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PRODUCTIVIDAD HUMANA
TALLER DE TORNO, PRENSA Y SOLDADURA EN
GENERAL

CATEDRATICO: LIC. PAULINA DEL SOCORRO PADILLA

ALUMNO: GERARDO MARTINEZ ESTRADA


ING. INDUSTRIAL

7 SEMESTRE

TURNO: VESPERTINO

GRUPO: C
CICLO: AGOSTO-DICIEMBRE-2013





AV. RIVA PALACIO No. 15
MIXQUIAHUALA DE JUAREZ, HGO.
TEL. 738-735-09-50

FECHA DE ENTREGA:
22-NOVIEMBRE-2013


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INDICE DE CONTENIDO
1.INTRODUCCION...5
2.-JUSTIFICACIN...6
2.1-Comportamiento organizacional e individual....6
2.3-Proceso de comunicacin y toma de decisiones..6
2.4-Factores que afectan la productividad7
2.5-Factores de producto.8
2.6-En el proceso..8
2.7-De capacidad..8
2.8-Fuerza de trabajo...8
2.9-De calidad8
3.- TALLER MECANICO DE TORNO PRENSA Y SOLDADURA EN GENERAL10
3.1 rea de Torno, Soldadura y Prensado.11
4.- AMBIENTE LABORAL..11
4.1-El ambiente poco propicio..12
4.2-Condiciones de trabajo12
4.3-Motivacin.12
4.4-Cargas de trabajo.13
4.5-Sobrecarga de trabajo.13
4.6-Cansancio mental13
5.-PROPUESTA..13
5.1-Objetivo general13
5.2-Objetivos especficos..13
5.3-Metodologa......14

5.3.1-Implementacin de la 5 s.14
5.3.1.2-Objetivo general.14
5.3.1.3-Objetivos especficos....14
5.3.1.4-Resistencias en aplicarlos14
5.3.1.5- era S SEIRI SELECCIONAR...14
5.3.1.6-Mantener solo lo necesario..15


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5.3.1.7-Beneficios de SEIRI SELECCIN....15
5.3.1.8- Auto- examen Utilizo o puedo utilizar la seleccin?............................................16
5.3.1.9- 2DA. S seiton ORGANIZAR16
5.3.1.10-Beneficios16
5.3.1.11-Organizar..17
5.3.1.12 RA. S: SEISO LIMPIAR...17
5.3.1.13-Beneficios de LIMPIAR..18
5.3.1.14- Auto-examen..18
5.3.1.15- 4TA. S SEIKETSU ESTANDARIZACION..18
5.3.1.16- El ESTANDARIZAR pretende..18
5.3.1.17- Se recomienda..19
5.3.1.18- Beneficios de estandarizar.19
5.3.1.19- Auto-Examen: Utilizo o puedo utilizar la estandarizacin?..........................19
5.3.1.20- 5TA. S SHITSUKE AUTO- DISIPLINA.19
5.3.1.21- La AUTODISCIPLINA implica.20
5.3.1.22- Beneficios de autodisciplina20
5.3.2 Ergonoma..20
5.3.2.1- Objetivos20
5.3.2.2 Iluminacin.21
5.3.2.3- Ventilacin.21
5.3.2.4- Temperatura y climatizacin...22
5.3.2.5- Color...23
5.3.2.6- Vibracin23
5.3.2.7- Ruido..23
5.3.3- AUMENTAR PRODUCTIVIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO..23
5.3.3.1- Objetivo..23
5.3.3.2- Propuesta para que todos ganemos tiempo de calidad.23


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5.3.3.3- Manejo de imprevistos y urgencias..24
5.3.3.4-Manejo de Fallos y malos hbitos..24
5.3.3.5- Cmo delegar25
5.3.3.4- Relacin con el cliente26
6.- Fuentes de informacin..27

ndice de Tablas
Tabla 1.- Clasificacin de lo necesario15
Tabla 2. Auto- examen primera S..16
Tabla 3.- Auto examen segunda S17
Tabla 4.- Auto-examen tercera S...18
Tabla 5.- Auto-Examen cuarta S19
Tabla 6.- Niveles de iluminacin...21
Tabla 7.- Tipos de ventilacin...22
Tabla 8.- Temperatura y climatizacin.22













