi factori sunt
inevitabil limitate de disponibilitatea redus a informaiilor, de varietatea foarte mare a
factorilor nsi sau de incertitudinea care prefigureaz viitorul social.

16

PAG.122
Capitolul 5: PARTICIPAREA SI CONTROLUL IN ORGANIZATII
5.1.Participare si control. Forme de participare
Conceptul de participare se refera la modul de implicare si integrare a membrilor
organizatiei in procesul de elaborare si adoptare a deciziilor.Implicarea reprezinta nivelul
subiectiv al participarii, referindu-se la motivele sau factorii determinanti ai actiunilor, la
atitudinile, interesele sau cunostintele, ideologiile, valorile sau credintele care sunt
activate in orientarea generala a unei persoane.
Considerarea nivelului subiectiv al participarii este extrem de importanta intrucat,
reflectand setul de valori, dorinte, asteptari, interese ce determina o persoana sa actioneze
intr-o directie sau alta, ofera un mijloc important pentru intelegerea si
decodificarea planurilor personale sau fortelor motivatoare ce se afla in spatele
diferitelor stiluri de genul carierismului, detasarii dsu aventurii care care confera
specificate vietii organizationale (Morgan, 1986).
PAG.123
Un prim mod de abordare identifica participarea cu egalizarea puterii.Ipoteza
egalizarii puterii este specifica considerarii acesteia ca un joc de suma nul care implica
faptul ca eventuala crestere a gradului de control si participare ar presupune preluarea
puterii de la nivelurile superioare ale conducerii si transferarea ei nivelurilor inferioare
din ierarhia organizationala, ceea ce conduce, intr-o anumita masura, la egalizarea puterii.
PAG.124
Un al doilea tip de abordare sustine ideea ca participarea poate conduce de fapt la
diferentierea puterii in organizatii.Aceasta perspectiva a participarii si democratiei isi are
originea in teoria lui Robert Michels cu privire la contradictia specifica societatilor
moderne dintre birocratie pe de o parte si democratie pe alta parte.
PAG.125
Un al treilea mod de abordare identifica participarea si democratia cu
permisivitate, in spiritul argumentelor aduse de literatura clasica cu privire la libertate.
PAG.128
Participarea poate fi analizata atat din punct de vedere al intensitatii sau gradului
in care se realizeaza, cat si din perspectiva formelor variate in care se poate exprima.
Considerarea formelor de manifestare a participarii ofera, intr-o anumita masura, premisa
unor posibile distinctii cu privire la intensitatea sau gradul ei de realizare.
Din punct de vedere al gradului de structurare, participarea poate fi formala sau
informala..Participarea informala este spontana, flexibila, lipsita de un cadru oficial de
manifestare.
O alta distinctie care reflecta doua forme posibile de manifestare este cea dintre
participarea directa si participarea indirecta. Participarea directa presupune implicarea
tuturor membrilor organizatiei in procesul decizional ce vizeaza in principal contextul sau
conditiile ce le afecteaza viata de munca. Participarea indirecta se aplica in orice situatie
in care angajatii isi aleg reprezentantii care sa le sustina interesele prin influentarea sau
integrarea in activitati specifice conucerii. Membrii organizatiei sunt alesi si numiti in
organisme de genul grupurilor consultative, consiliilor sau comitetelor muncitoresti.
PAG.129
Importanta participarii directe este accentuata intr-o mare masura de sindicate, iar
uneori chiar de conducatori sau patroni.
PAG.130

17

In functie de gradul sa de vizibilitate, participarea poate fi manifesta sau latenta.

Participarea manifesta este aceea in care indivizii se anggajeaza comportemental in
actiuni sau mecanisme prin care este facut cat mai vizibil activismul social.
PAG.131
Participarea manifesta si cea latenta nu trebuie considerate iremediabil izolate sau
opuse. Mai degraba ele se situeaza pe un continuum unitar al participarii la nivelul vizibil
(manifest) la cel invizibil (latent). Participarea manifesta poate fi expresia dorintei de
angajare si integrare a individului in sisteme si mecanisme participative, dar poate fi
generata si de insusi modul in care este organizata si functioneaza structura
organizationala.In plan structural participarea manifesta va fi inlocuita de marginalizarea,
iar in plan individual participarea latenta va lua forma apatiei.
PAG.134
5.2.Sisteme de participare formala
Exista trei ratiuni majore pentru care organizatiile si conducerea acestora
manifesta interes in proiectarea si angajarea unor sisteme de participare a membrilor de
rand in procesul decizional :
a) presiunea sindicatelor ;
b) cerine legislative ;
c) dorinta de a intari motivatia si a creste atasamentul oamenilor fata de munca.
PAG.135
Abodarea specifica sindicatelor a condus la statuarea negocierii colective ca
forma majora de participare. O a doua modalitate importanta de crestere a participarii este
oferita de sistemele legale, numite astfel datorita structurii lor de tip legislativ, definita si
revendicata prin lege in societatiile respective.
Un alt sistem important de participare este reprezentat de proiectele consultative
sau comitetele de cooperare care se refera la posibilitatea consultarii intre conducere si
angajati intr-o serie de probleme care nu intra in sfera negocierii colective. Consultarea
implica o forma de cooperare prin care coneducerea accepta formularea unor propunerii
si sugestii de catre salariati sau reprezentantii acestora fara ca aceasta sa fie determinata
de presiuni legislative sau de alte tipuri de constrangeri formale.
Definita simplu, negocierea colectiva este o modalitate prin care cel putin doua
grupuri sau parti cu interese diferite stabilesc in mod voluntar un cadru de discutie si
decizie asupra unor probleme de importanta majora pentru ambele parti. Exsita cateva
caracteristici relevante pentru definirea procesului de negociere colectiva .
In primul rand, in cadrul procesului de negociere, accentul este pus pe actiunea
colectiva si nu pe cea individuala.Totusi,actiunea colectiva trebuie inteleasa ca
reprezentand o manifestare fie a relatiilor de competitie,fie a celor de cooperare PAG.136
Cu toate ca scopul declarat al oricarei forme de negociere colectiva este acela de a se
obtine o intelegere, un acord sau o conventie acceptabila pentru toti participantii, accentul
fiind deci pus pe relatiile de cooperare, intrucat intersele partilor implicate nu sunt
identice si este posibil sa apara si relatii de competitie determinate de conflictul de
interese.O a doua caracteristica a procesului de negociere colectiva se refera la
preocuparea partilor implicate pentru stabilirea atat a conditiilor de munca cat si
aspectelor procentuale, respectiv a regulilor de conduita in relatiile dintre sindicate si
conducere.
PAG.138

18

Procesul negocierii colective nu este rupt de contextul organizational si social in

care acesta se desfasoara.Acordurile intelegerilor ce se obtin prin negociere, ca si masura
in care aceasta implica participarea reala a personalului managerial la procesul decizional
depind, din punct de vedere organizational, de cel putin doua conditii :
a)gradul de incredere reciproca existent intre partile implicate in proces ;
PAG.139
b)autoritatea detinuta de fiecare grupare pentru sustinerea propriilor interese.
O alta conditie determinanta pentru relatiile dintre conducere si sindicate in procesul
negocierii aduce in discutie problema autoritatii si puterii, respectiv a capacitatii de a
actiona unilateral pentru obtinerea unor schimbari.Gradul in care partile negociatoare
decid sa-si foloseasca resursele puterii depinde de cativa factori :
a)gradul de dependenta dintre parti ;
b)gradul de incredre manifesta in relatiile dintre negociatori ;
c)gradul de constrangere a sanctiunilior disponibile.
PAG.143
Sistemele legale de paticipare se refera la statuarea unor forme de reprezentare a
membrilor organizatiei in consiliile sau comitetele de conducere ale organizatiei si unde
deciziile sa iau prin vot. Cele mai multe sisteme sunt definite prin lege in societatile
respective i sunt deci legate in acest sens (Tannenbaum,1976).
S-ar putea vorbi chiar de un continuum al participarii in care o extrema ar putea fi
reprezentata de sistemele de organizare tip Kibbutz din Israel sau coperativele
Mondragon din Spania, respectiv alternativele de organizare americane ESOP (programul
de participare a angajailor ca acionari).
PAG.144
Kibbutzurile au aparut in urma cu aproximativ 80 de ani, primul fiind construit in
1909, sub forma comunitatilor agricole, insa ele include in present peste 300 de
intreprinderi industriale care furnizeaza 6,8% din intreaga productie a Israelului.Din
punct de vedere formal, Kibbutzul este un tip de proprietate comuna intrucat forma legala
aleasa de comunitatile respective este cea a unei societati commune, asa cum a fost
definite prin Ordinul Societatii Comune din 1933. Conform statutului sau, Kibbutzul
respinge ideea oricarui tip de proprietate privata, accentuand ca scopul sau nu este cel
economic, ci cel ideologic.
PAG.156
Sistemele consultative reprezinta o alta modalitate de introducere a participarii
determinate in principal de o abordare mai deschisa a conducerii cu privire la necesitatea
cresterii motivatiei si atasamentului oamenilor fata de munca si organizatie.Sistemele
consultative implica diferite forme de cooperare prin care conducerea accepta formularea
unor propuneri si sugestii din partea angajatilor.
PAG.157
Cea mai simpla forma a sistemelor consultative de participare este reprezentata de
casuta pentru sugestii, desemnata a oferi o modalitate prin care orice angajat poate face
o sugestie care va fi evaluata de consucere si , in cazul acceptarii ei, va fi implementata.
O alta forma a proiectelor de sugestii, ce implica un grad crescut de participare,
este reprezentata de asa-numitele comitete de cooperare care accentueaza necesitatea
colaborarii si consultarii regulate dintre conducere si angajati, in special cu privire la
problemele legate de crestrea productivitatii.
PAG.158
Un alt sistem de participare este reprezentat de asa-numita consultare a
muncitorilor din ateliere ide dezvoltata prin anii 60 ca reactie a managementului la
perspectivele deschise de miscarea relatiilor umane.
PAG.161
5.3.Variabilele contextuale si factori explicativi ai participarii

