1

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
I
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ


AUTORI:
dr. TUDOREL NICULAE
drd. ION GHERGHI
masterand DIANA GHERGHI



Editura Ministerului Administraiei i Internelor
- 2006 -

2








Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
NICULAE, TUDOREL
Comunicarea organizaional i managementul
situaiilor de criz / Tudorel Niculae, Ion Gherghi,
Diana Gherghi. - Bucureti: Editura Ministerului Administraiei
i Internelor, 2006
Bibliogr.
ISBN (10) 973-745-029-9 ; ISBN (13) 978-973-745-029-6

I. Gherghi, Ion
II. Gherghi, Diana

316.77:330.131.7+061
Cuvnt nainte
Lucrarea de fa i propune abordarea comunicrii din
perspectiv managerial, cu accent pe modul n care aceasta
influeneaz comportamentul organizaional. Demersul analitic
este structurat pe o baz teoretic, dup cum urmeaz:
Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz;
Explicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de
comunicare;
Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes;
Evidenierea modului n care inteniile incontiente se
pot reflecta n mesaj;
nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a
modului n care pot fi organizate i a momentului n care pot fi
utilizate;
Descrierea argumentelor pro i contra politicii uilor
deschise nelegerea motivelor pentru care poate fi
contraproductiv;
nelegerea plusurilor i a minusurilor comunicrii scrise
i a celei orale;
Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului
de comunicare;
Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi
acordat feed-back-ul;
nelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-
back-ului;

4
Rolul sugestiei n procesul de comunicare.
Scopul de a structura demersul analitic pe cele ase pri a
avut n vedere dorina de a oferi claritate ansamblului. De
asemenea, o atare structur face materialul mai uor de utilizat,
ntruct puncteaz principalele aspecte analizate.



Autorii
5
C U P R I N S
PARTEA I: COMUNICAREA, PROCES DE INFLUEN 9
1. Comunicare i informaie: definirea conceptelor 9
1.1. Definiia comunicrii 9
1.2. Conceptul de informaie 12
1.3. Valoarea informaiei 12
1.3.1. tiri i informaii 12
1.3.2. Valoarea informativ: un concept privind
publicul receptor 13
1.4. Inteligibilitatea informaiei 14
2. Comunicarea - proces de influen 15
2.1. Putem s ne mbuntim abilitile de comunicare? 16
2.2. Comportamentul emitorului 18
2.3. Comportamentul receptorului 19

PARTEA a II-a: COMUNICAREA ORGANIZAIONAL 21
1.Conceptul de comunicare organizaional 21
2. Procesul de comunicare 23
2.1. Etape i mecanisme 23
2.2. Forme ale procesului de comunicare 25
3. Structura comunicrii organizaionale 26
3.1. Componentele comunicrii organizaionale 26
3.2. Tipuri de comunicri organizaionale 29
3.3. Factori de influen 39
4. Obstacole ale comunicrii 42
4.1.Factori generali ai blocajelor de comunicare 42
4.2. Obstacole specifice comunicrii organizaionale 46

6
5. Metode si tehnici de perfecionare i
dezvoltare a comunicrii organizaionale 49
5.1. Reguli de baz privind comunicarea eficient 49
5.2. Ascultarea activ 51
5.3. edina 54

PARTEA a III-a: COMUNICAREA MANAGERIAL 63
1. Caracteristici ale comunicrii manageriale 63
2. Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii
manageriale 65
3. Funciile comunicrii manageriale 68
4. Formele comunicrii manageriale 74
5. Comunicarea ef - subordonat 76
5.1. Rolul aprecierilor n structura relaiei
ef-subordonat. Perspective subordonailor 77
5.2. eful i stresul din perspectiva subordonailor 79
5.3. Tabloul psiho-comportamental
al efului din perspectiva subordonailor 81
5.4. Tabloul psiho-comportamental
al efului din perspectiva efilor ierarhici 81
5.5. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului 82
5.6. eful i promovarea subordonailor 83
5.7. Rolurile i deprinderile efilor
n conducerea subordonailor 84
5.8. eful i cunoaterea subordonailor 87
5.9. Stresul i conflictul organizaional din
perspectiva efului 88
5.10. Modaliti de eficientizare a relaiei
ef-subordonat 93
6. Comunicarea n cadrul grupului de munc 96
7. Corelaia ntre stilul managerial i
stilul de comunicare 99
8. Caracteristici ale comunicrii manageriale
n organizaiile specifice M.A.I. 101
8.1. Comunicarea interpersonal 103
7
8.2. Comunicarea de grup n structurile
Ministerului Administraiei i Internelor 104
8.3. Comunicare i percepie n instituiile
Ministerului Administraiei i Internelor 106

PARTEA a IV-a: COMUNICAREA CU MASS-MEDIA 113
1. ncrederea n comunicare 113
2. Obiectivul comunicrii i axiomele acesteia 114
3. Comunicarea public i tipurile de public 115
4. Relaiile publice i relaiile cu mass-media 119
5. Organizarea biroului de pres 120
6. Purttorul de cuvnt al organizaiei 121
7. Mijloace de comunicare cu presa 121
8. Relaiile unitilor Ministrului Administraiei
i Internelor cu presa i formarea opiniei publice 122

PARTEA a V-a: MANAGEMENTUL SITUAIILOR
DE CRIZ 127
1. Definiii i tipologii ale crizei 128
1.1. Definiii
1.2. Tipologia crizelor 130
1.3. Etapele evoluiei unei crize 132
2. Managementul situaiilor de criz 135
2.1. Comunicarea de criz 137
2.2. Evaluarea riscurilor 137
2.3. Planificarea comunicrii de criz 138
2.4. Rolul specialitilor n relaiile publice n situaii de criz 147
3. Strategii ale comunicrii de criz 148
4. Relaia cu presa n situaii de criz 154
5. Modaliti practice pentru gestionarea
situaiilor de criz mediatic 155

PARTEA a VI-a: TEHNICI DE SUGESTIE N
COMUNICARE 160
1. Tehnici de sugestie n comunicare 160
1.1. Scurt istoric 160

8
1.2. Abordri contemporane 162
2. Delimitri conceptuale 164
2.1. Definiii ale sugestiei 164
2.2. Relaia sugestiei cu persuasiunea i influena
social n cadrul relaiilor interpersonale 166
2.2.1. Relaia sugestiei cu persuasiunea 168
2.2.2. Relaia sugestiei cu influena social 168
2.3. Clasificare a sugestiilor, tipuri de sugestii 169
2.3.1. Autosugestia ca form special a sugestiei 171
3. Sugestia ca form de comunicare 171
3.1. Emitorul i receptorul 174
3.1.1. Caracteristicile emitorului 174
3.1.2. Caracteristicile receptorului 175
3.1.3. Empatia 178
3.2. Mesajul 180
3.3. Canalul comunicrii sugestive 182
3.4. Contextul psiho-social. Eficiena activitii
negative i contextul psiho-social 184
4. Tehnici de sugestie n relaiile interpersonale 187

BIBLIOGRAFIE 195

9
PARTEA I
COMUNICAREA, PROCES DE INFLUEN
1. COMUNICARE I INFORMAIE. DEFINIREA
CONCEPTELOR
1.1. Definiia comunicrii
Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru
funcionarea optim a oricrei colectiviti umane, indiferent de
natura i mrimea ei. Schimbul continuu de mesaje genereaz
unitatea de vedere i, implicit, de aciune, prin armonizarea
cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le atinge,
prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ
a grupurilor sub aspect afectiv, emoional i motivaional (opinii,
interese, convingeri, atitudini).
n vorbirea curent, folosirea cuvntului comunicare nu
ridic probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, a
comunica nseamn a aduce la cunotin sau a informa.
Acest fapt este evideniat de orice dicionar explicativ unde, n
general, sunt menionate trei semnificaii, parial suprapuse, ale
cuvntului comunicare:
1. ntiinare, aducere la cunotin;
2. contacte verbale n interiorul unui grup sau colectiv;
3. prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei
ori relaiile spirituale.
Simplitatea aparent nu elimin necesitatea de a defini mai
exact semnificaiile tiinifice ale termenului comunicare.
Comunicarea este un proces care, din perspectiva tiinei
comunicrii, dispune de patru componente fundamentale:
1. un emitor,
2. un canal,

10
3. o informaie,
4. un receptor.
ntr-o form extrem de simpl, procesul de comunicare sau
comunicarea poate fi redat (sau redat) astfel:

informaie informaie
Emitor ------------- canal --------------- receptor
Modelul elementar al comunicrii

Din aceast schem se poate nelege c procesul
comunicrii presupune mai mult dect un participant; anume, pe
lng emitor (sau emitent), unul sau mai muli receptori
poteniali. Esena procesului st n deplasarea, transferul sau
transmiterea informaiei de la un participant la cellalt.
n mod frecvent, circulaia are loc n dublu sens. Altfel
spus, este bidirecional. Acesta este, bunoar, cazul dialogului, al
unei discuii dintre dou persoane care, alternativ, joac rolul de
emitor (vorbitor) i receptor (asculttor). Alteori, circulaia
informaiei poate avea loc doar ntr-un singur sens, adic este
unidirecional. Este cazul monologului, al cuvntrilor, al
comunicrii prin pres, radio sau televiziune.
Comunicarea nu se ncheie o dat cu preluarea sau
receptarea mesajului. Informaia poate exercita o influen efectiv
asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care o
recepteaz. Procesul poart numele de efect al comunicrii i se
bucur n tiina comunicrii de o atenie deosebit. Prin urmare,
modelul elementar al comunicrii trebuie extins:

informaie informaie
emitor --------------- canal ------------- receptor -------------- efect
Modelul elementar al comunicrii, inclusiv efectul
n aceast a doua schem, comunicarea se aseamn
procesului stimul - reacie (receptorul reacioneaz la stimulii
provenii din partea emitorului). Dar nu orice proces stimul-
reacie reprezint o situaie comunicativ. Teza c ar putea fi
vorba de comunicare atunci cnd ochii i se nchid (reacie) la
lumina fulgerului (stimul) nu se mai poate susine. Procesul
stimul-reacie, pentru a aparine comunicrii, ar trebui s fie cel
puin un proces intenional. Pentru ca transferul de informaie s
devin un proces de comunicare, emitentul trebuie s aib intenia
de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare,
comunicarea devine un proces prin care un emitor transmite
informaie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a
produce asupra receptorului anumite efecte.
Dac se merge mai departe, se poate prelucra i mbogi
modelul elementar al comunicrii cu nc trei elemente
fundamentale: codarea, decodarea i zgomotul de fond:

x y x+y x
Emitor ----codare ---- canal ----- decodare --- receptor ----efect
z
zgomot de fond

Modelul fundamental al comunicrii

Modelul poate fi citit relativ simplu. Dac un emitor
dorete s transmit o informaie (x) unui receptor, informaia
trebuie s fie inteligibil. De aceea, nainte de toate, emitorul
trebuie s aib grij s se fac neles, s i gseasc cuvintele, fie
c procesul de comunicare are loc n scris sau oral. Pasul doi l
reprezint codarea mesajului. O dat codat, acesta este transpus n
semnale (y) care pot strbate canalul spre receptor. Receptorul
trebuie s decodeze mesajul transpus n semnale i s-l interpreteze
(x). n fine, comunicarea poate fi ngreunat de un surplus
irelevant de informaie (z) sau de zgomotul de fond. Un exemplu l
ofer distorsionarea mesajelor radiofonice din motive atmosferice.
Acest ultim model al comunicrii are avantajul c permite
11

12
introducerea n discuie a succesului n sens restrns, a actului de
comunicare.
Reuita procesului de comunicare implic ntr-o msur
oarecare izomorfismul dintre x i x: receptorul acord mesajului o
semnificaie (x), care e aceeai ca i pentru emitor (x = x).
Acelai model indic ns i impedimentele pentru ca izomorfismul
s se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare,
precum i zgomotul de fond.
1.2. Conceptul de informaie
Cine spune comunicare se refer, de fapt, la informaie.
Cele dou concepte sunt att de nrudite, nct nici o consideraie
asupra comunicrii nu poate fi deplin fr o explicitare a
informaiei. n general, n tiina comunicrii, informaia este
ceea ce se comunic ntr-unul sau altul din limbajele disponibile.
Cu alte cuvinte, informaia trebuie considerat ca o combinaie de
semnale i simboluri. Semnalele ne pot duce cu gndul la undele sonore
pe care le emitem n actul vorbirii, la undele radio sau cele de
televiziune etc. Purttoare de informaie, semnalele sunt n sine lipsite
de semnificaie. Ele pot ns purta semnificaii care datorit unor
convenii sociale pot fi decodate. Spre exemplu, n signaletica rutier,
culoarea roie este simbol al interdiciei. Altfel spus, semnificaia unui
simbol este dependent de un consens n practica social. Revenind nc
o dat la ultima diagram, putem spune c y i z corespund semnalelor,
pe cnd x i x sunt apropiate simbolurilor. Indiferent care este natura
semnalelor folosite de emitor, pentru ca influenarea receptorului s se
produc i s se obin efectul scontat, ambele instane att emitorul,
ct i receptorul trebuie s atribuie aceeai semnificaie semnelor
utilizate.
1.3. Valoarea informaiei
1.3.1. tiri i informaii
Un mesaj poate conine o cantitate mai mare de informaie
dect un alt mesaj. tirea soarele a rsrit azi diminea la ora 6 i
8 minute conine mai mult informaie dect tirea: azi-diminea
13
a rsrit soarele. Conceptul de tire, nrudit celui de
informaie, ne poate fi de folos. Nimeni nu poate pune la ndoial
faptul c afirmaia un om a mucat un cine este o tire mult mai
captivant dect aceea c un cine a mucat un om.
Avnd n vedere c probabilitatea ca un om s fie mucat de
un cine este cu mult mai mare dect reciproca, rezult c sunt
anse considerabil mai mari ca ziarele s consemneze faptul c un
om a mucat un cine.
n jurnalistic, acesta este un exemplu clasic c tirea
depinde de orizontul de ateptare i cunoatere al receptorului (al
asculttorului ori al cititorului. Faptele sau evenimente tiute, cu un
grad de ocuren mai mare, au pentru receptor o valoare extrem de
redus din punct de vedere al noutii. n schimb, incidentele ori
evenimentele neateptate au, evident, un grad ridicat de noutate.
Faptele sau evenimentele tiute, cu un grad de ocuren mai
mare, au pentru receptor o valoare extrem de redus din punct de
vedere al noutii. n schimb, incidentele ori evenimentele
neateptate au, evident, un grad ridicat de noutate. Rezult c se
aplic regula conform creia noutatea este cu att mai mare cu ct
ceea ce s-a petrecut este mai improbabil, nainte chiar ca faptul s
se fi consumat.
1.3.2. Valoarea informativ. Un concept privind publicul
receptor
S-au nregistrat diverse tentative de a stabili obiectivitatea
valorii informative, la nivel formal sau la nivel semantic. Formal,
valoarea informativ poate fi calculat pe baza anselor reale, mai
mari sau mai mici, de a iei dintr-o anume situaie ntr-un mod
oarecare. n ceea ce privete nivelul semantic al valorii informative,
aceasta s-ar putea calcula pe baza frecvenei cuvintelor.
Dou aspecte sunt importante n acest cadru. Primul se
refer la gradul de incertitudine presupus de un anumit eveniment
(probabilitatea ca acel eveniment s se produc), iar cel de-al doilea
la importana pe care o categorie sau alta de public o acord
evenimentului n cauz (cu ct importana acordat evenimentului

14
este mai mare, cu att mai mare este valoare informativ a tirii la
care el se refer). Asta nsemn c, dac pentru o anumit categorie
de public, aceast incertitudine este pronunat, nseamn c
valoarea informativ (pragmatic) a mesajului este foarte mare.
Referindu-ne la informatizarea rapid a societii, fenomen
ale crui proporii ne fac s vorbim de o societate informaional,
apare ntrebarea dac aceast societate informaional este i o
societate cu adevrat informat. Cci una nu o presupune pe
cealalt. Relaia cu cele spuse ceva mai sus nu este chiar att de
abscons: trebuie subliniat c valoarea informativ e de ordin
pragmatic, existnd selectiv doar pentru un anumit public.
Aadar, valoarea informativ a mesajului este dependent:
a) nainte de emiterea/receptarea mesajului, de incertitu-
dinea receptorului n ceea ce privete posibilitile de a iei dintr-o
situaie; aceast incertitudine trebuie corelat cu importana pe care
receptorul o acord fiecrei posibiliti de a depi situaia dat;
b) dup receptarea mesajului, de improbabilitatea care
nconjura evenimentul nainte ca acesta s se fi produs i de
importana social a evenimentului n sine.
1.4. Inteligibilitatea informaiei
Uurina de a citi o informaie reprezint o condiie
minimal a procesului de comunicare. Un ziar care se exprim prea
complicat se ndeprteaz de la raiunea sa de baz, informarea
publicului larg. Un purttor de cuvnt, care se limiteaz la
expedierea de brouri sau materiale scrise ntr-un limbaj de lemn,
nu are de ce s se mire c nimeni nu l ascult. Comunicarea
profesional sun a critic de cnd lumea este mult prea
dificil. Limbajul politic sau cel administrativ intr n aceeai
categorie. O reconsiderare obiectiv a fenomenelor contemporane
duce la concluzia c succesul sau insuccesul n activitile
competitive nu deriv din calitile intrinseci ale ofertei. Factorul
permanent de care trebuie s inem seama este acela al acutei
imprevizibiliti.
15
Cercetarea gradului de dificultate n decodarea informaiei a
ocupat n ultimele decenii un loc important n tiina comunicrii.
Cercetarea s-a aplecat asupra unei duble chestiuni. n primul rnd,
asupra factorilor care determin dificultatea informaiei i, n al
doilea rnd, asupra gradului de dificultate. Pn n clipa de fa,
majoritatea cercetrilor s-a oprit la aspectele de stil sau la cele strict
lexicale. Psiholingvitii, spre exemplu, consider c dificultatea
unui text depinde de vocabular, structura propoziional, densitatea
conceptual i de interesul oamenilor.
n procesul de comunicare, exprimarea de tip funcionresc
constituie adesea o barier. Limbajul pe care l folosesc funcionarii
i nu numai ei, s-ar putea defini prin anumite caracteristici:
a) exprimarea impersonal (preferina, printre altele,
pentru construciile substantivizate: finalitatea noastr este , n
loc de noi vrem s );
b) construcii nclcite (construcii clete, presupunnd
o mare distan ntre subiect i predicat: schimbarea de procedur
n aprobarea bugetului pe care Camera Deputailor inteniona s o
introduc, i care va fi anul acesta nc o dat aplicat n mod
experimental, ofer posibilitatea de a fi rediscutat i
mbuntit);
c) determinri pseudo-utile (sus-numitul ministru,
situaia descris anterior);
d) exprimarea vetust, n cliee (foarte apreciata
dumneavoastr contribuie, fie-mi ngduit n cele ce urmeaz s
v aduc la cunotin).
Orict de complicat ar fi limbajul administrativ sau stilul
oficial, comunicarea are rolul de a facilita relaiile dintre autoriti
i ceteni, dintre conductori i condui.
2. COMUNICAREA PROCES DE INFLUEN
Aproape fiecare problem, fiecare conflict i fiecare
nenelegere are la baz o problem de comunicare. Prin urmare, ce
este comunicarea? Comunicarea este abilitatea oamenilor de a
transforma spusele fr noim, n cuvinte vorbite i scrise, prin care

16
ei sunt capabili s i fac cunoscute nevoile, dorinele, ideile i
sentimentele. De ce avem nevoie s comunicam? Pentru c:
a) suntem fiine sociale;
b) trim ntr-o lume n care milioane i milioane de ali
oameni vieuiesc;
c) avem nevoie unii de alii pentru sigurana noastr, pentru
confortul nostru, pentru prietenie i dragoste;
d) avem nevoie unii de alii pentru a ne maturiza prin
dialog;
e) avem nevoie unii de alii ca s ne ndeplinim scopurile i
obiectivele.
Comunicm ca s:
1. ne cunoatem;
2. ne mprtim emoiile unii altora;
3. schimbm informaii;
4. convingem pe alii s neleag punctul nostru de
vedere;
5. construim relaii.

Atunci cnd comunicarea este ineficient cauzeaz
singurtate, conflicte, probleme n familie, insatisfacii
profesionale, stres psihologic, boli fizice etc.

2.1. Putem s ne mbuntim abilitile de comunicare?
Specialitii cred c:
fiecare dintre noi poate nva s comunice mai bine;
fiecare dintre noi se poate schimba. De fapt, schimbarea
este inevitabil. Legea schimbrii spune c: lucrurile nu rmn
neschimbate; dac nu se schimb n bine, atunci se vor schimba n
ru. Oamenii care neleg procesul comunicrii au mai mare control
asupra schimbrilor i mai puine eecuri.
Obstacolele n calea comunicrii eficiente provin din:
a) felul n care mintea noastr funcioneaz;
b) comportamentele Emitorului;
c) comportamentele Receptorului;
17
Cum s depim obstacolele din calea comunicrii
eficiente:
a) ascultnd;
b) citind, interpretnd limbajul corporal;
c) vorbind.
Obstacolele din calea comunicrii eficiente provin din felul
n care mintea noastr funcioneaz. Percepiile reprezint propria
noastr realitate, modul n care noi interpretm i nelegem aceast
realitate. Percepiile se formeaz parcurgnd urmtoarele etape:
Colectm informaii, dar:
a) colectm doar o mic parte din informaiile realitii
nu putem nregistra toate informaiile detectate de simurile noastre.
b) colectm informaiile ntr-un mod selectiv vedem doar
ceea ce dorim s vedem. Cutm informaiile care s vin n
ntmpinarea presupunerilor noastre iniiale i neglijm sau ne
facem c nu le observm pe cele care le contrazic.
c) colectm informaiile ntr-o anumit ordine.
Aezm informaiile n categorii. Aranjarea pe categorii
a informaiilor este foarte folositoare, fiind o modalitate de a pune
ordine n realitatea haotic din jurul nostru, tocmai pentru a o putea
nelege. Dar aranjarea pe categorii este, n acelai timp,
periculoas, deoarece aceste categorii creeaz anumite presupuneri
sau predicii: Brbaii cu pielea nchis la culoare sunt violeni,
Oamenii n vrst sunt mai puin dispui la schimbare. Acestea
sunt stereotipuri.
Crem propria noastr realitate, dar fiecare dintre noi
poate s aib percepii foarte diferite i deci, realiti foarte diferite.
Aceste diferene cauzeaz adesea nenelegeri i conflicte.
Stereotipuri i prejudeci
Stereotipul este ca o tampil, care multiplic de mai multe
ori o imagine dup un singur ablon. A crea stereotipuri este o
funcie natural a creierului nostru, prin care simplificm realitatea
complex, pentru ca mintea i corpul nostru s dezvolte rspunsuri
automate la stimuli similari. Stereotipia, n relaiile sociale, are o
funcie util: prin clasificarea indivizilor le putem anticipa
comportamentul i planifica reaciile. Dar a crea stereotipuri poate

18
fi periculos. Stereotipurile culturale conduc la prejudeci, la opinii
negative despre ceilali. Stereotipurile i prejudecile sunt
obstacole majore n comunicare i, mai mult dect att, sunt
cauzele unor aciuni i emoii negative. Deseori oamenii au
stereotipuri legate de: vrsta, sex, ras, religie, vocaie,
naionalitate, locuri, lucruri etc. Stereotipurile au patru caracteristici
principale:
a) Sunt mult mai simple dect realitatea;
b) Se obin mai degrab de la mediatori culturali, dect
prin proprie experien;
c) Sunt false prin nsi natura lor;
d) Atunci cnd sunt dobndite n copilrie sunt foarte greu
de schimbat i rmn cu ncpnare n mintea noastr, colornd
percepiile i comportamentele noastre.
Percepiile asupra relaiilor
Putem percepe relaiile cu alii n baza a trei roluri
metaforice: printe, adult i copil. Dac un individ intenioneaz s
relaioneze cu altul, ca de la adult la adult, dar este perceput ca un
printe care vorbete copilului, interaciunea dintre cei doi va crea
nenelegeri i resentimente.

2.2. Comportamentul emitorului
Sensuri diferite ale cuvintelor
Adeseori, nu suntem capabili s alegem cuvintele potrivite
pentru ceea ce am dori s exprimm. De remarcat c, pentru
persoane diferite, acelai cuvnt poate s aib sensuri diferite.
Ascunderea sentimentelor i a gndurilor
Aa cum armata codific mesajele pe care le transmite,
pentru motive de siguran naional i noi putem hotr s ne
codificm mesajele pentru motive de securitate personal. Sau, pur
i simplu, pentru c am fost instruii, nc de mici, s ne exprimm
indirect atunci cnd este vorba de anumite subiecte sau sentimente.
Unul din motivele principale ale unei comunicri defectuoase este
obiceiul de a face presupuneri, de a ghici. Putem observa cu
19
uurin comportamentul unei persoane, putem s i auzim
cuvintele i s i vedem faptele, dar putem doar presupune, putem
doar s ne imaginam ce nseamn cuvintele i faptele respective, ce
gnduri i sentimente se ascund n spatele lor. Gndurile i
sentimentele unei persoane sunt deseori ascunse cu foarte mare
grij i, prin urmare, nu sunt observabile direct, aa cum sunt
comportamentele.
Emitorul poate fi orb la emoiile sale sau orbit de
ctre acestea
Emoiile ne ajut s ne conturm valorile, s ne stabilim
direcia i scopul n via. Sunt o parte fundamental a motivaiilor
noastre i ne dau acele chei cu care gsim soluii problemelor
noastre. Este important s ne recunoatem propriile sentimente, s
fim contieni de bogia noastr interioar. Aceast abilitate ne
poate ajuta s depim multe probleme de comunicare. Uneori, n
loc s fim orbi la propriile noastre emoii, suntem orbii de ctre
acestea. Sentimentele intense pot bloca capacitatea noastr
raional. Situaia o numim a fi sub impactul unor emoii
puternice. Atunci cnd oamenii sunt condui de emoiile lor de o
aa manier nct nici o logic sau voin nu pot avea vreo influen
asupra lor, se comport n detrimentul lor i al altora. n asemenea
situaii, o comunicare eficient poate ajuta enorm.

2.3. Comportamentul receptorului
Auzim prin propriile noastre filtre
a) Avem multe filtre care distorsioneaz ceea ce auzim;
b) Avem filtre de atenie care ne ajut s nu fim copleii de
cantitatea n cretere de sunete i de informaii;
c) Avem filtre emoionale care blocheaz sau ne
distorsioneaz nelegerea realitii;
d) Avem propriile noastre ateptri, care ne deformeaz
comportamentul.
Atenia receptorilor poate fi cu uurin distras
Atunci cnd emitorul vorbete, muli receptori sunt
neateni. Unul dintre motivele care stau la baza unei ascultri

20
neatente (acelai motiv poate sta la baza unei ascultri atente) este
acela c oamenii gndesc mai repede dect vorbesc. n timp ce
ascultm, avem mult timp liber pentru a ne gndi. O rat medie de
vorbire este cuprins ntre 125-150 de cuvinte pe minut. Aceast
medie este mic i nceat pentru ureche i creier, care pot procesa
cam de patru ori mai mult i mai repede.
Reacii care blocheaz comunicarea
Deseori, receptorii reacioneaz n moduri n care, potrivit
cercetrilor, conduc la blocarea comunicrii, la creterea distanei
emoionale ntre oameni i la descreterea eficienei celorlali de a
rezolva problemele.
21
PARTEA a II-a
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
1. CONCEPTUL DE COMUNICARE
ORGANIZAIONAL

Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea
strategiilor, adoptarea deciziilor i declanarea aciunilor nu
reprezint procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea
intereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale oamenilor,
dar i cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate i
aciunile cele mai organizate s devin, uneori, derizorii. Fr
intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza timpul i
spaiul aciunilor, judecile i faptele, dorinele i realitile prin
intermediul funciei de coordonare, procesul de management ar fi
lipsit de coeziunea, continuitatea i dinamismul care-i permit
realizarea obiectivelor specifice. Componenta de baz a funciei de
coordonare o reprezint comunicarea. Ca proces ce permite
schimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acelai timp, posibil
realizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i
impunerea puterii, ca i negocierea i consensul. n cele ce
urmeaz vom prezenta coninutul funciei de coordonare prin
intermediul proceselor de baz, al regulilor, metodelor i tehnicilor
utilizate n cadrul ei.
Aadar, comunicarea semnific un fapt simplu: practicnd-
o, omul ncearc s stabileasc cu alte persoane o relaie prin care
pot fi difuzate informaii, idei, atitudini. A comunica nu nseamn,
ns doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn, n acelai timp, a
gndi i a cunoate. n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu
diferite situaii, care cer comportamente specifice i modele de
comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s dispun de o adevrat

22
cultur a comunicrii: cum s vorbeasc, unde, cnd, ct i n ce
situaie.
Raportat la aciuni i situaii, la multitudinea formelor i
nivelurilor de relaii umane pe care le mijlocete, comunicarea
poate cpta o mulime de sensuri, cu o infinitate de nuane. n
cazul organizaiei, comunicarea se definete ca proces prin care
are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor
individuale i comune ale membrilor ei.
Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea
interpersonal. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz,
ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei
organizaiei: tehnice, economice, psihologice, educaionale,
culturale etc.
Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o
cerin special fa de manager: abilitatea de a fi un bun
comunicator. Or, aceast abilitate se dezvolt n primul rnd pe
nelegerea rolului comunicrii organizaionale.
La ntrebarea de ce comunicm ntr-o organizaie? pot
exista o multitudine de rspunsuri, cteva fiind ns unanim
acceptate:
funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa
comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a
concordanei cu structura organizatoric i informaional, de
armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a
defeciunilor, de antrenare a personalului, se bazeaz pe primirea i
transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentru
existena i succesul organizaiei, ea fiind prima responsabilitate a
managerului;
comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai,
oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei
munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n
ansamblul su, i a mediului acesteia;
prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev
posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i
generale ale organizaiei;
23
aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face
posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor
categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului
angajailor spre performan i satisfacii;
contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de
nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi,
persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.
Se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al
muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema
real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se
angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine,
nesatisfctor sau insuficient.
2. PROCESUL DE COMUNICARE
n viaa cotidian, fiecare om comunic mai mult sau mai
puin, contient de faptul c parcurge un proces cu implicaii
formale. Angajarea n discuie a doi sau mai muli parteneri
presupune ca unul s rosteasc nite cuvinte pe care ceilali le
ascult, privind n acelai timp, gesturile i mimica vorbitorului
pentru a deduce nelesul precis al cuvintelor. Rspunsul vine pe
msura receptrii simbolurilor. Partenerii de discuie transmit,
primesc i interpreteaz mesaje. Dei comunicarea este un proces la
ndemna tuturor i care pare relativ simplu, derularea ei implic
etape distincte a cror identificare i cunoatere este strict necesar,
mai ales n cazul managerilor.
2.1. Etape i mecanisme
Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne
ale acestuia sunt:
a) codificarea nelesului, care const n selectarea
anumitor simboluri, capabile s exprime semnificaia unui mesaj.
Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori
gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. Dar cuvintele i
gesturile pot fi interpretate greit. Sensurile nu sunt inerente
cuvintelor. Spre exemplu, cuvntul cine este un simbol n limba

