Concevoir Et Lancer Un Projet

GESTION DE PROJET
Avoir une bonne ide est la porte de tous. La

mettre en uvre est le fait de quelques-uns. La cl
de leur russite ? Avant dagir, ils ont simplement
pris le temps de se poser les bonnes questions.
Celles qui prcdent la rdaction du business
plan. Celles que se posent les investisseurs et les
dirigeants pour choisir les meilleurs projets.
Ce guide propose une mthode prouve pour
rduire la probabilit dchec de nimporte quel
projet. En modlisant le processus pour passer
de lide au plan daction, il balise toutes les
tapes du succs. Il vous permet ainsi de valider
votre ide, de tester la faisabilit de votre projet,
dobtenir ladhsion et le soutien dont vous avez
besoin.
Applique la cration dentreprise, au lancement
dun nouveau produit ou service, un changement
de processus ou dapproche marketing, cette m-
thode vous aidera mettre toutes les chances de
votre ct.
Sappuyant sur 30 ans dexprience terrain dun
serial entrepreneur , elle sadresse aussi bien aux
dcideurs qu ceux qui veulent dynamiser leur
carrire et devenir des acteurs du changement.
Les outils pour :
> identifier
les opportunits
votre porte,
> analyser
leur faisabilit,
> laborer une stratgie
efficace pour
les exploiter,
> convaincre
les investisseurs
et dcideurs.
Russir ses projets
Raphal COHEN profite de son exprience dentrepreneur,
dinvestisseur, de professeur duniversit et de consultant pour
accompagner non seulement des crateurs dentreprise mais aussi
pour aider les plus grandes entreprises dvelopper lacquisition
davantages concurrentiels. Spcialiste de linnovation, il dirige
galement le programme dentrepreneurship de HEC Genve.
C
o
n
c
e
v
o
i
r

e
t

l
a
n
c
e
r

u
n

p
r
o
j
e
t
R
a
p
h
a
l

C
o
h
e
n
22
C
o
d
e

d
i
t
e
u
r

:

G
5
3
7
0
4
I
S
B
N

:

9
7
8
-
2
-
7
0
8
1
-
3
7
0
4
-
2
9
7
8
2
7
0
8
1
3
7
0
4
2
C
o
n
c
e
p
t
i
o
n

:

N
o
r
d
-
C
o
m
p
o
Raphal Cohen
De lide au succs
Concevoir et
lancer un projet
Bonus sur Internet !
Code daccs dans ce livre
GESTION DE PROJET
Avoir une bonne ide est la porte de tous. La
mettre en uvre est le fait de quelques-uns. La cl
de leur russite ? Avant dagir, ils ont simplement
pris le temps de se poser les bonnes questions.
Celles qui prcdent la rdaction du business
plan. Celles que se posent les investisseurs et les
dirigeants pour choisir les meilleurs projets.
Ce guide propose une mthode prouve pour
rduire la probabilit dchec de nimporte quel
projet. En modlisant le processus pour passer
de lide au plan daction, il balise toutes les
tapes du succs. Il vous permet ainsi de valider
votre ide, de tester la faisabilit de votre projet,
dobtenir ladhsion et le soutien dont vous avez
besoin.
Applique la cration dentreprise, au lancement
dun nouveau produit ou service, un changement
de processus ou dapproche marketing, cette m-
thode vous aidera mettre toutes les chances de
votre ct.
Sappuyant sur 30 ans dexprience terrain dun
serial entrepreneur , elle sadresse aussi bien aux
dcideurs qu ceux qui veulent dynamiser leur
carrire et devenir des acteurs du changement.
Les outils pour :
> identifier
les opportunits
votre porte,
> analyser
leur faisabilit,
> laborer une stratgie
efficace pour
les exploiter,
> convaincre
les investisseurs
et dcideurs.
Russir ses projets
Raphal COHEN profite de son exprience dentrepreneur,
dinvestisseur, de professeur duniversit et de consultant pour
accompagner non seulement des crateurs dentreprise mais aussi
pour aider les plus grandes entreprises dvelopper lacquisition
davantages concurrentiels. Spcialiste de linnovation, il dirige
galement le programme dentrepreneurship de HEC Genve.
C
o
n
c
e
v
o
i
r

e
t

l
a
n
c
e
r

u
n

p
r
o
j
e
t
R
a
p
h
a
l

C
o
h
e
n
22
C
o
d
e

d
i
t
e
u
r

:

G
5
3
7
0
4
I
S
B
N

:

9
7
8
-
2
-
7
0
8
1
-
3
7
0
4
-
2
9
7
8
2
7
0
8
1
3
7
0
4
2
C
o
n
c
e
p
t
i
o
n

:

N
o
r
d
-
C
o
m
p
o
Raphal Cohen
De lide au succs
Concevoir et
lancer un projet
Bonus sur Internet !
Code daccs dans ce livre
Concevoir et lancer un projet

De lide au succs
Le code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit en
effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des
ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans
lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au
point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2006
ISBN : 2-7081-3704-2

ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Dr Raphal Cohen

Concevoir et lancer
un projet

De lide au succs
V

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s

Sommaire

Introduction..................................................................................... 1

Chapitre 1 Au commencement tait lopportunit

...... 7
Lidentification des besoins ......................................................... 9
La solution innovante ................................................................. 13
Besoin + solution = opportunit ................................................... 14

Chapitre 2 Il ny a pas que la technologie !

....................... 19
Ne pas confondre invention et innovation .................................... 21
La protection de linnovation ....................................................... 21
Dmocratiser linnovation ........................................................... 27
Place limagination ! ............................................................... 28

Chapitre 3 Dans la tte des dcideurs

............................... 33
Le profil des dcideurs ............................................................... 35
Larbre de dcision .................................................................... 36

Chapitre 4 Il tait une fois un besoin

............................ 39
Rdiger la dclaration dopportunit ........................................... 41
Le rle de la mission .................................................................. 44
Vrifier la compatibilit de lopportunit avec la mission ............... 46
La contribution aux ICP de lorganisation ..................................... 48

Chapitre 5 Au service des parties prenantes

..................... 51
Les parties prenantes .................................................................. 53
Les aspirations des parties prenantes ........................................... 55
C

ONCE V OI R

E T

L A NCE R

UN

P R OJ E T

VI

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s

Drivers

et

satisfiers

..................................................................... 56
Les contraintes prendre en compte ............................................ 58

Chapitre 6 La loi du plus concurrentiel

............................. 63
Identifier les principaux acteurs du march .................................. 65
Les critres de dcision des clients (CDC) ..................................... 67
La check-list des 5 F ................................................................... 72
Le benchmarking ....................................................................... 75
O exceller ? ............................................................................. 78

Chapitre 7 Top-modle (conomique)

............................... 81
La ncessit dun modle conomique ......................................... 83
Analyse de la chane de valeur ................................................... 84
Choix du modle conomique .................................................... 85
Des limites indispensables .......................................................... 90
Quelques principes de succs ..................................................... 91

Chapitre 8 Histoire dECU

.................................................. 95
La raison irrsistible dachat ....................................................... 97
La dclaration dECU ................................................................. 99
L

elevator pitch

.......................................................................... 103

Chapitre 9

Time to Kiss

........................................................ 105
Les indicateurs de succs ............................................................ 107
Se donner un horizon ................................................................ 109
Se fixer des objectifs .................................................................. 110
La dfinition du succs est un contrat ........................................... 111
Les terminators dopportunit ...................................................... 113

Chapitre 10 Les facteurs sonneront plus de trois fois

...... 115
Lidentification des facteurs ......................................................... 117
Les diffrentes sortes de facteurs .................................................. 118
Lanalyse des facteurs ................................................................ 120
La gestion des risques ................................................................ 123

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s

VII

S

OMMA I R E

Chapitre 11 Barricad dans ses incertitudes

..................... 127
Lister les incertitudes ................................................................... 129
Dterminer les incertitudes prioritaires ......................................... 131
Rduire le niveau des incertitudes ................................................ 132
La surveillance des incertitudes ................................................... 134

Chapitre 12 Le passage laction tactique

........................ 137
Les barrires lentre ............................................................... 139
Les actions tactiques ................................................................... 140

Chapitre 13 Un plan pour ne pas rester en plan

.............. 153
Un plan cohrent ....................................................................... 155
Des vrifications simposent ........................................................ 156
Les effets collatraux .................................................................. 157

Chapitre 14 Le passage la caisse

...................................... 161
Lvaluation des ressources ......................................................... 163
Projections financires ................................................................ 165
Lobtention des ressources .......................................................... 165

Chapitre 15 Pourquoi faire du IpOp ?

............................... 169
A-t-on les moyens dchouer ? .................................................... 171
Les avantages du modle IpOp ................................................... 171
Les limites du modle IpOp ......................................................... 174

Chapitre 16 Lart de faire la cour

....................................... 177
Le plan daffaires ....................................................................... 179
L

opportunity case

...................................................................... 180
La rdaction de l

opportunity case

............................................... 182
Et aprs ? .................................................................................. 194

Chapitre 17 La rsistance sorganise

.................................. 195
Linnovation est un dfi managrial ............................................. 197
Un espace de libert indispensable ............................................. 199
C

ONCE V OI R

E T

L A NCE R

UN

P R OJ E T

VIII

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s

Chapitre 18 Aprs lIpOp, le MpOp

................................... 201
Autonomiser pour rgner ........................................................... 203
Les piliers du MpOp ................................................................... 204
Les avantages du management par les opportunits ..................... 213
Conclusion ..................................................................................... 217
Annexe .......................................................................................... 219
Glossaire ....................................................................................... 225
Remerciements ............................................................................... 231
1

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s

Introduction

En n de compte, la production dides est plutt abondante. Cest
leur mise en uvre qui est rare

1

. Le passage lacte se rvle ardu
Pour remdier cette difcult, une rexion stratgique approprie aux
projets innovants doit tre engage an daboutir un plan daction
capable de concrtiser lide en question.
Il existe dj de nombreux ouvrages consacrs la crativit ou la
recherche dides. Cest pourquoi nous avons rsolument choisi de nous
focaliser sur ltape suivante, la validation, pralable indispensable une
mise en uvre donnant des rsultats durables et pertinents.
Il nous a sembl nanmoins ncessaire daborder quelques thmes compl-
mentaires, comme :
lidentication des opportunits ;
le potentiel de linnovation non technologique ;
les conditions requises pour institutionnaliser linnovation ;
la recherche davantages concurrentiels au sein des grandes organisa-
tions.
Sans validation, implicite ou explicite, le succs de la concrtisation
dune ide est trs alatoire. Le modle IpOp est linventaire des ques-
tions cls que se posent ceux qui russissent, mais aussi quomettent de
se poser les malheureux qui chouent. Il nest vraisemblablement pas
exhaustif, mais pose les bases dun guide qui pourra tre complt par
des rexions et des tudes ultrieures.

1. Levitt T.,

Creativity is not enough

, HBR, 2006.
C

ONCE V OI R

E T

L A NCE R

UN

P R OJ E T

2

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s

Lintrt dun modle est de dnir un cadre de rfrence qui structure
la rexion, comme cest le cas pour lanalyse SWOT

1

.
Le modle IpOp est fondamentalement gnrique. Il a dailleurs t
utilis dans de nombreux domaines : lancement de nouveaux services,
changement de processus, cration de logiciels, nouvelles approches
marketing, dveloppement de nouveaux produits, mise en uvre de
projets sociaux, caritatifs ou du secteur public, etc.
Ce nouveau modle sappuie sur notre exprience dentrepreneur,
d ange daffaires

2

, dinvestisseur, de professeur dentrepreneurship et
aussi de mentor de nombreux projets. Il intgre tant les leons des succs
que celles des checs.
En conclusion, le modle IpOp enrichit la crativit dune discipline
structurante qui augmente les chances de russir.
Comme ce modle a lambition dtre accessible tous les porteurs de
projets, cet ouvrage a t conu de manire simple. Nous avons donc
renonc aux citations et au jargon sophistiqu an dallger la lecture.
Vous ne trouverez pas non plus de justications sappuyant sur des
tudes quantitatives. La seule contrainte est celle du vocabulaire : le fait
que chaque concept porte un nom bien spcique facilite la communi-
cation, en homognisant les termes employs par tous les acteurs du
projet.
Au l des chapitres, une reprsentation graphique du modle se cons-
truit progressivement.
Pour illustrer lutilisation du modle IpOp, nous avons aussi choisi
un l conducteur : le lancement de Nespresso Classic. Bien que laven-
ture Nespresso ait dbut avant la cration du modle, la rexion qui
fut faite alors a t reconstitue

a posteriori

. Nespresso est une entreprise

1. SWOT pour

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

(forces, faiblesses, opportu-
nits, menaces), analyse utilise dans la rexion stratgique.
2.

Business angel

.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
3
I NT R OD UCT I ON
dautant plus intressante quelle constitue un magnique exemple
dapproche entrepreneuriale au sein dune multinationale (Nestl). Elle
a en effet remis en question un certain nombre de pratiques manag-
riales traditionnelles de Nestl, comme vous le dcouvrirez au l de
votre lecture. Nous remercions Nespresso pour son soutien et les infor-
mations apportes pour la rdaction de cette tude de cas .
Par ailleurs, ce nest pas parce que le lancement de projets innovants est
un sujet srieux (et acadmique) quil faut renoncer lhumour. Certains
concepts sont donc illustrs par des mtaphores
1
, essentiellement des
histoires drles, qui ont parfois une dimension philosophique. Elles sont
l pour apporter une composante rcrative, mais surtout pour faciliter la
mmorisation des concepts voqus. Toute ressemblance avec des per-
sonnes ou des organismes existants est le rsultat dune pure concidence
2
.
Il nous semble en effet que les personnes prives dhumour ont tendance
avoir plus de difcults sortir du cadre apparent des choses pour
imaginer des solutions cratives. Un test du sens de lhumour sera peut-
tre un jour, sil est scientiquement valid, utilis pour valuer le
potentiel dinnovation et la capacit entreprendre
Cet ouvrage est destin ceux qui veulent mettre toutes les chances de
leur ct, ceux qui doutent de leur projet, ceux qui souhaitent prparer
leur prsentation ( leur chef ou leurs investisseurs) ou encore ceux qui
dsirent complter leur intuition par de la rigueur. Il est pertinent aussi
bien pour les porteurs de projets indpendants (les entrepreneurs) que
pour ceux qui innovent au sein de structures existantes (les intrapre-
neurs). Par souci de simplication, nous utiliserons dans cet ouvrage le
terme entrepreneur dans les deux cas.
1. Les mtaphores sont toutes parvenues lauteur, sans indication de proprit intel-
lectuelle, par e-mail sur sa liste de distribution (Supercohen Joke distribution list),
accessible gratuitement sur le site www.supercohen.com.
2. Comme de nombreuses histoires drles, certaines mtaphores contiennent un facteur
de discrimination qui ne rete nullement lopinion de lauteur. Celui-ci prsente
dores et dj ses excuses ceux qui pourraient se sentir offenss.
CONCE V OI R E T L A NCE R UN P R OJ E T
4

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Certains sont en mesure de lancer un projet sans sappuyer sur un tel
modle ou, comme cest le cas dans un autre contexte, sur lanalyse
SWOT. Ce livre ne leur est pas destin ! moins quils ne veuillent
sassurer de navoir rien oubli
Prol de Nespresso
La socit Nestl Nespresso SA est lune des entits oprationnelles forte crois-
sance au sein du groupe Nestl, premier groupe mondial de lalimentation, des
boissons, de la nutrition et du bien-tre. Son sige est situ Paudex en Suisse,
et elle emploie actuellement plus de 1 400 personnes. Nestl Nespresso SA
a maintenu une croissance annuelle de plus de 25 % depuis son introduction
sur le march en 1988. Son chiffre daffaires pour lanne 2005 a atteint
529 millions deuros.
En 2006, les produits Nespresso taient commercialiss dans plus de 35 pays,
au travers de 19 liales sur 4 continents et dun rseau dagents indpendants
rpartis dans plusieurs pays dEurope, dAsie, dAfrique, des Carabes et du
Moyen-Orient. La socit gre galement un rseau de 42 boutiques Nespresso,
situes dans plus de 38 villes en Europe, en Amrique du Nord et en Asie.
Le systme Nespresso se compose dune machine de haute technologie et dune
capsule au design unique, contenant du caf moulu prdos. La gamme de
machines (27 modles), les capsules de caf et le Club Nespresso constituent les
trois piliers du systme adopt par plus de 2 millions de consommateurs en 2006.
Nespresso Classic est destin aux particuliers. En 1996, Nespresso a lanc le
systme Nespresso Business Solutions, conu pour apporter une solution globale
aux petites et moyennes entreprises, au secteur de lhtellerie et de la restaura-
tion haut de gamme, ainsi qu de nombreuses compagnies ariennes. En
2005, le systme Nespresso Business Solutions (7 modles de machines) tait
commercialis dans plus de 35 pays auprs de 200 000 entreprises ; il repr-
sentait 15 % du volume des ventes de caf prdos de la socit.
De plus amples informations sont disponibles sur les sites www.nespresso.com
pour Nestl Nespresso SA et www.nespressopro.com pour Nespresso Business
Solutions.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
5
I NT R OD UCT I ON
Le site www.IpOpModel.net offre un prolongement du
livre sur le Web (cf. encart en dbut douvrage). Accessible
tous les possesseurs de louvrage, il met disposition
de nouvelles mtaphores, dautres exemples, ainsi quun
blog consacr au processus de linnovation. Nous avons
souhait lintgrer dans une dmarche dynamique, aussi
tous nos lecteurs peuvent-ils y apporter leur contribution
1
(exemples, citations, rfrences, etc.).
BONUS SUR INTERNET
1. Les suggestions sont envoyer rc@ipopmodel.net, en franais ou en anglais.
7

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s

Chapi t re 1
Au commencement tait
lopportunit
Sans opportunit,
il ny a pas dentrepreneur
Lidentication des besoins
La solution innovante
Besoin + solution = opportunit
Les points abords dans ce chapitre
8

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De la crativit dune blonde pour saisir les opportunits
Un avocat est assis ct dune jeune femme blonde sur un vol long-
courrier de Los Angeles New York. Il se penche vers elle et lui demande
si elle veut faire un jeu amusant. Voulant se reposer, elle dcline poli-
ment linvitation et se tourne vers la fentre pour dormir.
Lavocat insiste, en expliquant que le jeu est vraiment facile et trs dis-
trayant. Il lui explique : Je vous pose une question. Si vous ne connaissez
pas la rponse, vous me donnez cinq dollars et vice versa. La jeune
femme refuse une nouvelle fois poliment et essaye de trouver le sommeil.
Quelque peu agit, lavocat pensant quil gagnera facilement, tant en
face dune blonde insiste : Daccord, si vous ne connaissez pas la
rponse, vous me donnez cinq dollars, et si cest moi qui ne la connais
pas, je vous en donne cinquante ! Loffre intresse la jeune femme qui,
comprenant quelle naura pas la paix tant quelle refusera, se rsout
jouer le jeu.
Lavocat pose la premire question : Quelle est la distance entre la
Terre et la Lune ? Son interlocutrice ne dit pas un mot, prend un billet
de cinq dollars et le lui tend.
Cest maintenant son tour. Elle demande lavocat : Quest-ce qui
monte sur une colline sur trois jambes, et en descend sur quatre ?
Lhomme la regarde dun air embarrass. Il sort son ordinateur portable
et effectue des recherches dans toutes ses rfrences. Il se connecte sur
Internet, navigue sur le site de la bibliothque du Congrs amricain,
envoie des e-mails tous ses collgues et amis, en vain
Au bout dune heure, il rveille la jeune femme et lui remet cinquante
dollars. Elle prend largent et se retourne pour se rendormir. Un peu
vex, lavocat lui demande : Alors, quelle tait la rponse ? Sans un
mot, la jeune femme sort cinq dollars de son porte-monnaie, les lui
donne et se rendort.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
9
AU COMME NCE ME NT T A I T L OP P OR T UNI T
Personne ne devient entrepreneur sur un coup de tte et sans
avoir une opportunit saisir. Lentrepreneur est typiquement une
personne capable didentier une opportunit, dvaluer sa faisabilit, de
trouver les ressources ncessaires et, en conclusion, de mettre en uvre
un plan daction lui permettant de la saisir.
Le modle prsent dans cet ouvrage a pour nom linnovation par
les opportunits (IpOp). Son utilisation peut tre associe un mode de
gestion encourageant le fait de saisir les opportunits, le management par
les opportunits (MpOp).
Lidentication des opportunits est gnralement la partie la plus
aise. En effet, nombreux sont ceux qui ont des ides . La vraie dif-
cult consiste transformer chaque ide en un plan daction raliste, qui
puisse tre mis en uvre avec succs.
Lidentication des besoins
Diffrentes sortes de besoins
Nous entendons par besoin nimporte quel besoin non encore
satisfait ou qui pourrait ltre mieux (ou encore meilleur compte).
Il sagit donc, dans ce contexte, dun concept trs large.
Le modle de Kano
1
pour la satisfaction des clients dnit trois
niveaux :
les besoins de base, qui sont souvent considrs comme acquis. Ne
pas les satisfaire aboutit un mcontentement ;
les besoins de performance, que le client a identis (il peut gn-
ralement les exprimer) ;
1. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S, Attractive Quality and Must-Be Quality,
in Hromi J. D., The Best on Quality, vol 7, ASQC Quality Press.
10

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
les besoins excitants , dont les clients ne sont pas conscients, sou-
vent parce quils vont au-del des besoins de performance. Leur iden-
tication conduit gnralement la cration de produits qui changent
les rgles du jeu (ce fut le cas des baladeurs).
Les besoins non exprims crent souvent les plus grandes oppor-
tunits. Certains besoins sont explicites (nous avons besoin dordina-
teurs plus rapides). Dautres sont ignors jusqu ce que quelquun
dmontre quils taient latents (logiciels de messagerie instantane ou
chats). Ils sont alors plus difciles dtecter, mme si linterprtation de
signaux faibles peut parfois y conduire. Enn, certains besoins sont tus,
car ils ne sont pas politiquement corrects (les sites pornographiques
reprsentent plus dun cinquime du trac sur Internet, alors que la
plupart des utilisateurs dclarent ne pas en consulter).
Lobservation sur le terrain
Lidentication des besoins requiert un trs bon sens de lobserva-
tion. Il ne suft pas de demander aux gens quels sont leurs besoins, il
faut observer la manire dont ils se comportent. Plus des deux tiers des
Franais se dclarent prts acheter des mdicaments gnriques, alors
quils ne sont quun tiers le faire rellement. Cela montre que les
tudes de march traditionnelles peuvent donner des rsultats trom-
peurs. Pour mieux comprendre nos clients, nous devons prendre le
temps de les observer dans leur environnement, cest--dire en train
dutiliser le produit ou le service. Ainsi, nous pouvons tre amens
dcouvrir des besoins que personne encore navait identis.
Lanthropologie commerciale est une approche intressante et ef-
cace pour mieux comprendre ses clients, le march. Les anthropo-
logues ont en effet lavantage de travailler sur le terrain. Prenons la
rduction du dlai de livraison des colis : les anthropologues ne se limi-
teront pas interviewer le vice-directeur de la logistique ou les collabo-
rateurs mme sur le terrain , ils accompagneront les colis, de manire
constater de visu les temps morts.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
11
Observer la manire dont les clients utilisent les produits ou les
services des concurrents peut contribuer dcouvrir des besoins
non satisfaits. Le Suisse Domenic Steiner a ainsi observ que les pannes
de machines caf professionnelles taient un rel problme pour les
exploitants de restaurants, qui devaient patienter le temps que la
machine revienne du service aprs-vente. Il a donc conu une machine
constitue dlments modulaires. Avec ce modle, nul besoin, en cas de
panne, de le renvoyer en entier : il suft de faire un change standard sur
place du module dfectueux. Son entreprise, Thermoplan, est mainte-
nant le fournisseur exclusif de Starbucks !
Les segments du march les plus rentables et les plus rceptifs
doivent tre identis. Ce nest pas un hasard si McDonalds a long-
temps concentr ses campagnes promotionnelles sur les enfants et non
sur les adultes. Ayant compris que mme si les parents ont le pouvoir
dachat, ce sont les enfants qui choisissent le restaurant, McDonalds
sest adress aux prescripteurs (les enfants) au lieu de courtiser les ache-
teurs. Exploiter ce lon reposait sur une bonne comprhension de la
psychologie des prescripteurs, il sufsait ensuite de dvelopper linti-
mit-client avec les enfants.
Le niveau dintimit-client souhait est atteint lorsque les clients
ont le sentiment dappartenir la mme tribu que le vendeur.
Ils oublient alors quils ont affaire un fournisseur, car ce dernier parle
la mme langue queux et partage leurs proccupations. Le vendeur est
ainsi mieux mme de comprendre leurs besoins, ce qui le conduit
identier des opportunits. Lindustrie des produits de beaut connat si
bien ses clients quelle a compris quils achetaient de lespoir et non des
crmes, ce qui a eu un impact important sur la manire de conduire ses
affaires (stratgies demballage et de vente un prix lev ; lespoir se
vend plus cher que la crme au kilo).
Les frustrations expriment souvent lexistence dun besoin satis-
faire. Les personnes frustres reprsentent donc une bonne source
dinspiration ! Laccs tlphonique gratuit au service aprs-vente encou-
rage les utilisateurs exprimer leur mcontentement. Leurs besoins
12

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
pourront ainsi tre mieux identis an, si ncessaire, dapporter les
modications qui simposent. Morale : il est ainsi bon de frquenter les
frustrs !
Attention aux faux besoins
Sappliquer satisfaire un besoin qui ne concerne quun petit
nombre de personnes peut coter cher. La socit Eli Lilly la vri
ses dpens. Le corps mdical rclamait une solution pour les diab-
tiques allergiques linsuline dorigine animale. Lentreprise a alors
dpens prs dun milliard de dollars pour dvelopper une version
synthtique dinsuline
1
ne dclenchant pas de raction allergique. Or,
cette innovation ne sest pas traduite par un succs commercial, car
le nombre de personnes ayant rellement besoin de ce produit est trs
faible. Paralllement, une autre entreprise (Novo Nordisk) a pris cons-
cience que le procd classique dinjection de linsuline (prparation
de la seringue et mesure de la dose) ntait pas assez convivial. Elle a
donc mis sur le march en 1985 le NovoPen
, une sorte de stylo conte-

nant une dose dinsuline prconditionne, trs simple utiliser, et a fait
fortune
2
.
Une comprhension incomplte des besoins peut aussi conduire
lchec. Un bon exemple illustrant limpact dune mauvaise analyse est
celui dIridium, qui proposait une offre de tlphonie mobile utilisant
un rseau de satellites au lieu des cellules du GSM. Si les promoteurs
dIridium avaient rellement valu les besoins, ils auraient immdiate-
ment ralis que leur cause tait sans espoir. Le besoin ntait pas suf-
samment important pour justier le cot du service ou linfrastructure
requise : les solutions de rechange existantes (itinrance GSM ou
roaming) taient largement sufsantes pour satisfaire la plupart des
1. Humulin.
2. Christensen Clayton M., The Innovators Dilemma, Harvard Business School Press,
1997.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
13
besoins de mobilit, et ce, un cot nettement moindre. Cette mauvaise
comprhension de la technologie ditinrance et des clients a cot trs
cher aux actionnaires et aux cranciers dIridium.
La solution innovante
Linnovation consiste crer et introduire de manire gratiante
de nouvelles technologies, de nouveaux produits, de nouveaux
services, de nouveaux modes de commercialisation, de nouveaux
systmes et de nouveaux processus ou manires dinteragir
1
:
voil la dnition que nous retiendrons. La gratication voque peut
tre le prot, la satisfaction personnelle ou nimporte quel autre rsultat
bnque pour lorganisation ou lindividu (la valeur ajoute dune
innovation nest pas forcment montaire).
Pour mettre le doigt sur une solution innovante, il faut faire
preuve de crativit. Il existe de nombreux outils pour stimuler la
crativit
2
. On peut avoir recours des sessions de brainstorming, en
solitaire ou en groupe, pour trouver LA solution.
Le facteur innovation est indispensable pour faire mieux que
ses concurrents. Si certains occupent dj le terrain, ils sont avantags
simplement par leur exprience. Il faut donc que linnovation propose
ait sufsamment de substance pour compenser une position moins favo-
rable sur le plan de lexprience. Parfois, il suft didentier un besoin
que dautres nont pas encore dcouvert. Il arrive mme que des solu-
tions existantes sufsent satisfaire ce besoin. Ikea a ainsi appliqu au
domaine de lameublement lassemblage par le client (do it yourself).
1. Cette dnition sinspire de celle de G. Pinchot. Le mot nouveau doit tre compris
comme non disponible sur le march ou lenvironnement considr .
2. Les sites www.cul.co.uk et www.destination-innovation.com proposent de bons
outils.
14

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Lapplication dun concept existant un autre secteur peut crer
des opportunits intressantes. Avoir recours un rseau P2P (peer to
peer) pour des rservations dhtel ou des locations de voiture permettrait
dviter de passer par un centre de rservation. Lutilisation dInternet a
dj radicalement chang lindustrie du voyage, en augmentant la trans-
parence de loffre et la comparaison. Le P2P appliqu la tlphonie
(avec le logiciel Skype
) va manifestement modier le paysage des

oprateurs tlphoniques.
Il nest pas ncessaire que le concept soit nouveau, il doit simple-
ment ltre pour le march concern. Notre dnition de linnova-
tion inclut donc les solutions introduites sur un march o elles
ntaient pas encore disponibles. Mme si cette dnition largie offense
les puristes, elle a lavantage dtre pragmatique et cratrice de valeur.
Puisque notre objectif est de dgager des avantages concurrentiels pour
une entit spcique, qui se trouve videmment dans un environnement
donn, nous ne nous intressons ici qu linnovation contextuelle.
Nombreuses sont les inventions qui attendent dtre exploites.
Lorsquil est question de proprit intellectuelle, plusieurs modles
1
de
transfert dinnovation sont disponibles : la licence, la franchise, les
partenariats, etc. Le transfert dinnovation reprsente une trs bonne
occasion de stimuler la croissance, de crer des emplois et damliorer
certaines situations. Trouver lutilisation approprie dune invention
existante peut crer des opportunits intressantes. Lutilisation daspi-
rine petite dose pour prvenir le risque cardiaque en est une illustration.
Besoin + solution = opportunit
Les changements structurels crent souvent des opportunits.
Dans les situations stables ou quand tout va bien, il est plus difcile de
trouver des opportunits que durant les phases de transition ou dinsta-
1. Voir chapitre 7.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
15
bilit. Ce nest pas un hasard si, en chinois, les mots opportunit et crise
sont troitement lis. Les tournants et les crises sont des terreaux fertiles
pour les amateurs dopportunits.
Malheureusement, la myopie des opportunits est une maladie
qui affecte de nombreuses organisations. Le plus souvent, leurs
employs ont t conditionns faire les choses dune certaine manire.
Ils sont donc vaccins contre toute ide susceptible de modier le statu
quo. trangement, les succs du pass conduisent souvent ne plus voir
les opportunits. Nous avons en effet tendance croire que, puisque les
recettes traditionnelles ont fait leurs preuves, il ne fait aucun doute
quelles vont continuer fonctionner. Or les choses ne sont pas aussi
simples, car les chances de succs sont fonction de la capacit grer les
circonstances futures, souvent diffrentes de celles du pass.
Tout remettre en question, y compris les russites passes,
contribue identier des opportunits. Une interrogation de tous
les instants, tendant sassurer quon ne peut faire les choses autrement,
se traduit par un processus damlioration permanent.
Est-ce linvention dun produit (une solution) qui conduit linven-
teur lui trouver un march (un besoin) ? Lorsquun scientique fait
une dcouverte dans son laboratoire, il cherche ensuite ce quil peut en
faire. Cela revient trouver son invention une application commercia-
lisable. On peut qualier cette dmarche de push demand, pour laquelle
un march doit tre dvelopp.
Ou est-ce le besoin qui suscite la recherche dune solution ? Les
situations inverses de pull demand existent lorsquune solution a t
trouve en vue de satisfaire un besoin pralablement identi. Lavan-
tage de cette dmarche est quelle sappuie sur un march qui existe. De
ce fait, elle est privilgier. Un bon exemple de pull demand est illustr
par les salades prlaves vendues dans les supermarchs. Lorsquun
fermier franais a compris quil existait une relle demande pour des
salades propres (un besoin), il a con un mandat de recherche et
dveloppement lINSERN, qui sest employ trouver lemballage et
16

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
le mlange doxygne et dazote prolongeant la dure de conservation de
la salade prlave. Le march a ensuite explos
Lopportunit est dnie par le couple besoin + solution. Il ne suft
pas didentier un besoin, il faut galement proposer une manire de le
satisfaire.
Figure 1 : Lopportunit nat ds quune nouvelle solution existe
pour satisfaire un besoin non sufsamment satisfait
Le besoin identi par Nespresso Classic
La prparation dun bon expresso nest pas aussi simple quil y parat. Sa russite
dpend de plusieurs paramtres, dont la slection des grains de caf, la torr-
faction, la fracheur du caf, les modalits de la mouture, le tassement du caf
moulu, la quantit et la temprature de leau, la pression de leau et de lair, le
temps dcoulement de leau travers le caf, etc.
Il va de soi que, dans ces conditions, faire un bon caf nest pas la porte du
commun des mortels. Mme si des machines caf existent, elles requirent des
rglages qui rendent les rsultats ingaux. Les machines traditionnelles exigent par
ailleurs des manipulations gnralement perues comme contraignantes, ou tout
au moins qui prennent du temps : moudre le caf avant de prparer la boisson,
doser et tasser le caf, activer la machine, jeter le marc, etc.
En imaginant une solution consistant simplier le processus tout en assurant une
qualit constante pour un caf haut de gamme, les chercheurs de Nestl ont
identi une opportunit au cours des annes soixante-dix. Ils se sont inspirs du
concept original de linventeur de lexpresso, Luiggi Bezzera.
Observer Besoin Solution
Opportunit
Innover

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
17
La solution trouve fut une machine expresso utilisant des capsules de caf moulu
prdos, qui protgent les neuf cents armes du caf des effets nfastes de la
lumire, de lair et de lhumidit. Ce systme produit invariablement un expresso
de grande qualit, rsultant du mariage de larme, du corps, du got et de la
mousse. Cest ainsi quest n le caf prdos de luxe de qualit constante.
Mis part la dimension technologique de la solution, Nespresso exploite,
comme Starbucks, le fait de personnaliser la consommation de caf. Du simple
caf standard servi indistinctement tous les convives ( caf ou th ? ), on passe
une approche bien plus subtile ( quel caf souhaitez-vous ? ). Le consomma-
teur choisit son caf comme il choisirait une truffe au chocolat dans un assortiment
provenant dune conserie de luxe.
19

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 2
Il ny a pas que la technologie !
Les innovations non technologiques
sont des fruits mrs porte de main,
attendant dtre cueillis
Ne pas confondre invention et innovation
La protection de linnovation
Dmocratiser linnovation
Place limagination !
20

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De lintrt de linnovation non technologique
Le week-end dernier, tard dans la nuit, je montrais firement mon domi-
cile un couple damis. Je les avais prcds sur mon balcon o se trou-
vait un grand gong en laiton.
Quest-ce que cest ? Un gong ? me demanda lun de mes amis.
Non, ce nest pas un gong. Cest une horloge parlante, rpondis-je
totalement ivre.
Une horloge parlante ! Tu es srieux ?
Oui.
Comment fonctionne-t-elle ?
Regardez , marmonnai-je.
Je pris un marteau, frappai le gong dans un fracas assourdissant et reculai.
Nous restmes un moment nous regarder. Soudain, quelquun de lautre
ct de limmeuble cria : H abruti ! Il est trois heures dix du matin !

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
21
I L N Y A P A S QUE L A T E CHNOL OGI E !
1. Dcomposition des diffrentes tapes cratrices de valeur depuis llaboration dun
produit ou dune activit, de la matire premire au service aprs-vente. Ce concept
a t introduit par Michael Porter en 1985 (Porter M. E, Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance, New York, NY The Free Press, 1998).
Le concept dinnovation est gnralement associ la technologie,
et mme la haute technologie. Ce lien spontan sexplique par le fait
que cette innovation-l attire les mdias et focalise lattention du public.
Par ailleurs, il est vrai quil est plus facile de protger une innovation
technologique avec des brevets, et que cette protection reprsente un
avantage concurrentiel. Ce nest cependant pas une raison sufsante
pour renoncer linnovation non technologique
Ne pas confondre invention et innovation
Invention ne rime pas obligatoirement avec innovation. Comme
nous lavons dj mentionn, il ny a aucune innovation sans valeur
ajoute. Ainsi, tant quune invention na pas trouv de march, il est
impossible de parler dinnovation.
Linnovation non technologique peut faire des merveilles. Dinnom-
brables innovations ne reposent ni sur une invention, ni sur une techno-
logie, comme en tmoignent les exemples des pages 22 26 et la liste
nest pas exhaustive. Comme dans toute activit, linformatique et les
technologies de la communication y jouent un rle signicatif sans tre
toutefois centrales ; elles amliorent juste lefcacit et rduisent les cots
dexploitation. Nous considrons donc, a priori, que cette exploitation de
linformatique nest pas technologique.
La protection de linnovation
Les innovations non technologiques peuvent rarement tre prot-
ges par des brevets. Il est en effet assez facile de les copier. Prenons
lexemple dAmazon.com : nimporte qui pourrait copier ce site web en
quelques semaines. Cependant, comme la chane de valeur
1
dAmazon.com
22

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
1
.
S
e
l
o
n

l
e

P
e
t
i
t

L
a
r
o
u
s
s
e
,

o
p
r
a
t
i
o
n

p
a
r

l
a
q
u
e
l
l
e

l
e
s

t
a
b
l
i
s
s
e
m
e
n
t
s

b
a
n
c
a
i
r
e
s

c
d
e
n
t

l
e
u
r
s

c
r
a
n
c
e
s

d
e
s

o
r
g
a
n
i
s
m
e
s

d
i
t
s
f
o
n
d
s

c
o
m
m
u
n
s

d
e

c
r
a
n
c
e
s
,

q
u
i

m
e
t
t
e
n
t

d
e
s

t
i
t
r
e
s

n
g
o
c
i
a
b
l
e
s

s
u
r

l
e

m
a
r
c
h
.
L
e

s
e
c
t
e
u
r
L
i
d
e

c
o
m
m
e
r
c
i
a
l
e
L
e

b
e
s
o
i
n

p
r
i
m
a
i
r
e
L
i
n
n
o
v
a
t
i
o
n

n
o
n

t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
q
u
e
i
n
i
t
i
a
l
e
C
o
m
m
e
n
t
a
i
r
e
s
I
n
f
o
r
m
a
t
i
q
u
e
M
i
c
h
a
e
l