19

Principalele variabile explicative pentru modul de organizare si practicare a

relatiilor si actiunilor participative pot fi definite prin referire la :
a)factorii macrostructurali sau constrangerile mediului(valori culturale si ideologii,
caracteristicile sistemului politic si legislative, etc.)
b)factorii organizationali structurali (marimea organizatiei, grad de formalizare, interval
si mecanisme de control, diferentiere verticala si functionala, etc.) si cognitivi-atudinali
(cunostinte, deprinderi, atitusdini fata de participare)
c)factori personali (experienta individuala, perceptii, tip de motivatie,valori, credinte,
etc.)
PAG.164
Un alt factor determinant pentru adoptarea si implementarea diferitelor forme de
participare se refera la caracteristicile sistemului politic si legislativ.Astfel, se considera
ca, daca strategiile politice sunt strans legate de ideologiile dominante, legislatia are o
importanta majora in intelegera originilor institutiilor reprezentative.
Un alt factor considerat a influenta adoptarea si efectele diferitelor sistemelor
participative se refera la variatiile structurilor politice si economice.
PAG.166
Cel mai frecvent si mai cunoscut model participativ este cel in care controlul se
realizeaza in timpul procesului de schimbare.
Pe langa factorii macrostructurali, participarea este influentata si de o serie de
variabile organizationale. Dintre acestea, factorii sau determinantii structurali sunt
considerati a avea mai mult un efect rezidual..
Capitolul 6: CONFLICTUL IN ORGANIZATII
PAG.173
6.1.Trei perspective assupra conflictului
Modul de abordare a conflictului se realizeaza in principal din tre perspective
diferite :integrativa, plurarista si radicala. Perspectiva integrativa este sustinuta de
promotorii relatiilor umane si abordeaza organizatia ca un cadru unitarde referinta,
considerand conflictul ca o bresa in climatul normal si sanatosal organizatiei.
Perspectiva plurarista accentueaza caracterul multiplu al intereselor, conflictelor si
surselor de putere ce definesc organizatia, considerand conflictul ca inevitabil si chiar
dezirabil in conditiile abordarii lui adecvate. Perspectiva radicala evidentiaza caracterul
contradictoriu al intereselor de clasa, considerand conflictul organizational ca o
reflectare a conflictului de clasa de la nivel social.
Perspectiva integrativa sau a relatiilor umane tinde sa considere conflictul ca un
lucru rau, determinat de lipsa intelegerii, increderii si deschiderii dintre oameni sau a
posibilelor disfunctionalitati ce apar in comunicarea dintre ei.
PAG.175
Perspectiva pluralista, in opozitie cu cea unitara, admite inevitabilitatea si
dezirabilitatea conflictului.Premisa de baza a acestei abordari porneste de la constatarea
caracterului limitat al resurselor, fie ca este vorba de cele strict materiale, fie din cele
referitoare la status, privilegii, putere. Perspectiva plurarista, spre deosebire de cea
unitara, accentueaza atat importanta conflictului pentru viata sociala si organizationala
cat si, sau mai ales, necesitatea descoperirii unor modalitati eficiente de abordare si
directionare a lui in sensul indeplinirii unei functionalitati pozitive.
PAG.176

20

Perspectiva radicala asupra conflictului porneste de la un cadru de referinta mai larg,

ce vizeaza antagonismul interesele de clasa si distributia inegala a puterii la nivelul
societatii in ansamblu.
PAG.179
6.2. Surse si forme de manifestare ale conflictului
Conform perspectivei unitare, sursele conflictului organizational ar fi de
determinate de :perceptii si interpretari gresite ; lipsa unei comunicari deschise si oneste ;
existenta unui climat de neincredere intre oameni ; competitie ; agresivitate.
Imaginile din oglinda reprezinta o alta forma de manifetare a perceptiilor
gresite.Aceasta formulare semnifica faptul ca grupurile aflate in situatii conflictuale tind
sa impartaseasca aceleasi perceptii eronate unul despre cealalt.
Evidentierea surselor si modului de derulare a unor situatii conflictuale a confirmat
inca odata ca abordarea problematicii conflictului exclusiv dintr-o perspectiva sau alta
reprezinta o simplificare a unei realitati extrem de complicate.
Se poate afirma ca indiferent de forma de manifestare, sursele conflictelor sunt
determinate de o incompatibilitatea reala sau perceputa a interselor si scopurilor partilor
oponente.Ele pot fi personale, impersonale sau intre grupurii si categorii sociale si
totodata proprietatea transformarii sau convertirii dintr-un tip anume in altul.Daca
perspectiva unitara este centrata pe analiza factorilor psihosociali responsabili pentru
aparitia conflictelor, perspectiva plurarista si cea radicala accentueaza functionalitatea si
caracterul benefic al prezentei conflictelor.Indiferent de modul de interpretare a surselor
conflictelor, aparitia si prezenta lor in cadrul organizatiilor si societatii este
inevitabila.Problema care se pune ste cea a modului de confruntare cu acestea, respectiv a
tehnicilor de solutionare a conflictelor.
PAG.190
6.3.Tehnici de solutionare a conflictelor
n cadrul perspectivei unitare, unele tehnici i propun prevenirea conflictelor
prin dezvoltarea capacitilor diagnostice, pe cnd altele sunt desemnate s rezolve
conflictele deja produse prin dezvoltarea capacitilor curative. Black, Shepard i Mouton
(1964) propun tehnica de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de
cooperare ntre grupuri oponente, ntr-o situaie de rezolvare a unei probleme. Ei
sugereaz c aceast tehnic poate fi aplicat i n relaiile de cooperare dintre
management i sindicat.
PAG. 191
Tehnica propus de cei trei cercettori este desemnat s reduc percepiile
greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele de ncredere ntre
membrii grupului oponent. Abordarea lor implic cinci faze :
1. cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea
relaiilor dintre ele ;
2. grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile
despre propriul grup sau despre cellalt ;
3. grupurile se ntlnescc i un reprezentant al fiecruia prezint n faa
tuturor modul n care i-au formulat percepiile ;
4. grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele ct i
similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt grup. Cu

21

ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere att motivele pentru care
fiecare grup vede lucrurile diferit ct i modalitile de rezolvare ;
5. grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns
cu privire la existena percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot fi
reduse.
O alt strategie de prevenire sau reducere a conflictului prin accentuarea
cooperriiare n vedere creterea ncrederii ntre membri grupurilor oponente. S.
Lindskold (1978) sugereaz totui c reducerea conflictului prin creterea ncrederii poate
fi obinut doar ntr-un mod gradual.
PAG. 192
O tehnic intersant de solutionare a conflictului prin cooperare este cunoscuta
sub formularea de ipoteza conflictului.Ea porneste de la premisa ca perceptiile gresite pe
care si le formeaza grupurile unele despre altele pot fi clarificate sau limpezite prin
stabilirea unor legaturi sau contacte intre ele.
PAG. 193
Sherif (1953) propune o alt tehnic de soluionare a conflictului cea a scopurilor
supraordonate, care presupune stabilirea unor scopuri importante pentru ambele pri,
dar care nu pot fi atinse dect prin unirea eforturilor i resursele fiecrui grup n parte cu
ale celuilalt.
O alt tehnic de reducere sau soluionare a conflictului aduce n discuie rolul
conciliatorului sau al prii a treia R. Walton (1969).
PAG. 195
Se prefigureaza cinci strategii sau stiluri importante de confruntare cu conflictul,
pe baza carora pot fi analizate si tehnicile de solutionare a acestuia :
PAG.196
1.
Reprimarea adversarului reprezinta o strategie de manuire a conflictului
prin folosirea abuziva a autoritatii. Principiul angajat intr-o astfel de strategie se
bazeaza pe paradigma invingator-invins si revendicarea obedientei fata de
autoritate. Indepartarea sau suprimarea conflictului poate fi obtinuta prin
formulari de genul asta nu e treaba ta. Este evident ca centrarea pe dorinta de a
fi invingatorexclude alternativa cautarii unei solutii valide.
2.
O alta strategie este cea de aplanare a conflictului prin flatare.
Promovarea armoniei si unitatii prin sacrificarea convingerilor personale ale
intelegerii semnificatiei divergentelor va descreste probabilitatea de obtinere a
unor solutii adecvate.
3.
Expectativa fata de situatiile care provoaca controverse, dezacorduri sau
divergente reprezinta o strategie de supravietuire in confruntarea cu situatii
conflictuale.
4.
O alta strategie de confruntare cu conflictul porneste de la supozitia ca
exista intotdeauna o cale de mijloc pentru rezolvarea deferendelor.In cadrul
acestei strategii dezacordurile sunt rezolvate prin negocierea unei solutii de
compromis. Compromisul inseamna de fapt o solutie superficiala de impacare
a tuturor punctelor de vedere prin sacrificarea convingerilor si chiar a
rationalitatii.
5.
O ultima strategie implica solutionarea conflictului prin evaluare
obiectiva a dezacordurilor, punctelor de vedere si opiniilor diferite sau
contradictorii.