24
romn asociat animalului din specia caninelor. Acest simbol poate
fi folosit, ns, pentru a transmite mesaje diferite. Dac spui unui
om c este un cine , mesajul este departe de a fi mgulitor. El
simbolizeaz rutate, ncpnare, agresiune. A fi credincios ca
un cine semnific, ns, a fi devotat, loial, precum este animalul
fa de stpnul su.
n lumea simbolurilor, o privire ncruntat poate arta
nesigurana, neplcerea, ncordarea; pe strad lumina verde a
semaforului este simbolul cuvntului liber. Aceste simboluri
sunt, ns, ambigue, ele putnd fi interpretate diferit de oamenii
nefamiliarizai cu ele sau de cei aparinnd altor culturi. Aa se
explic de ce aciuni, gesturi, expresii cu anumite semnificaii pot fi
nelese greit de ctre receptor. De exemplu, n Statele Unite gestul
despicrii beregatei cu un deget nseamn eti un om mort, pe
cnd acelai gest n Etiopia nseamn te iubesc. Aceast
multiplicare a sensului dat unuia i aceluiai simbol face ca etapa
de codificare a nelesului s se confrunte cu dificultile seleciei i
combinrii lor, astfel nct startul comunicrii este deseori afectat.
n cadrul organizaiei, forma cea mai important de
codificare rmne, totui cea a limbajului.
b) Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului
codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil
sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajelor
este determinant, astfel nct el devine o parte a mesajului. Spre
exemplu, chiar dac se folosesc aceleai cuvinte pentru exprimarea
unui mesaj, transmiterea lui telegrafic adaug acestuia sentimentul
de importan i urgen n comparaie cu transmiterea printr-o
scrisoare normal. Or, cuvintele de felicitare pentru reuita
profesional adresate de ef subordonatului capt o importan
special atunci cnd sunt rostite n faa ntregului grup, fa de
aceleai felicitri adresate ntre patru ochi.
c) Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea
simbolurilor transmise i respectiv explicarea sensului lor, proces
formalizat n receptarea mesajului. Aceste dou procese care
compun recepia sunt puternic influenate de experiena trecut a
25
receptorului, de ateptrile i abilitile acestuia de a descifra i
interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constat dac
s-a produs sau nu comunicarea, dac emitentul i receptorul au
neles n acelai mod mesajul.
d) Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj
datorit unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice
determinate de handicapuri totale sau pariale (lipsa sau scderea
acuitii vzului, auzului, mirosului etc.) limiteaz capacitatea de a
percepe stimuli i, deci, de a nelege mesajul. Filtrele psihologice
se instaleaz ca urmare a unor experiene trecute ori a unor
sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul de
interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificaie total sau parial
diferit fa de cea a emitentului. Exemplul cel mai concludent de
interpretare diferit este cel al mesajelor coninute de aceeai
bucat muzical, acelai discurs ori spectacol date de persoanele
care compun un auditoriu.
e) Feed-back-ul ncheie procesul de comunicare. Prin
intermediul su, emitentul verific n ce msur mesajul a fost
neles corect ori a suferit filtrri.
Pentru manageri, feed-back-ul comunicrii se poate produce
n dou moduri: feed-back direct i imediat, dar i feed-back
indirect. n cazul feed-back-ului direct i imediat, rspunsul
receptorului este verificat n cadrul comunicrii fa n fa, prin
diverse simboluri cheie cuvinte, gesturi, mimic a feei
constatndu-se n acest fel dac mesajul a fost receptat corect sau
nu. Feed-back-ului indirect poate avea ca efect scderea
productivitii, a calitii produselor, precum i creterea
absenteismului i apariia conflictelor de munc. Acestea din urm
sunt semnale clare ale unor dificulti mai vechi i profunde ale
comunicrii, ignorate sistematic de manageri.
2.2. Forme ale procesului de comunicare
n funcie de traseul parcurs i de completitudinea etapelor,
procesul de comunicare poate mbrca urmtoarele forme:
- proces de comunicare unilateral - se desfoar ntr-un
singur sens, de la emitent la receptor. Aceast form este lipsit de

26
ultima etap a procesului, feed-back-ul, i asta pentru c emitentul
nu consider necesar verificarea rspunsului.
Printre caracteristicile comunicrii unilaterale se numr:
plasarea sub control exclusiv a emitentului;
desfurarea rapid;
bazarea pe presupunerea concordanei mesajelor
transmise i a celor receptate.
Procesul comunicrii unilaterale i dovedete eficiena n
anumite situaii: stri de urgen i excepionale, determinate de
calamiti naturale (incendii, cutremure, inundaii), intervenii
chirurgicale, conflicte armate etc. Toate aceste situaii se
caracterizeaz printr-o trstur comun: discuiile, dezbaterile i,
chiar, simplele explicaii sunt nepermise, considerate consumatoare
inutile de timp.
- procesul de comunicare bilateral - se desfoar n
dou sensuri: emitent-receptor i receptor-emitent.
Aceast form a comunicrii prezint urmtoarele caracteristici:
iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin
intervenia receptorului;
n comparaie cu comunicarea unilateral, pare mai
dezorganizat deoarece receptorii au posibilitatea de a
interveni prin ntrebri, sugestii, comentarii;
necesit mai mult timp, ntruct transmiterea i recepia se
pot transforma n discuii;
semnificaia mesajului poate fi verificat i, la nevoie,
clarificat i redefinit.
Dei poart dezavantajul consumului de timp, aceast form
a procesului se dovedete mult mai propice i eficient n cadrul
comunicrii organizaionale.
3. STRUCTURA COMUNICRII ORGANIZAIONALE
3.1. Componentele comunicrii organizaionale
Orice proces de comunicare presupune existena
urmtoarelor elemente:
- emitentul - este orice angajat care deine informaii, idei,
intenii i obiective privind comunicarea.
27
Emitentul formuleaz mesajul, alege limbajul receptorului
i mijlocul de comunicare. Dei are un rol preponderent n iniierea
comunicrii nu poate controla deplin ansamblul procesului;
receptorul - este orice angajat - manager sau executant -
care primete mesajul. Importana receptorului ntr-o comunicare
nu este mai mic dect a emitentului. Cu toate acestea, n practic
funcioneaz o serie de prejudeci referitoare la actul recepiei i la
statutul receptorului n comunicare. Muli manageri sunt tentai s
considere receptarea mesajelor ca fiind automat i inferioar;
sarcina lor este de a transmite i nu de a primi. n realitate, a asculta
este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos
dect a scrie. Reuita comunicrii depinde de adecvarea
coninutului i formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de
percepie, nelegere a receptorului, cu starea sa sufleteasc. Astfel,
expresiile elevate, prea tehniciste ori prea subtile adresate unui
receptor insuficient pregtit sunt inutile, pentru persoanele cu
prejudeci sau pentru cele aflate ntr-o dispoziie rea din diverse
motive (sntate, probleme familiale etc.). Mesajele trebuie
prezentate diferit fa de receptorii lipsii de prejudeci sau ntr-o
stare de spirit echilibrat.
mesajul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor
transmise de emitor receptorului. n realitate, mesajul este mult
mai complicat dect aceast simpl definiie. Specialitii vorbesc
de textul i de muzica mesajului. n timp ce textul este partea
deschis a mesajului concretizat n cuvinte, muzica este partea
invizibil coninut de orice mesaj. Ea poate s implice o varietate
de nelesuri. Spre exemplu, dac cineva comite o greeal sau
rostete ntr-o discuie cuvinte, expresii care ar putea impresiona
neplcut interlocutorii, muzica mesajului poate fi o ameninare
nerostit sau o ironie care-l plaseaz n ridicol. ntre rude i
prieteni, cunoscui i colegi, muzica mesajului poate conta mai
mult dect textul. Este tot att de adevrat, ns, nu ntotdeauna
aceast latur subtil a mesajului este perceput n acelai mod cu
inteniile emitentului. Infatuarea, plictiseala, dezacordul, uneori
percepute n mesajele celorlali, nu reprezint intenii ale
emitentului, ci interpretri proprii ale situaiilor marcate de
sensibilitile, prejudecile, starea de spirit a receptorului;
contextul sau mediul - este o component adiacent, dar
care poate influena mult calitatea comunicrii. Se refer la spaiu,
timp, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperaturilor,

28
imaginilor vizuale care pot distrage atenia sau provoca ntreruperi,
confuzii.
Un mesaj va cpta o alt semnificaie rostit de aceeai
persoan, spre exemplu eful, n biroul su (importan oficial), n
biroul subordonatului (simplu repro), pe strad (mesaj lipsit de
importan), ori la domiciliu (atenie, prietenie).
canalele de comunicare - sunt traseele pe care circul
mesajele. Dup gradul de formalizare acestea pot fi:
canale formale sau oficiale, suprapuse relaiilor
organizaionale. Sunt proiectate i funcioneaz n cadrul structurii
astfel nct s vehiculeze informaii ntre posturi, compartimente i
niveluri ierarhice diferite. Eficiena comunicrii depinde de modul
de funcionare a acestor canale. Apariia unor blocaje frecvente n
anumite puncte indic necesitatea revizuirii posturilor sau a
investigrii strii climatului de munc, a relaiilor interpersonale;
canale informale sau neoficiale, generate de organizarea
neformal. Ele constituie ci adiionale de comunicare care permit
mesajelor s penetreze canalele oficiale. Depind barierele legate
de statut i ierarhii, reeaua canalelor informale poate vehicula tiri,
nouti, informaii mai rapid dect canalele formale. Dei mesajele
astfel transmise sunt frecvent distorsionate i filtrate ele reprezint,
n afara rapiditii informaiei, i avantajul unei disponibiliti
sporite din partea angajailor.
Un proiect eficient de comunicare solicit luarea n
considerare a ambelor categorii de canale, cunoaterea modului lor
de funcionare, a avantajelor i dezavantajelor pentru a le putea
folosi i controla. Dac am rspndit o veste tiu c voi primi
reacii n mai puin de o zi. Dac am transmis o tire oficial, un
raport sau un memoriu vor trece trei sptmni pn s primeasc
un rspuns, afirma un manager referindu-se la reaciile canalelor
formale i neformale;
mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al
procesului. Contribuia lor este vizibil n direcia vitezei de
vehiculare, acurateei mesajului, costului comunicrii. n aceast
categorie de comportament intr telefonul clasic la care s-au
29
adugat, relativ recent, telefonul mobil i robotul telefonic, telexul
i telefaxul, combinarea aparaturii video i audio pentru
teleconferine, reele de computere, video i televiziunea prin
circuit nchis. Problema de baz cu care se confrunt organizaiile
n acest domeniu este cea a oportunitii i eficienei investiiilor,
tiut fiind c tehnologiile comunicrii sunt dintre cele mai marcate
de ritmul alert al schimbrilor.
3.2. Tipuri de comunicri organizaionale
Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n
cadrul organizaiilor solicit ncadrarea lor n anumite clasificri,
utiliznd mai multe criterii.
a) n funcie de direcie, comunicarea poate fi:
descendent, ascendent, orizontal i diagonal.
Comunicarea descendent urmeaz, de obicei, relaiilor
de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul managementului de vrf,
ctre nivelurile de execuie. Coninutul ei este dat de decizii,
reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de
informaii. Principala problem a acestui tip de comunicare o
constituie marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce
este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel poate
interpreta mesajele n funcie de propriile necesiti sau obiective.
n organizaiile puternic centralizate i n care se practic
stilul autoritar, acest tip de comunicare este predominant, n cadrul
procesului de comunicare unilateral.
Comunicarea ascendent const n transmiterea de
mesaje de ctre subordonai efilor direci i, succesiv, nivelurilor
superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaz rapoarte,
cereri, opinii, nemulumiri. Rolul comunicrii ascendente este
esenial pentru eficiena procesului de comunicare, deoarece atest
recepia mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin
intermediul ei se informeaz managementul de nivel superior
asupra strii morale a personalului, asupra obstacolelor din calea
comunicrii, nivelului i formei abaterilor nregistrate cel mai
frecvent. Faptul c mesajul circul de la executani la manageri,

30
nu-l scutete de filtrele cognitive sau psihologice. Astfel, n cazul
transmiterii unor informaii, rapoarte, sugestii privind coninutul
muncii i modalitile de mbuntire ale acesteia, efii pot fi
ncercai de teama c subordonaii lor ar putea fi apreciai de
superiori ca fiind mai competeni; or, n cazul n care informaia
constituie un feed-back la un mesaj anterior, eful poate interpreta
comunicarea subordonatului drept o ncercare de a-i testa
competena profesional ori autoritatea. n asemenea situaii, se pot
instala blocaje cu efecte asupra capacitii de control i meninere a
procesului de comunicare.
Comunicarea orizontal sau lateral se stabilete ntre
persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Rolul
acestui tip este de a facilita coordonarea activitilor ce vizeaz
obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior.
Comunicarea diagonal este practicat n situaiile n
care membrii organizaiei nu pot comunica prin celelalte canale.
Spre exemplu, n cazul utilizrii managementului prin proiecte,
apar frecvent comunicrile diagonale ntre echipa de proiect i
restul compartimentelor structurii. Spre deosebire de comunicrile
clasice, acest tip prezint avantajele economiei de timp i costuri,
ale folosirii unor relaii informale, ale potenrii unui climat bazat
pe apreciere reciproc.

b) Dup modul de transmitere, comunicarea poate fi:
scris, verbal, non-verbal.
- Comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n
cadrul organizaiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note
interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane
din interiorul sau din afara organizaiei. Dincolo de situaiile n care
comunicarea scris este absolut necesar, n practic se
nregistreaz aa-numitul mit al hrtiei. Studiile efectuate n acest
sens arat c aproximativ 75% din documentele care circul ntr-o
organizaie sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaz dou
persoane i doar 6% sunt destinate unui numr de trei sau mai
multe persoane.
31
Dei nu foarte agreat - puini sunt managerii crora le
place s scrie sau s citeasc rapoarte - comunicarea scris este
inevitabil. Problemele majore cu care se confrunt sunt cele ale
claritii, conciziei, acurateei care, abordate corect, se pot
transforma n avantaje ale acestui tip de comunicare.
Avantajele comunicrii scrise constau n faptul c:
ofer un timp mai mare de gndire i de argumentare;
asigur o diversitate sporit a ideilor, concizie i claritate;
se poate realiza fr perturbri din partea celorlali
participani la comunicare;
nu necesit prezena i disponibilitatea simultan a
participanilor;
constituie un mod prestigios de stabilire a relaiilor ntre
diferite persoane comportnd un anumit ascendent al emitorului
fa de receptor;
permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Ca dezavantaje ale comunicrii scrise pot fi enumerate:
depersonalizarea comunicrii prin eliminarea relaiei
directe ntre participani;
consum ridicat de timp cu implicaii asupra multiplicrii
posturilor din structura organizatoric;
costul ridicat, care presupune nu numai cheltuieli directe -
salarii, hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire i transmitere - ci i
indirecte, cerute de conservarea n dosare i spaii special
amenajate;
din punct de vedere ecologic, comunicarea scris
presupune, prin extensie o serie de costuri sociale: exploatarea
pdurilor, efecte poluante ale fabricilor de hrtie n mediu etc.
Comunicarea verbal este cea mai frecvent utilizat n
cadrul organizaiei. Specialitii afirm c 70% din comunicrile
interne se realizeaz n mod verbal. Acest tip de comunicare se
desfoar prin intermediul limbajului, fiind influenat, ns, de
prerile personale, valorile, reperele la care se raporteaz indivizii
atunci cnd transmit i recepteaz mesaje. n general, comunicarea
verbal include:

32
relatri privind situaii, fapte, ntmplri ale existenei;
sentimente i reacii pe plan central la anumite situaii;
prerile despre noi, alii, societate, cultur etc.;
opinii, atitudini care exprim poziia unui individ ntr-o
situaie specific, puncte de vedere subiective.
Problemele comunicrii verbale apar atunci cnd se
transmit mesaje referitoare la o componen, iar recepia este
fcut, n mod eronat, ca fiind o alt componen. Spre exemplu, un
angajat poate relata despre cauzele unui conflict de munc
declanat ntr-o alt organizaie; cei din jur pot interpreta ca fiind
opinia vorbitorului n legtur cu justeea sau injusteea
conflictului. ntruct asemenea confuzii sunt frecvente, cei care
comunic trebuie s fie contieni de faptul c mesajele nu
reprezint niciodat cruda relatare a unor fapte concrete, ntmplri
i c textul este nsoit permanent de muzica acestuia, de
sentimentele, opiniile, semnificaiile acordate i receptate de
participanii la comunicare.
Comunicarea verbal solicit din partea managerului nu
numai capacitatea de a emite semnale, ci i pe aceea de a asculta.
Practica relev faptul c ascultarea este marcat de o serie de
deficiene. Specialitii afirm c numai 28% din aduli ascult ceea
ce li se spune. n ceea ce-i privete pe manageri, se consider c,
dac acetia i-ar mri capacitatea de ascultare pentru executarea
acelorai sarcini, cu aceleai rezultate, consumul de timp ar putea
s scad cu pn la 30%.
n desfurarea relaiilor de management, comunicarea
verbal prezint o serie de avantaje:
stabilete relaii directe, personalizate ntre manageri i
executani, oferindu-le angajailor sentimentul de
participare la viaa organizaiei i de consideraie;
permite flexibilitatea exprimrii, oferind posibilitatea
adaptrii mesajului la gradul de recepie prin urmrirea
reaciilor participanilor la discuie;
au o vitez ridicat de emisie i recepie. Studiile
efectuate denot faptul c viteza relativ a activitilor
33
intelectuale, comparativ cu vorbirea este: nelegerea de 3-
4 ori mai rapid, lectura de dou ori mai rapid, n timp ce
pentru scris se consum de 4-5 ori mai mult timp;
informarea poate fi mai nuanat i persuasiv;
permite valorificarea rapid a unor situaii i aciunea
imediat n cazul unor urgene;
costurile sunt mai reduse cu 50% fa de cele ale
comunicrii scrise.

Dezavantajele acestui tip de comunicare se refer la faptul c:
necesit prezena simultan a interlocutorilor,
multiplicnd timpul consumat;
transmiterea succesiv prin diferite trepte ierarhice se face
dificil i cu mari pierderi de substan informaional. Astfel,
practica relev c, n medie, comunicrile descendente verbale
emise integral de consiliul de administraie ajung la directorii
executivi n proporie de 63%, la efii de compartimente 55%, la
eful de secie 40%, la maitri 30%, iar la muncitori numai 20%.
n cazul comunicrilor ascendente verbale, pierderile sunt i
mai mari. Astfel, din coninutul mesajelor transmise verbal de
muncitori, doar 10% ajung la consiliul de administraie.
Comunicarea non-verbal poate fi un instrument
eficient care, mnuit cu abilitate, faciliteaz emiterea i descifrarea
mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare const n
concurena ei cu comunicarea verbal, ceea ce permite transmiterea
unor mesaje chiar n timp ce partenerii discut.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale non-
verbal. Gesturile, mimica, poziia corpului reprezint stimuli ce
pot fi folosii cu succes pentru a mri eficacitatea comunicrii
interpersonale. Dintre modalitile de transmitere a mesajelor non-
verbale amintim:
- expresia feei. Datorit socializrii crescute, oamenii au
nvat s-i ascund strile de spirit, controlndu-i expresiile n
mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o fa public, pe
care oamenii o abordeaz la serviciu, n afaceri, n societate, n

34
general, dar i de o fa particular, care se ivete atunci cnd ei
doresc s se relaxeze sau cnd sunt singuri. Datorit modului n
care oamenii au nvat s i controleze expresiile feei, deseori
este greu de detectat adevrata stare a celor care intr n
comunicare. Nu este necesar un studiu prea aprofundat, ci doar
reamintirea unei situaii n care noi nine zmbim binevoitor n
timp ce mnia clocotete n interior. Instinctiv, acordm simpatia
noastr celor cu o expresie a feei destins, mereu zmbitori; feele
atente sau emoionate atrag rapid atenia celor din jur; o mimic
trist, melancolic i poate stimula pe cei din jur la consolare; o fa
dur, aspr poate incita la agresiune.
n majoritatea cazurilor, expresiile feei pot fi controlate
atunci cnd oamenii doresc acest lucru. Exist ns zone ale
chipului uman care scap controlului, astfel nct ele pot transmite
mesaje relevante despre starea sufleteasc a unei persoane. Aceste
zone se situeaz n jurul ochilor i al sprncenelor.
Contactul ochilor. Prin intermediul ochilor, oamenii
supravegheaz natura i cursul unei comunicri pentru a se putea
adapta rapid reaciilor interlocutorului. Micrile ochilor, durata i
intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul i fluena
vorbirii. Se poate observa c o persoan care vorbete calm are o
privire linitit, iar intervalele la care i schimb direcia privirii
sunt mai lungi n comparaie cu cea care vorbete n ritm alert. La o
asemenea persoan, micrile ochilor sunt rapide pentru a culege
ct mai multe mesaje non-verbale de la interlocutori. Persoanele cu
ezitri n exprimarea unor mesaje sau pri din mesaje au priviri
fixate n deprtare, care mtur auditoriul; prin comparaie, cele
care expun un discurs n mod fluent scurteaz distana privirii,
mrind aderena vizual cu auditoriul.
n cursul unei comunicri verbale, micrile ochilor, a
pleoapelor i a sprncenelor pot oferi multe mesaje non-verbale.
Micrile laterale ale ochilor, privirile piezie fac dovada fie a
lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile. Pleoapele
care se mic rapid indic o stare de nelinite. Ridicarea unei
sprncene este semnul nencrederii, iar cnd aceast micare se
repet, se poate deja anticipa un rspuns negativ.
35
Dimensiunea pupilelor reprezint pentru cunosctori,
semnale foarte relevante. Determinat de creterea sau diminuarea
afluxului sangvin ctre ochi, aciune fiziologic ce nu poate fi
controlat n mod raional, modificarea dimensiunii pupilei poate
constitui un semnal foarte important pentru cei care tiu s
decodifice astfel de reacii. Cunosctorii ar putea folosi de aceste
indicii chiar i n tranzacii cu caracter speculativ.
Dilatarea pupilelor d aa-numitul ochi de dormitor, care
indic interesul fa de cineva sau ceva, dar i nelinitea ori
anxietatea. Dimpotriv, micorarea pupilelor, ochiul de arpe
reflect expectativa, lipsa de ncredere n spusele sau faptele
interlocutorilor.
Gestica i poziiile capului pot releva, de asemenea, o
multitudine de sentimente, atitudini:
frngerea degetelor indic nerbdarea, nelinitea;
masarea nasului cu degetul arttor arat ostilitatea sau
negaia n timp ce masarea brbiei indic ndoiala,
nesigurana;
cltinarea capului nsoit de un zmbet semnific dorina
de a ncuraja, bunvoina, rbdarea, interesul;
braele mpletite n dreptul pieptului arat nencrederea,
dorina de aprare, sentimentul de inferioritate;
minile mpreunate sub brbie sau sprijinind fruntea
indic superioritate, arogan, dificultate n comunicare;
clopotnia reprezint gestul aezrii coatelor pe birou i
al formrii unei piramide cu antebraele. Minile se
mpreuneaz n dreptul gurii. Vorbind sau ascultnd
astfel, o persoan exprim nesigurana sau nencrederea n
partener.
De multe ori, gesturile nu sunt definitive; ele sunt doar nite
micri preparatorii care ofer indicii asupra inteniilor sau
ezitrilor noastre. Unul din cele mai cunoscute cazuri n care o
persoan dorete s ntrerup discursul sau aciunile altcuiva este
acela de a se ridica de pe scaun, rmnnd, ns n picioare, fiind
gata s se mite din nou. Ea exprim prin aceast poziie prima

36
parte a micrii, dorina de a pleca, stopat, ns, din diferite
motive: politee, speran c firul discuiei se va schimba etc.
Modul de folosire a spaiului poate oferi, de asemenea,
interesante mesaje non-verbale. Specialitii apreciaz c exist o
adevrat problematic psihosociologic a spaiului din jurul
corpului uman. Fiecare individ se nconjoar cu o zon tampon,
care l protejeaz de intrui. Dac fa de persoanele indezirabile
reflexul nostru este de a mri aceast zon de protecie, fa de
prieteni, rude, aceast distan se poate micora pn la anulare.
Cnd zona este nclcat, asupra individului se exercit o
constrngere psihologic, nsoit de sentimente dezagreabile. Prin
observarea comportamentului cotidian au fost descoperite patru
distane practicate de indivizi n funcie de activitatea desfurat
sau de tipul de persoan cu care intra n relaie.
distana intim este de 40 50 cm. Este distana de la
care oamenii vorbesc cu prietenii i care se poate
micora pn la desfiinare n cazul apropiailor
familiei;
distana personal, practicat n relaiile cu prietenii i
persoanele simpatizate este de 50-70 cm, depind un
metru pentru cei indifereni nou. Aceast distan este
puternic influenat de tipul cultural. Astfel, italienii,
grecii, francezii folosesc un spaiu personal mai restrns
dect americanii; germanii, elveienii, suedezii i
britanicii prefer un spaiu mai mare comparativ cu
nord-americanii, fiind neplcut surprini cnd acesta
este nclcat. Mediul social influeneaz distana
personal n sensul c, n orae, acesta tinde s scad n
comparaie cu mediul rural; clasa de mijloc i revendic
un spaiu mai mare n comparaie cu clasa de jos.
Vrsta impune o cretere a spaiului la aduli n
comparaie cu copiii. Sexul marcheaz un spaiu
personal mai redus admis la femei n comparaie cu
brbaii. Cei ieii n afara legii, infractorii se
difereniaz i ei din acest punct de vedere: infractorii
37
violeni au nevoie de un spaiu mai mare faa de cei
non-violeni;
distana social arat spaiul necesar confortului psihic
n relaiile sociale. n raporturile de serviciu, ea se poate
situa la 2-3 metri n mod obinuit. Distana social
crete pe msur ce relaiile sunt mai oficiale;
distana public se instaleaz ntre persoanele cu statut
social inegal. Un comandant se adreseaz trupei sale de
la 5-10 metri, judectorii las ntre ei i inculpai o
distan apreciabil, ntrit i de modul n care este
delimitat spaiul.
Persoanele publice i oficiale - preedinii, prim-minitrii
etc. i delimiteaz i conserv aceast distan prin grzile de corp.
Studiile psihologilor americani arat faptul c atunci cnd
se pstreaz aceste distane, oamenii sunt calmi i reacioneaz
eficient. Pentru comunicare, a fost interesant de remarcat c, prin
plasarea la o distana potrivit de orator, auditoriul ascult discursul
mai atent, apreciindu-l ca mult mai inteligent i agreabil, n
comparaie cu situarea la o distan prea mare sau prea mic.
Modul de folosire a spaiului poate oferi indicii i asupra
personalitii indivizilor. Astfel, un individ cu complexe de
inferioritate va tinde s ocupe un spaiu ct mai restrns, lipindu-i
minile de corp i stnd pe marginea scaunului. n schimb, cei care
se cred superiori i in braele ntinse ori mpreunate cu coatele
desfcute larg pentru ai ine pe ceilali la distan. Dintr-o strategie
mai subtil de ocupare a spaiului fac parte o serie de trucuri:
coafuri nalte, pantofi cu toc foarte nalt, loiuni puternic
mirositoare, hainele descheiate care flutur n jurul trupului.
c) Dup modul de desfurare, comunicarea poate fi:
reciproc direct, reciproc indirect, unilateral directa i indirect.
Comunicarea reciproc indirect sau fa n fa este
apreciat de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o
relaie de lucru. Fiind bidimensional (deoarece implic auzul i
vzul), ea permite emitentului s evalueze pe loc modul n care a
fost primit mesajul. n funcie de reaciile receptorului, mesajul

38
poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi i ea rapid
adaptat. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat n
problemele delicate, ce antreneaz sensibilitile i susceptibilitile
personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor si
vetile proaste prin scurte mesaje scrise, risc s fie cotat ca perfid
ori lipsit curaj. n aceste condiii, credibilitatea sa va avea mult de
suferit.
Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al
comunicrii non-verbale. Expresiile i gesturile sunt descifrate,
verificate i clarificate imediat. Comunicarea fa n fa rmne o
form precis, rapid i eficient pe care se pot construi relaii
interpersonale sntoase i durabile.
Comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin
telefon, radio i, din ce n ce mai mult, prin televiziunea interactiv.
Dintre toate mijloacele menionate, cel mai utilizat, n prezent, este
telefonul. Dei rapid, preferat pentru mesajele presante,
comunicarea telefonic este lipsit de o mare parte din mesajele
non-verbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaia
vocii sau viteza de vorbire. Dar pot fi considerate aceste semnale
absolut concludente? Faptul c cineva vorbete repede la telefon
este un semn c dorete s scurteze conversaia ori c i displace
comunicarea telefonic. Acestea i nc alte cteva probleme ridic
n faa acestui tip de comunicare o serie de obstacole, ce limiteaz
i o orienteaz doar spre anumite categorii de mesaje.
Comunicarea unilateral direct se regsete n cazul
transmiterii de ordine, mesaje care nu cer rspuns, dar i n cazul
unei categorii de reuniuni edine de informare.
- Comunicarea unilateral indirect se realizeaz prin
intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Ultimele dou sunt
suporturi relativ recente fa de hrtia folosit de secole n
realizarea comunicrii. Scrisorile constituie un tip deosebit de
comunicare. n era comunicaiilor electronice, scrisoarea tinde s
fie apreciat ca un gest de elegan i curtoazie.
d) Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi
formal i informal.
39
Comunicarea formal include ansamblul mesajelor
ascendente i descendente, care circul pe canalele relaiilor
organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbit,
scris, direct i indirect, multilateral i bilateral. Indiferent de
forma n care se folosete, comunicarea rmne o necesitate pentru
reglementarea funcionrii organizaiilor.
Comunicarea informal include zvonuri i brfe.
Cauzat de lipsa de informaii sau de informaiile trunchiate ce pot
aprea n procesele de relaionare interuman, comunicarea
informal ncearc s elimine nesigurana, curiozitatea sau
anxietatea unor persoane.
3.3. Factori de influen
Fiecare organizaie are o reea proprie de comunicare.
Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale
organizaiei se regsesc n compoziia subtil a mesajelor
vehiculate. Aceste particulariti sunt efectul unor influene
executate de factorii interni i externi ai organizaiei.
Dintre factorii externi cu influen asupra configuraiei
comunicrii organizaionale menionam:
mediul ambiant - aflat n rapid i continu schimbare,
mediul nmulete volumul i sporete viteza cu care
trebuie transmise i receptate mesajele. De asemenea,
tipul de mediu poate influena structura comunicrii
organizaionale. Astfel, un mediu linitit poate ncuraja
comunicrile scrise, cci ele rmn valabile mult timp; n
cazul comunicrilor formale i directe, consumul de timp
nu este monitorizat excesiv. ntr-un mediu agitat i reactiv
ori turbulent, n care schimbrile se succed cu
repeziciune, comunicrile scrise tind s fie nlocuite cu
cele verbale, cele informale par s le echilibreze pe cele
formale, iar telefoanele sunt preferate linititelor
convorbiri fa n fa;
modificarea tehnicii i a tehnologiilor - afecteaz
inclusiv tehnologia comunicrii. Influenele acestui factor

40
sunt evidente mai ales n mijloacele tehnice promovate n
procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil
rspund nevoilor comunicrii rapide, dar tind, n acelai
timp, s anuleze unul din marile atribute ale comunicrii:
personalizarea;
creterea nivelului general de educaie al oamenilor
este un avantaj pe linia creterii calitii comunicrii.
Codificarea, decodificarea, interpretarea i feed-back-ul
pot elimina unele deficiene generate de lipsa de educaie,
ignoran ori rezisten la nou.

Factorii interni cu influene mai directe i mai vizibile
asupra structurii comunicrii sunt:
parametrii structurii organizatorice gradul de
formalizare, nivelul de centralizare al autoritii, modul de
efectuare al controlului influeneaz decisiv structura i procesul de
comunicare. Astfel, o nalt centralizare i formalizare, un control
detaliat i rigid parametrii specifici structurii de tip birocratic se
vor reflecta n predominana comunicrilor scrise, descendente,
formale i impersonale. Procesul de comunicare se desfoar n
aparen simplu, deoarece mecanismele sunt reduse de
automatisme, rutine fr complicaii i subtiliti cerute de
codificarea i interpretarea unor mesaje nonformale i de folosirea
feed-back-ului. Aceast simplificare nu reprezint dect o srcire
a comunicrii.
Configuraia structurii organizatorice influeneaz prin
numrul de componente, plasarea i conexarea lor pe niveluri
ierarhice. O structur ncrcat, cu multe niveluri ierarhice conduce
la multiplicarea i aglomerarea proceselor de comunicare, la
ngreunarea i apariia numeroaselor filtre, la multiplicarea
comunicrii informale;
modul de proiectare i funcionare a sistemului
informaional reflect partea formal i scris a comunicrii.
Sistemul informaional poate interveni asupra mesajelor, canalelor
i mijloacelor de comunicare. Existena unor deficiene la nivelul
41
sistemului informaional generate de supra sau subinformare se va
reflect n calitatea, cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n
promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicri;
stilul de management este factorul care influeneaz
asupra gradului de personalizare a comunicrii.

n funcie de concepia care st la baza stilului de munc,
managerul poate fi adeptul:
ascultrii oarbe din partea subordonatului. Este cazul
stilului autoritar, bazat pe lipsa de ncredere n oameni,
dar i pe supraestimarea propriilor posibiliti. Eliminnd
dialogul i feed-back-ul, acest stil promoveaz prioritar
comunicarea descendent, formal. Comunicarea fa n
fa este considerat, n general, o pierdere de timp, fiind
evitat;
dialogului n cazul stilului democrat-participativ.
Interesat de opinia subordonatului, respectndu-i
demnitatea i folosindu-i competena, managerul va
promova comunicarea verbal, alturi de cea scris,
va utiliza intens comunicarea non-verbal i va decodifica
sentimentele i reaciile celor din jur. Comunicarea
fa n fa mbrac frecvent, n acest caz, aspecte
informale.

tipul de cultur organizaional prin componentele de
perenitate concepii de baz, valori i perspective cultura
impune i menine tradiii, reguli nescrise, dar puternic
nrdcinate, care se resimt n individualizarea procesului de
comunicare a fiecrei organizaii. Dac tradiia a impus, spre
exemplu, comunicarea lipsit de formalizare, dar selectiv, ca n
cazul culturii de tip pnz de pianjen, modificarea ei spre o
comunicare cerut de cultura de tip reea va cere o adevrat
revoluie cultural. Pe de alt parte, prin intermediul comunicrii
sunt vehiculate mesaje culturale coninute n mituri, legende, sunt
consolidate valori i perspective ale unui anumit tip cultural.