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1.-INTRODUCCION

La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad en la vida cotidiana se
menciona en revistas, peridicos, administrativos, informes, discursos polticos, en las
noticias etc. En pocas pasadas este termino solo se utilizaba para hacer una relacin
como medida de lo bien que se han combinado los recursos para cumplir con los objetivos
especficos deseados, en el tiempo programado. Hoy en da no solo se tiene que hacer
mencin de que se estn cumpliendo los objetivos, si no que se estn produciendo o
brindando un servicio de calidad en el momento en que lo requiere el cliente y tambin
haciendo uso del recurso disponible adecuadamente, es decir; no tener en mente producir
ms cantidad, sino producir mejor los recursos disponibles: recurso humano, materiales,
energa etc.
Uno de los temas que se ha dejado en segundo plano en las empresas es la relaciones
humanas en trminos de productividad humana y que es sin duda uno de los principales
recursos con los que se cuenta y debemos saber que en media que mientras el factor
humano no se encuentre a gusto en un ambiente laboral tranquilo, en donde todos lleven
una buena comunicacin, una buena relacin con todos las reas de la organizacin, esto
puede llevar a que se tenga una elevada o baja productividad.
En una empresa por mas pequea que sea debemos tener en mente que el trabajador es
el recuso mas importante con el que se pude contar y debemos estar alerta en el
comportamiento de los trabajadores que en ocasiones tienen un bajo rendimiento, existen
diferentes factores que pueden influir en el desempeo en su trabajo, entre los factores
humanos incluidos en estas dimensiones se encuentran: los factores individuales (la
motivacin, las competencias, la satisfaccin laboral, la identificacin, el compromiso y la
implicacin con la organizacin), los factores grupales (la participacin, la cohesin y la
gestin de conflictos) y los factores organizaciones (la cultura organizacional, el clima
organizacional y el liderazgo). Todos estos factores tienen impacto en la productividad de
la organizacin y son abordados en el presente trabajo. Valor aadido: Las variables
seleccionadas se emplearn para la formulacin de un modelo que incorpore los factores
humanos identificados y considere el fenmeno en forma integral en el taller.
El mismo ser abordado mediante anlisis, se aplicaran conocimientos para la
generacin de estrategias en la solucin de conflictos, con la posible aplicacin de
diferentes alternativas, a fin de evaluar las relaciones causales que pudiesen existir entre
los factores y la productividad para as poder sugerir una posible estrategia de solucin
en el taller que se esta trabajando (taller de torno, prensa y soldadura en general).






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2.-JUSTIFICACIN

Despus de haber observado e investigado en el taller del torno y soldadura y encontrar
que diferentes reas tienen problemticas que conllevan a que se estn presentando baja
productividad.
La baja productividad del taller se debe tambin a que esta no aprovecha debidamente
los recursos de los que dispone. Gran parte del capital y muchos trabajadores podran
ser mucho ms productivos si se los emplease con ms eficiencia, aun dedicndose a
actividades similares dentro de la empresa.

Los niveles de productividad en el taller son el resultado de las fuerzas y los incentivos
que orientan las decisiones de las empresas, tanto las existentes como las prospectivas,
y que por ello determinan el conjunto de empresas que opera en una economa, la
productividad de cada una, y el tamao de las empresas, dada su productividad.

2.1-Comportamiento organizacional e individual


Es de mucha importancia ya que gracias a estos estudios podemos obtener una base
sobre el comportamiento y la forma de actuar de los empleados dentro de una empresa
para as sacarle el mejor provecho a sus destrezas y conocimientos en beneficio de la
empresa, adems de obtener las herramientas necesarias para conformar los
departamentos de dicha empresa y que estos trabajen de manera mas eficiente.

Explica la relacin entre el comportamiento organizacional con la productividad, el
ausentismo, la rotacin del personal y la satisfaccin del trabajo

La relacin general es que todas son variables dependientes del comportamiento
organizacional ya que mediante el estudio del mismo podemos obtener informacin sobre
los empleados de la empresa y conocer por ejemplo a que se debe el ausentismo del
personal para tomar las medidas correspondientes, saber si la rotacin del personal
beneficia o no a la compaa y de esta manera tratar de que en la empresa exista la mejor
armona y que el personal se sienta a gusto para obtener la mayor productividad de ellos.

2.3-Proceso de comunicacin y toma de decisiones


La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez mas complejo y en
contina transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de
asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la decisin ms adecuada. Todo ello
nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si
mismo los siguientes pasos:


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Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos
tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a
vernos forzados a hacerlo.
Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un
problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos que
preguntarnos, qu hay que decidir?
Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre el
mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones
posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que centrar en
identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus posibles
consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas ye
inconvenientes de cada alternativa?
Seleccin de la mejor opcin: una vez analizadas todas las opciones o alternativas
posibles, debemos escoger la que nos parece ms conveniente y adecuada.
Observamos como aqu esta implicada en s misma una decisin, en esta ocasin
nos preguntamos cul es la mejor opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: Una vez tomada la decisin debemos
llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu reflexionamos sobre es
correcta la decisin?
Finalmente evaluamos el resultado: En esta ltima fase tenemos que considerar si
el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para
modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el
objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, la decisin tomada produce
los resultados deseados?
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos
tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a
vernos forzados a hacerlo.
2.4-Factores que afectan la productividad
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse
factores que influyen.
Disponibilidad de materiales o materias primas.
Mano de obra calificada
* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e interese
Medidas de ajuste aplicadas


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Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la
empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la
distribucin de las entradas.
Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las
reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.
2.5-Factores de producto:
Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce
que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la
productividad.
2.6-En el proceso:
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de
proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y
al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas
formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se
pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos
en la productividad.
2.7-De capacidad:
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la
productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin
cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad
insuficiente.
2.8-Fuerza de trabajo:
La fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, esta asociado a un gran
nmero de sus factores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo,
supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
2.9-De calidad:
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad
pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos
de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la productividad.