22

PAG. 200
Analiznd diferite tehnici ale managementului de soluionare a conflictului, K.W,
Thomas (1976) ajunge la definirea a cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin urmtoarele
caracteristici comportamentale :
Evitarea conflictului reprezinta o tehnica de solutionare ce implica :ignorarea
conflictului in speranta ca va dispare ;inabusirea conflictului prin invocarea unei strategii
lente si rezolvare ;evitarea conflictului prin revendicarea discretiei;aplelul la regulile
birocratice ca sursa de rezolvare a conflictului.
Compromisul se realizeaza de obicei prin :negociere ; cautarea unor tranzactii si
acorduri ; gasirea unor solutii satisfacatoare sau acceptabile.
Competitia presupune :crearea unor situatii de tipul castig-pierdere; folosirea
rivalitatii; folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte parti; fortarea
supunerii.
Adaptarea implica :acceptatea concesiile ; respect si ingaduinta.
Colaborarea se obtine prin :demonstrarea dorintei de rezolvare a problemei ;
confruntarea punctelor de vedere diferite si impartasirea ideilor si informatiilor ; cautarea
unor solutii integratoare ; gasirea situatiilor prin care toti pot castiga ; considerarea
problemelor si conflictelor ca stimulative.
Partea III : CONDUCEREA ORGANIZAIILOR
PAG. 207
Capitolul 7: FUNCII ALE CONDUCERII
7.1. Organizarea
Una dintre funciile importante ale conducerii organizaiei se refer la dezvoltarea
unei structuri formale care s faciliteze integrarea i coordonarea tuturor resurselor
disponibile (umane i tehnice) n vederea realizrii eficiente a obiectivelor
organizaionale. Aceasta este funcia organizrii, care definete, n esen, procesul de
stabilire a mijloacelor care s contribuie la atingerea scopurilor organizaiei.
PAG 208
Organizarea presupune:
1. specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor
obiective;
2. gruparea activitilor ntr-o structur logic, coerent;
3. distribuirea sarcinilor specifice de munc membrilor organizaiei n
conformitate cu capacitile i competenele acestora de a le ndeplini eficient;
4. determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre
membri organizaiei astfel nct s se asigure un effort concertat pentru
realizarea obiectivelor propuse;
5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, respectiv a condiiilor de
munc prin care se va influena modul de realizare a sarcinilor.
Este evident c premisa oricrui proces de organizare se refer la definirea clar i
precis a tipurilor de activiti care vor conduce la realizarea obiectivelor organizaionale.
Toate celelalte etape ale procesului de organizare sunt dependente de modul de
ndeplinire a acestui obiectiv fundamental. De aceea principiul de baz al organizrii este
cel al funcionalizrii, ceea ce nseamn c orice organizaie trebuie construit n jurul

23

activitii ce trebuie realizat i nu n jurul indivizilor sau grupurilor de indivizi (Scanlan,

1973, p. 181). Astfel organizaia se centreaz n primul rnd pe activitile ce trebuie
realizate apoi pe persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. ntr-o organizaie poate
exista un grad nalt de mobilitate a oamenilor; n acelai timp nu este de conceput ca
membri nou venii s se comporte n spiritul predecesorilor lor.
7.1.1. Structura relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate.
PAG. 209
Orice organizaie se bazeaz pe un anumit sistem de autoritate i responsabilitate,
un alt obiectiv important al procesului de organizare se refer la modul de distribuire a
autoritii, puterii, rspunderii i responsabilitii n rndul membrilor organizaiei.
Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita
subordonailor s se supun acestora pentru realizarea scopurilor organizaionale. Ea se
refer la:
1. a lua decizii n sfera propriului domeniu de activitate i
competen;
2. a formula sarcini subordonailor;
3. a solicita realizarea unor performane satisfctoare din partea
subordonailor.
Autoritatea unui conductor de a decide i a ordona este considerat formal deoarece i
este conferit acestuia n virtutea funciei pe care o ocup n structura ierarhic a
organizaiei. Acest tip de autoritate implic un anumit grad de acceptare din partea
subordonailor. Procesul prin care o persoan consimte s fie condus prin deciziile luate
de alii se numete legitimitate (Scanlan, 1973).
PAG. 210
Puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena
comportamentul altora chiar mpotriva voinei acestora. Dac autoritatea presupune un
anumit grad de consimmnt, puterea se poate dispersa de aceast condiie i poate fi
impus prin diferite mijloace coercitive. Puterea unui conductor poate fi exercitat prin
manipularea strict a unui sistem de recompense i sanciuni care au menirea de a
controla comportamentul subordonailor n sensul dorit de conductor. Este evident c o
conducere bazat pe putere va determina consecine nefaste din punct de vedere al
eficienei organizaionale, genernd din partea persoanelor supuse unui astfel de sistem
diferite strategii de autoprotejare (sabotaj, limitare deliberat a standardelor de
productivitate, revolt deschis, prsirea organizaiei .a.).
PAG.211
Problema autoritii ntr-o organizaie este analizat i din perspectiva relaiilor de
autoritate care se stabilesc ntre diferitele categorii de membri ai organizaiei. Din acest
punct de vedere, autoritatea poate fi clasificat n trei mari tipuri:
1. autoritate direct (line authority) este tipul de autoritate specific persoanelor care
se afl n diferite poziii de conducere i care dau ordine i instruciuni subordonailor
direct. Traiectul este descendent, dinspre vrful ierarhirei spre baz, persoanele
investite sunt i cele care poart responsabilitatea direct pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaionale;
2. autoritatea auxiliar (staff authority) specific personalulului care are rolul de a
facilita n mod indirect realizarea obiectivelor organizaionale (colectarea, analizarea
i sintetizarea informaiilor pentru conducerea superioar, asisten i consultan n
politici de personal, a cercetrii pieei .a.) fiind limitat la domeniul specific de

24

activitate al personalului respectiv.

PAG.212
Diferenierea cu privire la gradul de autoritate specific fiecrei categorii de personal a
condus la apariia aa numitului conflict ntre personalul de baz (considerat de
prim mn) i cel auxiliar ( privit de sus i deseori perceput ca depindu-i
gradul de autoritate). n fapt, acest conflict este creat de modul de raportare a fiecreia
dintre cele dou categorii de personal la statusul, rolul i imprtana celeilalte n
structura organizaionale. A.Gouldner (1959) afirm cu privire la conflictul ntre
personalul de baz i cel auxiliar c una dintre cele mai profunde tensiuni n
organizaia modern, deseori exprimat ca un conflict ntre grupurile de baz i cele
auxiliare, deriv din divergena a dou tipuri de autoriti autoritatea legitimizat de
funcia deinut i autoritatea bazat pe competen profesional (pag. 414). n fapt,
acest conflict este creat de modul de raportare a fiecreia dintre cele dou categorii de
personal la statusul, rolul i importana celeilalte n cadrul structurii organizaionale.
PAG.213
R. Hogetts (1980) ofer cteva soluii de rezolare a acestuia apelnd la mbuntirea
procesului de comunicare:
contientizarea personalului de baz n ceea ce privete
asistarea celui auxiliar n realizarea obiectivelor. Acesta trebuie
ncurajat n realizarea unor expertize ori de cte ori este nevoie;
contientizarea acestuia din urm c sarcina sa este de a
recomanda i oferi sfaturi, nu ordine;
explicarea planurilor i ideilor personalului auxiliar i nu
inerea lor la distan;
specialitii ar trebui s urmeze principiul conform cruia
atunci cnd este oferit o soluie sau o recomandare conductorului de
drept, acesta poate fie s o aprobe, fie s o resping.
PAG.214
3. autoritatea funcional autoritatea desemnat unei persoane sau departament ntro anumit faz a procesului de nde linire a unor activiti sau obiective ce sunt
specifice altor persoane sau departamente. Dei se considera c acest tip de autoritate
funcionalcontribuie la eficiena interorganizaional., dac este corect exercitat se
recomand s fie limitat la situaiile care o revendic imperios, pentru a preveni
subminarea sau deteriorarea complet a autoritii conductorului asupra propriului
sector de activitate sau departament. Condiiile i cerinele care impun folosirea
acestui tip de autoritate sunt:
autoritatea funcional trebuie acordat numai celor care
dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate;
pentru a nu submina autoritatea conductorului legitim,
trebuie limitat la instruciuni privind cum i cnd trebuie realizate
anumite sarcini i nu extins la recomandri privind cine, ce i unde s
le realizeze ;
ea trebuie descris ntr-o form redactat i nu verbal;
nimeni nu trebuie investit cu acest tip de autoritate ntr-un
alt departament fr ncunotiinarea prealabil a conductorului
acestuia
cu
privire
la
decizia
respectiv;
PAG. 215
25