42
4. OBSTACOLE ALE COMUNICRII
Comunicarea ca schimb de idei, opinii i informaii prin
intermediul cuvintelor, gesturilor i atitudinilor este fundamentul
coordonrii activitilor umane. Dac scrisul i vorbitul, n sine,
sunt aciuni relativ simple, nelegerea lor corect reprezint
dificultatea principal a comunicrii. Aceast dificultate este
generat de diferenele enorme dintre oameni. Fiecare om este unic
prin personalitate, pregtire, experien, aspiraii, elemente care
mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor. Un
cuvnt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane
diferite. nelegerea corect reprezint pentru manager o problem
esenial, cci munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de
care nu l leag neaprat prietenie, simpatie, rudenie. Explicaia
nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a conflictelor se gsete n
comunicare, n barierele pe care oamenii managerii sau
executanii le ridic, mai mult sau mai puin intenionat, n calea
comunicrii.
Aceste bariere pot fi generate indiferente la statutul de
manager sau de executant i specifice procesului de manager.
4.1. Factori generali ai blocajelor de comunicare
Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea
comunicrii, cele mai cunoscute sunt:
a) diferene de personalitate. Definit drept configuraia
unic n care se cristalizeaz n cursul evoluiei individului
totalitatea sistemelor de adaptare rspunztoare de conduita sa,
personalitatea este considerat de specialiti rezultat a patru factori:
- constituia i temperamentul subiectului;
- mediul fizic (climat, hran);
- mediul social (ar, familie, educaie);
- obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor
precedente (mod de via, igien, alimentaie etc.).
Este important de reinut c oamenii nu se nasc cu
personalitatea integral. Ea este dezvoltat pe durata vieii i sub
influena motenirii genetice, a mediului i a experienei
43
individuale. Ajuns la maturitatea psihologic, personalitatea se
definitiveaz, integrndu-i diferitele componente. Unicatele de
personalitate genereaz modaliti diferite de comunicare. Fiecare
om are repere proprii n funcie de imaginea despre sine, despre
alii i despre lume n general.
b) diferenele de percepie. Recepia i interpretarea
mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic i
mental, de mediul n care evolueaz fiecare individ.
Percepia reprezint procesul prin care indivizii selecteaz
i interpreteaz senzorial stimuli i informaii n condiii
consecvente cu propriile repere i imaginea general despre lume i
via. Omul este alimentat continuu cu informaii. Unele sunt
ignorate, altele acceptate i interpretate conform conceptelor i
experienelor proprii. Experienele influeneaz capacitatea de a
intui i interpreta corect ntmplrile prezente i viitoare. Exist o
mare probabilitate ca receptnd sau interpretnd informaia,
oamenii s vad sau s aud exact ceea ce s-a preconizat prin
mesaj; n acelai timp, situaiile de evaluare greit nu pot fi
eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere n calea
obiectivitii interpretrii mesajelor o constituie propria percepie.
Oamenii tind s resping informaiile care le amenin reperele i
concepia despre lume, obiceiurile i sensibilitile. Informaiile
sunt filtrate i acceptate sau respinse, n funcie de persoana de la
care provin, modul i situaia n care sunt transmise. O observaie
provenit de la o persoan apropiat rud sau prieten privind o
eroare n exprimare, n vestimentaie sau comportament poate fi
acceptat mai uor, n timp ce aceeai observaie primit din partea
unui strin poate fi interpretat ca o ameninare.
Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie
un obstacol, ce poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a
cunoate i de a nelege oamenii. n caz contrar, comunicarea
poate fi deformat.
Un instrument util n calea descifrrii personalitii i
percepiei umane a fost creat de doi psihologi americani, Joseph
Luft i Harry Ingham, n anul 1969, prin modelul cunoaterii

44
reciproce (denumit i fereastra lui Johari). Alctuit din patru
cvadrante care definesc, fiecare n parte, un anumit raport cognitiv
ntre ego i alter, modelul reprezint o matrice a gradului de
intercunoatere dintre dou sau mai multe persoane.
Semnificaia celor patru cvadrante este urmtoarea:
cvadrantul 1 deschis se refer la elementele legate de
noi nine atitudini, comportamente, sentimente i
motive cu care suntem familiarizai i care sunt evidente
i pentru alii;
cvadrantul 2 orb relev aspecte de comportament
observate de alii i de care nu suntem contieni;
cvadrantul 3 ascuns - cuprinde comportamente,
sentimente, motive, evenimente cunoscute nou, dar
nedezvluite altora. n general, acestea sunt limitele,
defectele de care suntem contieni i pe care ncercm s
le estompm n faa celorlali;
cvadrantul 4 necunoscut este acea latur a
personalitii, necunoscute nou sau altora, manifestat,
de regul, n situaii limit. Se manifest prin judeci,
atitudini i comportamente surpriz att pentru individ,
ct i pentru cei din jurul su.
n momentul n care dou persoane intr pentru prima dat
ntr-o relaie, atitudinea instinctiv este aceea de a nu dezvlui prea
multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrns i conduce la
prima impresie, posibil incorect, ce poate afecta, ulterior, ntregul
comportament i, respectiv, comunicarea cu ceilali.
Pentru dezvoltarea corect a comunicrii este necesar:
o amplificare a suprafeei deschise prin dezvluirea de
sine, furnizarea unor informaii despre noi celor din jur;
reducerea suprafeei oarbe prin stimularea i acceptarea
feed-back-ului; astfel suntem capabili s receptm
impresiile celor din jur n ceea ce ne privete, s ne
evalum i s corectm defectele de imagine, atitudine i
comportament referitoare la noi i la ceilali.
45
Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special,
este ngreunat deoarece:
fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c
oamenii se vor comporta n situaii identice, n acelai
mod;
exist tendina de a-i mpri pe cei din jurul nostru n
categorii stereotipe: buni, ri, detepi, incompeteni;
prima impresie deformeaz judecile ulterioare,
transformndu-le, de regul, n prejudeci;
simpatia noastr fa de ceilali crete sau scade n msura
n care descoperim sau nu trsturi, preferine,
caracteristici comune;
exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de
vedere ocazionale ori negative la ntregul comportament
al unui individ. Constatarea c un individ nu s-a descurcat
ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect,
se poate transforma n opinia c este incapabil,
incompetent, lipsit de simul orientrii;
instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n
judecarea altora, convini c adevrul i dreptatea le
aparin. Frecvent, se uit faptul c nu exist rspunsuri
corecte atunci cnd oamenii sunt invitai s i
interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre
exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fr ns
s se poat afirma care interpretare a fost fals i care a
fost adevrat.
c) diferenele de statut. Poziia emitentului i a
receptorului n procesul de comunicare poate afecta semnificaia
mesajului. De exemplu, un receptor contient de statutul inferior al
emitentului i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt
reale sau corecte. Un emitent cu statut nalt este, de regul,
considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca
atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete.
d) diferenele de cultur. Existente ntre participanii la
comunicare, pot genera blocaje cnd acetia aparin unor medii
culturale, sociale, religioase, organizaionale diferite.

46
e) probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte
n moduri diferite ori a unor cuvinte diferite n acelai mod. Spre
exemplu, cuvntul etichet are semnificaia inscripiei de pe
ambalaje, dar i cea de titlu, nume sub care figureaz cineva,
precum i semnificaia normelor de comportare n relaiile
diplomatice i a regulilor de comportare politicoas n viaa
cotidian. Probleme semantice apar i atunci cnd angajaii
folosesc n exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou,
neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretenioase.
f) zgomotul este un factor ce ine de contextul comunicrii.
Const n sunete sau amestec de sunete discordante i puternice,
care implic transmiterea i/sau receptarea mesajului. El poate s
concureze mesajele i chiar s le domine, deformndu-le.
Zgomotul poate fi produs de:
folosirea unor instalaii n apropierea receptorului sau
emitentului;
semnale parazite pe canalele de comunicare linia
telefonic, fax, calculator etc.;
erori de comportament ale participanilor la comunicare,
spre exemplu, situaia n care toi vorbesc n acelai
timp, ncercnd fiecare s se impun i s se fac auzit;
folosirea de emitent a unui numr exagerat de cuvinte,
chiar dac acestea sunt corecte, astfel nct mesajul se
pierde n neesenial.
4.2. Obstacole specifice comunicrii organizaionale
Acestea depind nu att de latura material, ct mai ales de
cea uman, respectiv de componenta psihologic inclus n proces.
Sunt generate att de manageri, ct i de subordonai.
Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i
coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica
bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor,
n general, datorit:
dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor.
47
n aceast categorie se includ:
- insuficienta documentare, ceea ce determin o utilitate
redus;
- tendina de a supradimensiona explicaiile introductive,
devenite inutile, mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau
coleg familiarizat cu subiectul;
- tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips
de timp, fie din lips de ncredere n partener sau de interes fa de
prerea acestuia;
stereotipiilor n modalitile de transmitere i prezentare,
ceea ce duce la scderea ateniei interlocutorilor;
utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce
poate duce la intimidarea partenerului i la lipsa rspunsului;
utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care
recepteaz mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitai, prea elevai
sau a unor termeni de strict specialitate reduce posibilitile de
receptare integral i corect a informaiilor comunicate;
lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul
dialogului ctre realizarea unui obiectiv;
deficiene n capacitatea de ascultare. Specialitii au
ajuns la concluzia c multe din nemulumirile personalului
subordonat i au originea n capacitatea sczut de ascultare a
conductorului. Astfel, personalitatea subordonailor este lezat, iar
potenialul profesional, creativ i intelectual se reduce simitor.

Capacitatea redus de ascultare sau ascultarea incorect pot
aprea ca urmare a:
- lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului,
manifestat prin lipsa de atenie, nerbdare, graba de a termina mai
repede, rezolvarea n paralel a altor probleme;
- capacitii sczute de concentrare asupra fondului
problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii,
pierznd astfel substana informaional;
- persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot
avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. n
acest sens, exist tendina de a considera c orice propunere este un
atac la prestigiul conductorului;

48
- tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a
prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s
descurajeze continuarea dialogului, iar, n perspectiva, de a bloca
iniiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a
omologilor conductorilor;
- rezistenei la introducerea unor idei noi. O idee nou
perturb o ordine deja stabilit, iar transpunerea n practic poate
implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar,
ce ar putea periclita regulile, existena, confortul, statutul unor
persoane, avantajele deja obinute etc.
- tendinei de a considera c perfecionarea unui domeniu
sau a unei operaii implic automat existena unei defeciuni
tolerate de conducere.

Obstacole generate de subordonai au ca surs fie dorina
de securitate, fie lipsa implicrii n viaa organizaiei sau factori
care, pur i simplu, in de temperament, climat de munc. Formele
sub care se manifest acest tip de dificulti sunt:
rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii, din
team de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita
avansarea;
convingerea c problemele subordonailor nu l
intereseaz pe manager;
lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de
execuie, nedispunnd de abilitatea de a se exprima n scris sau
verbal, renun la a mai da curs unei comunicri din proprie
iniiativ;
tendina de a considera c orice idee, propunere de
perfecionare implic automat existena unei defeciuni tolerate de
conducere. ntr-un asemenea context, o propunere ar prea ca un
denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana
ostilitatea;
concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile
subordonailor de a le satisface n condiii de calitate i n timp
util;
49
frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor
instruciuni, ordine este mai frecvent, cu att creeaz nemulumiri
n rndul subalternilor, punnd n lumin defavorabil capacitatea
i competena managerului.
5. METODE I TEHNICI DE PERFECIONARE I
DEZVOLTARE A COMUNICRII ORGANIZAIONALE
Preocuprile privind facilitarea i mbuntirea comunicrii
au existat din cele mai vechi timpuri. Dei regulile unei comunicri
eficiente par foarte simple i la ndemna oricui, ele fiind rodul
unei ndelungate experiene comunicaionale, practica relev faptul
c aplicarea lor este frecvent nclcat.
5.1. Reguli de baz privind comunicarea eficient
Exprimate sintetic, acestea sunt :
regula cantitii n ceea ce spun, vorbitorii trebuie s
ofere informaia necesar, nici mai mult, nici mai puin;
regula calitii ceea ce spun vorbitorii trebuie s
respecte realitatea;
regula relaiei mesajul vehiculat de vorbitor trebuie
adecvat scopului comunicrii;
regula semnificaiei informaia transmis trebuie s fie
semnificativ pentru contextul i circumstanele n care se
desfoar comunicarea;
regula stilului vorbitorii trebuie s fie clari, coereni,
comprehensivi i concii;
regula receptivitii emitenii trebuie s-i adapteze
mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele presupuse
de acetia.
Asociaia American de Management a elaborat o list cu
zece reguli privind comunicarea eficient, astfel:
1. Emitentul trebuie s i clarifice ideile nainte de a le
comunica. El trebuie s le sistematizeze i s le analizeze pentru a
fi corect transmise. Muli comunicatori uit acest lucru deoarece ei
nu i planific actul comunicrii.

50
2. Pentru planificarea comunicaiilor este necesar
consultarea celor din jur; fiecare contribuie va aduce mai mult
obiectivitate mesajului transmis.
3. Cei ce doresc s iniieze comunicarea trebuie s
examineze adevratul scop al comunicrii pentru a nu se pierde n
detalii.
4. Cei ce comunic trebuie s in cont de ansamblul
elementelor fizice i psihice ale contextului, deoarece nelesul
intenionat este ntotdeauna transmis mai mult dect prin simple
cuvinte.
5. Emitentul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la
nuane, ca i la nelesul de baz al mesajului. Pe lng nelesul
transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feei, gesturile
au un extraordinar impact asupra receptorului.
6. Emitentul trebuie s i dezvolte capacitatea de empatie.
Cnd se pune problema s transmit un mesaj, s ndrume
cooperarea, s descopere interesele i trebuinele altor persoane,
emitentul trebuie s priveasc lucrurile din punctul de vedere al
celorlali.
7. n timpul comunicrii, participanii trebuie s pun
ntrebri i s se ncurajeze reciproc n exprimarea reaciilor,
deoarece astfel se demonstreaz dac mesajul a fost sau nu
perceput. Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-back-ului,
pentru c prin aceasta se completeaz nelegerea i se faciliteaz
rezultatul aciunii ntreprinse.
8. Emitentul i receptorul trebuie s comunice n
perspectiv, la fel de bine ca i n prezent. Comunicrile trebuie s
fie prevzute cu scopuri i mijloace corespunztoare unor
perspective i arii de cuprindere largi.
9. Cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul
comunicrii. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel
spus, ci cel fcut. Comunicatorii trebuie s fie contieni c atunci
cnd aciunile i atitudinile sunt n contradicie cu cuvintele, cei
mai muli oameni tind s nu in cont de ceea ce s-a spus.
10. Emitentul i receptorul trebuie s neleag, dar mai ales
s se fac nelei. De aceea, ei trebuie s fie foarte buni asculttori.
51
Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale
comunicrii, ea solicitnd concentrare att pentru perceperea
cuvintelor rostite, ct i pentru nelegerea mesajelor non-verbale.
Acestea din urm sunt, de cele mai multe ori, mai pline de
semnificaie dect mesajul de baz.
5.2. Ascultarea activ
Promovat iniial ca un concept teoretic de psihologul
american Carl Rogers, ascultarea activ s-a transformat ntr-o
adevrat tehnic de perfecionare a comunicrii organizaionale.
Tehnica ascultrii active a plecat de la o serie de observaii
simple, cum ar fi: oamenii gndesc mai rapid dect vorbesc i, n
consecin, nu ascult ntregul mesaj care li se transmite, fiind
preocupai de pregtirea propriului rspuns: semnificaia originala a
mesajului nu este obligatoriu transmis prin comunicarea verbal
(spre exemplu, persoanele care folosesc nuanele tonice,
sarcasmele, metafora ncearc s transmit cu totul altceva dect
ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect
fr ca partenerii la comunicare s afle vreodat c au existat
nenelegeri.
Tehnica ascultrii active const n receptarea,
decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu
emitentul. n acest fel, emitentul constat c este ascultat, iar
receptorul i clarific i confirm impresiile.
Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, n ascultarea
activ receptorul trebuie s se concentreze asupra sentimentelor,
atitudinilor, ncrcturii afective care nsoete mesajele. Ea devine
astfel o excelent modalitate de a-i ncuraja pe ceilali s vorbeasc.
Faptul c gndurile, opiniile i sentimentele nu le sunt criticate, i
face pe oameni s se simt n sigurana, s comunice mai profund
n legtur cu multe probleme, fa de situaia ascultrii
superficiale.
Bazat mai ales pe ncurajarea laturii afective, comunicarea
activ ajut la diminuarea baierelor de statut, de percepie, de
cultur i de personalitate.

52
La nivelul comunicrii organizaionale, ascultarea activ
poate fi utilizat ca mijloc de obinere a informaiilor:
- atribuirii unor sarcini speciale;
- realizrii delegrii;
- evalurii performanelor profesionale individuale;
- selectrii personalului;
- efecturii controlului;
- interviurilor disciplinare;
- evalurii diverselor nemulumiri i revendicri.
Ca orice tehnic, ascultarea activ presupune parcurgerea
mai multor etape:
a) Stabilirea unei relaii directe, deschise cu partenerul
de comunicare. n funcie de situaie, de gradul de tensiune, de
intensitatea emoiei, problema pus n discuie poate fi abordat
frontal ca n cazul interviului disciplinar sau al nemulumirilor,
revendicrilor ori, dup o pregtire prealabil ca n cazul
interviului de selecie, evalurii performanelor, efecturii
controlului.
Deoarece aceast este etapa de nceput, n funcie de care se
obine sau nu reuita, ea trebuie marcat de cuvinte i gesturi prin
care se atest bunvoina, disponibilitatea afectiv a asculttorului.
b) ncurajarea comunicrii. Atenia acordat emitentului,
angajamentul n comunicare i disponibilitatea sunt etalate fie
verbal, prin folosirea unor expresii: te rog, spune-mi sau
continu, te rog, este interesant ceea ce spui ori non-verbal.
Uoara nclinare ctre nainte, privirea direct, minile aezate calm
pe mas reflect atenia i rbdarea acordate interlocutorului.
c) Semnalizarea recepiei mesajului se face prin aprobri
din cap, zmbete, folosirea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe
interlocutor s se exprime. Asemenea atitudine i arat partenerului
de comunicare c receptorul este pe faz i nu este doar o prezen
politicoas. Interveniile i ntreruperile vorbitorului pe parcursul
expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece acestea l-ar putea
abate de la firul logic al vorbirii ori pot favoriza omisiunile. Pe de
alt parte, retragerea emitentului ntr-o tcere automat i absolut
53
ar putea induce receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate i,
n final, deformarea mesajului.
d) ncheierea n care receptorul devine emitent. n
aceast etap, el transmite celuilalt propria concluzie, oferindu-i, n
acelai timp, prilejul verificrii reciproce i a corectrii percepiei i
interpretrii.
Ascultarea activ cere din partea celui care o practic
anumite caliti. Numite de Carl Rogers consideraii pozitive
absolute, acestea se refer la:
comportarea cald, din care rezult aprecierea
demnitii i respectul fa de vorbitor;
promovarea unei atitudini deschis, din care reiese
sinceritatea, interesul, receptivitatea fa de mesajul transmis;
amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune n
situaia celuilalt. Empatia cere o analiz a reaciilor
interlocutorului, dar i a propriilor reacii ntr-o situaie similar.
ntrebrile mentale: ce simte acum interlocutorul, cum m-a
simi n locul lui, ce mesaj ncearc s-mi transmit, ct de
important este pentru el rezolvarea acestei probleme, ce efecte
ar putea avea pentru el un rspuns pozitiv? Dar negativ? i altele
similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale
personalitii, pot favoriza creterea capacitii empirice.
Specialitii recomand managerilor care practic tehnica
ascultrii active respectarea unor reguli de comportament:
- privii-v interlocutorul n timp ce-l ascultai;
- ncurajai-l s vorbeasc prin aprobri din cap, zmbete;
- punei ntrebri, dar nu exagerai;
- ntrebrile trebuie s vizeze subiectele importante i
profunzimea relevanta a mesajelor;
- ajutai-v interlocutorul s se exprime cnd nu-i gsete
cuvintele;
- nu ascultai cu pixul n mn, nu luai notie, nu desenai
n timp ce interlocutorul vorbete;
- parafrazai la anumite intervale ceea ce se spune;
- nu interpretai i nu facei presupuneri: este mai bine s
cerei lmuriri;

54
- nu anticipai i nu tragei concluzii pripite: ateptai
sfritul mesajului;
- nu v impunei punctul de vedere, ci ascultai-l pe al
celuilalt;
- nu ncercai s analizai motivele interlocutorului, ci
ntrebai-l care sunt soluiile pe care le ntrevede.
Tehnica ascultrii active aduce o serie de avantaje
nu numai pentru creterea capacitii fa de comunicarea
organizaional, ci i, n general, pentru procesul de
management.
- permite stabilirea unor relaii interumane corecte i
eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoatere i
autocunoatere, sinceritate;
- ajut la destinderea climatului de munc, la
dezamorsarea tensiunilor i conflictelor;
- faciliteaz coordonarea i controlul, identificarea mai
rapid a abaterilor i cauzelor lor i eliminarea acestora;
- permite oamenilor s admit n forul lor interior
chestiuni pe care, de regul, le evit;
- ncurajeaz personalul s-i asume responsabiliti, s-i
pun n valoare potenialul intelectual i profesional;
- faciliteaz adoptarea unor decizii noi, bine
fundamentate.

5.3. edina
Una din cele mai utilizate metode n desfurarea procesului
de management este comunicarea direct unilateral i bilateral,
promovat sub forma edinei.
edina se definete ca metod de comunicare pentru
rezolvarea unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat
de o persoan.
Ca metod de coordonare, edina sincronizeaz
aciunile i deciziile, comportamentale i gndirea, regsindu-se
n toate funciile procesului de management.
55
Potrivit scopurilor urmate, n literatur mai ales, n practic
mai puin, sunt delimitate urmtoarele tipuri de edine:
- edine decizionale, organizate n scopul adoptrii unor
decizii de ordin tactic i strategic, unicat, n general, decizii
marcate de risc i incertitudine;
- edine de informare, prin care se urmrete
transmiterea sau colectarea de informaii. n funcie de domeniul
vizat, aceste edine se pot desfura conform unui calendar
prestabilit (stadiul produciei, urmrirea calitii, stadiul lucrrilor
etc.), dar i ad-hoc, atunci cnd intervin situaii speciale, urgene
i/sau complexe;
- edine de exploatare, destinate cercetrii implicaiilor
unor decizii adoptate, unor situaii speciale previzibile n viitor,
precum i inventarierii soluiilor posibile de exploatare.
n general, aceste edine se bazeaz pe stimularea i
exploatarea potenialului de creativitate al personalului, amplificat
de utilizarea metodelor specifice creativitii;
- edinele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea
deciziilor i aciunilor membrilor organizaiei plasai n diferite
compartimente i niveluri ierarhice, participani la realizarea unor
obiective comune;
- edinele eterogene combin obiectivele i mijloacele
de aciune specifice tipurilor anterioare (de informare i de
armonizare, de exploatare i decizionare etc.). Reprezint tipul cel
mai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participanilor,
fie din cea a ignorrii utilizrii edinei ca o metod cu specific i
cerine proprii.
Caracteristicile edinei ca metod:
- are un pronunat caracter formal, deoarece obiectivele ei
sunt direct legate de obiectivele firmei; reunete participanii care
dispun de competena formal cerut de specificul ei, iar derularea
edinei este consemnat n scris;
- n interiorul grupului formal astfel constituit, de regul,
se stabilesc ad-hoc i grupuri informale n funcie de interesele
personale urmrite;

56
- derularea edinei solicit, mai mult dect n cazul altor
metode, comunicarea i cooperarea participanilor;
- dirijarea ei cere conductorului abilitai psihologice i
caliti de animator;
- ntruct reunete persoane cu temperamente i
personaliti diferite, stpnirea tehnicilor comunicrii verbale,
non-verbale i a ascultrii active, reprezint condiii ale reuitei.
Studiul ndelungat al comportamentului angajailor reunii
n edine a relevat existena ctorva figuri tipice:
Vindicativul are ntotdeauna de reproat ceva cuiva.
Este un tip serios, care nu zmbete la glumele celorlali, dar rde
cu satisfacie atunci cnd, n discuie, marcheaz nite puncte.
Fumeaz fr s ntrebe dac i deranjeaz pe ceilali. inuta lui
este marcat de bustul foarte aplecat nainte, cu minile aezate pe
margine mesei. Las impresia c dorete s prseasc reuniunea.
Aceasta este ntrit de micarea continu a picioarelor. Poate crea
conflicte, tensiuni, prin iritarea sensibilitii diverilor participani.
Mediatorul este un tip calm, echilibrat. Daca i se cere
prerea nu se grbete s vorbeasc. Pstreaz un moment de linite,
suficient c ceilali s tac pentru a-l asculta. Atitudinea lui constant
evoc gndirea i ponderarea. St aezat drept pe scaun. Se mica cu
discreie. Este tipul n jurul cruia se poate stabili axul discuiei.
Savantul i pregtete cu grij interveniile susinute de
tabele, figuri, citate. Foarte serios, nu rde la nicio glum, deoarece
le consider simple pierderi de timp. Urte digresiunile. Noteaz
totul n timpul discuiei. Ar dori s vorbeasc, s-i arate
competena, dar i impune cteva reguli n interveniile sale.
Guralivul se simte n edin ca petele n ap. Rde
zgomotos la orice glum. Aezat confortabil n scaun cu minile i
picioarele deprtate pentru a ocupa ct mai mult spaiu, nu se
obosete niciodat cu luatul notielor. Are ntotdeauna un avans de
timp fa de cei care noteaz, pe care-l folosete pentru a vorbi. Nu-
i impune nicio restricie n acest sens. Privete totul i pe toi
deodat, fr a fi atent n mod special la cineva sau ceva. Este tipul
care poate deturna cel mai uor sensul discuiilor.
57
Timidul este frecvent vecinul guralivului. De regul nu
are intervenii spontane. Atitudinea lui este crispat. Nu tie ce s
fac cu corpul su. Se teme s nu ocupe spaiul vital al vecinilor n
timp ce acetia i invadeaz colul de mas. O privire aruncat
timidului l va face s se nroeasc i s se crispeze i mai tare.
Introvertit, timidul este, de regul, deintor al unor soluii bune i
originale, dar a-l face s vorbeasc necesit o adevrat art.
Opozantul este retras n sine, deranjat de toi i de toate
i mai ales de subiectul reuniunii. Este unul din cei care nu au cerut
i nu dorete participarea. Poziia lui este static. Minile sunt
ncruciate la nivelul pieptului. Uneori i elibereaz un bra din
ncletare pentru a bate darabana n mas, semn al dezacordului. i
privete pe cei care intervin cu o min dezgustat. Uneori surde
scurt, semn c are o idee de atac, dar renun imediat, deoarece i a
ataca nseamn o participare. Este mpotriva tutunului, dac se
fumeaz; cere pauz pentru o igara dac ceilali sunt nefumtori.
Totul n atitudinea lui este n contradicie cu cei prezeni. Poate
deruta, descuraja, imprima o not de inutilitate i derizoriu.
Somnorosul nu este interesat de nimic n mod special.
Temperament amorf, a crui via curge aproape simetric, ntre
aipeli i treziri. Se plictisete extrem de uor. i ine ochii
ntredeschii i adopt o poziie din care este greu de dedus dac
doarme sau gndete. O intervenie brusc adresat l poate
transforma ntr-un vindicativ de oc. Prezena lui ntr-o reuniune
este superflu.
Seniorul adopt o poziie de superioritate. Las
impresia c viaa lui este dedicat unor idealuri cu mult mai nalte.
Poziia lui n scaun este dreapt i rigid. Tcut, misterios, cu
privirea pierdut pe o linie imaginar, urmrete un orizont
personal n afara reuniunii. Se abine s vorbeasc, deoarece
oricum cei din jur nu-i merit atenia. Mimica lui exprim un uor
dezgust sau sentimentul de deprimare produs de situaie. Prezena
lui ntr-o edin poate induce unor participani sentimentul de
inferioritate, team de a nu interveni pentru a nu fi judecat de acest
oracol.

58
Vicleanul sondeaz terenul i participanii cu priviri
prudente i piezie. Urmrete discuia cu mare interes pentru a
depista momentul interveniei sale. Privirea i alunec atunci cnd
este privit n fa. Dac va susine privirea conductorului edinei
nseamn c este pregtit s intervin. De obicei, intervenia sa este
un act dirijat spre un alt participant. Lovitura final va fi o replic
asasin care-l va face s rd cu satisfacie. Interveniile sale pot da
ntorsturi nedorite discuiilor. Ca i vindicativul, poate genera
conflicte, tensiuni ntre participani.
Practica relev c ignorarea de ctre conductori a tipurilor
umane, utilizarea unei atitudini nivelatoare fa de diferitele
personaliti i temperamente ale participanilor duce deseori la
eecuri materializate n pierderi de timp, tergiversri n rezolvarea
unor probleme, provocarea unor conflicte, adversiti ntre
participani.
n afara obstacolelor generate de insuficienta cunoatere sau
de structura neadecvat a participanilor care nu pot, nu vor sau nu
tiu s comunice i s coopereze, exist i ali factori tipici care
pot contribui la nereuita unor edine i care in de :
- insuficienta informare a participanilor, n prealabil,
asupra obiectivului, ordinii de zi, duratei i locului edinei;
- deficiene n colectarea i distribuirea n timp util a
informaiilor adecvate obiectivului i tipului de edin. Astfel,
materialele prezentate spre informare participanilor care circul n
timpul edinei abat atenia de la discuii i diminueaz contribuia;
- lipsa delimitrii tipului de edin i a ordinii de zi
adecvat acesteia, ceea ce face ca edina s devin eterogen,
subiectele s se diversifice, durata s se prelungeasc nejustificat;
- amplasarea greit a participanilor, fie prea aproape,
ceea ce produce stnjeneal, fie prea departe, mpiedicnd
comunicarea corect;
- modul n care conductorul edinei i ndeplinete
rolul de animator.
Pentru a elimina aceste deficiene, edina trebuie abordat
i pregtit n etapele ei eseniale:
59
a) etapa de pregtire, care presupune desfurarea
urmtoarelor aciuni anterioare edine cu 7-14 zile:
stabilirea tipului de edin, a obiectivului i a ordinii de
zi alctuite din 1-4 probleme;
alctuirea listei participanilor care pot contribui direct
la realizarea obiectivului edinei;
anunarea datei, a orei de ncepere, a locului i a ordinii
de zi cu minimum o sptmn nainte;
stabilirea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc
materialele necesare informrii i a datei limit de distribuire a lor
(minim ase zile nainte);
b) etapa de deschidere, n care:
se prezint clar obiectivul i ordinea de zi;
se stabilete, de comun acord cu participanii, durata
maxim a edinei;
se anun timpul maxim afectat unei intervenii (mai
ales n cazul n care exist riscul unor discuii prelungite
nejustificat);
c) etapa de desfurare propriu-zis, n care aportul
decisiv n reuit revine conductorului. Acestuia i revine rolul de:
a urmri realizarea obiectivului;
a dirija discuiile ctre probleme nscrise pe agenda de
lucru;
a ncuraja participarea la discuii a tuturor celor prezeni;
a instala i menine o atmosfer de cooperare i
comunicare eliberat de obstacole;
d) etapa de nchiriere, n care conductorul edinei
precizeaz:
n ce msur obiectivul edinei a fost realizat;
punctele de pe ordinea de zi nerezolvate i care urmeaz
a fi realizate ntr-o reuniune ulterioar;
ideile, contribuiile cele mai valoroase;
concluziile finale prezentate ca principalele idei, soluii,
decizii adoptate.