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Elevar la productividad significa encontrar mejores formas de emplear con ms eficiencia
la mano de obra, el capital fsico y el capital humano que existen en la regin. Una de las
maneras estndar de medir los aumentos de eficiencia es calcular los incrementos de la
productividad total de los factores (PTF), es decir, la eficiencia con la que la economa
transforma sus factores de produccin acumulados en productos.

Por qu existen tantas empresas con baja productividad? una buena parte de empresas
micro y pequeas estn sujetas a restricciones, tales como un acceso limitado al crdito,
para poder crecer y convertirse en empresas medianas o grandes. En otros, el exceso de
micro y pequeas empresas parece estar vinculado con una gran variedad de subsidios
implcitos a las empresas ms pequeas, ya que estas evaden el pago de impuestos, las
obligaciones de la seguridad social de sus empleados y otras disposiciones normativas
con mayor facilidad que las empresas medianas y grandes. Estos subsidios ayudan a
que las empresas de baja productividad amplen su participacin en el mercado, a
expensas de las empresas ms productivas.
De los planteamientos anteriores deriva la importancia de promover la cultura de la
productividad en el quehacer cotidiano dentro del taller en todas las reas, con el
propsito de promover en los trabajadores competencias que les permitan, desarrollarse
como seres humanos integrales, elevar su calidad de vida y favorecer, con ello, el
progreso de la organizacin.













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3.- TALLER MECANICO DE TORNO PRENSA Y SOLDADURA EN
GENERAL

El taller mecnico de torno prensa y soldadura fue fundado por don Antonio Cruz en la
zona centro de Mixquiahuala de Jurez, en el ao de 1967. Siendo unos de los primeros
talleres de la regin dedicadas al ramo del torno y soldadura. Con el paso del tiempo
debido a que en la zona centro ya no otorgaban el permiso para que transitaran camiones
y maquinaria pesada esta empresa tuvo que reubicarse a av. Riva Palacio donde
actualmente brinda su servicio. En sus inicios este taller no contaba con maquinaria y
equipo sofisticado, todo el trabajo era rudimentario con el paso del tiempo se han ido
adquiriendo nuevas herramientas y equipo que permiten que el trabajo se realiza mas
rpido y fcil en comparacin con las herramientas que se contaba.
Actualmente el Taller de torno y soldadura es ampliamente reconocido por realizarle
trabajos a lusa, valle del mezquital, New Holland, tractores, la presidencia, por mencionar
algunos. Don Antonio Cruz Mota, quien llego al taller muy joven y con los anos de
aprendizaje se especializo en toda la rama de torno y elaboracin de piezas agrcolas,
mecnicas e industriales, adems, de todo tipo de soldaduras.
La empresa Taller de Torno y Soldadura en Mixquiahuala de Jurez le ofreceremos la
mxima profesionalidad y seriedad. Si est buscando especializacin y confianza en
Maquinaria, esta es la empresa que estaba buscando.















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3.1 rea de Torno, Soldadura y Prensado
Primeramente para realizar una pieza el cliente explica al trabajador como quiere la pieza
(trabajo) para que posteriormente se realice el rectificado o torneado, despus se somete
si es que requiere algn proceso trmico (templado o revenido).
En este taller se hacen diferentes servicios y reparaciones en: ejes delanteros de camin,
de triler, de autobs, pistones, limada de mangos, flechas de camin, fechas cardn,
cajas de velocidades, rectificado de tambores, rectificado de base de tasa de masas,
piezas de coche, camionetas, arados, rastras cultivadoras, sembradoras, ejes delanteros,
piezas de tractores.
El rea de soldar: el seor cruz Hernndez Jos esta a cargo de esta rea, en la cual
realiza todo tipo de trabajos con respecto a soldadura en general.
En el rea de torno: el seor Ezequiel Cruz de 50 aos de edad se encarga de realizar
todo tipo de trabajos de torneado y rectificado de piezas.
4.- AMBIENTE LABORAL
Para comenzar este anlisis es importante sealar que es la comunicacin humana.
Desde que empieza el da hasta que se termina, tenemos interaccin con diferentes tipos
de personalidades. El hombre es un ser social por naturaleza propia, de ah la gran
importancia que cobran las relaciones humanas, vaya a donde vaya, en la escuela, en la
calle o en la oficina.
Las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo intelectual e individual de los seres
humanos, pues gracias a ella se constituyen las sociedades tanto pequeas (simples,
como las aldeas) como grandes (complejas, como las ciudades). Para que pueda
hablarse de "relaciones humanas" es necesario que se vinculen por lo menos dos
individuos.
Dentro de este taller de torno y soldadura en general la comunicacin organizacional
consiste en el proceso en la cual se emite y se reciben mensajes. Dicho proceso puede
ser interno, es decir, basado en relaciones dentro del taller, o externo fuera del taller.
La comunicacin dentro del taller de torno y soldadura adquiere un carcter jerrquico,
basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas que aunque no estn
establecidas como tal en la empresa, de manera detallada y de forma escrita en un
documento. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin individual frente
a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y
trabajadores.
Existe comunicacin oral entre los trabajadores y el cliente, as mismo tambin existe
retroalimentacin cuando el cliente le dice al trabajador u operario cual es el trabajo o
pieza que quiere que le realicen.