D
e
l
l

a

v
e
n
d
u
d
e
s

P
C

d
e
s

p
r
i
x

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l
s

b
i
e
n

a
v
a
n
t

l
u
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

d
I
n
t
e
r
n
e
t

c
o
m
m
e

c
a
n
a
l

d
e

v
e
n
t
e
D
e
s

P
C

c
o
n
g
u
r
s
s
u
r

m
e
s
u
r
e

u
n

p
r
i
x
a
v
a
n
t
a
g
e
u
x
V
e
n
t
e

d
i
r
e
c
t
e
d
o
r
d
i
n
a
t
e
u
r
s

s
a
n
s

p
a
s
s
e
r

p
a
r

u
n

r
s
e
a
u

d
e

d
t
a
i
l
l
a
n
t
s
L
e

r
e
c
o
u
r
s

l
a

t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
e

a
,

p
a
r
l
a

s
u
i
t
e
,

p
e
r
m
i
s

D
e
l
l

d
a
c
q
u
r
i
r

d
a
u
t
r
e
s
a
v
a
n
t
a
g
e
s

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l
s
F
i
n
a
n
c
e
m
i
s
s
i
o
n

d
e

c
a
r
t
e
s
d
e

c
r
d
i
t

(
d
o
n
t

l
a

g
e
s
t
i
o
n

e
s
t

c
e
n
t
r
a
l
i
s
e
)

p
a
r
d
e
s

b
a
n
q
u
e
s

(
V
I
S
A

e
t

M
a
s
t
e
r
c
a
r
d
)
P
o
u
r

l
e
s

c
l
i
e
n
t
s
d
e
s

b
a
n
q
u
e
s
,

p
o
u
v
o
i
r
d
i
s
p
o
s
e
r

d
e

s
e
s

a
v
o
i
r
s

s
a
n
s

u
t
i
l
i
s
e
r

d
e

c
h
q
u
e
s
C
r
e
r

u
n

c
o
n
s
o
r
t
i
u
m
d
e

b
a
n
q
u
e
s

p
o
u
r
a
t
t
e
i
n
d
r
e

l
a

t
a
i
l
l
e
c
r
i
t
i
q
u
e
L
a

f
o
r
c
e

d
e

d
i
s
t
r
i
b
u
t
i
o
n
d
e

c
e
s

i
n
s
t
i
t
u
t
i
o
n
s
r
e
p
r
s
e
n
t
e

u
n

a
v
a
n
t
a
g
e

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l

s
i
g
n
i
c
a
t
i
f

p
o
u
r

o
b
t
e
n
i
r

r
a
p
i
d
e
m
e
n
t

d
e
s

p
a
r
t
s

d
e

m
a
r
c
h
L
e
t
t
r
e
s

d
e

c
r
d
i
t
A
s
s
u
r
e
r

l
e

p
a
i
e
m
e
n
t
d
e
s

f
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r
s

e
n
l
i
m
i
t
a
n
t

l
e
s

r
i
s
q
u
e
s
d
e
s

a
c
h
e
t
e
u
r
s
L
a

b
a
n
q
u
e

d
e

l
a
c
h
e
t
e
u
r

g
a
r
a
n
t
i
t

l
e

p
a
i
e
m
e
n
t
s
i

c
e
r
t
a
i
n
e
s

c
o
n
d
i
t
i
o
n
s

s
o
n
t

r
e
m
p
l
i
e
s
L
a

c
l
a
r
i
c
a
t
i
o
n

d
e
s

g
l
e
s

e
t

u
s
a
n
c
e
s

a

c
o
n
s
i
d
r
a
b
l
e
m
e
n
t

f
a
c
i
l
i
t

l
e

d
p
l
o
i
e
m
e
n
t

d
e
s

l
e
t
t
r
e
s

d
e

c
r
d
i
t

c
h
e
l
l
e
i
n
t
e
r
n
a
t
i
o
n
a
l
e
T
i
t
r
i
s
a
t
i
o
n
1

d
e
s

a
c
t
i
f
s
D
e
s

i
n
v
e
s
t
i
s
s
e
m
e
n
t
s
a
l
t
e
r
n
a
t
i
f
s
R
p
a
r
t
i
r

u
n

r
i
s
q
u
e

s
t
a
n
d
a
r
d
i
s

s
u
r

u
n

g
r
a
n
d

n
o
m
b
r
e

d
i
n
t
e
r
v
e
n
a
n
t
s

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
23
L
e

s
e
c
t
e
u
r
L
i
d
e

c
o
m
m
e
r
c
i
a
l
e
L
e

b
e
s
o
i
n

p
r
i
m
a
i
r
e
L
i
n
n
o
v
a
t
i
o
n

n
o
n

t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
q
u
e
i
n
i
t
i
a
l
e
C
o
m
m
e
n
t
a
i
r
e
s
H
o
r
l
o
g
e
r
i
e
D
e
s
i
g
n

d
e
s

m
o
n
t
r
e
s

S
w
a
t
c
h
M
o
d
e

e
t

f
u
n
T
r
a
i
t
e
r

l
a

m
o
n
t
r
e

c
o
m
m
e

u
n

a
c
c
e
s
s
o
i
r
e

d
e

m
o
d
e
L
e

f
a
i
b
l
e

c
o
t

d
e

p
r
o
d
u
c
t
i
o
n

a

c
l
a
i
r
e
m
e
n
t

c
o
n
t
r
i
b
u

a
u

s
u
c
c
s
,

m
a
i
s

c
e
l
u
i
-
c
i

e
s
t

a
v
a
n
t

t
o
u
t

d

a
u

m
a
r
k
e
t
i
n
g
T
o
u
r
i
s
m
e
P
r
o
g
r
a
m
m
e
s

d
e

l
i
s
a
t
i
o
n

d
e
s

c
o
m
p
a
g
n
i
e
s

a
r
i
e
n
n
e
s
V
o
y
a
g
e
s

g
r
a
t
u
i
t
s

o
u
a
u
t
r
e
s

a
v
a
n
t
a
g
e
s
A
c
c
u
m
u
l
a
t
i
o
n

d
e

p
o
i
n
t
s

p
r
o
p
o
r
t
i
o
n
n
e
l
l
e
m
e
n
t

a
u
x

v
o
y
a
g
e
s

e
f
f
e
c
t
u
s
L
e
x
p
l
o
i
t
a
t
i
o
n

d
e
s

a
v
i
o
n
s

s
e

t
r
a
d
u
i
t

e
s
s
e
n
t
i
e
l
l
e
m
e
n
t

p
a
r

d
e
s

c
o
t
s

x
e
s
,

c
e

q
u
i

f
a
i
t

q
u
e

l
c
h
a
n
g
e

d
e
p
l
a
c
e
s

l
i
b
r
e
s

c
o
n
t
r
e
d
e
s

p
o
i
n
t
s

n
e

c
o
t
e

p
a
s

g
r
a
n
d
-
c
h
o
s
e

a
u
x

c
o
m
p
a
g
n
i
e
s

a
r
i
e
n
n
e
s
T
i
m
e

s
h
a
r
i
n
g
D
e
s

v
a
c
a
n
c
e
s

b
o
n

c
o
m
p
t
e
P
r
o
p
o
s
e
r

u
n

b
a
i
l

l
o
n
g

t
e
r
m
e

p
o
u
r

d
e
s

p
r
i
o
d
e
s

l
i
m
i
t
e
s

a
u

l
i
e
u

d
e

v
e
n
d
r
e

u
n

d
r
o
i
t

p
e
r
m
a
n
e
n
t

d
u
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

V
e
n
d
r
e

d
e
s

s
e
m
a
i
n
e
s

p
e
r
m
e
t

d
e

p
r
o
p
o
s
e
r
u
n

p
r
i
x

a
p
p
a
r
e
m
m
e
n
t

b
a
s
,

a
l
o
r
s

q
u
e

s
o
n

a
n
n
u
a
l
i
s
a
t
i
o
n

c
o
r
r
e
s
p
o
n
d

u
n

m
o
n
t
a
n
t

l
a
r
g
e
m
e
n
t

s
u
p
r
i
e
u
r

c
e
l
u
i

d
u

m
a
r
c
h
24

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
L
e

s
e
c
t
e
u
r
L
i
d
e

c
o
m
m
e
r
c
i
a
l
e
L
e

b
e
s
o
i
n

p
r
i
m
a
i
r
e
L
i
n
n
o
v
a
t
i
o
n

n
o
n

t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
q
u
e
i
n
i
t
i
a
l
e
C
o
m
m
e
n
t
a
i
r
e
s
d
u
c
a
t
i
o
n
c
o
l
e
s

d
i
n
g
n
i
e
u
r
s
q
u
i

v
e
n
d
e
n
t

d
e
s

s
e
r
v
i
c
e
s

d
e

r
e
c
h
e
r
c
h
e

e
t

d
v
e
l
o
p
p
e
m
e
n
t

p
o
u
r

n
a
n
c
e
r

l
a

r
e
c
h
e
r
c
h
e

a
u

s
e
i
n

d
e

l
e
u
r

t
a
b
l
i
s
s
e
m
e
n
t
P
o
u
r

l
e

s
e
c
t
e
u
r

p
r
i
v

:

b
e
s
o
i
n

d
e

s
o
u
s
-
t
r
a
i
t
e
r

c
e
r
t
a
i
n
s

t
r
a
v
a
u
x
d
e

r
e
c
h
e
r
c
h
e

e
t
d
v
e
l
o
p
p
e
m
e
n
t
T
r
a
n
s
f
o
r
m
e
r

c
e
r
t
a
i
n
s

d
p
a
r
t
e
m
e
n
t
s

d
e
s

c
o
l
e
s

d
i
n
g
n
i
e
u
r
s

e
n

c
e
n
t
r
e
s
d
e

p
r
o
t
L
I
n
s
t
i
t
u
t

W
e
i
t
z
m
a
n

e
n

I
s
r
a
l

g
r
e

u
n
e

p
a
r
t
i
e

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

d
e

s
o
n

b
u
d
g
e
t

g
r
c
e

d
e
s

p
a
r
t
e
n
a
r
i
a
t
s

a
v
e
c

l
e

s
e
c
t
e
u
r

p
r
i
v
A
l
i
m
e
n
t
a
t
i
o
n
E
a
u
x

m
i
n
r
a
l
e
s

v
e
n
d
u
e
s

d
a
n
s

d
e
s

b
o
u
t
e
i
l
l
e
s
d
e
s
s
i
n
e
s

p
a
r
d
e
s

d
e
s
i
g
n
e
r
s
G
o
t

p
o
u
r

l
e
s

p
r
o
d
u
i
t
s

e
x
c
l
u
s
i
f
s

e
t

h
a
u
t
d
e

g
a
m
m
e
D
e

b
e
l
l
e
s

b
o
u
t
e
i
l
l
e
s
q
u
i

a
t
t
i
r
e
n
t

e
t

s
d
u
i
s
e
n
t
l
e
s

c
o
n
s
o
m
m
a
t
e
u
r
s
P
u
b
l
i
c
i
t

e
t

s
p
o
r
t
S
p
o
n
s
o
r
i
n
g

d
e
s

a
t
h
l
t
e
s

o
u

d
e
s

n
e
m
e
n
t
s

d
e
s

n
s

p
r
o
m
o
t
i
o
n
n
e
l
l
e
s
C
o
u
v
e
r
t
u
r
e

m
d
i
a
t
i
q
u
e

p
o
u
r

a
u
g
m
e
n
t
e
r
l
a

n
o
t
o
r
i
m
u
n
r
e
r

l
e
s

a
t
h
l
t
e
s

p
o
u
r

u
t
i
l
i
s
e
r

e
t

m
e
t
t
r
e

e
n

v
i
d
e
n
c
e

l
e
s

m
a
r
q
u
e
s
A
u
t
o
m
o
b
i
l
e
M
o
n
o
s
p
a
c
e
s
V
o
i
t
u
r
e
s

f
a
m
i
l
i
a
l
e
s

d
e

s
i
x

o
u

s
e
p
t

p
l
a
c
e
s
V
o
i
t
u
r
e
s

d
e

t
o
u
r
i
s
m
e

a
v
e
c

u
n

p
l
u
s

g
r
a
n
d

h
a
b
i
t
a
c
l
e
L
e
u
r

c
o
n
c
e
p
t
i
o
n

n
e

r
e
q
u
i
e
r
t

p
a
s

d
e
t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
e

s
p
c
i
q
u
e
A
v
i
a
t
i
o
n
C
o
m
p
a
g
n
i
e
s

b
a
s

p
r
i
x

(
S
o
u
t
h
w
e
s
t

A
i
r
l
i
n
e
s
,

E
a
s
y
j
e
t
,

e
t
c
.
)
T
r
a
n
s
p
o
r
t

b
o
n

m
a
r
c
h

s
a
n
s

p
r
e
s
t
a
t
i
o
n
s
c
o
m
p
l
m
e
n
t
a
i
r
e
s
P
r
i
c
i
n
g

d
y
n
a
m
i
q
u
e

e
t
e
f
c
a
c
i
t

o
p
r
a
t
i
o
n
n
e
l
l
e

s
a
n
s

l
i
n
t
e
r
m
d
i
a
i
r
e

d
a
g
e
n
c
e
s

d
e

v
o
y
a
g
e
s

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
25
L
e

s
e
c
t
e
u
r
L
i
d
e

c
o
m
m
e
r
c
i
a
l
e
L
e

b
e
s
o
i
n

p
r
i
m
a
i
r
e
L
i
n
n
o
v
a
t
i
o
n

n
o
n

t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
q
u
e
i
n
i
t
i
a
l
e
C
o
m
m
e
n
t
a
i
r
e
s
M
e
s
s
a
g
e
r
i
e
D
H
L
,

C
h
r
o
n
o
p
o
s
t
,

e
t
c
.
L
i
v
r
a
i
s
o
n

r
a
p
i
d
e

d
e
d
o
c
u
m
e
n
t
s

e
t

d
e
p
e
t
i
t
s

p
a
q
u
e
t
s
S
u
p
p
r
i
m
e
r

l
e
s

t
e
m
p
s

m
o
r
t
s

e
n

m
a
t
r
i
s
a
n
t

l
e

p
r
o
c
e
s
s
u
s

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t
P
e
r
s
o
n
n
e
l

t
e
m
p
o
r
a
i
r
e
M
a
n
p
o
w
e
r
M
i
s
s
i
o
n
s

c
o
u
r
t

t
e
r
m
e
I
n
t
e
r
m
d
i
a
t
i
o
n

e
n
t
r
e

e
m
p
l
o
y
e
u
r
s

e
t

t
r
a
v
a
i
l
l
e
u
r
s

f
a
c
i
l
i
t
e

p
a
r

l
a

p
r
i
s
e

e
n

c
h
a
r
g
e

d
e
s

d
m
a
r
c
h
e
s

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
t
i
v
e
s
M
o
d
e
Z
a
r
a
v
o
l
u
t
i
o
n

r
a
p
i
d
e

d
e
l
a

m
o
d
e

e
n

m
a
t
i
r
e
d
e

v
t
e
m
e
n
t
s
R
a
m
e
n
e
r

t
r
e
n
t
e

j
o
u
r
s
l
a

d
u
r
e

d
u

c
y
c
l
e

d
e
p
r
o
d
u
c
t
i
o
n

e
n
t
r
e

l
i
d
e
e
t

l
a

m
i
s
e

e
n

v
e
n
t
e
d
e
s

v
t
e
m
e
n
t
s

d
a
n
s
l
e
s

m
a
g
a
s
i
n
s
A
r
t
C
h
r
i
s
t
i
e
s
,

S
o
t
h
e
b
y
s
,

e
t
c
.
F
a
c
i
l
i
t
e
r

l
a

v
e
n
t
e
d
e
s

u
v
r
e
s

d
a
r
t

a
v
e
c
u
n

m
a
r
c
h

t
r
a
n
s
p
a
r
e
n
t
O
r
g
a
n
i
s
e
r

d
e
s

v
e
n
t
e
s
a
u
x

e
n
c
h
r
e
s

e
n

y
a
s
s
o
c
i
a
n
t

d
e
s

p
r
e
s
t
a
t
i
o
n
s

c
o
m
p
l
m
e
n
t
a
i
r
e
s
D
i
v
e
r
t
i
s
s
e
m
e
n
t
L
o
f
t

S
t
o
r
y
,

S
t
a
r

A
c
a
d
e
m
y
V
o
y
e
u
r
i
s
m
e
T
a
l
i
t
26

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
L
e

s
e
c
t
e
u
r
L
i
d
e

c
o
m
m
e
r
c
i
a
l
e
L
e

b
e
s
o
i
n

p
r
i
m
a
i
r
e
L
i
n
n
o
v
a
t
i
o
n

n
o
n

t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
q
u
e
i
n
i
t
i
a
l
e
C
o
m
m
e
n
t
a
i
r
e
s
M
a
c
h
i
n
e
s
S
o
u
t
i
e
n

e
t

g
a
r
a
n
t
i
e
t
e
n
d
u
s
F
i
a
b
i
l
i
t

e
t

r
p
a
r
a
t
i
o
n

r
a
p
i
d
e
P
r
o
p
o
s
e
r

u
n

c
o
n
t
r
a
t
d
e

s
e
r
v
i
c
e

p
a
y
a
n
t

q
u
i

a
s
s
u
r
e

u
n

t
r
a
i
t
e
m
e
n
t
p
r
i
o
r
i
t
a
i
r
e

a
u
x

a
b
o
n
n
s
S
p
o
r
t
B
e
a
c
h
-
v
o
l
l
e
y
S
p
o
r
t

d
e

p
l
a
g
e
A
d
a
p
t
e
r

l
e

v
o
l
l
e
y
-
b
a
l
l

u
n

e
n
v
i
r
o
n
n
e
m
e
n
t

d
e

p
l
a
g
e
M
d
i
a
s
C
N
N
,

C
N
B
C
,
E
u
r
o
n
e
w
s
I
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n

i
n
s
t
a
n
t
a
n
e
C
h
a
n
e
s

d
e

t
v
i
s
i
o
n
s
p
c
i
a
l
i
s
e
s

p
r
o
p
o
s
a
n
t

d
e

l
i
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n

e
n

c
o
n
t
i
n
u
V
e
n
t
e

a
u

d
t
a
i
l
V
e
n
t
e

p
a
r

c
o
r
r
e
s
p
o
n
d
a
n
c
e
F
a
i
r
e

s
e
s

a
c
h
a
t
s

t
o
u
t
e

h
e
u
r
e

s
a
n
s

s
e

d
p
l
a
c
e
r

j
u
s
q
u
a
u

m
a
g
a
s
i
n
I
m
p
r
i
m
e
r

u
n

c
a
t
a
l
o
g
u
e

e
t

l
e

d
i
s
t
r
i
b
u
e
r

g
r
a
t
u
i
t
e
m
e
n
t

u
n

g
r
a
n
d

n
o
m
b
r
e

d
e

c
o
n
s
o
m
m
a
t
e
u
r
s
E
b
a
y
I
n
t
e
r
m
d
i
a
i
r
e

p
o
u
r

l
a

v
e
n
t
e

e
t

l
a
c
h
a
t

d
e

m
a
r
-
c
h
a
n
d
i
s
e
s

d
o
c
c
a
s
i
o
n
U
t
i
l
i
s
e
r

I
n
t
e
r
n
e
t

p
o
u
r

m
e
t
t
r
e

e
n

c
o
n
t
a
c
t

a
c
h
e
t
e
u
r
s

e
t

v
e
n
d
e
u
r
s

q
u
i

n
e

s
e
c
o
n
n
a
i
s
s
e
n
t

p
a
s
L
e

r
e
c
o
u
r
s

I
n
t
e
r
n
e
t

n
e

c
o
r
r
e
s
p
o
n
d

p
a
s

u
n
e

i
n
n
o
v
a
t
i
o
n

t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
q
u
e
B
o
i
s
s
o
n
s
A
l
c
o
-
p
o
p
s
B
o
i
s
s
o
n
s

l
r
e
m
e
n
t

a
l
c
o
o
l
i
s
e
s
B
o
i
s
s
o
n
s

g
a
z
e
u
s
e
s

i
n
c
l
u
a
n
t

u
n

p
e
u

d
a
l
c
o
o
l
S
t
a
r
b
u
c
k
s
C
a
f

d
e

m
e
i
l
l
e
u
r
e

q
u
a
l
i
t
a
d
r
e
s
s
a
n
t

u
n
e

c
l
i
e
n
t
l
e

p
l
u
s

a
i
s
e
C
a
f

h
a
u
t

d
e

g
a
m
m
e

s
e
r
v
i

d
a
n
s

d
e
s

e
s
p
a
c
e
s

a
c
c
u
e
i
l
l
a
n
t
s

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
27
est non seulement constitue du site web, mais aussi de la marque, de la
logistique, du grand choix de livres, de partenariats, dune prsence forte
sur le march, etc., il est trs peu probable que nimporte qui ait une
chance de parvenir au mme rsultat.
Une chane de valeur complte ne peut tre copie aisment : la
partie cache, qui orchestre les diffrents composants de la chane est la
plus difcile saisir et imiter. Pour une meilleure protection, il est
donc recommand de construire une chane de valeur aussi complexe
que possible. Lexemple dAmazon lillustre trs bien : son site Internet
nest que le sommet visible de liceberg.
Mme ce qui nest pas brevetable peut prsenter un intrt signi-
catif. Si les brevets reprsentent une forme de protection non ngli-
geable, cette dernire nest toutefois pas indispensable la russite. Bon
nombre des exemples ci-dessus ne sont mme pas protgs par des
brevets et ne comptent, pour leur protection, que sur les mrites de leur
chane de valeur, et pourtant ce sont des russites clatantes. Il existe fort
heureusement dautres formes de protection
1
.
Dmocratiser linnovation
Linnovation non technologique est tellement accessible que trop
dorganismes ont tendance la ngliger, laissant ainsi passer des
opportunits. Dans le tableau prcdent, les technologies ncessaires
aux innovations prsentes taient dj disponibles. Nous le voyons avec
ces exemples, il nest pas indispensable davoir fait Polytechnique pour
innover avec succs. Linnovation nest limite que par limagination des
individus concerns. Plus les personnes sont encourages innover, plus
les ides qui mergent sont nombreuses.
Nimporte qui peut innover. Linnovation nexige quun peu dimagi-
nation et de crativit. Prenons le cas des valises : elles existent depuis
1. Voir, dans le chapitre 12, la section Les barrires lentre.
28

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
des sicles ; quant aux roues, elles sont l depuis des millnaires. Et
pourtant, il a fallu attendre 1972 pour que quelquun songe installer
des roues sur des valises an de soulager le dos des malheureux voya-
geurs. Nimporte qui aurait pu (et d !) y penser. Une ide aussi simple
que celle-ci montre que les opportunits daffaires sont la porte de
quiconque
La pense latrale
1
peut galement aider innover. La capacit
dtablir des passerelles entre des domaines apparemment sans rapport
peut conduire des opportunits. Ainsi, l association du sport et de
la correction laser de la vision a ouvert un nouveau march pour cette
technologie. En effet, quelquun a un jour pens quen amliorant la
vision des athltes, ces derniers pourraient augmenter leurs perfor-
mances. Ainsi, un skieur dot dune vision suprieure pourrait bncier
dun avantage concurrentiel grce une meilleure lecture du terrain
(bosses, couleurs, etc.). Le golfeur Tiger Woods a su tirer parti de ce
perfectionnement chirurgical. Cette nouvelle application a cr une
relle opportunit daffaires pour les ophtalmologues concerns. Or faire
de tels liens ne requiert aucune comptence technique, cela demande
juste dactiver ses neurones.
Place limagination !
Linnovation peut prendre de multiples formes. En voici quelques
exemples :
nouvel emballage (le conditionnement des acons de parfum est un
facteur critique de succs) ;
nouveau service (service de concierge ou valet) ;
nouvelle base de donnes fournissant de linformation (la socit OAG
gagnait davantage dargent en publiant les horaires des compagnies
ariennes que les compagnies ariennes elles-mmes) ;
1. Voir De Bono E., The Use of Lateral Thinking, Intl Center for Creative Thinking, 1967.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
29
nouveau canal de distribution (le marketing pyramidal, comme Tup-
perware) ;
nouvelle image (B & O a chang le positionnement de sa marque en
mettant laccent sur le design de ses produits pour llectronique de
loisir) ;
nouvelle modalit de partenariat avec des fournisseurs (Nespresso
sous-traite des marques connues la vente et la distribution de machi-
nes caf conues pour ses capsules) ;
nouvelle approche marketing (abonnements de tlphonie mobile
destins aux enfants ou aux adolescents) ;
nouvelle forme de redistribution des bnces dans la chane de valeur
(commerce quitable avec Max Havelaar) ;
nouvelle manire de soccuper des clients (traitement VIP des grands
voyageurs) ;
nouveau concept de vente (vente de diamants par Internet travers le
site denchres Ebay) ;
nouvel accs aux prospects (marketing viral de Hotmail) ;
nouveau processus (enregistrement en libre-service dans les aroports) ;
nouvelle manire dattirer les clients (droit de retour illimit des
achats effectus) ;
nouvelle manire de rduire les cots (dlocalisation en Inde des cen-
tres dappel) ;
nouvelle organisation dans lentreprise (remplacement dune structure
dorganisation base sur les produits par une structure dpendant des
zones gographiques) ;
nouveaux tarifs (voyages de dernire minute) ;
nouvelle manire dacqurir de nouveaux clients (essayer avant
dacheter) ;
nouvelle manire de nancer des produits ou des services (logiciels
gratuits, mais imposant des messages publicitaires) ;
nouvelle manire de diffuser de la musique (rseaux P2P comme Gnu-
tela et Napster) ;
30

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
nouvelle manire de dliser les clients (architecture ferme de Micro-
soft Windows
) ;
nouvelle manire damliorer le confort des usagers (renouvellement
du passeport par correspondance) ;
nouvelle fonction pour un produit existant (tlphone portable avec
lecteur MP3) ;
etc.
Quelques innovations de Nespresso Classic
Le Club Nespresso
Un des lments qui ont largement contribu au succs de Nespresso est la vente
directe des capsules et surtout lafliation des propritaires de machines un
club. Lide du club de buveurs dexpresso , le Club Nespresso, est totalement
novatrice (et, bien sr, non technologique). En ayant la matrise complte de la
relation-client, Nespresso peut non seulement offrir tout moment un service de
premier ordre, mais aussi dvelopper lintimit-client.
Toute personne achetant une machine Nespresso devient automatiquement
membre du Club Nespresso. En 2006, celui-ci comptait plus de 2 millions de
membres actifs.
Les capsules de caf et les accessoires Nespresso sont ainsi disponibles
travers ce club dans le monde entier. Ouvert 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7,
le Club Nespresso est lcoute permanente des commentaires et des sugges-
tions de ses membres. Il offre un service personnalis, sert de centre dexpertise
pour les varits de caf et propose des conseils sur lutilisation des machines et
leur entretien. Il tablit ainsi un lien direct avec les consommateurs, tout
en recueillant sur eux de prcieuses informations. Le Club Nespresso assure sous
48 heures la livraison du caf et des accessoires commands par courrier,
par Internet ou encore par tlphone ou tlcopie (numros gratuits). Facilit et
confort sont les matres mots.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
31
Un producteur unique
Lide de coner aux fabricants dlectromnager le soin de vendre les machines
Nespresso travers leur rseau et sous leur propre marque est aussi une innova-
tion non-technologique qui a permis lentreprise de pntrer trs rapidement le
march. Bien que les machines soient vendues sous la marque de neuf spcia-
listes de llectromnager, elles sont conues par les ingnieurs de Nespresso et
fabriques par un seul producteur dans le monde.
Le fait que Nespresso gre la machine et les consommables correspond aussi
une approche innovante (non technologique !), de mme que le fait que le
modle conomique sappuie sur des partenariats (avec les fabricants distri-
buant la marque, les partenaires-machine ).
Un produit de luxe
Le positionnement haut de gamme, qui sapparente la vente de bijoux ou de
montres est une autre innovation non technologique. Rares sont les produits ali-
mentaires de consommation courante, pour ne pas dire quotidienne, ayant une
promotion digne de produits de luxe
La premire boutique Nespresso, cre en 2000 Paris, a permis de dmontrer
que la vente directe tait non seulement possible, mais surtout rentable. Certai-
nes boutiques traitent jusqu 1 000 tickets par jour, et des clients nhsitent pas
faire la queue pendant une quinzaine de minutes, lors des heures de pointe,
pour acheter un produit quils pourraient commander par tlphone La mise
en place dune chane de boutiques aux allures de bijouteries pour vendre un
produit industriel de consommation plus que courante est une autre innovation
non technologique, quil fallait oser !
Le design rsolument avant-gardiste soutient ce positionnement haut de gamme.
Ds 2001, lintroduction de rondeurs dans le look des machines caf a mar-
qu un changement fondamental des codes : jusqualors, les machines avaient
plutt des formes carres. Autre innovation, le rservoir est devenu apparent.
Il est vrai que larrive de Nespresso dans les rayons de llectromnager a cr
une vritable animation. La mise en scne des machines sur le lieu de vente
(shop in shop) est encore une autre innovation (non technologique).
32

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Une technologie indispensable
Ces innovations non technologiques et il y en a dautres compltent en ra-
lit une srie dinnovations technologiques, telles que :
lutilisation de capsules prdoses en aluminium assurant une dure de stoc-
kage de 12 mois (alors que le got du caf moulu est affect quelques heures
peine aprs exposition lair) ;
lutilisation de lazote pour viter tout contact avec loxygne de lair qui
oxyde trs rapidement le caf ;
lintroduction, en 2001, de ljecteur automatique de capsules, qui corres-
pond une rupture fondamentale du geste symbolique associ lexpresso
(il nest plus ncessaire de visser le porte-capsule comme sur les machines
traditionnelles) ;
la matrise absolue de la temprature de leau et de la pression en quipant
les machines dun thermobloc (un systme de haute prcision contrl
par un thermostat qui rgule la temprature de leau). Cet lment assure
larrive de leau la temprature idale, garantissant le got de lexpresso,
la formation de la mousse, etc.
Dautres fabricants se sont lancs dans la production de caf prdos, un march
reconnu comme trs lucratif. Se concentrant sur laspect purement pratique et
sans innovations non technologiques, ils ont bien du mal branler la domination
de Nespresso, qui exploite tous les registres de linnovation pour maintenir son
incontestable leadership.
33

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 3
Dans la tte des dcideurs
La connaissance des critres de slection
des dcideurs reprsente la moiti
du chemin vers le Graal des ressources
Le prol des dcideurs
Larbre de dcision pour slectionner les projets
34

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Des critres danalyse
Dans une maison de repos en Floride, une petite dame saperoit de la
prsence dun nouveau venu la table de la salle manger. Elle sappro-
che et lui demande :
tes-vous nouveau ici ?
Euh, oui, oui, je le suis.
Depuis combien de temps tes-vous ici ?
Et bien, euh, depuis environ deux semaines, oui, depuis deux semai-
nes, je pense.
Do venez-vous ?
Lhomme hsite, puis rpond : Et bien, vous savez, je viens de eh
bien, la grande maison.
Confuse, la dame insiste :
Quest-ce que cest la grande maison ?
Et bien, dit-il, cest cette grande btisse l-haut, sur la colline, vous
savez la prison.
Vous avez fait quelque chose de mal alors ? lui demande-t-elle.
Oui, jai assassin mon pouse, puis je lai coupe en tout petits mor-
ceaux que jai mis au conglateur , rpond-il.
La dame dit alors gaiement : Oooh, alors vous tes clibataire ?

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
35
DA NS L A T T E D E S D CI D E UR S
Le prol des dcideurs
Les dcideurs sont les personnes auxquelles nous nous adressons
pour faire avancer un projet. Ce sont souvent les investisseurs, mais
aussi parfois le conseil dadministration, les cadres suprieurs, les
responsables du dveloppement, le comit de slection des projets, etc.
Il peut sagir galement de donateurs dans le domaine caritatif ou encore
de politiciens dans le secteur public. La plupart des projets ont besoin
du soutien dun ou plusieurs dcideurs, qui reprsentent une sorte de
passage oblig , dans la mesure o ils ont gnralement le pouvoir
dallouer les ressources ou lautorisation requises. Leur bndiction
est un prrequis pour la suite des festivits.
En comprenant la manire dont les dcideurs valuent lintrt
dun projet, il est possible dadapter sa prsentation leur mode
de pense. Nous distinguons fondamentalement deux catgories de
dcideurs :
les intuitifs, qui sentent ce qui est bon ou moins bon ;
les rationnels, qui sappuient sur une argumentation logique.
Il existe bien sr toute une gamme intermdiaire incluant ceux qui
mlangent les genres. Certains font mme mine dintroduire des critres
rationnels qui sappuient sur des bases discutables (astrologie, voyance,
etc.). Par souci de simplication, nous naborderons que les deux cat-
gories cites ci-dessus.
En nous adressant aux intuitifs, nous devons faire appel au coup
de cur , leurs sentiments. Il est opportun de les faire rver en les
projetant dans un avenir extraordinaire, sduisant. Laspiration, souvent
inconsciente, de la plupart des porteurs de projet est de tomber sur des
intuitifs qui auront le coup de foudre pour leur ide (eux-mmes en sont
dj pris). Cest la raison pour laquelle ils prsentent leur projet avec
conviction et enthousiasme, en esprant secrtement que le dcideur
leur donne le feu vert sans exiger de leur part un business plan ou dautres
dtails . Cependant, mme sils essaient dobtenir une sentence
36

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
favorable en misant sur leur seul engouement, ils prfrent croire que la
dcision est tout de mme prise sur la base de critres rationnels, ce qui
est plus rassurant
Les rationnels sont plus durs cuire , car ils appuient leur dci-
sion sur des arguments aussi objectifs que possible. Cela signie
quils veulent des faits et le maximum de certitudes. Cette exigence de
rationalit impose aux porteurs de projets un important travail de
recherche, an de runir les informations justiant leur proposition.
Notre approche convient particulirement aux rationnels, dans la
mesure o elle sappuie sur une structure de raisonnement. Si elle convient
aussi aux intuitifs, ils lemploieront nanmoins moins volontiers.
Larbre de dcision
Les dcideurs utilisent gnralement un arbre de dcision pour
slectionner les projets mritants. Cest bien sr le cas des rationnels,
mais aussi de la plupart des intuitifs. Les uns et les autres se posent en
effet consciemment ou inconsciemment les mmes questions (ils
diffrent dans leur manire de choisir leurs sources pour y rpondre).
Assez logique, larbre de dcision est universel. Rares sont les dci-
deurs, tant intuitifs que rationnels, qui contestent larbre de dcision. En
voici un exemple ; la liste des questions nest videmment pas exhaustive.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
37
DA NS L A T T E D E S D CI D E UR S
Oui
Non
Question 1
Suis-je daccord avec lexistence du besoin
que la solution propose de satisfaire ?
Question 2
La solution propose est-elle convaincante ?
Abandon du projet justifi
par labsence de besoin
Non
par labsence de solution
satisfaisant le besoin
Non
par labsence davantages
concurrentiels suffisants pour
assurer la viabilit de la solution
face aux alternatives
Non Abandon du projet justifi par
un potentiel trop bas pour allouer
les ressources necssaires
Non
Abandon du projet justifi par le
fait que le projet est trop risqu
ou souffre de trop dincertitudes
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Question 3
Existe-t-il de vritables avantages
concurrentiels pour cette solution ?
Question 6
Le plan daction propos est-il raliste ?
LANCEMENT DU PROJET
par labsence des ressources
ncessaires
manque de confiance en lquipe
Question 4
Le potentiel est-il suffisant pour justifier
le lancement du projet ?
Question 5
Le niveau des risques et des incertitudes
est-il acceptable ?
Question 7
Les ressources ncessaires peuvent-elles
tre obtenues ?
Question 8
Lquipe charge de mener bien le projet
est-elle capable de le faire ?
fait que le plan ne permet pas
datteindre les objectifs annoncs
38

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
La prsentation dun projet devrait donc fondamentalement
suivre cette articulation. Ceux qui abordent une tape avant mme
davoir obtenu une rponse positive lors de la phase prcdente ont peu
de chances daboutir. La dmarche du modle IpOp sappuie essentielle-
ment sur cette logique
1
.
Dautres ltres, plutt lis au dcideur, viennent complter cet
arbre de dcision, comme :
lintrt personnel du dcideur pour le domaine dactivit ;
la compatibilit du projet avec ses valeurs ;
sa disponibilit mentale pour sinvestir dans un nouveau projet ;
limportance des ressources requises par rapport celles dont il dispose ;
la compatibilit avec dautres projets quil a retenus ;
ses expriences passes (positives ou ngatives) ;
sa conance dans la capacit du porteur de projet le raliser ;
etc.
1. Cest aussi le cas du mode de prsentation des projets propos au chapitre 16.
39

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 4
Il tait une fois un besoin
Une explicitation des besoins formule par
crit engage lentrepreneur et le conduit
rester focalis sur ses objectifs
Rdiger la dclaration dopportunit
Le rle de la mission
Vrier la compatibilit de lopportunit
avec la mission
La contribution aux ICP de lorganisation
40

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De lidentification du besoin et donc de la solution
Sarah rentre de son rendez-vous galant assez triste et dit sa mre :
David veut mpouser.
Cest un trs gentil garon, pourquoi es-tu si triste, mon chou ?
Maman, David est athe. Il ne croit mme pas que lenfer existe !
Mon chou, pouse-le ! Entre toi et moi, nous en ferons un croyant
lui rpond sa mre.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
41
I L T A I T UNE F OI S UN B E S OI N
Trop dinnovateurs sont tellement amoureux de leur ide
quils ne prtent pas assez attention aux besoins quelle est cense
satisfaire. Ils se concentrent sur les caractristiques de leur innovation,
or seule une prise en compte globale des besoins permet de se focaliser
sur ce qui compte vraiment pour les clients, et donc sur la russite du
projet.
Une fois lopportunit identie, la dclaration dopportunit
1

doit tre rdige. Ceci peut sembler un peu simpliste, mais cest une
manire trs efcace de sassurer que le besoin qui est cens tre satisfait
existe rellement et est bien circonscrit. Pensez au nombre de start-up
qui ont chou parce quelles ont cru, tort, quun besoin existait !
Rdiger la dclaration dopportunit
La dclaration dopportunit prcise, en une ou deux phrases, la
nature du besoin que la solution prtend satisfaire. Exprimer le
besoin nest pas aussi vident quon pourrait le supposer. Presque toutes
les dclarations dopportunit qui nous ont t prsentes par des
groupes ou des individus ont d tre revues aprs une rexion plus
approfondie. Prenons lexemple des SMS
2
, abondamment utiliss par les
adolescents. Nous pouvons supposer que leur succs repose sur diffrents
points :
les SMS sont moins chers quun appel tlphonique ;
ils permettent datteindre quelquun qui nest pas joignable par tl-
phone ;
ils donnent leur destinataire plus de temps pour prparer sa rponse ;
ils offrent un mode de communication sens unique, qui vite
lexpditeur linteraction directe avec le destinataire ;
ils permettent de communiquer en silence.
1. Dclaration dopportuneed.
2. Short Messaging System.
42

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
La clarication des besoins que lon entend satisfaire, exprime dans la
dclaration dopportunit, dterminera les options stratgiques qui,
leur tour, auront un impact signicatif sur le rsultat nal. La rdaction
de la dclaration dopportunit exige donc non seulement une vraie
comprhension du ou des besoins des utilisateurs, mais aussi un tri des
besoins sur lesquels se concentrer.
Pour vrier que la solution propose satisfait un rel besoin,
celui-ci doit dabord tre exprim clairement. Les besoins exprims
de manire oue conduiront des opportunits et des plans daction
ous et par l mme, des rsultats mal cibls Formaliser la dclara-
tion dopportunit oblige lentrepreneur faire une analyse complte du
besoin, au lieu de sen tenir une reprsentation mentale ou une
comprhension implicite. Nous sommes davantage lis par ce que nous
crivons que par ce que nous exprimons oralement.
Dtailler les besoins peut galement aider se focaliser sur les
aspects les plus critiques. Il est rare quun besoin soit simple et
vident. Dans la plupart des cas, il combine diffrents paramtres que le
porteur de projet devrait avoir la discipline dexprimer. Cest ainsi quil
pourra sassurer que tous les besoins secondaires sont effectivement pris
en compte.
Le fait que lexpression du besoin soit trop difcile formuler
dans la dclaration dopportunit devrait tre interprt comme
un avertissement signicatif : lopportunit existe-t-elle vraiment ?
Si le besoin du march nest pas assez manifeste, le porteur de projet doit
tre amen comprendre que lopportunit nest pas sufsante pour tre
exploite. La dclaration dopportunit est en quelque sorte un remde
contre lamour (celui qui aveugle les porteurs de projet).
Mettre laccent sur une gamme plus complte de besoins peut
dvelopper les affaires. Ainsi si les pagers
1

ne font que satisfaire des
1. Tlavertisseurs : appareils permettant de recevoir un message par liaison radio
(mais pas den envoyer).

