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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E

TECNOLOGIA DO MARANHO.
DEPARTAMENTO DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELTRICA E MECANICA
ADMINISTRAO







GESTO DA QUALIDADE




Carlos Magno dos Anjos Veras





















SO LUIS MARANHO
MARO 2009


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GESTO DA QUALIDADE


A expanso da indstria no incio do sculo XX e, particularmente, a inveno
da produo em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento
extremamente importante na construo do edifcio da moderna administrao:
o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a
administrao da qualidade total.
Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel
relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade
Total est sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando
implementada, visa melhorar de modo contnuo o desempenho organizacional.
A evoluo da qualidade para a moderna administrao da qualidade total
uma histria que tem trs perodos, filosofias ou eras principais.

As trs eras da histria da qualidade:

1. Era da inspeo

Produtos so verificados um a um.
Cliente participa da inspeo.
Inspeo encontra defeitos, mas no produz qualidade.

2. Era do controle estatstico:

Produtos so verificados por amostragem.
Departamento especializado faz controle da qualidade.
nfase na localizao de defeitos.

3. Era da qualidade total:

Processo produtivo controlado.
Toda a empresa responsvel.
nfase na preveno de defeitos.
Qualidade assegurada; sistema de administrao da qualidade.







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EVOLUO DA QUALIDADE (Feigenbaum)
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e
faras governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes
no cumpriam as especificaes governamentais.
O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias
atuais na obteno das vantagens competitivas junto s empresas.
Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evoluo da qualidade pode ser
analisada sob vrias etapas, conforme a figura vvv, tais como:
1
a
etapa (1900)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR
Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do
produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu
servio.
2
a
etapa (1918)
CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR
Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho
da equipe, dirigindo as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e
conveniente em cada caso.
3
a
etapa (1937)
CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO
Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peas,
componentes, ferramentas e outros esto de acordo com os padres
estabelecidos. Deste modo seu objetivo detectar os problemas nas
organizaes.
4
a
etapa (1960)
CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE
Esta etapa ocorreu atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria.
Numa produo sempre ocorre uma variao de matria-prima, operrios,
equipamentos etc. A questo no era distinguir a variao e sim como separar
as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo
surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os
problemas. Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na
utilizao da produo: Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Disperso e Carta de
Controle. Esta etapa permaneceu restrita s reas de produo e a nvel de
4
cho de fbrica, se desenvolveu de forma lenta e aplicada nas organizaes
at os dias de hoje.
5
a
etapa (1980)
CONTROLE DA QUALIDADE
A qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o
gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e
atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem alm da
estatstica, tais como: quantificao dos custos da qualidade, controle da
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Viso
Estratgica Global, com o objetivo da sobrevivncia da empresa e
competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformaes
que vm ocorrendo no mercado.




Figura vvv Evoluo da qualidade

Fonte:http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm
Acesso em 17/03/2008



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O QUE QUALIDADE

DEFINIO DA QUALIDADE
Qualidade hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fcil de
falar e difcil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que
vem a ser qualidade.
A definio da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretao,
dada por diversos autores, que procuram dar uma definio simples para que
seja assimilvel a todos os nveis das organizaes. Precisa, para no gerar
interpretaes duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importncia em
todas as suas atividades produtivas.
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da rea so
as seguintes:
(JURAN, 1992:9) "Qualidade ausncia de deficincias" ou seja, quanto
menos defeitos, melhor a qualidade.
(FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade a correo dos problemas e de suas
causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing,
projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a
satisfao do usurio."
(CROSBY, 1986:31) "Qualidade a conformidade do produto s suas
especificaes." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade
possvel quando essas especificaes so obedecidas sem ocorrncia de
defeito.
(DEMING, 1993:56) "Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto
de vista do cliente". Deming associa qualidade impresso do cliente, portanto
no esttica. A dificuldade em definir qualidade est na renovao das
necessidade futuras do usurio em caractersticas mensurveis, de forma que
o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfao por um preo
que o usurio possa pagar.
(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e
sempre satisfatrio para o consumidor."
DIMENSES DA QUALIDADE
s definies anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David
A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificaes simultneas.
Em funo da sua organizao e abrangncia, Garvin procurou sistematizar os
conceitos de qualidade em cinco abordagens:

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1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL
A qualidade dificilmente pode ser definida com preciso, ela uma
caracterstica que torna o produto aceitvel, no pela anlise feita, mas pela
prtica e muitas vezes pela experincia. Assim pode-se dizer que a qualidade
apenas observvel pela sua esttica, mas no pode ser definida. Esta
abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"...uma condio de excelncia que implica em tima qualidade, distinta de m
qualidade... Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se
contentar com o mal feito ou fraudulento". (TUCHMAN, 1980: 38).
"Qualidade no uma idia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade
independente das duas... Embora no se possa definir qualidade, sabe-se o
que ela " (PIRSIG, 1974:185).
2. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUO
Esta abordagem est baseada na produo concentrando-se no lado da oferta
da equao, e se interessa basicamente pelas prticas relacionadas com a
engenharia e a produo. A idia que, para produzir um produto que atenda
plenamente s suas especificaes, qualquer desvio implica numa queda de
qualidade. As melhorias da qualidade levam a menores custos, pois evitam
defeitos, tornando mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou
refazer o trabalho aumentam-se os custos.
Todo produto deve atender s especificaes estabelecidas pela empresa, pois
qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"Qualidade o grau em que um produto especfico est de acordo com o
projeto ou especificao (GILMORE, 1974, 16 ).
"Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes." (CROSBY,
1979, 15).
Para produzir produtos bons e aceitvel ao consumidor, o processo tem que
estar organizado, passando por um sistema de controle, verificando os itens de
especificao do produto estabelecido como padro. O sistema de produo
automatizado facilita o operao e consegue-se um maior controle dos
produtos na produo, isto torna o processo mais confivel para o consumidor.
3. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO
Esta abordagem v a qualidade como uma varivel precisa e mensurvel. A
diferena da qualidade est na diversidade de algumas caractersticas dos
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elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; so
caractersticas adicionais que agregam valor ao produto.
Segundo Teboul (1991:49) " necessrio que exista algo mais ao produto, que
nos far escolher este ao invs de outro". Esse algo mais ser a diferena em
relao a outro produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"As diferenas na qualidade correspondem s diferenas na quantidade de
alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT, 1955: 126-27).
"Qualidade refere-se s quantidades de atributos inestimveis, contidos em
cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER, 1982: 67).
5. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR
Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preo. Enfatiza a
necessidade de um alto grau de conformao a um custo aceitvel, para que o
produto possa ser de qualidade. Um produto de qualidade quando ele
oferece um desempenho ou conformidade a um preo que seja aceitvel pelo
consumidor. As organizaes procuram produzir os produtos com qualidade,
mas com um custo baixo para ter uma aceitao no mercado e com um baixo
preo para obter lucro.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da
variabilidade um custo razovel" (BROH, 1982: 3).
"Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas
condies so o uso e o preo de venda do produto". (FEIGENBAUM, 1961:1 ).
5. ABORDAGEM BASEADA NO USURIO
A definio da qualidade est baseada no usurio, procura-se desenvolver um
produto que atenda s necessidades dos consumidores. Produtos de alta
qualidade so os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos
consumidores. Trata-se das funes bsicas do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem:
"A qualidade o grau com o qual um produto especfico atende s
necessidades dos consumidores especficos " (GILMORE , 1974: 16).
"Qualidade adequao ao uso" (JURAN, 1974: 2-2).
(GARVIN, 1992: 59) identifica ainda oito dimenses com vistas a identificar
seus elementos bsicos:
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1. DESEMPENHO
Refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um produto. So as
caractersticas finais do produto e do uso que o cliente deseja.
2. CARACTERSTICAS
So os adicionais dos produtos, aqueles itens secundrios que suplementam o
funcionamento bsico do produto. Em alguns casos difcil separar as
caractersticas do desempenho, pois as duas dimenses baseiam-se no
funcionamento bsico do produto.
3. CONFIABILIDADE
Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em
um determinado perodo. Envolve o conserto e a manuteno do produto. O
defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manuteno deve ser o
menor possvel.
4. CONFORMIDADE
O grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto
de acordo com padres preestabelecidos.
Nesta fase chegamos ao campo da industrializao e da produo. Este item
est associado s tcnicas de controle do processo, na verificao dos itens de
controle e limites de especificaes. Nesta viso um defeito se tornar um
problema.
5. DURABILIDADE
Uso proporcionado por um produto at ele se deteriorar fisicamente, ou seja o
ciclo de vida til do produto. Em certos produtos fica difcil interpretar a
durabilidade quando possvel fazer reparos ou quando tm uma vida til
grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um
produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferncia, ser substitudo
por outro, ao invs de se realizar constantes reparos.
6. ATENDIMENTO
A rapidez, cortesia, competncia e facilidade de reparo. Os consumidores hoje
no esto preocupados somente se o produto tem qualidade, mas tambm
com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal
de atendimento. Levam tambm em considerao como eles reagem com as
reclamaes dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido
a este fato.