 conductorul departamentului trebuie informat n

permanen de persoana investit cu privire la instruciunile i
cerinele acesteia fa,de personalul departamentului respectiv.( cf.
Hodgetts, 1980).
Delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie
subordonailor sarcini de munc mpreun cu realizarea lor. Lipsa total de delegare a
autoritii ntr-o organizaie ar conduce, n extremis, la situaia n care nimeni nu ar avea
nimic de fcut. De aceea problema delegrii autoritii se refer la gradul n care este sau
trebuie s fie delegat i nu la necesitatea de a fi sau a nu fi delegat.
PAG. 216
Un conductor care nu deleg autoritatea va acumula de-a lungul timpului din ce
n ce mai multe sarcini de rezolvat sau decizii de luat care l vor determina s-i consume
ntreaga energie prin implicarea, n munca de detaliu, rutinier. Nu doar conductorii
opun rezisten la delegarea autoritii, dar i subordonaii refuz de multe ori s o
accepte.
PAG. 217
Subordonaii care doresc s exercite autoritate, fie i vor ncuraja eful s le-o
delege, fie o vor prelua pur i simplu n realizarea sarcinilor.
Responsabilitatea se refer la datoria sau bligaia oricrui membru al unei
organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ca i-au fost ncredinate. PAG. 218
Rspunderea se refer la faptul c fiecare persoan creia I s-a dat autoritate
trebuie s recunoasc c superiorul acesteia va judeca calitatea performanei sale.
Rspunderea ca i responsabilitatea nu pot fi delegate. Cernele abordrilor manageriale
cu privire la rspundere sunt:
1. autoritatea i responsabilitatea trebuie desemnate n mod clar i
precis;
PAG. 219
2. subordonaii trebuie s se supun strict directivelor i comenzilor
primite de la superiori(un act de nesupunere sau insubordonare poate fi
considerat ca o grav ofens adus organizaiei, ofens ce poate fi penalizat
prin concediere);
3. necesitatea subordonrii stricte dicteaz i un interval de control
limitat, respectiv un numr limit de subordonai ce rspund direct n faa
unui superior;
4. subordonaii trebuie ncurajai s fie loiali organizaiei i
superiorilor ;
PAG. 220
5. este accentuat necesitatea sistemelor formale disciplinare pentru
ntrirea rspunderii i a subordonrii stricte.
PAG.221
7.1.2. Intervalul de control
Intervalul de control reprezint o alt dimensiune a structurii formale a unei
organizaii i se refer la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla sau
coordona un conductor. n esen, semnificaia inetervalului de control are n vedere

26

efectele acestuia asupra structurii organizaionale generale, a moralului i motivaiei

angajailor, ca i a procesului de luare a deciziilor (Scanlan, 1973).
Majoritatea autorilor clasici au sugerat c pentru obinerea unei funcionri optime
a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa subordonai care s rspund
n faa unui conductor). Graicunas (1937) a susinut c nimeni nu poate coordona
eficient mai mult de apte subordonai, iar E. Dale (1952) aprecia un nivel optim de
control de trei ase subordonai. Cercetrile ulterioare au demonstrat c nu se poate
vorbi de un interval optim de control, potrivit oricrei organizaii.
PAG. 222
Un interval mai mic de control conduce la o piramid nalt a structurii de
organizare, caracterizat printr-un numr mare al nivelurilor de supraveghere i
conducere, pe cnd un interval mare presupune o structur organizaional cu un numr
redus al nivelurilor de conducere. Avantajele unui interval mic de control se refer n
primul rnd la faptul c este creat posibilitatea unui control atent, detaliat i continuu al
subordonailor. Efectele negative sunt: ngrdirea libertii i iniiativei subordonailor n
realizarea sarcinilor i, prin aceasta, scderea moralului i a nivelului general al
motivaiei n munc. De asemenea crete complexitatea problemelor de comunicare i
coordonare datorit multiplicrii numrului de conductori i efortul financiar generat
de cheltuieli suplimentare sub forma salariilor (probleme financiare).
Structura de organizare cu un numr redus al nivelurilor de conducere,
determinat de mrirea intervalului de control stimuleaz iniiativa i crete libertatea de
aciune a subordonailor, conducnd la o maturizare mai rapid a acestora i un climat
motivaional mai nalt, prin delegarea de autoritate i responsabilitate,
PAG. 223
presupune cheltuieli mai mici, comunicare se poate face mai rapid i mai direct n ambele
sensuri, ns ridic o serie de probleme legate de necesitatea unei calificri i competene
crescute a conductorilor. Coordonarea unui numr mai mare de oameni, ca i a unor
domenii mai largi de activitate presupune mai mult spirit de iniiativ i mai mult
competen din partea conductorilor.
R. M. Hodgetts (1980) sugereaz civa factori care ar putea determina mrimea
intervalului de control:
1) tipul de activitate activitile rutiniere, repetative i mai puin
specializate pot fi asociate cu un numr mai mare de subordonai pentru un
conductor. Cele n care sarcinile de munc sunt mai complexe i mai nalt
structurate necesit interaciunea permanent nu numai ntre conductori i
subordonai, dar i ntre membri grupului ca ntreg, i impun o structur cu un
interval mic de control;
2) gradul de instruire i experien al subordonailor cu ct
acetia au o experien i o calificare superioar cu att este mai redus
necesitatea de control permanent din partea conductorului;
3) calitile personale ale conductorului ceea ce pentru unii
conductori poate nsemna o investiie epuizant de energie, pentru alii poate
reprezenta
un
efort
normal.
PAG. 225
Sintetiznd rezultatele cercetrilor realizate pe aceast tem, Joan Woodward a
demonstrat c tehnologia are un rol extrem de important n determinarea intervalului de
control adecvat iar R. M. Hodgetts (1980), propune urmtoarele linii directoare:
intervalul optim de control variaz ntre 5 10 persoane;

27

 n determinarea lui trebuie luate n considerare cheltuielile

implicate att de intervalele mici ct i de cele mari;
pentru o situaie specific trebuie luai n consideraie factori
precum: necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei de munc,
capacitatea de control, natura sarcinii, stabilitatea mediului, msura n care
conductorul dispune de asistena altor persoane.
7.1.3. Centralizare i descentralizare
Centralizarea i descentralizarea se refer la gradul de delegare a datoriilor, puterii
i autoritii dinspre nivelurile superioareale conducerii unei organizaii spre cele
inferioare. Principalele criterii de determinare a gradului de descentralizare a procesului
de luare a deciziilor sunt:
a) numrul (mai mare sau mai mic) de decizii luate la nivelurile de
baz ale ierarhiei organizaionale;
b) gradul de control pe care l realizeaz conducerea superioar cu
privire la deciziile luate de subordonai
c) importana
deciziilor.
PAG.226
n cazul n care numrul deciziilor luate la nivelurile de baz ale ierarhiei
conducerii este mare, dac multe dintre acestea sunt importante i dac exist un grad mic
de control al acestora, atunci organizaia este descentralizat. Reversul acestei situaii
presupune o organizaie centralizat (Hodgetts, 1980).
Rezultatele cercetrilor au demonstrat c decizia cu privire la descentralizare
depinde de considerarea ctorva factori majori:
mrimea i complexitatea organizaiei;
tipul i diversitatea activitilor practicate;
mediul
n
care
funcioneaz
organizaia.
PAG.228
Schematic avantajele i dezavantajele centralizrii i descentralizrii sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZAREA
-