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
43
besoins de communication, leur pntration du march sera moindre
que sils sont utiliss comme signes extrieurs dappartenance. Ce
deuxime besoin implique quils peuvent tre transforms en accessoires
de mode : couleur, forme et design jouent alors un rle important dans
les critres dachat des consommateurs. La dclaration dopportunit
les adolescents ont besoin de systmes de communication qui soient
aussi des accessoires de mode ouvre la porte la personnalisation des
appareils. Cest ce constat qui a conduit Motorola augmenter radica-
lement la gamme de couleurs disponibles pour sa ligne de pagers. Il
a mme donn naissance un march trs lucratif, fournissant aux utili-
sateurs de tlphones mobiles contre paiement des sonneries, des
graphiques ou encore des housses pour personnaliser leurs appareils. Si
la dclaration dopportunit navait pris en compte que le besoin de
communication , les fabricants de tlphonie mobile se seraient
privs dopportunits daffaires bien lucratives !
Identier les clients cibls par la solution est galement essentiel
pour se concentrer sur les segments du march les plus intres-
sants. Les clients viss doivent donc tre mentionns dans la dclaration
dopportunit. Les activits promotionnelles de Ferrari, dont lintimit-
client est excellente, sadressent aux segments du march qui ont les
moyens dacqurir ses voitures ou qui ont le pouvoir de prescription
ncessaire.
Une dclaration dopportunit nest pas un slogan. Les personnes
invites en crire une suggrent trs souvent un slogan ou un texte
focalis sur la solution quelles proposent. Il est important de raliser
que la dclaration dopportunit est simplement une description du
besoin : elle ne devrait pas aborder les caractristiques de la solution.
tant usage interne (et non des ns de promotion), elle ne doit pas
non plus tre ramene quelques mots percutants.
Une dclaration dopportunit crite est une exigence absolue. La
simple lecture dune telle dclaration permet dapprhender rapidement
la perception que le porteur de projet a de son march et de vrier quil
la bien compris.
44

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Figure 2 : La dclaration dopportunit explicite le besoin
que la solution vise satisfaire
La dclaration dopportunit de Nespresso Classic
Les consommateurs picuriens dexpresso aspirent pouvoir consommer de
manire valorisante, domicile ou sur leur lieu de travail, tout moment, sans
savoir-faire ni manipulations, une varit de cafs haut de gamme, qualitative-
ment comparables ou suprieurs ceux produits par des machines expresso
dans les tablissements publics.
Le rle de la mission
Clarions maintenant le vocabulaire retenu dans ce livre. Plusieurs termes
sont souvent employs pour dire des choses semblables, et linverse, le
mme mot est parfois utilis pour exprimer diffrents concepts.
La vision dcrit laspiration parfois un rve de lorganisation
( devenir le premier fournisseur de PC au monde ). Elle offre une pers-
pective trs long terme, qui ne peut toutefois pas servir de guide au
quotidien. Elle peut parfois mme tre hors de porte, telle ltoile du
Nord qui indique la direction. La vision nest pas aussi concrte que la
mission (voir plus loin).
Opportunit
Dclaration
dopportunit
Innover

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
45
1. Traduction libre de lauteur du texte original : To provide products and services
of the highest quality and the greatest possible value to our customers, thereby gai-
ning and holding their respect and loyalty or To help HP people share in the
companys success which they make possible ; to provide them employment secu-
rity based on performance ; to create with them an injury-free, pleasant and inclu-
sive work environment that values their diversity and recognizes individual
contributions ; and to help them gain a sense of satisfaction and accomplishment
from their work
La charte dentreprise est lquivalent de la constitution dun pays.
Elle exprime dune faon gnrale les principes et les valeurs qui
devraient rgir le fonctionnement de lorganisation. La charte de HP (the
HP Way) contient des dclarations comme fournir des produits et
services de la plus haute qualit et qui apportent la plus grande valeur
ajoute possible nos clients, de manire obtenir et entretenir leur
respect et leur loyaut
1
ou aider les collaborateurs de HP proter
du succs de lentreprise auquel ils ont contribu ; leur accorder une
scurit de lemploi reposant sur la performance ; crer avec eux un envi-
ronnement de travail sr, agrable et intgr, qui valorise leur diversit
et reconnat la contribution de chacun ; faire en sorte que leur travail
soit source de satisfaction et de ralisation . Trs souvent, ces principes
de base peuvent sappliquer nimporte quelle organisation partageant
une culture similaire. Ils ne sont pas aussi spciques lentreprise que
la mission.
Les objectifs expriment les exigences gnrales qui devraient tre
ralises. Ils nont pas forcment une valeur positive (un objectif de
croissance nulle reste un objectif). La plupart des organisations parta-
gent les mmes objectifs principaux, au nombre de quatre :
le prot (conceptuellement, il sapplique aussi au secteur public ou
aux organisations but non lucratif, qui doivent aussi respecter leurs
contraintes budgtaires) ;
la croissance ;
la scurit ;
la responsabilit sociale.
46

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
La mission dnit ce quune organisation veut spciquement
raliser moyen terme. Il devrait y avoir une mission globale dentre-
prise, ainsi quune mission pour chaque unit daffaires ou sous-entit.
Elles aident les collaborateurs se focaliser sur ce que leur direction
attend rellement de leur unit, et mieux comprendre ce que les autres
dpartements sont censs faire : la mission clarie les frontires. Trs
spcique, elle ne doit pas tre facilement transposable nimporte
quelle autre organisation. Il est frquent que la mission fasse, mme
indirectement, rfrence certaines des valeurs prnes par lentit
concerne (linnovation, la satisfaction des collaborateurs, etc.). La rf-
rence des valeurs est source dinspiration.
Vrier la compatibilit de lopportunit
avec la mission
Dans les grandes organisations, la direction ne tolre en gnral
aucun projet qui ne soutient pas sa mission. Au niveau de lorgani-
sation, une mission oue sabote donc linnovation : les collabora-
teurs ne peuvent savoir si leur ide sera ou non bien accueillie par leur
direction puisquils ne peroivent pas clairement ce quon attend deux.
La mission apparat donc, sur le plan organisationnel, comme un ingr-
dient qui peut favoriser linnovation. Cest donc un devoir pour les diri-
geants de publier une mission claire, qui aide leur personnel valuer la
pertinence des opportunits qui se prsentent eux (et des innovations
correspondantes).
Par exemple, la mission adopte par la division Field Marketing dOracle
Corporation est conditionner
1
le march
2
acheter, utiliser et recom-
1. Conditionner doit tre compris dans un sens positif et thique.
2. March signie les clients, les prospects, les partenaires, les collaborateurs et
les faiseurs dopinion.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
47
mander les produits Oracle
1
en prenant le leadership avec un marketing
innovant
2
. La mise jour de cette mission, rsultat dun travail de
groupe runissant des collaborateurs dOracle, a contribu lintroduc-
tion du management par les opportunits
3
dans cette division (la mission
prcdente ne satisfaisait pas les critres indiqus ci-dessus). Si un colla-
borateur trouve un nouveau moteur de recherche pour Internet, mais
quil apparat quun tel projet est sans aucun rapport avec la mission, le
projet doit tre abandonn, mme sil peut faire appel la technologie
Oracle. En revanche, il peut tre retenu si une manire dutiliser ce
moteur de recherche soutient la mission, comme le fait de lutiliser pour
identier toutes les applications sectorielles des logiciels Oracle.
Dans les start-up ou les PME, le chef dentreprise renoncera intui-
tivement saisir les opportunits qui ne le conduisent pas
atteindre ses objectifs personnels (des buts par ailleurs souvent plus
personnels que ceux dune grande organisation). Parfois, ces objectifs
peuvent tre aussi simples que gagner de largent . Notre seule
recommandation est quils soient clairement explicits.
Lopportunit doit soutenir la mission de lorganisation. Cette
compatibilit est indispensable pour que lorganisation reste foca-
lise sur la ralisation des objectifs quelle sest xs. Les managers
doivent sassurer que les ressources de lorganisation, qui sont toujours
limites, sont dabord utilises pour raliser la stratgie de lorganisa-
tion. Cest videmment impossible lorsque les collaborateurs essaient de
saisir des opportunits incompatibles avec la mission.
1. Acheter, utiliser et recommander les produits Oracle est la fois explicite et
atteignable.
2. Traduction libre de lauteur de lOracle Field Marketing Mission statement: Condition
the market to buy, use and recommend Oracle through innovative marketing leadership.
Cette phrase est complte par une autre prcisant de manire plus explicite la
manire dont cette mission doit tre atteinte. Une tude a, par la suite, pu vrier
auprs des collaborateurs limpact particulirement positif de la clarication de la
mission.
3. Voir chapitre 18.
48

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Figure 3 : Lopportunit, telle quexprime dans la dclaration
dopportunit, doit soutenir la mission de lorganisation
La contribution aux ICP de lorganisation
Les indicateurs cls de la performance (ICP) expriment la mission
en paramtres mesurables. Ils permettent de surveiller les progrs
raliss pour accomplir la mission. Idalement, ils sont dnis dans un
tableau de bord qui intgre les diverses dimensions de cette stratgie
1
.
Lopportunit doit, en plus dtre compatible avec la mission,
contribuer amliorer les ICP de lorganisation ou de lunit daffaire
concerne. Pour convaincre la direction quune opportunit vaut la peine
dtre saisie, les collaborateurs devraient ainsi dmontrer que son exploi-
tation contribuera de faon mesurable la ralisation des objectifs prd-
nis. Pas si simple Les porteurs de projet doivent donc citer les ICP qui
seront amliors par lexploitation de cette opportunit et montrer, si
possible, dans quelle mesure ils le seront durant la priode considre (en
indiquant les nouvelles valeurs qui pourraient tre atteintes). En effet,
des donnes chiffres sont toujours plus convaincantes.
1. Pour plus dinformation sur les indicateurs, voir le chapitre 9 consacr la mesure
du succs .
Opportunit
Dclaration
dopportunit
Mission
Innover

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
49
Ce test trs concret agit comme un ltre particulirement efcace.
En effet, si lon peut dmontrer sa direction que le projet propos
augmentera la part de march (en supposant que cest un des ICP de
lentreprise), et qui plus est, que cette amlioration est quantiable,
alors elle sera tente de retenir le projet, moins que les ressources
exiges ne soient vraiment pas disponibles. Si, au contraire, cette
dmonstration savre impossible, il faut sinterroger sur la pertinence
de lopportunit pour cette entreprise.
Les ICP doivent tre fonctionnels au sein de lentreprise. Daprs
notre exprience, il apparat que les dirigeants qui ont rdig une mission
ont souvent du mal choisir les ICP correspondants susceptibles dtre
mesurs dune faon pratique. Or non seulement le mcanisme de mesure
et de publication doit tre en place, mais il doit aussi fonctionner conve-
nablement. Cela nest pas toujours facile, particulirement lorsque le
systme dinformations nest pas entirement oprationnel (mais lest-il
jamais ?).
Les ICP de lorganisation et des niveaux infrieurs doivent tre
connus du personnel. Une fois que les ICP, tant au niveau de lorgani-
sation que de ses sous-entits, ont t choisis et sont effectivement
mesurs, il faut sassurer quils sont accepts par tous les employs
concerns. Ainsi, les collaborateurs doivent non seulement les com-
prendre, mais galement raliser limpact de leur propre activit sur
certains de ces indicateurs. Pour atteindre cet objectif, la formation des
collaborateurs, trop souvent nglige, est un prrequis.
En renonant publier les ICP, lentreprise empche ses collabo-
rateurs de savoir sur quoi elle se focalise. Cela risque de leur ter
toute envie dinnover, dans la mesure o le systme de ltrage mission
+ ICP nest pas disponible pour les guider.
51

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 5
Au service des parties prenantes
Ngliger les aspirations des parties
prenantes peut tre fatal
Les parties prenantes
Les aspirations des parties prenantes
Drivers et satisers
Les contraintes prendre en compte
52

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De lutilit de matriser les aspirations
Trois hommes, un chef de projet, un ingnieur et un informaticien, pas-
sent deux semaines Saint-Tropez pour un projet.
Au milieu de la semaine, ils dcident daller faire un tour sur la plage
durant la pause djeuner. Au cours de leur promenade, lun deux trbuche
sur une lampe. Ils la frottent et, videmment, un gnie en sort.
Ce dernier leur dit : Normalement jaccorde trois vux, mais puisque
vous tes trois, jaccorderai un vu chacun de vous.
Lingnieur sexprime le premier : Je voudrais passer le reste de ma vie
dans une norme maison Acapulco, sans aucun souci dargent et
entour de belles femmes qui madorent. Le gnie lui accorde ce vu
et lenvoie Acapulco.
Linformaticien enchane : Jaimerais passer le reste de ma vie sur un
immense yacht en Mditerrane, sans aucun souci dargent et entour
de belles femmes qui madorent. Le gnie lui accorde ce vu et
lenvoie en Mditerrane.
Il se tourne alors vers le chef de projet pour lui demander :
Et toi, quel est ton vu ?
Moi, je veux que les deux autres soient de retour aprs le djeuner ,
rpond le chef de projet.
Morale de lhistoire : laissez toujours le patron sexprimer en premier.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
53
AU S E R V I CE D E S P A R T I E S P R E NA NT E S
Il est rare quun projet nimplique que son initiateur. Or nous
sommes souvent tents de croire que tout le monde a les mmes aspira-
tions ou attentes que nous. Cest rarement le cas, il faut donc intgrer
dans son projet les attentes de toutes les parties prenantes
1
.
Les parties prenantes
Les parties prenantes sont toutes les personnes qui le porteur de
projet doit rendre des comptes. Mieux vaut donc tenir compte de leurs
aspirations pour viter de les fcher . Elles ont en effet un certain
pouvoir : les fournisseurs peuvent cesser de livrer sils ne sont pas rgls,
les clients peuvent arrter dacheter, les employs peuvent rduire leur
niveau dengagement, les autorits peuvent sanctionner lentreprise si les
impts ne sont pas pays, le chef peut bloquer un projet qui ne lui
convient pas, etc.
Dans le modle danalyse stratgique traditionnel, les parties prenantes
sont gnralement :
les clients ;
les fournisseurs ;
les actionnaires ou les dtenteurs de parts indpendants ;
les cranciers et les bailleurs de fonds, ou le dpartement nancier de
lentreprise ;
les employs ;
la socit et ltat.
Dans le contexte dun projet, il peut y en avoir dautre, comme les
proches du porteur de projet (famille, amis) ou les autres dparte-
ments de lentreprise (qui peuvent chacun avoir des aspirations diff-
rentes).
1. Cest lexpression que nous avons retenue, faute de mieux, pour traduire le terme
anglais stakeholders (certains utilisent cercles concerns ).
54

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Les concurrents ne sont pas des parties prenantes. Bien quils puis-
sent avoir un impact sur les perspectives de succs, nous navons norma-
lement pas de comptes leur rendre. Leurs aspirations seront prises en
compte lorsquil sera question des facteurs susceptibles dinuencer le
succs du projet
1
.
Au sein dune organisation, toutes les personnes dont le terri-
toire est affect par un projet peuvent devenir parties prenantes,
pour autant que nous ayons des comptes leur rendre. Elles appartien-
nent gnralement lune des quatre catgories prcises dans le tableau
suivant.
Une bonne gestion des territoires exige dpargner les parties
prenantes tentes de rsister aux changements induits par loppor-
tunit. On peut essayer de les associer au projet pour quelles en partagent
le succs.
1. Voir chapitre 10.
Parties prenantes Consquences
Les gagnants Ils protent du projet et adorent
son initiateur
Les neutres Le projet na pas dimpact sur
leur existence, et ils laissent en paix
son initiateur
Les frustrs Ils vont souffrir cause du projet,
mais la douleur sera sufsamment
supportable pour quune entente
puisse tre ngocie
Les perdants Ils estiment quils ont trop perdre :
chaque acte du porteur de projet,
quel quil soit, sera interprt comme
une dclaration de guerre

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
55
Les aspirations des parties prenantes
Toutes les parties prenantes nont pas les mmes aspirations face
lopportunit. Il est donc intressant dtablir, pour chacune delle, la
liste de ses aspirations spciques. Pour simplier, les aspirations
peuvent ensuite tre groupes, de manire obtenir une image conso-
lide pour lensemble des parties prenantes.
Il est bon de garder lesprit que la plupart des personnes sont
conditionnes par leurs enjeux (ce qui compte pour elles, leurs
valeurs), leurs intentions et leurs ambitions. Intgrer ces paramtres
dans la rexion sur les aspirations de chaque partie prenante peut
amliorer la qualit de lanalyse. Il est aussi possible dimpliquer les
parties prenantes elles-mmes dans cette rexion, an de clarier leurs
aspirations. Cette option vite de raisonner ttons, les aspirations
ntant pas toujours videntes identier.
Les aspirations peuvent tre conscientes ou non exprimes. court
ou long terme, elles vont aussi peut-tre, selon le contexte, voluer dans
le temps. Voici quelques exemples daspirations possibles :
le prot (nous lavons vu, les secteurs public, associatif et non lucratif
peuvent aspirer un prot zro, de manire couvrir leurs charges) ;
la croissance ;
lego des crateurs ou des dirigeants, la reconnaissance personnelle ;
limage de lorganisation ;
le leadership technologique ou de mtier ;
le leadership commercial ;
la cration demplois ;
la contribution sociale ;
lenvie de russir ;
le fun ;
lautonomie, la libert personnelle et la rcompense nancire pour les
fondateurs dentreprise ;
etc.
56

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
1. Ce qui a t invent par dautres nest ni intressant ni acceptable
Figure 4 : Comme pour la mission, les aspirations des parties
prenantes doivent tre prises en compte
Ne pas prendre en compte les aspirations des parties prenantes
peut tre coteux. Ignorer lego du directeur gnral dune grande
socit, qui a besoin de briller, peut coter trs cher au porteur de
projet Cest souvent le rsultat du syndrome NIH (Not Invented Here,
soit non invent ici
1
). Lhistoire de Napster illustre bien aussi les
consquences dune mauvaise prise en compte de certaines aspirations.
Le champ daction et le succs de la socit empitaient nettement sur
le domaine de lindustrie du disque (une partie prenante). Celle-ci a bien
sr dclar la guerre Napster et a russi le mettre hors circuit. Pour
lheure, des mules de Napster sont parvenus tirer leur pingle du jeu,
mais il est difcile de croire leur survie long terme.
Drivers et satisers
Parmi les aspirations, il est bon de distinguer les drivers des satis-
ers. Les satisers sont des aspirations quil est ncessaire de satisfaire
jusqu un certain niveau (un seuil).
Opportunit
Dclaration
dopportunit
Mission
Aspirations
Parties prenantes
Innover

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
57
Les parties prenantes de Nespresso Classic et leurs aspirations
A
s
p
i
r
a
t
i
o
n
s
P
a
r
t
i
e
s

p
r
e
n
a
n
t
e
s
C
o
n
s
o
m
m
a
t
e
u
r
s
D
t
a
i
l
l
a
n
t
s
M
a
n
a
g
e
m
e
n
t

d
e

N
e
s
t
l
F
a
b
r
i
c
a
n
t
s

d
e
m
a
c
h
i
n
e
s
A
c
t
i
o
n
n
a
i
r
e
s

d
e

N
e
s
t
l
P
o
r
t
e
u
r
s
d
u

p
r
o
j
e
t
P
r
o
t
D
D
D
D
D
I
m
a
g
e
S
S
D
D
D

o
u

S
R
e
c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e
D
D
E
g
o
S
S
C
r
o
i
s
s
a
n
c
e
D
D
D
D
P
l
a
i
s
i
r
S
D
P
r
e
n
n
i
t
S
S
S
S
S
S
a
n
t
S
S
S
D
S

=

s
a
t
i
s
e
r

D

=

d
r
i
v
e
r
58

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Les drivers nont, au contraire, aucune limite suprieure. En rsum :
pour les drivers : plus on les satisfait, mieux cest ;
pour les satisers : une fois le seuil atteint, il nest pas utile dinvestir
ses ressources pour aller plus loin.
Comme les drivers nont pas de plafond, le porteur de projet doit
leur prter une attention particulire. Il doit sassurer que lopportu-
nit est en mesure de contribuer de manire signicative la satisfaction
des drivers des parties prenantes, et en priorit de celles qui sont particu-
lirement importantes.
Cela ne signie pas que les satisers doivent tre ngligs, notam-
ment tant que leur seuil na pas t atteint. Cependant au-del de ce
palier, lentrepreneur peut se concentrer sur les drivers.
Les contraintes prendre en compte
Certaines rgles respecter limitent la libert du porteur de projet.
Il est, par exemple, interdit de verser des dessous-de-table ou de vendre
certains produits certaines organisations.
Nous pouvons nous imposer des contraintes, ou nous les faire
imposer (typiquement par lemployeur). Les contraintes que nous nous
imposons librement peuvent tre :
de ne soccuper que dactivits cologiques ;
de nintervenir que dans une zone gographique donne (pas dexpor-
tation hors de cette zone) ;
de ne pas collaborer avec des entreprises qui noffrent pas des condi-
tions de travail dcentes (travail des enfants) ;
de ne pas distribuer des prots au-del dune certaine limite de renta-
bilit des fonds propres (cas des supermarchs Migros en Suisse) ;
etc.
Les contraintes imposes par lorganisation peuvent tre du mme
ordre. Certaines sont des rgles ofcielles , comme les nouveaux

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
59
produits doivent dgager une rentabilit suprieure celle de la
moyenne de lentreprise . Lutilisation de certains produits peut gale-
ment tre une source de contraintes. Linux impose ainsi que le code de
programmation soit accessible (open code), ce qui empche de bloquer
laccs aux concurrents, moins que certaines conditions spciques ne
soient runies.
Certaines contraintes sont mme imposes par des clients ou
dautres partenaires. Cest le cas de la certication aux normes
ISO 9 000. De mme, les fournisseurs des grands dtaillants sont de
plus en plus tenus de mettre en place le protocole EDI
1
qui permet
dchanger, de manire digitale, des conrmations de commande, des
factures, etc. Par ailleurs, il convient aussi de noter que certains clients
ne veulent pas dpendre dune source unique pour des pices ou des
processus critiques. Ainsi, ils peuvent tre amens rejeter une nouvelle
technologie plus performante, simplement pour viter la dpendance,
particulirement envers une start-up dont lavenir nest pas assur.
Dautres contraintes proviennent des valeurs et de la culture de
lorganisation. Rcemment encore, il tait impensable que des ban-
quiers privs suisses fassent de la publicit pour soigner leur image. La
culture prdominante imposait un prol bas. Nimporte quelle initia-
tive ou innovation visant augmenter la visibilit tait condamne
dofce, parce quelle tait considre comme inacceptable pour les diri-
geants (les temps ont chang, et aujourdhui, les banquiers privs font
de la publicit).
Reconnatre que certaines contraintes nen sont pas vraiment peut
crer de nouvelles opportunits. Quand Richard Branson a offert aux
passagers de la classe Affaires de Virgin Atlantic un service comparable
celui de la premire classe, il a fondamentalement remis en question la
ncessit davoir une premire classe bord. Pour lui, la premire classe
ntait pas une contrainte, alors que les autres compagnies ariennes
1. Electronic Data Interface.
60

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
croyaient quelle tait indispensable. De mme, ladhsion IATA
1
a
longtemps t considre comme un passage oblig pour les compagnies
daviation, ce qui restreignait considrablement leur libert de manuvre
sur le plan tarifaire. Pour leur part, les compagnies bas prix ont
estim que les contraintes imposes par lassociation ses membres repr-
sentaient une opportunit de proposer aux voyageurs des modles tari-
faires alternatifs tout fait attractifs.
Aucune rgle contournable ou ngociable nest une vraie con-
trainte. Si elle peut tre ngocie, cest alors le rsultat de cette ngocia-
tion qui devient la vritable contrainte. En revanche, les vraies contraintes
sont incontournables et il faut faire avec . Les entrepreneurs doivent
donc concilier les besoins de lopportunit avec les contraintes internes et
externes. Pour cela, il est recommand de cataloguer les contraintes ce
qui rduit le risque den oublier an davoir une vision plus pertinente
de lenvironnement dans lequel le projet volue.
Figure 5 : Pour tre sr de ne pas en oublier,
les contraintes doivent tre explicites
Opportunit
Dclaration
dopportunit
Mission
Aspirations
Contraintes
Parties prenantes
Innover
1. International Air Transport Association : Association internationale du transport arien.
61

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Les contraintes de Nespresso Classic
Assurer une qualit suprieure constante
Respecter les principes de management et de dveloppement de Nestl
Dgager une rentabilit gale ou suprieure la moyenne du groupe Nestl
63

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 6
La loi du plus concurrentiel
Le plus performant est celui qui a
des avantages concurrentiels
Identier les principaux acteurs du march
Les critres de dcision des clients (CDC)
La check-list des 5 F
Le benchmarking
O exceller ?
64

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De lidentification des critres de dcision
de la mre suprieure
La vieille mre suprieure allait mourir. Les nonnes sempressaient
autour de son lit, essayant de la soulager. Elles lui donnrent du lait
chaud quelle refusa. Une des nonnes ramena le verre la cuisine.
Se souvenant dune bouteille de whisky reue en cadeau lors du dernier
Nol, elle louvrit et en versa une bonne quantit dans le lait chaud. De
retour dans la chambre de la mre suprieure, elle porta le verre aux
lvres de la vieille femme. La mre but une gorge, puis plusieurs, et en
quelques secondes, elle avait bu le contenu du verre jusqu la dernire
goutte.
Mre, mre, pleurrent les nonnes, enseignez-nous votre sagesse
avant de mourir !
La mre suprieure se souleva de son lit avec un air pieux sur le visage et,
pointant du doigt la fentre, elle dit : Ne vendez pas cette vache !

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
65
L A L OI D U P L US CONCUR R E NT I E L
Une stratgie de me too
1
peut parfois fonctionner, particulire-
ment pour les entits ayant des ambitions limites. Une me too est
une entreprise qui fait la mme chose que dautres acteurs dj prsents
sur le march. La seule condition de sa russite est que la demande du
march soit sufsamment forte pour nourrir de nouveaux prestataires. Il
est toujours possible douvrir une nouvelle picerie. Cependant, sans
apporter un plus , il sera difcile de concurrencer les acteurs dj
bien tablis.
Le but principal de linnovation est prcisment dacqurir des
avantages concurrentiels. Cest grce eux que lorganisation peut
augmenter ses parts de march et distancer ses concurrents ou que le
nouveau venu peut pntrer le march.
Pour expliciter ses avantages concurrentiels
2
, il faut :
identier les principaux concurrents ;
comprendre les caractristiques principales du produit qui con-
tribuent la conqute du march ;
faire le benchmarking de sa performance, par rapport aux concur-
rents principaux, pour voir si lon dispose dun avantage.
Identier les principaux acteurs du march
Les concurrents sont toutes les organisations qui sadressent au
mme segment de march. Ce ne sont pas seulement celles qui utili-
sent une technologie ou une approche comparable la ntre pour satis-
faire le mme besoin. Lexploitant dun bateau qui propose dadmirer les
fonds marins a pour concurrents tous ceux qui proposent aux touristes,
sur le lieu de villgiature concern, des activits rcratives. Cela va donc
des diffrents types de divertissement sur le thme de la mer aux muses,
1. Moi aussi.
2. Lidentication des avantages concurrentiels fait partie de la traditionnelle analyse
SWOT.
66

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
en passant par les centres commerciaux : tous sont susceptibles dloi-
gner le client du bateau. Autrement dit, l ennemi est partout !
La meilleure manire didentier ses concurrents est de dve-
lopper un niveau lev dintimit avec ses clients. tre prs deux
permet effectivement de savoir qui les sollicite et qui travaille avec eux.
Attention ne pas ngliger les concurrents potentiels, qui ne sont pas
encore sur le march. Netscape, aprs avoir prot de lavantage tre le
premier sur le terrain des navigateurs Internet, a vu fondre ses parts de
march lorsque Microsoft a lanc Internet Explorer
. Microsoft ntait
pourtant pas encore un concurrent pour Netscape lorsque celui-ci a
dmarr son activit. Les retardataires peuvent tre redoutables,
surtout lorsquils ont la carrure ET les ressources sufsantes pour rcu-
prer le territoire perdu.
Principaux concurrents de Nespresso Classic
au moment du lancement
Au moment du lancement de lopration, les principaux concurrents de Nes-
presso taient :
les machines expresso traditionnelles ;
le caf soluble ;
le caf ltre ;
les bars et les restaurants ;
le th.
Les outils de la veille concurrentielle sont prcieux pour
comprendre les forces et les faiblesses des principaux acteurs du
march. Internet conduit gnralement obtenir prs de 80 % des
informations ncessaires. Une bonne partie des 20 % dinformations
manquantes sera aisment obtenue grce aux outils danalyse de lintel-
ligence concurrentielle.
67

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Mise en uvre de la veille
concurrentielle par Nespresso Classic
Nespresso a bien compris quInternet est une source dinformations exception-
nelle pour connatre le march et les concurrents ventuels. Pour en tirer parti,
elle a fait appel une socit externe
1
qui lui a donn les moyens daccrotre
sa ractivit, en lui fournissant les informations suivantes :
une analyse de march sur la manire dont les consommateurs peroivent
rellement les produits ;
des outils pour mieux valoriser les avantages concurrentiels de Nespresso ;
des informations sur lvolution de la demande et de loffre ;
une protection proactive de limage de marque de Nespresso (monitoring
sur le web pour dtecter toute utilisation illicite de la marque et mesures
offensives visant dissuader ceux qui seraient tents de le faire).
Les critres de dcision des clients (CDC)
Comment les identier ?
Par dnition, les critres de dcision des clients sont ceux qui les
aident choisir une prestation plutt quune autre. Les caractris-
tiques du produit qui sont des CDC sont donc celles qui vont faire la
diffrence et permettre daugmenter ses parts de march.
Les CDC peuvent inclure nimporte quel paramtre, du moment
quil contribue faire pencher la balance en faveur du fournisseur
qui le propose. Ce peut tre la marque, la facilit demploi, le prix, la
1. www.ic-agency.com
68

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
disponibilit immdiate, un grand choix, le design, lintimit avec les
clients, la qualit de la communication clients, un avantage technolo-
gique, un brevet, etc.
Lintimit avec les clients doit conduire lidentication de ces
CDC. En effet, tenter de les deviner peut tre dangereux, voire suici-
daire. Des hypothses de travail non vries peuvent se rvler falla-
cieuses et mener une voie de garage. En loccurrence, il ne sagit pas de
savoir si des caractristiques sont essentielles ou pas, certaines tant
fondamentalement ncessaires au produit. Une voiture sans freins ne
trouvera aucun acqureur, mais construire une voiture avec des freins ne
suft nullement augmenter ses parts de march ! Proposer une voiture
avec des freins est simplement une des composantes de la meilleure
pratique ou pratique dexcellence
1
.
Diffrents segments de march peuvent utiliser diffrents CDC. Les
consommateurs allemands sont particulirement soucieux de limpact
environnemental dun produit. Pour eux, limpact environnemental sera
un CDC, mais ce ne sera pas le cas dans tous les pays. Laccueil des orga-
nismes gntiquement modis (OGM) a t trs diffrent en Europe et
en Amrique du Nord. Cette mauvaise analyse du contexte culturel a
cot trs cher Monsanto
2
.
Le modle qui suit peut tre utilis pour identier les dimensions
sur lesquelles mettre laccent. Le plus souvent, les clients slection-
nent un produit selon les critres suivants (dans lordre) :
la fonctionnalit comprend toutes les caractristiques permettant au
produit de faire ce quon en attend, y compris les prestations immat-
rielles ;
la abilit conrme que les fonctionnalits du produit sont systma-
tiquement livres et ce, de manire durable ou reproductible ;
1. Best practice.
2. Entreprise active dans lagroalimentaire.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
69
le confort exprime la facilit dusage ou daccs du produit ou service ;
le prix exprime la valeur accorde au produit ou au service.
Contrairement aux ides reues, le prix nest pas le premier critre
de slection, il ne vient gnralement quen quatrime position. Pour
preuve, prenons lexemple de la tlphonie.
Leau minrale est un autre exemple intressant. Le got, la teneur en
minraux et labsence de chlore sont les CDC de leau minrale. Les
autres critres, comme le confort ou le prix, sont presque secondaires.
Non seulement les consommateurs sont disposs payer un prix prs de
mille fois suprieur celui de leau courante (sacrice du prix), mais ils
sont galement prts transporter les bouteilles (sacrice du confort) !
Ordre Critres
Appliqus
la tlphonie
Commentaires
1 Fonctionnalit Pouvoir appeler et
recevoir des appels
Indpendamment du prix,
personne nachte
un tlphone qui ne permet
ni dappeler ni de recevoir
des appels
2 Fiabilit Communiquer sans
interruption avec
son correspondant
Pour des fonctionnalits
quivalentes, les utilisateurs
donneront la prfrence au
tlphone qui fournit le niveau
maximum de abilit
correspondant leur besoin
3 Confort Utiliser un tlphone
mobile plutt quun
tlphone xe
Pouvoir communiquer depuis
nimporte endroit augmente
considrablement le degr
de libert des usagers
4 Prix Prix par minute
70

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Les clients sont prts payer une prime substantielle pour bn-
cier dun niveau de confort suprieur. Pour preuve, la tlphonie
mobile a un succs extraordinaire alors quelle est trois dix fois plus
chre que la tlphonie xe. Augmenter le niveau de confort, qui est un
important CDC, permet de demander au client un prix sensiblement
plus lev.
Le vrai confort est celui qui correspond au niveau rellement
exig par les clients. cet gard, le confort est une aspiration pour
laquelle le client a x un certain seuil (cela en fait donc un satiser).
Inutile alors de fournir un niveau de confort plus lev, car ce suppl-
ment naugmente pas vritablement la satisfaction du client. Prenons la
livraison domicile du lait, tombe en dsutude. Comme la plupart des
consommateurs sapprovisionnent de toute faon au supermarch pour
lensemble de leurs achats, le confort supplmentaire que procurait la
livraison du lait nest plus justi. Ici encore, lintimit avec les clients
est essentielle pour identier le niveau de confort souhait.
CDC de Nespresso Classic sur le march des cafs prdoss
(classs par ordre dimportance)
Got et qualit comparables aux cafs prpars par les meilleurs
professionnels
Choix parmi de nombreuses varits de caf
Image projete
Design des machines
Facilit et disponibilit de production (rapide, pratique, simple, propre,
portion individuelle)
Confort dachat et service aprs-vente (SAV)
Fiabilit et qualit constante
Prix

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
71
Les piges classiques du choix des CDC
Attention ne pas prendre tort certaines caractristiques pour des
CDC. Voici les erreurs les plus courantes :
vouloir appliquer des dcouvertes technologiques des besoins
dj satisfaits. Cest ce qua fait hlas www.boo.com, qui a dpens
plus de cent millions deuros pour vendre des vtements sur Internet
en utilisant des logiciels de visualisation sophistiqus ;
proposer des solutions plus simples ou meilleures qui imposent
un changement dinfrastructure trs coteux. Cest particulire-
ment vrai dans les situations de B2B : la diffusion de lms numri-
ques dans les salles de cinma ne pourra intervenir que si un argument
contraignant oblige les exploitants remplacer leur matriel de pro-
jection analogique par du matriel numrique ;
se focaliser sur des besoins non encore satisfaits qui savrent
justement ne pas tre rels. Le rseau de tlphonie par satellite Iri-
dium illustre bien cette catgorie ;
proposer un processus moins cher ou meilleur, mais impossible
intgrer dans la chane de valeur des clients. Le business model de
Dell ne peut pas tre imit par HP ou IBM, car ils ne peuvent soffrir
le luxe de renoncer au rseau de distributeurs quils ont prcdem-
ment mis en place ;
croire quil suft dtre le premier sur le march pour russir,
mme sans partenaire stratgique ou sans avoir atteint une certaine
taille critique. Netscape a cru, tort, que dominer le march initial
des navigateurs Internet sufrait pour rester leader. Cela dmontre
que lavantage du premier acteur
1
est parfois un mythe ;
fournir une solution unique que les grosses pointures peu-
vent facilement copier. Les premiers courtiers dactions en ligne sont
1. First mover advantage.
72

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
1. Charles Schwab and Co., Inc. est une des plus grandes enterprises de courtage sur
les bourses amricaines qui pratique des prix discount par rapport aux courtiers tra-
ditionnels.
2. www.rhondaonline.com
peu nombreux avoir survcu : ils nont pu empcher Charles Schwab
1
de saisir une part de march considrable, malgr son arrive tardive.
Figure 6 : Les critres de dcision des clients (CDC) sont
les caractristiques de la solution qui vont faire pencher
la balance en faveur du fournisseur les proposant
La check-list des 5 F
Voici la liste des cinq attentes des clients mettant en vidence les
bnces quils retirent de leur acquisition. Ces attentes, mention-
nes par Rhonda Abrams
2
, commencent toutes en anglais par un F .
Un produit ou un service dont les CDC satisfont tous ces F a des
chances de russir.
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
Mission
Aspirations
Contraintes
Parties prenantes
Innover

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
73
5

F

e
n

a
n
g
l
a
i
s
E
n
f
r
a
n
a
i
s
E
x
p
l
i
c
a
t
i
o
n
s
E
x
e
m
p
l
e
s

d
e

q
u
e
s
t
i
o
n
s

s
e

p
o
s
e
r

p
o
u
r

v
r
i
e
r

q
u
e

c
h
a
q
u
e

e
s
t

p
r
i
s

e
n

c
o
m
p
t
e
1
F
u
n
c
t
i
o
n
s
F
o
n
c
t
i
o
n
s
I
n
c
l
u
t

l
e
s

f
o
n
c
t
i
o
n
n
a
l
i
t
s

d
u

p
r
o
d
u
i
t

q
u
i

d
o
i
v
e
n
t

s
a
t
i
s
f
a
i
r
e

l
e
s

b
e
s
o
i
n
s
r
e
l
s

d
e
s

c
l
i
e
n
t
s
L
e

p
r
o
d
u
i
t

e
s
t
-
i
l

u
t
i
l
e

a
u

c
l
i
e
n
t

?
2
F
i
n
a
n
c
e
s
F
i
n
a
n
c
e
s
E
x
p
l
i
c
i
t
e

l
e
s

i
m
p
l
i
c
a
t
i
o
n
s

n
a
n
c
i
r
e
s

p
o
u
r

l
e

c
l
i
e
n
t

(
n
o
n

s
e
u
l
e
m
e
n
t

l
e

p
r
i
x
,

m
a
i
s

a
u
s
s
i

d
a
u
t
r
e
s

d
i
m
e
n
s
i
o
n
s
n
a
n
c
i
r
e
s
,

c
o
m
m
e

l
e
s

c
o
n
o
m
i
e
s

o
u

l
e
s

a
m
l
i
o
r
a
t
i
o
n
s

d
e

p
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
)
C
o
m
m
e
n
t

l
a
c
h
a
t

a
f
f
e
c
t
e
r
a
-
t
-
i
l

l
a

s
i
t
u
a
t
i
o
n

n
a
n
c
i
r
e

g
l
o
b
a
l
e

d
u

c
l
i
e
n
t

?
3
F
r
e
e
d
o
m
L
i
b
e
r
t
E
x
p
r
i
m
e

l
a

m
a
n
i
r
e

d
o
n
t

l
e

p
r
o
d
u
i
t

a
u
g
m
e
n
t
e

l
a

l
i
b
e
r
t

e
t

l
a

q
u
a
l
i
t
d
e

v
i
e

d
u

c
l
i
e
n
t
C
o
m
m
e
n
t

l
e

c
l
i
e
n
t

g
a
g
n
e
-
t
-
i
l

d
u

t
e
m
p
s

e
t

s
p
a
r
g
n
e
-
t
-
i
l

d
e
s

s
o
u
c
i
s

g
r
c
e

a
u

p
r
o
d
u
i
t

?
E
s
t
-
i
l

f
a
c
i
l
e

d
a
c
h
e
t
e
r

e
t

d
u
t
i
l
i
s
e
r

l
e

p
r
o
d
u
i
t

?
4
F
e
e
l
i
n
g
s
S
e
n
t
i
m
e
n
t
s
,
p
e
r
c
e
p
t
i
o
n
s
C
o
u
v
r
e

l
e
s

p
a
r
a
m
t
r
e
s

m
o
t
i
o
n
n
e
l
s

l
i
s

a
u

p
r
o
d
u
i
t
Q
u
e
l
s

s
o
n
t

l
e
s

s
e
n
t
i
m
e
n
t
s

e
t

l
e
s

m
o
t
i
o
n
s

d
u

c
l
i
e
n
t
l
o
r
s

d
e

l
a
c
h
a
t

e
t

d
e

l
u
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n

d
u

p
r
o
d
u
i
t

?
Q
u
e
l

e
s
t

l
i
m
p
a
c
t

d
u

p
r
o
d
u
i
t

s
u
r

l
i
m
a
g
e

d
u

c
l
i
e
n
t

?
5
F
u
t
u
r
e
F
u
t
u
r
T
i
e
n
t

c
o
m
p
t
e

d
u
n
e

v
u
e

l
o
n
g

t
e
r
m
e

d
e

l
i
m
p
a
c
t

d
u

p
r
o
d
u
i
t

s
u
r

l
e

c
l
i
e
n
t
Q
u
e
l
l
e

s
e
r
a

l
v
o
l
u
t
i
o
n

d
a
n
s

l
e

t
e
m
p
s

d
e

l
u
t
i
l
i
s
a
t
i
o
n
d
u

p
r
o
d
u
i
t

p
a
r

l
e

c
l
i
e
n
t

?

C
o
m
m
e
n
t

s
a

r
e
l
a
t
i
o
n
a
v
e
c

s
o
n

f
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r

v
o
l
u
e
r
a
-
t
-
e
l
l
e

?
C
o
m
m
e
n
t

l
e

p
r
o
d
u
i
t

a
f
f
e
c
t
e
r
a
-
t
-
i
l

l
a

v
i
e

d
u

c
l
i
e
n
t
d
u
r
a
n
t

l
e
s

p
r
o
c
h
a
i
n
e
s

a
n
n
e
s

?

C
o
n
t
r
i
b
u
e
r
a
-
t
-
i
l

l
u
i

d
o
n
n
e
r

u
n

p
l
u
s

g
r
a
n
d

s
e
n
t
i
m
e
n
t

d
e

s
c
u
r
i
t
p
a
r

r
a
p
p
o
r
t

a
u

f
u
t
u
r

?
74

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Les 5 F pour Nespresso Classic
Rappel : le client de Nespresso est le consommateur individuel, propritaire
dune machine qui accepte les capsules. Le raisonnement qui suit serait diffrent
pour un professionnel de la restauration.
Fonctions
Prparer lexpresso, le cappuccino et le caf lungo.
Finances
Mme si le cot du caf lunit est plus lev que celui dun caf traditionnel,
le fait pour le consommateur de pouvoir, lorsquil le dsire, boire un expresso de
qualit sans avoir se dplacer pour se rendre dans un tablissement public o
il devra dbourser pour consommer est un argument conomique.
La longue dure de stockage supprime le risque de devoir jeter le caf tradition-
nel, qui svente aprs avoir t expos lair.
La livraison domicile du caf command 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7
vite au consommateur davoir se dplacer pour sapprovisionner. Le temps
gagn peut tre utilis pour des activits plus productives.
Le systme Nespresso cote donc nalement moins cher que les alternatives pro-
posant un expresso comparable.
Libert
Le systme Nespresso reprsente un vritable gain de temps et deffort, puisquil
ny a aucune manipulation faire, et ce pour un rsultat garanti.
Aucun apprentissage nest requis, contrairement aux autres manires de prparer
un expresso.
La possibilit de consommer un expresso nimporte quel moment affranchit le
consommateur des contraintes horaires des tablissements publics.
Le fait de disposer dune grande varit de cafs donne chacun la libert de
boire un caf son got sans avoir subir le choix du groupe.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
75
Sentiments, perceptions
En ayant le plaisir renouvel de dguster un caf dexception (got et texture),
le client se peroit comme un connaisseur.
Le fait de pouvoir proposer ses invits un choix de cafs haut de gamme est
aussi une source de ert.
Limage vhicule par Nespresso est une image de jouissance, qui valorise les
consommateurs en leur donnant le sentiment de consommer un produit de luxe.
Saffranchir de la corve de prparation du caf et du nettoyage de la machine
est un luxe rserv ceux qui ont les moyens de se loffrir.
Futur
Le temps gagn grce Nespresso peut tre utilis pour des activits plus pro-
ductives, susceptibles davoir un impact sur le futur.
La possibilit de mieux recevoir ses invits peut crer des opportunits profession-
nelles ou relationnelles.
Le benchmarking
Le benchmarking permet de comparer la force relative de chaque
concurrent (en sincluant dans lopration). Puisquils jouent un rle
central dans la dcision du client, cest sur la base des CDC que la
comparaison doit tre faite : on attribue chaque concurrent du bench-
marking une note, sur la base dune chelle, en fonction de sa capacit
fournir chaque CDC. Lchelle de notation suivante est largement suf-
sante pour dnir le niveau de prestation de chacun : 0 Non fourni ; 1
Insufsant ; 2 Sufsant ; 3 Bon ; 4 Exceptionnel.
Un fournisseur peut difcilement faire preuve dexcellence pour
tous les CDC. Sil y parvenait, personne naurait intrt le der, car
il aurait les moyens dliminer tous ses adversaires pour se retrouver en
situation de monopole.
76

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Benchmarking des CDC (consommateurs) pour
Nespresso Classic et ses principaux concurrents
N
C
D
C
C
o
n
c
u
r
r
e
n
t
s
N
e
s
p
r
e
s
s
o
M
a
c
h
i
n
e
s

e
x
p
r
e
s
s
o

d
o
m
i
c
i
l
e
C
a
f

s
o
l
u
b
l
e
C
a
f
l
t
r
e
B
a
r
s

e
t
r
e
s
t
a
u
r
a
n
t
s
T
h
s
1
G
o
t

e
t

q
u
a
l
i
t
c
o
m
p
a
r
a
b
l
e
s

a
u
x

c
a
f
s

p
r
p
a
r
s

p
a
r

l
e
s

m
e
i
l
l
e
u
r
s
p
r
o
f
e
s
s
i
o
n
n
e
l
s
4
3
2
2
4
4
2
C
h
o
i
x

p
a
r
m
i

d
i
f
f
r
e
n
t
e
s
v
a
r
i
s

d
e

c
a
f
4
2
2
3
2
4
3
I
m
a
g
e

p
r
o
j
e
t
e
4
4
2
1
4
4
4
D
e
s
i
g
n

d
e
s

m
a
c
h
i
n
e
s
4
2
1
1
N
A
1
5
F
a
c
i
l
i
t

e
t

d
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
t

d
e

p
r
o
d
u
c
t
i
o
n

(
r
a
p
i
d
e
,
p
r
a
t
i
q
u
e
,

s
i
m
p
l
e
,

p
r
o
p
r
e
,

p
o
r
t
i
o
n

i
n
d
i
v
i
d
u
e
l
l
e
,
)
4
2
3
2
1
3
6
C
o
n
f
o
r
t

d
a
c
h
a
t

e
t

s
e
r
v
i
c
e

a
p
r
s
-
v
e
n
t
e

(
S
A
V
)
4
2
2
2
3
4
7
F
i
a
b
i
l
i
t

e
t

q
u
a
l
i
t
c
o
n
s
t
a
n
t
e
4
2
4
3
3
3
8
P
r
i
x

d
e

c
h
a
q
u
e

c
a
f
2
3
3
3
1
2

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
77
Il faut donc renoncer atteindre la perfection pour certains CDC,
et choisir ceux pour lesquels on veut se distinguer, en les hirar-
chisant. La question est de savoir quelles seront les consquences
commerciales de ce choix, en gardant lesprit quatteindre lexcellence
pour un CDC consomme des ressources. Soulignons quil est difcile de
faire preuve dexcellence pour plus de quatre CDC.
Une autre analyse intressante consiste identier la combinaison
de CDC qui cre une synergie davantages concurrentiels. Par
exemple, un prix bas (un CDC typique) est un atout moindre pour un ordi-
nateur portable qui russit combiner une petite taille, un poids trs lger,
des batteries grande autonomie, un processeur rapide et une grande capa-
cit de stockage. Comme le lecteur de disquettes et le lecteur de DVD/C
ne sont pas constamment employs, ils peuvent tre remplacs par des
units externes, an de rduire la taille et le poids du portable. Le fabricant
dun tel modle articule sa stratgie autour de la performance et accepte de
laisser dautres le privilge de se battre sur le prix et lquipement intgr.
Figure 7 : Le benchmarking permet de choisir les CDC sur lesquels
focaliser ses ressources pour faire preuve dexcellence
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
Mission
Aspirations
Contraintes
Benchmarking
Environnement Parties prenantes
Innover
78

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Le choix des CDC est stratgique. La technologie Polarod de dve-
loppement instantan tait un CDC qui a permis la compagnie de
devenir une multinationale. Nanmoins, cet empire na pas survcu
lavnement de limpression numrique bon march, qui a non seule-
ment remis en question la technologie du Polarod, mais galement cr
dautres CDC, comme la capacit dditer les images et de les diffuser
par e-mail.
Choisir le prix comme unique CDC est un exercice risqu, parti-
culirement si lon ne possde pas dautres avantages concurrentiels
contribuant dominer le march (trs grand volume de production,
rseau de distribution tendu, marque reconnue, force de vente bien
implante, etc.). De plus, avec larrive des fournisseurs de pays mer-
gents qui font des offres toujours plus agressives sur des produits sophis-
tiqus, il est invitable de voir un jour sinstaller un nouveau venu
proposant un prix plus bas.
Le prix ne devrait donc normalement pas faire partie des quatre
CDC retenus. Cela signie que les CDC choisis doivent apporter suf-
samment de valeur au produit pour que son prix joue un rle marginal
dans sa vente. Voici pour preuve lexemple, diant sil en est, de
Swatch : le prix de fabrication dune Swatch
de base est probable-

ment infrieur trois euros. La montre pourrait videmment tre vendue
un prix sensiblement infrieur au prix de dtail actuel (environ trente
euros), mais la prsence dautres CDC comme la marque, le design,
limage et le facteur mode permettent daugmenter la valeur perue
jusqu son niveau actuel.
O exceller ?
Il y a fondamentalement trois ples dexcellence :
la supriorit du produit (le meilleur produit) ;
lefcacit oprationnelle (les meilleurs cots et dlais) ;
lintimit-client (la relation la plus intime).