60
Pentru reuita edinei, specialitii fac o serie de
recomandri att conductorului, ct i participanilor.
Astfel, n calitatea sa de animator al reuniunii,
conductorului edinei i se recomand:
s se asigure c fiecare punct al ordinii de zi este
prezentat clar i neles corect de participani;
s ncurajeze la discuii toi participanii i, mai ales, pe
cei timizi sau pe noii venii;
s evite s domine discuia sau s permit acest lucru
vreunui participant;
s practice ascultarea activ, indiferent dac este de
acord sau nu cu punctul de vedere expus;
s limiteze interveniile celor prea vorbrei, subiectivi
sau repetitivi;
s urmreasc ncadrarea n timpul fixat de comun
acord;
s se asigure c deciziile, soluiile, msurile adoptate au
fost nelese i nregistrate n procesul verbal i difuzate
participanilor, cel mai trziu a doua zi.
Participanilor la edin li se recomand:
s fie punctuali;
s se pregteasc atent i cu suficient timp nainte de
edin, parcurgnd materialele i notndu-i ideile interveniei;
s-i asculte atent pe ceilali vorbitori;
n momentul interveniei, s se adreseze conductorului
edinei i nu celorlali participani;
n intervenia sa s fie la obiect, concii i apoi s
pstreze tcerea;
s-i controleze reaciile, comportamentul i
subiectivitatea.
Ca metod de management, edina prezint multiple
avantaje, care constau n:
- amplificarea capacitii de comunicare a angajailor;
- folosirea potenialului profesional, intelectual i de
creativitate al angajailor;
- fundamentarea mai corect a deciziilor;
61
- dezvoltarea sentimentului de participare i creterea
aderenei personalului fa de organizaie;
- amplificarea sentimentului de responsabilitate;
- dezvoltarea spiritului de echip;
- creterea nivelului de informare a personalului.
Acestor avantaje li se opun unele inconveniente pe care
practica le-a nregistrat, att de puternice, nct deseori angajaii
manifest o tendin de refuz n a o considera o metod de
coordonare. Caracterul pregnant formal cruia i se asociaz mai
mult sau mai puin obiectiv lipsa de responsabilitate a unor
manageri ori, dimpotriv, dorina de a-i manifesta puterea,
sterilitatea unor discuii, pierderile de timp, tergiversrile n
rezolvarea unor probleme, animozitile care se pot crea sau
accentua constituie tot attea motive ale reaciei de respingere fa
de practicarea acestei metode.

63
PARTEA a III-a
COMUNICAREA MANAGERIAL
1. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII
MANAGERIALE
Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara
managementului. Ea reprezint o component major,
fundamental a acestuia. Evoluia managementului a determinat
apariia unor forme specifice de comunicare managerial pentru
fiecare etap din dezvoltarea sa. Datorit diferenierii atribuiilor
sale i a complexitii acestora (ca administrator, organizeaz
procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia
decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor acioneaz n momentul
potrivit pentru buna funcionare a organizaiei), comunicarea
managerial devine o adevrat for, ocupnd un loc central n
activitatea oricrui manager.
Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o
politic bazat pe un sistem de comunicare care s-i permit
ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la
condiiile n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de
negociator, de promotor al politicii organizaionale i transmitor
al acestei politici, managerul trebuie s-i formeze i s ntrein o
reea de contacte cu partenerii organizaiei, n realizarea politicii
externe i, n acelai timp, o reea de informaii deosebit de util n
realizarea politicii interne a instituiei.
n concluzie, managementul modern acord un rol
deosebit de important comunicrii, pe care o consider o
component vital a sistemului managerial al oricrei
organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie aparinnd
managementului public.

64
Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii
interumane, un instrument de conducere cu ajutorul cruia
managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune,
antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol altura
comunicarea planificrii, previziunii, organizrii i comenzii ca
fiind unul din cele cinci elemente de baz ale managementului),
prin care managerul i nelege pe subordonai fcndu-se neles de
ctre acetia, comunicarea managerial este orientat nu numai spre
transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i
adaptarea psihologic a acestora la obiectivele ntreprinderii.
Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al
conducerii, ce pune n circulaie informaii despre rezultatul
deciziilor, care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel
posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele, i a
rezultatelor cu planificarea.
Importana comunicrii n organizaii se datoreaz i
caracterului complex pe care acest proces l are la acest nivel.
Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de
comunicaii, respectiv grupaje de canale de comunicaii regsite n
configuraii specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii.
Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii
i eficacitii activitilor ntr-o organizaie este generat n
principal de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabil a
obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaii,
datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional, precum
i a celui internaional;
- mutaiile profunde ce survin odat cu evoluia social,
legislativ i economic n fiecare legislatur, i care au un impact
deosebit de puternic la nivelul fiecrei organizaii n caracteristicile
sale dimensionale i funcionale: de exemplu, grupurile i modul de
concepere i funcionare a acestora; de asemenea, comunicaiile au
rol important n cadru decizional, de a amplifica legturile dintre
componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
65
- activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii
de conducere;
Managerii ndeplinesc trei categorii de roluri:
interpersonal, informaional i decizional. Dintre acestea, rolurile
informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de cuvnt, sunt
cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaional poate fi
identificat i n celelalte roluri.
n funcie de nivelul ierarhic pe care o persoan l ocup,
comunicarea poate nsemna pn la 80% din timpul pe care l
consum.
n concluzie, comunicarea nseamn totul n management,
atta vreme ct de calitatea comunicrii depinde nelegerea
problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn
la funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea
relaiilor dintre acetia, capacitatea managerului de a-i motiva i
de a-i conduce subordonaii, dar i raporturile cu mediul extern
organizaiei sunt elemente deosebit de importante, din care se pot
prelua informaii utile pentru buna funcionare a activitii.
2. SCOPUL, OBIECTIVELE I ROLURILE
COMUNICRII MANAGERIALE
Una din componentele importante ale activitii de
conducere o reprezint schimbul de informaii i mesaje realizat
ntre eful organizaiei i subalterni, precum i ntre angajaii de pe
acelai nivel, fr funcii de conducere.

Particularitile comunicrii manageriale raportate la
celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul,
obiectivele i funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul i
structura organizaiilor, precum i de contextul culturii
organizaionale. De asemenea, comunicarea managerial din orice
fel de organizaie se supune unor norme de etic specifice, care se
regsesc n cultura organizaional, n politica organizaional i,
evident, n etica individual a angajailor din funciile de conducere.
Angajatul competent nu comunic la ntmplare sau dup
bunul su plac, ci conform unei anumite strategii, att n ceea ce

66
privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent la
nivelul organizaiei (strategie care are rolul de a crea o imagine
pozitiv asupra acesteia).
Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de
manager, controleaz n ce msur au fost realizate deciziile sale,
numai dac poate comunica cu cei care le execut. Doar n acest
fel, executanii pot cunoate ceea ce au de fcut i cnd trebuie
fcut i i pot face cunoscute sugestiile i problemele.
La nivelul organizaiilor, n special la nivelul celor din
sectorul public, comunicarea se realizeaz deficitar datorit
birocratizrii excesive care face ca de multe ori o informaie s
parcurg o mulime de nivele ierarhice pentru a ajunge la
destinatar. Deseori, managerii de la nivelele superioare (top
managementul) sunt lipsii de informaii reale, fiind suprasaturai
de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare
eficient ar avea n vedere tocmai evitarea unor asemenea situaii,
prin renunarea la fel de fel de modaliti inutile i costisitoare (sub
raportul timpului), care ngreuneaz luarea deciziilor i soluionarea
problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui
sistem de comunicaii rigid. Sistemul de comunicaii trebuie s fie
conceput ca un organism dinamic, capabil n orice moment s se
adapteze nevoilor de informare ale angajailor din sistem.
Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este
acela al realizrii unei informri corecte, eficiente i eficace att
pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii
optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu
obiectivele manageriale i organizaionale stabilite.
Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din
orice organizaie, trebuie s fie satisfcute un numr de nevoi
comunicaionale fundamentale ale oricrui angajat:
nevoia de a ti cunotinele profesionale necesare
pentru ndeplinirea sarcinilor sau executarea funciei;
nevoia de a nelege nu este suficient s tii s faci un
anumit lucru, ci trebuie s-l faci i s tii pentru ce trebuie fcut;
67
nevoia de a se exprima de a putea aduce opinia ta la
cunotina celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricrui individ angrenat ntr-
o organizaie trebuie corelat concomitent cu respectarea unor
condiii ca:
formularea concis i exact a mesajului care trebuie s
asigure nelegerea corect a acestuia;
transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
fluena i reversibilitatea comunicaiilor;
descentralizarea lurii deciziilor;
flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s
permit adaptarea acestuia la orice situaie nou creat.

Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le
desfoar un manager n cadrul unei organizaii l reprezint
activitile de comunicare. Acest procent variaz n funcie de
poziiile ierarhice la care se desfoar activitile, astfel, cu ct un
individ se afl mai sus n ierarhie, cu att mai mare va fi ponderea
comunicrii n activitatea pe care o desfoar prin rolurile pe care
le ndeplinete. Aa cum mai spuneam, exist mai multe categorii
de roluri pe care le pot ndeplini indivizii aflai n funcii de
conducere: roluri interpersonale, informaionale sau decizionale. Ce
semnificaie are n fapt ndeplinirea fiecruia din aceste roluri?
Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor
de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume
direcie n faa celorlali angajai, de a motiva i influena angajaii,
de a crea i a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul
unei organizaii.
Rolurile informaionale se refer la capacitatea
managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza i a
transmite informaii n interiorul, ca i n exteriorul organizaiei,
precum i ntre aceasta i alte organizaii (sunt realizate, de regul,
de departamentul Relaii Publice din cadrul organizaiilor).
Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor,
capacitatea de rezolvare a disfuncionalitilor, responsabilitatea de

68
a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se realizeaz prin
iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la
schimbare (sunt realizate de toi angajaii din funcii de conducere
la diferite nivele ierarhice de la eful de departament,
compartiment, direcie i pn la managementul de vrf).
n concluzie, comunicarea ocup un loc central la nivelul
procesului de management, cunoscnd o evoluie spectaculoas,
de la o comunicare autoritar, prescriptiv ctre o comunicare
relaional, democratic.
3. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE
Comunicarea managerial trebuie s aib n vedere
realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele
dect cele impuse de politica fiecrei organizaii.
Aceste obiective trebuie s fie corelate cu funciile manage-
mentului, funcii ce se desfoar ntr-o form specific la nivelul
fiecrei organizaii. Este vorba despre funciile de planificare sau
previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control.
Pentru nelegerea locului i rolului comunicrii la nivelul
exercitrii fiecreia din aceste funcii, este important s cunoatem
semnificaia acestor funcii la nivelul managementului general.
nelegerea i cunoaterea funciilor managementului prin
comunicare constituie o premis major pentru descifrarea
mecanismelor structurilor oricrei organizaii.
a). La nivelul managementului general, funcia de
planificare sau previziune const n ansamblul proceselor de
munc prin intermediul crora se determin principalele obiective
ale firmei i componentelor sale, precum i resursele i principalele
mijloace necesare realizrii lor. Rolul acestei funcii este acela de a
stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, n ce condiii i n
ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz prin concretizarea
rezultatelor funciei de planificare dup criteriile: grad de detaliere,
obligativitate i orizont, n prognoze, planuri i programe. Este
evident c la baza ntocmirii acestor prognoze, planuri i programe
se afl un amplu proces de culegere de informaii, documentare,
69
prelucrare i procesare a informaiilor, proces comunicaional, de
fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o component esenial a
funciei de planificare sau previziune, fr de care aceasta nu s-ar
putea realiza.
La nivelul unei organizaii, funcia de planificare are rolul
de a stabili obiectivele pe care aceasta, n baza politicilor specifice
profilului i caracteristicilor organizaiei, trebuie s le realizeze, s
stabileasc resursele pe care le aloc, prin bugete, realizrii acestor
obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, att
la nivelul intern, ct i la nivel extern este de neconceput
exercitarea de ctre o organizaie a funciei de planificare fr un
real suport comunicaional. i asta pentru c, doar prin comunicare
pot fi ntocmite eficient planurile i politicile de aciune, pot fi
transmise informaii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenai
subordonaii n procesul de decizie, prin cooptarea la acest proces,
prin luarea deciziilor n cadrul unor edine sau ca urmare a unor
discuii.

b) Cea de-a doua funcie, organizarea, desemneaz la
nivelul managementului general, ansamblul proceselor de
management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz
procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor
(micri, timpi, operaii, lucrri, sesiuni etc.), precum i gruparea
acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea
lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune
condiii a obiectivelor previzionate.
Rolul funciei de organizare este acela de a realiza
obiectivele propuse n etapa anterioar, prin exercitarea funciei de
planificare sau previziune, prin combinarea optim i eficient a
resurselor umane, materiale, informaionale i financiare, printr-o
corect ocupare a locurilor de munc, att la nivelul
compartimentelor, ct i la nivelul ntregii organizaii. Observm
deci, c funcia de organizare are o dubl valen: vorbim att de o
organizare a ntregii organizaii, ct i de o organizare a fiecrui
departament, direcie, birou, serviciu.

70
La nivelul organizaiilor, aceast funcie se refer la acele
modaliti specifice prin care instituia va realiza planurile i
programele ntocmite n etapa anterioar. Ea presupune stabilirea i
atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea
resurselor i determinarea structurii organizaionale; n acelai
timp, funcia de organizare presupune realizarea unui numr
important de sarcini caracteristice procesului de comunicare,
presupune construirea unui cadru relaional cu caracter formal, a
sistemului informaional intern i extern, presupune primirea,
solicitarea i utilizarea feed-back-ului.
c) Funcia de coordonare la nivelul managementului
general const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale
subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului
organizatoric stabilite anterior.
n literatura de specialitate, coordonarea este apreciat ca
fiind o organizare dinamic i aceasta datorit faptului c:
agentul economic i mediul ambiant se afl ntr-o
continu schimbare care este imposibil de reflectat n totalitate n
previziuni i n sistemul organizatoric;
reaciile personalului, ca i complexitatea i diversitatea
subsistemelor reclam un feed-back operativ, permanent.
n organizaii, funcia de coordonare are n vedere
conlucrarea activitilor i a resurselor alocate n mod optim, pentru
realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaionale.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial
existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile realizrii
managementului ntr-o organizaie. Aceast comunicare trebuie s
vizeze n principal transmiterea de informaii, perceperea integral
a mesajului. La rndul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde
de un complex de factori, ntre care se numr:
calitatea managementului realizat de persoanele aflate n
posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul
obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregtire al
managerilor, concordana dintre pregtirea managerilor i cerinele
postului pe care l ocup);
71
calitatea celor aflai n aparatul executiv (nivelul de
pregtire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea
problemelor, gradul de receptivitate).
Att la nivelul managementului general, ct i la nivelul
managementului dintr-o organizaie, funcia de coordonare mbrac
dou forme dup criteriul modalitii de realizare a comunicrii:
coordonarea bilateral are la baz o comunicare de
tip linear, realizat ntre manager i subordonat, n vederea obinerii
unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj
consumul mare de timp;
coordonarea multilateral are la baz o comunicare
de tip reea, implicnd un numr mare de subordonai care intr n
contact, n schimb de informaii cu managerul; se realizeaz de
regul n cadrul edinelor.
d) Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de
munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la
stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n
considerare a factorilor care l motiveaz. Cu alte cuvinte, funcia
de antrenare ntr-o organizaie i propune s realizeze prin
colaborare i motivare implicarea ct mai profund a angajailor n
vederea realizrii obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse
din elemente stabilite prin programe i politici organizaionale la
nivel general. Deci, realizarea acestei funcii presupune, pe de o
parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de alt parte, o
motivare adecvat personalului. Aceste deziderate nu pot fi
realizate dect prin comunicare.
e) Funcia de evaluare control poate fi definit ca
ansamblu al proceselor prin care performanele firmei,
subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea
eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Aceasta amplific faptul c funcia de control-evaluare, ca
etap ce ncheie ciclul procesului de management, implic existena
a patru faze:
msurarea realizrilor;

72
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele
stabilite iniial, evideniind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile
constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv
acionarea pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat
abaterile negative.
n organizaii, activitatea de control permite decidenilor,
autoritilor superioare s constate dac instituia n ansamblul ei
i-a ndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfurat.
Aceasta se face dup realizarea unei evaluri pertinente, bazat pe
criterii bine formulate i concret specificate. Sesizarea unor
deficiene, a unor nerespectri a etapelor din realizarea programelor
i politicilor organizaionale specifice, determin luarea unor
decizii de natur s corecteze n mod corespunztor starea de fapt.
Acest control bazat pe evaluare i exercitat prin corecie se poate
realiza numai n msura n care exist comunicare, deoarece el se
obiectiveaz n activiti ce au la baz procese de comunicare:
evaluarea performanelor angajailor pe baza unor sisteme formale
de teste i/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate,
formularea de msuri ce se impun a fi adoptate.
Datorit caracterului de complementaritate ce se stabilete
ntre funciile managementului, a existenei unor relaii de
interdependen att ntre ele, ct i ntre ele i comunicare,
aceasta din urm ocup un loc central n sistemul managerial al
oricrei organizaii. Orice manager dintr-o organizaie comunic
urmrind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezult
din rolurile pe care managerul le are n structura organizaional
din care face parte.
Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi
ntr-un mod mai mult sau mai puin contient, mai mult sau mai
puin deliberat urmtoarele funcii ale comunicrii:
funcia de informare;
funcia de comand i instruire;
73
funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire;
funcia de integrare i meninere.
f) Funcia de informare se refer la faptul ca managerul
este pus n situaia de a primi dou tipuri de informaii: informaii
externe trimise i primite prin structuri special create i
informaii interne care circul prin canale formale i neformale
n cadrul respectivei organizaii. Existena acestor dou tipuri de
fluxuri informaionale se datoreaz faptului c orice organizaie
este rezultatul unui cumul de interaciuni externe cu mediul
extern i intern ntre subdiviziunile organizaiei i ntre membri.
Prin funcia de comand i instruire, managerul asigur
convergena aciunii celorlali angajai i a compartimentelor din
structur, n realizarea politicilor organizaiei. Deciziile i
instruciunile asigur alinierea la politicile organizaionale,
uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i
completitudinea realizrii sarcinilor.
Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i
permite oricrui manager s realizeze controlul att asupra
informaiei vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlali
angajai cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice
ascendente sau descendente, orizontale) n cadrul respectivei
structuri.
Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din
structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura
operabilitatea funcional a departamentului/direciei/biroului pe
care l conduce prin:
cursivitatea fluxului informaional;
folosirea optim a canalelor informaionale astfel nct
s se evite suprapunerea de informaii sau informaia inutil;
sortarea, verificarea i transmiterea datelor n funcie de
specificul lor.
Aceast orientare a comunicrii, prin exercitarea funciilor
de comunicare prezentate, n vederea atingerii unor scopuri, pe care
o realizeaz managerii determin existena unor caracteristici ale

74
comunicrii manageriale, general valabile pentru toate
organizaiile. Acestea sunt:
orice organizaie este n procesul de comunicare att
emitor, ct i receptor (destinatar);
orice organizaie folosete n realizarea activitilor sale
informaii de natur intern i informaii de natur extern.
Informaiile de natur intern sunt informaii care circul
prin canalele formale i neformale n i ntre fiecare component
organizatoric.
Aceste caracteristici ale comunicrii manageriale
desfurate la nivelul unei organizaii sunt influenate, dincolo de
funciile de comunicare ndeplinite de fiecare din angajai, de
existena unor funcii specifice ale comunicrii manageriale.
Comunicarea managerial ndeplinete funcii specifice,
acestea fiind:
a) funcia de informare;
b) funcia de transmitere a deciziilor;
c) funcia de influenare a receptorului;
d) funcia de instruire;
e) funcia de creare de imagine;
f) funcia de motivare;
g) funcia de promovare a culturii organizaionale.
Aceste funcii ale comunicrii manageriale trebuie privite i
nelese n mod unitar i intercondiionat.
4. FORMELE COMUNICRII MANAGERIALE
Modalitatea de realizare a comunicrii n cadrul oricrei
organizaii depinde foarte mult de structura instituiei n care acest
proces se realizeaz.
La nivelul fiecrei structuri din cadrul organizaiilor se
realizeaz o distribuire a activitilor, care atrage dup sine
dependena dintre compartimentele acestora. Aceast dependen
este de ordinul coninutului, al modalitii i al timpului de aciune;
ea impune, pentru o realizare optim a obiectivelor proprii,
existena unei coordonri eficiente.
75
La nivelul organizrii interne a oricrei organizaii,
informaia trebuie s ajung la instana (departament, direcie,
birou, persoan) potrivit, i, cel mai important lucru, s parvin n
timp util. Dac informaia ntrzie, dac nu ajunge la momentul
potrivit, i pierde valoarea.
n aceast abordare a comunicrii interne, accentul este pus
pe schimbul de mesaje, de informaii realizat la nivelul structurilor
unei organizaii. Acest schimb de informaii poate fi vertical
ascendent (de la baz la vrf) sau descendent (de la vrf la baz)
sau orizontal (realizat ntre angajaii ce aparin unor departamente,
direcii, birouri aflate pe acelai nivel ierarhic).
Alturi de acest schimb de informaii realizat prin canale de
comunicare formal, adic prin canale prestabilite (comunicarea
lund forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor,
edinelor), la nivelul oricrei structuri organizaionale are loc o
comunicare neformal. Este vorba de acel trafic de informaii fr
vreo utilitate direct sau imediat. Canalele de comunicare
neformal apar i exist n mod spontan, sunt ntr-o continu
modificare i opereaz n toate direciile. Pentru o bun nelegere a
conceptului de comunicare intern formal, ntr-o organizaie
trebuie precizat modalitatea optim de funcionare a sistemului de
comunicare: ntre cine se realizeaz comunicarea, care structuri
ocup un loc central i care sunt marginale n procesul de
comunicare.
Exist astfel n literatura de specialitate dou tipuri de reele
de comunicare:
reele centralizate n cadrul crora informaia merge spre
centru i se adapteaz unor activiti relativ simplu de executat;
reele descentralizate unde schimbul de informaii nu
are o matrice important, comunicarea fiind adecvat unor activiti
complexe.
Tot la nivelul comunicrii interne identificm mai multe
forme:
1. comunicare bipolar n procesul de comunicare
exist un singur emitor i un singur receptor sau destinatar.

76
2. comunicare n reea n procesul de comunicare exist
un singur emitor aflat n relaie cu mai muli receptori.
3. comunicare linear n procesul de comunicare exist un
singur emitor, care transmite informaia ctre un singur receptor.
ns, n procesul de transmitere a mesajelor, fluxul informaional
strbate pn la destinator mai multe niveluri ierarhice. De regul,
comunicarea linear are caracter descendent, ns mai poate avea i
vertical i mai rar ascendent.
n fapt, acest tip de comunicare are la baz un circuit
ierarhic reprezentat de linii de autoritate i relaii de raportare
formal.
n acelai timp, pe lng structur i procedeele specifice,
comunicarea intern din orice organizaie depinde de un anumit
climat. Au fost identificate dou tipuri de climat existent la nivelul
unei organizaii: climat defensiv i climat deschis.
n concluzie, putem afirma c ntr-o organizaie,
comunicarea intern este influenat de o serie de factori:
a) structura organizaional;
b) tipul de comunicare realizat;
c) barierele comunicaionale;
d) importana comunicrii informale;
e) relaia ef subordonat;
f) climatul comunicrii.
Orice organizaie realizeaz comunicarea nu numai ntre
componentele ei sau n interiorul acestor componente, ci i ntre
acestea i mediul extern. Acest tip de comunicare prin care
organizaiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimb
mesaje cu mediul extern poart denumirea de comunicare cu
mediul extern sau comunicare extern.
Prin mediul extern nelegem, ansamblul elementelor din
mediul social, economic, politic i cultural cu care organizaiile
intr n proces de comunicare.
5. COMUNICAREA EF SUBORDONAT
Comunicarea ntre ef i subordonat reprezint un element
cheie n comunicarea vertical ascendent sau descendent n
77
organizaii. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea
managerului posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre
ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul
recompensei i s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp,
ar trebui s le permit subordonailor s pun ntrebri despre
rolurile muncii lor i s fac propuneri care s permit optima
realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la
nivelul acestei organizaii. Dar, ca ntotdeauna, acest model rmne
la dezideratul de ideal, la nivelul organizaiilor, n procesul de
comunicare dintre ef i subordonat, existnd o serie de deficiene,
de bariere comunicaionale, ntre care menionm: solicitrile
conflictuale ale rolului, efectul de cocoloire, efectul statutului
funciei. Dintre acestea, cea mai frecvent este cea a efectului
statutului funciei.
Efectul statutului funciei reprezint tendina efilor de a
pune prea puin pre pe comunicarea cu subordonaii lor, deoarece
statutul pe care l au i determin s manifeste dorina clar de a
comunica mai degrab cu oameni avnd acelai statut ca ei sau un
statut superior. Deseori aceast tendin nu are niciun fel de
legtur cu pregtirea profesional a subalternilor.
5.1. Rolul aprecierilor n structura relaiei ef-
subordonat. Perspectiva subordonailor
Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulumiri. Ca
element psihosocial, rezultat al unor determinri multiple, exist o
relaie direct ntre imaginea pe care i-o formeaz colectivul i
fiecare membru n parte despre competena efului i gradul n care
i accept, n mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca
fiecare subordonat s aib ncredere n eful su i s i accepte
autoritatea necondiionat.
Subordonaii doresc s-i simt eful sensibil la aspiraiile i
sentimentele lor, receptiv la ideile i sugestiile acestora, s degajeze
prin atitudinea i comportamentul su ncredere i respect pentru
cei cu care lucreaz.

78
De asemenea, exist dorina fireasc a subordonailor de a
primi observaii critice, dar pertinente, n locuri i n momente
adecvate; nclcarea n mod nejustificat a acestei dorine poate
determina instalarea unei atmosfere de lucru necorespunztoare.
Dac aceast dorin nu este respectat, subordonaii vor
avea impresia c eful lor nu are ncredere n ei, devin timorai,
lipsii de iniiativ simpli executani care ateapt acordul efului
n orice problem, fr a mai avea ncredere n forele proprii.
Nimeni nu poate conduce pe nimeni dac nu se poate conduce pe
sine nsui. Subordonaii nu pot fi mult timp indui n eroare; ei
ajung destul de repede s-i cunoasc efii i s-i aprecieze la
valoarea real. Afl uor slbiciunile efilor i nu vor ezita s le
exploateze n favoarea lor. n acest fel vorbim despre o dubl
apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face eful vizavi de
oamenii si, apreciere ce are consecine directe asupra
promovrilor, recompenselor etc., iar pe de alt parte, aprecierea
fcut de subordonai efilor lor, apreciere ce are un impact indirect
i care structureaz ulterior relaia interpersonal din partea
subordonailor.
O cercetare realizat cu privire la aprecierea calitilor
efilor din partea subordonailor a dus la urmtoarele
concluzii:
subordonaii apreciaz efii care le fac viaa mai uoar
la serviciu se vor uita cu mai mult consideraie la efii
care le acord respect;
subordonaii apreciaz efii prin prisma propriilor lor
interese ei doresc efi inteligeni, care s vorbeasc pe
limba lor, care s tie s se descurce.
Ei apreciaz c un ef trebuie s fie bine pregtit att
profesional, ct i socio-uman, n caz contrar, fiind alii mai bine
pregtii, pot aprea conflicte de rol ce distorsioneaz relaiile
dintre ef i subordonat.
Relaiile interumane pot fi afectate i de modul n care este
chibzuit timpul de munc de ctre fiecare n parte. Lipsa unor
procedee corecte de lucru la cel investit cu atribuii de comand sau
neputina lui de a-i organiza programul pe baza unor opiuni clare
se rsfrnge asupra ntregului colectiv.
79
Membrii colectivului nu-i ndeplinesc sarcinile la timp sau
deloc, le ndeplinesc dar cu eforturi mari, apar comentarii, stres etc.
5.2. eful i stresul din perspectiva subordonailor
n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific
stresul organizaional.
Cauze comune generatoare de stres organizaional, pentru
subordonat:
dispoziii inaplicabile primite din partea unor superiori
sau foruri superiore;
presiunea termenelor;
motivaia nesatisfctoare;
lipsa aptitudinilor sau a pregtirii, necesare postului;
aspiraia spre funcii superioare;
tensiunile familiale.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul
subordonailor:
incompatibilitatea cu tipul de manager;
delegarea n exces practicat de efi;
teama de a pierde postul.
Investigaiile au relevat, n principal, urmtoarele categorii
de efecte poteniale ale stresului:
efecte subiective;
efecte comportamentale;
efecte fiziologice;
efecte organizaionale.
La nivelul grupurilor se relev o serie de consecine ale
conflictelor disfuncionale determinate de stresul profesional:
modificri n interiorul grupului;
creterea coeziunii grupului;
riscul apariiei unui lider autoritar;
concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului;
amplificarea loialitii.
Explicaia nenelegerilor, dezacordurilor i chiar a
conflictelor se gsete n comunicare, n barierele pe care oamenii
le ridic mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii.