DESCENTRLIZAREA

Asigur uniformitate n modul de

funcionare al unitilor
Conducerea exercit o coordonare
mai eficient i un control mai direct
Asigur decizii uniforme
Elimin ansele de suprapunere a
diferitelor activiti

28

Distribuie
responsabilitatea
i
rspunderea de la nivel general
diferitelor uniti
ncurajeaz
implicarea
i
participarea mai multor oameni la
luarea deciziilor
Faciliteaz procesul de comunicare
Disperseaz puterea i autoritatea n
cadrul ntregii organizaii

PAG. 229
DEZAVANTAJE
CENTRALIZAREA
-

DESCENTRALIZAREA

responsabilitatea
aparine
unui
numr mai mic de conductori
mpovreaz conductorii de la
vrful ierarhiei
concentreaz autoritatea i puterea
n minile unui numr mic de
oameni
limiteaz participarea majoritii
membrilor organizaiei

permite un grad sczut de

uniformitate
cu
privire
la
standardele de funcionare a
unitilor
foreaz responsabilitatea lurii
deciziei unor oameni care nu sunt
interesai
poate crea probleme legate de
coordonarea diferitelor uniti
poate conduce la rivalitate i
competiie
necesit programe de instruire

PAG. 231
7.1.4. Principiile de baz ale organizrii
Principiile de baz ale organizrii sunt:
1. principiul coordonrii se refer la necesitatea identificrii
acelor sisteme i proceduri care s conduc la integrarea coerent att a
resurselor umane ct i a celoer tehnice pentrun re alizarea obiectivelor
organizaionale;
2. principiul
echilibrului
dintre
autoritate,
putere,
responsabilitate i rspundere statueaz necesutatea ca asumarea
responsabilitii s fie asociat cu o delegare corespunztoare a autoritii;
PAG. 232
3. principiul unitii de comand se refer la necesitatea ca
fiecare subordonat s rspund doar n faa unui superior;
4. principiul delegrii serefer la procesul prin care un conductor
desemneaz responsabilitatea, acord autoritatea i solicit rspunderea.
7.2. Procesul de luare a deciziei
A conduce nseamn, n esen a lua decizii.
PAG. 233
Deciziile sunt:
- decizii tactice centrate pe rezolvarea unor probleme minore;
- decizii strategice la care se raporteaz orice analiz a procesului decizional;

29

PAG. 234
7.2.1. Fazele procesului de luare a deciziilor
Orice proces decizional are patru faze distincte:
1. definirea i analizarea problemei reprezint cel mai
importantant pas deoarece de modul n care este definit problema depinde
calitatea deciziei.
PAG. 235
Conductorul trebuie s se centreze pe analiza cauzelor problemei i nu pe
simptomele ei. A lua decizii cu privire la soluionarea deficienelor observate
nseamn fie a te concentra pe problemele vizibile ,de suprafa; fie pe cele de
profunzime responsabile de ceea ce se ntmpl. n primul caz procesul
decizional se bazeaz pe intuiie sau experien, n timp ce n al doilea pe analiz.
A analiza nseamn a te concentra pe studierea tuturor aspectelor implicate n
modul de funcionare a ntregii organizaii i a identifica problema real.
Problema real nseamn descoperirea factorului critic. Al doilea pas se refer
la determinarea condiiilor necesare pentru soluionarea problemei;
PAG. 236 Deci, cele mai importante cerine pentru definirea problemei sunt:
formularea problemei corecte pentru a identifica problema real i determinarea
condiiilor necesare pentru soluionarea ei. Odat definit, urmeaz analizarea ei,
respectiv
clasificarea
acesteia
i
colectarea
datelor.
PAG. 239
2. formularea i evaluarea soluiilor alternative odat ce
problema a fost corect definit i analizat, decidentul va trebui s identifice i
apoi s analizeze ansele diferitelor alternative.
PAG.240
Avnd n vedere c oamenii tind s gndeasc n anumite tipare pe care le
consider i ca adevrate , devine evident c premisa cea mai important pentru
calitatea deciziei se refer la creativitatea decidentului, capacitatea lui de a
explora i imagina soluii alternative. Al doilea pas l reprezint evaluarea lor.
Aceast problem se pune indiferent dac este vorba de una sau mai multe,
ntruct prin evaluare decidentul trebuie s cntreasc avantajele i
dezavantajele fiecrui curs posibil de aciune, s-i determine consecinele sau
modul
n
care
va
contribui
la
o
soluie
satisfctoare.
PAG. 241
3. alegerea celei mai bune alternative etapa n care, pe baza
evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag soluia
considerat a contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei;
PAG. 242
4. implementarea deciziei cu privire la cursul aciunii ce trebuie
urmat faza postdecizional, n fapt soluia aleas de decident pentru
rezolvarea problemei va deveni cu adevrat o decizie atunci cnd va fi pus n
practic.
7.2.2. Participarea n procesul de luare a deciziei
PAG. 244

30

Termenul de participare se refer, n general, la implicarea celor ce nu fac parte

din conducere la procesul de luare a deciziei. Institutul Britanic de Management (1977)
definete participarea ca fiind practica prin care angajaii iau parte la deciziile conducerii
i care se bazeaz pe presupusa existen a unei comuniti de interese ale angajailor i
conducerii n promovarea planurilor pe termen lung ale ntreprinderii i a celor care
lucreaz n ea (Aprud G. A. Cole, 1988, p.435).
ntr-o formulare simpl conceptul de participare se refer la disponibilitatea
anselor i a gradului de implicare a membrilor de rnd dintr-o organizaie n procesul de
luare a deciziei.
PAG. 246
Cteva din condiiile n funcie de care pot fi determinate att gradul de
participare, ct i posibilele efecte pe care lae va prducefolosire ei sunt:
- tipul de decizie modul n care acesta va afecta oamenii ce
urmez s o aplice ;
- timpul disponibil pentru elaborarea unei decizii (caracter de
urgen factor presant riscul pierderii deciziei participative);
- posibilitile de informare aspectele ce le afecteaz activitatea
i rolul lor n organizaie.
PAG. 247
Cele mai utilizate forme de comunicare sunt:
- ntlnirile de grup dou variante: edine operative i adunri
colective. Iniiativa convocrii edinelor de lucru aparine conducerii; scopul
este de a transmite angajailor o serie de informaii sau a le expune o problem
(mai degrab de a informa dect de a consulta). Adunrile colective sunt
organizate pentru discutarea diferitelor opinii i puncte de vedere;
PAG. 248
- brifingurile reprezint o form direct, informal i regulat de
comunicare ntre conductori i colectivele lor de munc. Scopul lor este de a
permite conductorului s transmit informaii relevante pentru subordonaii
si, n mod regulat (de exemplu sptmnal) dar pe baze informale. n astfel
de ntlniri exist posibilitatea explicrii de ctre conductor araiunilor unor
decizii sau evenimente, i nu doar a informrii.

7.2.3. Aciunea i decizia colectiv

PAG. 252
Vreme ndelungat s-a considerat c forma de organizare cu cea mai mare
eficien n planul maximizrii performanelor sociale, economice, tiinifice etc. este
competiia.desidur c i cooperararea era admis, fiind apreciat pentru efectele posibile,
odat cu democratizarea crescnd a relaiilor sociale. Relaiile de cooperare se dezvolt
n condiii de aciune colectiv i, n acest sens se poate vorbi de o problematic teoretic
i practic a acesteia.
Problematica aciuni colective poate fi raportat att la modul de manifestare,
constituire i dezvoltare a relaiilor de cooperare ntre indivizi pentru elaborarea colectiv
de decizii, ct i la relaiile dintre diferite subuniti ale unei organizaii sau chiar dintre
diferite instituii sau sisteme instituionale. Ca atare, problematica aciunii ar putea
include ntrebri de genul:

31

n condiiile existenei unor ageni sociali care dispun de autonomie relativ n

termenii activitilor sau intereselor, atitudinilor sau valorilor individuale, care sunt
mecanismele de coordonare menite s conduc la elaborarea deciziilor colective i la
realizarea
obiectivelor
generale?
PAG. 253
- Care sunt cile i n ce fel armonizarea relaiilor dintre ageni conduc la optimizarea
rezultatelor activitilor menite a contribui la realizarea obiectivelor propuse?
- Ce influen are sistemul integrator n care se constituie relaiile de cooperare asupra
dezvoltrii aciunii colective?
Orice aciune colectiv este o rezultant a coordonrii aciunilor individuale
pentru elaborarea de decizii prin cooperare i pentru realizarea obiectivelor sau
performanelor.
Componentele principale ale unei aciuni colective sunt:
- Agenii individuali;
- Relaiile constituite ntre ageni (relaii de cooperare sau necooperare);
- Obiectivele activitii;
- Aciunile solicitate pentru realizarea obiectivelor.
PAG. 258
Metodele de agregare a aciunilor individuale au limite. Cele mai multe aplicaii
n tiinele sociale le au dezvoltrile care privesc interaciunile de tipul conflictelor
pariale de interese i cele orientate spre ajungerea la decizii colective. Soluionarea unor
astfel de probleme a preocupat mai muli cercettori, prpunndu-se diferite modele.
1. Modelul economic al lui Olson se refer la problema aciunii
colective din perspectiva grupurilor mari de interese (consumatori, pltitori de
impozite etc.), considernd a fi sortit eecului ncercarea de a ajunge la
decizii sau aciuni colective n astfel de condiii. n principiu, un actor social
va contribui la realizarea unui bun colectiv numai n msura n care partea
care-i revine din rezultat este mai mare dect contribuia la realizarea acestuia
(Olson, M., 1962);
PAG. 259
2. Modelul bazat pe teoria matematic a jocurilor a fost elaborat
pornind de la caracterul concurenial al intereselor actorilor implicai ntr-o
situaie comun. Prima ncercare i gsete expresia n binecunoscuta
problem a dilemei prizonierilor formulat de Luce i Raiffa (1957) i
dezvoltat apoi n diferite variante ( Hardin, R., 1971; Rappaport i Chammah,
1965; Harsanyi, J., C., 1966). Acest joc este unul de sum nenul care implic
dou persoane ntre care se stabilesc combinaii posibile de aciuni de tipul
dou cte dou, fr posibilitatea negocierii ntre acestea;
PAG. 261
3. Modelul praxiologic a fost dezvoltat n sensul elaborrii unei
teorii logice a cooperrii, (Popa, 1976; Kotabirsky, 1976), prin stabilirea
unor raporturi teoretice ntre conceptele de eficien social, conduit raional
i scopuri propuse.
7.2.4. Tehnici de cretere a creativitii gndirii i deciziei colective
PAG.263
Cele frecvente tehnici folosite n organizaii pentru creterea creativitii gndirii
i deciziei colective sunt:

32

1. Brainstormingul tehnic prin care participanii la o discuie de grup pentru

elaborarea unei decizii sunt stimulai s-i exprime opiniile i ideile n lipsa unui
sistem de evaluare critic a acestora;
2. Tehnica grupului nominal conceput de A. L. Delberg, Van de Ven i D. H.
Gustafson (1975) ca o modalitate de a ajunge la soluia cea mai bun prin
determinarea matematic a nvingtorului. Regulile acestei proceduri se bazeaz pe
discuia liber ntre membri grupului,
PAG. 264
fiecare dintre acesta trebuind s-i exprime n scris ideile n legtur cu problema de
rezolvat. Urmeaz apoi o discuie n care se solicit fiecruia dintre ei s-i expun
una dintre idei grupului, plednd pentru ea ca un avocat pentru cauza care o
reprezint. Dup ce u fost prezentate toate ideile, grupul le discut i le evalueaz
pentru ca, n final, fiecare idee s fie supus la vot secret;
3. Tehnica Gordon conceput i dezvoltat de W. J. Gordon (1959).
PAG. 265
Cerinele acestei tehnici sunt ca nici un participant s nu cunoasc, cu excepia
liderului grupului, exact natura sau caracteristicile problemei de rezolvat.
Necunoscnd exact sau cunoscnd vag natura problemei, este de ateptat ca membrii
grupului s persevereze n cutarea unor soluii i idei noi. Tehnica gordon specific
att durata edinei (aproximativ trei ore) ct i numrul de participani (cinci
doisprezece persoane);
4. Promovarea controversei tehnic dezvoltat de D. Tjosvold (1982) pentru a
demonstra c n contextul unui climat de cooperare discuiile contradictorii pot
realmente s sporeasc capacitile grupului n luarea deciziei.
7.2.5. Modele i strategii decizionale
PAG.267
Cteva modele mai cunoscute cu privire la strategia de luare a deciziei sunt:
1. Modelul clasic de luare a deciziei - cunoscut sub formulri de genul modelul
raional comprehesiv (Lindblom, 1959; Simon, 1965), al raionalitii certe
(Zamfir, 1990) sau abordarea managerial (Rosenbloom, 1986). Premisa de baz a
strategiei decizionale implicat de acest model pornete de la accentuarea
raionalitii n luarea deciziei. O modalitate de introducere a raionalitii n procesul
decizional este aceea de a proiecta o strategie care s simplifice sarcina decidentului
de a alege cea mai bun alternativ:
PAG. 268
- reducerea numrului de alternative ce trebuie
considerate;
- reducerea numrului de valori ce trebuie evaluate n
alegerea uneia din mai multe alternative disponibile;
- existena unei garanii c decidentul tie s fac o
alegere raional;
- furnizarea unei cantiti suficiente de informaii
pentru selectarea unei alternative.
PAG. 269
2. Modelul planificrii formale comprehesive este un sistem managerial de luarea
deciziei care invoc raionalitatea, considerat ns n sensul economic al termenului,

33

respectiv atingerea sistemastic a scopurilor statuate n termen precii cantitativi

(Mintzberg, 1977).
PAG. 270
George
Steiner (1969), unul dintre principalii iniiatori i promotori ai acestui model de luare
a deciziei argumenteaz c noutatea unei astfel de strategii const n efortul de
stimulare i anticipare a viitorului, considernd totodat necesitatea de adaptare la
schimbrile mediului.
PAG. 271 Acest model
implic o strategie managerial structurat, sistematic de integrare sau coordonare a
unui sistem de decizii anticipative pe baza analizei formale i care este aplicabil n
funcie de condiiile specifice ale organizaiei.
PAG. 272
3. Modelul antreprenorial de luare a deciziei a fost promovat att n lucrrile unor
economiti clasici ct i n cele ale unor autori contemporaani n domeniul
managementului. Iniial, termenul de antreprenor era folosit pentru a desemna
fondatorul unei ntreprinderi al crui rol esenial era acela de a produce i a
comercializa bunuri sau servicii pentru obinerea profitului. Semnificaia original a
termenului a fost ns schimbat prin contribuia unor autori de referin n teoria
managementului (Drucker. P., 1954). Strategia decizional antreprenorial implic nu
numai crearea unor noi firme dar i capacitatea de a le conduce.
PAG. 275
4. Modelul incrementalist de luare a deciziei este definit ca model adaptativ
(Mintzberg, 1977) sau model raional adaptativ (Cyert, R. i March, J., 1963).
Acest model, considerat a fi extrem de compatibil cu abordarea politic a
administraiei publice (Rosembloom, D., 1986), i-a ctigat o mare popularitate prin
publicarea, n anul 1963 a dou lucrri coplementare (Cyert, R. i March, J.;
Lindbloom, C. i Braybrooke, D.) ce vizau tocmai strategia incrementalist de luare a
deciziei. n esen, aceast strategie reprezint o ncercare de racorda principiile
modelului tradiional al omului economic la teoria contemporan a organizaiilor.
7.3. Procesul de motivare a oamenilor n organizaii
PAG. 281
Din punctul de vedere al conducerii unei organizaii, problema esenial a motivaiei
se refer la determinarea mijloacelor prin care membrii organizaiei, fiecare cu propriile
necesiti i cu propria personalitate, pot fi stimulai s contribuie pozitiv i eficient la
ndeplinirea obiectivelor stabilite. Succesul sau eecul activitii de conducere cu privire
la rezolvarea acestei probleme depinde ns, n mare msur, de nelegerea procesului
motivaional care leag necesitile i motivele individuale ale muncii de obiectivele
organizaionale.

7.3.1. Varietatea motivaiilor muncii

PAG. 282
Factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate
circumscriu domeniului motivaiei. Ei sunt deosebit de diveri, putndu-se identifica prin
manifestri cum ar fi trebuinele, atraciile, interesele, convingerile, aspiraiile, visele,
inteniile, tendinele, scopurile, idealurile .a.