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
79
Figure 8 : Les trois ples dexcellence
Il est extrmement difcile dtre simultanment leader dans
chacune des trois dimensions. En gnral, les organisations parvien-
nent tre leader dans un, parfois deux de ces ples. Leur produit peut
tre le meilleur dans une catgorie donne, mais cela ne signie pas que
cest le meilleur produit, toutes catgories confondues. Dell vend avec
succs des ordinateurs performants un prix trs concurrentiel, mais ce
ne sont pas les meilleurs ordinateurs. Bien quil y ait sur le march des
ordinateurs plus puissants, Dell domine ce march grce ses rsultats
dans les autres dimensions.
La supriorit du produit est la stratgie privilgie par de nom-
breuses entreprises, en particulier dans le domaine technologique.
Malheureusement, cette stratgie exige des frais de recherche et dvelop-
pement levs. Il nest pas facile de maintenir une avance technologique
vu les progrs extrmement rapides en la matire : tout moment, le
leader peut tre dtrn par un nouvel entrant apportant une meilleure
solution. Si la supriorit du produit peut tre une trs bonne stratgie,
ce choix peut se rvler coteux long terme.
Meilleur
produit
Le meilleur produit fabriqu
dans les meilleurs dlais et
au meilleur prix
Le produit fabriqu dans les meilleurs
dlais, au meilleur prix et avec
la meilleure relation-client
Le meilleur produit avec
la meilleure relation-client
Supriorit produit
Intimit
client
Efficacit
oprationnelle
Meilleure
relation
Meilleurs
dlais et cots
80

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Quand le prix joue un rle essentiel, lefcacit oprationnelle est
gnralement un axe dexcellence. Dans cette hypothse, lentreprise
livre le plus rapidement au cot le plus bas. Cet avantage concurrentiel
vident dans beaucoup de secteurs fut lune des cls du succs qui ont
donn aux entreprises de messageries, comme DHL, les moyens de
prendre la Poste une substantielle (et lucrative) part de march. Toute-
fois, le prix et le dlai de livraison ne sont pas ncessairement les plus
importants facteurs de succs.
Lavantage principal davoir la meilleure relation-client est quelle
compense, au moins partiellement, limpact dune faible efcacit
oprationnelle ou dun produit moins performant. Porsche a tabli
un niveau si remarquable dintimit-client que cette socit pourrait
mme se dispenser de fabriquer les meilleures voitures et de les fournir
selon les meilleurs dlais et au meilleur prix. Cette notorit ne lempche
cependant pas de produire dexcellents vhicules
Une marque tablie est un moyen trs efcace dentretenir linti-
mit-client. Cela explique pourquoi la valorisation de certaines marques
peut atteindre des milliards deuros. Cependant, mme les plus connues
ne sont pas labri de problmes (voir General Motors qui irtait en 2005
avec le redressement judiciaire). Cette intimit permet aussi de rester
en phase avec ses clients pour mieux comprendre lvolution de leurs
besoins Avant de disparatre, Swissair, prestigieuse compagnie
arienne, avait, parmi de nombreuses qualits, un produit de bon
niveau et une excellente rputation. Pourtant, elle a nglig le facteur
intimit-client qui lui aurait permis de comprendre lvolution du
march, et donc doptimiser son efcacit oprationnelle. Easyjet en a
alors prot pour jouer stratgiquement cette carte-l.
Dnir ses domaines dexcellence est une dcision stratgique trs
importante quil faut inluctablement prendre, idalement de manire
explicite (elle lest trop souvent de faon implicite !). Ce choix a natu-
rellement un impact sur le modle conomique nalement adopt et sur
lensemble de la stratgie envisage.
81

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 7
Top-modle (conomique)
Le modle conomique dtermine la capacit
trouver des ressources, ainsi que la place
du projet dans la chane de valeur
La ncessit dun modle conomique
Analyse de la chane de valeur
Choix du modle conomique
Des limites indispensables
Quelques principes de succs
82

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De la mise au point dun modle
conomique performant
Un Arabe traverse le Sahara, moiti mort de soif, lorsquil aperoit
quelque chose au loin. Esprant trouver de leau, il avance vers lappari-
tion, qui se rvle tre un Bdouin assis une table pliante, sur laquelle
se trouve un talage de cravates.
LArabe le supplie :
Sil vous plat, pourriez-vous me donner de leau ?
Je nai pas deau, mais pourquoi vous nachteriez pas une cravate ?
En voici une qui va parfaitement avec votre tenue, lui rpond le
Bdouin.
LArabe scrie :
Je ne veux pas de cravate, espce didiot, jai besoin deau !
Bon daccord, nachetez pas de cravate, dit le Bdouin, mais pour
vous prouver ma bonne volont, je vais vous dire que de lautre ct
de cette colline l-bas, environ quatre kilomtres, il y a un joli res-
taurant. Allez-y et vous aurez toute leau que vous dsirez.
LArabe le remercie et marche vers la colline, derrire laquelle il disparat.
Trois heures plus tard, il revient quatre pattes prs du Bdouin, tou-
jours assis sa table. Celui-ci lui demande :
Je vous ai dit que le restaurant tait quatre kilomtres derrire la col-
line, vous ne lavez pas trouv ?
Si, jy suis arriv, mais votre frre na pas voulu me laisser entrer sans
cravate.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
83
T OP - MOD L E ( CONOMI QUE )
1. www.tbm.tudelft.nl/webstaf/harryb/keen/tsld016.htm.
Dnir un modle conomique (business model) nest pas simple.
Mme si les consultants, les amis et les parents autrement dit, tout le
monde emploient cette expression, nous navons pas russi en obtenir
une dnition unique. Celle propose par Timmers
1
en 1998 indique :
une architecture pour le produit, le service et les ux dinformation,
comprenant une description des divers intervenants et de leurs rles ;
une description des avantages potentiels retirs par chacun des
intervenants ;
une description des sources de revenus.
Pour simplier, nous prfrons dire que le modle conomique
correspond aux paramtres dune activit donne ayant pour
objectif dassurer lobtention des ressources ncessaires pour
satisfaire ses parties prenantes. Cela signie que nimporte quelle
activit doit pour survivre :
obtenir et organiser ses ressources (nancires, humaines, matrielles,
de sous-traitance, etc.) ;
convaincre le public cible que la valeur obtenue justie le prix quil
devra consentir payer pour en proter ;
fournir la valeur en question.
Le meilleur modle conomique est celui qui utilise le minimum
de ressources pour fournir la valeur la plus leve perue par le
public cible. Les ressources peuvent tre exprimes en termes mon-
taires ou avec dautres indicateurs.
La ncessit dun modle conomique
Les innovations ncessitent un modle conomique. Pour assurer
leur prennit, elles doivent aborder la question de lobtention des
ressources ncessaires leur mise en uvre (argent ou temps). Les
84

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
ressources nancires peuvent provenir de la marge bnciaire dgage
lors de la vente du produit, dun nancement (allou par des investis-
seurs, les autorits, etc.) ou encore de subventions.
Dans le secteur priv, dgager des prots est une ncessit absolue
car cest le moyen dobtenir les ressources ncessaires pour nancer la
croissance, payer les frais gnraux ou acqurir des biens de production.
Le bnce comptable apparat comme la manire la plus vidente et la
plus simple de mesurer lefcacit dun modle conomique. Le problme
est quil ne tient pas compte dautres dimensions comme lenvironne-
ment ou le niveau de satisfaction des parties prenantes.
Les secteurs public, associatif et non-lucratif doivent galement
adopter un modle conomique. Lexpression peut sembler inadapte,
dans la mesure o le prot nest pas leur objectif, contrairement au
secteur priv. Nanmoins, tous fonctionnent de la mme manire, car un
but non lucratif correspond en ralit un bnce nul. Toutes les orga-
nisations, y compris celles qui sont seulement des centres de cot, fonc-
tionnent avec un modle conomique : la source des ressources peut tre
le budget de ltat ou dautres parties prenantes. Puisque les secteurs
public et non-lucratif sont censs produire un rsultat, ils devraient
galement sefforcer doptimaliser le rapport ressources/rsultat. Cest
lessence mme du modle conomique.
Analyse de la chane de valeur
La comprhension de la chane de valeur est aussi indispensable
avant dexploiter une opportunit. Elle fournit de nombreuses infor-
mations, tant pour les secteurs public que priv, sur linteraction des
diffrentes composantes du modle conomique.
lexception des grandes organisations, il est rare quune entit
puisse matriser toutes les composantes de la chane de valeur.
Quelques maillons de cette chane peuvent tre sous-traits, tandis que
dautres seront pris en charge en interne. La question cl est de savoir de

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
85
quelle partie de la chane de valeur assumer la responsabilit. tre
responsable nempche pas de sapprovisionner lextrieur, cela signie
simplement tre garant envers le client du produit nal, indpendam-
ment de la manire dont il a t fabriqu et du lieu de sa production.
Une bonne matrise de la chane de valeur devrait au moins conduire
dterminer :
les ressources ncessaires pour chacune des composantes de la chane
de valeur ;
les composantes de la chane de valeur qui contribuent le plus laug-
mentation de la valeur ajoute perue ;
les entits qui sont les mieux qualies pour prendre en charge chaque
maillon de la chane de valeur ;
les synergies qui existent entre les composantes de la chane de valeur ;
les composantes de la chane de valeur qui sont (ou peuvent devenir)
des obstacles pour soi ou pour ses concurrents.
Choix du modle conomique
Il est essentiel de dcider quelle partie de la chane de valeur
prendre en charge et comment on souhaite tre rmunr (ou quelle
partie de la chane de valeur va permettre dobtenir des ressources). Ce
choix aura des incidences signicatives sur la survie long terme du
projet. Le taux dchec des dotcoms
1
en est un bon exemple. Nombre
dentre elles avaient suppos, tort, que vendre de lespace publicitaire
sur Internet pour atteindre les millions dinternautes (ceux qui visitent
les sites gratuits fournissant des prestations) justierait les cots de dve-
loppement et de commercialisation de leurs services. Cela na fonctionn
que pour celles qui ont atteint une taille critique (Google, Yahoo, etc.).
Aucune recette miracle nexiste, et de nombreux modles cono-
miques sont possibles. Des livres entiers ont t et seront crits sur les
1. Entreprises nes des nouvelles technologies de linformation et des communications.
86

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
modles conomiques. En voici quelques exemples intressants, illus-
trant le fait quil y a plusieurs faons de saisir des opportunits. Le choix
est souvent fonction des ressources et des talents disponibles :
la licence dexploitation : ce modle conomique a trs bien fonc-
tionn pour linventeur de la carte puce (smartcard), Roland Moreno.
Il a choisi de donner des licences sur sa technologie diffrents parte-
naires pour pntrer massivement le march plutt que dassurer lui-
mme la production ;
la franchise : le succs de McDonalds conrme, si besoin est, les
avantages de ce modle. Benetton est un autre exemple dmontrant
lintrt de cette stratgie pour sinstaller rapidement sur un march
avec des ressources insufsantes pour possder ses propres magasins ;
fabless
1
: sous-traiter la production de ce qui nexige pas des comp-
tences uniques, ou de ce qui nest pas critique dans la chane de valeur,
est une option trs tentante. Elle permet en effet dviter de possder
sa propre unit de production, surtout lorsquailleurs les cots de pro-
duction sont nettement meilleur march. Les marques dhabillement
sous-traitent de plus en plus la fabrication de leurs produits ;
les produits gratuits : cette stratgie consiste donner gratuite-
ment certains produits pour gnrer ensuite des revenus grce des
complments. Prenons le cas du logiciel Flash
de Macromedia, mis
gratuitement disposition des internautes et devenu ainsi un incon-
tournable de lanimation sur Internet. En ralit, Macromedia
gagne de largent en vendant le logiciel de programmation servant
crer les animations Flash
;
lutilisateur captif : les revenus ne sont pas gnrs en vendant
lquipement, mais le service ou les fournitures quil requiert. Cest le
cas des imprimantes jet dencre : les consommateurs peuvent les
obtenir un prix drisoire, mais ils doivent acheter des cartouches
dont le cot peut tre considr comme exorbitant. Pour les photoco-
1. Fabless est une expression anglaise dsignant un modle conomique sans unit de
production dans lequel toute la production est sous-traite.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
87
pieurs, cest en assurant leur maintenance que les fournisseurs gagnent
le mieux leur vie ;
la vente en rseau par cooptation : ce modle pourrait galement
sappeler l appt du gain , puisquen offrant une rcompense nan-
cire aux utilisateurs qui attirent leurs amis et leurs connaissances, il
conduit une pntration efcace et rapide du march. Quelques
entreprises srieuses comme Tupperware lont employ avec succs,
tandis que dautres nont cherch qu proter de la navet des gens,
ce qui a parfois donn ce modle une mauvaise rputation ;
le droit dutilisation en temps partag : ce concept consiste rpar-
tir la dure de location long terme dun bien sur de nombreux
locataires . Ces derniers ont limpression quils possdent relle-
ment la proprit, alors quils ne peuvent en ralit loccuper que
durant des priodes xes limites. Grce ce modle, chaque semaine
doccupation est facture un prix substantiellement plus lev que le
cot annuel rapport au nombre de semaines.
Cette liste pourrait sallonger considrablement, du fait notamment
quil existe une vaste gamme de variations pour chaque modle. Notre
objectif nest donc pas dtre exhaustif, mais de montrer que des options
trs diffrentes existent.
Le choix dun modle conomique inappropri est une cause clas-
sique dchec. La mme opportunit peut russir avec un modle et
chouer avec un autre. L encore, une trs bonne connaissance des clients
et du march (familiarit) est un des secrets du succs.
Lapproche anthropologique
1
peut certainement contribuer une
meilleure comprhension de la situation. Elle nest malheureu-
sement pas sufsante, lexprience et lintuition jouant aussi un rle
important. Durant la phase de rexion sur les modles conomiques, il
est recommand de se faire conseiller par des personnes exprimentes et
qualies (la collecte de conseils bon march auprs de la famille et des
1. Voir chapitre 1.
88

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
amis ne suft gnralement pas pour russir !). Linventeur et linnova-
teur sont par ailleurs souvent pigs par leur propre gnie : du fait quils
ont dcouvert quelque chose, ils tendent croire quils sauront trouver
la solution nimporte quel problme.
Le choix dun modle conomique ncessite de poser certaines
hypothses. Or trs souvent, la validit de ces hypothses ne peut tre
vrie avant la mise en uvre du modle : il est donc recommand de
tester les modles conomiques. Quoi quil en soit, il faut de toute faon
se tenir toujours prt adapter ou modier le modle retenu, ou mme
explorer des voies alternatives. Si une entreprise avec une culture aussi
forte quIBM a russi adapter son modle conomique lors du lance-
ment de lordinateur personnel, tout le monde peut faire leffort de
trouver un modle conomique adapt.
Certaines entreprises exploitent diffrents modles conomiques
en parallle. Ainsi, les journaux et les magazines gnrent des revenus
provenant de diffrentes sources : abonnement, vente du journal au
dtail, location despace publicitaire aux annonceurs, etc. Chacune de
ces sources impose des conditions spciques (les abonns exigent un
contenu de haute qualit ; les annonceurs un lectorat important, etc.).
Or il arrive quelles soient conictuelles : lditeur est alors amen
effectuer un arbitrage qui ne serait pas ncessaire si seul un modle
conomique tait exploit. On comprend ainsi que lindpendance
rdactionnelle des journaux gratuits nest pas la mme que celle de la
presse payante.
Un exemple dactivit du secteur public qui na pas optimalis son
modle conomique est le service postal : sa lenteur na pas satisfait
les besoins de tous ses clients. Cette faiblesse du modle conomique a
cr une belle opportunit pour les services privs de messagerie, qui
gagnent beaucoup dargent, alors que la plupart des services postaux
sont dcitaires. Cela prouve que dans un environnement constamment
en mouvement, mme les administrations publiques devraient priodi-
quement remettre en question leur mission et la pertinence de leur
modle conomique.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
89
Le choix du modle conomique conduit saisir ou abandonner
lopportunit. Il est donc essentiel, aprs une analyse complte du
march, dexplorer toutes les options possibles et de les analyser soigneu-
sement, an de choisir le modle appropri
1
(sans ignorer les vraies
contraintes
2
).
Le modle conomique de Nespresso Classic
Le modle conomique actuel de Nespresso sappuie sur les caractristiques sui-
vantes (qui contribuent dailleurs son originalit et son leadership sur le
march) :
intgration, sous une mme marque, du caf prdos dans des capsules et
de la machine seule capable de fonctionner avec ces capsules ;
matrise de toute la chane de valeur du caf, depuis lachat des grains
jusqu lexpdition au consommateur ;
matrise de toute la chane de valeur des machines, lexception de la fabri-
cation et de la distribution des machines qui sont sous-traites (le service
aprs-vente des machines ainsi que leur marketing restent nanmoins assurs
par Nespresso) ;
adhsion automatique des acqureurs de machines au Club Nespresso ;
vente directe des capsules par le biais du Club Nespresso (source principale
de revenus) ;
personnalisation pousse de la relation grce la gestion des informations
obtenues lors de linteraction avec le Club Nespresso, an de dvelopper
lintimit-client ;
vente de produits drivs (source de revenus accessoire).
1. Pour dautres exemples de modles conomiques, visiter le site
www.steverrobbins.com/articles/bizmodel.htm (en anglais).
2. Voir chapitre 5.
90

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Des limites indispensables
Nimporte quel projet doit tre limit dans son envergure. dfaut
dun cadre bien dni, le porteur de projet risque de courir plusieurs
livres la fois et dpuiser inutilement ses ressources. Pour rester foca-
lis sur son objectif, il doit dnir ds le dpart les frontires de son
projet, notamment :
les limites gographiques ;
les segments de march sur lesquels il choisit de se concentrer ;
le public cible ;
les dlais pour raliser ses objectifs ;
les besoins satisfaire ;
la technologie adopte, si besoin est.
Figure 9 : Lenvergure dnit les limites du projet
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
Mission Envergure
Aspirations
Contraintes
Benchmarking
Innover

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
91
Lenvergure dun projet doit tre clairement dnie pour chaque
modle conomique retenu. Le rayon daction dun dtaillant qui
vend en ligne est diffrent de celui dun magasin limit par son empla-
cement gographique. La plupart des magasins duty free dans les aro-
ports ne vendent que des marchandises facilement transportables, pour
que les voyageurs, clients captifs, puissent les emporter dans leurs
bagages main. En revanche, les magasins duty free de Tel Aviv vendent
des rfrigrateurs et dautres biens dquipement aux voyageurs en
partance, qui peuvent retirer, leur retour en Isral, la marchandise
achete hors taxe au moment du dpart. Cest un autre exemple dinno-
vation astucieuse pour augmenter le chiffre daffaires
Envergure de Nespresso Classic
Lenvergure de Nespresso se traduit ainsi :
zone gographique : mondiale, avec une introduction progressive par
march ;
taille du march : 200 millions de machines, capables chacune de produire
720 tasses par an ;
public cible : mnages quips dune machine caf.
Quelques principes de succs
Le respect de certains principes peut faciliter le choix dun modle
conomique. Mme si le bonheur nest pas assur, la prise en compte
de ces principes augmente gnralement les probabilits de succs.
Le but principal doit tre la rentabilit et non laccroissement des
parts de march ou du volume, tant pour les secteurs public et non-
lucratif que pour le secteur priv. Cela semble tre une vidence, toute-
fois la bulle Internet a prouv que certains porteurs de projet, et plus tris-
92

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
tement les consultants qui les ont conseills, nen avaient fait aucun cas.
Mieux vaut donc construire une chane de valeur spcique, destine un
segment identi du march
1
et difcile copier.
La valeur ajoute doit tre relle et communicable. Il est en effet
ardu de raliser des ventes et des bnces partir davantages qui ne
peuvent tre communiqus
Les avantages concurrentiels sont, par dnition, plus intres-
sants que les pratiques dexcellence. Les pratiques dexcellence sont
la meilleure manire de faire quelque chose pour tous ceux qui en ont les
moyens. Elles ne sont pas sufsantes pour assurer le succs dune opra-
tion. En revanche, le fait de proposer un certain concept, lui-mme
protg par la proprit intellectuelle, est un avantage concurrentiel : il
ne sagit pas dune pratique dexcellence puisque tout le monde ny a pas
accs. Cela le deviendra le jour o, ntant plus protg par un brevet, le
concept sera accessible dautres acteurs du march. Le freinage ABS
tait ainsi un avantage concurrentiel pour les premiers constructeurs qui
lont introduit. Aujourdhui, tant la porte de tous, il fait partie des
pratiques dexcellence.
Les stratgies de me too sont galement insufsantes. Comme elles
ne consistent qu copier ou saligner sur les pratiques dautres acteurs,
elles peuvent seulement tre employes comme stratgie dfensive pour
rester dans la course, et en aucun cas comme un moyen de devenir le
matre du jeu.
Les stratgies robustes exigent de faire des choix, et de renoncer
ainsi certaines options que dautres pourraient retenir. La possi-
bilit de faire les choses dune autre manire permet de se diffrencier de
ses concurrents. En labsence de diffrence (ce qui tendrait signier
quil ny a pas dalternative), on se retrouve en mode pratique
dexcellence . Saisir une opportunit a un cot, ds lors que ce choix
empche den saisir dautres.
1. Voir chapitre 8.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
93
Les ressources nancires et humaines doivent tre disponibles au
moment opportun. Si les ressources ncessaires pour concrtiser un
modle conomique ne peuvent tre runies, il faut en choisir un autre.
Celui-l devra pouvoir tre ralis avec les ressources effectivement
disponibles. Il est inutile de se bercer dillusions, en esprant que des
ressources complmentaires tomberont miraculeusement du ciel.
95

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 8
Histoire dECU
1
La raison irrsistible dachat
La dclaration dECU
Lelevator pitch
1. Exprience client unique.
Histoire dECU
96

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De lart de rendre une proposition irrsistible
Un homme qui bgaye fortement se prsente pour un poste de vendeur
de bibles en porte--porte. Le directeur, pensant que lhomme narrivera
jamais vendre quoi que ce soit, est sur le point de lui dire de chercher
un autre travail, quand lhomme le supplie : S-s-s-s-s-sil v-v-v-vous p-
p-p-plat, d-d-d-onnez-m-moi une chan-chan-chance. Je p-p-peux l-l-le
f-f-faire.
Le directeur lui donne alors quelques bibles en lui disant quil peut pas-
ser le restant de la journe essayer de les vendre. midi, le bgue est
de retour, il a tout vendu. Impressionn, le directeur lui demande sil
peut laccompagner durant laprs-midi pour comprendre son succs.
B-b-b-bien s-s-sr , rpond le bgue. Les deux hommes se mettent en
route.
Ils sapprochent dune maison et le bgue frappe la porte. Lorsque la
propritaire ouvre, lhomme dit : B-b-b-b-bonjour m-m-m-m-madame.
J-j-je v-v-v-vends d-d-des b-b-b-ibles. V-v-v-voudriez-vous en ach-ch-che-
ter u-u-une o v-v-v-voulez-vous qu-qu-que j-j-j-e v-v-v-ous la-la-la
lise ?

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
97
HI S T OI R E D E CU
1. VPSE (valeur perue suprieure et exceptionelle).
2. ASE (Firm Specic Advantages).
Pour avoir du succs, il ne suft pas davoir un modle cono-
mique parfait, il faut aussi convaincre les clients (internes ou
externes) dacheter. Pour cela, il faut sassurer que la valeur propose
est perue comme suprieure et exceptionnelle
1
. Cela se traduit pour le
client par cette simple quation :
Avantages exceptionnels perus > Cot supporter
sans ces avantages
Dans cette quation, les concepts davantages et de cot incluent les
facteurs intangibles et motionnels. Le mot exceptionnels exprime la capa-
cit de distancer nimporte quel concurrent, mme sur son propre
territoire. Une assez bonne performance nest certainement pas suf-
sante. Il sagit dexploiter les avantages spciques de lentreprise
2
pour
proposer au client une raison irrsistible dachat.
La raison irrsistible dachat
Identier une raison irrsistible dachat exige une trs bonne
comprhension des besoins et de la psychologie des clients. Elle
doit essentiellement satisfaire le ou les besoins exprims dans la dclara-
tion dopportunit.
Attention, ce nest pas ce que nous pensons tre irrsistible qui
compte, mais ce que les clients peroivent comme irrsistible. La
projection de nos propres croyances et perceptions est une erreur clas-
sique qui peut savrer coteuse.
Quelques raisons irrsistibles dachat rsultent de la qualit du
produit ou du niveau de pntration du march. Le systme dexploi-
tation Microsoft Windows
est en soi une raison irrsistible dachat pour

les possesseurs de PC, dans la mesure o il apporte une compatibilit
optimale avec les documents des autres utilisateurs. Chaque nouvelle
98

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
1. Gladwell M., Le point de bascule : comment faire une grande diffrence avec de trs petites
choses, Transcontinental, 2003.
2. Maven : du yiddish signiant qui accumule le savoir .
version de ce systme dexploitation fait que lutilisateur se sent
contraint de mettre jour son ordinateur. La stratgie Wintel (selon
laquelle les nouvelles versions de Microsoft Windows
exigent plus de
puissance de calcul) est une raison irrsistible qui incite les utilisateurs
remplacer leur processeur (ou leur ordinateur).
Les normes ofcielles peuvent aussi tre des raisons irrsistibles
dachat (la norme ISO 9 000 par exemple). Les rglements ofciels en
crent aussi parfois, tandis que certaines entreprises (comme Adobe)
parviennent faire de leur produit un standard de facto (le format des
chiers PDF).
Une manire efcace daugmenter le degr d irrsistibilit
consiste convaincre les prescripteurs, an quils incitent leurs clients
acheter le produit en question. Les prescripteurs sont les personnes et les
organismes qui recommandent ou imposent lutilisation de certains
produits. Ils sont crdibles et font autorit. Les mdecins sont ainsi des
prescripteurs pour les mdicaments, et les architectes pour les matriaux
de construction.
Cest encore grce lintimit-client, complte par lobservation
sur le terrain, que lon peut parvenir identier les prescripteurs.
Les dtaillants, les sites web spcialiss, les vendeurs et les associations
de consommateurs sont dautres exemples de prescripteurs. Comme
lexplique Malcolm Gladwell
1
, on distingue parmi les prescripteurs les
mavens
2
des connecteurs. Les mavens sont ceux qui savent, cest--dire les
sages : ceux que les gens coutent, dont le conseil est dsintress et qui
ne sont pas la solde de fournisseurs, ou bien ceux qui sont assez charis-
matiques pour faire passer un message de manire crdible. Ils mettent
des recommandations sur les restaurants, les appareils lectroniques, les
lms, etc. Les connecteurs sont des personnes trs sociables, disposant
dun rseau de contacts important et qui diffusent les recommandations

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
99
1. Pour surmonter certaines rsistances (par exemple la rsistance au micro-ondes).
des mavens auprs dun public beaucoup plus large. Les mavens et les
connecteurs ne sont pas ncessairement connus de ceux quils inuen-
cent, car ils ne sont pas forcment en premire ligne. Mme si cest dif-
cile, cela vaut la peine dessayer d inuencer les prescripteurs, do
lintrt de les avoir pralablement identis.
Lopportunit donne-t-elle une possibilit unique, durable et irr-
sistible dobtenir largent des clients ou de modier leurs convic-
tions
1
dune manire honorable et thique en change de la
prestation propose ? Voil la question se poser pour vrier quune
raison irrsistible dachat est prsente. Cest la lumire de la rponse
obtenue que chaque entrepreneur devrait valuer son opportunit. Si elle
nest pas positive sur tous les plans, les chances de succs sont rduites
dautant. En revanche, si cest un oui inconditionnel, le porteur de
projet peut alors passer ltape suivante : la description de lexprience
client unique.
La dclaration dECU
La dclaration dexprience client unique (ECU) prcise ce qui
rend notre offre unique dans la perspective du client. Nous posons
ainsi par crit les composantes cls de notre modle conomique, ainsi
que la raison irrsistible dachat.
Les rgles pour la rdaction de la dclaration dECU sont simples. Elle
doit tre :
explicite : elle doit dcrire la solution propose pour que nimporte
quelle personne cible puisse la comprendre, en vitant le jargon et les
mots vides de sens et donc peu crdibles ;
sufsamment convaincante : elle doit dmontrer lirrsistibilit de
loffre, autrement dit sassurer que les besoins exprims dans la dcla-
ration dopportunit sont rellement satisfaits ;
100

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
1. Unique Selling Proposition.
unique : personne dautre ne devrait pouvoir se prvaloir de la mme
dclaration dECU ;
concise : elle doit tenir en une ou deux phrases, sans rptition ni ver-
biage.
Une bonne ECU devrait aussi tre :
durable (pour assurer la prennit du projet) ;
difcile copier (pour se protger de la concurrence) ;
facile percevoir (donc facilement communicable).
La dclaration dECU nest pas un slogan de vente. Elle entend
simplement expliciter la nature de la solution et sa contribution la
satisfaction du client. La manire de communiquer le message est une
autre histoire, dont les spcialistes du marketing soccuperont le
moment venu. ce stade, nous nen sommes pas emballer linfor-
mation des ns commerciales. Il sagit simplement de sassurer que la
solution est convaincante.
La dclaration dECU se distingue de la proposition de vente
unique (USP
1
). Celle-ci, abondamment cite dans la littrature, notam-
ment nord-amricaine, se focalise en effet sur ce que le vendeur veut que
le client achte, alors que lECU met laccent sur le vcu du client et sur
les bnces quil retire de son acquisition. Le regard de lECU nous
parat prfrable, dans la mesure o cette dclaration positionne le client
au centre de la rexion.
Je recommande (produit ou service), parce que cest le seul
qui , pourrait tre le dbut de la dclaration dECU. Les clients
devraient pouvoir sexprimer ainsi aprs avoir adopt le produit ou le
service concern. Dautres formulations sont possibles, mais celle-ci va
lessentiel.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
101
Rdiger la dclaration dECU empche lentrepreneur de se leurrer
et dessayer, mme involontairement, de sduire les autres. Les
crits laissent une trace : il est beaucoup plus difcile de mentir par crit
quoralement.
La rdaction dune exprience client unique nest pas aussi facile
quil y parat. Lexprience montre que, comme pour la dclaration
dopportunit, les porteurs de projet ont du mal expliciter leur pense.
Nous recommandons de commencer par identier les mots cls qui
devraient faire partie de la dclaration dECU, pour ensuite les synth-
tiser en une ou deux phrases. Le travail de groupe donne gnralement
de meilleurs rsultats que la rexion solitaire.
La dclaration dECU permet notamment aux dcideurs de se faire
rapidement une ide du potentiel de lopportunit. Ils peuvent
mme le faire sans rencontrer linstigateur du projet, puisque la solution
est consigne par crit. Comparer la dclaration dECU la dclaration
dopportunit conduit savoir rapidement si :
lopportunit vaut la peine dtre exploite avec cette ECU ;
lentrepreneur a vri quil avait rellement trouv un lon ;
lECU est sufsamment unique et satisfait des besoins rels.
Le plus difcile est de sassurer que son ECU est rellement
unique. Une fois lECU rdige, soumettons-la aux assauts des pessi-
mistes (si possible des personnes connaissant parfaitement le domaine
concern). Ce crash test consiste leur demander didentier, sans
complaisance aucune, toutes les objections que les clients pourraient
soulever, une fois exposs cette ECU. Ils doivent nanmoins garder
lesprit que les clients en question ignorent tout de la rexion laquelle
nous nous sommes livrs. Il est bon aussi de leur prciser les rgles et les
qualits indiques ci-dessus (unicit, durabilit, etc.), pour quils puis-
sent vrier leur application. Cet exercice de l avocat du diable peut
savrer divertissant, davantage pour les avocats que pour ceux qui
ont rdig la dclaration dECU bien que ce soient eux, en fait, que
le crime prote. Cette technique les force amliorer leur ECU ou
102

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
raliser quelle nest pas assez convaincante, leur vitant ainsi de pers-
vrer dans un projet faible.
La dclaration dECU nalement adopte doit tre comprise et
intriorise par tous les membres de lquipe travaillant sur
lopportunit. Il est en effet important de sassurer que tout le monde
connat clairement les enjeux du projet.
Figure 10 : La dclaration dECU exprime la raison irrsistible
dachat matrialise dans la solution et son modle conomique
La dclaration dECU pour Nespresso Classic
Je recommande le procd Nespresso, car cest le seul systme qui garantisse
aux connaisseurs de caf une exprience combinant le plaisir, la simplicit et
lesthtique, grce la prparation en quelques secondes et de manire trs
conviviale, laide dune belle machine peu encombrante et un cot accep-
table, de cafs dont la qualit est garantie et dont le got ainsi que la teneur en
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
ECU Mission Envergure
Aspirations
Contraintes
Benchmarking
Innover

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
103
1. Voice over IP, communication vocale par Internet.
cafine sont choisis en fonction de lenvie du moment parmi une grande slec-
tion de capsules, que lon peut acqurir sans intermdiaire 24 h sur 24 h auprs
du Club Nespresso.
Lelevator pitch
Elevator pitch pourrait se traduire par discours dascenseur :
cest une prsentation sufsamment courte pour durer le temps
dun trajet dascenseur. Ce concept est plus simple utiliser aux tats-
Unis quen Europe, compte tenu de la hauteur des buildings La
cible de ce discours peut tre un investisseur, un client potentiel ou
nimporte quelle personne susceptible de contribuer au succs de notre
projet. Il faut donc pouvoir lui expliquer notre ECU avec assez de
conviction pour quil ait envie den savoir davantage (et quil sollicite un
rendez-vous an de prolonger la discussion).
Il est recommand de rdiger son elevator pitch ds que la dcla-
ration dECU est faite. Le discours dascenseur est la version facile
communiquer de la dclaration dECU. Il doit tre percutant et
accrocheur.
Il est trs rare de trouver un innovateur capable dexpliquer son
projet en moins dune minute. Les innovateurs se lancent gnrale-
ment dans de longues explications dcrivant les caractristiques de leur
projet, au lieu de se concentrer sur ses avantages les plus accrocheurs. Ils
ont tendance sexprimer en fonction de leurs propres centres dintrt
et proccupations, au lieu de sadapter leur public. Le discours dascen-
seur force lentrepreneur adapter la prsentation sa cible.
Si lelevator pitch nest pas assez convaincant, cela peut signier
que lECU nest pas facile communiquer. Ce peut tre un obstacle
sur le chemin du succs. La lente pntration de la VoIP
1
illustre bien
104

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
limpact dune offre difcile faire passer . La VoIP est la technologie
de transmission de la voix via Internet sans passer par les lignes tlpho-
niques ni les centraux traditionnels. Cette technologie existe depuis
plusieurs annes, mais elle na commenc entrer dans les murs quen
2004. Ses avantages ntaient pas facilement transmissibles, ce qui a
certainement ralenti sa pntration sur le march, mme si ce nest pas
le seul facteur en jeu. Cest lavnement de Skype qui la popularise,
avec une raison irrsistible dachat : la gratuit des communications.
Elevator pitch pour Nespresso Classic
Nespresso a rinvent la prparation de lexpresso en permettant aux connais-
seurs de caf de dguster domicile, sans effort ni savoir-faire, une varit
dexpressos qualitativement aussi bons que ceux prpars par des professionnels.
105

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 9
Time to Kiss
Pour russir, il faut mesurer !
Les indicateurs de succs
Se donner un horizon
Se xer des objectifs
La dnition du succs est un contrat
Les terminators dopportunit
106

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De lutilit des outils de mesure
Un berger surveille ses moutons sur une colline dserte, laquelle on
accde par une route troite. Soudain, une Porsche
toute neuve
sarrte ct de lui. Le conducteur, un jeune homme portant un cos-
tume Armani, des lunettes Ray-Ban, une montre Tag-Heuer, des chaus-
sures Cerutti et une cravate Boss, sort de la voiture et lui dit : Si je peux
vous dire combien de btes vous avez, vous men offrez une ?
Le berger regarde le nouveau venu, puis son immense troupeau et
acquiesce. Le jeune homme gare sa voiture, branche son portable,
scanne le sol avec son GPS, ouvre une base de donnes, consulte
soixante fichiers Excel et imprime un rapport de cent cinquante pages
sur son imprimante miniature haute technologie.
Puis, il dit au berger :
Vous avez exactement 786 btes.
Cest juste, rpond le berger, vous pouvez choisir un mouton.
Le jeune prend une bte et la met larrire de sa Porsche
. Le berger le
regarde et lui demande :
Si je devine quel mtier vous faites, me rendrez-vous lanimal ?
Daccord, rpond le jeune homme.
Vous tes conseiller dentreprise, dit le berger.
Comment avez-vous devin ? sexclame le jeune homme, tonn.
Cest simple, rpond le berger, premirement, vous vous tes impos
ici. Deuximement, vous mavez fait payer pour me donner une infor-
mation que je possdais dj. Troisimement, vous ne connaissez
rien mon mtier. Maintenant pouvez-vous sil vous plat me rendre
mon chien ?

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
107
T I M E T O KI S S
1. Key Indicators of Success.
Le repos de lentrepreneur nexiste pas. Si laccouchement de la
dclaration dECU est douloureux, ltape suivante lest malheureuse-
ment encore plus. Nous savons de quelle manire nous pensons satisfaire
la clientle cible. Nous devons maintenant traduire ce vu pieux
en objectifs concrets et mesurables : en dautres termes, expliciter notre
dnition du succs.
Le succs nest visible que sil est mesur et donc mesurable. La
meilleure manire de prouver sa russite est de comparer les rsultats
obtenus aux objectifs pralablement xs, do la ncessit dobjectifs
mesurables. Par ailleurs, ce qui est mesur peut tre surveill, et ce qui
peut tre surveill a une meilleure probabilit dtre concrtis, car nous
y prtons beaucoup plus dattention. Le simple fait de comptabiliser le
nombre de rclamations conduit en gnral leur diminution, car les
chiffres incitent se proccuper davantage de la satisfaction de ses clients.
De mme, ladjonction dindicateurs mesurant la capacit dinnovation
dans les formulaires dvaluation priodique des collaborateurs a gnra-
lement pour effet de stimuler leur comportement entrepreneurial.
Le pilotage dun projet exige aussi des instruments de surveillance.
Ceux-ci reprsentent le moyen de dterminer le degr davancement de
lopration et de sassurer que lon est toujours sur la bonne voie. Se lancer
dans un projet sans mettre en place les outils de surveillance appropris
revient prendre un avion dpourvu dinstruments de bord : qui pourrait
se sentir en scurit dans de telles conditions ?
Les indicateurs de succs
Il faut choisir les indicateurs de succs (KISS
1
) adapts la mesure
de sa russite. Est-ce le chiffre daffaires ? Le bnce ? La part de
march ? Le leadership technologique ? La visibilit de la marque ? Le
taux de satisfaction des clients ? Le nombre de brevets dposs ? Nous
pourrions continuer longtemps cette liste, car les lments pouvant tre
108

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
mesurs sont nombreux Notons aussi que les KISS ne se limitent pas
au domaine nancier.
La premire difcult consiste choisir des KISS qui puissent tre
mesurs et surveills avec les ressources disponibles. Linterprta-
tion correcte de ce qui est mesur est ensuite essentielle. Cette mesure
na nul besoin dtre extrmement prcise. Les donnes obtenues doivent
simplement tre assez signicatives pour pouvoir se faire une ide de la
situation. La mesure de la satisfaction des clients est, par exemple,
toujours approximative. Une manire simple de lestimer pourrait tre
de demander directement aux clients sils sont disposs recommander
le produit ou le service leurs amis. Labsence dindicateurs est un
mauvais signe, puisquelle tmoigne dun manque de focalisation sur
des rsultats concrets.
La deuxime difcult est de minimiser le nombre de KISS. Sans
parler de leffort requis pour les mesurer rgulirement, plus les KISS
seront nombreux, moins les personnes les consulteront et plus grande
sera la probabilit davoir des doublons. Cest le cas du chiffre daffaires
et de la part de march, qui font fondamentalement double emploi, dans
la mesure o ils ont recours au mme indicateur (les ventes). Il est donc
primordial de se concentrer sur les points cls. Trois cinq KISS suf-
sent gnralement, pour chaque opportunit, mesurer son succs.
Hirarchiser les KISS selon leur importance relative est une tape
ncessaire. Ce simple exercice reprsente une ultime opportunit de
vrier si les KISS en bas de liste sont vraiment indispensables.
Les KISS de Nespresso Classic
Prot
Chiffre daffaires
Taux de satisfaction des consommateurs
Notorit de la marque

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
109
T I M E T O KI S S
1. Voir le chapitre 5.
Avant dadopter dnitivement les KISS retenus, il convient de
vrier quils mesurent rellement ce qui compte, cest--dire les
aspirations des parties prenantes. Pour des capital-risqueurs dont
laspiration est de gagner de largent, il faudra voir, en surveillant le
prot, dans quelle mesure ils seront satisfaits.
Tous les drivers
1

devraient tre mesurs par les KISS slectionns :
les efforts doivent tre concentrs sur les aspirations que les parties
prenantes veulent maximiser. Cela ne signie pas quil faille ngliger les
satisers ; au contraire, certains peuvent mme tre critiques tant que
leur seuil na pas t atteint. Il est recommand de trouver pour eux les
KISS appropris, du moins jusqu ce que le niveau requis soit atteint.
Certaines aspirations sont difciles mesurer objectivement. Dans
ce cas, il est indispensable de faire preuve de crativit pour trouver une
manire de les valuer. Mieux vaut disposer dune approximation indi-
recte que daucune mesure. Il peut parfois tre difcile de mesurer la
qualit dun service, si ce nest indirectement, en enregistrant le nombre
de rclamations !
Se donner un horizon
Aprs avoir slectionn nos KISS, nous devons dnir un dlai de
ralisation, une sorte d horizon-temps pour le projet. Sil est trop
court, nous naurons pas le temps de dmontrer le potentiel de lopportu-
nit. Au contraire sil est trop long, nous risquons de tirer inutilement
des plans sur la comte , alors que les circonstances vont trs vraisembla-
blement voluer. Une manire de procder consiste prendre en compte
certaines tapes cls : mise au point du prototype, date de lancement,
point mort, acceptation par le march, leadership du march, etc.
Le choix des jalons signicatifs pour le projet envisag est dter-
min par la nature du projet ou du secteur conomique concern. Les
110

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
priodes dlimites par les jalons se mesurent en semaines, en mois ou
en annes. Lessentiel est de se projeter dans lavenir, pour savoir quel
moment il sera opportun de faire le point sur la situation. Pour une
start-up, les tapes importantes pourraient se dcliner ainsi :
industrialisation du prototype ;
date de lancement ;
1 an aprs le lancement ;
3 ou 4 ans aprs le lancement (dans certains secteurs en forte volu-
tion, une chance de 4 ans est parfois mme excessive).
La slection des jalons doit surtout tenir compte de lhorizon-
temps des parties prenantes. Puisque nous sommes tenus de les satis-
faire, nous devons nous assurer que nous partageons la mme notion du
temps. Si des investisseurs veulent des rsultats dans les trois ans, la
prsentation dun plan sur sept ans risque de les refroidir
Se xer des objectifs
Dnir des objectifs revient attribuer une valeur chaque KISS
pour chaque jalon. ce niveau, les objectifs ne sont pas lexpression
des projections nancires. Ils expriment ce qui peut tre ralis sans se
proccuper de la disponibilit des ressources. Cest le potentiel raisonna-
blement envisageable.
Le choix des objectifs est dlicat. Sils sont trop faibles, il est patent
que lopportunit ne vaut pas la peine dtre saisie. Si au contraire ils
sont trop ambitieux, la crdibilit des promoteurs du projet sera mise
mal ds que quelquun gnralement la direction, les investisseurs, ou
les deux se rendra compte de lexagration. Ce rveil brutal peut se
produire rapidement, ou lorsquil apparat que les objectifs optimistes
ne sont pas atteints. Quel que soit le moment o il intervient, il laisse
un got amer. Ainsi, entre les scnarios pessimistes et optimistes, il
nexiste quune seule voie de salut : des objectifs ralistes !