80
Alturi de obstacole, care sunt generate de ef, la nivelul
organizaiilor exist i obstacole generate de subordonai.
Motivaia unor astfel de obstacole este definit i este
legat, n principal, de sentimentul de securitate i protecie a
subordonailor. Principalele obstacole generate de subordonai sunt
n legtur cu:
nemplinirea n viaa organizaiei. Mentalitatea c unitatea
este condus de efi, iar rolul subordonatului este s asculte
fr s comenteze ordinele este perimat i periculoas;
dorina de securitate a subordonailor, care implic o
poziie de ateptare;
rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din
teama de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a-i
periclita avansarea;
convingerea c problemele subordonailor nu intereseaz
pe efi. eful care se va apleca cu atenie asupra
problemelor subordonailor, va fi privit cu mai mult
nelegere de ctre acetia i va avea o mai mare influen
asupra lor;
lipsa de obinuin n comunicare;
tendina de a considera c orice idee, propunere de
perfecionare implic automat existena unei defeciuni
tolerate de conducere.
Subordonaii vor aciona rapid, prompt i eficient pentru
ndeplinirea sarcinilor dac managerul va fi preocupat de gsirea
unor modaliti de stimulare a acestora.
Aceste modaliti, din punct de vedere al subordonailor sunt:
s-i trateze ca fiine inteligente;
s nu le tirbeasc autoritatea;
s le ncredineze lucrri pe msura calificrii i
priceperii;
s-i aprecieze dup munca efectuat;
s in seama de sugestiile i propunerile acestuia dac
sunt bune;
s le acorde atenie dac au ceva de spus;
s le precizeze exact ce ateapt de la ei;
81
s fie ludai atunci cnd obin performane, deoarece
oamenii trebuie s tie ce au fcut bine pentru a putea
repeta performana.
5.3. Tabloul psiho-comportamental al efului din
perspectiva subordonailor
Subordonaii au anumite ateptri legate de personalitatea i
comportamentul efului lor direct. n linii generale, principalele
trsturi i caliti sunt:
s ajute;
s fie cinstit i s nu aib favorii;
s fie onest;
s fie hotrt;
s tie s rezolve probleme grave;
s comunice cu personalul angajat;
s aib simul umorului i personalitate;
s fie calm cnd este presat de timp;
s aib autoritate;
s fie ferm;
s fie elegant i decent.
Parcurgerea schematic a acestor caracteristici i trsturi
ne arat c subordonaii se ndreapt spre efii care le pot face viaa
uoar la serviciu. Ei doresc ca efii lor s-i respecte, s-i ajute i s
nu aib favorii. Vor aprecia foarte mult efii care i asum o
anumit obiectivitate n raporturile cu ei.
Trebuie neles c subordonaii au o motivaie special
vizavi de serviciu. Ei doresc s aib un loc de munc echilibrat,
linititor, unde s se simt protejai i ajutai. Din acest punct de
vedere, eful care le va oferi aceste lucruri va fi apreciat.
5.4. Tabloul psiho-comportamental al efului din
perspectiva efilor ierarhici
Calitile i caracteristicile pe care trebuie s le aib un
manager pentru a fi eficient, n opinia efilor ierarhici:
trebuie s reprezinte un exemplu bun pentru angajai, s-i
conduc echilibrat unitile, s ia decizii i s in
conducerea la curent cu orice proiect;

82
trebuie s nu amne problemele de la o zi la alta;
trebuie s fie fermi cu subalternii lor, loiali i
responsabili;
obiectivele trebuie atinse: managerii intermediari trebuie
s tie ce se ntmpl pn la urm, ei sunt mult mai
apropiai de personalul de execuie;
managerii trebuie s mbunteasc eficiena i s obin
performanele cele mai mari de la personalul lor;
utilizarea eficient a resurselor (umane, financiare,
materiale, de timp, etc.);
managerii trebuie s se orienteze spre aciunea de
mbuntire i de meninerea calitii.
5.5. Relaia ef-subordonat din perspectiva efului
Trim i muncim mpreun i de aceea, trebuie s ne
cunoatem trebuinele i interesele n mod reciproc. Cunoaterea
reciproc st la baza existenei noastre.
Orice grup profesional are un conductor (ef), orice
instituie, indiferent de profilul i misiunea ei are o anumit
structur, creat pentru asigurarea funciilor sau activitilor
necesare atingerii scopului propus. ntreaga activitate a unei
organizaii este desfurat de oameni, ncadrai dup anumite
principii, criterii de munc specifice, care joac anumite roluri
profesionale, au un anumit statut i un anumit status.
Privit din acest punct de vedere, Ministerul Administraiei
i Internelor este tot o organizaie, dar care are anumite
particulariti. n cadrul acestui minister, conducerea se prezint ca
o relaie social, nalt formalizat prin exigena regulamentelor,
ordinelor, instruciunilor i dispoziiilor, dar i ca o relaie
interpersonal psihosocial ntre dou persoane cu personaliti,
trsturi i caliti diferite.
Un rol hotrtor n ncadrarea personalului revine efilor i
compartimentelor specializate, de personal. Angajarea implic
facilitarea contractului i cunoaterii cu noii efi i colegi de
munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin.
Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile
i comportamentele trebuie s contribuie hotrtor n ceea ce
83
privete selecia i ncadrarea personalului, deoarece, n fapt, pe
acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii sarcinilor
i misiunilor ce revin unitilor M. A. I.
Practica managementului resurselor umane n unitile
M.A.I. demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita ncadrrii n
activitatea specific fiecrei uniti, a unui nou ncadrat, depinde de
procedurile pe care le folosete eful i compartimentul de personal
pentru primirea acestuia.
5.6. eful i promovarea subordonailor
O coordonat permanent a legturii interpersonale ef-
subordonat, din perspectiva efului, o constituie aprecierea
personalului, stabilirea i dirijarea perspectivei profesionale a
cadrelor. Subliniind aceast cerin Pierre Lamaitre afirma:
Aprecierea este necesar n msura n care cel care ncadreaz
este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost
ncredinate.
Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra
vieii profesionale a cadrelor, asupra satisfaciei i, n general,
asupra realizrii lor pe toate planurile. O modalitate principal de
valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint
promovarea sa.
Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se
atribuie personalului n cadrul unitii posturi manageriale situate la
un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau coeficieni de
ierarhizare mai mari.
Aceste grupuri, organizaii au o problematic extrem de
complex, care a dus la apariia managerilor persoane care
execut atributele actului de conducere n virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe
care o ocup.
Subordonaii acioneaz n conformitate cu modelul
perceput al stilului de conducere folosit de ef i nu dup
determinarea lui obiectiv, care poate rmne necunoscut.

84
Managerul, n cadrul procesului managerial, i pune
amprenta asupra:
asigurrii unui climat psiho-moral ridicat;
lurii celor mai multor decizii;
motivrii oamenilor;
introducerii schimbrilor n organizaie i rezolvarea
problemelor.
Un ef, pentru a fi eficient, trebuie s-i cunoasc ct mai
exact propria personalitate de conducere, mai ales prin prisma
modului cum este perceput de subordonai: s determine
personalitatea i ateptrile tuturor factorilor cu care interacioneaz i
astfel, s foloseasc stilul de conducere adecvat situaiei.
Procesul de conducere este o chestiune raional, a crei
eficacitate depinde de aprecierea corect a forelor, scopurilor, de
modelare a interdependenelor. Eficiena sa este puternic
influenat de sentimente, argumente, simpatii i antipatii etc.
Statusul i rolul efului sunt deosebit de complexe, la aceasta
adugndu-se i faptul c un ef este, la rndul su, membru al unui alt
grup subordonat altui ef, deci are un dublu rol, de ef i subordonat,
ceea ce implic cunoaterea obligaiilor n ambele sensuri. El trebuie
s posede, ca atare, dou feluri de caliti: de ef i de subordonat,
caliti ce nu se mpac ntotdeauna.
5.7. Rolurile i deprinderile efilor n conducerea
subordonailor
efii recunosc c relaia interpersonal cu subordonaii pune
n valoare trei tipuri de roluri pe care le joac managerii:
a) roluri interpersonale ce se realizeaz prin prezentarea
instituiei n faa oamenilor, crearea i meninerea legturilor att n
interiorul, ct i n exteriorul instituiei, promovarea i aprarea
subordonailor n faa efilor direci, constituirea unei imagini
instituiei pe care o conduce;
b) roluri informaionale care se realizeaz prin cutarea
i primirea din diferite surse a informaiilor necesare pentru
nelegerea proceselor interne din instituie i a modului de
85
funcionare a acesteia, transmiterea de informaii n interiorul
instituiei i spre exterior, aciunea de a fi purttor de cuvnt al
aciunilor i rezultatelor instituiei;
c) roluri decizionale se refer la iniierea de activiti, de
strategii i tactici care s conduc la schimbarea, identificarea
perturbaiilor din cadrul activitii, luarea sau aprobarea deciziilor,
discuii i tratative n vederea realizrii obiectivelor ce intr n sfera
de responsabilitate a managerului.
Este nevoie de anumite caliti pentru a te considera un bun
manager. Exist manageri buni i mai puin buni, ceea ce nseamn
c nu toi oamenii sunt fcui pentru aceast profesiune.
Deprinderile i calitile ce se cer in de competena managerial,
care se refer la capacitatea managerului de a obine performan n
activitate. Ea poate fi analizat lund n calcul mai muli factori:
inteligena i aptitudinile de manager;
pregtirea profesional;
deprinderile manageriale exercitate i participarea la
realizarea obiectivelor unitii.
Managerul competent trebuie s posede trei tipuri de
deprinderi: tehnice, conceptuale i interumane. Ele se refer la
calitile managerului de a lucra cu oamenii i constau n
capacitatea de contientizare a propriilor atitudini, percepii i
preri despre ali indivizi i grupuri, de a vedea utilitatea i
limitrile propriilor atitudini, emoii i sentimente.
Exist un numr de caracteristici ce trebuie s fie proprii sau s
se manifeste n activitatea unui manager competent. Acestea sunt:
dubla profesionalizare reflectat de cunotinele i
calitile ce pun n eviden competena profesional i
competena de a conduce;
capacitatea de a stabili un sistem eficient de relaii
cu subordonaii i de relaii ntre subalterni, prin intermediul
cruia s se constituie un climat de munc pozitiv;
modelarea comportamentului propriu care s
influeneze comportamentul subalternilor i s-l orienteze
spre obinerea de performane;

86
autoritatea formal cu care este nvestit trebuie s se
mpleteasc organic cu autoritatea profesional i, de multe
ori, cu cea informal care se obine prin recunoaterea, de
ctre subordonat, a capacitii managerului de a conduce;
creativitatea necesar pentru a face fa cu succes
solicitrilor generate de schimbrile tehnologice, sociale
etc.;
puterea de rezisten la solicitri managerii fiind
supui stresului decizional, presiunii timpului, rspunderii;
sim ridicat al personalitii care confer
managerului un anumit statut n faa subordonailor.
n situaia n care subalternii nu dispun de calificrile
necesare rezolvrii corecte a atribuiilor ce le revin, managerii se
transform n executani prelund, astfel, sarcinile nerezolvate sau
incorect rezolvate. Lipsa de contiinciozitate, gradul sczut de
responsabilitate al subalternilor, oblig managerii la un consum
sporit de timp, din cauza efecturii de controale repetate i deseori
exhaustive. n situaia insuficientei calificri, vina revine
managerului, care nu dispune de discernmntul necesar n
selectarea subalternilor, fie managementului de vrf care nu le
permite posibilitatea selectrii. n cazul lipsei de contiinciozitate,
de regul calitatea necorespunztoare a subalternilor se datoreaz
nepriceperii managerului de a gsi modaliti de motivare a
personalului, fie cadrului organizatoric ce diminueaz posibilitile
de a face motivant munca personalului din subordine.
Se pot desprinde, astfel, cteva concluzii:
managerul este un model profesional, comportamental i
atitudinal pentru subalterni i colaboratori;
managerul i dezvolt un stil propriu de conducere,
corespunztor personalitii, pregtirii, experienei sale, ca
i situaiei concrete n care trebuie s acioneze;
managerul nu trebuie s uite c el acioneaz asupra
oamenilor, iar rezultatele pe care le obine nu sunt numai
ale lui ci i ale colectivului pe care l conduce;
prin comportamentul su, managerul trebuie s ncurajeze
schimbarea, noul, creativitatea;
87
managerul trebuie s acioneze corect i competent n
toate situaiile;
trebuie s dezvolte capacitile profesionale ale
subalternilor i s asigure condiii pentru desfurarea
acestora, un climat favorabil muncii de calitate;
s se autoperfecioneze i s asigure pregtirea
subalternilor n acest domeniu.
5.8. eful i cunoaterea subordonailor
Pentru obinerea unor rezultate bune, este necesar
cunoaterea subordonailor, ceea ce reprezint un complex de
aciuni ncepute i desfurate de efi menite s contribuie la
organizarea tiinific a procesului instructiv-educativ, la
valorificarea eficient a ntregului potenial uman din subordine.
Cunoaterea subordonailor presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
a) culegerea datelor;
b) prelucrarea datelor;
c) interpretarea datelor i formularea concluziilor
despre profilul personalitii.
Pentru obinerea rezultatelor scontate, cunoaterea
subordonailor trebuie desfurat ntr-un mod organizat, pe baza
unor obiective stabilite. elul acestei cunoateri este de a descoperi
ct mai rapid i precis cine este i ce poate s fac un poliist sau
altul, cum se pregtesc i se comport, pentru a veni ct mai bine n
sprijinul lor pn la adoptarea unor metode i procedee formative,
care se potrivesc cel mai bine cu modelul individualitii personale.
Cunoaterea subordonailor trebuie s fie proiectat ca un
proces prospectiv i anticipativ.
Obiectivele muncii de cunoatere:
datele generale despre subordonai;
aspectele principale ale activitii i conduitei
subordonatului;
nsuirile personalitii.

88
n funcie de posibilitile existente i nivelul de pregtire
psiho-pedagogic a cadrelor, pot fi folosite anumite metode de
cunoatere a subordonailor precum:
- metoda observaiei const n urmrirea atent i
sistematic a manifestrilor exterioare ale acestora, cu
scopul de a preciza sensul aciunilor, de a le descifra
semnificaia cauzal;
- convorbirea organizarea unor discuii individuale sau
colective cu subordonaii, n scopul obinerii de date
despre aspectele vieii interioare ale acestora;
- metoda analizei rezultatelor activitii analiza se va
centra pe principalele activiti ce decurg din atribuiile
funcionale i de serviciu;
- metoda experimental permite cunoaterea nsuirilor
personalitii, dar i reactivitatea sau evoluia lor n
condiiile modificrii unor componente ale activitii;
- metoda testelor avantajul l constituie faptul c
rezultatele sale au o exprimare cantitativ, ceea ce
permite compararea calitilor poliitilor i stabilirea
unei ierarhii;
- chestionarul scris nlocuiete observarea conduitei
reale cu experiena mental a subiectului;
- metoda biografic sau anamneza este utilizat la
reconstruirea biografiei subiectului. Permite efului s
neleag modul de constituire, treptat, comportamentul
actual al subordonailor investigai.
5.9. Stresul i conflictul organizaional din perspectiva
efului
n cazul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific,
stresul organizaional, care are un impact deosebit asupra efilor.
La baza apariiei stresului organizaional se afl doi ageni
de natur psihologic:
- conflictul de rol individul confruntat cu acest tip de
conflict se afl la mijloc, ntre superior i subordonai;
89
- ambiguitatea rolului desemneaz lipsa ori
insuficiena informaiilor clare i oportune, cerute de
rezolvarea corect a sarcinilor.
O analiz a cauzelor generatoare de stres relev posibilitatea
departajrii celor care acioneaz exclusiv la nivelul managerilor,
fa de cele regsite n rndul executanilor, dar i existena unor
cauze comune.
Cauze ale stresului organizaional specifice managerilor:
complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate
frecvent a sarcinilor curente cu care se confrunt
managerul;
responsabilitile mari care nsoesc funciile de munc;
preocuparea pentru viitorul organizaiilor;
ritmul alert de adaptare a deciziilor;
stilul de management neadecvat;
centralizarea excesiv a autoritii;
slaba pregtire a subordonailor;
prelungirea duratei zilei de munc.
Aa cum a subliniat i descoperitorul su H. Selye
stresul, ca proces de mobilizare i aprare a organismului n faa
unor situaii neateptate, se concretizeaz n reacii extrem de
diferite de la un individ la altul, i de la o situaie la alta.
Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de
efecte poteniale ale stresului:
efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, oboseal,
scderea ncrederii de sine, nervozitate, singurtate;
efecte comportamentale: predispoziii spre accidente,
alcoolism, abuz de cafea, ieiri emoionale, tendina de
mnca/fuma excesiv, comportament impulsiv, rs
nervos;
efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii
raionale, concentrare slab, scderea ateniei, blocaje
mintale;
efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a
tensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci,
dilatarea pupilelor, valuri de cldur i frig;

90
efecte organizaionale: absenteism, demisii, producti-
vitate sczut, izolare, insatisfacii n munc etc.
Pentru a controla stresul este necesar a se ncepe prin
propria evaluare a modului de via i experien, apoi utilizarea
constatrilor fcute n scopul dezvoltrii unei strategii pe termen
lung pentru diminuarea stresului.
Modaliti de reducere a stresului
Un mod de via sntos, o alimentaie raional, relaxare n
natur, mult sport, recunoaterea limitelor, s ne eliberm mintea
de gnduri negre, s fim optimiti.
Conflictul organizaional
Dat fiind c organizaia reunete n grupul de munc
indivizi cu personaliti, mentaliti, grad educaional, sistem al
valorilor i comportamente diferite, atunci meninerea unei armonii
perfecte nu poate fi dect o iluzie. Conflictele sunt inevitabile n
orice grup social.
Conflictul o stare tensionat care apare atunci cnd dou
sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n
interaciune, pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza
un obiectiv sau a soluiona o problem i:
-interesele prilor sunt diferite;
-aciunile unei pri determin reacii negative la alii;
-prile incapabile s soluioneze controversa, se critic
reciproc.
Sursele de conflict:
a) la nivel interpersonal:
diferenele n pregtirea profesional, capacitatea de
efort, rezistena la stres; aceste diferene fac ca
indivizilor competeni, muncitori i echilibrai s li
se repartizeze din ce n ce mai multe sarcini i
obligaii. Dac la nceput accept, ulterior se ajunge
la indignare i se instaleaz starea conflictual.
Sentimentul de injustiie i revolt apare firesc, ca
urmare a comparaiei cu omologii lor;
91
diferenele de caracter, comportament i stil de
munc datorate faptului c organizaiile nu au
ajuns nc la un asemenea rafinament n selecia
personalului, nct s se asigure nu numai o
compatibilitate cu postul, dar i o compatibilitate
interpersonal n cadrul grupurilor formale;
comportamentele dificile ale unor persoane;
hruirea sexual.
Edgar Schein meniona c stereotipiile privind rolul sexual
afecteaz deciziile de selecie i performana real i observat a
femeii la locul de munc.
sexismul aceast practic include orice situaie n
care s existe un tratament difereniat al sexelor,
prin care se promoveaz o discriminare politic,
economic i social;
ealonrile ierarhice exagerate fiecare subordonat
va urmri o poziie superioar i mai mult putere n
cadrul organizaiei; n acest caz el se va orienta n
sus, neglijnd problemele i sarcinile proprii, ceea
ce d natere, inevitabil, conflictelor.
b) la nivelul grupurilor sunt generate de
disfuncionaliti de lupt pentru putere, de mentaliti eronate etc.:
interdependen dintre posturi, funcii i
compartimente ale structurii formale;
diferena de obiective, generate de obiective pariale
urmrite de compartimentele din cadrul organizaiei;
diferenele n percepie nsoesc, de obicei,
diferenele n obiective;
definirea ambigu a obiectivelor individuale i
derivate, lipsa de claritate n transmiterea deciziilor,
existena unor paralelisme ntre compartimente i
posturi, imprecizia n stabilirea sarcinilor, autoritii
i responsabilitii unor posturi sau activitilor i
atribuiilor din unele compartimente.

92
Consecinele conflictelor dintre grupuri (se pot manifesta
la nivelul ntregii organizaii, iar eful le poate limita):
percepii eronate performanele sunt
supraestimate, orgoliile sunt active, iar membrii
grupului sfresc prin a-i construi o imagine
eronat a realitii;
polarizarea prerilor, valorilor i atitudinilor n
comparaiile dintre propunerile, soluiile,
mentalitile proprii cu cele ale grupului inamic se
pierde orice grad de obiectivitate, deoarece
grupurile se identific exclusiv cu ideile obinute;
nrutirea comunicaiilor este evident, mai ales,
n cazul n care realizarea sarcinilor prevede ca
grupurile respective s-i furnizeze reciproc
informaiile.
Pentru eliminarea stresului i a conflictului organizaional
trebuie acionat asupra perfecionrii raportului efi-subordonai.
nscriindu-se n componena psihologic a managementului,
raporturile dintre efi i subordonai reprezint o problem pe ct
de important, pe att de complex i delicat.
Desfurarea unor raporturi corecte i armonioase ntre
conductori i grupul subordonat contribuie hotrtor att la
realizarea obiectivelor impuse, ct i la obinerea satisfaciei
personale, stimulatoare pe linia autoperfecionrii.
Pentru buna derulare a relaiei ef-subordonat, trebuie luai
n considerare urmtorii factori:
calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul de
management practicat de ef;
criteriile de selecie i componena colectivului;
modul de utilizare a motivaiei;
calitatea comunicrii;
controlul executrii sarcinilor.
Rolul central al managerului n stabilirea i meninerea unor
relaii eficiente cu personalul din subordine, reclam fa de acesta
respectarea unor cerine legate de:
solide cunotine profesionale n domeniul respectiv.
Lipsa autoritii profesionale conduce la nencredere din
93
partea subordonailor, la tensionarea i deteriorarea
climatului de munc, la amplificarea conflictelor
interpersonale;
caliti morale derivate din trsturile de personalitate i
caracter: independen n munc, discernmnt n
adoptarea deciziilor, claritate, spirit tactic, capacitate de
autocontrol etc. Comportarea ireproabil, atitudinea
ferm, ataamentul fa de membrii grupului constituie
elementele eseniale ale calitii raporturilor efi-
subordonai;
caliti i cunotine n domeniul psihologiei.
Rezultatele nesatisfctoare obinute de manageri se
datoreaz i insuficientei cunoateri a personalului din subordine.
Stabilirea i meninerea unor raporturi de munc eficiente, cer
conductorului cunoaterea performanelor subordonailor,
identificarea cauzelor performanelor reduse, adoptarea msurilor
corespunztoare pentru eliminarea lor.
Nemulumirile angajailor nu trebuie interpretate neaprat
ca fiind defavorabile. Pentru a le rezolva, specialitii recomand
managerilor urmtoarele direcii de aciune:
cunoaterea nemulumirilor i a cauzelor lor;
cunoaterea activitii profesionale a angajailor
nemulumii;
iniierea unor discursuri n care eful are nu numai
ocazia de a cunoate opiniile sau convingerile
angajailor nemulumii ci i posibilitatea de a explica
mai clar sensul unor decizii adoptate sau care urmeaz a
fi adoptate;
rezolvarea nemulumirilor, n limitele competenei
postului ocupat.
5.10. Modaliti de eficientizare a relaiei ef-subordonat
Spunem c relaia interpersonal ef-subordonat este cea
mai important relaie interpersonal la nivelul organizaiei; cele
mai multe activiti care se desfoar la nivelul unitii se bazeaz

94
pe aceast relaie. Dup ce am discutat n detaliu despre aceast
relaie, att din perspectiva efului, ct i a subordonatului, ne vom
axa pe principalele modaliti de eficientizare a acestei relaii.
nainte de a prezenta cteva idei pe aceast tem, este bine
s clarificm rolurile celor dou personaje organizaionale: eful i
subordonatul.
eful este persoana care trebuie s-i fac pe alii s fac,
cum l definea T. Hersini. Din acest punct de vedere, el este cel
care trebuie s creeze o atmosfer de lucru, trebuie s pun la punct
acele condiii n care subordonaii s se manifeste cel mai eficient.
Subordonatul este obligat, pe undeva, s-i vnd fora de munc n
schimbul unui salariu. Chiar dac logica este simplist, acesta nu
este obligat s aib imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se
ntmpl n unitate; el trebuie s execute ordinele primite sau s se
achite de sarcinile prevzute n fia postului.
Evident, este de dorit ca subordonaii s fie deschii, s aib
iniiativ i s poat crea medii de munc. Dar acest lucru nu este
obligatoriu pentru ei; aceast obligativitate revine efului
(managerului).
Plecnd de la aceste simple observaii, putem afirma c
rolul hotrtor n eficientizarea relaiei ef-subordonat revine
primului. Din acest punct de vedere, modalitile pe care le voi
enumera (fr a le epuiza pe toate) privesc activitatea expres a
efului i mai puin pe cea a subordonatului.

Autocontrolul
Autocontrolul are un rol foarte important n stabilirea unor
relaii interpersonale; este o trstur extrem de important i n
acelai timp, o modalitate eficient de mbuntire a relaiei.
Autocontrolul, ca modalitate, i impune efului o
contientizare a efectelor propriilor sale acte comportamentale:
s-i precizezi, mai nti ie nsui ceea ce vrei s spui, s nu
vorbeti sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emoii
puternice care tulbur gndirea, obiectivitatea i claritatea.
Autocontrolul presupune stpnire, control emoional, atitudine
obiectiv i capacitatea de a trece peste icanele i stresul cotidian.
95
Cunoaterea celorlali
S cunoti, ct mai amnunit posibil, pe cei crora li te
adresezi.
mbuntirea relaiilor cu subordonaii se poate face i prin
cunoaterea aprofundat a acestora principiul conform cruia,
pentru a te putea nelege cu cineva, trebuie s-l cunoti foarte bine,
se aplic aici. efii au posibilitatea de a-i cunoate subordonaii n
fel de fel de situaii. Este chiar o obligaie a efului (managerului)
de a-i cunoate ct mai bine oamenii pe care-i conduce.

mbuntirea comunicrii
n relaiile interumane este foarte important s se creeze o
atmosfer favorabil comunicrii i colaborrii, coeziunii i
solidaritii active.
Comunicarea reprezint unul din cele mai importante
aspecte ale organizaiei; foarte multe aspecte ale conducerii depind
de modul n care comunic oamenii ntre ei. Din acest punct de
vedere, eful trebuie s se ngrijeasc de comunicarea pe care o
exercit cu subordonaii.

Cointeresarea participanilor
Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesai n
problema pus n discuie este util ca mai nti s fie apropiai sau
incitai, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la
priceperea sau experiena lor, deci un stimulent moral; relaiile cu
subordonaii vor fi mbogite atunci cnd acetia vor fi interesai
s relaioneze cu efii.

Transmiterea clar a mesajelor
Informaiile se pot da fie la rece prin mijloace strict
raionale, prin date obiective, cifre, grafice i argumente, fie la
cald cu explicaiile lor personale privind oamenii de la care
provin i oamenii care urmeaz s le pun n aplicare. Pentru ca
oamenii s neleag corect necesitatea unei relaionri eficiente,
efii trebuie s vorbeasc pe limba lor, trebuie s le prezinte
mesajele simplu i eficace.

96
Existena unor cunotine comune
Trebuie s ne asigurm c interlocutorul este suficient de
bine pregtit s ne asculte i c nelege ceea ce i se spune.
Comunicarea este nregistrat mai exact cnd interlocutorul este de
acord cu ea; pentru a mbunti relaiile cu subordonaii, eful
trebuie s se asigure c vorbete aceeai limb cu ei. Din acest
punct de vedere el trebuie s formeze oamenilor si o cultur
general i profesional adecvat.

Simplitatea mesajelor
S nu transmitem mai multe informaii deodat, fr nici o
ordine i legtur logic ntre ele. eful trebuie s se fereasc att
de suprancrcarea cu informaii, ct i insuficiena acestora; de
asemenea, el trebuie s adapteze mesajul la gradul de nelegere a
oamenilor si.

Repetarea comunicrii
Este util s repetm cele comunicate i s ne convingem c,
ntr-adevr, au fost nelese i reinute. n comunicare, exist o
regul numit regula 7 care afirm c un lucru trebuie spus de
apte ori, n apte moduri diferite pentru a fi neles; dac este
cazul, acest lucru trebuie fcut de ctre ef.
Toate aceste modaliti pot ajuta efii s promoveze relaii
interpersonale eficiente, menite s asigure un climat de munc i o
atmosfer destins astfel nct subordonaii s se simt bine la locul
de munc. Asta nu nseamn c aceste modaliti sunt semne de
slbiciune din partea managerului care trebuie s se comporte
neaprat n acest sens.
6. COMUNICAREA N CADRUL GRUPULUI DE MUNC
Pentru a exista un grup de munc este necesar ca membrii
acestuia s comunice ntre ei. Comunicarea n cadrul grupului are
urmtoarele obiective:
informarea corect i la timp a membrilor grupului;
97
formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente,
discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai;
vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor,
propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului;
luarea deciziilor i transmiterea acestora;
evaluarea performanelor obinute.

n procesul de comunicare n cadrul grupului, ntre emitor
i receptor exist mediul prin care se face transmiterea mesajului.
Acesta poate deforma mesajul i chiar procesul de nelegere
datorit unor perturbaii care pot s apar (zgomot, posibilitile de
percepere ale receptorului, personalitatea emitorului etc.).
Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai
multe tipuri:
verbal, scris, non-verbal;
formal sau informal;
interpersonal;
de grup (intragrup i intergrup).

Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de:
calitatea mesajului;
viteza i ritmul de comunicare;
sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
mrimea grupului (n grupurile mai mari se realizeaz
mai greu);
poziia spaial a membrilor grupului n procesul
comunicrii (ex.: aezarea fa n fa").
n cadrul grupului de munc, relaia dintre manager i
subordonat nu trebuie s se bazeze pe comenzi i supunere, ci pe
dialog, care uneori poate nsemna schimbarea reciproc a poziiilor.
Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns.
Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini
subordonailor pe msura calificrii lor i chiar mai dificile, i va
controla modul de ndeplinire. n cazul n care constat anumite
dificulti, va sprijini executantul n nlturarea lor.

98
Prin rspuns, managerul va rspunde repede i sincer la
problemele ridicate de subordonai.
Dac se practic acest sistem de solicitare i rspuns,
comunicarea prin dialog n cadrul grupului de munc i poate
dezvolta funcia sa de motivare.

Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc

n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale,
orizontale i oblice.
Tipurile de comunicare i caracteristicile acestora:
Verticale descendente:
transmit decizii, ndrumri, instruciuni, etc. sub form
verbal sau scris;
sunt cele mai rspndite;
au loc continuu;
anumite comunicri se fac direct manager-subordonat,
altele prin intermediari.
Verticale ascendente:
transmit informaii, opinii, etc. de la subordonat la
manager;
permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile;
asigur feed-back-ul.
Orizontale:
asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc
situai pe acelai nivel ierarhic;
se realizeaz prin dialog sau edine de lucru.
Oblice:
permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic;
conduc la conflicte de competen;
folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
uneori au caracter neformal.
Toate aceste mrimi ce caracterizeaz o reea de
comunicare permit evidenierea modului de organizare a unui grup
din punct de vedere al concentrrii autoritii i a modului n care
membrii comunic ntre ei.
99
7. CORELAIA NTRE STILUL MANAGERIAL -
STILUL DE COMUNICARE
Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a
comunica, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i
slbiciuni diferite. Managerul trebuie s-i dezvolte stilul de
comunicare potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv
cele ale propriei culturi. n cazul n care va ntlni persoane care
comunic n alte moduri este foarte important s le respecte opiniile
i cultura organizaional.
Literatura de specialitate evideniaz un numr mare de
stiluri de comunicare managerial. Pe baza experienei, au fost
identificate n activitatea managerial urmtoarele stiluri de
comunicare:
de intervenie;
de control;
de investigare;
de influenare.
Modul n care comunic managerul este influenat i de
stilul managerial pe care l practic:
democratic;
autoritar;
permisiv.
Stilul de comunicare managerial este influenat n cea mai
mare msur de stilul de munc al conductorilor cu subordonaii.
Pn n prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi
considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare
depinde de mai muli factori cum sunt:
competena i personalitatea conductorilor;
competena i personalitatea subordonailor;
stilul de conducere practicat de managerii de vrf;
cultura organizaional.

Stiluri de comunicare managerial:
1. De intervenie:
stabilirea a ce se dorete s se obin n urma
comunicrii;

100
cunoaterea anticipat a interlocutorului;
folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare;
acordarea de sprijin i atenie interlocutorului;
renunarea la acuzaii nefondate;
verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse.
2. De control:
furnizarea n timp util a informaiilor necesare
desfurrii unei activiti performante;
trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile
subordonailor;
renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n
inferioritate interlocutorul;
asigurarea c subordonatul nelege consecinele
nendeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;
comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la
subordonai;
ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de
soluii concrete;
s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect.
3. De investigare:
furnizare/cerere de informaii;
evaluarea punctelor slabe/critice;
identificarea resurselor;
analizarea problemelor.
4. De influenare:
s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea
pe care o desfoar i eventual s aduc corecii;
s ofere soluii de mbuntire a performanei;
s pun accent pe calitate;
s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i
chiar s-l contrazic pe acesta;
s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru
comunicare;
101
s susin opiniile cu argumente solide;
s rmn deschis problemelor i ntrebrilor
subordonailor;
s ncheie discuia prin trecerea n revist n mod clar i
explicit a problemelor discutate.

Prin natura funciei lor, atenia managerilor este ndreptat
ctre obinerea de performane. Un manager performant ine seama
i de interesele subordonailor si, despre care afl prin intermediul
comunicrii. Nu trebuie s se uite c un conductor este apreciat i
sprijinit de subordonai nu numai dup modul cum se comport fa
de ei, ci i prin modul cum le sunt aprate interesele.

8. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGE-
RIALE N ORGANIZAIILE SPECIFICE M.A.I.