34

Una din cele mai cunoscute clasificri ierarhice este cea propus de psihologul
american A. Maslow (1954, 1960). El distinge cinci mari clase de nevoi care sunt dispuse
n urmtoarea ordine:
1.
nevoi fiziologice de hran, adpost, aer, ap etc.;
2.
nevoi de securitate fizic i social protecie fa de factorii
negativi din mediu (foc, accident, insecuritate economic, dependena de alte
persoane etc.)
3.
nevoi de dragoste i apartenen privesc necesitatea de a fi
nconjurat de afeciunea familiei, prietenilor, colegilor ,I de a face parte dintr-un
grup care te accept i, i d comfort psihosocial;
4.
nevoi de afirmare i recunoatere social care se refer la
cerinele de a te privi i a fi privit cu stim de ctre ceilali
5.
nevoi de autoactualizare manifestate prin realizarea i prin
afirmarea liber i independent a propriilor capaciti i talente n contexte
favorabile.
PAG. 283
n concepia lui Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntro clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui nivel superior.
PAG. 284
Pe lng nevoi sau trebuine, motivaia include i ali factori: interese, aspiraii, scopuri
etc. astfel factori diveri au funcii de energizare a activitii i n consecin se prezint
ca motive, adic impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale aciunii.
Pentru a rspunde la ntrebri de genul: de ce o persoan muncete? care este
factorul intern care a propulsat o anumit aciune? cum pot fi crescute intensitatea i
calitatea unei activiti de munc? trebuie s cunoatem elementele componente ale unui
motiv singular i tipologia global a motivaiei muncii.
I.
Elementele componente ale unui motiv singular
PAG.285
Orice motiv, inclusiv unul al muncii, are trei dimensiuni corelate:
- valena rezultat din sistemul de valorificare a muncii de
ctre o persoan i se exprim prin atracie, indiferen sau respingere
afectiv;
- ateptarea rezultat al evalurii de ctre un individ a
posibilitilor sale de a ntreprinde cu succes o activitate;
- instrumentalitatea relevat de msura n care rezultatele
ateptate i obinute conduc la rezultate pozitive sau recompensatoare.
PAG. 286
Fora sau intensitatea unui motiv (IM) rezult din interaciunea valorilor diferite
ale celor trei dimensiuni, respectiv:
IM = V X A X I
II. Tipologia motivaiilor muncii
PAG. 287
Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile
lor cu activitatea la care se refer. Astfel avem motivaie extrinsec exterioar
activitii propriu- zise de munc, sau interioar , care ine de nsi natura muncii
motivaie intrinsec.
1. Motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic, adic vizeaz
dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii: salariu

35

mare, premii i beneficii materiale, promovarea sau dobndirea de poziii ierarhice

suprerioare i influente, prestigiu social i profesional etc. Ele determin angajarea
efectiv n munc, nu fac munca mai atractiv, ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i
nu munca propriu-zis.
PAG. 288
2. Motivele extrinseci negative se manifestprin reacii de respingere sau
aversiune fa consecine neplcute: sanciuni administrative, penalizri economice sau
socio-profesionale (retrogradri, restructurare, concediere), teama de eec, pierdere a
prestigiului, critic blam etc.
Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul lui
specific. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci se prezint ca
valoare care mobilizeaz potenialul uman de inteligen i aciune, ajunge s fie o
trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.
Motivaia intrinsec a muncii are trei surse:
- natura muncii ca activitate;
- finalitatea social a muncii;
PAG. 289
- realizarea propriei persoane.
n principiu, considernd att trebuinele ct i motivele, trebuie remarcate trei
caracteristici ale integrrii lor n sfera motivaiei:
- varietatea;
- continuitatea;
PAG.290
- ierarhia.
7.3.2. Procesul motivrii pentru munc
PAG.291
Problema motivrii const n nelegerea modului de cristalizare continu a
motivaiei de angajare n munc sub presiunea exercitat de diferite condiii. Condiiile
care influeneaz motivaiile pentru munc se structureaz pe patru nivele diferite:
- dezvoltarea personal;
- cultura muncii;
- organizarea i infra structura tehnico-economic;
- situaia de munc.
7.3.3. Motivaie i performan
PAG.297
Considerarea motivaiei este important nu numai ntruct genereaz i stimuleaz
participarea n munc, ci pentru c influeneaz rezultatele sau performanele muncii.
PAG. 298
Pentru a rspunde la ntrebarea care este relaia dintre motivaie i performan?
cel mai adesea se invoc intensitatea motivaiei, ntruct ntre aceasta i randamentul
muncii s-ar stabili un raport de proporionalitate.
Din perspectiva conducerii organizaiilor este necesar considerarea raporturilor
dintre tipurile de motive i performan. acestea tind s se orienteze n urmtoarele
direcii relevante pentru conducerea organizaiilor:
- motvaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile
n timp dect motivaiile extrinseci;
PAG. 299

36

- motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman

dect cele extrinseci negative;
PAG.300
- autocontrolul contient i permanent al persoanei joac un rol
important n producerea i meninerea unei stri optime;
PAG. 301
- performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a
orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc.
7.3.4. Remuneraia ca factor motivaional al performanei
PAG. 302
n general rolul remuneraiei ca factor motivaional iese n eviden din
considerarea urmtoarelor domenii:
- modul de msurare a performanelor care se realizeaz pri
utilizarea unor criterii i instumente obiective i / sau subiective. n prima
alternativ sunt avui n vedere indicatori de tipul urmtor: nivelul
productivitii muncii, analiza eficienei muncii, ncadrarea n ritmul
procesului tehnologic, respectarea criteriilor de calitate.
- coninutul remuneraiei const n creteri sau reduceri
progresive ale salariului proporional cu nivelul performanei, atribuirea de
prime sau gratificaii pentru depirea unor anumite praguri de performan,
oferirea de faciliti sociale (concediu, locuin, alimentaie .a.)
- distibuirea remuneraiei se face individual, pe grupuri sau
formaiuni de lucru, la nivelul organizaiei sau chiar pe o ramur de activitate.
De asemenea, distribuirea ei poate fi public sau secret, fix sau variabil.
Capitolul 8: STILURI DE CONDUCERE A ORGANIZAIILOR
PAG. 309
n esen, conducerea este procesul prin care o persoan sau un grup de persoane
identific, organizeaz, activeaz, influeneaz resursele umane i tehnice ale organizaiei
n scopul realizrii obiectivelor stabilite.
Contextul actual impune mutarea accentului de pe problemele conducerii n
general pe cele ale conducerii eficiente n special sau pe cele care privesc descoperirea de
noi stiluri de conducere, adecvate noului spirit al societii moderne.
PAG. 310
Conducerea nu nseamn neaprat capacitatea de a organiza i administra,
respectiv ceea ce desemnm de obicei prin termenul de management. Aa cum ar spune
P. Drucker sa W. Bennis, managementul nseamn a face lucrurile cum trebuie, pe cnd
conducerea nseamn a face ce trebuie.
8.1. Abordri: succesiuni i reveniri
PAG. 311
Conducerea a fost analizat, de-a lungul timpului, din diferite perspective.
Primele studii s-au centrat pe identificarea i definirea acelor trsturi de personalitate sau
caracteristici care fac dintr-o persoan un conductor eficient. Aceast abordare, inspirat
de teoria lui Max Weber cu privire la autoritatea charismatic este axat pe trsturile sau
particularitile liderului care trebuie s posede o serie de caliti de genul: iniiativei,

37

perseverenei,
ncrederii
n
sine,
capacitii
de
influenare
.a.
PAG. 313
n ultimii ani s-a conturat un interes crescnd pentru studierea eficienei
conducerii pornind de la analiza stilurilor noaste de gndire i a modului de armonizare a
acestora cu realitatea. Analiznd aceast abordare G. Morgan (1986) argumenteaz c,
din nefericire, stilurile noastre de gndire sunt foarte puin adecvate lumii complexe n
care trim, astfel nct deseori sfrim prin a-i convinge pe alii c totul este mult mai
simplu dect este de fapt. Adevrata problem este de a nva s ne confruntm cu
complexitatea, ambiguitatea i chiar paradoxurile organizaiilor prin folosirea capacitii
noastre de gndire critic.
PAG. 314
Un mod de abordare asemntor l ntlnim i n concepia lui S. R. Covey cu
privire la conducerea eficient (att n plan personal ct i organizaional). Autorul
argumenteaz c nu ne putem atepta la nici o schimbare important n planul eficienei
dac
nu
ne
schimbm
pe
noi
nine
n
primul
rnd.
PAG. 315
Eficiena nseamn , n concepia sa, gsirea unui echilibru ntre producerea rezultatelor
dorite i capacitatea de a produce. Considerarea permanent a acestui echilibru nseamn
de fapt armonizarea pe termen scurt cu cea pe termen lung. Tocmai de aceea, meninerea
echilibrului reprezint esena, definiia sau paradigma eficacitii.
8.2. Variante ale stilurilor de conducere
PAG. 316
8.2.1. Componente i tipuri de cristalizri ale stilurilor de conducere
Eecul cercetrilor axate pe identificarea trsturilor de personalitate ale liderului
a condus, ncepnd cu anii 50, la orientarea interesului de cercetare pe analiza stilului
sau a comportamentului conductorului. Aceste teorii au fost n mare msur infuenate
de un studiu clasic iniiat de Lewin, Lippitt i White (1939) cu privire la efectele a trei
stiluri diferite de conducere (autoritar, democratic i permisiv).
PAG. 317
Cele mai cunoscute teorii ale stilurilor de conducere dezvoltate de cteva grupuri
de cercettori au fost:
1. studiile de la Ohio iniiate dup al doilea rzboi mondial de Halpin i Winer (1952)
i bazate pe elaborarea i aplicarea aa-numitului chestionar de descriere a
comportamentului de conducere. Analiznd rspunsurile primite, cercettorii au
ajuns la concluzia c exist doi factori care ar explica comportamentul conductorilor
eficieni: consideraia i iniierea de structur.
PAG. 318 prima este o
dimensiune caracteristic conductorilor centrai pe oameni, cea de a doua
caracteristic celor centrai pe sarcin, independente una de cealalt.
2. studiile de la Michigan realizate, iniial, de Likert i colaboratorii si (1961) au
vizat comportamentul conductorilor unor grupuri de munc difereniate dup gradul
de productivitate obinut. Rezultatele cercetrii au condus la constatarea c liderii
grupurilor cu productivitate nalt tindeau s fie centrai pe oameni n timp ce ceilali
tindeau s fie centrai pe sarcinile de munc.
PAG. 319
Bowers i Scashore (1966), ntr-un efort de reconsiderare i analiz a rezultatelor mai
multor proiecte de cercetare axate pe identificarea factorilor conducerii eficiente