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
111
T I M E T O KI S S
Idalement, il faudrait se xer des objectifs pessimistes, qui
restent malgr tout sufsamment sduisants pour les parties
prenantes. Sous-estimer la dnition du succs est recommand, an de
se laisser une marge de manuvre au cas o lopration ne se droulerait
pas comme prvu.
Beaucoup dopportunits ne dpassent pas cette tape, simplement
parce que les porteurs de projet se rendent compte, en commenant
dnir leurs objectifs, quelles ne valent pas la peine dtre saisies.
La dnition du succs est un contrat
La dnition du succs correspond lensemble des objectifs
retenus pour chaque KISS dans les dlais choisis. La faisabilit de
lopration sera vrie plus tard, au moment o le plan daction, qui
dtermine aussi les ressources ncessaires, sera adopt.
La dnition du succs est en quelque sorte la douche froide
du porteur de projet. Elle le conduit en effet redescendre sur
terre en lui imposant de traduire son ECU en objectifs mesurables. Le
passage des mots aux chiffres est gnralement un exercice douloureux,
car il ny a plus de place pour les rves ou les phantasmes ! Cest le dbut
des comptes rendre
La dnition du succs dtermine le niveau dattractivit dun
projet. Les personnes qui valuent les projets consacrent en principe
beaucoup dattention aux objectifs annoncs. Cest le cas des investis-
seurs, des comits dexamen, des bailleurs de fonds, la direction, le
conseil dadministration, des incubateurs, des fournisseurs de subven-
tion, etc. Leur rle est de sassurer que les projets quils commanditent
sont valables, ralistes et rellement en mesure de tenir leurs promesses,
exprimes par les objectifs. Ce qui est mesurable paratra toujours plus
srieux aux parties prenantes, puisquelles peuvent en assurer la
surveillance. Il existe bien sr dautres facteurs susceptibles de jouer un
rle dans le processus de dcision : empcher la concurrence daccder
112

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
un certain march, explorer de nouveaux dbouchs, distraire certains
actionnaires dautres sujets, etc.
Le problme avec les objectifs mesurables est quils reprsen-
tent un engagement. Les parties prenantes attendent des porteurs de
projet quils leur livrent ce quils ont annonc durant la phase de sduc-
tion. Cest sur la base des objectifs annoncs et raliss que se fait le juge-
ment dernier. Nombreux sont les investisseurs tents de lier leurs
apports la ralisation de la dnition du succs ; cest le cas lorsquune
dilution des parts des fondateurs est prvue si les objectifs xs ne sont
pas atteints. Certains crateurs dentreprise ont perdu le contrle et
parfois la direction de leur socit, lorsque leurs rsultats se sont
rvls infrieurs aux prvisions quils avaient prsentes pour sduire
les investisseurs. Des objectifs sans ambigut non raliss laissent peu
de place la ngociation : il faudra tenter de fournir une explication
convaincante et de toute faon en subir les consquences.
Figure 11 : La dnition du succs traduit
les intentions de lentrepreneur
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
Aspirations
Contraintes
Benchmarking
Innover
Dfinition
du succs

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
113
T I M E T O KI S S
La ratication de la dnition du succs par les parties prenantes
conrme quelle est en phase avec leurs aspirations. Labsence de rati-
cation est au contraire un signal clair, qui doit conduire modier ses
objectifs ou ventuellement ngocier le contenu de sa dnition du
succs. Celle-ci reprsente aussi un outil de communication entre les prin-
cipales parties prenantes, pour vrier la cohrence de leurs aspirations.
La dnition du succs de Nespresso Classic
(Les objectifs indiqus ci-dessous sont ctifs, car les informations de Nespresso
sont condentielles.)
Les terminators dopportunit
Les terminators dopportunit correspondent simplement des
critres d interruption volontaire de projet . Il sagit de dcider
lavance que, si certains objectifs minimums ne sont pas atteints (les
N Indicateurs
Jalons
Units de
mesure
1 an 2 ans 4 ans 7 ans
1 Prot Millions
deuros
40 53 75 100
2 Chiffre daffaires Millions
deuros
400 500 700 900
3 Prfrence des
consommateurs par
rapport lexpresso
traditionnel
(test en aveugle)
% 60 % 65 % 72 % 79 %
4 Notorit de
la marque
% 40 % 60 % 75 % 90 %
114

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
terminators), le projet sera abandonn. Cette position traduit une grande
dtermination russir et un niveau de maturit lev, mais aussi une
forte conviction que ces seuils seront atteints. Elle accrot aussi la crdi-
bilit du porteur de projet, qui montre ainsi quil nest pas sous
lemprise de ses motions. Chaque investisseur en bourse sait que celui
qui a la discipline de dcider lavance quel moment mettre un terme
une position perdante et de sy tenir possde une indiscutable force. Il
en est de mme pour les opportunits
Les terminators bncient principalement aux porteurs de
projet, en leur permettant darrter de consacrer inutilement des
ressources un projet vraisemblablement condamn. Il faut donc
dabord choisir les KISS qui seront des terminators, puis dnir pour
chacun le seuil dclenchant le commutateur darrt .
Les terminators sont une sorte dpe de Damocls que nous
suspendons volontairement au-dessus de notre propre tte. Savoir
que le projet sarrte si nous natteignons pas les objectifs requis par les
terminators est une puissante source de motivation. Les terminators rdui-
sent la tentation dtre trop accommodant ou complaisant.
Les terminators de Nespresso Classic
(Les terminators indiqus ci-dessous sont ctifs, car les informations de Nespresso
Indicateurs
Jalons
Units de mesure 1 an 2 ans
Prot Millions deuros 5 10
Chiffre daffaires Millions deuros 100 150
Prfrence du got % 40 % 50 %
115

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 10
Les facteurs sonneront
plus de trois fois
Ngliger les facteurs est suicidaire
Lidentication des facteurs
Les diffrentes sortes de facteurs
Lanalyse des facteurs
La gestion des risques
116

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De limportance de penser lavance aux facteurs
Une vieille dame ouvre sa porte dentre et se retrouve nez nez avec un
jeune homme bien vtu qui porte un aspirateur.
Bonjour, lui dit-il. Si vous avez quelques minutes maccorder, je vou-
drais vous montrer comment fonctionne ce nouvel aspirateur super-
puissant.
Allez-vous en ! dit la vieille dame. Je nai pas dargent. Et elle essaye
de fermer la porte.
Rapide comme lclair, le jeune homme glisse son pied dans la porte et
la pousse grande ouverte.
Pas si vite ! dit-il. Attendez de voir ma dmonstration. Ce disant, il
verse un seau de fumier sur la moquette du corridor.
Si cet aspirateur ne nettoie pas toutes les traces de fumier, madame, je
mangerai moi-mme ce qui reste, dclare le jeune homme.
Alors jespre que vous avez bon apptit, lui rpond la vieille dame,
parce que llectricit a t coupe ce matin.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
117
L E S F A CT E UR S S ONNE R ONT P L US D E T R OI S F OI S
Les facteurs sont des faits, des enjeux, des conditions qui peuvent
avoir un impact sur notre capacit raliser notre projet, autre-
ment dit atteindre notre dnition du succs. Imposs par le reste
du monde, ils font partie de lenvironnement de lopportunit, et nous les
subissons. Dans la mesure o nous avons gnralement peu dinuence
sur eux, il nous faut faire avec .
Il est donc indispensable dintgrer ces facteurs dans lanalyse de
lopportunit. Cest ltape qui suit la formulation de la dclaration
dECU (la description de la solution propose) et des rsultats livrer (la
dnition de succs).
Lidentication des facteurs
Lanalyse PEST
1
des tendances politiques, conomiques, sociales
et technologiques peut participer lidentication des facteurs.
Les tendances, la mode et les vnements peuvent en effet avoir un
impact signicatif sur le succs du projet. La monte subite du terro-
risme fondamentaliste musulman a par exemple cr :
des opportunits pour les spcialistes de la scurit ;
des risques pour les transporteurs et les voyagistes ;
des obstacles pour les entreprises arabes faisant des affaires avec ltran-
ger.
La liste des facteurs nest jamais exhaustive : il y en a toujours
auxquels personne ne pense. Un premier inventaire est gnralement
dress durant une sance de brainstorming. Dautres facteurs viennent
ensuite le complter au fur et mesure de la maturation du projet. Nous
recommandons vivement de les consigner par crit. En effet, en raison
de leur nombre lev, il est trs facile den oublier.
1. Politique, conomie, socioculturel, technologie.
118

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Les diffrentes sortes de facteurs
Trois catgories principales de facteurs existent :
les aubaines, des opportunits environnementales connues, qui
peuvent contribuer lexploitation de notre propre opportunit ;
les obstacles, des difcults connues places sur le chemin du succs.
Il est ncessaire de les surmonter ou de les contourner ;
les ventualits, des obstacles ou des aubaines potentiels. La diff-
rence entre une ventualit et un obstacle est que lventualit peut ne
jamais se matrialiser (cest une simple possibilit associe une pro-
babilit de ralisation), tandis que lobstacle est une ralit. Certaines
ventualits sont des aubaines qui peuvent se concrtiser : elles repr-
sentent une sorte d ventualit positive , par opposition aux ven-
tualits ngatives ou risques qui se transforment en obstacles.
Des sous-catgories devraient galement tre identies :
les barrires lentre sont des obstacles particuliers. Leur spcicit
vient du fait quils sont gnralement incontournables, puisque leur
raison dtre est prcisment dempcher des concurrents de devenir
une menace ;
les tueurs dopportunit sont les facteurs susceptibles davoir un
impact fatal sur le projet.
La nature de chaque facteur doit ensuite tre identie : est-ce une
aubaine un obstacle ou une ventualit ? Il faut aussi identier
parmi eux les barrires lentre et les tueurs dopportunit. Un facteur
peut appartenir plusieurs catgories. Pour les entreprises traitant de
lauthentication des signatures digitales, une ventuelle rglementa-
tion gouvernementale imposant une norme est ainsi une ventualit (il
nest pas sr que la rglementation soit introduite) qui sera :
si elle se matrialise, la fois une aubaine (la demande augmentera
quand la rglementation entrera en vigueur) et une barrire lentre
pour ceux dont le standard nest pas compatible (et mme un tueur
dopportunit) ;

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
119
si elle ne se matrialise pas, un obstacle (en labsence de lgislation, les
gens sont moins disposs employer lauthentication des signatures
digitales).
Au contraire, si aucune norme nest impose, certaines compagnies four-
nissant ce type de solutions pourraient disparatre, le march se dvelop-
pant trop lentement en labsence de standardisation. Les grands acteurs
de lauthentication, comme Verisign, auront une perception diffrente
de celle de compagnies plus petites, telle WISeKey, plus vulnrables
ce facteur.
Figure 12 : Les facteurs (aubaines, obstacles ou ventualits)
peuvent inuencer positivement ou ngativement
la concrtisation de la dnition du succs
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
Aspirations
Contraintes
Benchmarking
Environnement
Facteurs
Aubaines
Obstacles
ventualits
Parties prenantes
Modle IpOp
Innover
Dfinition
du succs
120

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Lanalyse des facteurs
Comprendre limpact des facteurs sur lopportunit est encore
plus important. Pour le faire de manire cohrente, il faut valuer
linuence de chaque facteur sur :
la dnition du succs : puisque les KISS seront utiliss pour dcider
du destin du projet, les facteurs qui ont un impact modr sur les
KISS mritent moins dattention que ceux qui ont un impact fort ;
les CDC : compte tenu de leur importance, il faut prter une attention
particulire aux facteurs qui les inuencent.
Une analyse systmatique de chaque facteur est indispensable
pour sassurer que lon a une image aussi complte que possible de
la situation. Mme si certains sont capables de faire cette analyse de
manire spontane et instinctive, il est prfrable de retenir une
approche systmatique. La combinaison du talent, de lintuition et de la
mthodologie donne une recette trs performante. Les questions poses
par cette analyse ont le mrite de stimuler la rexion et les confronta-
tions dides.
Les facteurs voluent dans le temps, ce qui peut avoir un impact
signicatif sur le succs de lopportunit. Ainsi, limportante baisse du
prix des appels tlphoniques internationaux a chang le modle cono-
mique de bon nombre doprateurs de tlphonie xe, lesquels avaient
prcdemment prot de ces revenus pour subventionner les communi-
cations locales. Imaginer la manire dont les facteurs pourraient voluer
et limpact de cette volution requiert galement de la discipline. Pour
ceux sur lesquels nous navons aucune inuence, soit par dnition la
plupart dentre eux, il est possible de :
concevoir des actions tactiques susceptibles de tirer parti des
aubaines identies ou de contourner des obstacles existants ;
surveiller les plus critiques, en particulier les ventualits, puisque
leur survenance pourrait avoir un impact signicatif sur le projet ;

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
121
Les facteurs de Nespresso Classic
N
F
a
c
t
e
u
r
s
N
a
t
u
r
e
A
u
b
a
i
n
e
v
e
n
t
u
a
l
i
t
O
b
s
t
a
c
l
e
B
a
r
r
i
r
e
e
n
t
r
e
T
u
e
u
r
d
o
p
p
o
r
t
u
n
i
t
1
S
o
u
t
i
e
n

d
e
l
a

m
a
i
s
o
n

m
r
e
X
X
X
X
X
2
R
a
c
t
i
o
n
d
e
s

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
s
X
X
3
v
o
l
u
t
i
o
n
t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
q
u
e
X
X
X
4
R
a
c
t
i
o
n
d
e
s

m
d
i
a
s
X
X
5
v
o
l
u
t
i
o
n

d
u

p
r
i
x
d
e
s

m
a
t
i
r
e
s
p
r
e
m
i
r
e
s
X
6
v
o
l
u
t
i
o
n

d
u

p
o
u
v
o
i
r

d
a
c
h
a
t

e
t

c
o
n
j
o
n
c
t
u
r
e
X
7
C
o
c
o
o
n
i
n
g
X
8
P
e
r
c
e
p
t
i
o
n

d
u

c
a
f

(
i
m
p
a
c
t

s
u
r

l
a

s
a
n
t
)
X
X
122

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
N
F
a
c
t
e
u
r
s
N
a
t
u
r
e
A
u
b
a
i
n
e
v
e
n
t
u
a
l
i
t
O
b
s
t
a
c
l
e
B
a
r
r
i
r
e

e
n
t
r
e
T
u
e
u
r
d
o
p
p
o
r
t
u
n
i
t
9
R
a
c
t
i
o
n

d
e
s

d
t
a
i
l
l
a
n
t
s
X
1
0
R
a
c
t
i
o
n
d
e
s

f
a
b
r
i
c
a
n
t
s
d
e

m
a
c
h
i
n
e
s
X
X
X
1
1
P
r
o
b
l
m
e
d
e

q
u
a
l
i
t
X
X
1
2
N
o
u
v
e
a
u
t
d
u

p
r
o
c
X
X
X
1
3
M
c
o
n
n
a
i
s
s
a
n
c
e
d
e

l
a

m
a
r
q
u
e
X
X
X
1
4
A
b
s
e
n
c
e

d
e

r
s
e
a
u
d
e

d
i
s
t
r
i
b
u
t
i
o
n
X
X
X
1
5
D
v
e
l
o
p
p
e
m
e
n
t
d
u
r
a
b
l
e
X
X

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
123
se prparer ragir sils se matrialisent, en amliorant sa capacit
saisir les futures aubaines, rduire limpact des risques, etc. ; lexten-
sion de lUnion europenne cre des opportunits daffaires pour cer-
tains tout en augmentant la pression concurrentielle pour dautres.
La gestion des risques
Les grandes et riches organisations sont notoirement allergi-
ques la prise de risques. En ralit, tout le monde devrait ltre !
Contrairement une opinion rpandue, les entrepreneurs naiment gn-
ralement pas les risques. Ce quils aiment, cest le succs et pour y
parvenir, ils sont prts prendre des risques calculs. Les seules personnes
rellement attires par les risques sont les joueurs
1
ou les spculateurs
Sassurer que les risques ont t correctement analyss est donc
particulirement important dans les grandes organisations. Ces
dernires prfrent gnralement renoncer une opportunit plutt que
de prendre des risques inutiles. Pour les plus petites entreprises, cest
diffrent. Les risques peuvent aussi les conduire la chute mais, faute de
moyens et tant plus vulnrables, elles nont souvent pas dautre choix
que de spculer et de prier.
Dans tous les cas et en prsence dune opportunit, certains risques
ne peuvent tout simplement pas tre pris car leur survenance serait
fatale (ce sont les fameux tueurs dopportunit). Ils doivent tre claire-
ment identis et surveills.
Cest non seulement le risque qui doit tre surveill, mais gale-
ment ses dclencheurs . La surveillance du dclencheur donne
davantage de temps pour ragir. Si le taux de change est un facteur
critique, il faut essayer didentier les facteurs qui peuvent entraner la
uctuation de ce taux.
1. Gamblers.
124

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
1. Cela impliquait juste que la compagnie dtienne une simple licence dorganisateur
de voyages, ce quelle possdait.
Pour grer les risques, il faut non seulement les identier et
valuer leur impact, mais aussi planier une raction adapte.
Llaboration de plans durgence (les plans B ) est une imprieuse
ncessit pour attnuer limpact des risques critiques.
Il arrive parfois que le plan B soit le plan principal. Lorsque la jeune
compagnie Easyjet a propos des vols entre Genve et Barcelone des
prix sensiblement infrieurs ceux des compagnies IATA (notamment
Swissair), elle a lanc une campagne de promotion agressive, avant mme
davoir obtenu la concession de lOfce fdral de laviation en Suisse.
Swissair a fait du lobbying pour faire barrage et les autorits nont nale-
ment pas accord le feu vert Easyjet. Or de nombreux clients avaient
dj achet leur billet. Quelques jours plus tard, Easyjet a annonc que
non seulement ces clients seraient tous entirement rembourss, mais
aussi que le voyage pour Barcelone leur serait gracieusement offert. Ce
plan B a t salu comme une raction lgante. Nanmoins, lhistoire ne
sarrte pas l. Peu de temps aprs, Easyjet a annonc que bien quelle
nait pas obtenu la concession, elle maintiendrait au mme prix son offre
entre Barcelone et Genve. Elle ne vendrait plus de billets de transport,
soumis la concession refuse, mais un package incluant une presta-
tion htelire
1
. Rien nempchait en effet Easyjet de proposer pour loge-
ment une nuit de camping des dizaines de kilomtres de Barcelone
Suite cet pisode, la notorit dEasyjet en Suisse est passe de 50 %
plus de 75 %. Non seulement son plan B tait brillant, puisquil a maxi-
mis trs bon compte limpact de lopration sur le public, mais ce chef-
duvre de gestion des relations publiques est un excellent exemple
dinnovation non technologique et de gurilla marketing.
Une attention particulire doit tre accorde lanalyse des
risques, car celle-ci participe de manire essentielle la crdibilit
du porteur de projet. Ici encore, cette tape prouve que le travail de

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
125
prparation et danticipation a t correctement effectu. Une manire
simple de prsenter les risques consiste les rpertorier dans un tableau.
Analyse des risques
Risques
Impact sur
lopportunit
Que faire pour
attnuer cet
impact ?
Facteurs de
dclenchement
Mesures de
surveillance
Risque 1
Risque 2
Risque X
127

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 11
Barricad dans ses incertitudes
La gestion des incertitudes permet
den rduire le niveau
Lister les incertitudes
Dterminer les incertitudes prioritaires
Rduire le niveau des incertitudes
La surveillance des incertitudes
128

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De la pertinence de penser aux risques
Un homme se rveille un jour et voit un gorille sur un arbre dans son jar-
din. Il tlphone la SPA. Un employ vient chez lui avec un bton, un
chihuahua, une paire de menottes et un fusil.
coutez-moi attentivement, dit-il au propritaire de la maison. Je vais
grimper dans larbre et frapper le gorille avec ce bton jusqu ce quil
tombe par terre. Le chihuahua a t entran mordre ses parties intimes.
Lorsque le gorille croisera les mains pour se protger, vous lui mettrez les
menottes.
Jai compris ! Mais quoi sert le fusil alors ?
Lemploy de la SPA lui rpond : Si je tombe de larbre avant le gorille,
vous descendez le chihuahua !

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
129
BA R R I CA D D A NS S E S I NCE R T I T UD E S
Toutes les choses que nous ignorons, mais qui pourraient tre
partiellement vries, sont des incertitudes. Tmoignant de
limprvisibilit due au manque dinformations, elles sont sources de
risques. Seuls les rveurs imaginent faire des affaires dans un environne-
ment prvisible. Nanmoins, la diffrence des risques, le niveau
dincertitude peut tre rduit en procdant un test ou un sondage.
Avant quun produit natteigne le stade de la production industrielle, il
subsiste un certain niveau dincertitude sur sa faisabilit. La gestion des
incertitudes complte donc la gestion des risques.
Les actionnaires, les investisseurs et les prteurs dtestent les
incertitudes, ce qui est une raison sufsante pour les analyser. Une
autre, plus importante encore, est que le premier bncier de la
rduction des incertitudes est le porteur du projet lui-mme, dans la
mesure o il augmente ainsi ses chances datteindre le succs.
Lister les incertitudes
tablir assez tt une liste des incertitudes est, comme pour les
facteurs, la premire tape permettant de les grer. Ici aussi, le
brainstorming est un outil efcace pour en identier le plus possible,
sachant quen oublier une peut coter cher.
Les incertitudes relvent en principe de quatre grandes catgories. On
distingue :
les incertitudes technologiques ;
les incertitudes du march ;
les incertitudes organisationnelles ;
les incertitudes lies aux ressources.
Elles peuvent tre identies en se posant des questions prcises, en
voici quelques-unes.
130

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Les incertitudes technologiques
Le produit fonctionne-t-il de manire able, comme prvu ?
Peut-on conomiquement en faire un produit industriel ?
Peut-on augmenter la capacit de production et de livraison ?
Quelles sont les incidences du produit et de la production sur lenvi-
ronnement ?
Les incertitudes du march
Les incertitudes du march devraient tre prises en compte dans la dcla-
ration dopportunit. Leur identication requiert de la rigueur et une
bonne comprhension du march.
Qui bnciera des avantages et qui achtera le produit ?
quel prix ?
Combien de personnes seraient-elles disposes payer le prix de vente
ncessaire pour atteindre la dnition du succs ?
Avec quelle performance et quelles caractristiques ?
Comment atteindre les clients et communiquer avec eux ?
Comment la concurrence ragira-t-elle ?
Le produit sera-t-il conforme aux exigences lgales ou aux normes
applicables ?
Lapprovisionnement des fournitures est-il assur ?
Les incertitudes organisationnelles
Certaines incertitudes organisationnelles concernent plus particulire-
ment les porteurs de projet au sein dune entreprise existante.
La rsistance de lorganisation peut-elle tre neutralise ?
Le changement managrial, tant au niveau des priorits que du sou-
tien des collaborateurs, peut-il tre gr ?
Peut-on constituer lquipe requise pour grer ce projet ?

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
131
Les incertitudes des ressources
Peut-on trouver les ressources ncessaires et en disposer le moment
venu ?
Comment poursuivre le projet si on doit faire face une rduction des
ressources ?
Comment grer un changement daffectation dun ou plusieurs mem-
bres de lquipe ?
La liste des incertitudes nest jamais exhaustive, il peut en effet en
apparatre tout moment. Il est important de simposer la discipline de
les consigner par crit : il est en effet plus facile de les sous-estimer
quand elles ne sont pas rpertories
Dterminer les incertitudes prioritaires
Comme pour les facteurs, il faut valuer limpact des incertitudes
sur la dnition du succs et sur les CDC (en particulier pour les
incertitudes technologiques et celles lies au march), an de dterminer
celles qui seront traiter en priorit. En croyant, tort, quelles pour-
raient livrer certains CDC ncessitant une matrise technologique
quelles nont pu obtenir, de nombreuses start-up ont t amenes dis-
paratre ou ont perdu beaucoup dargent.
Identier les incertitudes les plus dangereuses est une tape essen-
tielle. Chaque incertitude devrait donc tre value sur une chelle indi-
quant si elle est :
critique : son impact peut tre fatal ;
importante : elle peut avoir un impact signicatif sur le projet, sans
toutefois tre essentielle son destin ;
peu importante : elle peut avoir un impact marginal sur le projet.
Pour optimiser leur gestion, les ressources seront alloues en fonc-
tion de la priorit attribue chaque incertitude (les entreprises
132

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
nont gnralement pas assez de ressources pour rduire le niveau de
toutes les incertitudes). Nous avons une tendance naturelle nous foca-
liser sur la rduction du niveau des incertitudes relevant de nos centres
dintrt personnels au lieu de nous concentrer sur les plus critiques.
Cest typiquement le cas des scientiques ou des ingnieurs, qui sont
tents de consacrer la plus grande partie de leur nergie mettre au point
les caractristiques techniques du produit cest ce quils aiment faire et
ce pourquoi ils ont t forms. Ils sont alors souvent tents de ngliger
les incertitudes commerciales qui ne sont pas leur tasse de th.
Rduire le niveau des incertitudes
Lincertitude est simplement le rsultat dun manque dinforma-
tions. La question est donc de savoir comment obtenir les informations
faisant dfaut. Recueillir linformation est le champ daction des guril-
leros de lintelligence conomique.
Seule 20 % de linformation est gnralement utile pour prendre
80 % des dcisions. Ce rapport gnral, inspir de la loi classique de
Pareto
1
, a des implications importantes sur la manire de traiter les
incertitudes. Ces 20 % devraient permettre de rduire le niveau dincer-
titude, an de prendre les mesures qui simposent pour aller de lavant.
Faire un sondage auprs dune fraction de la population concerne rduit
ainsi substantiellement le degr dincertitude.
La cration de plusieurs sous-incertitudes peut aider dimi-
nuer le niveau gnral de lincertitude : il est toujours plus facile de
rduire sparment certaines sous-incertitudes, notamment celles qui
relvent de la technologie.
1. La loi nonce par Vilfredo Pareto, conomiste italien, prdit que 80 % des rsul-
tats sont dus 20 % des efforts ou des acteurs.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
133
Vrier les hypothses de travail est souvent la cl pour rduire le
niveau de certaines incertitudes. Une bonne manire de le faire
consiste identier des moyens rapides et abordables de tester ces hypo-
thses. Gnralement, il est trop coteux et trop lent de supprimer tota-
lement lincertitude, cest la raison pour laquelle nous nous satisfaisons
dinformations partielles ou extrapoles.
Les quipes multidisciplinaires sont souvent plus efcaces pour
traiter les incertitudes. Il est rare de trouver des individus ayant les
comptences requises pour rduire le niveau de toutes les incertitudes.
Figure 13 : La gestion des incertitudes a aussi un impact
sur la capacit raliser la dnition du succs
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
Aspirations
Contraintes
Benchmarking
Environnement
Facteurs
Aubaines
Obstacles
ventualits
Incertitudes
Parties prenantes
Modle IpOp
Innover
Dfinition
du succs
134

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
La surveillance des incertitudes
En raison de limportance des incertitudes, il faut aussi surveiller
leur volution dans le temps. Le niveau de certaines incertitudes peut
augmenter, tandis que celui dautres diminue. Laccroissement du
volume de production (changement de palier) peut savrer beaucoup
plus difcile que prvu. Les militaires ont ainsi appris leurs dpens que
les ractions chimiques se modient en fonction de la quantit : un repas
pour 500 soldats na pas le mme got que la mme recette prpare
pour 4 personnes
La gestion des incertitudes est un processus dynamique, en raison
de lvolution constante des connaissances et des situations. De nouvelles
incertitudes peuvent tre identies en cours de route. Les priorits chan-
gent galement au l du temps. Il faut donc priodiquement vrier le
statut des incertitudes et rorienter leur gestion en consquence. La pche
aux informations est essentielle et ne devrait jamais tre interrompue.
135

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Les incertitudes de Nespresso Classic
N
I
n
c
e
r
t
i
t
u
d
e
s
N
a
t
u
r
e
P
e
u
t

f
a
i
r
e

c
h
o
u
e
r
l
e

p
r
o
j
e
t
P
e
u
t

t
r
e

r
d
u
i
t
e
f
a
c
i
l
e
m
e
n
t
M
e
s
u
r
e
s

p
o
s
s
i
b
l
e
s

p
o
u
r

r
d
u
i
r
e
l
e

n
i
v
e
a
u

d
i
n
c
e
r
t
i
t
u
d
e
1
O
b
t
e
n
t
i
o
n

d
e
s

r
e
s
s
o
u
r
c
e
s

d
e

l
a

m
a
i
s
o
n

m
r
e
O
u
i
O
u
i
P
r
p
a
r
e
r

u
n

b
o
n

o
p
p
o
r
t
u
n
i
t
y

c
a
s
e
1
m
i
n
i
m
i
s
a
n
t

l
e
s

r
i
s
q
u
e
s

(
n
o
t
a
m
m
e
n
t
l
a

b
a
i
s
s
e

d
i
m
a
g
e

d
e

N
e
s
t
l
)
2
A
c
c
e
p
t
a
t
i
o
n
d
e
s

c
o
n
s
o
m
m
a
t
e
u
r
s
O
u
i
O
u
i
t
u
d
e

d
e

m
a
r
c
h
,

g
r
o
u
p
e
s
d
e

d
i
s
c
u
s
s
i
o
n
,

e
t
c
.
3
A
d
h
s
i
o
n

d
e
s

f
a
b
r
i
c
a
n
t
s

d
e

m
a
c
h
i
n
e
s
O
u
i
O
u
i
S
o
n
d
e
r

l
e
s

f
a
b
r
i
c
a
n
t
s
4
F
i
a
b
i
l
i
t

d
u

p
r
o
c
O
u
i
O
u
i
T
e
s
t
s

d
e
n
d
u
r
a
n
c
e
,

r
e
c
h
e
r
c
h
e
e
t

d
v
e
l
o
p
p
e
m
e
n
t

m
a
i
s
o
n
,
s
o
u
s
-
t
r
a
i
t
a
n
c
e

p
a
r
t
i
e
l
l
e
5
C
o
n
s
t
i
t
u
t
i
o
n
d
u
n
e

b
o
n
n
e

q
u
i
p
e
O
u
i
O
u
i
P
r
o
l
s

p
s
y
c
h
o
l
o
g
i
q
u
e
s
,
c
o
a
c
h
i
n
g
,

e
t
c
.
1
.
V
o
i
r

c
h
a
p
i
t
r
e

1
6
.
137

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 12
Le passage laction tactique
Les actions tactiques sont le moyen
datteindre la dnition du succs,
mais aussi dchouer sans gloire
Les barrires lentre
Les actions tactiques
138

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De lutilit de la tactique
Lors dune runion durgence de lONU concernant un conflit au Moyen-
Orient, la parole est donne lambassadeur isralien : Mesdames et
messieurs, avant de commencer mon discours, jaimerais vous raconter
une vieille histoire Quand Mose mena les Juifs hors dgypte, il dut
traverser de nombreux dserts, des prairies et de nouveau des dserts.
Le peuple avait soif. Alors Mose frappa la montagne avec sa canne. la
place de la montagne apparut un tang, avec de leau frache et claire
comme du cristal. Le peuple se rjouit et but jusqu plus soif. Mose
voulut laver son corps, aussi se rendit-il de lautre ct de ltang. Il se
dshabilla et plongea dans les eaux fraches. Quand il sortit de leau, il
constata que tous ses vtements avaient disparu. Et jai des raisons de
croire que ce sont des Palestiniens qui lui ont vol ses vtements .
Yasser Arafat saute de son sige et scrie :
Cest un mensonge, tout le monde sait quil ny avait l-bas aucun
Palestinien lpoque !
Avec ceci lesprit, laissez-moi commencer mon discours enchana
lambassadeur isralien.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
139
L E P A S S A GE L A CT I ON T A CT I QUE
Le plaisir est dans laction. Cest la raison pour laquelle nous adorons
penser en termes tactiques. En ralit, la plupart des porteurs de projets
passent directement de lidentication de lopportunit la planication
tactique de sa mise en uvre. Cette tendance laction les conduit natu-
rellement ngliger plusieurs lments de lanalyse stratgique
prsente dans les chapitres prcdents. Si lanalyse, la comprhension,
la rexion et tous les autres efforts demands jusquici sont intellectuel-
lement stimulants, ils ne sont pas proprement dits lis laction. Nous
verrons plus loin comment une analyse stratgique insufsante affaiblit
lefcacit des mouvements tactiques.
Les actions tactiques ont pour but datteindre la dnition du
succs. Parmi elles, certaines sont conues pour nous permettre dtre les
premiers et les seuls y parvenir : ce sont les barrires lentre, mises en
place pour empcher nos concurrents dempiter sur notre territoire.
Les barrires lentre
Construire des barrires lentre est souvent ncessaire pour
devenir un leader du march et le rester. Dans une conomie de
march, le succs suscite la convoitise des autres acteurs, qui deviennent
dofce des concurrents. Or qui dit concurrence, dit marges infrieures,
do la ncessit driger des obstacles visant empcher les autres de
toucher au pain bnit de lopportunit exploite.
Mieux vaut multiplier les difcults, en combinant plusieurs bar-
rires lentre. Malgr lexistence des obstacles mis sur leur chemin,
certains audacieux peuvent en effet malgr tout sapproprier des parts de
march. Les barrires lentre peuvent tre :
les brevets ;
le dpt dune marque ;
les droits ou contrats exclusifs (contrats de forage dans certains pays) ;
les rglements gouvernementaux (intermdiaires qualis autoriss
par ladministration scale amricaine) ;
140

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
les logiciels propritaires (systme dexploitation des ordinateurs
Apple) ;
les activits requrant des capitaux importants (production de circuits
intgrs pour ordinateurs) ;
le rseau de distribution (fabricants de crme glace) ;
les partenariats stratgiques (alliance dIntel et de Microsoft) ;
laccs aux clients (la base de donnes des plongeurs PADI donne
cette organisation un avantage norme) ;
le soutien des prescripteurs (les mdecins pour les mdicaments) ;
les secrets de fabrication (la fameuse recette de Coca-Cola) ;
etc.
Lanalyse de la chane de valeur est un bon point de dpart pour
identier les zones les plus sensibles an de dterminer les barrires
lentre ayant leffet le plus dissuasif. Signer un contrat exclusif peut
bloquer laccs au march pour certains concurrents.
Il ne suft pas davoir une barrire lentre, encore faut-il quelle
soit efcace. Penser quun brevet est une barrire lentre sufsante
est une illusion dont sont souvent victimes les porteurs de projet. Le
brevet na pour effet que dautoriser son titulaire engager une proc-
dure juridique an dempcher des tiers dutiliser linvention brevete.
Nanmoins, la procdure en question est gnralement tellement
coteuse quil est rare davoir les moyens de la mettre en uvre. Dans
certains cas, le secret de fabrication est ainsi prfrable au brevet.
Les actions tactiques
Pour identier les actions tactiques possibles, il est bon davoir
recours aux techniques stimulant la crativit. Une fois encore, il est
recommand de faire appel aux techniques de brainstorming pour faire
ventuellement merger des actions tactiques originales.
141

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Barrires lentre protgeant Nespresso Classic
Marque Nespresso Perception de qualit haut de gamme
Exprience sensuelle et
charge dmotion
Service client du club Nespresso Disponibilit 24 heures sur 24,
7 jours sur 7
Service personnalis
Matrise verticale de la chane
de production
De lachat du caf la tasse
du consommateur
Varit des canaux de distribution
et daccs aux consommateurs
Internet
Centre dappel
E-mail, SMS, fax
Boutiques
Bars, htels, restaurants
Entreprises quipes
Un seul producteur de machines Non-dissmination du savoir-faire
pour la fabrication des machines
Partenariat exclusif avec
les partenaires-machine
Partenaires-machine dans le monde
entier, reprsentant la majeure
partie du march
Production des capsules Cot dune usine
des dizaines de millions deuros
Savoir-faire spcique
Conception des machines Exprience technologique assurant
la abilit
Brevets Technologie exclusive avec
les moyens nanciers de combattre
les contrefaons
142