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7. ESTTICA
Uma dimenso subjetiva. Relaciona-se com a aparncia do produto, o que se
sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. sem dvida um julgamento
pessoal e reflexo das preferncias individuais.
8. QUALIDADE PERCEBIDA
Uma dimenso subjetiva, resultado da falta de informaes completas sobre
um produto ou os atributos de servio que levam os consumidores a fazer
comparao entre marcas e da inferir sobre qualidade. Reputao um dos
principais fatores que contribuem para a qualidade percebida.
Exemplo: propaganda, marca do produto, participao no mercado, divulgao
informal do produto, etc.
Essa lista das oito dimenses juntas envolve vrios conceitos da qualidade. A
variedade destes conceitos explica a diferena entre cada abordagem, sendo
que cada uma concentra-se numa diferente dimenso da qualidade, tais como:
Abordagem baseada no produto rene-se com o desempenho,
caracterstica e durabilidade.
Abordagem baseada no usurio rene-se com a esttica e a qualidade
percebida.
Abordagem baseada na produo rene-se com conformidade e
confiabilidade.
Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente,
sendo inevitveis os conflitos entre as diversas abordagens.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
So recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos,
servios e processos. As ferramentas no so unicamente para solucionar
problemas, elas devem tambm fazer parte de um processo de planejamento
para alcanar objetivos.
As ferramentas bsicas da qualidade que sero descritas a seguir tem como
objetivo demonstrar a aplicao de cada uma delas, os pr-requisitos para a
construo, como fazer e relao entre cada ferramenta.
Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a
variabilidade, que a quantidade de diferena em relao a um padro, sendo
que a finalidade das ferramentas eliminar ou reduzir a variao em produto e
servio.
Para manter os processos estveis e com um nvel de variao mnimo, usa-se
duas estratgias:
a- Padronizao dos processos da empresa.
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b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas
adequadas, visando a sua reduo.
Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ), so:
a- Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas.
b- Sintetizar o conhecimento e as concluses.
c- Desenvolver a criatividade
d- Permitir o conhecimento do processo
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar vrias
ferramentas, sendo que as citadas a seguir no so as nicas, mas so as
mais utilizadas.
Folha de verificao
Grfico de Pareto
Diagrama de causa e efeito
Histograma
Brainstorming
5W1H
FOLHA DE VERIFICAO
So formulrios planejados nos quais os dados coletados so preenchidos de
forma fcil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados,
permitindo uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da
situao, ajudando a diminuir erros e confuses.
Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificao podem apresentar-se de
vrios tipos como mostra a seguir:
1. FOLHA DE VERIFICAO PARA DISTRIBUIO DO PROCESSO DE
PRODUO.
usado esse tipo de folha de verificao quando se quer coletar dados de
amostras de produo. Lana-se os dados em um histograma para analisar a
distribuio do processo de produo, coleta-se os dados, calcula-se a mdia e
constroi-se uma tabela de distribuio de freqncia. medida em que os
dados so coletados so comparados com as especificaes.
Os dados coletados para este tipo de folha de verificao no podem ser
interrompidos. Este tipo de folha de verificao aplicado quando queremos
conhecer a variao nas dimenses de um certo tipo de pea. Exemplo:
Espessura da pea aps o biscoito prensado no processo cermico.
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2. FOLHA DE VERIFICAO DE ITENS DEFEITUOSOS.
Este tipo de folha de verificao usado quando queremos saber quais os
tipos de defeitos mais freqentes e nmeros de vezes causados por cada
motivo.
3. FOLHA DE VERIFICAO PARA LOCALIZAO DE DEFEITO
usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos,
pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificao tem um desenho
do item a ser verificado, na qual assinalado o local e a forma de ocorrncia
dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfcie do vidrado, nas peas
cermica. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha.
Esse tipo de folha de verificao uma importante ferramenta para a anlise
do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.
4. FOLHA DE VERIFICAO DE CAUSAS DE DEFEITOS
Este tipo de folha de verificao geralmente usado para investigar as causas
dos defeitos, sendo que os dados relativos causa e os dados relativos aos
defeitos so colocados de tal forma que torna-se clara a relao entre as
causas e efeitos. Posteriormente os dados so analisados atravs da
estratificao de causas ou do diagrama de disperso.
QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAO
Essas folhas de verificao so ferramentas que questionam o processo
e so relevantes para alcanar a qualidade. So usadas para:
Tornar os dados fceis de obter e utilizar
Dispor os dados de uma forma mais organizada
Verificar a distribuio do processo de produo: coleta de dados de
amostra da produo.
Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem
Verificar a localizao de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrncia
dos defeitos.
Verificar as causas dos defeitos.
Fazer uma comparao dos limites de especificao.
Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros
Obter dados da amostra da produo
Determinar o turno, dia, hora, ms e ano, perodo em que ocorre o
problema.
Criar vrias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de
disperso, diagrama de controle, histograma, etc.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUO DA FOLHA DE VERIFICAO
Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais so e os mais
importantes defeitos.
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Decidir como coletar os dados: como sero coletados os dados? Quem
ir coletar os dados? Quando sero coletados os dados? Qual o mtodo
ser utilizado para coleta dos dados?
Estipular a quantidade de dados que sero coletados: tamanho da
amostra.
Coletar os dados dentro de um tempo especfico: decidir o tipo de folha
de verificao a ser usada, decidir se usar nmero, valores ou smbolos,
fazer um modelo da folha de verificao.
COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAO
Elaborar um tipo de folha de verificao de forma estruturada adequada
a ser analisada, que permite um fcil preenchimento.
Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados.
Definir onde ser feita a coleta dos dados
Determinar a freqncia com que sero coletados os dados (dirio,
semanal, ou mensal).
Escolher quem dever coletar os dados.
Atravs da folha de verificao realizar a coleta dentro do planejado.
DIAGRAMA DA PARETO
O diagrama ou grfico de Pareto assim definido no Japo segundo Karatsu
and Ikeda ( 1985: 25): " um diagrama que apresenta os itens e a classe na
ordem dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total
acumulada." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema
auxiliando na determinao da sua prioridade.
representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa
principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so
mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma
causa exibindo a relevante causa com a contribuio de cada uma em relao
total.
uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traar,
deve ser repetida vrias vezes para cada um dos problemas levantados,
tomando os itens prioritrios como problemas novos.
O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e
comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para
focalizar esforos pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO
Para identificar problemas.
Para encontrar as causas que atuam em um defeito.
Para descobrir problemas e suas causas; problema (erro, falhas, gastos,
retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.).
Para melhor visualizar uma ao (atividade, tarefa, operao).
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Para priorizar a ao (atividade, tarefa, operao).
Confirmar os resultados de melhoria implantada.
Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas
efetuadas no processo.
Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa
de um problema.
Estratificar uma ao (detalhar, descrever as partes componentes)
Identificar os itens que so responsveis por os maiores impactos.
Para definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de
custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em
funo de nmero de no conformidade, e outros.
PR-REQUISITOS PARA A CONSTRUO DO DIAGRAMA DE PARETO
Coleta de dados
Folha de verificao
Calcular as freqncias relativa e acumulada na ocorrncia de cada
item.
Estratificao, separando o problema em propores ou famlia.
COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO
Selecionar o que vai ser analisado, e o tipo de problema.
Determinar o mtodo e o perodo para coletar os dados. Coletar os
dados de acordo com sua causa e assunto.
Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como: horas,
dias, semanas, meses, etc.
Reunir os dados dentro de cada categoria
Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento.
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na
esquerda uma escala de 0% at o valor total. No eixo horizontal fazer
uma escala de acordo com o nmero de itens.
Listar as categorias em ordem decrescente de freqncia da esquerda
para a direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados
dentro de uma categoria "outros" que colocada na ltima barra
direita do eixo.
Calcular a freqncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo
que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou
Diagrama de Ishikawa)
" uma representao grfica que permite a organizao das informaes
possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado
problema ou efeito." OLIVEIRA ( 1995: 29).
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Mostra-nos as causas principais de uma ao, as quais dirigem para as sub-
causas, levando ao resultado final.
Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tquio. Ele usou
isto para explicar como vrios fatores poderiam ser comuns entre si e estar
relacionados.









Disponvel em: www3.uji.es/~agrandio/calidad/Espina.jpg
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QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Quando h necessidade de identificar todas as causas possveis de um
problema.
Para obter melhor visualizao da relao entre a causa e efeito delas
decorrentes (de um problema qualquer)
Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas, sobre um efeito
ou resultado.
Para saber quais as causas que esto provocando este problema.
Identificar com clareza a relao entre os efeito, e suas prioridades.
Em uma anlise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do produto, etc. com o
objetivo de identific-los e melhor-los.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Obter sugestes de possveis causas do problema ( Brainstorming) das
pessoas envolvida no processo.
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Utilizar o Diagrama de Pareto, para revelar a causa mais dominante.
COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva.
Escrever o efeito ou problema em um retngulo no lado direito do
grfico, e na espinha dorsal ao lado esquerdo, as causas primrias e
secundria, fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ".
Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as
possveis causas do problema em estudo.
Anotar as possveis causas e quando houver uma quantia razovel de
idias, agrup-los por afinidade, preenchendo o diagrama.
Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido
Analisar o grfico no sentido de encontrar a causa principal, observando
as causas que aparecem repetidas, se estas causas esto relacionadas
com o efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito, obtenha o consenso de
todos do grupo. BRASSARD (1985)
HISTOGRAMA
So grficos de barras que mostram a variao sobre uma faixa especfica.
JURAN (1989). O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para
descrever sua anlise de dados sobre crime. Desde ento, os histogramas tem
sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas reas.
" uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um
processo ou um lote de produto permitindo uma viso geral da variao de um
conjunto de dados." ROSALES (1994:52).
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na
identificao dos dados. Eles descrevem a freqncia com que variam os
processos e a forma de distribuio dos dados como um todo. PALADINI
(1994).
QUANDO USAR O HISTOGRAMA
So vrias as aplicaes dos histogramas dentre elas destacam-se:
Para verificar a quantidade de produtos no - conforme.
Determinar a disperso dos valores de medidas em peas.
Em processos que necessitam aes corretivas.
Para encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidades por
cada categoria.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA
Coleta de dados
Calcular os parmetros: amplitude "R", classe "K", freqncia de cada
classe, mdia e desvio padro.
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COMO FAZER UM HISTOGRAMA
Coletar os dados com nmero maior de trinta.
Determinar a amplitude "R": R= maior valor - menor valor
Determinar a classe "K". Escolha o nmero da classe usando o bom
senso.
K =
Determinar o intervalo da classe "H".
R = H
K
Determinar o limite da classe. O maior e o menor valor levantado na
coleta de dados da amostra.
Determinar a mdia de cada classe: soma do limite superior + inferior
dividido.
Determinar a freqncia de cada classe.
Fr = F / n . 100
Construir o grfico, no eixo vertical altura da classe com a freqncia
calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe.