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La comunicacin escrita se da a travs de escritos cuando por parte de la presidencia le
ordena un trabajo y le explica detalladamente las medidas especficas y acabados de las
piezas que quiere que sea realizada mediante una orden de trabajo.
La comunicacin no verbal se presenta mediante movimientos (mmica) cuando el
operario esta trabajando y hay mucho ruido (cuando realizan trabajos con maquinas
como: el torno, cortadora, taladros) y no se pueden comunicar en forma oral por que hay
interferencias.
Algunas barreras que se presentan en la comunicacin dentro del taller son las siguientes:
Falta de atencin del receptor: como consecuencia se han llegado a tener
accidentes leves. Esto puede causar accidentes ms severos.
Lenguaje muy tecnificado principalmente de las personas por parte de la
presidencia. En ocasiones el operario no entiende lo que tiene que realizar no por
que no sepa realizar el trabajo, sino por que estas personas de la presidencia como
son ingenieros utilizan lenguaje muy tecnificado en cuestin de como le nombren a
algunas portes de piezas o algn proceso que desean que se le realice a
determinada pieza.
4.1-El ambiente poco propicio:
Existe un trabajador que siempre esta indispuesto para con la comunicacin tanto con el
jefe como con los clientes. Este trabajador no sabe tratar al cliente.
El trabajador esta laborando en este taller desde hace aproximadamente 4 meses l se
encarga del trabajo en el torno y en ocasiones en la de soldadura, tiene una buena
productividad pero le hace falta que se comprometa mas con su trabajo, porque hay
ocasiones en las que no se presenta a laborar, y esto hace que de alguna manera pierda
el enfoque de lo que realmente se pretende brindar al cliente, que es un trabajo de
calidad, en un menor tiempo y siempre cuidando que se trate con respeto y amabilidad.
Tienen problemas personales y no se sienten con la confianza para comunicarlo con la
empresa, en lo cual no profundic, si es as, existe un problema de comunicacin entre al
trabajador y recursos humanos de la empresa.
Solo lo hacen para distraerse, lo cual hace pensar que el trabajador no tiene inters hacia
su trabajo o le falta motivacin para hacer su trabajo.
4.2-Condiciones de trabajo:
En el taller la jornada laboral va de 8 a 9 horas dependiendo el trabajo y la demanda con
media hora de comida, los nicos das de descanso son los domingos y los das festivos
no descansan solo los das feriados que son religiosos (catlicos).


4.3-Motivacin
Sobre este tema, hay un solo trabajador que siempre esta distrado con su celular en las
redes sociales que nunca esta al 100% interesado en su trabajo.


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4.4-Cargas de trabajo
En el torno:
Postura: Todo el tiempo permanecen de pie.
Manipulacin: Es manual cuando son piezas pequeas. En ocasiones cuando son piezas
muy grades y pesadas tienen que usar la gra viajera de bandera.
Soldadura:
Postura: Permanece todo el tiempo de pie.
Esfuerzo fsico: golpear las partes que se esta soldando para quitar la escoria.
Manipulacin: Todo se realiza manualmente
4.5-Sobrecarga de trabajo
Esta situacin se presenta por que como son pocos operarios no logran cubrir todas las
necesidades de los clientes.
4.6-Cansancio mental
En algunas ocasiones los trabajadores se sentan presionados ya que como ya lo
mencione anteriormente no cuentan con suficiente personal para cubrir todas las
necesidades de los clientes. A causa del cansancio mental puede ocasionar conflictos
entre los operarios y hasta un accidente grave al no estar concentrados como debe de ser
en su trabajo que estn realizando.
5.-PROPUESTA:
5.1-Objetivo general:
Se aplicaran conocimientos para la generacin de estrategias en la solucin de conflictos,
con la posible aplicacin de diferentes alternativas, a fin de evaluar las relaciones
causales que pudiesen existir entre los factores y la productividad para as poder sugerir
una posible estrategia de solucin en el taller que se esta trabajando (taller de torno,
prensa y soldadura en general).
5.2-Objetivos especficos:
implementacin mediante las 5 s.
implementar un plan de mejoras con respecto a ergonoma.
Implementacin de un plan para aumentar la productividad de trabajo en equipo.
Tcnicas de relaciones humanas para el trato al cliente.



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5.3-Metodologa:

5.3.1-Implementacin de la 5 s`
Es una herramienta de la calidad que permite implementar y establecer estndares para
tener reas y espacios de trabajo en orden y realizar eficazmente las actividades.

5.3.1.2-Objetivo general:

Implementar las 5 S en toda la empresa para mantener un mejor orden y limpieza en
cada una de las reas de trabajo para evitar las prdidas de tiempo y la mala
presentacin de la empresa.