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Le choix des actions tactiques joue un rle important dans la
chane de valeur. Prenons lexemple dEbay : une des actions tactiques
qui a sensiblement contribu donner conance aux acheteurs, et qui
fut un facteur essentiel de succs, reposait sur le systme dvaluation
des fournisseurs par les acheteurs. Ces derniers ont la possibilit de
tmoigner de leur niveau de satisfaction ou de mcontentement grce
cette notation . Parmi dautres actions tactiques dEbay, on peut citer
la mise en place dun systme de paiement scuris, limplantation hors
des tats-Unis, la mise disposition dune solution de rsolution des
conits, loffre de cours de formation en ligne, le dveloppement dune
interface trs facile manier, tant par les acheteurs que par les vendeurs,
etc.
Le but des actions tactiques est de contribuer :
satisfaire les besoins, notamment ceux mentionns dans la dclara-
tion dopportunit ;
amliorer les CDC du produit, an de faire pencher la balance en
faveur de lachat du produit par les clients ;
exploiter les aubaines prsentes ou futures ;
surmonter les obstacles ;
rduire les risques (ventualits ngatives) ou allger leurs cons-
quences (notamment pour les tueurs dopportunit) ;
rduire le niveau dincertitude, qui clarie lhorizon ;
respecter les contraintes ;
se protger des concurrents grce, la plupart du temps, aux barrires
lentre.
Il nest pas toujours possible de raliser toutes ces actions tactiques.
Certaines sont conditionnes par dautres ou ncessitent la collaboration
de personnes spciques. Lanalyse des relations de dpendance entre
les actions vite la frustration rsultant de limpossibilit daller de
lavant (lorsque certaines conditions ne sont pas en place). Ces condi-
tions pralables peuvent tre traites comme des obstacles devant tre
surmonts.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
143
S
t
r
a
t
g
i
e
s
E
x
e
m
p
l
e
s

d
e

m
i
s
e

e
n

u
v
r
e
E
x
e
m
p
l
e
s

d
a
c
t
i
o
n
s

t
a
c
t
i
q
u
e
s
N
o
t
o
r
i

d
e

l
a

m
a
r
q
u
e
I
n
t
e
l
A
u
t
o
c
o
l
l
a
n
t
s

I
n
t
e
l

i
n
s
i
d
e

s
u
r

t
o
u
s
l
e
s

P
C

e
t

c
a
m
p
a
g
n
e

d
e

p
u
b
l
i
c
i
t
l
e
c
t
i
o
n

d
e
s

c
a
n
a
u
x
d
e

d
i
s
t
r
i
b
u
t
i
o
n
D
e
l
l
V
e
n
t
e

d
i
r
e
c
t
e

a
u
x

c
o
n
s
o
m
m
a
t
e
u
r
s
s
a
n
s

p
a
s
s
e
r

p
a
r

d
e
s

d
t
a
i
l
l
a
n
t
s
P
r
i
x
E
a
s
y
j
e
t
P
r
i
c
i
n
g

d
y
n
a
m
i
q
u
e

e
n

f
o
n
c
t
i
o
n

d
u

t
a
u
x
d
e

r
e
m
p
l
i
s
s
a
g
e

d
e

c
h
a
q
u
e

a
v
i
o
n
L
e
a
d
e
r
s
h
i
p

t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
q
u
e
C
i
s
c
o
A
c
q
u
i
s
i
t
i
o
n

d
e

p
r
e
s
q
u
e

t
o
u
t
e
s
l
e
s

n
o
u
v
e
l
l
e
s

t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
e
s

m
e
r
g
e
n
t
e
s
D
l
o
c
a
l
i
s
a
t
i
o
n
O
r
a
c
l
e
D
v
e
l
o
p
p
e
m
e
n
t

d
e

l
o
g
i
c
i
e
l
s

e
n

I
n
d
e
D
i
f
f
r
e
n
c
i
a
t
i
o
n
A
l
e
s
s
i
(
a
c
c
e
s
s
o
i
r
e
s

d
e

c
u
i
s
i
n
e
)
D
e
s
i
g
n

a
v
a
n
t
-
g
a
r
d
i
s
t
e

e
t

m
i
s
e
e
n

s
c
n
e

d
e
s

p
r
o
d
u
i
t
s
I
n
t
g
r
a
t
i
o
n

v
e
r
t
i
c
a
l
e
M
i
g
r
o
s
C
h
a
n
e

d
e

s
u
p
e
r
m
a
r
c
h
s

s
u
i
s
s
e

q
u
i

e
x
p
l
o
i
t
e

s
e
s

p
r
o
p
r
e
s

u
n
i
t
s

d
e

p
r
o
d
u
c
t
i
o
n

(
c
h
o
c
o
l
a
t
,

e
a
u

m
i
n
r
a
l
e
,

v
i
a
n
d
e
,

e
t
c
.
)
E
m
b
a
l
l
a
g
e
E
v
i
a
n
B
o
u
t
e
i
l
l
e
s

d
e

7
5
0

m
l

a
v
e
c

u
n

b
o
u
c
h
o
n
p
e
r
m
e
t
t
a
n
t

d
e

s
u
s
p
e
n
d
r
e

l
a

b
o
u
t
e
i
l
l
e
L
o
g
i
s
t
i
q
u
e
D
H
L
,

F
e
d
e
x
,

e
t
c
.
S
y
s
t
m
e

d
e

t
r
a
a
b
i
l
i
t

d
e
s

e
n
v
o
i
s
C
o
n
d
i
t
i
o
n
s

d
e

t
r
a
v
a
i
l
H
P
P
o
l
i
t
i
q
u
e

d
e

d
v
e
l
o
p
p
e
m
e
n
t
d
u

p
e
r
s
o
n
n
e
l
144

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
1
.
H
e
d
g
e

f
u
n
d
s
.
S
t
r
a
t
g
i
e
s
E
x
e
m
p
l
e
s

d
e

m
i
s
e

e
n

u
v
r
e
E
x
e
m
p
l
e
s

d
a
c
t
i
o
n
s

t
a
c
t
i
q
u
e
s
E
m
p
o
w
e
r
m
e
n
t
B
a
n
q
u
e

c
a
n
t
o
n
a
l
e

d
e

G
e
n
v
e
L
e

f
a
i
t

d
e
n
t
r
e
p
r
e
n
d
r
e

e
s
t

c
o
n
s
i
d
c
o
m
m
e

u
n

a
x
e

s
t
r
a
t
g
i
q
u
e
R
m
u
n
r
a
t
i
o
n
W
o
r
l
d

W
r
e
s
t
l
i
n
g
E
n
t
e
r
t
a
i
n
m
e
n
t

(
c
a
t
c
h
)
L
e

r
e
v
e
n
u

d
e
s

c
a
t
c
h
e
u
r
s

e
s
t

f
o
n
c
t
i
o
n

d
u

c
h
i
f
f
r
e

d
a
f
f
a
i
r
e
s

r
a
l
i
s

g
r
c
e

e
u
x
D
v
e
l
o
p
p
e
m
e
n
t

d
e
s

c
a
d
r
e
s
C
a
p

G
e
m
i
n
i
M
i
s
e

e
n

u
v
r
e

d
u
n
e

u
n
i
v
e
r
s
i
t
e
n
t
r
e
p
r
i
s
e

p
o
u
r

l
e

d
v
e
l
o
p
p
e
m
e
n
t

d
e
s

c
a
d
r
e
s

h
a
u
t

p
o
t
e
n
t
i
e
l
F
i
n
a
n
c
e
U
B
P

(
U
n
i
o
n

b
a
n
c
a
i
r
e

p
r
i
v
e
)
F
o
n
d
s

a
l
t
e
r
n
a
t
i
f
s
1
E
s
s
a
y
e
r

a
v
a
n
t

d
a
d
o
p
t
e
r
P
r
i
n
c
i
p
e

d
u

s
h
a
r
e
w
a
r
e
T
c
h
a
r
g
e
m
e
n
t

d
e

l
o
g
i
c
i
e
l
s

a
v
e
c

d
u
r
e

d
e
s
s
a
i

l
i
m
i
t
e

d
a
n
s

l
e

t
e
m
p
s
A
r
c
h
i
t
e
c
t
u
r
e

o
u
v
e
r
t
e
L
i
n
u
x
E
n
g
a
g
e
m
e
n
t

c
o
n
t
r
a
c
t
u
e
l

d
e

m
e
t
t
r
e

d
i
s
p
o
s
i
t
i
o
n

l
e

c
o
d
e

s
o
u
r
c
e

d
e
s

m
o
d
i
c
a
t
i
o
n
s

v
e
n
t
u
e
l
l
e
s

d
u

l
o
g
i
c
i
e
l
S
p
c
i
a
l
i
s
a
t
i
o
n
C
N
B
C
C
h
a
n
e

t
v
i
s
e

d
i
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n

e
n

c
o
n
t
i
n
u
S
e
r
v
i
c
e

a
p
r
s
-
v
e
n
t
e
D
e
l
l
A
s
s
i
s
t
a
n
c
e

t
e
c
h
n
i
q
u
e

d
u
r
a
n
t

t
o
u
t
e
l
a

v
i
e

d
u

p
r
o
d
u
i
t
A
p
p
r
o
v
i
s
i
o
n
n
e
m
e
n
t
N
e
s
t
l
C
e
n
t
r
a
l
i
s
a
t
i
o
n

d
e

t
o
u
s

l
e
s

a
c
h
a
t
s
d
e

m
a
t
i
r
e
s

p
r
e
m
i
r
e
s

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
145
1
.
O
n
e

c
l
i
c
k

s
h
o
p
p
i
n
g

e
s
t

u
n

b
r
e
v
e
t

d
p
o
s

p
a
r

A
m
a
z
o
n

f
a
i
s
a
n
t

l
o
b
j
e
t

d
u
n
e

g
r
a
n
d
e

c
o
n
t
r
o
v
e
r
s
e

e
t

q
u
i

c
o
n
c
e
r
n
e

u
n
e

m
a
n
i
r
e
d
a
c
h
e
t
e
r

p
l
u
s

f
a
c
i
l
e
m
e
n
t

s
u
r

I
n
t
e
r
n
e
t
.
S
t
r
a
t
g
i
e
s
E
x
e
m
p
l
e
s

d
e

m
i
s
e

e
n

u
v
r
e
E
x
e
m
p
l
e
s

d
a
c
t
i
o
n
s

t
a
c
t
i
q
u
e
s
O
f
f
r
e

g
r
o
u
p
e
M
i
c
r
o
s
o
f
t
P
r
-
i
n
s
t
a
l
l
a
t
i
o
n

d
u

s
y
s
t
m
e

d
e
x
p
l
o
i
t
a
t
i
o
n
W
i
n
d
o
w
s

e
t

d
u

n
a
v
i
g
a
t
e
u
r

I
n
t
e
r
n
e
t

E
x
p
l
o
r
e
r

s
u
r

l
e
s

n
o
u
v
e
a
u
x

P
C
S
t
a
n
d
a
r
d
i
s
a
t
i
o
n
N
o
r
m
e

8
0
2
.
1
1
L
a
b
e
l

W
i
F
i
,

c
e
r
t
i
c
a
t
i
o
n
,

p
r
o
m
o
t
i
o
n
E
x
t
e
n
s
i
o
n

d
e

l
a

g
a
m
m
e
d
e
s

p
r
o
d
u
i
t
s
M
e
r
c
e
d
e
s
L
a
n
c
e
m
e
n
t

d
e

l
a

s
r
i
e

A

p
o
u
r

d
v
e
l
o
p
p
e
r
d
e

n
o
u
v
e
a
u
x

m
a
r
c
h
s
D
i
v
e
r
s
i
c
a
t
i
o
n
N
o
k
i
a
A
j
o
u
t

l
a

t
p
h
o
n
i
e

m
o
b
i
l
e

d
a
c
t
i
v
i
t
s
p
l
u
s

t
r
a
d
i
t
i
o
n
n
e
l
l
e
s

(
b
o
i
s
,

c
a
o
u
t
c
h
o
u
c
)
S
o
u
s
-
t
r
a
i
t
a
n
c
e
S
e
r
o
n
o
(
e
n
t
r
e
p
r
i
s
e

d
e

b
i
o
t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
e
)
S
o
u
s
-
t
r
a
i
t
a
n
c
e

d
u
n
e

p
a
r
t
i
e

d
e
l
a

r
e
c
h
e
r
c
h
e

e
t

d
v
e
l
o
p
p
e
m
e
n
t

a
u
W
e
i
z
m
a
n
n

I
n
s
t
i
t
u
t
e

e
n

I
s
r
a
l
P
a
r
t
e
n
a
r
i
a
t
O
r
a
c
l
e
P
a
r
t
e
n
a
r
i
a
t

a
v
e
c

F
o
r
d

q
u
i

a

p
e
r
m
i
s

d
e

l
a
n
c
e
r

l
e
s

p
l
a
t
e
f
o
r
m
e
s

d
e
n
c
h
r
e
s

s
u
r

a
p
p
e
l
B
r
e
v
e
t
A
m
a
z
o
n
O
n
e

c
l
i
c
k

s
h
o
p
p
i
n
g
1
S
e
c
r
e
t
C
o
c
a
-
c
o
l
a
R
e
c
e
t
t
e

s
e
c
r
t
e
146

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Nature des actions tactiques
Les actions tactiques peuvent tre de multiple nature, elles ne sont
limites que par limagination. Les exemples suivants illustrent la
multitude de possibilits existantes. Chacune de ces stratgies corres-
pond gnralement une combinaison dactions tactiques.
La slection des actions tactiques
Le choix des actions tactiques pertinentes est la question la plus
dlicate, car aucune entit ne peut soffrir le luxe de mettre en uvre
toutes celles qui ont pu tre imagines. Llimination de certaines
actions tactiques nest pas seulement dicte par des ressources limites,
mais galement par leur ventuelle incompatibilit, qui pourrait mme
savrer contre-productive. La slection est donc indispensable. Dans
bien des cas, elle est effectue de manire affective ou rsulte de
mthodes sotriques, plus souvent appliques quon ne le pense.
Une mthode de slection structure devrait contribuer
augmenter la cohrence et la scurit de lopration. En compltant
lintuition et en rduisant la part des facteurs motionnels, le modle
IpOp apporte prcisment une aide la slection des actions tactiques.
La slection des actions tactiques consiste valuer pour chacune
ses avantages, ses inconvnients et son impact sur les diffrentes
dimensions de lopportunit, en se demandant dans quelle mesure
elles inuenceront :
la dnition du succs : amliorent-elles les valeurs des KISS ?
les CDC : les amliorent-elles ?
les incertitudes : rduisent-elles utilement le niveau dincertitude ?
les aubaines : contribuent-elles les saisir ?
les ventualits : rduisent-elles leur impact sur les risques ou aug-
mentent-elles le potentiel dexploitation des aubaines futures ?
les obstacles : contribuent-elles les surmonter ou les viter (en par-
ticulier les barrires lentre) ?

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
147
la protection : contribuent-elles construire des barrires lentre
protgeant de la concurrence ?
chaque action tactique peut tre associe une valuation de sa
pertinence. Lchelle suivante peut tre utilise cette n :
3 : action qui doit imprativement tre faite (critique) ;
2 : action qui devrait tre faite ;
1 : action faire, mais pouvant attendre ;
0 : action qui ne vaut pas la peine dtre entreprise.
Figure 14 : Le plan dactions est constitu dune slection dactions
tactiques permettant de concrtiser la dnition du succs
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
Actions
tactiques
Aspirations
Contraintes
Benchmarking
Modle IpOp
Innover
Dfinition
du succs
Facteurs
Aubaines
Obstacles
ventualits
Incertitudes
148

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Il faut enn vrier que les ressources ncessaires pour mettre en
uvre les actions tactiques retenues sont bien disponibles. Si ce
nest pas le cas, il serait opportun de modier le choix des actions tacti-
ques en consquence.
Actions tactiques de Nespresso Classic
Toutes ne sont pas mentionnes ici.
Actions tactiques Utilit, avantages retirs
Marque et entit spares
de Nestl
Augmenter lagilit de Nespresso en limitant
les contraintes organisationnelles propres
une multinationale
Adopter un positionnement luxe
Rduire, en cas dchec, limpact ngatif
sur limage de Nestl
viter que la stratgie commerciale de Nespresso
nait un impact ngatif sur celle de Nestl
Conception technique
des machines par Nespresso
Obtenir une adquation parfaite
des machines aux capsules
Matriser la chane de production et la qualit
Design homogne de toutes
les machines gres
par Nespresso
Grer lexprience vcue par le consommateur
Uniformiser limage
Intgrer de manire optimale le design
et les fonctionnalits de chaque machine
Gamme varie de machines
(six modles de base dclins en
prs de quatre-vingt-dix versions)
Donner aux consommateurs et aux partenaires-
machine la possibilit de personnaliser leurs machines
Proposer des niveaux de fonctionnalits diffrents
sans faire de concession sur la qualit du caf
Fabrication par un producteur
unique de toutes les machines
commercialises par les
partenaires-machine
Matriser la qualit des machines
Rduire la dpendance envers
les partenaires-machine
viter la dissmination du savoir-faire
pour la production des machines

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
149
Centralisation de la production
des capsules
viter la dissmination du savoir-faire
pour la production des capsules
Matriser la qualit des capsules
Raliser des conomies dchelle
Achat et contrle des matires
premires dans les pays
producteurs
Favoriser un approvisionnement quitable
Matriser lintgralit de la chane de production
Slectionner les produits les plus adapts
Positionnement luxe
et symbole de statut social
Lever la rsistance au prix et raliser
une marge plus importante
Se dmarquer de la concurrence qui
a un positionnement produit de
consommation courante
Dploiement international
rapide
Rester leader lchelle mondiale
Satisfaire les ambitions de Nestl
en matire de croissance
Site Internet trs dynamique Dvelopper lintimit-client
Approvisionner des marchs sur lesquels
aucune liale na encore t cre
Diffuser des produits drivs
Lancement du magazine
Nespresso (tirage en 2005 :
800 000 exemplaires)
Dvelopper lintimit-client
Dvelopper les partenariats avec des annonceurs
Dvelopper la notorit de la marque
Faciliter lducation des consommateurs
Boutiques de vente au dtail Proposer un canal de distribution supplmentaire
Bncier dune visibilit permanente
Renforcer le positionnement luxe grce
aux emplacements retenus et au dcor
Vente de produits drivs Augmenter la notorit de la marque
Grer plus de dimensions affectant lexprience
vcue par le consommateur
quipe proactive et
trs motive
Exploiter toutes les opportunits sans subir
les contraintes dune grande entreprise
(tout en protant des avantages quelle apporte)
150

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Figure 15 : Il faut valuer limpact des actions tactiques
sur la dnition du succs ainsi que sur les facteurs
Les actions tactiques suicidaires
Certaines actions tactiques peuvent ne pas donner les rsultats
escompts ou mme tre contre-productives. Elles sont souvent
entreprises par ceux qui ont une mauvaise comprhension du comporte-
ment humain.
Ignorer la rsistance des tres humains accomplir certaines choses
peut mener lchec. Voici quelques cas classiques de rsistance.
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
Actions
tactiques
Aspirations
Contraintes
Benchmarking
Modle IpOp
Innover
Dfinition
du succs
Facteurs
Aubaines
Obstacles
ventualits
Incertitudes

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
151
Rsistance Exemples Rsultat
Apprendre quelque
chose de nouveau
Le clavier AZERTY
ou QWERTY
Il existe des mthodes nettement
plus performantes pour la saisie
de textes, mais aucune na russi
dtrner lAZERTY (ou son
quivalent dans dautres pays)
Dtruire ses actifs et
son infrastructure
TGV (train grande
vitesse) franais
Un nombre rduit de pays
a adopt le TGV, car il ncessite
le changement des rails ou la
construction de nouvelles lignes
Dpendre dun seul
fournisseur
Linux contre Microsoft Le succs de Linux peut
partiellement tre attribu la
rsistance de certains utilisateurs
au monopole de fait de
Microsoft
Utiliser quelque chose
qui est impos
Le systme de
rservation Socrate
de la SNCF
Les employs de la SNCF ont
beaucoup rsist la mise en
uvre du logiciel Socrate, du
fait quil leur a t impos
Payer pour ce qui devrait
tre gratuit
Abonnements
sur Internet
Peu de services dinformation ont
russi convaincre un grand
nombre dinternautes de payer
lobtention dinformations
Sacrier son confort Tri des dchets
mnagers
Un faible pourcentage de
consommateurs, hormis dans
quelques pays verts , a la
discipline de trier ses dchets
153

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 13
Un plan pour ne pas rester en plan
La combinaison des actions tactiques
doit aboutir un plan daction cohrent
Un plan cohrent
Des vrications simposent
Les effets collatraux
154

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De lefficacit de la planification
Le fermier Jones part en ville acheter des provisions pour sa ferme. Il
sarrte la quincaillerie o il prend un seau et une enclume, puis chez
le vendeur de btail pour acheter deux poulets et une oie.
Il se demande alors comment faire pour tout ramener chez lui. Le vendeur
lui suggre : Pourquoi ne mettriez-vous pas lenclume dans le seau, pour
pouvoir prendre le seau dans une main, loie dans lautre, et un poulet
sous chaque bras ?
Merci pour ce conseil ! rpond le fermier. Il lapplique et sen va.
Sur son chemin, il rencontre une jeune fille, qui lui explique quelle est
perdue et lui demande :
Pourriez-vous me dire o se trouve le 1515 de la rue Mockingbird ?
Eh bien, il se trouve que je vais rendre visite mon frre qui habite au
numro 1516. Prenons un raccourci par cette ruelle. Nous mettrons
deux fois moins de temps pour y arriver, rpond le fermier.
Comment puis-je tre sre que lorsque nous serons dans la ruelle,
vous ne me plaquerez pas contre le mur pour menlever ma robe et me
violer ? sinquite la jeune fille.
Je transporte un seau, une enclume, deux poulets et une oie. Comment
pourrais-je le faire ? rtorque le fermier.
Posez loie par terre, mettez le seau par-dessus loie, mettez
lenclume au-dessus du seau et je tiendrai les poulets , rplique la
jeune fille.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
155
UN P L A N P OUR NE P A S R E S T E R E N P L A N
Le plan daction correspond la combinaison structure de toutes
les actions tactiques retenues. En dautres termes, il dnit le chemin
qui va de la situation actuelle la situation dcrite par la dnition du
succs.
Un plan cohrent
Les actions tactiques de mme nature peuvent tre regroupes par
fonction. Selon leur rle, elles peuvent donc participer la politique :
marketing (marque, segmentation de la clientle, emballage) ;
de vente et de distribution (vendeurs, service aprs-vente) ;
de production (sous-traitance, contrle de la qualit) ;
dapprovisionnement (achats, stockage, logistique) ;
nancire (gestion de la trsorerie, investissements) ;
de recherche et dveloppement (sur site ou en externe, budget) ;
de ressources humaines (choix du personnel, autonomisation, forma-
tion, conditions de travail) ;
de gestion (administration, informatique, audit) ;
juridique (structure juridique retenue, contrats) ;
scale (avantages scaux, subventions).
Il est intressant de relever que ce regroupement correspond aux rubri-
ques censes gurer dans un business plan traditionnel. Un des principaux
objectifs du plan daction est dviter le syndrome JJMSJR
1
.
La cohrence du plan est essentielle pour tirer le meilleur parti des
actions tactiques retenues. Un manque de cohrence se traduit par un
gaspillage de temps et dargent. Les actions tactiques retenues doivent
donc tre non seulement compatibles entre elles, mais galement coor-
donnes dans le temps. Positionner les actions tactiques sur un calen-
drier (diagramme de Gant) peut aider visualiser le plan daction.
1. Jessaye, jessaye, mais sans jamais russir.
156

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Lanalyse des corrlations entre les diffrentes actions tactiques
permet de maximiser leur impact. Il pourrait tre contre-productif
dannoncer un produit la tlvision avant quil ne soit vritablement
disponible la vente. Dautres actions tactiques ne peuvent tre ralises
que lorsque certains objectifs ont t atteints ou certains facteurs mat-
rialiss. Le recours aux outils de gestion de projet traditionnels
1
est
recommand pour grer les interactions.
Pour certaines actions tactiques, il est ncessaire de prvoir un ou
plusieurs plans B, si la situation nvoluait pas comme prvu. Ces
plans doivent tre prpars bien lavance, an de pouvoir ragir de
manire approprie face une situation nouvelle ou la matrialisation
dun risque, sans laisser place limprovisation.
La dmonstration de la faisabilit du projet peut enn contribuer
convaincre certaines parties prenantes. Un plan daction qui inclut
des actions visant rduire les incertitudes sera toujours accueilli plus
favorablement. Llaboration dun prototype peut aussi tre utile dans la
dmonstration de faisabilit. Le temps et les ressources exigs pour la
dmonstration de faisabilit doivent tre valus.
Des vrications simposent
Pour russir, les projets ont besoin dun champion et, si pos-
sible, dune quipe forte. Le facteur humain est un facteur de succs
vident, or il nest pas toujours examin avec la mme rigueur que les
autres paramtres. Peut-tre est-ce d au fait que les outils dvaluation
ne sont pas toujours disponibles ou efcaces Cette question nen reste
pas moins cruciale, et il est vivement conseill de lintgrer dans son
valuation.
1. Critical Path Analysis (CPA) et Program Evaluation and Review Techniques (PERT).

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
157
Il est recommand de procder ce stade une vrication de la
compatibilit du plan daction avec la mission et les valeurs de
lorganisation. Il arrive en effet que lopportunit soit compatible avec
la mission, alors que le plan daction envisag ne lest plus. La vente
despace publicitaire est compatible avec la mission dun journal, alors
que la vente de cet espace des entreprises spcialises dans la pornogra-
phie peut ne plus ltre.
Le soutien de la direction, pour un projet au sein dune entreprise
existante, peut srieusement affecter la capacit atteindre la d-
nition du succs. Bon nombre de projets sont morts, parce que
personne en haut ne sest vraiment engag les soutenir. Il est donc
essentiel de trouver un ou plusieurs parrains (sponsors) un niveau hirar-
chique sufsamment lev.
Le plan daction doit tre en accord avec les procdures internes
de lentreprise, an dviter des rsistances et des confrontations
douloureuses avec dautres dpartements. Les procdures sont des con-
traintes.
Il faut aussi vrier quil est possible de surmonter la rsistance
potentielle des utilisateurs ladoption du produit ou du service,
en les incitant modier leur propre systme, processus ou chelle de
valeurs. Il sagit dun cas particulier de rduction des incertitudes.
Enn, le plan daction doit respecter toutes les contraintes et pas
simplement celles lies aux procdures mentionnes ci-dessus (voil
pourquoi lidentication pralable des contraintes a t prconise).
Les effets collatraux
Entreprendre, cest modier un statu quo qui peut avoir des effets
collatraux. Il est opportun de les valuer pralablement an de ne pas
avoir faire face des surprises douloureuses. Ces effets collatraux
se distinguent des facteurs, dans la mesure o ils sont induits par le plan
daction ou certaines de ses composantes. Accorder une exclusivit
158

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
inconditionnelle de distribution un revendeur qui a lair efcace a
priori peut tre fatal sil ne fait pas correctement son travail, il est alors
impossible de passer par un autre canal de distribution.
Au sein dune entreprise, limpact du projet sur dautres dparte-
ments de lorganisation doit aussi tre pris en compte. Une analyse
des territoires simpose. Si la distribution dun nouveau produit exige
la participation du dpartement des ventes, ce paramtre doit tre rapi-
dement intgr dans la rexion pour trouver les moyens de cooprer avec
cette unit de manire efcace.
Figure 16 : Le plan daction peut entraner des effets
collatraux quil faut valuer pralablement
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
Actions
tactiques
Effets
collatraux
Aspirations
Contraintes
Benchmarking
Modle IpOp
Innover
Dfinition
du succs
Facteurs
Aubaines
Obstacles
ventualits
Incertitudes

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
159
1. lectricit de France.
Il est galement souhaitable de vrier quil nexiste pas de risque
de cannibalisation dune autre offre de lentreprise an de ne pas
dclencher une guerre entre dpartements ou avec dautres entits du
groupe. EDF
1
pourrait tout fait envisager la fourniture de services
Internet par le biais de son rseau lectrique. Mme si cette opportunit
est compatible avec sa mission, sa mise en uvre pourrait conduire une
situation de concurrence avec sa socit sur, France Tlcom.
Une valuation du risque global que reprsente le projet est
opportune. Il est essentiel de savoir jusquo on peut aller et quelles
seraient les consquences au cas o la situation tournerait mal. Lorsque
des risques se matrialisent, certaines entreprises nont dautre choix que
de fusionner ou de passer par un redressement judiciaire (ce fut le cas de
plusieurs compagnies daviation aprs le 11 septembre 2001).
Les ventuels dveloppements et applications apparentes de-
vraient tre prciss ce stade, car ils peuvent donner une ide de
lvolution envisageable pour cette opportunit. Les amliorations et les
dveloppements futurs insrent le projet dans une perspective plus vaste
que celle quont les premiers produits envisags. Lextension au monde
des entreprises est un dveloppement signicatif pour Nespresso, initia-
lement destin aux particuliers ; il en est de mme pour la vente aux
cafs, aux restaurants ou mme aux compagnies daviation pour la classe
affaires.
Linterruption ventuelle du projet a aussi un cot. Ce risque nest
pas toujours correctement valu. Larrt ou le dmantlement de
centrales nuclaires est un exemple deffet collatral illustrant bien la
difcult de changer de plan daction. Se dbarrasser dune plateforme
de forage peut aussi se rvler fort coteux. Shell en a fait la rude exp-
rience, avec des risques environnementaux qui sont venus sajouter au
cot strictement conomique.
160

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Enn, il est temps de se demander nouveau si lopportunit vaut
la peine dtre saisie. Cette question vidente fait gure de dernier
test avant de se jeter leau. cette tape, lentrepreneur peut passer
en revue tous les facteurs de succs critiques quil a identis et se
demander si les efforts et les sacrices consentir valent vraiment la
peine.
Une rponse positive implique un vritable engagement pour le
projet. Cet engagement conduit galement renoncer dautres oppor-
tunits qui pourraient se prsenter lavenir (le cot dopportunit ).
Lentrepreneur est-il assez convaincu de cette opportunit pour dire
non dautres ? Cest la dernire question assassine
161

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 14
Le passage la caisse
Les ressources sont le nerf de la guerre
Lvaluation des ressources
Projections nancires
Lobtention des ressources
162

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De lintrt davoir trouv
un pourvoyeur de ressources
Une jeune femme amne son fianc la maison pour quil rencontre ses
parents. Aprs le dner, la mre demande son mari dessayer den
savoir un peu plus sur le jeune homme. Le pre invite donc le fianc le
suivre dans son bureau pour prendre un verre.
Alors, quels sont vos plans ? lui demande-t-il.
Jtudie la Thora et la Bible, rpond le jeune homme.
Vous tudiez la Thora et la Bible. Hmmm, dit le pre. Cest admirable,
mais que ferez-vous pour offrir une jolie maison ma fille afin quelle
puisse vivre comme elle y a t habitue ?
Jtudierai, rpondit le jeune homme, et Dieu y pourvoira.
Et comment lui payerez-vous la belle alliance quelle mrite ? insiste
le pre.
Je me concentrerai sur mes tudes, rplique le jeune homme, et Dieu
y pourvoira.
Et les enfants ? interrogea le pre, Comment allez-vous les lever ?
Ne vous inquitez pas monsieur, Dieu y pourvoira.
La conversation continue de cette manire et chaque question du pre,
le jeune idaliste rpond : Dieu y pourvoira .
Plus tard, la mre demande son mari : Alors, comment cela sest-il
pass, chri ?
Il lui rpond : Il na pas de travail, il na pas de projets, mais la bonne
nouvelle, cest que grce lui, jai ralis que jtais Dieu.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
163
L E P A S S A GE L A CA I S S E
Lentrepreneur labore son projet sans se proccuper de savoir si
les ressources ncessaires sont disponibles (sil abordait son projet
avec une conscience trop prcise des ressources disponibles, ce ltre
lempcherait denvisager son rel potentiel). Cest la raison pour
laquelle les questions dargent et de ressources nont pas t abordes
jusqu prsent dans le modle IpOp. Lheure est maintenant venue.
Pour les porteurs de projet au sein dune entreprise, un projet
attractif est en principe un projet qui :
soutient la stratgie de lentreprise et contribue vritablement la
ralisation de ses objectifs ;
est en accord avec les contraintes de lentreprise sans entraner des
ractions politiques ou immunitaires trop fortes ;
procure un avantage concurrentiel lentreprise ;
a des chances de russite raisonnables en tenant compte des facteurs
cls du succs ainsi que de lquipe qui va assurer sa mise en uvre ;
dgage un retour sur investissement sufsamment attractif.
Si ces conditions sont remplies et si lentreprise ne souffre pas dun
problme de trsorerie ou nest pas dans une situation particulirement
difcile, la direction russira en gnral mettre disposition les
ressources ncessaires pour raliser le projet.
Pour les start-up ou les entrepreneurs, un projet attractif
permettra aussi bien aux investisseurs quaux porteurs du projet
datteindre leurs objectifs respectifs, en plus des lments cits ci-
dessus.
Lvaluation des ressources
Les ressources ncessaires lexcution du plan daction corres-
pondent la somme des ressources requises pour concrtiser
chacune des actions tactiques prvues. Disponibles gratuitement ou
payantes, elles peuvent tre de diffrente nature : savoir-faire, personnes,
164

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
argent, quipements, locaux, rseaux, etc. Certaines actions tactiques
peuvent mme ncessiter des partenariats ou laccs certains segments
du march.
Cette analyse aboutit nalement un budget qui dtermine les
fonds ncessaires pour atteindre la dnition du succs. Le budget nest
rien dautre que le reet des consquences nancires du plan daction.
Si les ressources totales ncessaires lexcution du plan daction
dpassent celles qui sont disponibles ou si leur obtention parat
peut probable , alors le plan daction doit tre amend jusqu ce
quil soit raisonnablement ralisable avec le budget. Les allers-retours
entre budget et plans obligent une confrontation avec la ralit. Pour
tre valable, un plan daction doit tre rentable et nanable.
Une version allge du plan daction implique vraisemblable-
ment une rduction des objectifs initialement viss. An de main-
tenir sa crdibilit, lentrepreneur doit nalement aligner la dnition
du succs sur le plan daction, qui lui-mme aura t align sur les
ressources. En labsence de miracles, cette exigence de cohrence entre
ressources, plan et dnition du succs est une vidence malheureuse-
ment trop souvent ignore.
La comparaison des bnces escompts et des ressources nces-
saires est un facteur de dcision incontournable. Les entits but
lucratif mettent en rapport la rcompense nancire (le bnce net)
avec les fonds engags dans un projet. Cette rentabilit des investisse-
ments (ROI
1
) permet de juger si lallocation des ressources est justie
sur un plan conomique. Les organisations but non lucratif et du
secteur public mesurent lintrt dun projet avec dautres critres ou
indicateurs que le bnce. Il peut sagir de la rduction des cots, de
lamlioration des performances ou des conditions de travail, dune
augmentation de la satisfaction des usagers ou encore de la qualit des
prestations.
1. Return On Investment.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
165
Projections nancires
La prparation dun budget prvisionnel complet est un exercice
laborieux, mais indispensable. Il doit intgrer les ressources nces-
saires pour pouvoir excuter le plan daction, et inclure au moins :
la projection des comptes de rsultat (pertes et prots) pour diverses
priodes ;
le bilan prvisionnel pour la n de chaque priode considre ;
un budget de trsorerie dtaill (cash-ow).
Le budget de trsorerie tient compte du facteur temps (dlai de
paiement des factures des fournisseurs, dencaissement des factures
adresses aux clients, de rglement des charges nancires, etc.). Pour
avoir une vision raliste de la situation, il est recommand dtablir un
budget de trsorerie sur une base trimestrielle, voire mensuelle. Des
intervalles plus longs peuvent conduire des moyennes susceptibles
docculter des besoins de trsorerie plus levs, ponctuels mais bien
rels.
Le budget de trsorerie met en vidence le montant maximum
dont aura besoin le porteur de projet. Les besoins en liquidits vont
croissant, depuis le lancement du projet jusquau moment o lactivit
dgage des encaissements suprieurs aux dbours. Le cumul des dcits
de trsorerie de toutes les priodes considres correspond la mise de
fonds ncessaire pour viter un trou de trsorerie.
Lobtention des ressources
Le manque de ressources est souvent prsent comme le plus
grand obstacle des start-up ou des projets au sein dune entreprise.
Mme si cest parfois vrai, les projets vraiment attractifs et bien prsents
parviennent malgr tout gnralement obtenir les ressources dont ils
ont besoin. Aboutir une prsentation convaincante justie la ncessit
dune rexion pralable de qualit.
166

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
La recherche des ressources doit tre dirige vers des personnes
rceptives. De nombreux entrepreneurs ne sont pas sufsamment
lucides pour valuer de manire raliste lattractivit de leur projet : ils
ont tendance croire que ce qui leur parat attractif lest galement pour
les autres parties prenantes. Par ailleurs, il arrive aussi quils ne possdent
pas un rseau de contacts sufsant pour identier les bons interlocuteurs.
La disponibilit des ressources attribues au projet est bien
videmment un facteur cl de succs. Attention, leur allocation of-
cielle ne signie pas quelles seront effectivement disponibles le moment
venu. En effet, dans de nombreuses organisations, les priorits ainsi que
lattribution des ressources peuvent varier. Dans la phase de planica-
tion, il est donc conseill didentier :
les ressources ncessaires ;
le calendrier de leur mise disposition ;
les entits qui peuvent les fournir (et des solutions de rechange) ;
les motivations des fournisseurs de ressources (What is in it For Me ou
WiiiFM
1
).
En comprenant ce qui pousse les gens fournir des ressources, on
les obtient plus facilement. Le drame est que les porteurs de projets
sont souvent tellement obsds par leur propre besoin dargent, quils
narrivent pas prendre assez de recul pour se mettre la place des dten-
teurs de ressources, dont ils sont pourtant dsesprment dpendants.
Les fonds ncessaires peuvent tre obtenus par divers moyens :
augmentations ou injections de capital, prts participatifs
2
fournis par les
1. Que vais-je en retirer ? ou ce qui est bon pour moi . La motivation est
en grande partie inuence par les avantages dont peuvent proter les personnes
concernes.
2. Un prt participatif est un prt qui est rmunr par un pourcentage sur lactivit
(sur le bnce, sur le chiffre daffaires ou sur un autre indicateur) au lieu dtre
rmunr par un taux dintrt xe ; cest une manire dintresser les bailleurs de
fonds au succs sans faire deux des associs jouissant de droits sociaux.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
167
fondateurs ou les investisseurs, prts bancaires, etc. La recherche des
fonds reprsente habituellement une excellente opportunit de prati-
quer ses talents de ngociateur avec les bailleurs de fonds mais ce nest
pas le propos de cet ouvrage. Le modle IpOp y contribue nanmoins, car
un plan daction cohrent a de meilleures chances de convaincre un inves-
tisseur quun plan qui ne repose pas sur une solide analyse stratgique.
Trop nombreux sont les entrepreneurs qui se lancent alors quils
nont pas leur disposition les ressources dont ils ont besoin. Ils
pensent quils seront capables de les runir ultrieurement et oublient
qutant hautement chronophage, la recherche de fonds les empchera
de soccuper du dveloppement de leurs affaires. Cet acte de foi peut tre
coteux, moins quils aient de bonnes raisons de croire que le fait
datteindre des objectifs intermdiaires augmentera substantiellement
lattractivit de leur projet. dfaut, lespoir et la prire ne sufsent que
rarement. Mieux vaut donc renoncer dpenser de lnergie et de
largent, si cest pour arriver un stade o, de toute manire, il faudra
tout abandonner.
Idalement, les entrepreneurs devraient essayer dobtenir un enga-
gement conditionnel pour les fonds ou les ressources dont ils
auront besoin plus tard. La ralisation de certains objectifs convenus
davance est alors utilise comme critre pour dbloquer une nouvelle
tranche de ressources et, ventuellement, une nouvelle valorisation de
lentreprise. Cette approche par jalons est bien plus saine que de dpenser
une nergie considrable lever des fonds par le biais dtapes de nan-
cement multiples. Elle nest envisageable quavec un plan daction trs
bien conu.
168

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Figure 17 : Le plan daction doit tre ralisable avec les ressources
disponibles ou recevoir , de manire matrialiser
la dnition du succs
Opportunit
Dclaration
dopportunit
CDC
Actions
tactiques
Ressources
Effets
collatraux
Aspirations
Contraintes
Benchmarking
Modle IpOp
Innover
Dfinition
du succs
Facteurs
Aubaines
Obstacles
ventualits
Incertitudes
169

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 15
Pourquoi faire du IpOp ?
Une utilisation pertinente du modle
IpOp augmente la probabilit
de russite dun projet
A-t-on les moyens dchouer ?
Les avantages du modle IpOp
Les limites du modle IpOp
170

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De linvitabilit des surprises
Dieu dit : Descends dans cette valle.
Adam demanda : Quest-ce quune valle ?
Alors Dieu lui expliqua et dit : Traverse la rivire.
Adam demanda : Quest-ce quune rivire ?
Alors Dieu lui expliqua et dit : Monte sur la colline.
Adam demanda : Quest-ce quune colline ?
Alors Dieu lui expliqua et dit : De lautre ct de la colline, tu trouveras
une caverne.
Adam demanda : Quest-ce quune caverne ?
Alors Dieu lui expliqua et dit : Dans la caverne, tu trouveras une
femme.
Adam demanda : Quest-ce quune femme ?
Alors Dieu lui expliqua et dit : Je veux que tu te reproduises.
Adam demanda : Comment faire ?
Alors Dieu lui expliqua.
Adam partit, descendit dans la valle, traversa la rivire, monta sur la
colline, entra dans la caverne, trouva la femme et quelques minutes plus
tard, il tait de retour.
Dieu, furieux, lui demanda : Que se passe-t-il encore ?
Adam rpondit : Qu'est-ce quune migraine ? .