FLUXOGRAMA
DEFINIO
um resumo ilustrativo do fluxo das vrias operaes de um processo. Este
documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. GITLOW (1993:
67)
uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento ( elaborao do
processo) como para o aperfeioamento ( anlise, crtica e alteraes) do
processo.
O fluxograma facilita a visualizao das diversas etapas que compem um
determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem
ateno especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85).
basicamente formado por trs mdulos:
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1. Incio (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento
2-Processo - consiste na determinao e interligao dos mdulos que
englobam o assunto. Todas as operaes que compe o processo.
3. Fim (sada) - fim do processo, onde no existe mais aes a ser
considerada.
QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA
Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de
qualquer produto ou servio, no sentido de identificar desvios.
Para verificar os vrios passos do processo e se esto relacionados
entre si.
Na definio de projeto, para identificar as oportunidade de mudanas,
na definio dos limites e no desenvolvimento de um melhor
conhecimento de todos os membros da equipe.
Nas avaliaes das solues, ou seja, para identificar as reas que
sero afetadas nas mudanas propostas. etc.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA
Conhecer o processo.
COMO FAZER UM FLUXOGRAMA
Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma, isto ,
pessoas que realmente participam do processo.
Identificar as fronteiras do processo, mostrando o incio e o fim, usando
sua simbologia adequada.
Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades, as
decises e os documentos relativos ao mesmo.
Fazer uma reviso para verificar se alguma etapa no foi esquecida, ou
se foi elaborada de forma incorreta.
Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi completado,
certificando-se da coexistncia do mesmo e como o processo se
apresenta.





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EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
















Fluxograma
Disponvel em: farm2.static.flickr.com/1272/997116680_3aef4a...


BRAINSTORMING
" um grupo de pessoas na qual um tema exposto e que atravs de livre
associao de pensamento comeam surgir idias associadas a este tema."
Seminrio: Gerenciamento estratgico para a Qualidade.
A filosofia bsica do Brainstorming deixar vir tona todas as idias possveis
sem criticar durante a sua exposio. O objetivo obter o maior nmero
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possvel de sugestes, para fazer posteriormente o julgamento. O
Brainstorming, no determina uma soluo, mas prope muitas outras.
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING
Para conhecer e solucionar um problema, nas listagens das possveis
causas e solues.
No desenvolvimento de um novo produto, e das caractersticas do
produto.
E vrias outras aplicaes, pois uma tcnica muito flexvel.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING
Constituir um grupo de pessoas.
Designar um lder para coordenar o grupo.
Folha de verificao para anotar as idias.
COMO FAZER UM BRAINSTORMING
Organizar um grupo de pessoas.
Selecionar um lder e um secretrio para o grupo.
Definir o problema a ser discutido.
Anotar todas as idias sugeridas.
Manter todos os participantes envolvidos.
Tentar obter o maior nmero de idias.
Analisar e julgar todas as idias. Este julgamento pode ser feito no grupo
ou em outra sesso.
Selecionar, com o grupo, as idias mais adequadas ao objetivo.

5W1H
DEFINIO
um documento de forma organizada que identifica as aes e as
responsabilidades de quem ir executar, atravs de um questionamento, capaz
de orientar as diversas aes que devero ser implementada.
Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma
rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto." Os
elementos pode ser descritos como:
WHAT - O que ser feito (etapas)
HOW - Como dever ser realizado cada tarefa/etapa (mtodo)
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
20
WHERE - Onde cada etapa ser executada (local)
WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo)
WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade)
QUANDO USAR 5W1H
Para referenciar as decises de cada etapa no desenvolvimento do
trabalho.
Na Identificao de aes e responsabilidades de cada um na execuo
das atividades
No planejamento das diversas aes que sero desenvolvidas no
decorrer do trabalho.
PR-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H
Reunir um grupo de pessoas.
Escolher um lder para orientar as diversas aes para cada pessoa.
COMO FAZER UM 5W1H
Construir uma tabela com as diversas questes; What, How, Why,
Where e When.
Fazer questionamentos sobre cada item
Anotar as decises em cada questo considerada de sua atividade.
O que?
(What)
Quem?
(Who)
Porqu?
(Why)
Quando?
(When)
Onde?
(Where)
Como? (How)
Preparar
novos
roteiros
para venda
Departamento
de Marketing
Aumentar a
gama de
produtos
oferecidas ao
pblico,
ampliando o
leque de
clientes
potenciais
Nos
prximos
3 meses
os roteiros
devem
estar
definidos
No
Departamento
de Marketing
(pesquisa
externa pode
ser
necessria)
Consulta revistas
especializadas,
benchmarking de
agncias concorrentes
e pesquisa junto a
potenciais clientes
Alterar a
estratgia
de
publicidade
Departamento
de Marketing
e Agncia de
Publicidade
Contratada
Alterar o foco
da agncia
para atingir
todas as
classes
sociais,
ampliando o
nmero de
clientes
potenciais
Nos
prximos
5 meses
uma nova
campanha
publicitria
dever
estar
definida
Na Agncia
Contratada
(com apoio do
pessoal
interno)
Atravs de anlise das
classes sociais no
atendidas pela
agncia, dever ser
elaborado uma
campanha abrangente
e veiculada atravs de
todos os canais de
comunicao
necessrios (no
somente os atuais)
21
Existe uma variao desta ferramenta, chamada 5W1H+1H. Alm das
perguntas anteriores, adiciona-se "quanto ir custar (How Much)?" no plano.

QUALIDADE TOTAL DE DEMING

Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William
Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padro de estatstica que ele
havia ajudado a criar. Sua platia, a princpio, era formada por tcnicos e
engenheiros.

William Edwards Deming (1900 1993)

Fonte: mfiles.ae.krakow.pl/mfiles/tqm/foto/deming.jpg


Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduo da
variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da
produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso
do emprego.

Deming usou a representao de um sistema para introduzir a idia da corrente
de clientes em cada estgio do processo, o estgio precedente o
fornecedor e o estgio seguinte o cliente. Desse modo a corrente de clientes
comea nos fornecedores de insumos e termina no cliente que quem paga a
conta e sustenta a empresa.

Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality,
productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis
(no Brasil, Qualidade: a revoluo da administrao) em 1986. Nesse livro,
Deming discorre sobre um mtodo para a administrao da qualidade. Trata-se
do mtodo Deming, que compreende 14 princpios:


Deming tambm foi o divulgador do Ciclo de Shewhart, um plano de ao
para colocar em prtica os 14 princpios, mas que ficou conhecido como o
Ciclo de Deming ou ciclo PDCA.

PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento.

DO (2) = Implementar a mudana.
22

CHECK (3) = Observar os efeitos.

ACTION (4) = Estudar os resultados.

Passo 5 Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado.

Passo 6 Repetir o passo 2, e assim por diante.

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou servio apenas pode ser
definida pelo cliente. A Qualidade , assim, um termo relativo que vai mudando
de significado medida que as necessidades dos clientes evoluem.
Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores tm de
compreender a importncia das pesquisas junto dos consumidores , as teorias
e o pensamento estatstico e a aplicao dos mtodos estatsticos aos
processos.
Nas definies extradas dos seus escritos nota-se a nfase posta nos mtodos
quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultar em:
grau previsvel de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade
custos menores
adequao ao mercado.
No seu livro "Out of the Crisis" Deming cauteloso na definio de Qualidade
pois difcil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caractersticas
mensurveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o
cliente a um preo que este esteja disposto a pagar.
Deming enunciou, em 1989,os 14 princpios a que a gesto devia obedecer.
So eles:
1. Criar constncia de propsitos, ou seja, recursos permanentes, para a
melhoria dos produtos e servios, de forma a que a organizao seja
competitiva, permanea no mercado e proporcione empregos. A Direo da
organizao deve dar prioridade s suas preocupaes de longo prazo e
investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possvel as
necessidades dos seus clientes.
2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de
formao j no podem ser tolerados sendo necessria uma transformao na
abordagem da gesto ocidental.
3. Cessar com a dependncia da inspeo como forma de atingir a qualidade
pois o corolrio dessa prtica a aceitao do defeito. Deve-se antes prevenir
e investir na eliminao dos defeitos, colocar a qualidade do produto em
primeiro lugar e controlar por amostragem.
23
4. Acabar com a prtica da escolha dos fornecedores atravs dum nico
critrio - o preo. O preo apenas um custo que deve ser avaliado
conjuntamente com a qualidade ou no qualidade do fornecimento. O
importante minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas
regras sobre as compras e as relaes a longo prazo com os fornecedores
devem ser desenvolvidas.
5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produo.
6. Instituir a formao usando mtodos modernos. Exigem-se sempre novas
capacidades que se harmonizam com as alteraes respeitantes aos materiais,
mtodos, desenho, equipamentos e servios.
7. Instituir a liderana. Estabelecer novas formas de dirigir com base em
relatrios sobre a qualidade.
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritrio de gesto para que todos
possam trabalhar com eficincia. Encorajar a comunicao e dar liberdade aos
funcionrios para questionar, propor e reportar dificuldades.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar
em equipa e a comunicao entre os servios indispensvel. A existncia de
crculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das
tarefas e das solues.
10. Eliminar slogans e metas numricas. A maioria dos problemas de
qualidade tem a ver com os processos e sistemas que so criados pelos
gestores.
11. Abandonar a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos.
Esses indicadores realam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar
mtodos estatsticos para melhoria contnua da qualidade e da produtividade.
12. No classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores.
13. Instituir um programa de educao e auto-melhoramento.
14. Estruturar a gesto de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores.
Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudana.
Adotou um mtodo de abordagem sistemtica para a resoluo de problemas
conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart.





24


JURAN



Juran define Qualidade como adequao ao uso. A palavra produto (bem ou
servio) refere-se ao output de um processo e necessrio encontrar o
equilbrio entre as caractersticas positivas do produto e a no existncia de
deficincias no produto. Essas caractersticas positivas no se referem a
componentes luxuosos mas sim a caractersticas tcnicas dum produto que foi
desenhado para corresponder s necessidades dos clientes. As deficincias
causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua no satisfao.
O cliente qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o
desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os
clientes externos.
Para Juran a gesto da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa
trilogia:
O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas
necessidades, criar caractersticas de produto que satisfaam essas
necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas
necessidades e transferir a liderana desses processos para o nvel
operacional.
A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria,
transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos
de melhoria, promover a formao em qualidade, avaliar a progresso
dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados,
rever os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias e
incluir os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.
O controle da qualidade: avaliar o nvel de desempenho atual, comparar
com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferena entre o
desempenho atual e o previsto.
Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e no defende
necessariamente a reestruturao da organizao.
Seqncia de Juran:
25
Prova da necessidade de melhoria
Identificao de projetos
Organizao para guiar e dirigir projetos
Organizao para diagnosticar e analisar projetos
Diagnstico dos problemas para identificar causas
Aes corretivas para as constataes
Quebra de barreiras na resistncia cultural mudana
Controle de novos nveis



CROSBY
A abordagem de Crosby baseia-se na preveno. A idia de que os erros so
inevitveis falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude e prticas,
nomeadamente atravs do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a
preveno e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for
privilegiado o prazo de execuo em relao qualidade ento o trabalho vai
focar-se nesse parmetro.
Para Crosby, Qualidade est associada aos seguintes conceitos: "zero
defeitos", "fazer certo primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o
processo de preveno", "a vacina da qualidade" e os 6 C's.
"Zero defeitos" no significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que
todos os indivduos, na organizao, esto comprometidos em satisfazer os
requisitos primeira. O dia "zero defeitos" permite gesto de topo reafirmar o
seu compromisso com a qualidade.
Os 4 absolutos:
1. A preveno deve ser a linha de conduta generalizada.
2. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gesto para avaliar e
atribuir recursos.
3. O padro "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.
4. A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem padronizada
em relao ao nvel de qualidade que se pretende obter.
26
Crosby v os problemas como bactrias da no conformidade, da a
necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existncia
de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em trs aes da gesto:
determinao, formao e implementao. A responsabilidade da
administrao contnua da vacina pertence gesto de topo.