Procesul de comunicare n organizaiile Ministerul
Administraiei i Internelor are aceleai componente ca procesul de
comunicare din orice alt organizaie. Cu toate acestea, pentru
fiecare tip de comunicare exist caracteristici specifice domeniului
condus (poliie, jandarmi, administraie etc.).
Comunicarea vertical se realizeaz ntre diferite niveluri
de conducere i ntre comandani (efi) i subordonaii lor. Acest
tip de comunicare este deosebit de intens. Ea trebuie s se
concentreze asupra motivaiei primitorului de mesaje (a
subordonatului), avnd n vedere de la nceput valorile,
convingerile i aspiraiile acestuia. n acest caz, subalternul are
acces la experien, ce i d posibilitatea s neleag ce are de fcut
cu privire la prioriti, opiuni, selectarea ntre ceea ce vrea s
ntreprind i cerinele situaiei. Este posibil ca el sa aib alt
viziune dect eful su, ns va dobndi nelegerea faptului c
aceast situaie nu este creaia superiorului su, ci a realitii
mediului de activitate.
Comunicarea orizontal are loc ntre comandani (efi) i
executanii aflai pe acelai nivel ierarhic (servicii, birouri). Ea

102
asigur interdependena de aciune a membrilor instituiei, precum
i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat plcut.
Comunicarea oblic se realizeaz ntre cadre care se
situeaz pe niveluri diferite i opereaz cu diferite activiti (biroul
pregtirii pentru lupta cu biroul logistic etc.).
n activitatea practic, tipurile de comunicare prezentate
mai sus nu se ntlnesc ca atare, dar servesc analizei reelelor de
comunicare complexe, fcute de efi n urmtoarele scopuri:
evidenierea atmosferei existente n diferite structuri la
nivel central sau local, concretizat n modul n care membrii
acestora comunic ntre ei;
evidenierea modului de organizare i funcionare a
grupurilor militare din diverse structuri ale poliiei, jandarmeriei,
administraiei;
stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de reele i
natura activitii desfurate n organizaia civil sau militar
condus;
Comunicarea are caracter formal i este pus la dispoziie
de ctre ealoanele superioare, cunoscnd o mare varietate de
modele. n activitatea curent mai intr n aciune o structur de
comunicare, bazat pe alte canale dect cele formale, comunicarea
- informal. Reelele i structurile de comunicare presupun
funcionarea unui sistem de statusuri i roluri comunicaionale pe
care funcionarii ajung s i le nsueasc treptat. Fiecare deine
condiia dubl de emitor i receptor.
n sistemul Ministerului Administraiei i Internelor, aceste
modaliti de comunicare se realizeaz n activitatea curent la
nivelul serviciilor, birourilor, direciilor, structurile militare
specifice jandarmeriei.
- n organizarea i derularea activitilor operative
(aciuni, controale etc.), cnd are loc comunicarea pe orizontal i
vertical ntre coordonatori i executani;
- n transmiterea mesajelor pe vertical i verificarea dac
au fost bine recepionate (ex. teleconferina, edina de instruire etc.).
103
8.1. Comunicarea interpersonal
Comunicarea interpersonal reprezint un proces care se
desfoar ntre dou persoane, prezentnd urmtoarele etape
distincte:
stimulul;
atenia;
filtrarea;
completarea interaciunii.
Eficientizarea comunicrii interpersonale presupune
existena feed-back-ului. Pornind de la premisa c nu ntotdeauna
dorim s spunem ceea ce cuvintele noastre exprim sau nu
nelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o component
vital a efortului nostru comunicaional. Feed-back-ul reprezint
informaia care semnalizeaz dac ne-am fcut nelei. El ne
informeaz ce a recepionat, interpretat i neles cealalt persoan
din mesajul nostru i ct de eficieni am fost n rolul de emitori.
Exemplu: La o videoconferin, emitorul (eful,
managerul, comandantul, ministrul) transmite ordine, dispoziii etc.
sau face analiza unei stri de fapt (evoluia fenomenului
infracional, global ori pe segmente i sectoare). Cu acest prilej, la
final sau pe parcurs receptorii (efii de inspectorate, prefecii,
primarii, efii de municipii etc.) confirm dac au neles i tiu ce
au de fcut n viitor ori cer explicaii suplimentare.
Din nefericire, multor conductori le este fric de feed-
back, iar alii cred c nu au nevoie de el. Or, atunci cnd nu se
acord nici o atenie feed-back-ului, nu este generat nici o reacie
i, n consecin, nu se impune nici o mbuntire n
comportamentul emitorului sau n calitatea relaiilor dintre el i
receptor. Pericolul l constituie neintervenia pentru eliminarea
neajunsurilor. Un subordonat supus unui climat de munc generator
de anxietate i va dezvolta un comportament defensiv, spre
deosebire de o persoan care, avnd la ndemn resursele necesare
i sprijinul corespunztor din partea conducerii, va utiliza feed-
back-ul pentru mbuntirea procesului de comunicare
interpersonal, mai ales n raporturile dintre ef i subordonai i
ntre lucrtorii cu experien i cei tineri sau nou ncadrai.

104
8.2. Comunicarea de grup n structurile Ministerului
Administraiei i Internelor
Comunicarea de grup are rol determinant n elaborarea,
transmiterea i operaionalizarea deciziilor manageriale din
instituie. Pentru a avea o comunicare de grup eficient trebuie s
inem seama de natura grupului.
n poliie, jandarmerie etc., colectivitile umane se mpart
n dou categorii:
1. agregatele;
2. grupurile funcionale.
Un agregat reprezint un numr de indivizi care, din
ntmplare se afl n acelai loc, n acelai moment, probabil
desfurnd aceeai activitate, dar nu neaprat n acelai scop i,
sigur, nu n mod colectiv. Ex. grupele de meninere i restabilire a
ordinii n diferite zone, cartiere, comune.
Un grup funcional reprezint doi sau mai muli indivizi
care se afl n interaciune n mod intenionat, n ncercarea de a
ndeplini un obiectiv comun. Ex. angajaii de circulaie pe traseu.
n cadrul instituiei, grupurile acioneaz ca intermediari
ntre individ i societate i influeneaz individul prin valorile
acceptate i prin standardul comportamental al grupului cruia i
aparine. Ex. impactul pe care l are comportamentul poliistului
ori societate aparinnd diferitelor grupuri: poliie economic,
judiciar, circulaie, crim organizat etc. Comportamentul,
atitudinea, modul calificat de aciune i pune amprenta pe
ntregul colectiv de care aparine.
n procesul comunicaional, managerul (eful) va trebui
s in cont de caracteristicile grupului, respectiv: structura,
coeziunea, compunerea, dimensiunea, rol. i n cazul comunicrii
interpersonale, i n cel al comunicrii de grup, eful poate
influena calitatea comunicrii, att ca iniiator i coordonator al
comunicrii (emitor), ct i ca receptor.
105
Ca emitor - existena unor dificulti n capacitatea sa
de transmitere a informaiilor poate influena negativ procesul
comunicaional din pricina urmtoarelor cauze:
insuficienta documentare (nu poi vorbi de fraude dac nu
cunoti metodele, reglarea i contracararea);
tendina de a transforma dialogul n monolog;
stereotipiile n modalitile de transmitere i prezentare a
informaiilor (vorbete din amintiri);
utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaz
mesajul (atenie la auditoriu);
utilizarea tonului ridicat (denot lips de respect fa de
cei crora se adreseaz);
iritabilitate (un ef iritat denot incompeten i team de
funcia sa);
lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul
dialogului.
Ca receptor, eful poate influena negativ procesul
comunicaional din pricina unor deficiene n capacitatea sa de
ascultare, cum ar fi:
lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorilor;
capacitatea redus de concentrare asupra fondului
problemei;
persistena ideii c cei din subordine nu pot avea sugestii
bune pentru rezolvarea unei probleme (mare greeal s nu asculi
prerea subordonailor);
tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta
exact varianta contrar;
rezistena fa de introducerea unor idei noi (rezistena la
schimbare sau la adaptare n raport de obiective).
La rndul lor, executanii pot influena comunicarea att n
postura de emitori, ct i n postura de receptori fie din cauza
unor deficiene care au ca surs dorina de securitate sau lipsa
implicrii n viaa organizaiei, fie din cauza lipsei capacitii de
ascultare. Dificultile de studiere i de stpnire a proceselor de
comunicare potrivit nevoilor concrete ale ndeplinirii funciei de

106
coordonare sunt determinate n special de imperfeciunile existente
n ceea ce privete semantica mesajelor i tendina oamenilor de a
percepe i interpreta comunicarea n mod subiectiv, prin prisma
nevoilor i motivaiilor, sub influena strilor emoionale i a
sentimentelor proprii. Aici intervine rolul efului (managerului) de
a se nelege corect mesajul i de a verifica dac este interpretat
obiectiv n interesul instituiei.
8.3. Comunicare i percepie n instituiile Ministerului
Administraiei i Internelor
Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru
influenarea educativ a poliitilor, jandarmilor, funcionarilor,
pentru realizarea coeziunii subunitilor, unitilor i marilor
uniti, instituiilor centrale, precum i a cooperrii dintre ele.
Acestea demonstreaz c liderul trebuie s stpneasc informaia
la un nivel adecvat i s o foloseasc ca orice alt resurs pe care o
are la dispoziie.
El trebuie s fie un manager eficient al informaiei,
pentru a putea optimiza procesul comunicrii n organizaia pe
care o comand sau o conduce.
Din practica cotidian cunoatem c, efii (managerii)
mpreun cu organizaiile lor se angajeaz ntr-o varietate mare de
activiti de comunicare, prin vehicularea continu a informaiei
att pe vertical, ct i pe orizontal. n acest fel, informaia se
instituie ca un liant ntre conducerea raional eficient i atingerea
scopului aciunii, fie ca o misiune de lupt, fie ca finalizare a unui
obiectiv educaional. Numai un lider bine informat poate evalua
realist evoluia subunitii sau unitii pe care o comand, n
efortul ei pentru ndeplinirea misiunii primite. Calitatea
comunicrii la nivelul organizaiei i permite liderului s reduc
incertitudinea ce planeaz asupra deciziilor sale, s ia hotrri
adecvate situaiei concrete i s optimizeze cooperarea interuman
i organizaional. Un ef, indiferent de nivel, nu are voie s se
prezinte n faa subordonailor cu indicaii ambigue, nesigure,
nefondate i s ia decizii duntoare bunului mers al instituiei.
107
Exemplu: eful de inspectorat care realizeaz
managementul tactic-operativ la nivelul judeului, pentru
realizarea comunicrii operative pe profile, e bine s aib cu el
echipa de specialiti pe domenii, iar el s concluzioneze cu
autoritatea funciei.
De asemenea, eful trebuie s tie s foloseasc
comunicarea, cu seva ei informaia ca pe un puternic factor
motivaional, pentru toi membrii instituiei, pentru c lucrtorul
bine informat, indiferent de locul i rolul su n structura
organizaiei, devine astfel extrem de eficient n ndeplinirea
misiunii sale. Comunicarea i permite liderului realizarea oportun
a feed-back-ului prin care el evalueaz nelegerea corect a
mesajelor transmise sub form de ordine, dispoziii sau hotrri.
De aceea, el trebuie s neleag i s foloseasc bine
limbajul, att cel verbal, ct i pe cel non-verbal, pentru
conducerea eficient a instituiei. Fr a nelege puterea i
efectele limbajului, eful nu poate opera n mod optim pentru a
regla i sincroniza eforturile individuale ale subordonailor. n acest
sens, el trebuie s fie un vorbitor convingtor, un asculttor
eficient i un conductor capabil s rezolva un conflict prin
dialog. Pentru aceasta, el trebuie s fie pregtit i s-i formeze
deprinderile necesare comunicrii eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare const n transmisia i
schimbul de mesaje (informaii) ntre lucrtori, n circulaia de
ordine i comenzi, n mprtirea de stri afective i judeci de
valoare, cu finalitate expres de a obine efecte n procesul de
instrucie, educaie i ndeplinirea misiunilor, obiectivelor
strategice, n spe, combaterea criminalitii, meninerea
climatului de ordine etc.
Pe circuitul informaiei n organizaie sau pe traseul
comunicrii interpersonale, pot surveni o serie de perturbri.
Comunicarea organizaional i interpersonal ascendent,
orizontal i descendent ntmpin dificulti datorit anumitor
bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni i bruiaje, att n
transmiterea, ct i n recepionarea informaiei, cum ar fi:
Gradul profesional. Pentru raportul comunicaional
specific, gradul militar sau profesionale se afl n fruntea listei

108
obstacolelor. Pe de o parte ne simim blocai, nu gsim argumentele
necesare atunci cnd discutm cu superiorii n grad, iar pe de alt
parte suntem nerbdtori i pripii n dialog cu cei mici n grad. De
fapt, gradul militar sau profesional i exercitarea unei funcii de
comand (i nu trebuie s fie neaprat ierarhic superioar), se afl
mai mult sau mai puin sub influena a ceea ce psihologii numesc
sindromul puterii", care constituie un pericol n comunicarea
managerial.
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de
mrimea lui, poate nate, uneori, tendine autoritare, mentaliti
superioare" i comportamente cu accente de duritate. n ultim
instan, controlul i frnarea acestor atitudini sunt asigurate de
standardul cultural al celui n cauz, care i poate oferi premisele
unui dialog nengrdit de orgolii sau dorina de a prea superior.
Logica incert. Un document scris clar i cu punctuaie
corect sau un discurs realizat ntr-un limbaj elevat devin, atunci
cnd rigoarea lor logic este incert, un lucru neplcut de receptat.
Datorit acestui fapt, este necesar s structurm logic informaiile
pe care dorim s le transmitem i s respectm regulile comunicrii
scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvntri, informri sau
rapoarte dezlnate, fr scopuri bine precizate, fac comunicarea
lipsit de eficien i receptorii (subordonaii) resping ori rmn
indifereni i scade autoritatea efului.
Greelile gramaticale. Orice ndoial asupra corectitudinii
gramaticale sau lexicale trebuie soluionat personal, prin apelul la
manualul de gramatic sau la dicionare. n acest mod se nltur un
posibil factor de nenelegere, de fractur logic a ceea ce se
comunic. Aceasta cu att mai mult privete comunicarea
managerial din M.A.I., ai crei componeni (efi, lucrtori,
funcionari) intr n relaii de comunicare cu marele public, cu
mass-media, cu instituii de stat centrale i locale, organe de
jurisdicie etc.
Stilul defensiv versus stilul suportiv n comunicarea
managerial. Sunt cteva atitudini din partea unor efi care
determin la subordonaii cu care intr n comunicare un
109
comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt:
evaluare, control, strategie, superioritate i certitudine. n
declanarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale
stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate,
simpatie, nelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea
diferenei ntre cele dou stiluri, vom analiza primele trei perechi
de atitudini ce caracterizeaz fiecare stil n parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are n vedere atitudinea
sefului care transmite informaia de a evalua a priori fie o anumit
situaie, un eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care
recepioneaz, fapt ce l va determina pe acesta din urm s adopte
un comportament defensiv, n timp ce prezentarea obiectiv a
situaiei, analiza cauzal a evenimentului va stimula procesul de
comunicare i vor incita receptorul s sprijine eforturile de
rezolvare a problemei. n condiiile Ministerului Administraiei i
Internelor este de preferat a se prezenta prioritar situaia obiectiv
i analiza cauzal a situaiei operative, a evenimentelor strii
infracionale.
Perechea control-orientare difereniaz ntre atitudinile
unor efi care, n procesul de comunicare, i manifest tendina de
a controla activitatea partenerilor de dialog subordonai,
determinnd astfel, din partea acestora din urm o rezisten mai
mult sau mai puin manifestat, dar cu certe efecte negative asupra
comunicrii; atitudinea care sugereaz necesitatea cooperrii
tuturor, att efi, ct i subordonai implicai n stabilirea
problemelor i n rezolvarea acestora, va stimula eforturile i va
stimula comunicarea, n vederea realizrii strategiilor specifice
structurilor M.A.I.
Perechea strategie-spontaneitate se refer la modalitatea n
care se face prezentarea unei probleme, ca i cum pentru ef este
clar strategia rezolvrii ei, fapt ce creeaz, de asemenea, rezisten
din partea celor ce recepioneaz i i oblig s se comporte
defensiv, n timp ce cutarea n comun, spontan a soluiilor va
ctiga sprijinul deplin al acestora.
Circulaia informaiei ntre transmitor i receptor n
instituie, nelegerea corect a mesajelor nu sunt stnjenite numai

110
de barierele comunicaionale prezentate, ci i de aa numitele
distorsiuni perceptive", printre care:
Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce
la evaluri pozitive i negative, ce influeneaz percepia i spusele
acesteia i n situaiile urmtoare, afectnd, astfel, intercomunicarea
prin prezena unor judecai de valoare care, de fapt, nu mai
corespund cu atitudinea i comportamentul actual al acelei
persoane. Avem de-a face cu aa-numitul efect halo, ce
nconjoar ca un nimb o persoan, lucru ce ne face ca, uneori, s
refuzm s acceptam c ea poate grei cnd primele impresii au
fost pozitive sau struim a o menine sub judeci negative, chiar
dac aceasta a avut realizri remarcabile. Spre exemplu, la unele
controale i verificri ce se fac la orele de instrucie sau asupra
activitii unui ofier, de multe ori planeaz asupra aprecierii
impresiile anterioare sau recepionm mereu discursul unui ef sub
semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta,
lucru ce poate altera nelegerea corect a mesajului transmis de
eful n cauz. Se cere mult obiectivitate n aprecieri. Unii efi
disting subordonaii prin a nu-i mai scoate de sub prima impresie
negativ sau pozitiv.
Percepia defensiv este o alt fa a distorsiunii. Dac
unui ef i se raporteaz ceva despre o subunitate ce clatin
percepia sa anterioar despre aceasta, este posibil ca dialogul s fie
refuzat n virtutea impresiilor sale anterioare sau s ncerce s
raionalizeze fenomenul prin explicaii cauzale, ce plaseaz cele
ntmplate n alt parte i nu n activitatea desfurat n
subunitatea respectiv. Avem de-a face cu tendina de a auzi
numai ce vrem sau ne-am obinuit s auzim, s ignoram, pur i
simplu, informaiile ce vin n dezacord cu ceea ce cunoatem.
Percepia defensiv se manifest ca un factor de rezisten la
schimbare, ea fiind prezent n modul de a recepta ideile noi,
modificrile de orice natur n desfurarea activitilor, fiind un
semn ce pune n eviden existen la persoana n cauza a unor
mecanisme conservatoare, ineriale. Aici sunt efi blazai, rutinai,
nereceptivi la nou i la sugestiile subordonailor. Cauza poate fi
incapacitatea, incultura, lips de profesionalism managerial.
111
Polarizarea percepiei reprezint tendina obinuit de a
identifica calitile persoanelor i mesajelor acestora n cuvinte ce
denot extreme (bun-ru, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit
etc.). Cu alte cuvinte, avem de-a face cu nelegeri luminoase sau
ntunecate, ce ignor paleta larg a griului, care este att de bogat
n informaii. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu
presupune efort intelectual i care nu este productiv pentru
comunicarea interuman, fiind restrictiv n realizarea consensului
ideatic ce asigura un dialog eficient.
Succesul comunicrii manageriale depinde astfel, n mod
decisiv, de eful (comandantul) unitii, instituiei, care trebuie s
fie un adevrat manager al sistemului comunicaional al
organizaiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din
partea lui pentru acumularea de cunotine i formarea de
deprinderi n comunicarea organizaional i interpersonal, n
procesul activitii curente, pe termen mediu i lung.
113
PARTEA a IV-a
COMUNICAREA CU MASS-MEDIA
1. NCREDEREA N COMUNICARE

A comunica este esenial pentru o organizaie sau pentru o
instituie ce se dezvolt sau se strduiete s impun n spaiul
public un nou set de valori, o nou filozofie de aciune. Iar cnd
aceast ,,nou filozofie vizeaz o problematic de interes general,
cum este cea a ordinii publice i a siguranei cetenilor ,,a
comunica, tiinific, devine absolut obligatoriu, pentru c, de
calitatea i acurateea mesajelor emise, ca i de exacta interpretare
i valorificarea a celor primite, depind foarte multe dintre
cunoscutele sau necunoscutele ecuaiei relaionale a respectivei
instituii. Din acest motiv, ,,ocupaia de angajat n domeniul
relaiilor publice a devenit cu timpul profesie de sine stttoare, iar
profesionitilor n relaii publice li s-au ncredinat responsabiliti
din ce n ce mai mari. Progresele nregistrate de procesul de
reform n Ministerul Administraiei i Internelor au determinat i
n aceast instituie, reconsiderarea rolului comunicrii i al
comunicatorilor, iar odat cu trecerea la organizarea activitii
anuale a tuturor structurilor pe Programe Prioritare de aciune,
domeniul comunicrii a devenit unul de prim importan.
Concomitent cu responsabilizarea lucrtorilor din M.A.I din
celelalte domenii, astfel nct faptele ,,s vorbeasc n locul lor, a
devenit n firea lucrurilor s se perfecioneze i sistemele prin care
se comunic aceste fapte. Aa se explic de ce la convocrile
zonale prilejuite de lansarea la nivelul teritorial a Programelor
prioritare de aciune sunt prezeni, alturi de efii sau comandanii
lor, ofieri de relaii publice i purttori de cuvnt din cadrul
structurilor ministerului nostru.

114
Scopul este ca ,,orice comunicare cu subalternii, cu
cetenii, cu societatea civil, s se desfoare la parametri cerui n
sensul de a difuza ncredere i legalitate la nivelul ntregului
organism social.
2. OBIECTIVUL COMUNICRII I AXIOMELE
ACESTEIA
Una dintre definiii, dei formulat de un informatician, este
cea a lui Warren Weaver. Potrivit lui Weaver, comunicarea
nseamn ,,totalitatea proceselor prin care o minte poate s o
influeneze pe alta; ea este cea mai important form de
manifestare a interaciunilor dintre organizaie i mediu.
Comunicarea uman este un proces tranzacional, unul de
predare primire, n care se schimb semnificaii, idei, dar i energii,
emoii, sentimente, fie de la un individ la altul, fie ctre un grup
restrns sau ctre publicul larg.
Obiectivul comunicrii umane este acela de a-l face pe
interlocutor s simt, s gndeasc sau s se comporte ntr-un fel
anume.
Axiomele comunicrii sunt:
comunicarea este inevitabil;
comunicarea se dezvolt att n planul coninutului, ct i
n planul relaiei;
comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi
abordat n termeni de cauz - efect;
comunicarea se bazeaz att pe informaie n form
digital, ct i pe informaie analogic;
comunicarea este ireversibil;
comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri,
iar schimburile care au loc ntre ei pot fi simetrice i
complementare;
comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a
comportamentelor.
115
3. COMUNICAREA PUBLIC I TIPURILE DE
PUBLIC
n funcie de numrul participanilor i de natura relaiilor
ce se stabilesc ntre ei, comunicarea uman se poate desfura pe
cinci niveluri astfel:
comunicarea intrapersonal;
comunicarea interpersonal;
comunicarea de grup;
comunicarea public;
comunicarea de mas;
Cteva explicaii despre comunicarea public sunt neaprat
necesare, deoarece toat activitate unui birou de pres din cadrul
Ministerului Administraiei i Internelor are legtur cu mass-
media: comunicatul de pres, difuzarea dosarului de pres,
conferina de pres, revista presei, comunicarea cu presa n timpul
situaiei de criz se refer la acest gen de comunicare.
n principiu, orice gen de cuvntare, expunere sau
prezentare susinut de ctre o persoan direct sau n prezena unui
auditoriu, mai mult sau mai puin numeros, dar nu mai mic de trei
persoane, este o form de discurs public sau comunicare public.
Obiectivul comunicrii publice nu este numai transmiterea
de informaii corecte i precise, ci i de ctigare a publicului. Nu
trebuie s uitm c publicul nu este pasiv, aa cum s-ar putea crede
la prima vedere, iar de multe ori nici nu este omogen. n funcie de
atitudinea fa de orator i fa de discurs, publicul se poate mpri
n cel puin cinci categorii:
publicul ostil;
publicul neutru;
publicul indecis;
publicul neinformat;
publicul susintor;
innd cont de comportamentul comunicaional, specialitii
au mai clasificat publicul n alte patru categorii:
publicul tuturor problemelor;

116
publicul apatic;
publicul unei singure probleme;
publicul problemelor fierbini (acestea devin active
numai dup ce presa a transformat o problem ntr-o chestiune de
maxim actualitate).
Specialitii n relaii publice mai fac distincie ntre:
publicul direct vizat de activitatea unei organizaii i cel implicat
ori interesat doar indirect de aceasta; susintori i public; publicul
intern i publicul extern.
Specialitii n relaii publice trebuie s se ocupe cu
prioritate de definirea i cunoaterea publicului organizaiei pentru
care lucreaz, deoarece numai o asemenea cunoatere le permite
constituirea unor mesaje difereniate, n concordan cu valorile,
reprezentrile despre lume, ateptrile i limbajul numeroaselor
tipuri de public cu care ei i organizaia lor intr n contact. Orice
departament de relaii publice trebuie s inventarieze publicul legat
de organizaie i s elaboreze o ,,hart a susintorilor.
Dac vorbim de ,,publicul poliiei, vom vedea c, fiind un
domeniu special, are i un public special. Pentru nceput, vom porni
de la cele dou categorii, respectiv publicul intern i publicul
extern.
Publicul intern:
lucrtorii care i desfoar activitatea n cadrul M.A.I.,
I.G.P.R, I.P.J sau pn la cea mai mic subunitate sau post de
poliie sau jandarmerie;
toi mprtesc aceeai identitate instituional;
pot fi lucrtori, conductori, manageri, administratori,
personal contractual, personal civil, Corpul Naional al Poliitilor.

Publicul extern, care poate fi mprit n mai multe categorii:
a) comunitatea toi cetenii care triesc ntr-o societate,
ntr-o zon i sunt sau nu afectai de modul n care poliitii i
desfoar activitatea; ceteanul n general, contribuabilul
obinuit; orice organizaie comunitar, coli, biserici, bnci, lideri
locali bogai sau sraci, cinstii sau necinstii;
117

b) public special cei certai cu legea, nconjurai de
rudele, prietenii i adepii ai acestora, ct i prile vtmate. Ct
am ncerca s-i nglobm n categoria numit ,,comunitate, acetia
au fcut i fac o categorie special, deosebit att pentru instituia
poliiei, ct i pentru ceteni;
c) mass-media presa local i naional, scris i
audiovizual, specializat sau generalist, internet etc.
d) instituiile i organismele puterii de stat i ale
administraiei de stat (preedinie, parlament, guvern, prefecturi,
primrie, administraie financiar, gard financiar i alte
organisme care administreaz treburi publice i impun respectarea
de normative: igiena public, metrologia, protecia mediului,
regimul vamal, protecia muncii, protecia consumatorului etc.);
e) partidele politice i orice alte grupri de interese politice
i civice, care au un mod special de a se exprima n funcie de
interesele pe care le au.
nainte de a aborda un alt aspect al temei, vom enumera
cteva probleme legate tot de public i care ar trebui avute n
atenie. Astfel, putem vorbi de:
public naional i internaional;
public - int;
investitori sau acionari;
consumatori ai organizaiei sau persoane care beneficiaz
de acele activiti ale poliiei.
Dac pornim de la categoriile de public putem realiza o
prim clasificare a tipurilor de comunicare n:
1) comunicare intern cu salariaii, administratorii,
diverse comitete interne etc. Comunicarea intern n cadrul
Ministerului Administraiei i Internelor are caracteristici specifice
i este prevzut n instruciuni interne
*
astfel:
,,Comunicarea intern este un domeniu prioritar al
activitii de relaii publice, contribuind la un proces relaional
eficient ntre comandani i subordonai n scopul meninerii i
ntriri coeziunii motivaiei i eficienei ndeplinirii misiunilor

*
Instruciunea nr. 171 din 21.XI.2001 privind organizarea i desfurarea
activitilor de relaii publice tradiii, educatie i aport n M.A.I. pag. 18-19

118
specifice, n condiiile unei mai bune nelegeri a obiectivelor i
finalitii acestora. Organizarea i desfurarea comunicrii
interne revine comandanilor (efilor) i se realizeaz cu toate
categoriile de personal, n conformitate cu obiectivele prioritare
stabilite i cu nevoile de informare a personalului.
Modalitile prin care se realizeaz comunicarea intern,
sunt:
mijloacele de informare n mas centrale i locale ale
M.A.I.
ordine i buletine informative;
sistemul de radioficare al unitii;
afie, postere, panouri, aviziere, tabele electronice;
casete video, dischete, compact discuri etc.;
Mesajele de comunicare intern vor fi transmise periodic,
iar trimestrial se va asigura actualizarea panourilor i avizierele din
uniti cu informaii noi i date pentru personalul unitii.
Comandanii (efii) vor stabili responsabiliti n comunicarea
intern, iar la bilanurile muncii profesionale vor evalua i acest
domeniu de activitate.
2) comunicare extern cu toate categoriile de public i
care o cuprinde i pe cea internaional; este la fel prevzut n
Instruciunea nr. 171/2001.
n comunicarea uman este util s facem distincie ntre:
a) comunicarea direct sau interactiv, care presupune
contacte personale nemijlocite i interactive ntre fiinele umane i
care se bazeaz pe tehnici naturale: cuvntul, vocea, trupul,
proxemica;
b) comunicarea indirect sau interpus este cea intermediat
de mijloace i tehnici secundare i poate fi:
scris i imprimat (presa scris, rapoartele, afiul,
materiale publicitare);
nregistrat (band magnetic, discul, filmul, discheta,
CD-ul);
prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, e-mail-ul,
cablul);
119
prin unde hertziene (radioul i televiziunea).
Comunicarea interpersonal are loc n interiorul unui
context concret i specific, altul de fiecare dat. Contextul
influeneaz att ceea ce se comunic, ct i maniera n care se
comunic.
4. RELAIILE PUBLICE I RELAIILE CU MASS-
MEDIA
Relaiile publice ale unei organizaii privesc organizarea i
administrarea sistemului complex de relaii sociale, culturale,
psihologice, administrative, politice, mediatice etc. n care instituia
este prins ca ntr-un pienjeni, pentru a-l face s lucreze pentru
sine sau pentru a-l mpiedica s lucreze mpotriva sa.
Relaiile publice sunt responsabile de organizarea
comunicrii globale i instituionale a unei organizaii. Ele concep
strategia i politicile de comunicare, creeaz mesajele i
evenimentele, aleg canalele de comunicare i selecteaz purttorii
de cuvnt.
Echilibrul i buna funcionare a unei instituii moderne
depind de calitatea comunicrii. Acest adevr implic ns,
asumarea tuturor responsabilitilor legate de procesele complexe
de comunicare, att de ctre conductorii diferitelor instituii, ct i
de cei care au misiunea s medieze ntre aceste instituii i marele
public: jurnalitii.
n limbajul cotidian, la nivelul organizaiilor M.A.I., se face
uneori confuzie ntre ,,relaii publice i ,,relaii cu publicul.
Termenul al doilea se refer n mod precis la comunicarea direct a
instituiei cu publicul su imediat (ceteni, clieni, debitori, invitai
etc.) cu care vine n contact direct. De fapt, relaiile cu publicul
reprezint doar o component a relaiilor publice. Relaiile publice
reprezint o funcie managerial, care stabilete i menine legturi
reciproc benefice ntre o instituie, organizaie i publicul de care
depinde succesul sau insuccesul ei. Specialitii n relaii publice
planific i execut comunicarea pentru o organizaie att n
interiorul ei, ct i n relaiile sale cu mediul nconjurtor.