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
171
P OUR QUOI F A I R E D U I P OP ?
Les concepts expliqus dans les chapitres prcdents constituent
la trame du modle IpOp. Lutilisation dun tel modle est-elle
indispensable ? La vraie question est celle du cot de lchec
A-t-on les moyens dchouer ?
Si lchec ne cote rien, alors on peut faire lconomie de leffort
de rigueur requis par le modle IpOp. Si au contraire lchec peut
avoir des consquences funestes, la sagesse incite faire appel un
modle de rexion stratgique susceptible de rduire la probabilit de
lchec.
IpOp est un modle conceptuel, qui structure la pense et la
rexion relative linnovation, au mme titre que lanalyse SWOT
contribue la rexion stratgique. De nombreux porteurs de projets
font intuitivement ce quIpOp modlise et peuvent donc se passer de
modle. Dautres choisissent dutiliser un modle an de sassurer quils
noublient pas un lment critique. Si certains lutilisent intgralement,
dautres nont recours qu certaines de ses composantes, en se ant leur
intuition pour le reste. Lquation se rsume au rapport efforts requis/
augmentation des chances de succs.
Renoncer un projet peut tre une bndiction. Le lancement de
nimporte quel projet exige un effort quon peut qualier dinvestisse-
ment, que ce soit en argent, en temps, en frustration, en perte de crdi-
bilit, ou mme en cot dopportunit. Quand le projet choue,
linvestissement se transforme en perte .
Les avantages du modle IpOp
Le modle IpOp est un outil de validation. Il peut notamment tre
employ comme ltre pour liminer les projets qui ne valent pas la peine
dtre lancs. Plus vite on les dtecte, mieux cest : plus on attend, plus
on alloue des ressources, et plus on gaspille en cas dchec. Si lapproche
172

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
systmatique du modle IpOp amne le porteur de projet analyser son
projet avec rigueur, elle devrait le conduire identier ses faiblesses
pour y remdier ou conrmer le potentiel de son projet. Le porteur
de projet et son quipe peuvent ainsi se rendre compte de son intrt
rel.
En vitant de prsenter des projets faibles aux parties prenantes,
comme la direction ou les investisseurs, lentrepreneur pargne sa
crdibilit et son image. Le fait de savoir quun modle peut contri-
buer mettre en vidence les ventuelles faiblesses dune ide encourage
par ailleurs ceux qui lont eue la creuser sans sexposer encore aux
foudres des parties prenantes. IpOp joue en quelque sorte le rle de
parachute pour les innovateurs.
Le modle IpOp est galement un outil de maturation. Quand un
projet a survcu la moulinette IpOp, cela signie quil a gagn en
maturit. Cette prparation aboutit augmenter la conviction et la
conance en soi du porteur de projet et lui donner assez de munitions
pour proposer le projet aux parties prenantes. Un projet plus mr a moins
de risques dtre rejet.
Le modle IpOp prpare le porteur de projet rpondre aux ques-
tions critiques. Comme de nombreux innovateurs ont peur de ne pas
pouvoir correctement rpondre toutes les questions de leur direction,
ils optent pour la scurit en renonant prsenter leur ide. Le modle
IpOp leur permet de se prparer la plupart des questions susceptibles
dtre poses par leurs suprieurs. Ils gagnent ainsi en conance avant le
jugement dernier .
Le modle IpOp fournit un vocabulaire et un langage communs
tous ceux qui auront faire avec linnovation. Les concepts prsents
dans le modle IpOp ne sont pas particulirement nouveaux, au sens o
ils ont gnralement t utiliss dans des contextes diffrents. Les
facteurs dans lanalyse SWOT font rfrence des forces, des faiblesses,
des opportunits et des menaces, alors que dans le modle IpOp, les
facteurs sont des obstacles, des ventualits et des aubaines. Sil peut y

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
173
avoir des chevauchements entre ces langages, il subsiste nanmoins
des nuances. En adoptant la terminologie IpOp, les acteurs de linnova-
tion disposent dun langage commun qui facilite les changes et la
coopration.
Le modle IpOp rend explicite ce qui est souvent implicite, et
pousse ainsi au dbat et la rexion. Ce sont souvent les non-dits
qui font trbucher les projets : ce qui nest pas nonc clairement peut
faire lobjet dinterprtations diffrentes ou mme ne pas tre pris en
compte dans lanalyse. Le modle tient ainsi lieu de vecteur de commu-
nication mettant plat les questions cls. Quand tout fonctionne correc-
tement, personne ne se plaint, mais lorsque les choses tournent mal, on
entend souvent les victimes dire quelles auraient d y penser avant .
Elles reconnaissent en quelque sorte que des points implicites sont rests
dans lombre ou que leur prcipitation les a conduits faire limpasse sur
la rexion.
Expliciter les hypothses de travail et tous les paramtres de
linnovation est indispensable pour une valuation raliste de son
potentiel et de ses risques. Les incertitudes en sont un trs bon
exemple : la plupart des porteurs de projet se dispensent de prciser les
incertitudes qui peuvent miner leur projet. Or, les exprimer et les
analyser augmente leur crdibilit. En agissant ainsi, ils dmontrent
quils sont ralistes, honntes et conscients de ce qui peut les conduire
lchec.
La dmarche du modle IpOp nest pas un processus linaire bien
que, pour des raisons pdagogiques, il ait t prsent ainsi dans cet
ouvrage. Mme en abordant le processus IpOp tape par tape, les utili-
sateurs se rendent rapidement compte quils ont revenir en arrire car,
au fur et mesure de leur rexion, ils vont changer leur point de vue sur
des sujets dj traits. En tablissant les actions tactiques, ils penseront
un facteur quils navaient pas identi lors de leur rexion sur les
facteurs et le rajouteront ce moment-l. Inversement, lidentication
dun risque peut suggrer une ou plusieurs actions tactiques susceptibles
de le prvenir ou dattnuer ses consquences. Il est utile de les noter ce
174

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
1. Garbage in, garbage out pourrait se traduire par mauvaise information, mauvais
rsultat .
moment-l pour viter de les oublier par la suite. Lemploi dun logiciel
facilite considrablement cette approche interactive de va-et-vient, en
optimisant lutilisation du modle IpOp (voir lannexe en n douvrage).
Les limites du modle IpOp
La pertinence des rsultats issus du modle IpOp est fonction de
la qualit des donnes qui ont t utilises, comme avec nimporte
quel autre modle
1
. Pour tre efcace, les utilisateurs doivent donc
disposer des bonnes informations pour chaque tape du modle :
pour faire le benchmarking, il faut avoir assez dinformations sur les
capacits de la concurrence ;
pour analyser les aspirations des parties prenantes, il faut bien les
connatre ;
pour exprimer la dnition du succs, il faut connatre la taille du
march et son potentiel ;
pour valuer la faisabilit de certaines actions tactiques, il faut savoir
quelles sont les ressources ncessaires et les ressources disponibles ;
etc.
Une bonne comprhension des concepts du modle IpOp est
indispensable pour tirer le meilleur parti de la mthode. Si ce nest
pas le cas, les rsultats obtenus ne seront vraisemblablement pas perti-
nents. La matrise des diffrents outils du modle requiert de la pratique,
comme pour nimporte quelle mthode.
Le modle IpOp nest pas une recette miracle qui peut tre appli-
que de manire mcanique ou dterministe. Mme avec la meilleure
planication possible, le succs nest pas garanti, car personne nest
labri des surprises. Lutilit du modle tient surtout au fait quil aide

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
175
grer ce qui, dans le cadre dune rexion pralable, est prvisible. Il est
donc particulirement indiqu pour viter les checs anticipables et
rduire les regrets du type jaurais d y penser avant .
Le modle IpOp na, ce stade, recours aucun modle mathma-
tique ou quantitatif. Une approche quantitative pourrait donner
limpression fausse que les dcisions sont prises scientiquement ou
objectivement parce quelles se fondent sur des donnes numriques,
mme si ces valeurs sont attribues de manire subjective. Les approches
quantitatives peuvent tre pertinentes pour certains modles de dci-
sion, mais elles ne nous semblent pas appropries pour lanalyse strat-
gique des projets innovants. La quantication peut donner un faux
sentiment de scurit. Songez quune temprature moyenne de 37 C
nest pas forcment un indicateur able de ltat de sant dun individu
qui a la tte dans un four et les jambes dans un conglateur
177

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 16
Lart de faire la cour
Le plan daffaires qui nobtient pas le soutien
des parties prenantes cls est condamn
au classement vertical
1

Le plan daffaires
Lopportunity case
La rdaction de lopportunity case
Et aprs ?
1. La poubelle
178

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De lart de prsenter les choses
Jean et Marc sortent dun service religieux. Marc se demande sil peut
fumer en priant. Jean lui suggre : Pourquoi ne demandes-tu pas au
cur ?
Marc va voir le cur et lui pose la question suivante :
Monsieur le cur, puis-je fumer durant ma prire ?
Non, mon fils, tu ne peux pas. Ce serait un manque total de respect
pour notre religion , lui rpond le cur.
Marc rapporte les propos du cur son ami, qui lui dit : Je ne suis pas
surpris, tu as pos la mauvaise question. Laisse-moi essayer !
Il va voir le cur et lui demande : Monsieur le cur, puis-je prier lorsque
je fume ?
cela le cur rpond avec passion : Certainement, mon fils, certaine-
ment.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
179
L A R T D E F A I R E L A COUR
1. Nombreux sont les ouvrages qui expliquent trs bien comment rdiger un plan
daffaires. Nous nous abstiendrons donc de le faire notre tour.
La plupart des entrepreneurs croient quun plan daffaires (business plan)
bien rdig est le meilleur moyen dobtenir le soutien des parties
prenantes (les investisseurs), dont leur sort dpend. Cest certes une
faon de courtiser les dcideurs, mais ce nest certainement pas la seule,
et probablement pas la meilleure.
Le plan daffaires
Le but du plan daffaires est dexpliquer la manire dont le projet
sera mis en uvre. Il devrait en fait dcrire :
la situation actuelle ;
les conditions qui rendent la dnition du succs possible (y compris
lanalyse du march) ;
le plan daction permettant datteindre la dnition du succs ;
les ressources requises pour mettre en application le plan daction ;
les ressources humaines disponibles pour y parvenir et celles qui doi-
vent tre recrutes ;
les paramtres nanciers ;
les rsultats attendus du plan daction, donc la dnition du succs.
Le plan daffaires
1
correspond gnralement la synthse des
diffrentes politiques mettre en uvre : marketing, production,
nance, etc. De nombreux porteurs de projets se lancent dans la rdac-
tion de leur plan daffaires sans avoir pralablement labor un plan
daction abouti. Ils utilisent le plan daffaires comme vhicule de
rexion pour crer et afner leur plan daction. Or la structure du plan
daffaires (par politique) requiert une approche synthtique, qui ne favo-
rise pas la crativit requise pour mettre en place le plan daction.
180

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Le plan daffaires ne devrait tre crit que lorsque les parties
prenantes ont conrm leur intrt pour le projet (par exemple
aprs rception dune lettre dintention prcisant leurs souhaits et les
conditions satisfaire). Il ny a aucune raison valable dcrire un plan
daffaires si aucune des parties prenantes cls nest rellement intresse.
Il peut mme arriver que des dcideurs renoncent demander un plan
daffaires lorsque le contenu de lopportunity case (voir plus loin) les a
satisfaits.
La rdaction du plan daffaires est considrablement acclre
si le projet a t labor avec le modle IpOp, car la majeure partie
du contenu du plan daffaires peut tre extraite des tapes prcdentes.
Il suft de structurer la rexion par politique pour respecter larti-
culation du plan daffaires. Les actions tactiques retenues constituent
en particulier lpine dorsale du plan dactions, exprim par le plan
daffaires.
Le rsum excutif (executive summary) du plan daffaires est
conu pour sduire ceux qui nont pas de temps consacrer la
lecture dun plan daffaires. Autrement dit, il doit servir dappt pour
leur donner envie de lire lintgralit du document. Certains prtendent
que ce rsum excutif ne devrait pas excder une page, tandis que
dautres tolrent trois ou quatre pages.
Or ces quelques pages ne sont gnralement pas sufsantes pour
rpondre aux questions cls que se posent les dcideurs. En effet, la
plupart des parties prenantes ne sont pas intresses par le niveau de
dtail fourni dans le plan daffaires, et le contenu du rsum excutif nest
pas focalis sur leurs proccupations (puisque cest un rsum !).
Lopportunity case
Pour prsenter aux parties prenantes ce quelles attendent, il
existe un document plus appropri que nous appelons opportunity
case (certains lappellent business case). Ce document rpond la question

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
181
Pourquoi ? et laisse au plan daffaires le soin de rpondre la ques-
tion Comment ?
Lobjectif de lopportunity case est de rpondre aux questions
essentielles des dcideurs. Nous pouvons donc nous inspirer de larbre
de dcision prsent dans le chapitre 3. An de faciliter la lecture du
document, largumentation est prsente selon un ordre respectant la
logique des dcideurs. Il ny a pas de rgle absolue en la matire. Le
modle suivant peut nanmoins tre adapt chaque situation :
Quelle est lopportunit ?
Quels sont les besoins qui ne sont actuellement pas satisfaits ou les
ds relever ?
Quelle est la solution propose pour satisfaire ces besoins ?
Quels sont les avantages concurrentiels de cette solution par rapport
aux alternatives (exprims sur la base des CDC) ?
Quels sont les avantages et les bnces pour chaque segment de
clientle concern ?
Quels sont les avantages et les bnces que cette solution apporte aux
parties prenantes cls ?
Quel est le potentiel du march et quels sont les objectifs viss ?
Quels seront les revenus dgags et selon quel modle conomique ?
Quels sont les facteurs critiques du succs ?
Quels sont les risques et les barrires lentre (ainsi que les stratgies
pour les grer) ?
Quelles sont les incertitudes ?
Quelles sont les ressources ncessaires pour russir et comment pour-
ront-elles tre obtenues ?
Quelles sont les prochaines grandes tapes ?
Lquipe qui va raliser le projet est-elle capable de le mener bien ?
Quattend-on spciquement des dcideurs pour aller de lavant ?
etc.
182

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Un opportunity case doit tre focalis sur les proccupations des
parties prenantes an dobtenir leur adhsion. Comprendre la psy-
chologie des lecteurs
1
est dun grand secours. Il faudra prsenter les
choses diffremment un dcideur motionnel et un dcideur de type
rationnel
2
. Lintelligence concurrentielle peut contribuer une meilleure
identication de ce qui motive les parties prenantes.
Un opportunity case peut facilement compter cinq dix pages. Il
peut tout fait tre consign dans une prsentation PowerPoint
TM
si
lon est plus laise avec cette forme de communication. Daprs notre
exprience, un document bien crit qui rpond aux bonnes questions
peut avoir nimporte quelle longueur pour autant quil aille lessentiel,
sans rptitions inutiles.
La rdaction de lopportunity case
La rponse chacune des questions ci-dessus doit tre sufsam-
ment concise pour fournir au lecteur linformation quil attend sans le
submerger de dtails inutiles. Craignant parfois de donner limpression
de ne pas matriser le sujet, certains ont tendance fournir trop de
donnes, ce qui va lencontre du but recherch. Si le lecteur souhaite
davantage dinformations, il les demandera en temps voulu. La rgle
appliquer ici est donc : droit au but !
Lopportunity case doit inciter les lecteurs poser des questions.
Cela facilite la convergence de pense : les parties prenantes qui poseront
des questions conrment ainsi leur intrt. Les porteurs de projets pour-
ront aussi mieux comprendre leurs proccupations.
Lobjectif principal de lopportunity case est dobtenir une adhsion
conditionnelle, sujette vrication ou validation ultrieure. Cette
1. Why Smart People Do Dumb Things, Mortimer Feinberg et John J. Tarrant, Simon et
Schuster, 1995.
2. Voir chapitre 3.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
183
adhsion prliminaire est dj une victoire importante : la premire
bataille est gagne. Pour remporter la guerre, des explications compl-
mentaires seront certainement exiges.
Lopportunity case doit permettre de contourner les rexes de
dfense classiques qui peuvent tre qualis de tyrannies de la rsis-
tance :
la tyrannie des marchs servis : nos clients actuels naimeront pas ;
la tyrannie des modles conomiques tablis : ce nest pas ainsi que
nous avons lhabitude de gagner de largent ;
la tyrannie des distributeurs : nos distributeurs naimeront pas ;
la tyrannie de la stratgie en cours nous ne sommes pas dans ce type
dactivit ;
la tyrannie structurelle ou organisationnelle : si ce projet ne peut pas
tre pris en charge par lune de nos units daffaires, il na pas de place
dans notre organisation ;
la tyrannie des contraintes nancires arbitraires : si ce projet ne
peut pas gnrer X millions dans un dlai de Y annes, ce sera une
perte de temps ;
la tyrannie du vocabulaire : cette technologie (ou ce business), cest
du charabia pour nous .
La rdaction de lopportunity case est facile une fois le modle
IpOp appliqu. La plupart des questions de lopportunity case trouvent
leur rponse dans les diverses tapes du modle IpOp et dans les projec-
tions nancires.
Lopportunity case peut tre considr comme la mise en forme
prsentable dune rexion IpOp. Lessentiel du travail ayant dj
t accompli, sa rdaction nexigera pas beaucoup de temps et dnergie.
Il est vivement recommand de planier larticulation de loppor-
tunity case avant den commencer la rdaction, an de sassurer que
lexprience du lecteur sera agrable.
184

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Q
u
e
s
t
i
o
n
s

d
e

l
o
p
p
o
r
t
u
n
i
t
y

c
a
s
e
O

t
r
o
u
v
e
r

l
e
s

r
p
o
n
s
e
s

d
a
n
s
l
e
s

t
a
p
e
s

d
u

m
o
d
l
e

I
p
O
p

?
I
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n
s

p
r
o
v
e
n
a
n
t
d
e
s

p
r
o
j
e
c
t
i
o
n
s

n
a
n
c
i
r
e
s
Q
u
e
l
l
e

e
s
t

l
o
p
p
o
r
t
u
n
i
t

?
D
c
l
a
r
a
t
i
o
n

d
o
p
p
o
r
t
u
n
i
t
Q
u
e
l
s

s
o
n
t

l
e
s

b
e
s
o
i
n
s

q
u
i

a
c
t
u
e
l
l
e
m
e
n
t

n
e

s
o
n
t

p
a
s

s
a
t
i
s
f
a
i
t
s

o
u

l
e
s

d

r
e
l
e
v
e
r

?
D
c
l
a
r
a
t
i
o
n

d
o
p
p
o
r
t
u
n
i
t
C
i
t
r
e
s

d
e

d
c
i
s
i
o
n

d
e
s

c
l
i
e
n
t
s

(
C
D
C
)
Q
u
e
l
l
e

e
s
t

l
a

s
o
l
u
t
i
o
n

p
r
o
p
o
s
e
p
o
u
r

s
a
t
i
s
f
a
i
r
e

c
e
s

b
e
s
o
i
n
s

?
C
i
t
r
e
s

d
e

d
c
i
s
i
o
n

d
e
s

c
l
i
e
n
t
s

(
C
D
C
)

D
c
l
a
r
a
t
i
o
n

d
E
C
U
Q
u
e
l
s

s
o
n
t

l
e
s

a
v
a
n
t
a
g
e
s

e
t
l
e
s

b
c
e
s

p
o
u
r

l
e

s
e
g
m
e
n
t
d
e

c
l
i
e
n
t
l
e

c
o
n
c
e
r
n

?
A
s
p
i
r
a
t
i
o
n
s

d
e
s

p
a
r
t
i
e
s

p
r
e
n
a
n
t
e
s

D
n
i
t
i
o
n

d
u

s
u
c
c
s

C
i
t
r
e
s

d
e

d
c
i
s
i
o
n

d
e
s

c
l
i
e
n
t
s

(
C
D
C
)

D
c
l
a
r
a
t
i
o
n

d
E
C
U
P
r
o
t
s

o
u

p
a
r
t
s

d
e

m
a
r
c
h

e
s
c
o
m
p
t
s
R
e
t
o
u
r

s
u
r

i
n
v
e
s
t
i
s
s
e
m
e
n
t
Q
u
e
l
s

s
o
n
t

l
e
s

a
v
a
n
t
a
g
e
s

e
t

l
e
s

b
c
e
s

q
u
e

c
e
t
t
e

s
o
l
u
t
i
o
n

a
p
p
o
r
t
e
r
a
i
t

a
u
t
r
e
s

p
a
r
t
i
e
s

p
r
e
n
a
n
t
e
s

c
l
s

?
A
s
p
i
r
a
t
i
o
n
s

d
e
s

p
a
r
t
i
e
s

p
r
e
n
a
n
t
e
s

D
n
i
t
i
o
n

d
u

s
u
c
c
s

C
i
t
r
e
s

d
e

d
c
i
s
i
o
n

d
e
s

c
l
i
e
n
t
s

(
C
D
C
)

D
c
l
a
r
a
t
i
o
n

d
E
C
U
Q
u
e
l

e
s
t

l
e

p
o
t
e
n
t
i
e
l

d
u

m
a
r
c
h

e
t
q
u
e
l
s

s
o
n
t

l
e
s

o
b
j
e
c
t
i
f
s

v
i
s
s

?
D
n
i
t
i
o
n

d
u

s
u
c
c
s
Q
u
e
l
s

s
e
r
o
n
t

l
e
s

r
e
v
e
n
u
s

d
g
a
g
s

e
t

s
e
l
o
n

q
u
e
l

m
o
d
l
e

c
o
n
o
m
i
q
u
e

?
M
o
d
l
e

d
a
f
f
a
i
r
e
s
D
c
l
a
r
a
t
i
o
n

d
E
C
U
P
r
o
t
s

o
u

p
a
r
t
s

d
e

m
a
r
c
h
e
s
c
o
m
p
t
s
,

c
a
s
h
-
o
w

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
185
Q
u
e
s
t
i
o
n
s

d
e

l
o
p
p
o
r
t
u
n
i
t
y

c
a
s
e
O

t
r
o
u
v
e
r

l
e
s

r
p
o
n
s
e
s

d
a
n
s
l
e
s

t
a
p
e
s

d
u

m
o
d
l
e

I
p
O
p

?
I
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n
s

p
r
o
v
e
n
a
n
t
d
e
s

p
r
o
j
e
c
t
i
o
n
s

n
a
n
c
i
r
e
s
Q
u
e
l
s

s
o
n
t

l
e
s

a
v
a
n
t
a
g
e
s

c
o
n
c
u
r
r
e
n
t
i
e
l
s

d
e

c
e
t
t
e

s
o
l
u
t
i
o
n
p
a
r

r
a
p
p
o
r
t

a
u
x

a
l
t
e
r
n
a
t
i
v
e
s

?
B
e
n
c
h
m
a
r
k
i
n
g
D
c
l
a
r
a
t
i
o
n

d
E
C
U
C
r
i
t
r
e
s

d
e

d
c
i
s
i
o
n

d
e
s

c
l
i
e
n
t
s

(
C
D
C
)
Q
u
e
l
l
e

e
s
t

l
e
x
p
r
i
e
n
c
e

c
l
i
e
n
t

u
n
i
q
u
e

?
D
c
l
a
r
a
t
i
o
n

d
E
C
U
Q
u
e
l
s

s
o
n
t

l
e
s

f
a
c
t
e
u
r
s

c
r
i
t
i
q
u
e
s
d
u

s
u
c
c
s

(
y

c
o
m
p
r
i
s

C
D
C
)

?
F
a
c
t
e
u
r
s
C
r
i
t
r
e
s

d
e

d
c
i
s
i
o
n

d
e
s

c
l
i
e
n
t
s

(
C
D
C
)
Q
u
e
l
s

s
o
n
t

l
e
s

r
i
s
q
u
e
s

e
t

l
e
s

b
a
r
r
i
r
e
s

e
n
t
r
e

(
e
t

l
e
s

s
t
r
a
t
g
i
e
s

p
o
u
r

l
e
s

g
r
e
r
)

?
F
a
c
t
e
u
r
s

A
c
t
i
o
n
s

t
a
c
t
i
q
u
e
s
Q
u
e
l
l
e
s

s
o
n
t

l
e
s

i
n
c
e
r
t
i
t
u
d
e
s

e
t
c
o
m
m
e
n
t

l
e
s

r
d
u
i
r
e

?
I
n
c
e
r
t
i
t
u
d
e
s

A
c
t
i
o
n
s

t
a
c
t
i
q
u
e
s
Q
u
e
l
l
e
s

s
o
n
t

l
e
s

r
e
s
s
o
u
r
c
e
s

n
c
e
s
s
a
i
r
e
s

p
o
u
r

r
u
s
s
i
r

e
t

c
o
m
m
e
n
t

p
o
u
r
r
o
n
t
-
e
l
l
e
s

t
r
e

o
b
t
e
n
u
e
s

?
C
o
n
s
o
l
i
d
a
t
i
o
n

d
e
s

r
e
s
s
o
u
r
c
e
s
A
c
t
i
o
n
s

t
a
c
t
i
q
u
e
s
B
u
d
g
e
t

d
e

t
r
s
o
r
e
r
i
e
Q
u
e
l
l
e
s

s
o
n
t

l
e
s

p
r
o
c
h
a
i
n
e
s
g
r
a
n
d
e
s

t
a
p
e
s

?
A
c
t
i
o
n
s

t
a
c
t
i
q
u
e
s
Q
u
i

f
a
i
t

p
a
r
t
i
e

d
e

l
q
u
i
p
e

q
u
i
v
a

r
a
l
i
s
e
r

l
e

p
r
o
j
e
t

?
Q
u
a
t
t
e
n
d
-
o
n

s
p
c
i
q
u
e
m
e
n
t
d
e
s

d
c
i
d
e
u
r
s

p
o
u
r

a
l
l
e
r

d
e

l
a
v
a
n
t

?
R
e
s
s
o
u
r
c
e
s
186

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
La relation de conance est essentielle pour obtenir ladhsion, et loppor-
tunity case a notamment pour but de dmontrer la convergence de pense.
Un opportunity case bien construit et bien crit cre ce sentiment positif.
Le jargon technique et le vocabulaire des consultants sont pros-
crire dans lopportunity case (pour la plupart des publics cibles). Les
mots retenus doivent donc tre faciles comprendre. Si le porteur de
projet nemploie pas le mme vocabulaire que le lecteur, comment pour-
raient-ils se comprendre lavenir ?
Lopportunity case de Nespresso Business Solutions
Pour viter de reprendre tels quels les arguments dvelopps jusquici pour le
concept de Nespresso Classic destin aux particuliers, nous avons choisi de
prsenter lopportunit case de la variante destine aux entreprises, Nespresso
Business Solutions.
Quelle est lopportunit ?
La consommation de caf sur le lieu de travail est importante. Comme la prpa-
ration dexpressos prend non seulement du temps, mais requiert aussi un savoir-
faire spcique pour assurer une qualit satisfaisante, les entreprises se contentent
de proposer du caf ltre ou du caf prpar par des automates. La qualit est
donc limite.
Le procd Nespresso permet de contourner ces difcults et de proposer, sur
le lieu de travail, des expressos.
Quels sont les besoins qui ne sont pas actuellement satisfaits
ou les ds relever ?
Les besoins satisfaire peuvent sexprimer ainsi :
la qualit du caf actuellement disponible est infrieure celle propose par
Nespresso ;
les modalits de prparation du caf en entreprise sont sensiblement moins
agrables et conviviales que celles proposes par Nespresso Classic ;

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
187
la prparation des cafs actuellement disponibles sur les lieux de travail
prend plus de temps que par le procd Nespresso ;
les employs ne peuvent pas choisir larme du caf quils consomment en
entreprise et subissent le choix de leur employeur ;
les collaborateurs ne sont pas assez valoriss par la consommation de caf
sur leur lieu de travail (image).
Comme les circuits de distribution pour les milieux professionnels sont diffrents
de ceux des mnages, il serait souhaitable de mettre sur le march des machines
adaptes lusage professionnel.
Il faut par ailleurs tenir compte du fait que les employeurs sont proccups par
la possibilit que certains collaborateurs puissent emporter leur domicile les
capsules offertes sur le lieu de travail (cela augmenterait le cot de la consom-
mation de caf).
Quelle est la solution propose pour satisfaire ces besoins ?
Exploiter dans les milieux professionnels un nouveau procd pour la production
de caf prdos (Nespresso Business Solutions) avec des machines et des cap-
sules diffrentes de celles vendues aux mnages, mais avec les mmes avantages
et capitalisant sur le savoir-faire et le modle conomique de Nespresso Classic.
Quels sont les avantages pour le segment de clientle concern ?
En proposant une exprience trs agrable (le caf) sur le lieu de travail,
lentreprise contribue la satisfaction de ses employs qui se sentent traits
comme des VIP.
Elle valorise ses collaborateurs en leur proposant un caf de qualit suprieure.
En proposant un choix darmes ses collaborateurs, lentreprise montre
quelle sintresse au bien-tre de ses employs.
La prparation du caf prdos en self-service permet de renoncer avoir
un prpos pour le prparer.
Lentreprise peut facturer tout ou partie de lachat des capsules aux collabo-
rateurs qui les achtent par paquets (ils nont plus disposer de monnaie
pour les automates).
Lentreprise peut mieux apprhender la consommation individuelle de caf
(data mining).
188

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Quels sont les avantages que cette solution apporterait
dautres parties prenantes cls ?
Pour Nespresso
Augmentation du chiffre daffaires sur un nouveau segment de march
Lancement de machines sous la marque Nespresso (ce qui implique un gain
de notorit et une marge plus leve)
Prsence et visibilit accrues dans les entreprises permettant de sduire de
nouveaux clients pour la version destine aux particuliers
tablissement dun lien direct avec ce segment de clientle (intimit leve
rsultant de la vente directe)
Synergie possible avec le march des fontaines eau ou dautres produits
de Nestl ciblant le monde professionnel
Diversication du march rduisant la vulnrabilit ventuelle du segment
mnages
Croissance favorisant la satisfaction des collaborateurs et les opportunits de
progression de carrire
Pour le fabricant de machines
Possibilit de dvelopper son chiffre daffaires et ses revenus
Pour les producteurs de caf
Augmentation de leur chiffre daffaires et de leurs revenus
Pour Nestl
Rentabilit leve
Valorisation de la marque Nespresso
Croissance organique
Valeur dexemple pour encourager les autres units de Nestl innover et
explorer des modles conomiques alternatifs
llustration auprs du public du leadership technologique et commercial de
Nestl
Synergies possibles pour la distribution dautres produits Nestl susceptibles
dtre vendus aux entreprises

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
189
Quel est le potentiel du march et quels sont les objectifs viss ?
(Les objectifs indiqus ci-dessous sont ctifs, car les informations de Nespresso
Quels seront les revenus dgags et selon quel modle conomique ?
Le modle conomique du secteur professionnel est le mme que celui du secteur
mnages . Aucun investissement signicatif en infrastructure nest de ce fait
prvoir.
La source principale des revenus provient de la vente des capsules haute
valeur ajoute.
La principale diffrence tient au fait que les machines sont vendues sous la mar-
que Nespresso et que leur commercialisation seffectue en direct, sans passer
par des partenaires-machines. Cela signie que le maillon commercialisation
des machines doit tre assur par Nespresso.
Quels sont les avantages concurrentiels de cette solution
par rapport aux alternatives ?
Le benchmarking ci-dessous met en vidence la supriorit de Nespresso Business
Solutions sur les autres alternatives. Le cot est le seul point faible de Nespresso
Business Solutions, mais il est largement compens par les autres dimensions (qua-
lit assure, choix, disponibilit immdiate, facilit de production, etc.).
Indicateurs 1 an 2 ans 4 ans 6 ans
Chiffre daffaires 100 millions 200 millions 500 millions 800 millions
Prot 10 millions 25 millions 70 millions 100 millions
Taux de
satisfaction
des clients
75 % 85 % 90 % 90 %
190

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
N
C
D
C
N
e
s
p
r
e
s
s
o
C
o
n
c
u
r
r
e
n
t
s
M
a
c
h
i
n
e
s

e
x
p
r
e
s
s
o
t
r
a
d
i
t
i
o
n
n
e
l
l
e
s
C
a
f
s
o
l
u
b
l
e
C
a
f
l
t
r
e
A
u
t
o
m
a
t
e
s
1
G
o
t

e
t

q
u
a
l
i
t

c
o
m
p
a
r
a
b
l
e
s

a
u
x

c
a
f
s

p
r
p
a
r
s

p
a
r
l
e
s

m
e
i
l
l
e
u
r
s

p
r
o
f
e
s
s
i
o
n
n
e
l
s
4
3
2
2
2
2
C
h
o
i
x

p
a
r
m
i

d
i
f
f
r
e
n
t
e
s

v
a
r
i
s

d
e

c
a
f
4
2
2
3
2
3
I
m
a
g
e

p
r
o
j
e
t
e
4
4
2
1
2
4
D
e
s
i
g
n

d
e
s

m
a
c
h
i
n
e
s
4
2
1
1
1
5
F
a
c
i
l
i
t

e
t

d
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
t

d
e

p
r
o
d
u
c
t
i
o
n

(
r
a
p
i
d
e
,

p
r
a
t
i
q
u
e
,

s
i
m
p
l
e
,

p
r
o
p
r
e
,

p
o
r
t
i
o
n
i
n
d
i
v
i
d
u
e
l
l
e
)
4
2
3
2
3
6
C
o
n
f
o
r
t

d
a
c
h
a
t

e
t

s
e
r
v
i
c
e

a
p
r
s
-
v
e
n
t
e

(
S
A
V
)
4
2
2
2
3
7
F
i
a
b
i
l
i
t

e
t

q
u
a
l
i
t

c
o
n
s
t
a
n
t
e
4
2
4
3
3
8
P
r
i
x

d
e

c
h
a
q
u
e

c
a
f
2
3
2
3
3
Benchmarking des CDC pour Nespresso Business Solutions
et ses concurrents

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
191
Quelle est lexprience client unique ?
Le procd Nespresso Business Solutions est le seul systme qui garantisse aux
amateurs dexpressos de pouvoir vivre sur leur lieu de travail une exprience
valorisante combinant le plaisir, la simplicit et lesthtique, grce la prpara-
tion en quelques secondes et de manire trs conviviale, laide dune belle
machine peu encombrante et un cot acceptable, de cafs prdoss rservs
au monde professionnel, dont la qualit est garantie et dont le got ainsi que la
teneur en cafine sont choisis parmi une grande slection de capsules en fonc-
tion de lenvie du moment.
Quels sont les facteurs critiques du succs ?
Le succs des cafs haut de gamme (dveloppement des Starbucks Coffee)
Les exigences croissantes des collaborateurs en milieu professionnel (meilleur
traitement)
Lhdonisme socital
La concurrence mondialise
La tendance la rduction des cots oprationnels
Quels sont les risques et les barrires lentre
(ainsi que les stratgies pour les grer) ?
Les risques identis sont manifestement limits.
Risques Consquences Mesures prventives
Non-acceptation
du prix
Part de march
limite et pression
sur les marges
Communication sur la gratication
quen retireront les collaborateurs
et lentreprise
Dmonstration que le cot total
(temps de production et maintenance
compris) est favorable Nespresso
Professionnel
Focalisation sur les marchs haut
de gamme moins sensibles au prix
Lancement dun pilote sur quelques
marchs tests
192

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Quelles sont les incertitudes ?
La principale incertitude est celle du prix.
Risques Consquences Mesures prventives
Produit concurrent Perte de parts de
march et pression
sur les marges
Brevet
Pntration rapide du march
Accent sur la qualit et le plaisir
Baisse ventuelle du prix des capsules
si lcart de prix est trop lev
Dveloppement de lintimit
avec les clients (positionnement)
chec commercial
dans le milieu
professionnel
Impact de notorit Lancement dun pilote sur
quelques marchs tests
Fiabilit du systme utilisant les capsules
Nespresso Professionnel assurer
quipe
commerciale
inefcace
Pntration
trop lente
Direction assure par un professionnel
qui a fait ses preuves
Recrutement soign des vendeurs
Formation intensive des vendeurs
Raction dautres
units de Nestl qui
se sentent menaces
Blocage du projet Focalisation sur les marchs haut
de gamme moins sensibles
Ne pas proposer des machines
ayant des dbits comparables
ceux des automates
Incertitudes Consquences
Comment rduire le niveau
dincertitude ?
Non-acceptation
du prix
Part de march
limite et pression
sur les marges
Raliser une tude de march
sur le terrain
Lancer un pilote sur quelques
marchs tests
Segmenter le march pour renoncer
aux clients trop sensibles au prix

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
193
Quelles sont les ressources ncessaires pour russir ?
Pour lancer le projet, les ressources suivantes (remplaces par des X, car les infor-
mations de Nespresso sont condentielles) doivent tre dployes :
XXX dont :
XXX pour la mise au point technique du produit ;
XXX pour lunit de production ;
XXX pour le marketing ;
XXX pour le fond de roulement ;
XXX pour les salaires ;
XXX pour les locaux.
Le taux de rendement interne de ce projet est de XXX.
Quelles sont les prochaines grandes tapes ?
Constitution de lquipe
Industrialisation des machines caf Nespresso Business Solutions
Construction de lunit de production des capsules
Planication de la stratgie marketing
Fiabilit et
industrialisation des
nouvelles capsules
Impossibilit
de lancer le projet
Collaborer avec le dpartement
recherche et dveloppement
Obtenir la validation technologique
de laboratoires externes sous mandat
Fiabilit et cot
des machines
caf
Insatisfaction
des clients
Collaborer troitement avec
le producteur des machines
Recruter des experts
Acceptation par
Nestl du risque
de cannibalisation
du Nescaf et des
ventes de caf pour
les automates
Blocage
du projet
Effectuer une consultation pralable
Lancer un pilote sur quelques
marchs tests et mesurer limpact
sur les autres produits
194

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Mise en place des quipes commerciales
Commercialisation
Qui fait partie de lquipe qui va raliser le projet ?
XXX
Quattend-on spciquement pour aller de lavant ?
Le feu vert de la direction avec mise disposition des ressources demandes.
Et aprs ?
Une fois le plan daffaires accept et les ressources ncessaires
disponibles, ltape suivante consiste lancer le projet. Plan et stra-
tgie nont de sens que sils sont correctement mis en uvre. Pour
augmenter les chances de succs, il est recommand de faire appel aux
techniques traditionnelles de management de projet.
Le management de projet aide contrler la bonne utilisation des
ressources et du temps, coordonner les actions des collabora-
teurs, grer les contraintes, les incertitudes et les actions tacti-
ques, etc. Bon nombre dinformations rcoltes avec le modle IpOp
peuvent ainsi tre reprises et exploites dans le cadre de la gestion du
projet, celle-ci tant le prolongement normal du modle, dans la mesure
o elle assure lexcution du plan conu avec ce modle.
Les responsables du management de projet apprcient gnrale-
ment beaucoup le recours au modle IpOp, car il rduit le nombre
de projets quils sont amens grer. Ceux qui sont limins en amont
ne consommeront en effet pas inutilement des ressources avant dtre na-
lement abandonns. Mme si le management de projet aborde certaines
des questions abordes par le modle IpOp, il le fait avec un regard diff-
rent. Le modle IpOp et le management de projet sont complmentaires,
lidal est donc dtablir des passerelles entre ces deux approches.
195

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 17
La rsistance sorganise
Linnovation a besoin de temps et de libert
pour spanouir au sein des organisations
Linnovation est un d managrial
Un espace de libert indispensable
196

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De la manire de grer les rsistances
David reoit un perroquet pour son anniversaire. Loiseau a pris de mau-
vaises habitudes et son vocabulaire est effrayant. Chaque mot quil pro-
nonce est injurieux ou pour le moins grossier.
David essaye de changer lattitude de son perroquet en employant cons-
tamment des mots polis, en lui faisant couter de la musique douce Il
finit par essayer tout ce qui lui passe par la tte, mais rien ne fonctionne.
Sil hurle, cest pire. Sil secoue loiseau, celui-ci devient de plus en plus
dchan et grossier.
Finalement, dans un moment de dsespoir, David met son perroquet
dans le conglateur. Pendant un certain temps, il entend loiseau piailler,
donner des coups de pattes, hurler, puis tout coup, plus un bruit
Ayant peur davoir bless le perroquet, David ouvre rapidement la porte
du conglateur. Loiseau sort, sinstalle calmement sur le bras tendu de
David et dit : Je suis dsol de tavoir offens par mon langage et mon
attitude. Je te demande pardon. Jessayerai dornavant de faire atten-
tion mon comportement
Stupfait du revirement dattitude de loiseau, David est sur le point de lui
demander ce qui la conduit changer, quand le perroquet continue :
Pourrais-je savoir ce quavait fait le poulet ct duquel je me trouvais ?

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
197
L A R S I S T A NCE S OR GA NI S E
La rsistance linnovation et au changement est trs fortement
enracine dans les organisations. Avant daborder les moyens dinsti-
tutionnaliser linnovation et lart de saisir les opportunits, il nous
semble opportun dnumrer certaines difcults prendre en compte.
Linnovation est un d managrial
Linnovation est un vecteur de changement. Dans la mesure o elle
conduit forcment faire les choses diffremment, elle reprsente une
menace pour lordre tabli. Les gens ne sont pas opposs linnovation
elle-mme, mais ce qui pourrait avoir un ventuel impact ngatif sur
eux. Ils ont tendance prfrer la situation actuelle (mme insatisfai-
sante), mais connue, lincertitude dun futur qui pourrait tre porteur
de mauvaises nouvelles. Cette crainte les incite souvent commencer par
dire non.
Le comportement territorial empche la coopration et la commu-
nication transversale. Lorsque des personnes protgent leur ef ,
elles ne saventurent pas en dehors. vitant ainsi daller sur le territoire
des autres, elles esprent en retour que personne nenvahira le leur. Le
contact avec les autres pourrait mettre en vidence leurs propres
faiblesses, et nul ne sait o ce constat pourrait les mener. Si cette attitude
est un excellent moyen de maintenir le statu quo, elle ne favorise certes
pas linnovation et encore moins le changement. Or les changements les
plus performants sont souvent ceux de nature transversale, qui impli-
quent plusieurs dpartements ou divisions.
Puisque les humains font preuve dune tendance naturelle
prserver leur territoire, leur rsistance au changement doit tre
prise en considration. Pour viter la confrontation directe, plusieurs
pistes peuvent tre suivies :
ngocier avant que la guerre ne soit dclare ;
associer ou intresser les victimes potentielles au projet pour
rduire leur rsistance ;
198

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
partager une vision commune avec les futures victimes , pour
laquelle elles sont disposes sacrier certains de leurs privilges
actuels.
Parce quelle nest pas facile mettre en uvre, linnovation reste un d
managrial.
Les managers sont particulirement vulnrables au changement,
car leur travail consiste essentiellement obtenir un rsultat. Chargs de
mission, ils sont responsables de la planication ainsi que des rsultats
obtenus par sa mise en uvre. Comme les innovations pourraient
entraner une dviation du plan, et par l mme affecter le dnouement
attendu, les managers considrent implicitement quelles sont sources de
perturbation. Ils redoutent aussi souvent que linnovation ne diminue
leur matrise des oprations ou leur autorit.
Ne pas matriser ce qui se passe dans leur unit est, pour les
managers, pire que de ne pas atteindre les objectifs xs. En effet,
manager , cest avant tout optimaliser la gestion des ressources, et
les humains en sont justement une Or avec les innovations, ces
ressources peuvent chapper au contrle des managers, qui se retrou-
vent incapables de rpondre certaines questions ou attentes rsultant
de linnovation. Ainsi, linnovation est souvent perue comme une
menace personnelle, surtout par ceux qui nont pas assez conance en
eux.
Le syndrome NIH (non invent ici) est un obstacle classique de
linnovation. Cette fois encore, lego de certaines personnes les empche
daccepter que dautres puissent russir. Elles estiment, souvent incons-
ciemment, que les bonnes ides ne peuvent maner que delles (si ce
ntait pas le cas, cela pourrait donner limpression que dautres personnes
sont plus intelligentes quelles). Un puissant rexe dauto-protection les
conduit donc combattre les ides des autres. Pire encore, pour rester
matres bord et ne pas se sentir menaces, certaines peuvent aller jusqu
ne recruter que des personnes peu comptentes et incapables dinnover.
Cest leffet pervers de ce syndrome

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
199
L A R S I S T A NCE S OR GA NI S E
1. Pinchot Gifford III, Intrapreneuring, Harper & Row, Publishers, Inc., 1985.
2. Un d que le logiciel IpOp Tool
TM
relve efcacement, puisquil permet prcis-
ment la direction de savoir tout ce qui se passe en matire dinnovation (voir
annexe en n douvrage).
Linnovation peut parfois conduire la dispersion. Le plaisir quils
prouvent lancer une nouvelle ide pourrait pousser certains innova-
teurs focaliser leur nergie sur de nouveaux projets, au lieu de se
concentrer sur les activits prvues dans leur cahier des charges. Cest
bien videmment un obstacle la ralisation des objectifs de lorganisa-
tion, en tout cas court terme.
Plus les organisations sont riches, moins elles sont prtes
prendre des risques. Dans la mesure o elles ne sont pas soumises des
pressions pour gagner davantage dargent, elles ne veulent rien entre-
prendre qui pourrait compromettre leur prennit.
Un espace de libert indispensable
Pour innover, les collaborateurs ont besoin dun peu de libert. Du
temps libre est ncessaire pour explorer de nouvelles ides (il est difcile
de faire des dcouvertes quand on se concentre uniquement sur ses
objectifs court terme). En ce sens, 3M
1
, qui accorde ses employs
10 15 % de temps libre, est une piste suivre. Hlas, peu dorganisa-
tions lont imite. La plupart des porteurs de projet le font avancer en
dehors de leur temps de travail, ce qui sous-entend une motivation
particulirement forte.
Les rgles et les procdures entravent linnovation. Les dirigeants
aiment les systmes leur permettant de savoir o ils en sont par rapport
leurs objectifs et de grer les risques. Cependant, plus ils mettent en
place des procdures et des outils de contrle, plus ils rduisent la libert
de leurs collaborateurs, ce qui a souvent pour effet d touffer linno-
vation. Stimuler linnovation sans perdre le contrle est donc un autre
d managrial
2
.
200

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
La dlgation est une des composantes de lautonomisation.
Les managers qui pensent que leurs collaborateurs sont incapables de
faire le travail aussi bien queux y voient une source de risque. Dans ces
conditions, ils devraient tout faire eux-mmes, puisquils ne peuvent
compter sur personne, or ce nest pas trs raliste Voici lun des plus
grands paradoxes du management : comment les dirigeants peuvent-ils
faire conance des personnes moins qualies queux pour innover ?
Si elles sont capables de le faire, ne pourraient-elles pas prendre leur
place ? Face ce douloureux constat, certains dirigeants prfrent ne pas
faire conance leurs employs, sous prtexte quils ne sont pas assez
qualis !
La conance est au cur de linnovation. Si elle fait dfaut au sein
de lorganisation, les collaborateurs prfrent jouer la scurit et ne
pas sexposer la critique. Les innovateurs sont plus vulnrables que
ceux qui se contentent de respecter les processus existants. Cette vuln-
rabilit subsiste tant que linnovation ne sest pas matrialise par un
succs. Jusque-l, les innovateurs ont besoin dtre scuriss.
201

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chapi t re 18
Aprs lIpOp, le MpOp
Le management par les opportunits
institutionnalise lart de les saisir
Autonomiser pour rgner
Les piliers du MpOp
Les avantages du management par les opportunits
202

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
De la confiance des patrons
envers leurs collaborateurs
Vingt PDG montent bord dun avion et apprennent que leur vol est le
premier bnficier de la technologie sans-pilote : cest un avion
sans quipage.
On remet alors chaque PDG une enveloppe indiquant que le logiciel de
pilotage automatique de lavion a t dvelopp par le service informa-
tique de son entreprise. Dix-neuf des PDG sortent rapidement de
lavion, chacun offrant une excuse diffrente.
Le seul PDG rest bord continue, trs dtendu, lire son journal. Lexp-
rimentateur lui demande pourquoi il est si confiant dans ce premier vol
sans quipage, et lhomme rpond : Si ce sont mes informaticiens qui
ont dvelopp ce logiciel, cet avion ne dcollera jamais !