38

elaboreaz teoria celor patru factori care sintetizeaz structura de baz a ceea ce se
poate numi conducere:
- suport;
- facilitarea interaciunii
- accentuarea scopului;
- facilitarea muncii;
Grila managerial o ncercare de armonizare a celor dou dimensiuni
(producie-oameni) realizat de R. Blake i J.Mouton (1964),
PAG. 320 au argumentat c cele dou stiluri de conducere nu sunt reciproc
exclusive i, n realitate, ambele sunt importante n determinarea performanelor.
Astfel cei doi cercetotori au construit dou axe cu 9 valori ce indic gradul de
interes pentru producie sau pentru oameni:
PAG. 321
- conductorul centrat pe sarcin (9.1) implic un interes
prioritar cu privire la rezultatele produciei i unul minim pentru
oameni;
- conductorul de tip populuist (1.9) n contrast cu cel
centrat numai pe producie, manifest interesul cel mai sczut pentru
sarcina de munc (1) i cel maxim pentru oameni (9);
- conductorul sectuit (1.1) caracterizat prin cele mai
sczute valori;
- conductorul moderat-oscilant (5.5) preocupat ntr-un
mod echilibrat moderat de obinerea unor performane adecvate i de
moralul satisfctor al subalternilor ;
PAG. 323
Modelul cunoscut sub denumirea celor patru sisteme de conducere al lui R.
Likert (1967) desemneaz patru stiluri generale de conducere:
sistemul 1: autoritar-explorator caracterizat prin
faptul c puterea, controlul i deciziile sunt concentrate la vrful ierarhiei
organizaionale;
sistemul 2: autoritar-binevoitor asemntor cu
primul dar uor mbuntit (crearea mai multor oportuniti pentru
consultarea subordonailor);
sistemul 3: consultativ implic o considerare mai
atent a opiniilor i ideilor subordonailor;
PAG.324
sistemul 4: participativ cel mai democratic sistem.
8.2.2. Contingena situaional a stilului de conducere
PAG.327
Stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n contexte i situaii
care sunt extrem de diverse. Pentru a explica relaia dintre stilul de conducere i situaiile
sau contextele n care se prefigureaz au fost formulate aa-numitele teorii de
contingen.
PAG. 328
Modelul lui Fiedler

39

Primul teoretician care a folosit termenul de contingen a fost Fred Fiedler

(1967). Acest model se bazeaz pe supoziia c eficiena conducerii depinde de (este
contingent cu) combinaia ntre doi factori:
- personalitatea conductorului caracterizat dinperspectiva stilurilor
motivaionale ale diferiilor conductori;
PAG. 329
- variabilele situaionale evaluate n funcie de msura n care acestea sunt
favorabile sau nefavorabile conductorului.
PAG. 331
Rezultatele obinute de acesta au condus la elaborarea unui program de instruire
numit adecvarea la lider, n cadrul cruia conductorii sunt nvai s modifice situaia
grupului astfel nct s o pat adecva stilului motivaional personal (Fiedler, 1976).
Modelul normativ al conducerii eficiente
PAG. 332
Victor Vroom (1973) pornind de la constatarea c principiul de baz al teoriilor
de contingen, conform cruia conducerea depinde de situaie, este extrem de vag atta
timp ct nu specific tipurile de situaii care necesit o abordare sau alta. De aceea el i
propune s analizeze, pe de o parte, stilurile sau metodele de conducere i, pe de alt
parte, caracteristicile sau atributele situaaiei care revendic adoptarea unui stil sau
altuia. Cele cinci tipuri principale ale stilurilor de conducere identificate de Vroom sunt:
PAG. 333
- autocrat I (A I) liderul ia deciziile singur i rezov problema pe
baza informaiilor de care dispune n acel moment;
- autocrat II (A II) liderul obine de la subordonai informaiile
necesare i decide singur cu privire la modul de rezolvare a problemei;
- consultativ I (C I) prezint problema unor membri relevani ai
grupului, solicitndu-le individual opiniile i sugestiile, apoi ia o decizie care
va reflecta sau nu influena grupului;
- consultativ II (C II) adun membri grupului i le prezint
problema n colectiv, solicitndu-le opiniile i sugestiile, apoi ia o decizie
care va reflecta sau nu influena grupului;
- grup II (G II) - prezint problema ntregului grup, solicitndu-le
opiniile i s evalueze mpreun diferite alternative pentru a se ajunge la un
consens cu privire la soluia aleas. El nu ncearc n nici un fel s influeneze
grupul n adoptarea unei soluii, specificnd c va accepta i va implementa
orice soluie aleas de grup.
PAG. 334
n opinia cercettorilor Vroom i Yetton (1973) cele apte caracteristici sau
factori care ar determina tipurile de situaii sunt:
- impotana calitii deciziilor;
- msura n care liderii dispun de suficient informaie i expertiz
pentru a lua singuri decizii de calitate;
- msura n care aceast problem este structurat;
- msura n care acceptarea deciziei i angajarea subordonailor este
important pentru implementarea eficient a acesteia;
- probabilitatea cea mai mare ca decizia de tip autoritar s fie
acceptat de subordonai;

40

- msura n care subordonaii sunt motivai s realizeze scopurile

organizaionale;
- msura n care este probabil ca subordonaii s se mpotriveasc
deciziei.
8.3. Opiuni stilistice: seturi cognitive i strategii
PAG. 340
J. B. Ritchie (1976) argumenteaz c, ntr-o mare msur, confuzia cu privire la
folosirea conceptului stil de conducere este determinat de absena unei distincii ntre
atitudini (ce crede conductorul sau ce spunne c ar crede) i strategie (mijloacele sau
metodele angajate de acesta n exercitarea propriu-zis a conducerii).
PAG. 341
Douglas McGregor (1957) evideniaz pregnant cele dou dimensiuni corelate ale
stilului de conducere n lucrarea sa The Human Side of Enterprise.
PAG. 342
McGregor ajunge la concluzia c exist dou seturi alternative i totodat opuse
(teoria X i teoria Y). Supoziiile lor cu privire la natura uman difer. n timp ce
supoziiile teoriei Y aparin conductorului de tip umanist, cele din teoria X aparin
cconductorului mai puin ncreztor n mbuntirea calitii umane care consider c
ineria, pasivitatea i chiar rezistena, specifice naturii umane, determin necesitatea
activrii membrilor organizaiei prin mijloace coercitive, punitive sau recompensatoare.
PAG. 347
Desigur, analiza implicaiilor adoptrii de ctre un conductor a unui set sau altul
de supoziii cu privire la natura uman nu trebuie s ne conduc la concluzia c alegerea
unei strategii, i mai ales eficiena sau ineficiena acesteia ar fi exclusiv influenate de
ceea ce am numi nivelul cognitiv / afectiv al stilului. Rezultatele cercetrilor au
demonstrat c eficiena stilurilor de conducere este influenat, pe lng calitile
personale i filosofia liderului, de o serie de ali factori referitori la:
- atitudinile i fiosofiile caracteristice mebrilor individuali ai
organizaiei are n vedere bagajul de cunotiine, credine, orientri, stri
afective pozitive sau negative cu care vin membri de rnd ntr-o organizaie;
PAG: 349
- climatul organizaional condiiile care determin
personalitatea unei organizaii i care desemneaz factorii sau variabilele
care influeneaz activitatea i comportamentul membrilor individuali i
unitilor funcionale ale organizaiei;
PAG. 354
- contextul conducerii caracteristicile specifice situaiei cu care se
confrunt conductorul n activitatea de conducere i din aceast perspectiv,
vizeaz variabilele situaionale ale conducerii: natura sarcinii de munc - se
refer la factori cum ar fi tehnologia, complexitatea, importana sau gradul de
structurare a activitii de munc;
PAG.354 nivelul de
conducere n ierarhia organizaional dimensiune asemntoare cu a
sarcinii, ntruct acestea sunt difereniate i distribuite n funcie de nivelul din
ierarhia
organizaional;
caracteristicile
grupului
de
munc
(mrime,omogenitate, norme .a.).

41

42