Os seis C's:
1. Compreenso ou a importncia de perceber o que significa Qualidade
2. Compromisso da gesto de topo que comea por definir a poltica de
Qualidade
3. Competncia, resultado dum plano de formao e crtico para a implantao
do movimento de melhoria da qualidade de forma metdica.
4. Comunicao, para que todos na organizao adquiram uma cultura
corporativa da qualidade.
5. Correo, baseada na preveno e desempenho.
6. Continuao que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma
"forma de estar" da organizao
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade
deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organizao a agir com
base em metas tangveis.
A qualidade deve ser medida regularmente atravs do custo provocado por
fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliao dos custos dos erros
desenvolveu a seguinte frmula:
Custo da Qualidade = Preo da Conformidade (POC) + Preo da no
conformidade (PONC)
POC - refere-se ao custo por fazer bem primeira
PONC - fornece informao gesto acerca dos custos perdidos e uma
indicao do progresso medida que a organizao melhora
Crosby definiu a poltica de qualidade como o estado de esprito dos
funcionrios duma organizao sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se
no existir uma poltica formal estabelecida pela gesto cada um estabelece a
sua.
Seqncia de passos para um programa de melhoria da qualidade:
27
1. Compromisso da gesto de topo em relao qualidade. A Direo da
organizao deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e
exprimi-lo claramente atravs dum documento escrito que defina a poltica de
qualidade da organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para
responder s necessidades dos clientes.
2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer uma equipa
para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O
papel da equipa avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a
cabo tudo o que respeita poltica geral da qualidade da organizao.
3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos
de forma a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliao do custo da no qualidade. As equipas da melhoria da qualidade
devero fazer uma estimativa dos custos da no qualidade de forma a
identificar zonas prioritrias em que as aes sero imediatamente rentveis.
5. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade. Os funcionrios
devero compreender a importncia do respeito pelas especificaes e o custo
das no conformidades.
6. Aes corretivas. As oportunidades para as aes corretivas so
desencadeadas nas etapas 3 e 4.
7. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comisso ad hoc deve ser
constituda na equipa da melhoria da qualidade. Esta comisso dever
desencadear um programa "zero defeitos" apropriado s necessidades da
organizao e sua cultura.
8. Formao dos responsveis e inspetores. Desde o incio do programa, aos
diferentes nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para
implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionrios da
organizao seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definio de objetivos. Para transformar os compromissos em ao os
indivduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de
aperfeioamento. Para isso, cada responsvel define, com os membros da sua
equipa, os objetivos especficos a atingir cujos resultados sejam mensurveis.
Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode
ser avaliado em reunies regulares.
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a
comunicar as dificuldades que tm em atingir as suas metas de
aperfeioamento e na remoo das causa de erros.
28
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas no
financeiramente) o reconhecimento queles que atingem os seus objetivos de
forma regular.
13. Crculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas
particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se
encontrar regularmente a fim de trocarem idias e experincias.
14. Recomear e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser
iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos
funcionrios e introduz os novos no processo.
QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM
Em 1961, Armand V. Feigenbaum apresentou uma verso evoluda das
proposies publicadas 10 anos antes, a qual deu o nome de controle da
qualidade total (TQC Total Quality Control).


Armand V. Feigenbaum
Fonte: www.geocities.com/.../Node/8639/Feigenbaum.jpg
155 x 209 pixels - 14k

A idia do TQC tinha pedra fundamental uma definio de qualidade em que o
interesse do cliente era o ponto de partida:

A qualidade quem estabelece o cliente e no os engenheiros, nem o pessoal
de marketing ou a alta administrao... A qualidade de um produto ou servio
pode ser definida como o conjunto total das caractersticas de marketing,
engenharia fabricao e manuteno do produto ou servio que satisfazem s
expectativas do cliente.

Qualidade, portanto, no seria apenas conformidade do produto ou servio com
as especificaes, que era a acepo da era da inspeo. A qualidade teria
que ser embutida no produto ou servio desde o comeo, com base nos
desejos e interesses do cliente.

Na nova concepo de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um atributo
apenas do produto ou servio. A qualidade um problema de todos e envolve
29
todos os aspectos da operao da empresa. Essa idia implica a existncia de
um sistema da qualidade que :

... a estrutura operacional de trabalho, em relao qual toda a empresa est
de acordo, documentada em procedimentos tcnicos e administrativos, efetivos
e integrados, que orienta as aes das pessoas, mquinas e informaes, da
maneira melhor e mais prtica para assegurar a satisfao do cliente com a
qualidade e o custo econmico da qualidade.

A administrao da qualidade comearia na administrao superior, da qual
viriam a inspirao e a coordenao do sistema de qualidade. Desse modo, o
papel da administrao da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a
satisfao do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econmicos da
empresa.

Dentro da idia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial.
Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou servio era
realizado por um par de mos humanas, e que, portanto, a obteno da
qualidade dependia da participao e do apoio das pessoas.

As idias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercusso,
embora sua adoo no acompanhasse o mesmo ritmo. Esse relativo
desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo
derrotado na Segunda Guerra tinha prestado ateno e colocado em prtica
no apenas essas idias, mas tambm muitas outras tcnicas e conceitos de
administrao da qualidade.
Feigenbau definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um
sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da
manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos
diversos grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais
econmicos que levem em conta a satisfao total do consumidor".
Para Feigenbaum a Qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso
com a excelncia.
A Qualidade:

1. o nico objetivo da organizao

2. determinada pelos clientes

3. pressupe trabalho em grupo (crculos de qualidade)

4. exige o compromisso da gesto de topo

5. exige o empowerment (aumento da capacidade de deciso dos
trabalhadores e reduo dos nveis hierrquicos)

30
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, no
podendo ser obtida somente a partir da inspeo dos mesmos. Para amparar
esta exigncia defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade.
Define o Sistema de Qualidade Total como a combinao da estrutura
operacional de trabalho de toda a organizao documentada em
procedimentos de gesto e tcnicos, efetivos e integrados, para o
direcionamento das aes coordenadas de mo de obra, mquinas e
informaes da organizao, de acordo com os melhores e mais prticos meios
de assegurar a satisfao quanto qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e no desenvolvido
de forma casual. Os seus princpios devem incluir:
Orientao para o cliente
Integrao de atividades por toda a organizao
Atribuies claras ao pessoal, tendo em vista a obteno da qualidade
Atividades especficas para controle de fornecedores
Identificao total dos equipamentos de qualidade
Conscientizao de toda a organizao
Eficcia real das aes corretivas
Controle contnuo do sistema, incluindo previso e realimentao da
informao.
Auditoria peridica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma srie de partes componentes ou subsistemas bsicos
que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como
macro referncia o Manual de Qualidade:
1. Avaliao da qualidade antes do incio da produo
2. Planejamento da qualidade e do processo
3. Planejamento, avaliao e controle da qualidade dos materiais adquiridos.
4. Avaliao e controle da qualidade do produto e do processo
5. Realimentao da informao da qualidade
6. Equipamento da informao da qualidade
7. Formao e orientao para a qualidade e desenvolvimento do pessoal
8. Qualidade na assistncia tcnica
9. Gesto da funo controle da qualidade
10. Estudos especiais sobre a qualidade
31





KAORU ISHIKAWA
Quando as foras de ocupao americanas desembarcaram no Japo, em
1945, depararam imediatamente com um grande obstculo: as falhas no
servio telefnico eram demasiadamente comuns. O sistema japons de
telefones no era uma ferramenta confivel; a qualidade do equipamento era
instvel e baixa.

Conhecendo esses defeitos, as foras americanas ordenaram indstria de
telecomunicaes do Japo que comeasse a usar o moderno controle da
qualidade e tomasse providncias para educar o pessoal das empresas desse
ramo. Foi esse o comeo do controle estatstico da qualidade no Japo, em
maio de 1945.

O fato de o Japo ser um pas sem recursos naturais, que deveria sobreviver
com a exportao de produtos, tornou a qualidade uma obsesso nacional.
Engenheiros industriais comearam um intenso programa de mobilizao,
pesquisas e visitas a outros pases, objetivando identificar quais seriam e de
onde deveria trazer as tcnicas que ajudariam o pas a recuperar-se por meio
do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi essa uma das razes
das visitas de Deming e outros especialistas ao Japo.

Segundo Kaoru Ishikawa, o desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da
qualidade total tiveram sua prpria evoluo no Japo, vindo posteriormente a
encontrar-se com as idias de Feigenbaum:

O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand
Feigenbaum e pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os
esforos de desenvolvimento, manuteno, e aprimoramento da qualidade para
levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos que resultam em
plena satisfao do consumidor. O TQC requer a participao de todas as
divises, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeo e expedio. A
abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949, temos
insistido em que todas as divises e todos os empregados se envolvam no
estudo e na promoo do controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as
nossas atividades... Ns promovemos estes cursos e seminrios sob diferentes
nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade,
controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo controle da
qualidade total tem sido o mais freqentemente usado. No entanto, quando
esse termo usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos
32
imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que no verdade. No simpsio
de controle da qualidade de 1968, ns concordamos em designar a abordagem
japonesa de company wide quality control.