5.3.1.3-Objetivos especficos:
Conocer la metodologa para instrumentar un sistema de calidad 5 S`s en su
organizacin, que les permita a usted y a sus trabajadores desempearse con altos
niveles de productividad.
Comprender en que consisten cada uno de los trminos japoneses y los beneficios que
nos brinda el implantarlos.
Crear una nueva cultura organizacional, basada en el compromiso, la disciplina y la
calidad en el entorno
5.3.1.4-Resistencias en aplicarlos:
Qu tan importantes pueden ser las 5 S`s y su aplicacin?
Para qu limpiar si se vuelve a ensuciar?
Mi sistema de archivo es un desorden, pero yo se mi propia forma de llevarlo!
5.3.1.5- era S SEIRI SELECCIONAR
Significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se
requieren para realizar nuestra labor.
Consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
eliminar informacin innecesaria y que nos puede concluir a errores de
interpretacin o de actuacin.


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5.3.1.6-Mantener solo lo necesario
revisar el rea de trabajo
separar lo que sirve de lo que no sirve
definir un lugar donde poner temporalmente lo que no se necesita, pero puede
servir a alguien.
decidir que se har con las cosas.
Unas ves CLASIFICADO lo necesario, se selecciona por frecuencia de uso:

JUNTO CADA HORA
CERCA VARIAS VECES AL DIA
EN EL REA Si su USO es: UNA VEZ A LA SEMANA
EN OTRA REA UNA VEZ AL MES
EN BODEGA O ARCHIVO UNA VEZ AL AO, O SE
PUEDE USAR
Tabla 1.- Clasificacin de lo necesario
5.3.1.7-Beneficios de SEIRI SELECCIN
Mejor distribucin de recursos
liberar espacio til en el taller
se descartan artculos obsoletos
Eliminacin de desperdicios
Seleccionar
Reduccin en inventarios
facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se
requieren para un proceso.






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5.3.1.8- Auto- examen Utilizo o puedo utilizar la seleccin?
No. de 5
S`s
EVALUACION PUNTUACION


SELECCIN
No. ASPECTOS QUE VERIFICAR
(SUGERENCIAS)
Muy
bien(MB)
Regular (R) Mal (M)
1 Objetos presentes
y sin uso en el
rea
Material o herramientas
innecesarias

2 Objetos
personales
Hallazgos frecuentes de
los mismos

3 Clasificacin de lo
que sirve y
necesita
Ubicacin de objetos por
frecuencia de uso.

Calificacin: _____________ Tabla 2. Auto- examen primera S

5.3.1.9- 2DA. S seiton ORGANIZAR
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad.
La ORGANIZACIN permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina,
para facilitar su acceso y retorno.
facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
mejorar la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
el aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
se libera espacio.
un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Colocar o distribuir las cosas en el lugar que les corresponde, mantener esa ubicacin con
adecuada disposicin de las cosas, para que estn en el momento que se soliciten.
5.3.1.10-Beneficios:
Eliminar tiempos de bsqueda
velocidad de respuesta
mejorar la seguridad


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minimizar errores
eliminacin de perdidas por errores
5.3.1.11-Organizar:
Velocidad de mejora
prevenir desabasto de suministros y/o productos
la empresa puede contar con un sistema simple de control visual de materias
primas.
Calificacin:___________ Tabla 3.- Auto examen segunda S
5.3.1.12 RA. S: SEISO LIMPIAR
Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de mi lugar de trabajo
(escritorio, maquina, etc.).
la limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable
permanentemente, implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un
trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar
acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario ser imposible mantener limpio y en
buen estado el rea de trabajo.
Para aplicar la LIMPIEZA se debe:
integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
No. de
5
S`s
EVALUACION
PUNTUACION



ORDEN
No. ASPECTOS QUE VERIFICAR (SUGERENCIAS) Muy Bien
(MB)
REGULAR
(R)
MAL
(M)
1 Identificacin de cada clase de tema Todo esta identificado por nombre,
rea y tipo?

2 Detencin de faltantes Existen indicadores visuales de la
falta de algo?

3 Existen sistemas auto explicativos
de localizacin congruentes
Existen sistemas auto explicativos de
localizacin congruentes

4 Lugares especficos para soldar,
cortar, y tornear
Lugares especficos para soldar,
cortar, prensar y tornear.

5 Se prevee el desabasto y sobre
inventario de materiales
Existen indicadores de mximos y
mnimos?

6 Orden en cada una de las reas y
bien sealizados
Orden en instalaciones y bien
sealizados



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Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo.
Un sitio sucio y desordenado; es un lugar inseguro que puede provocar un accidente y
llegar a afectar a la calidad del producto.
El xito en la limpieza de una empresa depende de la actitud de su personal.
5.3.1.13-Beneficios de LIMPIAR:
Un lugar impecable de trabajo.
Tomar acciones correctivas inmediatas.
Evitar accidentes y enfermedades.
Disminuir reparaciones costosas.
Prevenir contaminacin el los procesos
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Prolongar la vida til de las instalaciones y equipos
5.3.1.14- Auto-examen
No.
de
5 S`s
EVALUACIN PUNTUACION
No. Aspectos Que verificar (sugerencias) MB R M
1 Suciedad y polvo en el rea de
trabajo y equipo.
Revisa la parte superior de los muebles y maquinas de trabajo,
debajo de las mesas, as como su limpieza?