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
203
AP R S L I P OP , L E MP OP
Pour institutionnaliser linnovation, le secret consiste mettre en
uvre une pratique managriale qui permette de saisir les oppor-
tunits. Cest la raison pour laquelle nous avons simplement appel
cette pratique le management par les opportunits (MpOp).
Lobjectif du MpOp est de crer de la valeur pour lorganisation.
Une ide qui nest pas mise en uvre ne vaut gure plus que lencre
utilise pour lexprimer. Les ides qui ont t concrtises avec succs au
prot de lorganisation sont les seules mriter notre attention, car elles
sont cratrices de valeur. Contrairement aux botes suggestions
ces programmes qui rcompensent les bonnes ides et encouragent les
collaborateurs en proposer sans leur demander den analyser la faisa-
bilit , le MpOp ne sintresse qu linnovation ralisable, celle qui se
traduit en avantages concrets et mesurables pour lorganisation. Avant
de prsenter un projet, les collaborateurs doivent faire la dmonstration
de ce quil est susceptible dapporter. Jeter une ide en pture aux diri-
geants, en leur laissant le soin de dcider de son intrt et dassurer sa
mise en uvre nest pas un scnario envisageable avec le MpOp
Autonomiser pour rgner
Aucun dirigeant ne peut tre au courant de tout ce qui se passe dans
son unit, moins quelle ne soit trs petite. Dans toutes les organisations
atteignant une certaine taille, la direction doit compter sur lintelligence
de ses collaborateurs pour rsoudre les problmes pratiques rencontrs sur
le terrain. Cest ce que nous appelons lintelligence distribue. Elle reprend
le concept de la swarm intelligence, qui montre comment des insectes, en
tant que groupe, parviennent accomplir des tches complexes sans cen-
tralisation des ordres. Cette russite est possible parce que chacun obit
individuellement un petit nombre de rgles. lintrieur du cadre orga-
nisationnel x par ces rgles, chacun a la libert dagir comme bon lui
semble, donc dutiliser son intelligence en toute autonomie.
La direction invite ainsi tous les collaborateurs identier des
opportunits, car ce sont eux qui sont en prise directe, chacun leur
204

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
niveau, avec la ralit du terrain. Le but est de les inciter agir pour saisir
au vol les opportunits. Cest le d du management ! Chacun devrait
tre autoris chercher par tous les moyens la manire damliorer les
processus, les produits, les relations ou le service aprs-vente, de rduire
les cots, de mieux satisfaire les besoins des clients, etc.
Lautonomisation
1
stimule linnovation : ceux qui sont invits
innover pensent quon leur fait conance et quon les autorise contri-
buer au progrs de lorganisation. Ils doivent pouvoir ainsi :
tre cratif ;
aller la chasse aux opportunits ;
avoir accs linformation ;
utiliser certaines ressources ;
tester leur ide ;
la mettre en application une fois quelle a t valide et accepte.
Les piliers du MpOp
Institutionnaliser linnovation requiert une approche cohrente et
intgre. Le MpOp, qui dcrit les conditions requises pour la rendre
possible, repose sur quatre piliers :
une volont relle et sincre de la direction de promouvoir linnova-
tion tous les niveaux de lorganisation et pas seulement celui des
ttes pensantes ;
la motivation des collaborateurs innover, tout en y trouvant leur
compte ;
lexistence de conditions-cadres soutenant lentrepreneuriat (forma-
tion des collaborateurs, outils de lintelligence concurrentielle et ins-
truments de gestion de linnovation) ;
1. Empowerment.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
205
la mise disposition doutils offrant aux collaborateurs qui veulent
dvelopper leurs ides la possibilit de les mettre en uvre (le modle
IpOp par exemple).
En labsence dun de ces piliers, il est trs difcile dobtenir des
rsultats optimaux. Des livres entiers ont t consacrs chacun des
trois premiers piliers, aussi nous bornerons-nous ici quelques
rexions sur ce sujet. Nous nous concentrerons sur le quatrime pilier
et sur les instruments de gestion du troisime.
1
er
pilier : lengagement de la direction
Les patrons doivent vritablement sengager soutenir linno-
vation, sinon leurs collaborateurs ne prendront pas le risque
dinnover. La direction gnrale doit rserver un accueil trs favorable
aux innovations provenant de nimporte quel collaborateur. Si elle
nincite pas ses collaborateurs prendre des initiatives, ils se dmotive-
ront et tendront penser si lon ne me fait pas conance, pourquoi
donnerais-je le meilleur de moi-mme au lieu de men tenir au minimum
requis pour ne fcher personne ? Les vieilles structures militaires fonc-
tionnaient sur ce modle, avec un niveau doptimisation des ressources
quil est difcile de qualier didal.
Les dirigeants qui ont conance en eux ne se sentent pas menacs
par les innovateurs. Ils ont compris que lexploitation de lintelligence
et des qualications de leurs quipes tait un excellent moyen de faire
progresser leur propre carrire. La direction a donc la responsabilit de
ne rcompenser et de ne promouvoir que ceux qui ne se sentent pas
menacs par linnovation. Faire merger de futurs dirigeants, cest--
dire encourager chacun montrer ce dont il est capable, devrait relever
du cahier des charges de nimporte quel cadre.
Les dirigeants doivent encourager linnovation tous azimuts
pour faire la preuve quelle est laffaire de chacun. Soutenir linnova-
tion tant non-technologique que technologique est une manire vidente
de faire passer le message. Les collaborateurs tirent en effet leurs propres
conclusions : si la direction alloue uniquement des ressources linnova-
206

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
1. Intrapreneurship ou corporate entrepreneurship.
tion technologique, elle dcourage automatiquement linnovation non-
technologique.
Une culture dentreprise valorisant la ert et lidentication
encourage les innovateurs. Si ces derniers nprouvent aucune ert
crer des avantages concurrentiels, lentreprise aura peu de chances de les
mobiliser. Il est du devoir de la direction didentier la contribution
relle des collaborateurs au succs, car la reconnaissance est pour eux une
source essentielle de motivation. Dautres facteurs culturels et comporte-
mentaux peuvent bien sr inuencer lenvie dinnover. Notre propos
nest pas de les aborder, car ils sont abondamment traits par la littrature
consacre au leadership et lentrepreneuriat au sein de lentreprise
1
.
Les dirigeants donnent le ton. Leur attitude, leur comportement, leur
personnalit et leur style dictent la culture dentreprise. Lexemple
quils donnent inue donc directement sur la capacit dinnovation de
leurs collaborateurs. Nous en avons vu devenir beaucoup plus motivs
par larrive dun nouveau manager qui savait les stimuler. Nous avons
aussi vu des collaborateurs trs engags perdre leur motivation sous la
frule dun chef directif focalis sur le contrle
La mesure du niveau dinnovation devrait tre un indicateur de la
performance des dirigeants. Ces derniers ne peuvent ignorer que
linnovation est un ingrdient essentiel pour scuriser lavenir. On peut
dailleurs se demander si les chefs dentreprise qui se comportent comme
de simples administrateurs de ressources pour raliser des objectifs
court terme, sans soutenir linnovation, font rellement leur travail
2
e
pilier : la motivation des collaborateurs
innover
Lart de motiver est une composante essentielle du leadership. Si les
collaborateurs ne sont pas motivs, ils ne feront aucun effort spcial
au-del du minimum requis pour conserver leur emploi. Linnovation est

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
207
malheureusement souvent considre comme spciale, parce quelle
requiert effectivement un plus grand engagement de la part de son initia-
teur. Or cet engagement devrait justement tre la norme.
Le Que vais-je en retirer ? est le ltre utilis par les collabora-
teurs pour dcider sils donneront le meilleur deux-mmes. Ils le
feront sils savent quils pourront concrtement proter des avantages
rsultant de leur capacit innover. Parmi ces bnces , nous pouvons
citer (de manire non ncessairement cumulative) :
la ert ;
une promotion ;
un nouveau titre ;
une libert accrue ;
de nouvelles responsabilits ;
la mise disposition dun budget discrtionnaire ;
lallocation de ressources plus importantes ;
une augmentation du temps libre pour explorer de nouvelles ides ;
laugmentation de la rmunration ou une participation nancire au
rsultat.
Contrairement aux ides reues, largent nest pas la seule source
de motivation, mme si cest un facteur important. En utilisant par
analogie les concepts appliqus aux aspirations, la rmunration est, le
plus souvent, un satiser. Lorsquils gagnent assez dargent pour jouir
dun niveau de vie confortable conforme leurs attentes, trs nombreux
sont les innovateurs qui apprcient dautres formes de reconnaissance.
De nombreux fonctionnaires et employs dorganisations but non
lucratif en sont lillustration : ils sont motivs par un travail bien fait,
mme si leur rmunration est infrieure celle du secteur priv.
Combiner les diverses formes de reconnaissance (argent inclus) fournit
lincitation la plus stimulante, largent ntant de toute faon pas suf-
sant pour maintenir la motivation long terme.
208

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
La rcompense doit tre corrle avec leffort fourni et le rsultat
obtenu. Elle doit galement tre quitable par rapport aux autres colla-
borateurs de lorganisation. Lquit est une condition incontournable
de la relation de conance. Quand les employs peuvent montrer ce dont
ils sont capables et que leurs efforts sont rcompenss en consquence,
ils sont presque irrsistiblement amens faire un meilleur travail.
Attendre des employs quils soient spontanment et naturelle-
ment motivs nest pas raliste. Le d des dirigeants est en ralit
dviter de contribuer la perte de motivation. Il est en effet rare quun
collaborateur commence un nouvel emploi avec une faible motivation.
Confront la ralit dsillusionnante de lorganisation, il en vient
souvent perdre son enthousiasme. Or il est trs difcile de ranimer
une motivation presque disparue. Il vaudrait de ce fait mieux former les
cadres la non-dmotivation plutt qu la motivation , celle-ci
relevant dun exercice de rsurrection !
Les valeurs individuelles doivent tre en accord avec celles de
lorganisation pour crer des conditions favorisant linnovation.
Des employs qui nadhrent pas aux valeurs de leur entreprise seront
trs probablement moins prts faire des efforts pour assurer son succs.
Au contraire, si les valeurs de leur employeur sont les leurs, ils se senti-
ront investis dune mission porteuse de sens. Les candidats sont donc
tenus de vrier, si possible, dans quelle mesure lentreprise auprs de
laquelle ils postulent a des valeurs compatibles avec les leurs. Les recru-
teurs devraient faire la mme vrication.
3
e
pilier : les conditions cadres pour soutenir
lentrepreneuriat
Le leadership et la motivation ne sufsent pas : lorganisation doit
galement mettre en place des conditions-cadres favorisant linno-
vation. Lexistence dun environnement favorable indique aux collabora-
teurs que la direction tient rellement stimuler linnovation : si ce
ntait pas le cas, pourquoi se donnerait-elle la peine de mettre en place
de telles conditions ?

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
209
1. Les systmes de contrle et la bureaucratie sont par exemple deux obstacles classi-
ques linnovation.
2. Innovation hub.
Les conditions structurelles peuvent soit encourager linnovation,
soit devenir des obstacles
1
. Lexistence dun centre de linnovation
2

qui peut fournir des ressources, accompagner les porteurs de projets ou
leur donner des conseils est une des mesures favorisant un meilleur envi-
ronnement entrepreneurial. Le fait dencourager les cadres suprieurs
conseiller ou parrainer des quipes entrepreneuriales est un autre facteur
structurel susceptible dinuencer favorablement le processus. La nomi-
nation dun champion de linnovation est galement essentielle pour
encourager linnovation.
Nous lavons vu, la manire dont une organisation reconnat et
rcompense les comportements entrepreneuriaux a un norme
impact sur les futurs innovateurs. Limprovisation pourrait avoir
dans ce domaine un effet dvastateur, car seule une approche cohrente
et structure peut garantir un traitement quitable pour tous. Mettre en
uvre un programme de rcompense bien pens est donc primordial.
La qute dinformations
Laccs aux informations pertinentes est un lment critique pour
linnovation. En effet, sans information correcte, il est trs difcile de
prendre les bonnes dcisions. De plus, il est essentiel de sinformer le
mieux possible, an de savoir ce qui existe dj sur le march. Il est donc
important que lorganisation facilite laccs linformation utile, quelle
soit interne ou externe. En raison de la quantit phnomnale de
donnes qui peuvent aujourdhui tre consultes, le d consiste
trouver linformation recherche dune manire rapide. Les outils de
lintelligence conomique et concurrentielle sont heureusement dispo-
nibles pour relever ce d et doivent tre gnraliss. Il faut cependant
veiller ce que les informations ne soient pas accessibles aux concur-
210

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
rents, cela fait manifestement partie des conditions-cadres mettre en
place. Ici encore, nous renvoyons les lecteurs la littrature spcialise.
Lidentication des tendances, tant internes quexternes, est aussi
trs utile. Elle peut fournir des avantages concurrentiels substantiels.
Les veilles (pas seulement technologiques) font donc partie de manire
intrinsque du processus dinnovation. En dtectant des besoins non
satisfaits, on identie des opportunits.
Linterprtation des informations est aussi importante que leur
recherche. Face la mme information, les interprtations peuvent
diffrer en fonction de ltat motionnel de celui qui lanalyse, de lhisto-
rique, du contexte, des attentes, des aspirations personnelles, etc.
Linnovation est rarement solitaire. Lexprience a montr quen
matire dinnovation, les quipes aboutissent gnralement de meil-
leurs rsultats que les individus, notamment en raison du caractre pluri-
disciplinaire de nombreux projets. Le problme tient au fait que le
comportement territorial, voqu plus haut, apparat comme un obstacle
la vraie coopration.
Lignorance, combine la crainte de linconnu ou dtre confront
ses propres limites, empche souvent dtre rceptif. Ignorant ce
que font nos voisins , nous ne pouvons savoir sils possdent des
donnes intressantes ou si nous en dtenons qui pourraient leur rendre
service. Ainsi, linformation ne circule pas efcacement et les collabora-
teurs sont moins enclins cooprer.
La formation lentrepreneuriat
La formation lentrepreneuriat est le meilleur remde contre la
crainte et lignorance. Les collaborateurs qui ont une comprhension
plus holistique des affaires deviennent beaucoup moins territoriaux .
Pour fournir cette vue de gnraliste , les MBA sont trs efcaces.
Nanmoins, ils exigent beaucoup de temps et il est impossible que
chaque employ en suive un : il faudra donc assurer ceux qui ne pour-
ront y avoir accs une formation de gnraliste.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
211
La formation lentrepreneuriat, destine aux cadres interm-
diaires, devrait inclure des sujets tels que la vente, les relations
publiques et la communication, la comptabilit, lanalyse nan-
cire, les techniques de ngociation, le leadership, lintelligence
conomique, la gestion dquipe, les techniques de prsentation,
le droit, la gestion du stress, etc. Lobjectif nest pas de former des
spcialistes, mais plutt de sensibiliser les participants aux principes
fondamentaux, en leur donnant un cadre de rfrence ainsi que le voca-
bulaire appropri pour communiquer avec les experts. Mme sils
nacquirent pas la matrise des outils prsents, les participants savent
au moins quils existent et auront la possibilit dapprofondir, dans le
cadre de sminaires complmentaires plus pousss, les sujets qui leur
semblent particulirement pertinents.
La formation lentrepreneuriat devrait largir lhorizon des par-
ticipants en les amenant prendre du recul par rapport leur
spcialit. Un expert en matire de gestion de portefeuilles au sein
dune banque peut ainsi raliser quen ayant recours aux outils de rela-
tions publiques et de communication, il peut amliorer la visibilit de
son dpartement, tant sur le plan interne quexterne. Non seulement
cette opration valorisera son quipe, mais elle facilitera vraisemblable-
ment le travail des acquisiteurs de clientle de la banque en question.
Lducation lentrepreneuriat a un impact sur la culture de len-
treprise. Cest une manire trs efcace de faire passer des messages
dordre culturel un groupe. Les messages culturels incluent des dimen-
sions, telles que lthique en affaires, la solidarit, lesprit entrepreneu-
rial, la responsabilit sociale, etc. qui sont difcilement enseignes par
la formation professionnelle traditionnelle, issue de catalogues
1
(celle-ci
se focalise gnralement sur lacquisition de comptences).
1. Le catalogue de formation reprsente loffre des sessions de formation disponibles
dans une grande organisation pour les collaborateurs qui veulent acqurir des com-
ptences. Ceux-ci choisissent dans un menu les comptences dont ils ont besoin,
mais il ny a habituellement aucun lien entre les diffrentes sessions de formation.
212

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Grce la formation lentrepreneuriat, il est possible de dve-
lopper la collaboration transversale.

Comme les participants provien-
nent de diffrents dpartements de lorganisation, ils apprennent
galement travailler ensemble. Cette approche a donn dexcellents
rsultats dans diffrents environnements
1
.

Lorsque la coopration inter-
dpartementale existe, elle encourage gnralement les collaborateurs
innover en combinant les diverses ressources de lorganisation.
Il est galement recommand de donner aux cadres les moyens
dencadrer linnovation, par exemple avec un logiciel
2
, pour viter que
la peur de perdre le contrle ne les amne touffer les tentatives. partir
du moment o les choses sont matrises, le niveau de la menace baisse
considrablement, et la rceptivit linnovation augmente.
Pour capitaliser lexprience accumule en matire dinnova-
tion, il est souhaitable de mettre en place une gestion du savoir.
Cest une condition indispensable pour viter de refaire les mmes
erreurs ou de rinventer la roue. Or les outils de gestion du savoir sont
souvent vcus comme une contrainte par les utilisateurs, qui sont assez
rticents alimenter la base de donnes. Il faut donc leur montrer les
bnces quils pourront tirer de cet outil sur le plan personnel
2
.
4
e
pilier : mettre disposition une bote outils
Lignorance de la marche suivre pour saisir une opportunit est
un facteur de blocage classique. Beaucoup de collaborateurs renon-
cent exploiter une ide simplement parce quils ne savent pas comment
sy prendre ou par peur doublier la prise en compte dun paramtre. Ils
se contentent davoir eu lide et vitent ainsi lhumiliation dun refus
ou dun chec.
1. Ce type de formation a t introduit en Suisse avec succs sous le nom de Micro-
MBA
TM
. Son impact sur les participants a t valu et un article de Gestion Hospi-
talire de mai 2005 prsente notamment les rsultats dune tude ce sujet.
2. Voir IpOp Tools
TM
en annexe.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
213
Lexistence dun processus, comme le modle IpOp facilite le
passage lacte. Le fait de savoir par o commencer quand ils ont une
ide intressante incite les porteurs de projet aller de lavant. Lorsque
le processus aboutit une validation, il augmente de facto la conance des
collaborateurs. Enseigner le processus aux collaborateurs est de surcrot
une manire de les autoriser innover. Ce devrait tre une condition-
cadre.
De bons outils ne donnent pas forcment de bons rsultats, do la
ncessit de former les collaborateurs ! Une utilisation correcte des
outils mis disposition est essentielle, sinon ils peuvent devenir contre-
productifs ou mme dangereux. Une perceuse dans les mains dun
menuisier peut faire des merveilles, mais dans celles dun marin inexp-
riment, elle risque de faire couler le bateau. Il est important de former
les collaborateurs la bonne utilisation des outils qui leur sont proposs.
Les avantages du management
par les opportunits
En mettant laccent sur la ncessit de donner aux porteurs de projets un
modle qui leur tienne lieu de guide durant le processus, le MpOp
insiste sur leffet synergique des quatre piliers. Mme si chaque pilier
individuel a des mrites en fournissant des rsultats spciques, cest
leur combinaison qui aboutit au rsultat le plus performant.
Le MpOp correspond un tat desprit focalis sur lacquisition
davantages concurrentiels par la saisie dopportunits. Outre ces
avantages concurrentiels, dont prote lorganisation, cet tat desprit
amliore la satisfaction professionnelle des collaborateurs, augmente
leur motivation et diminue la rotation du personnel. Ce sont videm-
ment des avantages concurrentiels indirects.
Le MpOp favorise la gestion du changement. Puisque le MpOp
encourage tous les collaborateurs se comporter en chasseurs dopportu-
nits, ils deviennent de facto des agents du changement.
214

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Le MpOp promeut linnovation mergente , celle dont linitiative
revient la base et pas uniquement la direction. Cest une diffrence
importante par rapport aux programmes traditionnels de gestion du
changement, qui sappuient gnralement sur une dmarche du haut
vers le bas . En effet, la dcision de procder un changement est prise
en haut de la pyramide et le but de lexercice consiste essayer de
convaincre la base dy adhrer. Avec le MpOp, cest linverse qui se
produit, dans la mesure o lautonomisation des collaborateurs les amne
proposer des projets dj aboutis aux dirigeants. Ces derniers nont plus
qu les valuer pour dcider de leur mise en uvre ventuelle.
Le MpOp rduit le niveau de stress dans les organisations. Comme
le MpOp est une vraie dmarche dautonomisation, les collaborateurs
ont davantage de contrle sur leur travail. Or le manque de contrle et
de pouvoir de dcision est une source relle de stress. Lorsque les colla-
borateurs ont excuter des dcisions qui leur sont imposes, ils ont un
sentiment dimpuissance et limpression de subir une contrainte. En
responsabilisant les collaborateurs, le MpOp contribue donc trs nette-
ment la rduction du stress.
Le MpOp convient particulirement ceux qui donnent la priorit au
ct droit du compte de pertes et prot, rserv aux revenus (le ct
gauche concerne les dpenses). Il sagit donc de ceux qui sintressent
prioritairement aux moyens daugmenter les produits, mme si certaines
innovations apportent une rduction des cots. Il ny a pas de limite
laugmentation des produits, alors que la rduction des cots est videm-
ment condamne ne pas dpasser un certain plancher.
Le MpOp complte les autres pratiques de management. Rien
nempche de mettre en uvre le MpOp comme complment au mana-
gement par objectifs (MBO). Le MpOp se concentre sur linnovation
proactive, ce qui est bien sr compatible avec dautres approches mana-
griales. Il ny a thoriquement aucune objection introduire le MpOp
dans une organisation pour autant quelle soit prte mettre en uvre
les quatre piliers. Cest essentiellement une question de compatibilit
avec la culture de lorganisation.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
215
Le MpOp requiert avant tout de la direction un rel engagement
soutenant linnovation et lautonomisation. Cest le premier pilier,
mais aussi le premier obstacle. Il ny a pas sufsamment de dirigeants
prts autonomiser leurs collaborateurs et les encourager innover, en
raison vraisemblablement de la force de linertie, de la crainte du chan-
gement, etc. Ce manque dengagement des dirigeants correspond un
domaine dinvestigation qui mriterait dtre explor.
217

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Conclusion
Mme si certains ont dans ce domaine plus de facilits que dautres,
saisir des opportunits est la porte de tous, condition de savoir
comment procder. Lintrt dun processus comme le modle IpOp est
de donner un cadre de rfrence ainsi quune marche suivre. Celle-ci
oblige se poser un certain nombre de questions cls pour viter les
regrets a posteriori.
Ceux qui savent spontanment comment sy prendre ont, dune manire
ou dune autre, intrioris un processus de saisie des opportunits. Cest
en les observant que la modlisation du processus IpOp a t possible,
pour le bnce de ceux qui apprcient davoir une dmarche plus struc-
ture et qui ne font pas entirement conance leur intuition.
Le modle IpOp fait appel dune manire gnrale des composants
assez simples et dj connus. Son originalit tient aux liens tablis entre
ces composants. La comprhension de ces liens favorise la maturation du
projet.
Le recours un modle guidant le processus de linnovation ne devrait
pas rduire la part rserve la crativit et limagination. Le fait dtre
cratif ne dispense pas de faire preuve de rigueur dans la planication
visant augmenter ses chances de succs. Les architectes sont ainsi trs
cratifs sans que cela ne les exonre dtre rigoureux dans la construction
des btiments quils conoivent. Rigueur et crativit ne sexcluent pas
lune lautre, elles se soutiennent au contraire mutuellement.
La tentation du porteur de projet est de foncer , en se ant son
intuition. Mme si lanalogie est un peu exagre, nous pourrions le
comparer un pilote davion qui se erait son intuition pour dcoller,
218

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
voler et atterrir : la capacit dimprovisation, la crativit spontane et
le manque de prparation ne sont pas particulirement rassurants pour
les passagers de lavion et, au mme titre, pour les investisseurs et les
autres parties prenantes du projet.
Le recours un processus grant linnovation nest pas seulement rserv
aux porteurs de projets. Les organisations ont aussi les moyens de mettre
en place les conditions institutionnelles favorisant linnovation en leur
sein. Les quatre piliers du management par les opportunits leur
permettent de dynamiser la recherche davantages concurrentiels.
Lart de saisir les opportunits concerne donc autant les individus que les
organisations. Il leur appartient toutefois de faire leffort de les saisir.
Dans un monde qui volue si rapidement et o linnovation est syno-
nyme de survie, tout espoir nest donc pas perdu
219

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Annexe
Le logiciel est le meilleur ami
du modle IpOp
Une des spcicits du modle IpOp est dexploiter les liens entre
plusieurs dimensions susceptibles davoir un impact sur le succs
dun projet, par exemple entre les actions tactiques et les CDC ou les
incertitudes. Le problme est que lanalyse multidimensionnelle devient
parfois difcile matriser lorsque la quantit dinformations augmente.
Un logiciel peut heureusement faciliter la gestion de ces liens. Le
logiciel
1
IpOp Tools
TM
sappuie sur une base de donnes qui enregistre
toutes les informations relatives linnovation dans une organisation.
Toutes les informations (les aspirations des parties prenantes, les obsta-
cles, les risques, les KISS, les actions tactiques, etc.) sont stockes et
labellises conformment un vocabulaire commun. Le logiciel amne
ainsi progressivement ses utilisateurs tisser des liens entre tous ces
lments dune manire trs conviviale. Il vite notamment aux porteurs
de projet davoir mmoriser le modle, puisquil gre le processus de
manire transparente et intuitive.
Comme soutien la rexion, le logiciel guide les innovateurs en
les amenant indirectement organiser et structurer leur pense.
Les porteurs de projet ont recours au logiciel pour valider une ide : soit
ils lliminent, soit ils tablissent son potentiel. Le logiciel peut tre
utilis individuellement. Lorsquil lest par des groupes de travail, il les
1. www.IpOpModel.net
220

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
conduit amliorer la qualit de leur analyse en stimulant une remise
en question mutuelle des informations saisir dans le systme. Les ques-
tions poses par le logiciel forcent les groupes dbattre pour trouver un
consensus sur les rponses donner. Il structure leur rexion en four-
nissant un cadre et un vocabulaire adapt.
Un systme centralis permet dviter le foisonnement de systmes
indpendants et davoir une vision densemble de tout ce qui
se passe au sein de lorganisation en matire dinnovation. Centrali-
sation ne veut pas ncessairement dire transparence tous azimuts : un
systme de droits daccs gre en effet la condentialit tout en autorisant
la direction visualiser lensemble.
Le logiciel tient galement lieu de systme de gestion de linnova-
tion au niveau de lentreprise. Quand les utilisateurs ont saisi leurs
informations dans le systme pour faire avancer leur propre rexion,
ces informations sont stockes dans une base de donnes qui peut tre
employe pour :
savoir quels sont les projets innovants envisags par les collaborateurs.
Ce monitoring est facile faire puisque tous les projets sont structurs
selon le mme format et le mme vocabulaire, indpendamment de la
nature de linnovation (produit, service, vente, recherche et dvelop-
pement, processus, gestion, etc.) ;
faire le tri (en effectuant des comparaisons sur la base de critres
homognes) des multiples projets prsents la direction ;
accompagner ou coacher distance les porteurs de projet. Ayant accs
au fruit de leur rexion, on peut de manire asynchrone les encourager
ou leur faire des suggestions ;
obtenir des informations dautres collaborateurs ou recruter des volon-
taires motivs par un nouveau projet ;
vrier si une ide a t dj envisage dans le pass et comprendre
pourquoi elle na pas t retenue ;
extraire des enseignements partir des expriences antrieures, puisque
toutes les ides sont stockes dans la base de donnes, y compris celles

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
221
ANNE X E
auxquelles lentreprise a renonc. Il est ainsi possible, rtroactivement,
de comparer les rsultats effectifs et les choix initiaux. Gnralement,
ceux qui se plient ce genre danalyse comparent les rsultats obtenus
avec les actions tactiques retenues. Il est rarissime quils comparent
aussi les rsultats avec les actions tactiques non retenues et gnrale-
ment tombes dans loubli. Grce la base de donnes, il est ainsi
mme possible danalyser a posteriori la pertinence des actions tactiques
auxquelles on a renonc ;
assurer, au sein de lentreprise ou de lorganisation, la transparence des
critres dvaluation des projets, permettant aux innovateurs de savoir
quelle sauce ils vont tre mangs ;
recycler les ides ou les actions tactiques dun projet dans le cadre dun
autre ou mme dans un autre contexte ou une autre zone gographi-
que (certaines aspirations des parties prenantes seront par exemple trs
probablement les mmes, indpendamment du projet considr). Cela
signie que des ides qui nont pas t retenues dans un projet pour-
raient trs bien tre mises en uvre ailleurs avec succs ;
conserver lhistorique de la paternit des projets. Celui qui a eu
lide initiale pourra ainsi bncier de la reconnaissance laquelle il
a droit. Cela vite aussi lappropriation de ses ides par dautres ;
faire du data mining pour identier des tendances intressantes dans
linnovation.
Les entreprises disposent ainsi dun outil permettant de grer non
seulement linnovation, mais aussi le savoir li linnovation. Sans
cela, il leur est difcile davoir la matrise de lensemble des initiatives
mises en uvre. Cela est particulirement vrai lorsque linnovation nest
pas limite la recherche et au dveloppement, mais couvre toutes les
formes possibles (processus, marketing, etc.).
Le simple fait de mettre disposition des collaborateurs un tel
logiciel montre combien la direction tient linnovation, et
combien elle a foi dans le potentiel de son personnel. Ce logiciel
a t adopt pour grer des projets innovants (avec une application
222

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Internet ou Intranet) par des socits multinationales et des centres de
recherche aussi bien que par des start-up ou mme des organisations
but non lucratif.
En matire de gestion du savoir, le plus difcile est de convaincre
les dtenteurs de linformation de la consigner dans une base de
donnes. Le fait que les innovateurs tirent personnellement parti de
lutilisation dun logiciel rduit considrablement leur rsistance
alimenter la base de donnes. Plus ils entrent dinformations, plus leur
ide ou leur projet peut mrir, et plus ils bncieront personnellement
du succs. La condition Que vais-je en retirer ?

tant satisfaite, les
usagers nont plus dobjection mettre pour alimenter loutil de gestion
du savoir.
Enn, il ne suft pas de mettre le logiciel IpOp Tools
TM
la dispo-
sition de tous les employs dune organisation, il faut bien videm-
ment quils apprennent lutiliser et quils connaissent le vocabulaire
utilis.
Les rsultats du MpOp
Le MpOp a t introduit, avec des degrs dintensit diffrents, dans des
organisations des secteurs publics et privs, des hpitaux ou encore des
organisations but non lucratif.
Le MpOp stimule lengagement des collaborateurs. Cest un des
effets secondaires qui a t identi aprs lintroduction du MpOp
dans la division Field marketing dOracle. Lance par Alfonso Di Ianni,
le patron de cette division, cette initiative a nettement motiv son
quipe aprs une phase de restructuration qui avait affect le moral des
troupes. Alfonso Di Ianni soutenait clairement linnovation. Il a mis en
uvre diffrentes actions visant motiver ses collaborateurs ainsi quun
certain nombre de conditions-cadres. Les programmes de formation au
modle IpOp sont venus complter ce dispositif pour dynamiser, avec
succs, le comportement entrepreneurial de son quipe.

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
223
ANNE X E
Le MpOp donne des rsultats mesurables. Bien que nous nayons pas
implant chez Oracle les quatre piliers du MpOp avec la mme inten-
sit, les rsultats suivants ont pu tre mesurs :
56 % des participants ont, dans les trois mois suivant la formation,
lanc de nouveaux projets quils nauraient pas proposs sils navaient
pas suivi le sminaire IpOp ;
87 % des participants ont utilis, durant les trois mois qui ont suivi
le sminaire IpOp, tout ou partie des outils qui y ont t prsents.
Des rsultats comparables ont t obtenus dans dautres organisations,
mme si aucune mesure systmatique na t faite. A contrario, aucun
signe na montr que lintroduction du MpOp ait abouti des rsultats
dcevants.
La prsentation du modle dIpOp aux collaborateurs a pour effet
de leur donner envie de lutiliser. Ils commencent gnralement
irter ensuite avec linnovation : statistiquement, entre 33 % et 56 %
des personnes suivant une formation IpOp expriment le dsir de se jeter
leau, tout en sachant que ce sera pour eux un surcrot de travail. Cest
leffet incitatif de la mise disposition doutils.
Les outils comme IpOp Tools
TM
, qui amliorent lencadrement et le
contrle de linnovation, peuvent rduire la rsistance des dirigeants
envisager le MpOp.
225

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Glossaire
Expression Dnition Anglais
Action tactique Action concrte visant raliser
la dnition du succs, composante
du plan daction
Tactical move
Aspiration Attente des parties prenantes
quelles souhaitent voir satisfaite
Aspiration
Aubaine Opportunit environnementale qui
peut contribuer lexploitation de
lopportunit (cest un facteur)
Opportunity
Autonomisation Fait dautoriser les collaborateurs
prendre des initiatives
Empowerment
Avantage
concurrentiel
Caractristique difcile imiter
qui permet de mieux satisfaire
les clients que les concurrents
Competitive
advantage
Barrire lentre Obstacle incontournable,
particulirement difcile surmonter
Barrier to entry
Benchmarking Comparaison de la performance
relative de chacun des concurrents
(ou alternatives) pour chacun
des CDC cibls
Benchmarking
Besoin Attente non satisfaite des clients
auxquels on sadresse
Need
CDC Voir Critre de dcision du client CDC
226

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Chane de valeur Ensemble des activits cratrices
de valeur et ncessaires pour que
le produit ou le service donne complte
satisfaction au client
Value chain
Concurrent Alternative susceptible, dune manire
ou dune autre, de satisfaire les besoins
du client ou daccaparer son attention
Competition
Contrainte Rgle incontournable quil faut respecter
(librement adopte, impose
par lorganisation ou mme
lenvironnement externe)
Constraint
Critre de dcision
du client (CDC)
Critre utilis par le client pour faire
son choix parmi les diffrentes options
qui lui sont proposes par les concurrents
pour satisfaire ses besoins
Client Decision
Criteria
Dcideur Toute personne dtenant un pouvoir
de dcision susceptible dinuencer
le destin du projet (investisseur, chef,
dirigeant, etc.)
Decision maker
Dclaration dECU Explicitation de la solution capable
dassurer une exprience client unique
UCE statement
Dclaration
dopportunit
Explicitation du besoin que
lopportunit tente de satisfaire,
ainsi que du public concern
OpportuNeed
statement
Dnition
du succs
Liste des objectifs, pour chaque
indicateur de succs et pour chaque
jalon, qui doivent tre atteints pour
considrer que le projet a russi
Denition
of success
Driver Aspiration dont la satisfaction na pas
de limite suprieure ; plus on peut
la satisfaire, plus les parties prenantes
concernes seront combles
Driver
ECU Exprience client unique UCE

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
227
GL OS S A I R E
Effet collatral Effet secondaire dune action
tactique ou du plan daction
Collateral effect
Elevator pitch Prsentation succincte du projet
(ne dpassant pas une minute) visant
capter lattention de lauditeur
Elevator pitch
Entrepreneur Porteur dun projet entrepreneurial
dans le contexte de lentrepreneurship
(ou, dans cet ouvrage, dun projet
au sein dune entreprise existante)
Entrepreneur
Entrepreneuriat,
entrepreneurship
Activit entrepreneuriale visant
lancer une start-up
Entrepreneurship
Envergure Primtre ou limites du projet
(gographique, des fonctions,
des clients, etc.)
Scope
ventualit Facteur dont la ralisation a
une probabilit incertaine
de concrtisation
Eventuality
Facteur Paramtre sur lequel on a gnralement
peu dinuence, mais qui est susceptible
davoir un impact (positif ou ngatif)
sur la possibilit de raliser la dnition
du succs du projet considr
Factor
Incertitude Information manquante, mais qui est
susceptible dtre vrie, au moins
partiellement, de manire rduire
le niveau de lincertitude
Uncertainty
Indicateur cl
de performance
Indicateur des ns managriales
pour mesurer la performance
dune entit
Key Performance
Indicator (KPI)
Indicateur cl
de succs (KISS)
Indicateur susceptible dtre utilis
pour mesurer la russite du projet
Key Indicators
of Success (KISS)
228

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Intelligence
concurrentielle
Mthodes de recherche dinformations
sur le march, les produits, les clients,
les concurrents, les besoins, etc.
Competitive
intelligence,
business intelligence
Intrapreneur Porteur dun projet entrepreneurial
au sein dune entreprise existante
dans le contexte de lintrapreneurship
(dans cet ouvrage, cest le terme
dentrepreneur qui est aussi utilis
en lieu et place)
Intrapreneur,
corporate
entrepreneur
Intrapreneurship
ou intrapreneuriat
Activit entrepreneuriale visant lancer
un projet innovant au sein dune
entreprise existante (dans cet ouvrage,
cest le terme dentrepreneurship qui
est aussi utilis en lieu et place)
Intrapreneurship,
corporate
entrepreneurship
IpOp Innovation par les opportunits IbOp
KISS Indicateurs cls de succs KISS
(Key Indicators
of Success)
MpOp Management par les opportunits MpOp
Mission Expression des intentions ralistes
quune entit souhaite concrtiser en
mettant en uvre sa stratgie
Mission
Modle
conomique
Combinaison des paramtres
dune activit donne ayant pour
objectif dassurer lobtention
des ressources ncessaires pour
satisfaire ses parties prenantes
Business model
Objectif Valeur attribue un indicateur
un moment donn
Objective
Obstacle Difcult connue place sur
le chemin vers la dnition
du succs (cest un facteur)
Obstacle

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
229
GL OS S A I R E
Opportunit Combinaison dun ou plusieurs
besoins non satisfaits et dune solution
susceptible de les satisfaire
Opportunity
Opportunity case Document prsentant de manire
succincte (quelques pages) les raisons
pour lesquelles le projet mrite dtre
ralis ; il permet notamment de vrier
lintrt ventuel dun dcideur
Opportunity case
Partie prenante Personne ou entit qui le porteur de
projet a des comptes rendre (il doit
donc prendre en compte ses aspirations)
Stakeholder
PEST Analyse de lenvironnement
portant sur les dimensions politiques,
conomiques, sociales ou sociologiques
et technologiques.
PEST
Plan B Plan de rserve au cas o une ventualit
se concrtiserait, ou si le plan principal
ne se droulait pas comme prvu
Contingency plan
Plan dactions Ensemble organis des actions tactiques
retenues pour raliser un projet
Action plan
Plan daffaires Document dcrivant les modalits
de la mise en uvre du plan permettant
de concrtiser le projet ainsi que
ltat du march
Business plan
Ressources lments ncessaires pour raliser le plan
daction (argent, personnes, espaces,
quipement, etc.)
Resources
Risque ventualit dont la ralisation a
une probabilit incertaine de
concrtisation (un facteur)
Risk
Satiser Aspiration pour laquelle il faut juste
sassurer datteindre le seuil identi
pour satisfaire sufsamment les parties
prenantes concernes
Satiser
230

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Solution Manire (gnralement innovante)
de satisfaire au moins un besoin
non satisfait
Solution
Start-up Nouvelle entreprise en phase
de dmarrage, jeune pousse
Startup
SWOT Analyse stratgique fonde sur les forces,
les faiblesses, les opportunits
et les menaces
SWOT
(Strengths,
Weaknesses,
Opportunities,
Threats)
Terminators Indicateurs utiliss pour arrter le projet
si un niveau minimum prdtermin
nest pas atteint
Terminators
231

G
r
o
u
p
e

E
y
r
o
l
l
e
s
Remerciements
Jaimerais remercier Richard E. Schroeder et Raymond P. Kasbarian qui
ont t pour moi, il y a quelques annes, une source dinspiration pour
le modle IpOp. Ce sont eux qui ont mis laccent sur certains concepts
mentionns ici (la focalisation sur les besoins, les drivers et les satisers et
la dnition du succs).
Je remercie aussi tous les auteurs des ouvrages et des articles que jai lus
durant ces trente dernires annes, car ils ont directement ou indirecte-
ment contribu mon ducation et donc la conception du modle
IpOp. Ce dernier a galement abondamment bnci de mon exp-
rience en tant quentrepreneur et business angel. Je dois donc remercier
tous ceux qui mont appris, gnralement malgr eux, identier les
facteurs cls du succs. Je suis aussi reconnaissant aux participants des
sminaires que jai anims qui, par leurs questions, mont amen
approfondir ma rexion.
Mes remerciements vont aussi mon pouse Ellen et mes enfants, qui
ont fait preuve dune patience innie alors que je travaillais llabora-
tion puis lenseignement du modle IpOp, ainsi qu la rdaction de
cet ouvrage. Cela a eu pour consquence de me rendre moins disponible,
et le fait quils ne maient pas jet hors de la maison est tout leur
honneur
Je suis aussi reconnaissant tous mes amis qui ont accept de lire cet
ouvrage en avant-premire, pour me faire part de leurs suggestions, et
plus particulirement Anne de Castello, dont les conseils ont rendu la
lecture du texte plus agrable. Mes remerciements vont aussi Fanny
Morquin qui a activement contribu la mise au point du texte dnitif.
Je souhaite aussi remercier Alfonso Di Ianni, senior VP chez Oracle qui,
mayant demand de stimuler le comportement entrepreneurial de ses
collaborateurs, ma amen prendre conscience de la ncessit de mod-
liser le processus de linnovation. Cest cet effort qui a abouti au modle
IpOp.
Jaimerais enn ddier cet ouvrage mon pre, avec qui jai eu le privi-
lge de travailler durant les trente dernires annes. Il fut pour moi une
trs grande source denseignement et de sagesse pour la pratique des
affaires. Cest aussi lui qui a toujours eu recours des histoires drles
pour expliquer ou interprter des situations professionnelles.
Compos par Sandrine Rnier
Achev dimprimer : EMD S.A.S.
N dditeur : 3369
N dimprimeur : 338826L
Dpt lgal : aot 2006
Imprim en France

Concevoir Et Lancer Un Projet

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Concevoir Et Lancer Un Projet

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTION DE PROJET

Avoir une bonne ide est la porte de tous. La

, une sorte de stylo conte-

) va manifestement modier le paysage des

de base est probable-

est en soi une raison irrsistible dachat pour

You might also like