No final, a expresso que se consagrou foi controle da qualidade total, com o
sentido que combina as proposies de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade
uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de
qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e tcnicas fez a expresso
evoluir para administrao da qualidade total.

Ishikawa tambm foi o criador dos crculos da qualidade, ou crculos de
controle da qualidade, umas das formas de colocar em prtica a concepo
japonesa da qualidade total. No formato original, o crculo da qualidade um
grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem
regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam
comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Essa idia
disseminou-se rapidamente, primeiro no Japo e logo em seguida em outros
pases.
Ishikawa est associado principalmente ao conceito de "Crculos de
Qualidade".
Os crculos de qualidade so pequenas equipes, geralmente da mesma rea
de trabalho, que voluntria e regularmente se renem para identificar,
investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Nos crculos de qualidade so destacadas as seguintes caractersticas:
Voluntarismo. Os crculos devem ser criados em bases voluntrias e no por
ordens superiores.

Auto-desenvolvimento. Os membros do crculo precisam ter vontade de
estudar.

Desenvolvimento mtuo. Os membros do crculo precisam aspirar a expandir
os seus horizontes e a cooperar com outros crculos.

Eventual participao total. Os crculos precisam estabelecer como seu
objetivo ltimo a participao total de todos os trabalhadores do mesmo local
de trabalho.

As idias bsicas subjacentes s atividades do crculo da qualidade so:
1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organizao
2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se
viver
3. Exercitar integralmente as capacidades humanas
33

Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais
econmico, mais til e sempre satisfatrio para o cliente".
Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:
Anlise de Pareto
Diagramas causa-efeito
Histogramas
Folhas de controle
Diagramas de escada
Grficos de controle
Fluxos de controle
Segundo a experincia Japonesa, 95% dos problemas podem ser resolvidos
com estes mtodos, simples, de controlo de qualidade.

Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) a
gesto funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade no pode
ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgnica vertical
serve somente para definir a hierarquia, no proporcionando a ligao
horizontal das diversas funes. Para operacionalizar a gesto dos processos,
a empresa necessita de um Comit Interfuncional.















34

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (TOYOTA WAY)

O Sistema Toyota de Produo uma combinao dos princpios e tcnicas
de qualidade total, da administrao cientfica e das tradies culturais
japonesas.

O Sistema Toyota de Produo sustentado pelo sistema JUST IN TIME e
pela autonomao. Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no
momento no momento em que so necessrios e somente na quantidade
necessria. A autonomao, que no deve ser confundida com a simples
automao, tambm conhecida com a automao com o toque humano.

Para entender melhor a autonomao:

Muitas mquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as
mquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas
anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode,
de alguma forma, danific-la. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida
centenas de componentes defeituosos so produzidos e logo se acumulam.
Com uma mquina automatizada deste tipo, a produo em massa de produtos
defeituosos no pode ser evitada (Taichi Ohno, 1997)

Ainda segundo Taichi Ohno, 1997) por isso que a Toyota d nfase
autonomao mquinas que podem evitar tais problemas autonomamente
e no a simples automao. A idia surgiu com a inveno de uma mquina de
tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 1930), fundador da Toyota Motor
Company. Significa a transferncia da inteligncia humana para uma mquina.

O desenvolvimento desse modelo uma histria que comea nos anos 50,
quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de
pequeno porte, tinha um programa de produo de 1.000 carros por ms. Se
fabricasse mais, no conseguiria vender.

Nos anos 80 a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos e era a
terceira fabricante mundial, atrs da General Motors e da Ford.

Como foi feita essa transio?

Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da
engenharia da empresa, so os principais responsveis pelo conjunto de
tcnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de
Produo.

Nos anos 50 ambos concluram que o sistema Ford no poderia funcionar na
Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de solues mais eficientes
e menos dispendiosas.
35

Ao longo de um perodo de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em
prtica os princpios que formam a base do Sistema Toyota de Produo e que
so os seguintes: eliminao de desperdcios e produo de veculos com
qualidade. Esses dois princpios assentam-se numa base comportamental.

Eliminao de Desperdcios.

Nos anos 50, a indstria ocidental tinha muito do que para os japoneses
era desperdcio de esforos, materiais, espao e tempo.
O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente
cuidando de planejamento e controle da produo, compras, controle da
qualidade, manuteno.
A indstria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case,
que significa manter recursos abundantes, particularmente mquinas e
estoques, em estado de prontido, para assegurar a produo e
enfrentar as flutuaes.
O que os ocidentais enxergavam como precauo, os japoneses
enxergavam como desperdcio.
O primeiro componente do sistema Toyota de administrao a
eliminao de desperdcios, por meio da aplicao da filosofia do just-in-
time e das tcnicas de racionalizao do trabalho, criadas pelo
movimento da administrao cientfica.
Just-in-time significa produzir apenas o necessrio, no momento certo.
Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo.

usada para designar os esforos sistemticos de reduo de
desperdcios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por
Taylor: anlise de uma tarefa, proposio da maneira mais eficiente de
realiza-la e implantao da tarefa modificada.


Produo com Qualidade.

Depois dos desperdcios, a segunda inconvenincia que a Toyota
procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do
processo produtivo.
Os defeitos so tratados de forma pontual um a um, sem preocupao
de ir s causas.
Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instruo de parar a
linha de produo sempre que encontrassem um problema que no
conseguissem resolver.
Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro,
perguntando sucessivamente por qu? at chegar causa
fundamental. Essa metodologia foi chamada de cinco por qus.
No comeo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de
produo parava a toda hora.
36
medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os
problemas caam drasticamente, a ponto de a proporo de veculos
fabricados em relao produo prevista aproximar-se de 100%.

Produo Enxuta.

As tcnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em
outras empresas no Japo.
Nesse processo outros ingredientes foram agregados, originando um
conjunto de solues que se tornou conhecido como o modelo japons
de administrao.
O conjunto dessas tcnicas e solues tambm ficou conhecido como
sistema de produo enxuta, por causa de sua orientao para a
economia de recursos.
Posteriormente, a idia central da produo enxuta a eliminao de
desperdcios - ganhou maior envergadura e alcanou toda a
administrao da empresa.
Nos anos 90, a expresso empresa enxuta passou a fazer parte do
vocabulrio da administrao, j como um elemento que integra os
chamados novos paradigmas da administrao.


JIT (Just in Time)

Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponvel na hora
certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao - no estamos
falando de um conceito exatamente novo.

Esse conceito baseia-se na percepo de que se chegar tarde h paralisao
do processo produtivo, e chegando muito cedo haver um simples acmulo de
material sem utilidade naquele momento, requerendo espao e capital, entre
outros.

Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indstrias de fluxo
contnuo. Henry Ford, o propulsor da produo em massa, aplicou esse
conceito j no incio do sculo XX nas suas fbricas de automveis (o famoso
Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de
uma estao de trabalho passava-se seguinte no exato momento da sua
utilizao (princpio seqencial).

O encadeamento das sub-montagens, do abastecimento de materiais at o
despacho do produto final, todos seguiam esse princpio, que funcionava
perfeitamente.

Dados histricos do conta que o ciclo de produo do Modelo T, na dcada de
1920, montava, em somente quatro dias, nmero invejvel e muito prximo do
que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem.

Onde reside ento o segredo? Por que nessa poca Ford conseguia o que
anos mais tarde a sua prpria indstria no mais conseguiria manter?
37

A resposta fica na produo em massa. Todos j devem ter ouvido falar da
mxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem t-Io em
qualquer cor que queiram desde que seja preto!.
Ford fabricava um nico modelo, um nico produto sem nenhuma
variao, nem de cor!

O entendimento dessa viso do mercado e da abordagem da produo com as
suas conseqncias est em "O Equvoco Taylorista. Esse tema abordado
na reengenharia trata o movimento cientfico de Taylor como um equvoco
pelo uso dos conceitos clssicos na suposio de a realidade do
macroambiente ser imutvel, fato reconhecidamente ilusrio.

A indstria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu verdadeiros malaba-
rismos, com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de
modelos, tipos, padres de acabamento etc. Isso minou o conceito de
produo em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e
diversificados.

O longo tempo de preparo das mquinas - tempo perdido, pois a mquina no
est produzindo - antes era contornado com a adoo de lotes grandes (menos
trocas). O estabelecimento dos famigerados lotes econmicos era um dos cita-
dos malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes
maiores. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Um
desperdcio pela superproduo

A atual concepo dada ao conceito Just in Time o combate aos desperdcios
de maneira contnua (conceito Kaizen).

Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias
de desperdcios.
1. Desperdcio da superproduo: os adiantamentos de produo na
suposio de uso futuro so desperdcios. Faa somente o necessrio, aquilo
que o cliente deseja. Esse tpico ganha particular interesse para a indstria
ocidental, face sua caracterstica j citada de crena da produo em massa.

2. Desperdcio de espera: diretamente ligado ao desperdcio anterior.
Havendo lotes maiores haver formao de filas para o processamento do
material nas operaes subseqentes. At esse estgio teramos somente o
desperdcio em funo da superproduo. Mas como os materiais so
necessrios em etapas do processo, ou setores, posteriores, que ficam
aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Essa
parada gera um novo desperdcio: o da espera.

3. Desperdcio de transporte: a armazenagem de materiais, a organizao
por setores funcionais, estoques intermedirios derivados da cultura dos lotes,
geram necessidades de transporte, movimentao e arrumao desses
materiais sem benefici-Ios em nada. No agrega valor, portanto um
desperdcio.
38

4. Desperdcio de processamento: refere-se aos desperdcios que ocorrem
no prprio processo. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se
utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade, sua funo no
produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do
processo. Essa atividade est diretamente relacionada com a metodologia
chamada de anlise de valor.

5. Desperdcio de movimentao: refere-se ao questionamento e observao
dos movimentos efetuados pelos operadores na confeco dos produtos.
Movimentos desnecessrios como abaixar para pegar uma ferramenta que
poderia estar ao alcance das mos em local padronizado. O tempo no
aproveitado, e o movimento que, sendo efetuado, no agregam valor ao
produto so desperdcios.

6. Desperdcio de produzir peas defeituosas: refere-se integrao com os
programas de qualidade j descritos, pois produzir peas sem a citada
conscincia da qualidade um desperdcio de matrias, mo-de-obra e de
equipamento.