120
Pentru a realiza o comunicare bun cu mass-media,
specialitii n relaii publice din Ministerul Administraiei i
Internelor trebuie s cunoasc specificul sistemului mass-media i
s se adapteze acestuia. Astfel, mesajul trebuie s fie adecvat
suportului mediatic, iar stilul n care este elaborat trebuie s
corespund principiilor generale ale scriiturii jurnalistice.
Practicienii din acest domeniu trebuie s stabileasc relaii
personale bune, bazate pe respect reciproc cu oamenii din mass-
media. Ei trebuie s fie capabili s le furnizeze informaii, idei,
perspective inedite asupra unui subiect de actualitate. Totodat, ei
trebuie s fie capabili s reziste presiunilor presei i s nu furnizeze
informaii neverificate, materiale care nu au fost discutate i
aprobate de conducerea organizaiei sau opinii neacoperite de
fapte.
5. ORGANIZAREA BIROULUI DE PRES
Biroul de pres este un departament din cadrul unei
organizaii, care are ca sarcin principal stabilirea i meninerea
relaiilor de comunicare dintre instituie i mass-media.
n marile instituii, biroul de pres este o secie din cadrul
departamentului de relaii publice i este subordonat direct efului
acestui departament, care, la rndul su, se subordoneaz direct
conductorului instituie. n instituiile mai mici n care nu exist
departament de relaii publice, eful biroului de pres va fi
subordonat direct conducerii instituiei.
Un accent deosebit trebuie pus pe selectarea membrilor
birourilor de pres (din interior sau din exterior), pe aptitudinile
indispensabile ale unui bun comunicator (sociabilitate, tact,
memorie bun, prezen de spirit, intuiie, rapiditate n gndire i n
luarea deciziilor, capacitate de analiz i sintez, onestitate,
corectitudine, abiliti de comunicare scris i oral, putere de
munc i capacitate de a fi disponibil la orice or), ct i pe
cunoaterea i executarea sarcinilor de ctre membrii biroului de
pres.
121
6. PURTTORUL DE CUVNT AL ORGANIZAIEI

n cadrul unui birou de pres, unul dintre membrii acestuia
are, pe lng sarcinile obinuite, i un ansamblu de atribuii
specifice i, implicit, o poziie aparte (cu o seama de caliti
deosebite). Din diferite motive (lipsa de timp a conductorului
instituiei, absena sa din localitate, starea sntii n acel moment,
absena unor abiliti de comunicare oral sau chiar frica fa de
pres), instituiile au desemnat una sau mai multe persoane care s
l reprezinte pe liderul instituiei n relaia cu presa. Aceast funcie
este cunoscut sub numele de purttor de cuvnt.
Purttorul de cuvnt se subordoneaz direct conductorului
organizaiei i efului biroului de pres (n realitate nu se respect
ntotdeauna). El este o persoan public, ce va fi urmrit n tot ceea
ce spune i face, cu interes sporit de ctre ziariti i de audiene. El
reprezint n orice moment instituia, fiind adeseori identificat cu
aceasta. Trebuie s fie contient de faptul c indiferent unde se afl
n unitate sau n loc public, tot ceea ce declar va fi considerat un
punct de vedere oficial al organizaiei. Cnd lucrezi cu mass-media,
orice greeal pe care o comii poate deveni oricnd public.
7. MIJLOACE DE COMUNICARE CU PRESA
Avnd n vedere Legea nr. 218/2002 privind organizarea i
funcionarea poliiei, dar mai ales Legea nr. 360/2002 privind statutul
poliistului respectiv art. 42 al. 1 lit. c, conform ultimului act normativ
citat, printre altele, poliistul este obligat s asigure informarea corect a
cetenilor asupra treburilor publice i asupra problemelor de interes
personal, potrivit competenelor legale stabilite.
i n Normele Metodologice de aplicare a Legii nr.
544/2001 privind accesul la informaiile de interes public se
prevede c structurile sau persoanele responsabile de relaiile cu
presa au, printre altele, i urmtoarele atribuiuni:
s furnizeze ziaritilor prompt i complet orice informaie
de interes public care privete activitatea instituiei sau autoritii
publice pe care le reprezint;

122
s informeze n timp util i s asigure accesul ziaritilor la
activitile i aciunile de interes public organizate de instituie;
s asigure periodic sau de fiecare dat cnd activitatea
instituiei prezint un interes public imediat, difuzarea de
comunicate, informri de pres, organizarea de conferine de pres,
interviuri sau briefingu-uri;
s difuzeze ziaritilor dosare de pres legate de
evenimente sau activiti ale instituiei sau autoritii publice.
Pentru a se achita de obligaiile i atribuiile mai sus artate,
ct i pentru a realiza comunicarea, n general, i comunicarea cu
presa, n special, organizaiile Ministerului Administraiei i
Internelor utilizeaz urmtoarele tehnici i instrumente de
comunicare:
Comunicatul de pres;
Dosarul de pres;
Conferina de pres;
Revista presei;
Cltorii de pres;
Alte modaliti (interviul);
Comunicarea cu presa pe timpul crizei;

8. RELAIILE UNITILOR MINISTERULUI
ADMINISTRAIEI I INTERNELOR CU PRESA I
FORMAREA OPINIEI PUBLICE

a) Relaiile unitilor Ministerului Administraiei i
Internelor cu presa i formarea opiniei publice.
Libera circulaie a ideilor este un drept fundamental al
omului, nscris n Declaraia universal a drepturilor omului.
Fiecare dintre noi are deci, posibilitatea s comunice oricui ceea ce
dorete i gndete, fr ca un organ al statului, organizaie sau
persoan privat s-l poat mpiedica.
Modalitatea prin care un cetean poate s i realizeze acest
drept, l privete (fie prin expunere oral, fie prin scrisori, fie prin
folosirea mijloacelor de informare n mas pres scris, radio sau
televiziune).
123
Se poate spune c presa reprezint o mediere ntre surs,
respectiv cetean i marea mas a receptorilor.
n epoca modern, impactul pe care l are presa asupra
opiniei publice este formidabil. Mass-media poate influena nu
numai o decizie politic, dar, n anumite condiii, poate manipula
mase mari de oameni, cu repercusiuni serioase asupra stabilitii i
toleranei sociale, dar i asupra contiinei individuale.
Datorit presei am nvat astzi s privim lumea, global,
plecnd de la buletinele meteo transmise prin satelit i terminnd cu
rzboaie n direct.
Informaia transmis spre difuzare presei, indiferent sub ce
form se prezint, are valoare de document. Orice neadevr, insult
ori calomnie pot avea efecte imediate, a doua zi sau chiar peste un
secol.
Toate documentele remise spre publicare presei trebuie
ntocmite n termeni clari i bine folosii; orice dezminire
ulterioar, chiar dac este reparatorie, are o valoare diminuant,
deoarece nu exist certitudinea ca toate persoanele care au citit
mesajul iniial, au citit i erata.
Scopul declarat al presei este acela de a informa opinia
public. Puterea se teme de pres fiindc ea modeleaz opinia
public. Presa s-a bazat i se bazeaz n continuare pe informaie i
pe traseul pe care aceasta l are, precum i pe puterea adevrului.
Nu exist ceva mai nalt n ordinea moral i nimic care s
se poat opune acestei fore eterne.
Cu toate acestea i presa la rndul ei este o putere, respectiv
a patra din stat, o contraputere a puterii politice, dar este i singura
putere fr contraputere.
Informarea operativ a publicului i formarea opiniei
publice, favorabil activitii unitilor Ministerului Administraiei
i Internelor, este o surs major a muncii de prevenire, o form
dintre cele mai cutate de a genera relaii cu publicul la iniiativa
managerului.

124
Pentru a fi eficient n aciunea de informare a opiniei
publice, managerul trebuie s-i elaboreze propria strategie, avnd
n vedere cteva principii:
- scopul informrii este de a aduce n faa opiniei publice
acele aspecte relevante privind dinamica strii infracionale,
urmrindu-se sensibilizarea factorilor de decizie ori a publicului
larg, cu privire la necesitatea lurii unor msuri de ordin legislativ
ori administrativ pentru stoparea ori reducerea svririi unor astfel
de fapte;
- finalitatea informrii trebuie s fie crearea unui curent de
opinie favorabil unitilor M.A.I., astfel ca publicul larg s
identifice munca de management cu o munc profilactic n
domeniul social;
- informaiile pe care le remitem pentru a fi publicate
trebuie s fie accesibile publicului, s nu constituie secrete de
serviciu i s nu urmreasc icanarea ori compromiterea unor
persoane nevinovate;
Pe primul plan de importan se afl nu att cantitatea de
informaie, ct calitatea ei, posibilitatea ca acesta s fie neleas de
oameni, s fie n legtur cu problemele concrete, particulare n
care oamenii sunt interesai ori este nevoie s se intervin pentru
corectarea sau canalizarea conduitei lor. Folosirea pentru
exemplificare a unor cazuri concrete, cunoscute de omeni, va da un
pronunat caracter afectiv, eficient pentru aciunea poliiei de
formare a opiniei publice. n aciunile de informare a opiniei
publice i de formare a acesteia nu vor fi neglijai nici factorii
psihologici ca: emoiile, sentimentele, dorinele, deoarece acetia
contribuie la mobilizarea oamenilor, la formarea opiniilor sntoase
ale acestora i la transformarea lor n norme de via civilizat.
Influena unitilor acestui minister poate fi mare, pe
msur ce respectiva informaie este nsuit de oameni. Informaia
devine ea nsi o mentalitate, iar dintr-o aciune exterioar se
transforma ntr-o aciune interioar. Reuita va depinde foarte mult
de apropierea fa de oameni, de ncrederea acestora n unitile
ministrului. Neglijena formrii opiniei publice favorizeaz apariia
125

unor fenomene negative, care pot merge pn la pierderea
ncrederii publicului n unitile Ministerului Administraiei i
Internelor.
Mijloacele la care pot apela unitile ministerului pentru
informarea opinie publice sunt numeroase i variate. Ele pot fi
urmtoarele:
la sediul poliiei se pot amenaja panouri, fotomontaje,
pliante;
n exteriorul unitilor se pot organiza adunri publice,
dezbateri etc.
Dar modalitatea cea mai eficient de informare a opiniei
publice rmne, totui, presa, care poate fi scris sau audiovizual.
Aa cum se prevede la art. 31 din Constituia Romniei, din
1991

, dreptul persoanei de a avea acces la orice informaie de

interes public nu poate fi ngrdit. Autoritile publice, potrivit
competenelor ce le revin, sunt obligate s asigure informarea
corect a cetenilor asupra treburilor publice i asupra problemelor
de interes personal.
Dar dreptul la informaie nu trebuie s prejudicieze msurile
de protecie a tinerilor sau sigurana naional.
Orice manager poate fi pus n situaia s dea informaii
presei. Exist, totui, o serie de reglementri interne care stabilesc
cu precizie care sunt unitile ministerului sau persoanele abilitate
care s in legtura cu aceste mijloace de informare n mas.
Astfel, persoanele autorizate s in legtura cu organele de
pres i s le furnizeze date sunt efii (comandanii) ealoanelor
respective, cadrelor din compartimentele de pres sau alte cadre
anume desemnate n acest scop.

Reprezentanii acreditai ai publicaiilor civile se pot

documenta despre activitile desfurate de poliie sub directa
ndrumare a cadrelor din compartimentele de pres sau a altor cadre
anume desemnate n acest scop.

Constitutia Romaniei - 1991 pag. 14

Managementul Organizational Domeniul Ordinii Publice

126
Tot n ideea informrii opiniei publice, ziaritii de la
organele de pres centrale ale Ministerului Administraiei i
Internelor, precum i cei care realizeaz articole, emisiuni sau
materiale pentru presa civil ori pentru posturile de radio i
televiziune, au acces la datele din buletinele de evenimente i se pot
documenta fr restricii. Acetia au ns obligaia de a informa
efii unde realizeaz documentarea, despre coninutul materialelor
ce urmeaz a fi realizate.
Concluzionnd, putem afirma c, n cadrul activitilor de
formarea a opiniei publice i de informare a publicului, unitile
M.A.I. trebuie s stabileasc relaii de colaborare cu toate
instituiile specializate n difuzarea informaiei. Aceste relaii
trebuie s aib la baz respectul reciproc, dorina sincer de a aduce
la cunotina opiniei publice fapte relevante din activitatea
unitilor Ministerului Administraiei i Internelor, dar i neajunsuri
ori nempliniri, toate n ideea a de a cultiva la ceteni respectul fa
de lege, fa de adevratele valori morale.
n anul 2001 a fost promulgat Legea nr. 544/2001 privind
liberul acces la informaiile de interes public, iar pentru o aplicare
unitar s-au emis Normele Metodologice. Astfel, s-a stabilit c
aplicarea Legii nr. 544/2001 se face respectnd principiile:
transparenei, unitii, autonomiei i flexibilitii.
Am fcut aceast precizare din cauz c principiul
autonomiei are legtur cu tema noastr i conform creia fiecare
autoritate sau instituie public va elabora propriul regulament de
organizare i funcionare a compartimentelor de informare i relaii
publice, n conformitate cu prevederile legii i ale prezentelor
norme metodologice (art.2, lit. c).
Autoritile i instituiile publice au obligaia de a organiza
compartimente specializate de informare i relaii publice sau de a
desemna persoane cu atribuii n acest domeniu. Atribuiile,
organizarea i funcionarea compartimentelor de relaii publice se
stabilesc n baza legii i a dispoziiilor normelor metodologice, prin
regulamentul de organizare i funcionare autoritii sau instituiei
publice respective.
127
PARTEA a V-a
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ
Cderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau
lipsa de lichiditate a unor bnci, prbuiri de avioane, inundaii
catastrofale, incendii, poluri ale unor ape, manifestaii cu forme
violente, atacuri i asasinate asupra unor personaliti, epidemii
succesive, scandalul diplomelor false sau al nscrierii la licee etc.
Iat numai cteva exemple, dintre sute de cazuri trite de
societatea romneasc, care arat c aceast perioad este una
zguduit de numeroase crize. n zilele noastre, criza (economiei,
culturii, valorilor, nvmntului, societii etc.) a devenit o stare
cotidian, iar cuvntul a intrat n vocabularul curent al
conductorilor de instituii, al jurnalitilor i al publicului larg.
Prezena aproape continu a crizelor, plasate n cele mai
diferite instituii, precum i nevoia de a le nelege, a le anticipa sau
de a le controla au fcut ca tot mai muli lideri, conductori de
ntreprinderi, specialiti n management i practicieni ai relaiilor
publice, s se preocupe de gestiunea crizelor, managementul
crizelor, comunicarea de criz etc. Totui, experiena de zi cu zi
din Romnia ne arat c foarte puini sunt aceia care dein
competenele, experiena i logistica necesare prentmpinrii i
controlrii eficiente a unei crize.
Orice organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz,
n msur s pun n pericol funcionarea ei normal i reputaia de
care se bucur ntr-o anumit comunitate. Unele crize sunt
previzibile i pot fi prevenite, altele nu pot fi bnuite i nu pot fi
anticipate n mod corect. Experiena a artat c, n ciuda tuturor
precauiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.)
luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scpa de
sub control i poate lua amploare. n aceste condiii, criza poate

128
aduce prejudicii grave organizaiei dac nu este gestionat corect
din toate punctele de vedere, inclusiv din punct de vedere al
comunicrii. Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate
s atenueze i chiar s mpiedice reaciile negative ale publicului.
n general, se consider c o criz afecteaz profund
imaginea unei organizaii. De obicei, imaginea de marc se
construiete n perioadele de normalitate, cnd se contureaz
ansamblul de valori i reprezentri prin care publicul percepe
organizaia respectiv. n timpul crizei se impun alte reprezentri i
simboluri i se fixeaz cliee, care vor rmne mult timp
asociate cu imaginea acelei organizaii. De aceea, conducerea
organizaiei, mpreun cu departamentul de relaii publice trebuie s se
pregteasc din timp pentru a face fa unor situaii neateptate sau
anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza: dimpotriv, ea se
ntemeiaz pe evaluarea corect a circumstanelor i pe stpnirea
unor strategii adecvate de rspuns, strategii pregtite i chiar
experimentate cu mult timp nainte de declanarea crizei.
1. DEFINIII I TIPOLOGII ALE CRIZEI
1.1. Definiii
Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie ntregul
ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viaa
economic, sistemul politic, relaiile internaionale, sistemele
financiar-bancare, structura social, instituiile de nvmnt i
cultura etc.).
Cercetrile consacrate crizei se pot grupa n trei categorii:
1. perspectiva psihologic (interesat de studierea
cazurilor clinice),
2. perspectiva economico-politic (preocupat de
identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor i de
definirea unor tehnici de gestiune a acestora) i
3. perspectiva sociologic (dominat de cercetrile
consacrate reaciilor colective n situaii de dezastru).
n Dicionarul de sociologie coordonat de C. ZAMFIR i
L. VLSCEANU, criza este definit ca: o perioad n dinamica
129
unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a
dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care
face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice
presiuni spre schimbare.
Un alt dicionar, coordonat de Raymond Moudon,
prezint criza ca fiind: acel moment n care mecanismele de
control i identitatea unui grup [...] sunt supuse unei ncercri,
n general neprevzute, considerat tranzitorie, periculoas i
cu rezolvare nesigur (R. Boudon i colab., 1996).
Din perspectiv psihologic, crizele pot fi momente ale
vieii care: se nscriu n evoluia normal a fiinei umane,
corespunznd unor stadii sau faze ale dezvoltrii sale genetice;
n lucrrile consacrate managementului crizei se
consider c aceasta apare atunci cnd: ntregul sistemul este
afectat, n aa fel nct existena sa fizic i valorile de baz ale
membrilor sistemului sunt ameninate ntr-o asemenea msur,
nct indivizii sunt obligai fie s realizeze caracterul eronat al
acestor valori, fie s dezvolte mecanisme de aprare mpotriva
acestor valori (T.C. Pauchant, I. Mitroff, 1992).
Din aceast perspectiv managerial, criza este
rezultatul ameninrilor din mediu corelate cu slbiciunile
organizaiei; ea apare atunci cnd ameninrile din mediu
interacioneaz cu slbiciunile din interiorul organizaiei
(W.G.Engelhoff, F. Sen, 1992).
n cercetrile, dezbaterile i practicile recente din
domeniul relaiilor publice situaiile de criz sau de pre-criz
sunt definite ca: fenomene de ntrerupere a funcionrii normale a
unei organizaii i ca momente de blocare sau de proast
organizare a schimbului de informaii dintre organizaie i publicul
ei intern sau extern.
n consecin, crizele apar ca fenomene ce pot aduce daune
unei organizaii, att n planul pierderilor materiale, ct i n cel al
prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputaiei) publice. n
acest context, programele de rspuns la criz, gndite i aplicate,
trebuie s se bazeze pe diferite strategii de comunicare, n msur

130
s influeneze publicul i s schimbe modul n care acesta
interpreteaz acea criz.
ntr-o lucrare de referin n bibliografia de relaii publice,
criza este definit ca fiind: un eveniment major, impredictibil,
care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta
organizaia n ansamblul ei sau sectorial, angajaii, produsele,
serviciile, starea financiar i reputaia acesteia.
Din perspectiva acestor autori, criza apare, deci, ca o
ruptur, ca o situaie nedorit, care ntrerupe funcionarea obinuit
a unei organizaii i care afecteaz imaginea ei la nivelul
publicului. De aceea, este necesar s existe o strategie global de
ntmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialiti
bine antrenai (celula de criz) i o politic de comunicare adecvat
(comunicarea de criz).
1.2. Tipologia crizelor
n lucrrile consacrate managementului crizei, o atenie
deosebit este acordat tipologiei crizelor, descompunerii lor n
etape specifice i pe aceast baz, identificrii unor strategii
adecvate de gestionare a lor.
Crizele sunt clasificate dup:
a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi;
conjuncturali, imediai ori structurali);
b) derularea n timp (brute sau lente);
c) amploare (superficiale sau profunde);
d) nivelul la care acioneaz (operaionale afecteaz
activitatea curent; strategice afecteaz elaborarea
strategiilor; identitare afecteaz identitatea
organizaiei);
e) consecine (afecteaz personalul, clienii, partenerii,
opinia public etc.).

D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk consider c, din punct de
vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele
familii de crize pot fi mprite n trei subgrupe:
- create de natur;
131
- rezultate n urma unei aciuni intenionate;
- rezultate n urma unor acte neintenionate.
Exemplu: cutremurele, incendiile declanate de fulgere,
furtunile etc. sunt crize violente, produse de natur, pe cnd
epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente,
ce au ca factor declanator tot natura.
Actele teroriste ori intoxicaiile generate de falsificarea unor
produse reprezint crize violente, create prin aciuni intenionate.
Tot aciuni intenionate sunt i ameninrile cu atentate ori
rspndirea de zvonuri creatoare de panic, ns ele reprezint crize
non-violente.
Exploziile, accidentele, incendiile reprezint crize violente,
aprute n urma unor aciuni neintenionate, n schimb eecurile n
afaceri, blocarea produciei, prelurile forate de companii
constituie crize non-violente neintenionate (D. Newsom i colab.,
1993).
J.P. Rossart propune o alt tipologie a crizelor:
interne
externe
Crizele interne au fie un caracter revendicativ
(exprim solicitri referitoare la condiiile de lucru, salarii,
securitatea locului de munc, ameliorarea pregtirii profesionale,
restructurarea etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care
duc la risip, pagube, tensiuni, accidente etc.);
Crizele externe se pot datora unor factori naturali
(catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni,
terorism).
n acelai timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta
mediul (prin intervenia omului: poluri industriale, infectarea
apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii,
uragane, cutremure, inundaii), bunstarea publicului (sigurana
alimentar, sntatea, sigurana locului de munc), situaia
economiei (greve, falimente, preluri), viaa social (terorism,
accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.), viaa public
(prbuiri de guverne, conflicte internaionale, schimbri
legislative).

132
Timothy Coombs folosete o gril de clasificare bazat pe dou
axe:
- intern - extern;
- intenionat neintenionat.
El determin astfel patru tipuri de crize, care se exclud
reciproc:
a) accidentele, care sunt neintenionate i apar n cadrul
activitilor organizaiei (defeciuni ale instalaiilor, accidentri ale
lucrtorilor, dezastre naturale); spre exemplu, accidentul aviatic de
la Baloteti, inundaiile, incendiile din pdurile montane etc.;
b) greelile, care sunt aciuni neintenionate ale organizaiei
pe care un agent extern ncearc s le transforme ntr-o criz
(ambiguiti, manipulri, ezitri); spre exemplu, declaraiile
neatente ale liderilor politici sau neglijenele din instituiile
spitaliceti, militare, universitare etc.;
c) transgresiunile, care sunt aciuni intenionate, comise de
organizaii, care n mod contient ncalc reguli de comportament
anterior asumate (ascunderea unor informaii de interes public,
distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor); spre
exemplu, scandalurile SAFI i FNI sau cel al diplomelor false;
d) terorismul, care se refer la aciuni intenionate,
realizate de actori externi, cu scopul de a afecta n mod direct o
anumit organizaie (prin afectarea angajailor sau a clienilor) sau
n mod indirect (prin reducerea vnzrilor, tulburarea procesului de
producie), spre exemplu, asasinarea liderului sindical de la TEPRO
IAI).
1.3. Etapele evoluiei unei crize
Crizele care afecteaz organizaiile implic mai multe etape:
a) Pregtirea crizei (prodromal period): etap de
avertizare, n care identificarea potenialului de criz al unor
evenimente poate conduce la luarea unor msuri de prentmpinare
sau chiar anulare a crizei. Dup ce avertismentele au trecut i nu au
existat aciuni de oprire a crizei sau aceste aciuni s-au dovedit
ineficiente, ncepe perioada de criz acut.
133
b) Criza acut (acute crisis): acesta este momentul care
identific o criz. Dac etapa de pregtire a condus la elaborarea
unor planuri de criz, atunci organizaia poate avea un anume
control asupra momentului i modului n care criza va izbucni, n
cazul n care nu poate avea control asupra crizei, ea poate ncerca
s controleze cnd i cum vor fi distribuite informaiile referitoare
la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important,
deoarece, ncepnd din acest moment, publicul i presa devin
contiente de existena crizei i in organizaia sub o strict
supraveghere;
c) Faza cronic a crizei (chronic crisis): poate lua mai
mult sau mai puin timp; ea poate conine anchete ale diferitelor
instane de control, dezbateri publice, aciuni de disculpare i
ncercri de rectigare a ncrederii opiniei publice. Este o etap de
reacie, n care au loc autoanalize i eforturi de refacere a
organizaiei i a imaginii ei publice.
d) Terminarea crizei (crisis resolution): scopul aciunilor
de gestiune a crizei trebuie s fie atingerea ct mai rapid a acestei
faze; dac etapa de pregtire a crizei este bine exploatat, atunci
criza se afl sub control i organizaia ajunge repede n faza de
terminare a crizei. n alte situaii acest lucru ia mai mult timp, iar
ntoarcerea la normalitate este mai dureroas i costisitoare. S.Fink
avertizeaz c, datorit caracterului ciclic al crizelor, etapa de
terminare poate s devin etapa de pregtire a unei noi crize. De aceea,
n aceste momente este important ca liderii organizaiei s evalueze
comportamentul din timpul crizei, s trag toate nvmintele necesare
i s pregteasc planuri de management al crizei.
ntr-o lucrare de sintez, Timothy W. Coombs (1999)
propune urmtorul sistem de periodizare:
Prima etap cuprinde:
a) detectarea semnalelor crizei (signal detection):
majoritatea crizelor i semnaleaz n diverse feluri apropierea: de
aceea, specialitii n managementul crizelor trebuie s dezvolte un
sistem de detectare i identificarea a acestor semnale, apoi s
colecteze informaii n legtur cu semnalele respective i s
analizeze aceste informaii;

134
b) prevenirea crizei (prevention): dup autorul amintit,
msurile de prevenire a unei crize se mpart n trei categorii:
1. managementul problemelor (issue management):
acest tip de aciune are ca scop controlarea unei
probleme i evitarea transformrii ei ntr-o criz;
2. evitarea riscurilor (risk aversion): aceste aciuni se
refer la msurile care trebuie luate pentru a se
elimina sau reduce nivelurile de risc;
3. construirea relaiilor (relationship building),
aceste activiti vizeaz implicarea mai multor uniti
ale organizaiei, n special a departamentului de relaii
publice, n crearea de relaii pozitive cu publicul
implicate. Cheia succesului n aceast operaie este
comunicarea deschis, sincer, prin schimburile de
informaii i opinii, prin efortul comun de a cuta
soluii pentru rezolvarea crizei.
c) pregtirea crizei (crisis preparation): n aceast faz
este necesar s fie identificate elementele vulnerabile ale crizei
respective, s fie creat celula de criz, s fie ales un purttor de
cuvnt, s se elaboreze un Plan de Management al Crizei, s fie
structurat un Plan de Comunicare de Criz etc.

2. Etapa de criz (crisis event): etapa ncepe atunci cnd
un eveniment-declanator marcheaz nceputul crizei; n aceast
etap specialitii n managementul crizei trebuie s aplice
programele de gestiune a crizei i n special cele de comunicare de
criz cu publicul implicat;
Aceast etap implic trei faze:
1. recunoaterea crizei (crisis recognition): n aceste
momente, membrii organizaiei trebuie s accepte faptul c se
confrunt cu o criz i s adopte un comportament adecvat;
recunoaterea crizei implic analiza modului n care opinia public,
presa, membrii organizaiei au etichetat criza (cum a fost ea
prezentat publicului intern i publicului extern) i colectarea
informaiilor legate de criz;
135
2. stpnirea crizei (crisis containment): aceast perioad
este dominat de msurile luate pentru a se rspunde crizei; n
planul comunicrii este deosebit de important ca aceste rspunsuri
(n special cele iniiale) s fie explicate diverselor categorii de
public;
3. reluarea afacerilor (busines resumption): aceast
perioad implic aciunile prin care organizaia arat c a depit
criza i i rencepe viaa n ritmul normal de activitate;
4. Etapa de post-criz (post-crisis): aciunile din aceast
etap permit verificarea faptului c, n mod real, criza a luat sfrit,
verificarea modului n care publicul implicat a perceput criza i
comportamentul organizaiei n timpul crizei, pregtirea
organizaiei pentru a face fa cu succes unei alte crize; n aceste
momente se evalueaz managementul crizei, se trag concluziile, se
continu comunicarea cu publicul implicat i se efectueaz
monitorizarea aciunilor de post-criz.

2. MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Nu exist reete-miracol pentru stpnirea unei situaii de
criz.
Managementul corect al crizei reprezint o colecie de
msuri, pregtite din timp, care permit organizaiei s coordoneze
i s controleze orice urgene, astfel:
managementul eficient al crizei permite unei organizaii
s-i maximalizeze ansele i s reduc pericolele cu care se
confrunt;
managementul crizelor reprezint un set de factori
concepui pentru a combate crizele i a reduce daunele produse de
crize. Altfel spus, managementul crizelor ncearc s previn sau s
reduc efectele negative ale crizelor i s protejeze organizaia,
publicul implicat i domeniul respectiv de pagubele posibile;
managementul crizei este un proces de planificare
strategic, avnd scopul de a elimina o parte din riscul i
nesigurana datorate evenimentelor negative i care permite astfel
organizaiei s aib sub control evoluia sa.

136
Managementul situaiilor de criz este un domeniu care a
cunoscut, n ultimii ani, o dezvoltare rapid, att n sfera aplicaiilor
practice, ct i n aceea a cercetrii.
Exist numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinznd un
repertoriu amplu de indicaii referitoare la tehnicile de pregtire
pentru situaiile de criz, la persoanele care trebuie implicate n
aceste activiti, la strategiile necesare, la etapele i formele de
aplicare, i, n mod firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi
folosite att n interiorul, ct i n afara organizaiei.
Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaz pe
elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC). Acesta
cuprinde o list complet de proceduri care trebuie aplicate n toate
sectoarele asupra crora ar putea aciona efectele diferitelor crize.
Un asemenea plan reprezint un instrument de lucru esenial
deoarece:
a) crizele sunt evenimente care se desfoar sub presiunea
timpului i n care rspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC
contribuie la reducerea timpului de rspuns prin oferirea
informaiilor de context necesare, prin identificarea responsa-
bilitilor i prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine
identificate.
b) pe lng factorul vitez, PMC creeaz un sistem de
rspunsuri organizate i eficiente. PMC ofer un sistem care poate
salva viei, poate reduce expunerea unei organizaii la factorii de
risc i poate permite ca aciunile de remediere s fie luate fr alte
analize n amnunime.
Managementul eficient al crizei include, ca o component
esenial, comunicarea de criz. Aceasta nu numai c poate s
uureze situaia de criz, dar poate s aduc organizaiei o reputaie
mai bun dect aceea de care beneficia nainte de criz.
Comunicarea de criz reprezint comunicarea dintre organizaie i
publicul su nainte, n timpul i dup evenimentele negative.
Aceast comunicare este astfel proiectat nct s reduc
elementele periculoase care ar putea afecta imaginea
organizaiei.
137
2.1. Comunicarea de criz
Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti
cu coninut strategic i tactic. Comunicarea de criz implic patru
mari tipuri de activiti:
1. evaluarea riscurilor;
2. planificarea comunicrii de criz;
3. rspunsul;
4. refacerea organizaiei.
2.2. Evaluarea riscurilor
Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor
ameninri existente n mediul n care opereaz organizaia. n acest
scop, se poate face apel la consultani din cadrul unor firme
specializate sau la specialitii organizaiei, care se constituie ntr-o
echip de planificare a crizei.
Planul include o list foarte bogat, de la impactul
condiiilor climaterice la cel al frmntrilor politice, de la
accidentele de munc posibile, la reaciile diverselor organizaii
religioase sau civice, de la aciunile unor grupuri ruvoitoare, la
erorile proprii de concepere sau producie etc.
n acest scop, va fi format o echip de planificare,
alctuit din conducerea organizaiei, eful departamentului de
relaii publice i conductorii altor departamente (care ar putea fi
implicate n criz) din cadrul organizaiei, cum ar fi: directorul
tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul cu
securitatea organizaiei etc. Acetia vor identifica posibilele
dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaia. De
asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizaia i
vor ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar
putea suferi aceasta.
S. Fink a elaborat o diagram a crizelor bazat pe dou axe:
valoarea impactului crizei (crisis impact value) i
factorul de probabilitate a crizei (crisis probability
factor).

138
Pe prima ax, amploarea crizei este determinat cu ajutorul
a cinci ntrebri:
1. Dac o criz risc s creasc n intensitate, ct de mare
este aceast intensitate i ct de repede se poate produce creterea?
2. n ce msur va intra criza n sfera de interes a
publicului implicat?
3. n ce msur va modifica criza activitile normale ale
organizaiei?
4. n ce msur este organizaia vinovat de declanarea
crizei?
5. n ce msur este afectat organizaia de respectiva
criz?
Pe a doua ax, probabilitatea crizei este determinat pe o
scar de la 0 la 10, n care 0 reprezint probabilitatea zero de ivire a
unei crize, iar 10 certitudinea apariiei unei crize. Cele dou axe,
mprite fiecare n zece uniti, formeaz prin intersectarea lor un
barometru al crizelor.
2.3. Planificarea comunicrii de criz
A doua etap, poate cea mai important este dominat de
activitile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criz
(PCC).
Pentru un management eficient al crizei este nevoie s se
ntocmeasc, nc din perioadele de calm, un plan de comunicare
de criz. Acesta este realizat de specialitii n relaii publice care,
conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei,
trebuie s fie implicai n toate etapele i n toate evenimentele
asociate unei crize.
PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instruciuni. El
trebuie s fie astfel organizat nct relaionitii s poat gsi cu
uurin seciunile specifice. De asemenea, el trebuie s reziste la
situaiile neprevzute ale unor crize de aceea nu se recomand
pstrarea lui exclusiv pe calculator, n condiiile n care acesta ar
putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple ntreruperi
de curent.
139
Planul de Comunicare de Criz vizeaz aceleai publicuri
ale unei organizaii care sunt vizate i de campaniile de comunicare
obinuite. O organizaie trebuie s aib mai multe PCC, adaptate
diferitelor tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu
este diferit de cel pentru un produs de proast calitate: tipurile de
public sunt/pot fi diferite, mass-media vizate sunt/pot fi diferite,
mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri faciliteaz
comunicarea cu diversele tipuri de public. Totui, ele nu sunt nc
formule magice care asigur un succes sigur, ci doar un ghid de
aciune, flexibil, care organizeaz aciunile i formele de
comunicare.