2 Control de basura, botes sucios
etc.
Existen botes de basura o botes donde depositen el desecho?
3 Limpieza dira en maquinas y
equipo
Verificar el control del aseo ( si existe)
Calificacin:___________ Tabla 4.- Auto-examen tercera S
5.3.1.15- 4TA. S SEIKETSU ESTANDARIZACION
Es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de
las tres primeras S. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el
lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.

5.3.1.16- El ESTANDARIZAR pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.


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Ensear al operario realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado
entrenamiento.
El empleo de los estndares se debe verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo.
5.3.1.17- Se recomienda:
Elaborar por reas el manual de las aplicaciones en 5 S`s, el cual deber contener lo
siguiente:
Evidencia de las condiciones anteriores.
Distribucin general de reas, mobiliario y equipos.
Descripcin de cada rea y mobiliario.
5.3.1.18- Beneficios de estandarizar:
Se guarda el conocimiento productivo durante aos de trabajo, se mantiene por escrito
como mantener lo logrado, facilita el mantenimiento, mejora la comunicacin,
disminuye el tiempo de bsqueda, elegir adecuada toma de decisiones, asegurar que
nuestro servicio sea de calidad consistente.
5.3.1.19- Auto-Examen: Utilizo o puedo utilizar la estandarizacin?
No. de 5
S`s
EVALUACION PUNTUACIN






Estandarizacin
No. ASPECTOS QUE VERIFICAR
(SUGERENCIAS)
MB R M
1 Procedimiento de limpieza Existen? Responsables? Controles?
2 Procedimientos de trabajo Revisar estndares y procedimientos de trabajo
3 Uso de ropa y equipo Se esta usando la ropa y el equipo adecuado?
Calificacin:__________ Tabla 5.- Auto-Examen cuarta S
5.3.1.20- 5TA. S SHITSUKE AUTO- DISIPLINA
Significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Si se estimula que cada uno de nosotros como empleados cuidan cada una de las
reas en las que trabaja, es muy seguro que en la prctica la autodisciplina no tendra
ninguna dificultad.


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5.3.1.21- La AUTODISCIPLINA implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de
las normas establecidas.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
Se pude ser autodisciplinario y sin embargo no estar comprometido
Compromiso es: Entusiasmo!
5.3.1.22- Beneficios de autodisciplina:
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos del taller.
La autodisciplina es una forma de cambiar los hbitos.
La persona comprometida demuestra persistencia en el logro de sus fines.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores
debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada dia.
5.3.2 Ergonoma
5.3.2.1- Objetivos:
Debido a los problemas en el ambiente de trabajo observados en el rea de torno y
soldadura, implementar algunas sugerencias, basados en una investigacin que se realizo
comparando el estado actual de dicha rea con los requisitos mnimos establecidos para
que el trabajador tenga un buen desempeo en las labores que realiza.








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5.3.2.2 Iluminacin:
El acondicionamiento de la iluminacin en los puestos de trabajo tiene por objeto
favorecer la percepcin visual con el fin de asegurar la correcta ejecucin de las tareas y
la seguridad y bienestar de quienes las realizan.
Las lmparas deben de ser de luz blanca y debern ser ubicadas cada 3 metros entre
cada lmpara. El tipo de lmpara recomendado para este tipo de trabajo es fluorescente
de alta calidad. Localizadas a 5 metros de altura.

De acuerdo con la siguiente tabla la iluminacin recomendada es:

la








Tabla 6.- Niveles de iluminacin.
5.3.2.3- Ventilacin:
Como se observo en las visitas realizadas a la empresa exista poca ventilacin, ya que
no contaba con suficientes fuentes de ventilacin asistida.
La renovacin del aire en cualquier local ocupado es necesaria para reponer el oxgeno y
evacuar los subproductos de la actividad humana, o del proceso productivo, tales como el
anhdrido carbnico, el exceso de vapor de agua, los olores desagradables u otros
contaminantes.
Debe entenderse siempre que la ventilacin es sinnimo de renovacin o reposicin de
aire sucio o contaminado por aire limpio, por ejemplo, un sistema de climatizacin con una
recirculacin del aire al 100% no puede considerarse como un sistema de ventilacin.
La ventilacin de un local puede ser natural o forzada. Se habla de ventilacin natural
cuando no haya porte de energa artificial para lograr la renovacin del aire, comnmente,
la ventilacin natural se consigue dejando aberturas en el local (puertas, ventanas,
lucernarios, etc.), que comunican con el ambiente exterior. La ventilacin forzada utiliza


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ventiladores para conseguir la renovacin. En este caso, sugerimos que la ventilacin
mas adecuada dentro del rea de paileria es la ventilacin de paileria es mediante un
mtodo de ventilacin localizada utilizando sistemas de extraccin.