7. Desperdcios de estoques: as mesmas razes que levaram ao conceito do
ao desperdcio pela superproduo levaram ao conceito do estoque como
representao da incapacidade do sistema em responder com lotes menores,
efetuar a troca rpida de mquinas (reduo do set up troca rpida),
conseguir uma padronizao do fluxo voltada para o que necessrio e no
para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado.

Uma anlise objetiva da concepo do Just in Time nos dar conta que
havendo uma produo no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora so JIT),
e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haver a
parada do processo. O no cumprimento de uma necessidade produzir
paradas (desperdcios!), exigindo a presena de um sistema de qualidade total.
Portanto, sem TQC no haver produo JIT.

A metodologia Just in Time prev como um sistema de gesto das pessoas:
Conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a
participao, o comprometimento e no o conformismo do indivduo.

As metas colocadas pelo JIT so amplas e ambiciosas. No so alcanadas da
noite para o dia, mas em um movimento contnuo de aperfeioamento - Kaizen.
Zero defeitos.
Tempo zero de preparao (set-up).
Estoques zero.
Movimentao zero.
Quebra zero.
Lead time zero.
Lote unitrio (uma pea de cada vez).
Uma produo Just in Time caracteriza-se por profundas alteraes no
conceito estrutural.
39

A clssica diviso por funes (pintura, montagem, estamparia etc.) se v
substituda por clulas de manufatura, que so reas de tamanho e formato
variveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinrio
requerido e podendo mesmo serem mltiplas) na fbrica, dedicadas
fabricao de um produto ou famlia que tenham o mesmo processo de
produo.

Existe basicamente um certo nmero de postos de trabalho, arranjados de tal
forma que as pessoas fiquem muito prximas - formando uma equipe - e
dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados
integralmente dentro desta clula com um mnimo de movimentao de
material.

As pessoas que trabalham nessas clulas tm por caracterstica a
multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operaes,
inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe
responsvel pelo seu produto como um todo.

Para isto deve haver uma perenizao das transferncias e realocaes de
pessoas e uma poltica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas
pessoas).

Dotando as clulas de um sistema de informaes, ainda que simples, mas
eficiente - preferencialmente grfico, para melhor visualizao, e com
atualizaes constantes (horrias, por exemplo) relativas aos dados de sua
produo, qualidade .- teremos a funo do placar a que Falconi se referiu na
qualidade total, ampliando esse conceito aos demais indicadores da clula e
reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova
situao. Face pertinncia, repetiremos as palavras de Falconi:

"Voc est pensando em qualidade para melhorar seus resultados.
Acompanhe esses resultados mensalmente atravs de grficos,
mostrando a todos. necessrio um placar para certificar-se de que voc
est ou no ganhando o jogo".

O prprio conceito de supervisor, com a adoo desse modelo desaparece na
sua forma tradicional. As clulas so autnomas (at certo ponto) para
poderem resolver os seus problemas, passando a superviso a agir como
instrutor e suporte, e no mais como o feitor autocrtico cobrador de
resultados.









40

KANBAN





Kanban
Disponvel em: www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanban


O Kanban, que traduzido significa carto, uma das ferramentas do Just In
Time.

A sua paternidade atribuda a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota
Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o mtodo, pois acreditava na
necessidade de melhorias contnuas, usando como base de raciocnio a tradio
dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pra de aperfeioar
o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pra de polir a sua espada
(produto ou processo).

Afirma ele que o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema
de fabricao de automveis de muitos tipos diferentes em pequeno nmero na
mesma linha de montagem".

Enquanto os tradicionais sistemas de organizao da logstica, tais como a
programao, manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP,
empurravam os materiais, ou seja, cada mquina, setor ou linha, medida que
terminavam a ordem de servio recebida "empurravam" o material para o
prximo posto, setor ou almoxarifado.

No conceito Kanban essa viso muda. No h a emisso de ordens de servio
predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princpio: "cada um
fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como no prazo, o
programa de fabricao de produtos finais estar assegurado, podendo ser
cumprido". H ordens de servio com quantidades predefinidas que so
41
"emitidas" pelo prprio usurio, que ir utilizar este determinado material, toda
vez que for necessrio. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada
mais do que o princpio da reposio - "toda vez que a minha disponibilidade
abaixar peo reposio para continuar o processo sem interrupes".

O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produo com
fluxo unitrio (one piece fIow) com uma minimizao dos estoques em
processo e, passando a aplic-lo tambm para os fornecedores, obteve uma
reduo dos estoques, do inventrio todo da empresa de maneira
surpreendente.

poca de sua divulgao para o mundo ocidental (fim da dcada de 1970,
incio da dcada de 1980) as empresas americanas de produo repetitiva,
como a indstria automobilstica, giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao
ano; enquanto as congneres japonesas apresentavam performances da
ordem de cinqenta a cem giros por ano.

O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, no poderia ter conceitos
divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gesto das
pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe so inerentes.

Uma gesto industrial com Kanban no pode prescindir sob pena de paralisar
ou ao menos comprometer o processo produtivo, de um sistema de qualidade
total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos.
(Lembre-se, estamos com estoques minimizados! No h material mo para
substituir o defeituoso.)

Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os
estoques. A sua preocupao com esses se justifica porque:
Os recursos (financeiros) so escassos;
A administrao deve ser criativa para poder realizar muito com poucos
recursos;
Os recursos das empresas esto muitas vezes disponveis como
investimento em capital de giro na forma de estoques; o estoque em si
um investimento improdutivo, pois no agrega valor ao produto, no
melhora a sua qualidade, nem faz com que os custos diminuam;
Os estoques mascaram os problemas, dada a sua existncia, os
problemas so contornados de maneira a no serem percebidos pela
Administrao.

Desta maneira, a concepo japonesa enxerga os estoques como sendo uma
perda, um desperdcio que deve ser eliminado.

Basicamente temos trs tipos de estoques nas empresas:

Matrias-primas;
Produto em processo;
Produtos acabados.

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A percepo desses trs tipos fez, com a sua anlise em termos de real valor,
com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser
atacado, uma vez que representa a perda maior. Vejamos o raciocnio:

O estoque de matrias-primas tem o valor dessas mesmas matrias-
primas. Em outras palavras, se tivssemos de vend-lo obteramos
provavelmente um valor muito prximo ao daquele pelo qual compramos
as matrias-primas.
O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes
produtos, tem o valor pelo qual a empresa ir vend-los no mercado.
O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dvida
polmico, pois pelos conceitos ocidentais de valorizao de estoques os
semi-acabados costumam ser valorizados pelo critrio de custo
agregado custo do material empregado mais o custo de mo-de-obra e
despesas gerais de fabricao. Na verdade, porm, se esses semi-
acabados tiverem de ser vendidos, por se tratar de materiais especficos
para um determinado produto final, normalmente obtm-se somente o
preo da sucata.

Com a constatao de que o estoque de produtos em processo representa o
maior potencial de perda na formao do inventrio global, tornou-se alvo
prioritrio em termos de eliminao de desperdcios.

Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia, como os seus criadores preferem -
Kanban, que deveria responder com a citada reduo e prioridades
complementares:

Reduo drstica do estoque;

Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente);
Qualidade;
Mo - de obra comprometida com o melhoramento contnuo;
Baixo investimento do capital;
Gerenciamento no burocrtico;
Reduo at a eliminao das perdas;
Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas;
Processo controlado pela produo, e sob essa tica que o processo
se estabelece.

H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final "para trs" onde cada
um "puxa" o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa do processo
produtivo.

H quem compare essa viso do supermercado onde cada um se abastece,
na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando essa viso ao "dono" do
supermercado, que ir repor exatamente s aquilo que foi retirado.

Para operacionalizar o Kanban, alm dos conceitos j alinhavados se torna
necessrio estabelecer containers, embalagens industriais padronizadas, nas
quais teremos sempre as mesmas peas na mesma quantidade. Estabelecer
43
rotinas de fluxo para sua execuo (definir quem o cliente e quem o seu
respectivo fornecedor).

Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um carto, um
Kanban, emitido tantos quantos forem necessrios, para assegurar o fluxo,
tendo em vista a quantidade necessria face ao consumo e o tempo de
fabricao desses conjuntos.

Assim, caso um componente, cuja embalagem seja de cem peas, requeira,
conforme pesquisa efetuada, quinhentas peas para assegurar o fluxo, poder
ser emitidos cinco Kanbans de cem peas cada - um para cada embalagem, os
quais ficaro em circulao entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente
(material disponvel).

Toda vez que uma das embalagens for esvaziada ser entregue ao fornecedor
(lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o carto Kanban, que
constitui uma ordem de servio para esse fornecedor, autorizando-o a produzir
aquele material na quantidade estabelecida no carto. Percebe-se que as
grandes quantidades, os lotes, foram eliminadas, e a reduo do tempo de
preparao (set-up) inevitvel, pois do contrrio o fornecedor ter de efetuar
trocas de ferramentas em profuso.

Os cartes ficam num movimento contnuo de vai-e-vem sendo reutilizados,
pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo carto ir
coloc-lo de novo na embalagem padronizada, ficando disposio do cliente
(interno), que aps o uso devolver o mesmo, reiniciando o ciclo descrito.

Para o funcionamento desse sistema h algumas regras bastante simples, mas
que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas.


Regulamento bsico do Kanban

1. Um carto Kanban para cada recipiente (caixa, container etc.) de materiais,
que sero enviados somente com a certeza da sua qualidade. No envie
material com defeito.

2. O processo subseqente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o
carto Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente, no h
fracionamento), observando-se que a disposio fsica, o local, seja dos
containers, seja da colocao dos Kanbans, deve ser sempre a mesma.

3. No permitido produzir sem um carto - s se produz na mesma
quantidade do que foi retirado.

4. Sincronizar a produo, deixar disponveis mquinas, materiais e operrios
para que se possa atender os cartes "abertos". A no observao da regra n.
gera uma retirada no uniforme, sobrecarregando o fornecedor e
desestabilizando o conjunto.

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5. O Kanban um meio de uniformizao, como se pretende num sistema
desburocratizado e automtico, devendo conter todas as informaes
necessrias para que os operrios possam executar as suas atividades (ordem
de servio).

6. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeioar as
regras anteriores, o aspecto kaizen de melhorias contnuas.

Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produo costuma-se
colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios, portanto) em um
painel com boa visibilidade, com trs cores: verde, amarelo e vermelho.

Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor tem a exata
viso da situao de abastecimento de seu cliente.

Enquanto estiver no verde sinal que est abastecido, no amarelo o alerta de
que ir terminar e no vermelho sinal de que o cliente est desabastecido,
requerendo providncias urgentes, eventualmente at mesmo exigindo suporte
de outras reas.

Essa visualizao representa outro fator caracterstico do modelo oriental; fica
visvel a todos se h problemas, para que todos, inclusive as chefias, prestem a
devida ajuda, no em termos de cobrana, mas de efetivo suporte ao setor,
posto, ou mquina que o necessitar.

Freqentemente tem-se at indicao luminosa (Andon), acionada pelo prprio
operador, indicando que precisa de auxlio, seja por problemas de qualidade,
seja por falta de material ou necessidade de manuteno corretiva no
equipamento.










45
ISO 9000
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Alexandre Rodrigues da Silva
Maria Luiza Pedroso Ghizzi



Contedo

Introduo
Histrico
ISO 9000: Reviso 1994
ISO 9000: Reviso 2000


INTRODUO
A ISO (International Organization for Standardization), organizao
internacional que edita normas, apresenta na srie de normas ISO 9000, as
diretrizes para garantia de qualidade da produo na empresa.
As normas ISO 9000 so normas de gesto e garantia da qualidade que do as
diretrizes para implantao do sistema de qualidade ao especificar todas as
fases da produo ou da prestao de servios, desde a execuo at o ps-
venda. Portanto, a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as
fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as aes realizadas.
Atravs dessa documentao pode-se definir todo o processo produtivo e
melhor-lo.
A ISO 9000 visa a reduo de desperdcios, maior eficincia da mo-de-obra e
maquinaria, anlise de segurana e melhoria das relaes de mercado,
proporcionando aumento da produtividade e maximizao dos lucros.
As normas ISO so normas voluntrias, reconhecidas mundialmente, cuja
adoo empresarial crescente devido s exigncias do mercado. Mais de
200.000 Sistemas de Gesto da Qualidade, distribudos em cerca de 120
pases apresentam como base as Normas ISO 9000, incluindo o Brasil. As
normas so adotadas por organizaes de pequeno, mdio e grande porte, de
manufatura e servios, tanto do setor privado como do setor pblico. Com a
globalizao, a adoo de um sistema unificado da qualidade um avano
para o comrcio internacional.

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HISTRICO
As normas ISO 9000 foram criadas em 1987, na Sua, para facilitar as
relaes comerciais e melhorar a gesto da qualidade das empresas.
A origem das normas ISO 9000 est nas normas BS 5750 publicadas em 1979
pelo Instituto Britnico de Padronizao (BSI). Estas consistiam em um
conjunto de normas de produo para controle da qualidade, vigentes apenas
no Reino Unido.
Tambm importante destacar que o forte incentivo criao de um sistema
de controle da qualidade da produo foi originrio na guerra fria, pois o
armamento das potncias mundiais e o grande desenvolvimento de armas
nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos.

ISO 9000: Reviso 1994
A famlia ISO 9000 definida atualmente em 4 normas:
ISO 9001 Sistemas da Qualidade Modelo da Garantia da Qualidade em:
- projetos
- desenvolvimento
- produo
- instalao
- assistncia tcnica.
ISO 9002 Sistemas da Qualidade Modelo para Garantia da Qualidade em
Produo e Instalao.
ISO 9003 Sistemas da Qualidade Modelo para Garantia da Qualidade em
Inspeo e Ensaios Finais.
ISO 9004 Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade
Diretrizes.
Dessa forma, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 so modelos de garantia da
qualidade e referem-se a situaes contratuais (servem como base de
contratos entre fornecedores e clientes). Enquanto a ISO 9004 corresponde
Gesto da Qualidade, sendo interna organizao e no contratual, apenas
orientativa.
A diferena entre as ISO 9001, 9002 e 9003 reside apenas na abrangncia de
cobertura ou proteo de cada uma delas. A ISO 9001 a mais abrangente de
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todas e destina-se a contratos cujo interesse proporcionar garantia da
qualidade em todas as fases das atividades tcnicas da organizao, desde o
projeto do produto ou do servio at a assistncia tcnica, apresentando 20
requisitos. Enquanto as ISO 9002 e 9003 so restritas a determinadas fases da
produo, apresentando 18 e 12 requisitos, respectivamente.

ITENS DA ISO 9001 (Reviso 1994)
1. Responsabilidades da Administrao
Definio das polticas, dos objetivos, da organizao e das
responsabilidades pela qualidade na empresa.
2. Sistema da Qualidade
Definio da estrutura normativa pela qual a empresa obtm
efetivamente Qualidade, ou seja, definio de normas e diretrizes para
qualidade, o modo de implement-las e os recursos disponveis para
obt-la.
3. Anlise Crtica de Contrato
Definir regras para vender corretamente, ou seja, definio de sistema
que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi
combinado.
4. Controle de Projeto (do Produto)
Definir regras para que as idias (projetos) sejam transformadas em
produtos desejados.
5. Controle de Documentos
Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na
hora certa. Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que
garanta que os funcionrios tenham informaes rpidas, atualizadas e
aprovadas para executar corretamente suas tarefas.
6. Aquisio
Definir boas regras de compras, de modo que se obtenha um sistema
que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa.
7. Produto Fornecido pelo Comprador
Definir regras para situao especial de recebimento de materiais
produtivos. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja, cuide e
mantenha os produtos fornecidos pelo cliente.
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8. Identificao e Rastreabilidade de Produto
Assegurar que os processos de produo sejam executados sob
condies controladas, permitindo a recuperao de toda a histria da
fabricao de um produto e de seu processo.
9. Controle de Processo
Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de
produo.
10. Inspeo e Ensaios
Definir regras para inspees de produtos e ensaios de laboratrios, de
modo que se garanta a concluso satisfatria dos servios e que os
dados e documentao associados eles, estejam disponveis e
autorizados.
11. Equipamento de Inspeo, Medio e Ensaios
Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para
testar as fases do servio, estejam calibrados e aferidos de acordo com
os padres reconhecidos.
12. Situao da Inspeo e Ensaios
Definir se os produtos podem ou no ser usados, partir de sistema que
evite a liberao para o cliente de produtos no testados.
13. Controle de Produtos No Conformes
Controlar os produtos interditados para uso (que no atendem s
especificaes e que no funcionem) para que no sejam liberados para
o cliente.
14. Ao corretiva
Definir regras para Aes Corretivas.
15. Manuseio, Armazenamento, Embalagem e Expedio
Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes
no se deteriorem ou sofram avarias at a entrega ao cliente.
16. Registros da Qualidade
Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade, ou seja, controlar
registros da qualidade, formar sistemtica que garanta registros das
etapas dos processos.
49
17. Auditorias Internas da Qualidade
Definir as verificaes peridicas do funcionamento das diferentes
atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do
sistema da qualidade esto conforme o planejamento.
18. Treinamento
Assegurar capacitao tcnica do pessoal, mantendo os colaboradores
qualificados para exercer suas funes.
19. Assistncia Tcnica
Definir critrios para atividades ps-venda.
20. Tcnicas Estatsticas
Definir regras para aplicaes de tcnicas estatsticas, que visam
reduo de riscos, previsibilidade e realizao de projees no sistema
da qualidade.

ISO 9000: Reviso 2000
As normas ISO esto sujeitas a passarem por um ciclo de reviso a cada 5
anos para se aprimorarem, acompanhando assim, a evoluo do mercado.
A Reviso 2000 busca a simplificao do sistema de gesto, para que se torne
mais prtico, semelhante aos modelos japoneses. A reviso tambm objetiva a
reduo do nmero de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade entre as
normas ISO em geral, para facilidade de adoo de Sistemas Integrados de
Gesto.
A norma atual apresenta alguns problemas, como requisitos sem sincronia e
no atuantes na busca das melhorias contnuas solicitadas pelo prprio
sistema de qualidade. Outro ponto a ser aprimorado na norma diz respeito ao
pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais.
A nova norma ter como embasamento o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action)
que possibilita a preveno de erros e implementao de aes buscando a
soluo para problemas no sistema. Dessa forma se incentiva a melhoria
contnua.
A reviso 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e apresenta uma
estrutura mais verstil e genrica, aplicvel a qualquer setor
econmico/empresarial, assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade
Total modelo japons de Gesto da Qualidade). Essa nova estrutura da
norma a torna mais compatvel com outras normas ISO, destacando-se o maior
50
compartilhamento de princpios com a ISO 14000, fator de incentivo ao
emprego de um sistema integrado de gesto ISO 9000 / 14000.
importante destacar que as novas normas no englobam sistemas de gesto
ocupacional, de segurana, de sade ou financeira.
Enquanto a atual famlia ISO 9000 composta por mais de 20 normas e
documentos, a sua reviso para o ano 2000 ser constituda apenas por quatro
normas, suportadas por vrios relatrios tcnicos. Essas quatro normas so:
1. ISO 9000: Sistemas de Gesto da Qualidade Conceitos e vocabulrio
2. ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos
3. ISO 9004: Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes
4. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade
A atual norma ISO 8402 est sendo revisada para que se torne a futura ISO
9000 (SGQ Conceitos e vocabulrio). J a futura ISO 9001 ser composta
pela juno da ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Ser permitida a excluso de
requisitos da ISO 9001:2000, ou seja, requisitos que no se aplicam a
determinadas organizaes podero ser omitidos, desde que a excluso seja
explicitada.
Pode-se destacar cinco categorias de alteraes na reviso 2000 que afetaro
o Sistema de Gesto da Qualidade:
1. Alteraes de terminologia;
2. Alteraes de escopo;
3. Requisitos adicionais de satisfao do cliente;
4. Requisitos explcitos de melhoria contnua do Sistema de Gesto da
Qualidade;
5. Redirecionamento de foco quanto responsabilidade da administrao e
garantia de recursos.
A data de publicao das novas Normas ISO 9000 est prevista para o quarto
trimestre de 2000, mas as empresas devem comear desde j a se adequar s
futuras normas partir do ltimo Committes Drafts, cujo contedo no dever
sofrer grande alterao em relao verso definitiva.
As alteraes em geral, possibilitaro melhorias e incrementos na
implementao e manuteno do sistema, permitindo s empresas alcanar
maior qualidade em seus processos.