Tabla 7.- Tipos de ventilacin
5.3.2.4- Temperatura y climatizacin:
La climatizacin consiste en tratar el aire de un local para conseguir unas condiciones de
temperatura y humedad adecuadas con independencia de las condiciones climatolgicas
exteriores. Por razones tcnicas y econmicas, el sistema de climatizacin suele ser con
recirculacin de aire, es decir, el sistema toma aire del local a travs de un circuito
llamado de retorno, lo acondiciona y lo reintroduce en el local.








Tabla 8.- Temperatura y climatizacin.
Optima Torno y soldadura
Temperatura 15 a 21 20 a 22
Humedad 30% a 65% 55% a 70%
Ventilacin 0.4

a 0.5

No hay ventilacin


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5.3.2.5- Color:
El color que debe de tener las instalaciones debe estar pintado es una tonalidad gris con
blanco. Empezando por el color gris que debe estar con una altura de 1.20 mts del piso
hacia arriba y el resto de color de la pared debe de estar pintado con blanco.
5.3.2.6- Vibracin:
En esta rea solo existe vibracin cuando estn en funcionamiento las maquinas. Pero en
realidad las maquinas no generan vibracin que pueda afectar al operario.
5.3.2.7- Ruido
El ruido solo se genera cuando se prende el taladro, la cortadora, y el torno que rebasan
los lmites permitidos para el trabajador que son de 87.4 decibeles. Lo recomendable es
que usen conchas acsticas cuando los trabajadores usen esta herramienta.

5.3.3- AUMENTAR PRODUCTIVIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO:

5.3.3.1- Objetivo
Implementar ideas cotidianas que ayuden a tener nuevas rutinas y un mejor estilo de
trabajo, tanto hbitos personales como de equipo que permitirn sacar ms de cada da.
Claves que, por lo general, nadie nos ensea cuando empezamos a trabajar junto a otras
personas, o bien cuando nos encargan la labor de dirigir o coordinar un grupo de trabajo.
Desde su concepcin hasta su estructura, esto est pensado para que las ideas se
conviertan en cambios y los cambios en mejoras.

5.3.3.2- Propuesta para que todos ganemos tiempo de calidad.
Medidas como por ejemplo estas:
Tener momentos o espacios en el da ms propicios o destinados a intercambiar
interrupciones (dudas, consultas, encargos).
Utilizar rpidas minireuniones para despachar temas, disipar dudas o asignar tareas.
Agrupar varias consultas en una sola interrupcin para evitar salpicar el da con
interrupciones aqu y all.
Evitar a toda costa las interrupciones a primera hora del da.

Utilizar seales externas (Como el uso de auriculares) para indicar al resto de
compaeros que estoy en medio de una tarea que exige concentracin.
Buscar un momento alternativo ms adecuado para interrumpir: una prxima reunin,
la hora de la comida o la prxima vez que vea a la otra persona levantarse, por ejemplo.
Desviar esa interrupcin utilizando vas de comunicacin menos intrusivas a
impactantes.
Concentrar las tareas de valor, las ms exigentes y creativas, justo en la primera hora
del da, donde menos llamadas y visitas externas hay.


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En los momentos en los que se requiera concentracin, desconectar
momentneamente el telfono fijo y el mvil. Luego recuperar recados o llamadas
perdidas con el no siempre bien utilizado buzn de voz.
Y si la interrupcin se produce, ser todo lo directo y breve posible. Por ejemplo
invitando elegantemente a la otra persona a que tambin lo sea: qu puedo hacer por
ti?, dime qu necesitas.

5.3.3.3- Manejo de imprevistos y urgencias:

Preguntas como por ejemplo las siguientes:
Puedo terminar primero lo que estaba haciendo cuando lleg el imprevisto?
Qu tipo de tarea es lo que acaba de llegar? Requiere concentracin e intensidad?
O es algo ms manual o mecnico?
Es una tarea completamente nueva que tengo que hacer de cero? O es algo que he
empezado o incluso me falta poco para terminar?
Para cundo realmente lo tengo que hacer? Qu margen de tiempo tengo en
realidad?
Es algo que conozco bien y domino, o se trata de algo completamente nuevo para
m?
Es algo que puedo hacer solo, o necesito la ayuda/intervencin de otra persona?
En trminos de importancia, qu repercusiones tendra si no lo entregara justo en la
fecha-hora que me piden?
En trminos de importancia, cmo encaja dentro de mis propios objetivos y los
resultados que me piden otros?

5.3.3.4-Manejo de Fallos y malos hbitos
Hacer un resumen de lo conseguido en la ltima semana: evaluacin.
Motivar al equipo con los avances y logros obtenidos hasta ese momento.
Decir en voz alta en qu punto estamos en cada uno de los proyectos/productos.
Conocer (en grupo) las dificultades, fallos y obstculos a da de hoy.
Establecer metas, hitos, fases u objetivos para los prximos das.
Asignar prximas tareas (quin se va encargar de qu y cundo).
Fijar (si es necesario) minireuniones puntuales para los prximos das.
Cmo se hacen?
Su duracin nunca puede exceder los 50 minutos.
Puede haber una a la semana (con un mximo de dos).
Se pueden dividir en grupos o miniequipos; no tiene que estar todo el departamento.
Cada persona debe acudir con sus temas o puntos a tratar bien preparados.
Ms que el debate se busca la informacin y la toma de decisiones.



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5.3.3.5- Cmo delegar
1.- Es sumamente importante elegir a quin se va a delegar qu. Una vez que t u otro
miembro del equipo decide delegar tal tarea, debe pensar inmediatamente en la persona
ms idnea para hacerlo.
2.- La eleccin del mejor canal para comunicar es esencial.
Pero ms si cabe cuando estamos delegando. Porque la delegacin puede viajar de
mltiples formas: desde el cara a cara improvisado, una conversacin en el rea de
trabajo, una reunin semanal de planificacin, una minireunin, una ventana de
mensajera instantnea o el telfono.
3.- Comunicacin efectiva
Da instrucciones claras, directas, precisas y evita en todo momento la ambigedad. Las
rdenes, instrucciones o indicaciones confusas dentro de un equipo son bombas
improductivas. No importa quin se las de a quin. Si es entre el patrn-ayudante, patrn-
equipo, compaero a compaero o cualquier otra persona.
4.- El qu y el cundo
Delegamos ante todo tareas. Una de las claves en la comunicacin efectiva al hacer esto
es hacer hincapi en el qu en el cundo, y tambin el cmo. Explicar claramente qu es
lo que hay que hacer, qu implica, cundo debe terminarse, qu medios debe utilizar, etc.
5.- Margen para respirar
Si surgen problemas, dificultades o errores, hay que dejar margen y tiempo para que lo
solucionen las otras personas.
6.- Seguimiento
Hacer un cierto seguimiento del trabajo delegado (no cayendo en la insistencia extrema o
incluso la persecucin), forma parte tambin de la buena delegacin.

5.3.3.6- Manejo de fallos y malos hbitos
En lugar de volcarte a conciencia en las tareas de ms valor, desaprovechas el
momento del da de mxima productividad y rendimiento en una actividad que, en
el fondo, no es tu trabajo.
Cualquier mensaje de ficticia urgencia har que te desves de tu plan inicial de
trabajo. En lugar de trabajar en funcin de tareas, objetivos y resultados lo haces
atendiendo a lo ltimo que ha llegado.
Si requiere una accin y te lleva menos de un minuto, hazla en ese instante.
Si requiere una accin pero lleva ms tiempo antala en tu lista de tareas
pendientes.
Si tienes que delegarlo a alguien avsale a la persona adecuada.







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5.3.3.7- Relacin con el cliente:
1.- Salude a su cliente: recuerde siempre que cuando usted saluda a un cliente y le da la
bienvenida, usted est hablando a nombre de la organizacin para la cual trabaja.
2.- Concdale valor a los clientes: cada persona es nica e irrepetible. Concdales a las
personas el valor que se merecen. Esto se logra siendo consiente del valor que usted se
atribuye a s mismo. a usted le gusta recibir un buen trato.
3.- Pregunte a su cliente en que le puede servir: recuerde siempre que las personas en
realidad no necesitan un producto o un servicio. Lo que realmente necesitan es lo que les
producir ese producto o ese servicio, es decir, los beneficios finales que le
proporcionar.
4.- Escuche al cliente: son muy pocas las personas que saben escuchar. la mayora de
las personas aparentan escuchar al otro, pero en realidad estn procesando internamente
la frase que van a pronunciar cuando el otro haga una pausa.
5.- Ayude al cliente: ya que ha recibido bien al cliente, le ha concedido valor, le ha
preguntado en qu puede servirle y le ha escuchado para conocer sus necesidades, lleg
el momento de satisfacerlas.
6.- Invite al cliente a que regrese: un verdadero cliente no es el que le compra un producto
o utiliza sus servicios, sino el que lo hace de nuevo, el que regresa. Cuando haya
atendido a su cliente, asegrese de que se lleve una grata ltima impresin.













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6.- Fuentes de informacin
1.-http:/www.deferencia.com/articulo/relaciones/humanas).
2.-Gua Tcnica para la evaluacin y prevencin de los riesgos relativos a la utilizacin
de los lugares de trabajo. INSHT.

3.-Norma ISO 8995, 1989. Principios de ergonoma visual. La iluminacin en los sistemas
de trabajo en interiores.

4.-Comportamiento Organizacional, impacto de las emociones. Eduardo Soto. Thomson
Learning.

5.-Davis, K. El comportamiento humano en el trabajo. Edit Herber.

6.-Rosa Mara Ayn Pimienta. Importancia de la comunicacin en las organizaciones, un
sistema de comunicacin eficiente y un experto en comunicacin que lo administre.
http://genesis.uag.mx/revistas/escholarum/articulos/negocios/organizacional.cfm

7.-http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/1.pdf

8.-MCGHEE, Sally. Mxima Productividad. Alfaomega Gpo EDR.

9.-Manual de alumbrado PHILIPS. Paraninfo (1983).

10.-www.gestionhumanaconsultores.com
11.-www.edutecne.utn.edu.ar