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NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000

1. Escopo
Especifica requisitos para SGQ.
2. Referncias Normativas
Norma sujeita a alteraes.
3. Termos e Definies
ISO 9000:2000: conceitos e vocabulrio.
4. Requisitos do SGQ
Atender s necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os
requisitos da norma.
5. Responsabilidade da Administrao
Geral
Necessidades e solicitaes do Cliente
Poltica da Qualidade
Objetivos e Planos da Qualidade
Sistema de Gesto da Qualidade
Anlise Crtica pela Administrao
Gesto de Recursos:
Geral
Recursos Humanos
Designao de Pessoal (seleo) e treinamento, qualificao e
competncia.
Outros Recursos
Informao dos produtos / servios, infra-estrutura para conformidade
dos produtos e instalaes adequadas para trabalho.
Gesto de Processos
Geral
Processos relacionados ao Cliente
Projeto e Desenvolvimento
Aquisio
Produo e operaes de servio
Controle de No-Conformidade
Servios de Ps-venda
Mensurao, Anlise e Melhoria.
Geral
Mensurao
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Mensurao da performance do sistema, da satisfao do cliente, do
processo, do produto/servio e oportunidades de melhoria.
Anlise de Dados (anlise estatstica)
Melhoria
Aes corretivas, processos para melhoria.



NORMAS ISO 14000
SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL

Alexandre Rodrigues da Silva
arsilva@carpa.ciagri.usp.br
Luis Fernando Ohara
Maria Luiza Pedroso Ghizzi
ghizzi@bitweb.com.br


CONTEDO
Introduo
Histrico
Vantagens da ISO 14000
Srie ISO 14000
Requisitos da Norma ISO 14001

INTRODUO
A srie de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gesto
Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for
Standardization). Esta srie de normas apresenta diretrizes para Auditorias
Ambientais, Avaliao do Desempenho Ambiental, Rotulagem Ambiental e
Anlise do Ciclo de Vida dos Produtos. Ou seja, especifica os requisitos
relativos a um sistema de gesto ambiental, de modo a permitir que a
organizao formule polticas e objetivos que levem em conta os requisitos
legais e as informaes referentes aos impactos ambientais significativos.
53
A finalidade desta srie de normas equilibrar a proteo ambiental e a
preveno de poluio com as necessidades sociais e econmicas.
Entretanto, esta norma no estabelece requisitos absolutos para o
desempenho ambiental, alm do comprometimento, expresso na poltica, de
atender legislao e regulamentos aplicveis e do compromisso com a
melhoria contnua. Assim, duas organizaes que desenvolvam atividades
similares, mas que apresentem nveis diferentes de desempenho ambiental,
podem, ambas, atender aos seus requisitos. Dessa forma, a adoo desta
norma no garante, por si s, resultados ambientais timos.
HISTRICO
Os selos verdes (certificados de produtos) constituram um dos primeiros
passos para elaborao de uma norma de gesto ambiental. A Europa foi
pioneira no uso desses selos, j que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo
Azul", em 1978, na Alemanha, tendo como finalidade identificar produtos que
no agredissem o meio ambiente.
Ainda no incio dos anos 90, as questes relacionadas ao meio ambiente
limitavam-se ao campo da regulamentao tcnica; multiplicavam-se as
iniciativas de produtos que no agredissem o meio ambiente (Selos Verdes),
mas no havia uma abordagem sistmica eficiente.
Em 1993, surge o TC - 207, Comit Tcnico para elaborao de uma srie de
normas relacionadas com a Gesto Ambiental, sendo composto por 30 pases
membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. Como conseqncia, em
1996, publicada a ISO 14001 (nica norma certificvel da srie), alm da
14004, 14010 e 14011, traduzidas para o portugus pela ABNT, na srie NBR
ISO 14000, vlidos partir de 02/12/96.
O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S.A.. Em
pouco mais de um ano e meio, 30 empresas brasileiras obtiveram este
certificado, enquanto na Europa, j haviam 3000 empresas que o possuam.
Em maro de 1999, o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas
com a ISO 14000.
Para o ano 2000 est prevista a reviso das Normas ISO 14000.
VANTAGENS DA ISSO 14000
As normas ISO 14000 oferecem benefcios s empresas, tais como:
Garantia de implementao poltica: a ISO 14001 fora a organizao a
superar a inrcia, ligando a poltica ambiental (promessas vazias) a objetivos e
metas reais.
Consistncia mundial para competio internacional: a ISO 14001 fornece um
mecanismo de gesto ambiental responsvel, em locais onde as normas so
mnimas ou no existentes. A ISO 14001 oferece uma abordagem consistente
54
internamente para as preocupaes ambientais e tambm a certificao pela
ISO 14001 permite s empresas identificarem-se com parcerias comerciais e
com preocupaes ambientais.
Satisfao do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens durveis,
muitas normas ISO esto mais disseminadas.
Custos reduzidos: a ISO 14001, prevenindo poluio, reduz os custos cortando
as despesas com matrias-primas e diminuindo custos com descarte de
resduos.
Melhoria de imagem pblica: h uma reao positiva da comunidade, quando
ocorre uma implantao da ISO 14001 por parte de uma empresa local.
Portanto, a ISO 14000 apresenta um enfoque estratgico na organizao,
implementa a definio e realizao dinmica de uma poltica ambiental,
identifica, examina e avalia de forma sistemtica as mudanas ambientais
causadas por elementos de produtos, servios ou atividade da organizao.
Tambm importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade a qualquer
setor produtivo, o incentivo que proporciona para melhoria da performance
ambiental e a contribuio para uma viso global e enfoque pr-ativo da
organizao.
SRIE ISO 14000
A Srie ISO 14000 composta por vrias normas:
ISO 14001: trata do Sistema de Gesto Ambiental (SGA), sendo
direcionada certificao por terceiras partes.
ISO 14004: trata do Sistema de Gesto Ambiental, sendo destinada ao uso
interno da Empresa, ou seja, corresponde ao suporte da gesto ambiental.
ISO 14010: so normas sobre as Auditorias Ambientais. So elas que
asseguram credibilidade a todo processo de certificao ambiental, visando
as auditorias de terceiras partes, nas quais se verificam os compromissos
estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gesto Ambiental.
ISO 14031: so normas sobre Desempenho Ambiental, que estabelecem as
diretrizes para medio, anlise e definio do desempenho ambiental de
uma organizao, a fim de assegurar o SGA.
ISO 14020: so normas sobre Rotulagem Ambiental, estabelecendo
orientaes para a expresso das caractersticas ambientais dos produtos
das empresas, de forma que os rtulos ressaltem as caractersticas
ambientais do produto.
ISO 14040: so normas sobre a Anlise do Ciclo de Vida, estabelecendo as
interaes entre as atividades produtivas e o meio ambiente. Analisa o
impacto causado pelos produtos, processos e servios relacionados desde
a extrao dos recursos naturais at a disposio final.
Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no Produtos,
destinando-se queles que elaboram normas tcnicas para produtos. Seu
objetivo orientar o projeto de determinado produto, a fim de que ele seja
menos agressivo ao meio ambiente.
55
REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001
A norma ISO 14001 orienta e d subsdios para a implantao do Sistema de
Gesto Ambiental, sendo, portanto, a norma mais importante da srie ISO
14000. ainda, a nica norma ISO 14000 auditvel, e por isso, a nica que as
empresas implantam.
Requisitos Gerais
Estabelecimento e manuteno do Sistema de Gesto Ambiental orientado
pelos requisitos subseqentes da Norma.
Poltica Ambiental
Definio de poltica ambiental, que seja:
Adequada natureza, escala e impactos ambientais
Comprometida com a melhoria contnua e com a preveno da poluio
Comprometida com a legislao
Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e metas
ambientais
Disponvel ao pblico
Disponvel ou clara aos colaboradores.
Planejamento
Aspectos ambientais
Estabelecimento e manuteno de procedimento(s) para identificao dos
aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou servios que possam ter
impacto significativo sobre o meio ambiente, de modo que os aspectos
relacionados a estes impactos sejam considerados na definio de seus
objetivos.

Requisitos legais e outros requisitos
Estabelecimento e manuteno de procedimentos para identificao e acesso
legislao aplicvel aos aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou
servios.
Objetivos e metas
Estabelecimento e manuteno de objetivos e metas ambientais
documentados, em cada nvel e funo pertinentes da organizao,
considerando requisitos legais, aspectos ambientais significativos, opes
tecnolgicas, requisitos financeiros, operacionais e comerciais, alm da viso
das partes interessadas.
56
- Programa(s) de Gesto Ambiental
Estabelecimento e manuteno de programas que atinjam os bjetivos e metas
da organizao, incluindo atribuio de responsabilidades, meios e prazos.
Implementao e operao
- Estrutura e responsabilidade
Definio, documentao e comunicao de funes, responsabilidades e
autoridades para facilitar uma gesto ambiental eficaz.
- Treinamento, conscientizao e competncia
Identificao das necessidades de treinamento e conscientizao.
- Comunicao
Estabelecimento e manuteno de procedimentos para comunicao interna e
externa a respeito de aspectos ambientais e de gesto ambiental.
- Documentao do sistema de gesto ambiental
Estabelecimento e manuteno de informaes sobre o sistema de gesto
ambiental.
- Controle de documentos
Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos exigidos
pela Norma.
- Controle operacional
Identificao das operaes e atividades associadas aos aspectos ambientais
significativos relacionados a sua poltica, objetivos e metas.
- Preparao e atendimento emergncia
Estabelecimento e manuteno de procedimentos que atendam e identifiquem
potenciais acidentes e situaes de emergncia.
Verificao e Ao corretiva
- Monitoramento e medio
Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medio peridicas
das operaes e atividades que possam resultar em impacto ambiental.
- No-conformidades e aes corretivas e preventivas
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Definio de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as no-
conformidades e implementar aes corretivas e preventivas, de forma a
reduzir impactos.
- Registros
Estabelecimento e manuteno de procedimentos para a identificao,
manuteno e descarte de registros (treinamento, auditorias, anlises crticas).
- Auditoria do sistema de Gesto Ambiental
Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias peridicas do
sistema de gesto ambiental.
Anlise crtica pela administrao
Estabelecimento de anlises crticas peridicas do sistema de Gesto
Ambiental, para assegurar sua convenincia, adequao e eficcia contnuas.
















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REFERNCIAS
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Ambiental Especificao e diretrizes para uso. Rio de Janeiro: ABNT.
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