Dup K. Fearn-Banks un asemenea plan trebuie s
cuprind:

Coperta
Aceasta conine titlul planului i data la care a fost elaborat
sau revzut. Pe copert se precizeaz faptul c documentul este de
uz intern (confidenial) i c nu este permis multiplicarea sau
difuzarea lui neautorizat.

Introducerea
Acest document trebuie scris de unul dintre liderii
organizaiei. El subliniaz importana PCC, relev rezultatele
estimate i atrage atenia asupra obligativitii respectrii
prevederilor planului.

Scopuri i obiective
Ele exprim principiile de aciune ale organizaiei n situaii de
criz i politicile prin care aceste principii urmeaz s fie atinse. De
asemenea, pot fi precizate acele informaii sau politici care, din motive
ce variaz de la o organizaie la alta, nu pot fi fcute publice.

Componena celulei de criz
Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor
de competen, misiunea lor n cadrul celulei, adresele i numerele

140
de telefoane. La aceast list se mai poate aduga o alta,
cuprinznd consultanii sau specialitii externi la care se poate face
apel. Celula de criz este un grup transversal i funcional, care
cuprinde acele persoane desemnate s aib de a face cu orice fel
de criz.
Ea are trei mari sarcini:
a) s conceap un Plan de Management al Crizelor. Acest
lucru se realizeaz dup ce au fost stabilite, prin diferite metode de
cercetare, aspectele vulnerabile ale organizaiei. PMC trebuie s
anticipeze i rspund la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar
putea confrunta organizaia respectiv;
b) s aplice acest plan. Aplicarea PMC, se face nti n
simulrile de crize i apoi n confruntarea cu crizele reale;
c) s reacioneze eficient la problemele neanticipate i
neincluse n PMC. Nici un plan nu poate anticipa toate detaliile
unei crize, de aceea, celula de criz trebuie s fie capabil s ofere
soluii pentru acele probleme care nu au fost prevzute n PMC, dar
care pot interveni oricnd ntr-o criz real.
Celula de criz este condus de un manager al crizei (de
obicei directorul departamentului de relaii publice), care
colaboreaz cu conducerea organizaiei, coordoneaz munca
celorlali membri ai echipei i ia deciziile, concepe, schieaz i
verific textele ce trebuie transmise. Celula de criz mai cuprinde un
adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei,
ali specialiti n relaii publice cu diverse responsabiliti. Evident,
componena acestei echipe va fi diferit de la eveniment la eveniment.
Pe lng persoanele menionate mai sus, n funcie de natura crizei, vor
putea fi inclui directorul tehnic, eful departamentului financiar,
responsabilul cu resursele umane, eful departamentului marketing,
juristul i ali specialiti cu competene n sfera de aciune a crizei. Lista
respectiv cuprinde i sarcinile fiecrui membru al echipei pe timpul
crizei (pe perioada de criz, membrii acestei echipe vor fi degrevai de
responsabilitile curente).
Managementul crizelor este o activitate de grup, n care se
iau n colectiv decizii cruciale. De aceea, cunotinele, abilitile i
trsturile de caracter ale membrilor celulei de criz trebuie s
141
corespund acestor responsabiliti. Alegerea membrilor celulei de
criz se va face n funcie de sarcinile pe care acetia trebuie s le
ndeplineasc:
a) s acioneze ca o echip pentru a facilita atingerea
obiectivelor celulei de criz;
b) s conceap i aplice PMC, pentru a facilita adoptarea
unor rspunsuri organizaionale eficiente;
c) s adopte n colectiv deciziile necesare rezolvrii
eficiente a problemelor cu care se confrunt celula de criz;
d) s asculte prerile celorlali pentru a colecta ct mai
multe informaii despre criz.

Declaraiile
Membrii celulei de criz i conducerea organizaiei
semneaz de luare de cunotin i se angajeaz c vor respecta
prevederile planurilor de management al crizei i de comunicare de
criz. Acest fapt sporete responsabilitatea echipei i a conducerii
organizaiei fa de prevederile acestor planuri.

Calendarul simulrii crizelor
Aciunile i tehnicile prevzute pentru crizele cele mai
probabile trebuie s fie simulate cel puin o dat pe an, dac nu i mai
des. Chiar dac n timpul unei crize reale pot aprea unele ci de aciune
diferite, aceste simulri permit verificarea pregtirii celulei de criz i
capacitatea de reacie a celorlali membri ai organizaiei.

Lista publicului implicat
Acest document cuprinde publicul intern i extern cu care
trebuie s se comunice n timpul crizei (membrii Consiliului de
Administraie, acionarii, partenerii financiari, investitorii, clienii,
furnizorii, salariaii, liderii comunitii n care activeaz
organizaia, organizaii de acelai profil, mass-media, sindicatele,
oficialitile guvernamentale etc.).

Mijloacele de informare a publicului implicat
Pentru a se asigura transmiterea eficient a informaiilor
este necesar pregtirea din timp a unui sistem specific de

142
informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care
trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru
membrii conducerii: edinele sau afiajul pentru salariai: faxul,
e-mail-ul sau telefonul pentru mass-media).

Purttorul de cuvnt pe perioada crizei
Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a
gestiona consistena i acurateea mesajelor pe care organizaia le
transmite ctre publicul ei. El trebuie s fie un bun comunicator,
att n interiorul organizaiei i al echipei cu care lucreaz, ct i n
relaiile cu jurnalitii (ceea ce nseamn capacitatea de a asculta i
de a rspunde n mod adecvat). Purttorul de cuvnt trebuie s fie
ales cu mare grij, deoarece pentru public el reprezint organizaia
sau compania. El va face parte din echipa de criz i este bine s fie
unul dintre membrii conducerii organizaiei, deoarece astfel va fi
perceput ca o persoan care exprim un punct de vedere oficial. De
asemenea, trebuie s cunoasc toate aspectele crizei, s neleag
toate implicaiile ei, s aib responsabilitatea i autoritatea de a
vorbi n numele organizaiei. El trebuie s apar ca o persoan
raional, preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile
persoanelor afectate de criz, decis s contribuie la rezolvarea
situaiei create.
Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un
singur purttor de cuvnt, care s exprime un punct de vedere unic.
Acest lucru trebuie s fie cunoscut de ceilali membri ai echipei de
criz i ai organizaiei. n felul acesta se vor evita declaraiile
contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaraii care
dau impresia c n interiorul organizaiei este haos i c
evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod coerent.
Desigur, va fi ajutat de ali specialiti, care, n anumite situaii, pot
s-l nlocuiasc pentru aciuni de comunicare cu presa de mai mic
importan. Deoarece este omul-cheie n relaiile cu ntreaga
pres, este necesar ca el s posede cunotinele i abilitile
necesare unei comunicri eficiente cu jurnalitii. Purttorul de
cuvnt trebuie s aib mai multe caliti specifice, caliti care
corespund sarcinilor principale care i revin n asemenea momente:
143
trebuie s prezinte n mod accesibil informaiile despre
criz. De aceea, el trebuie s aib abilitatea de a vorbi pe nelesul
tuturor (de a evita jargonul) i de a nelege ateptrile jurnalitilor
sau ale publicului, astfel nct s i structureze rspunsurile
conform acestora;
trebuie s rspund n mod convingtor ntrebrilor. De
aceea, el trebuie s stpneasc toate datele crizei i s gseasc
repede informaiile cerute (o informaie greit sau incomplet
poate agrava criza cu care se confrunt organizaia prin crearea
unei opinii publice negative); purttorul de cuvnt trebuie s nu
lase pauze mari ntre ntrebare i rspuns, s evite reaciile de tipul
no comment, s nu intre n polemici cu jurnalitii;
trebuie s ofere o imagine convingtoare despre
organizaie, transmind ideea c aceasta controleaz situaia i
adopt o atitudine plin de nelegere pentru persoanele sau
instituiile afectate de criz; deci, el trebuie s cultive un stil care
mbin controlul i compasiunea, prin limbajul i atitudinea sa; el
trebuie s arate bine la televizor, s aib o voce plcut i o dicie
clar, s aib o mimic i gesturi msurate, care subliniaz ideile,
s fie comunicativ i s strneasc simpatia celorlali;
trebuie s controleze ntrebrile dificile: de aceea, el
trebuie s fie capabil s identifice ntrebrile periculoase, s aib
tact i s tie cum s explice de ce anumite informaii nu pot fi
oferite spre publicare, s tie cum s cear jurnalitilor o clarificare
asupra ntrebrii, s poat decide rapid care dintre elementele unei
ntrebri compuse din mai multe ntrebri este mai important i n
ce ordine trebuie abordate i dezvoltate celelalte elemente n
rspuns, s tie cum s corecteze greelile sau dezinformrile care
apar n pres etc.

Centrul de control al crizei
Acesta este locul unde se va desfura activitatea echipei de
management al crizei. Acest centru este format din cel puin dou
ncperi, una suficient de mare pentru a putea fi oricnd
transformat n sal pentru conferinele de pres i una destinat

144
muncii celulei de criz i, dac este cazul, interviurilor individuale
solicitate de ziariti. Aceste ncperi trebuie s fie bine dotate i
operaionale. Ele trebuie s conin suficiente mese i scaune,
copiator, telefoane directe, faxuri, aparatur video i audio,
calculatoare cuplate la reea, hri, cri de telefoane, bloc-notes-
uri, papetrie (pixuri, creioane, hrtie etc.). n plus, aici trebuie s
se afle dosarele de pres actualizate, coninnd materiale
documentare despre organizaie, fotografii din diversele ei sectoare
sau ale oamenilor din organizaie, statistici etc. De asemenea,
existena Intranetului i a Internetului poate simplifica munca de
cutare a informaiilor i poate mri viteza de acces la bncile de
date (n special la cele interne, prin Internet). n plus, crearea unui
site referitor la criza respectiv, unde sunt plasate informaiile
relevate i actuale, permite publicului implicat i altor categorii de
public accesul rapid la datele respective i confer mai mult
credibilitate organizaiei (transparena este un factor care mrete
ncredere publicului ntr-o instituie).

Lista cu personalul de intervenie
ntr-o criz apar diferite situaii de urgen, care solicit
implicarea unor specialiti din cele mai diverse domenii de
activitate. O asemenea list va cuprinde numerele de telefon, adrese
i numele unor oficialiti din sistemele de pompieri, salvare i
spitale, poliie, procuratur, regia apelor, electricitate etc.. De
asemenea, este util s existe datele reprezentanilor guvernamentali
i ai administraiei locale.

Fiierele de criz
Dup oficialiti, jurnalitii constituie urmtorul public care
trebuie informat despre situaia de criz. Orice departament de
relaii publice sau orice birou de pres ale unei organizaii trebuie
s aib fiiere de pres actualizate. n situaiile de criz, aceste
documente sunt cu att mai importante cu ct evenimentul
respectiv este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca ntr-o or sau
dou s fie trimise urgent comunicate de pres sau s fie convocat
o conferin de pres neprevzut. Fr fiiere de pres aduse la zi,
145
bine structurate i complete, nici una dintre aceste forme
importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizat.
De asemenea, trebuie s se adune din timp i s se reactualizeze
documentaia referitoare la organizaie, documentaie care va putea
fi pus la dispoziia jurnalitilor pentru a servi ca surs de
informare, imediat dup declanarea crizei.

Bnci de date
Sub presiunea crizei este greu s se obin date statistice sau
de arhiv, de aceea, este bine ca acestea s fie deja grupate n
dosare documentare. n aceast categorie intr materiale precum
rapoartele anuale, manualele de proceduri i de asigurare a calitii
sau a securitii, istoricul organizaiei, scurte fiiere biografice ale
liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizaiei i harta lor,
date privind numrul de angajai i structura organizatoric etc.
Totodat, pot fi pregtite scheme de comunicate de pres, adecvate
fiecruia din tipurile de criz determinate n procesul de evaluare a
riscurilor.

Mesaje
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj
specific, n funcie de interesele i gradul de implicare ale fiecrui
public n viaa organizaiei. n plus, trebuie prevzut o declaraie
comun pentru toate tipurile de public, n care s se precizeze natura
crizei, datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie
pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele
afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaii. n aceast
declaraie, organizaia trebuie s i asume responsabilitatea (dac
situaia de criz s-a declanat din cauza ei) i nu trebuie s-i acuze pe
alii dac vinovia acestora nu este evident.
Planul de Comunicare de Criz trebuie s fie vzut i
aprobat de conducere i de diveri specialiti din diferite sectoare
de activitate ale organizaiei. Dup ce se fac corecturile necesare, se
finalizeaz PCC i se distribuie spre informare tuturor membrilor
organizaiei care ar putea fi implicai n situaiile de criz. PCC
trebuie revzut i mbuntit periodic.

146
Rspunsul
A treia o etap reprezint aplicarea Planului de
Comunicare de Criz
Dac acesta a fost bine alctuit, dac s-au luat deciziile
corecte, n consens cu strategiile fixate de PCC, organizaia va fi
recompensat prin limitarea efectelor negative ale crizei i
pstrarea ncrederii tipurilor de public-cheie.
n aceste momente, este esenial ca organizaia s
reacioneze rapid i s transmit tuturor tipurilor de public afectate
sau interesate de criz un rspuns iniial: acesta este constituit, de
obicei, de prima declaraie a purttorului de cuvnt. Orice criz
declaneaz o foame de informaii, exprimat n primul rnd de
cererile formulate de mass-media. Dac organizaia nu rspunde
repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaia, iar
aceasta poate fi incomplet sau eronat.
Rspunsul nu trebuie s fie numai rapid, ci i consistent:
trebuie s conin informaii exacte, necontradictorii (de aceea este
necesar ca organizaia s se exprime numai prin vocea purttorului
de cuvnt), cu caracter practic (n care s se arate consecinele
concrete ale crizei i msurile imediate luate de organizaie). n
plus, el trebuie s arate responsabilitatea organizaiei, simpatia ei
pentru persoanele implicate n criz, eforturile depuse pentru
rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei. n acest scop, se folosesc
o seam de Strategii ale Comunicrii de Criz.
Totui, nu trebuie uitat faptul c, un Plan de Comunicare de
Criz este un ghid care indic aciunile majore. El nu este o reet
unic, rigid i restrictiv. n orice criz apar factori imprevizibili:
unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele tipuri de
public puin importante ale organizaiei pot fi aduse n prim-plan
de situaia de criz, unele mecanisme de rspuns pot fi grav afectate
de acele crize declanate de dezastre naturale sau accidente (n
1989, dup cutremurul care a afectat oraul San Francisco, att
purttorul de cuvnt principal, ct i secundul su de la compania
Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de
control al crizei i a trebuit s fie folosit un alt membru al
departamentului de relaii publice).
147
Refacerea organizaiei

Constituie ultima etap i este marcat, n primul rnd, de
evaluarea calitii rspunsului aplicat.
n acest caz, organizaia trebuie s-i pun cteva ntrebri
majore:
Au fost aciunile din timpul crizei n acord cu valorile i
principiile organizaiei?
Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?
Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
Ce aspecte nu au fost anticipate i ce schimbri trebuie
aduse, n consecin, planului de comunicare?
Cum s-au comportat membrii organizaiei?
Au fost ei pregtii adecvat pentru a face fa crizei?
Care sunt efectele de durat ale crizei ?
Ce msuri trebuie luate?
Cum privesc tipurile de public schimbrile aduse
organizaiei de situaia de criz?
Ce aciuni pot fi declanate pentru a se profita de
oportunitile aduse de rezolvarea crizei?
2.4. Rolul specialitilor n relaii publice n situaii de criz
Specialitii n relaii publice au misiunea de a menine
contactul permanent cu jurnalitii, astfel nct datele solicitate de
acetia s fie transmise cu maxim operativitate. Referitor la
comportamentul indicat n asemenea situaii, specialitilor n relaii
publice li se recomand:
A. s se informeze n detaliu asupra evenimentelor,
cauzelor acestora i mai ales, consecinelor n plan uman i
material, imediate (pagube, rnii, decese) i viitoare (poluare,
pierderea de locuri de munc, scderea vnzrilor unui produs etc.);
ei trebuie s fac aceast evaluare att asupra organizaiei, ct i
asupra partenerilor acesteia i asupra societii n ansamblu;
B. s cunoasc toate msurile luate (naintea, n timpul i
dup eveniment) de ctre organizaie;

148
C. s convoace presa nainte chiar ca aceasta s cear un
asemenea lucru i (eventual) s stabileasc un cartier general,
dotat cu toate facilitile necesare, unde jurnalitii s tie c vor
gsi n permanen informaii verificate;
D. s aduc la cunotina jurnalitilor faptul c ei reprezint
sursa cea mai important de informaii corecte i de actualitate; s
pstreze o eviden exact a tuturor faptelor i informaiilor
comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;
E. s rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i
detaliat; s faciliteze accesul jurnalitilor la locul evenimentelor, s
i familiarizeze cu zona respectiv i s vegheze la securitatea lor;
F. s identifice interlocutorii din organizaie care
corespund, prin cunotinele lor, ateptrilor jurnalitilor i s i
pregteasc pentru ntlnirea cu presa;
G. s conduc negocierile care au loc ntre pres i
reprezentanii organizaiei n ceea ce privete informaiile care pot
fi publicate i cele care sunt sub embargo;
H. s nu dezvluie numele victimelor nainte de a fi
anunate familiile acestora; s comunice acest lucru jurnalitilor
pentru a nu strni bnuieli inutile;
I. atunci cnd este obligat s recunoasc un fapt deja
cunoscut de ctre jurnaliti, s se limiteze la confirmarea acestuia i
la definitivarea informaiei, fr a ncerca s schimbe informaia;
J. s nu le fie team s-i contrazic anumite afirmaii,
dac evoluia situaiei infirm primele analize: contrazicerea este
ntotdeauna preferabil unei minciuni.
3. STRATEGII ALE COMUNICRII DE CRIZ
Literatura de specialitate consacrat comunicrii de criz s-
a concentrat ndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin
intermediul crora o organizaie poate:
a) s pregteasc publicul intern i extern pentru o situaie
de criz;
b) s reduc daunele pe care criza le poate aduce imaginii
unei organizaii n timpul desfurrii ei;
149
c) s contribuie la refacerea ncrederii publicului n
organizaie, dup ce criza a fost oprit.
Autorii care au analizat managementul comunicrii de criz
consider c acesta trebuie s in seama de trei variabile:
Dimensiunea Situaiei de Criz (DSC);
Strategiile de Comunicare de Criz (SCC) i
Implementarea Comunicrii de Criz (ICC).
Aceste studii se bazeaz pe o abordare a crizelor ca
fenomene simbolice, abordare n care imaginea despre un anume
fenomen este considerat mai important dect realitatea acelui
fenomen. n consecin, perspectiva se cantoneaz n studierea
modurilor n care comunicarea este sau poate fi folosit pentru a
evita erodarea imaginii unei organizaii confruntat cu situaiile de
criz. Abordarea simbolic atrage atenia asupra urmtorului fapt:
crizele afecteaz n primul rnd imaginea unei organizaii,
n consecin, SCC reprezint resursele simbolice, prin care cei
care gestioneaz criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot
contribui la refacerea unei imagini deteriorate;
caracteristicile fiecrei crize determin tipul de SCC ce
urmeaz s fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenie
diversele categorii de tipologie criz, pentru a se fixa strategia cea
mai adecvat.
Strategiile de Comunicare de Criz au ca scop refacerea
imaginii organizaiei care a fost afectat de o criz. Autorii care au
studiat acest cmp al strategiilor restaurative au subliniat, n mod
repetat, faptul c experiena retoricii nu acoper toate tipurile de
tehnici de rspuns i c relaiile publice au dezvoltat i forme
specifice de comunicare.
Cei mai muli dintre autorii care au efectuat cercetri asupra
tehnicilor de tip retoric utilizate de organizaii consider c exist
cteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii, aceste
tipuri difer ns, cercettorii propunnd diverse modele sau
completnd cu noi categorii unul dintre modelele teoretice
existente.

150

Din raiuni didactice ne vom limita la prezentarea a dou
modele, care beneficiaz de mai mult prestigiu i care ofer cele
mai eficiente instrumente de aciune n situaiile de criz.

Modelul lui W.L. Benoit
El susine c o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii
trebuie s se bazeze pe dou premise:
a) comunicarea urmrete ntotdeauna atingerea unui scop
anume;
b) meninerea unei reputaii pozitive este scopul principal al
comunicrii.

Printre scopurile majore ale comunicrii se afl i refacerea
imaginii, n mod special atunci cnd o persoan sau o instituie este
preocupat de protejarea propriei reputaii. n aceste situaii,
persoana sau instituia supus atacurilor sau reprourilor poate face
apel la urmtoarele Strategii de Refacere a Imaginii:
1. strategiile negrii se bazeaz pe negarea oricrei
implicri n faptele reproate. Prin aceast strategie se intenioneaz
respingerea acuzaiilor, afirmndu-se c faptele pentru care
persoana sau instituia sunt acuzate nu au existat sau o alt
persoan sau instituie pot fi acuzate de producerea faptele
respective.
2. strategiile eludrii responsabilitii constau n
reducerea responsabilitii persoanei sau instituiei pentru faptele
reproate. Aceast strategie poate lua mai multe forme:
provocarea se susine c aciunea respectiv a fost,
de fapt, un rspuns la o alt aciune, greit sau ru
intenionat, a unei alte persoane sau instituii;
justificarea se afirm c persoana sau firma nu au
deinut suficiente informaii despre eveniment sau nu
au avut evenimentul sub control i c, n consecin,
nu pot fi responsabile, n ntregime, pentru acele
ntmplri;

151
caracterul accidental se afirm c faptele reproate
s-au produs n mod accidental i nu din vina
persoanei ori instituiei respective;
bunele intenii se susine c faptele au fost fcute
cu cele mai bune intenii, fr a se putea bnui c ele
vor avea efecte neplcute sau duntoare;
3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului
prin care, fr a eluda problema responsabilitii, se atrage
atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct
par; aceast strategie implic 6 direcii de aciune:
obinerea sprijinului se ncearc stimularea
sentimentelor pozitive ale publicului fa de persoana
sau instituia acuzat, prin evidenierea calitilor
acesteia sau a aciunilor ei pozitive din trecut;
reducerea sentimentelor negative se susine c
faptele reproate nu sunt att de duntoare pe ct par
i c persoana sau instituia nu sunt att de vinovate
precum se crede, pentru a se obine o scdere a
nemulumirii publicului;
diferenierea se afirm c faptele respective sunt
mult mai puin duntoare dect alte fapte de acelai
fel, care au avut efecte mult mai grave;
transcenderea faptele respective sunt scoase din
contextul n care s-au petrecut i puse ntr-un cadru de
referin mai favorabil, unde capt o semnificaie
mai puin negativ;
atacul sunt atacai acuzatorii, pentru a se arta
slbiciunea poziiei acestora i a se crea impresia c
persoana sau instituia creia i s-au reproat anumite
aciuni este, de fapt, o victim a unei campanii de
denigrare;
compensarea persoana sau firma pot propune
anumite modaliti (materiale sau simbolice) de
acoperire a daunelor produse;

152
4. strategiile de corectare prin care persoana sau
instituia acuzat trece la msuri de ndreptare a daunelor produse.
n acest caz exist dou tipuri de aciune:
restaurarea se ncearc refacerea situaiei de
dinainte de evenimentele reproate;
promisiunea se iau angajamente c persoana sau
instituia va lua msuri astfel nct faptele reproate
nu se vor mai repeta;
5. umilirea prin care persoana sau firma acuzat i
recunoate vinovia i cere, n mod public, iertare pentru faptele
imputate. Uneori ea i poate ameliora imaginea prin prezentarea
unor planuri de modificare a comportamentului su.

Modelul lui W.T. Coombs

W.T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretic a
acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Rspuns
la Criz. Acestea se refer la acele aciuni pe care organizaiile le
adreseaz publicului, dup ce criza s-a declanat.
Strategiile de rspuns constituie importante resurse
simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se
formeaz percepia publicului n legtur cu criza i cu organizaia
implicat n criz.
Reputaia unei organizaii se ntemeiaz pe capacitatea sa de
a se conforma ateptrilor publicului, deoarece, n situaii de criz,
publicul i pierde ncrederea n organizaie. De aceea, strategiile de
rspuns au ca scop modificarea modului n care publicului
interpreteaz criza i poziia organizaiei n aceast criz, n mod
esenial, acestea vizeaz refacerea imaginii (image repair)
respectivei organizaii.
O criz este un eveniment care afecteaz (direct sau
indirect, mai grav sau mai puin grav) anumite categorii de public.
Acestea ncearc s gseasc diverse cauze n msur s explice
acea criz, deci atribuie anumite cauze crizei n chestiune.
Diferitele situaii de criz genereaz anumite atribuiri ale
responsabilitii (oamenii evalueaz rspunderile unei organizaii
153
fa de o anumit criz), iar aceste atribuiri pot da natere unor
sentimente i comportamente specifice. Dac unei organizaii i se
atribuie (de ctre autoriti, pres, discuiile dintre oameni) mai
mult responsabilitate (dect are) n ceea ce privete declanarea unei
anumite crize, atunci publicul dezvolt sentimente de nemulumire i i
construiete o imagine negativ despre acea organizaie. n consecin,
comunicarea poate fi folosit cu scopul de a influena atribuirile de
cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri.
n studiul su din 1995, W.T. Coombs a stabilit c situaiile
de criz difer n funcie de modul n care publicul percepe cele trei
dimensiuni ale atribuirii.
n general, o organizaie este considerat responsabil
pentru criz atunci cnd cauza este intern, controlabil i stabil
(repetabil n timp). Reversul este valabil atunci cnd cauza este
perceput ca extern, incontrolabil i instabil.
Pornind de la aceste consideraii, W.T. Coombs, propune
urmtoarele categorii de strategii de rspuns la criz:
a) strategiile negrii, care au ca scop s arate c nu exist
nici un fel de criz sau c ntre organizaie i criz nu exist o
legtur de tip cauz-efect;
b) strategiile distanrii, care accept existena crizei, dar
ncearc s slbeasc legturile dintre criz i organizaie, n scopul
protejrii imaginii acesteia;
c) strategiile intrrii n graii, care vizeaz ctigarea
simpatiei sau a aprobrii publicului pentru organizaie prin
conectarea acesteia la acele activiti care sunt valorizate pozitiv de
ctre public;
d) strategiile umilirii, prin care se ncearc obinerea
iertrii publicului i convingerea lui s accepte criza;
e) strategiile suferinei, prin care se dorete ctigarea
simpatiei publicului prin asumarea suferinelor produse de criz i
prin prezentarea organizaiei ca o victim a unei conjuncturi
externe nefavorabile.
Pe lng utilitatea sa practic, acest model ne apare ca unul
dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relaiilor
publice.

154
4. RELAIA CU PRESA N SITUAII DE CRIZ

Orice criz proiecteaz brusc, n actualitatea presei, o
organizaie. Aceasta se vede aruncat n partea din fa a scenei i
descoper c presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea
crizei, proiecteaz o imagine care duce la pierderea ncrederii
publicului n fiabilitatea organizaiei.
Problemele comunicaionale ale unei organizaii confruntate
cu o criz se desfoar pe patru niveluri:
a) Comunicarea n interiorul fiecrei organizaii;
b) Comunicarea cu publicul organizaiei;
c) Comunicarea cu actorii crizei;
d) Comunicarea cu presa.
n relaiile lor cu presa, majoritatea organizaiilor i
construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric,
ele transmit informaii presei i urmresc felul n care aceste mesaje
sunt preluate i prelucrate de instituiile mass-media. Uneori,
nemulumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de
tip drept la replic, fr s efectueze ns o evaluare intern a
propriului sistem de comunicare cu presa i, n general, cu mediul
extern.
Experiena arat c organizaiile au tendina de a nvinui
factorii externi pentru imaginea lor negativ i c ele nu caut, n
urma evalurilor, s i modifice politica de comunicare intern i
extern, s i schimbe structura organizatoric ori strategiile
manageriale. n perioadele normale, o prezentare imperfect a unei
organizaii n pres nu afecteaz n mod imediat buna funcionare a
acelei organizaii. ntr-o perioad de criz, ns, orice distorsionare
a datelor legate de organizaie va accentua acea stare, va duce la
pierderea ncrederii publicului i, la limit, la prbuirea
organizaiei.
n timpul unei crize, presa nfometat preia i distribuie
orice fel de informaii, aa nct organizaiile nu mai pot controla
mesajele care ajung n mass-media. Rezultatul: apar o serie de
mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/i neoficiale,
bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situaia n care fiecare
155
jurnalist i chiar fiecare membru al publicului i construiete
propria versiune despre criza respectiv. Totodat, n asemenea
situaii, conducerile organizaiilor sunt preocupate de msurile de
urgen i, de aceea, sunt mai puin dispuse s sprijine munca
jurnalitilor de cutare a informaiilor. Lipsa de interes sau
eforturile depuse pentru a ntrzia publicarea unor tiri i vor
determina pe jurnaliti s fac apel la alte surse (de obicei mai puin
informate) sau s se pronune deschis mpotriva organizaiei.
Sprijinirea jurnalitilor n activitatea de documentare aduce
ncrederea i nelegerea presei, devenind un factor de limitare a
efectelor negative ale crizei.
5. MODALITI PRACTICE PENTRU GESTIONAREA
SITUAIILOR DE CRIZ MEDIATIC
Crizele mediatice sunt acele situaii generate de
evenimente deosebite care, prin consecine, suscit interesul
presei sau al opiniei publice i sunt de natur a afecta imaginea
organizaiei.
Gestionarea crizelor mediatice
n gestionarea crizelor mediatice trebuie s se evite
urmtoarele greeli:
a) Ezitarea care duce, inevitabil, la inducerea i percepia
incompetenei, a lipsei de pregtire i de profesionalism;
b) Confuzia care creeaz senzaia lipsei de onestitate i
sensibilitate;
c) Rzbunarea care amplific tensiunile psihologice i
accentueaz criza;
d) Atotcunoaterea care sporete vulnerabilitatea i gradul
de suspiciune fa de cunoaterea temeinic a vreuneia dintre
probleme;
e) Confruntarea care ntreine polemica i d posibi-
litatea altora de a menine n actualitate o problem controversat;
f) Irascibilitatea care este de natur a deteriora relaiile
i aa ncordate n momentul crizei dintre instituie i pres.

156

Modaliti de soluionare a crizelor
1. Desemnarea de ctre conducerea instituiei (unitii)
1
,
a unui colectiv de criz
2
(ofier) care va coordona, pe ct posibil, de
la nceput pn la sfrit operaiunile de ieire din impas.
2. Verificarea de ctre colectivul (ofierul) de criz
desemnat, a autenticitii crizei mediatice, folosind mijloacele de
informare ale instituiei sau alte surse credibile.
3. Stabilirea cu exactitate, a ceea ce s-a ntmplat,
evalundu-se fora impactului, evoluiile ulterioare ale crizei i
consecinele ei.
4. Identificarea mpreun cu eful (comandantul)
unitii, a publicului int i stabilirea vectorilor de comunicare.
5. Nominalizarea persoanelor abilitate s fac declaraii
de pres, care sunt, de regul, eful (comandantul) unitii,
purttorul de cuvnt i/sau ofierul de relaii publice.
6. ndrumarea tuturor solicitrilor presei ctre colectivul de
criz (ofierul), n legtur cu coninutul crora va fi informat att
comanda unitii, ct i personalul de specialitate din domeniul vizat.
7. Stabilirea de ctre colectivul (ofierul) de criz, de
comun acord cu comanda unitii, a aspectelor care vor fi
comunicate presei, manifestndu-se o atenie deosebit asupra
coninutului i caracterului informaiei.
8. Furnizarea, cu sinceritate, a informaiilor, exactitatea
acestora eliminnd posibilitatea denaturrii adevrului.
9. Adoptarea unui comportament calm i prudent n
relaiile cu presa, declaraiile pripite putnd genera efecte
regretabile. n context, trebuie avut n vedere i posibilitatea unei
alarme false, graba avnd urmri dintre cele mai neplcute.
10. Acordarea unei atenii sporite primei apariii
publice, care trebuie s arate preocuparea de a cerceta, de a liniti
spiritele, demonstrnd c instituia (unitatea) este stpn pe

1
Instituie (unitate) se nelege inspectorat general, comandament de arm, direcii
generale i direcii din Aparatul Central al M.A.I., inspectorate judeene de poliie, poliie
de frontier i uniti ale Jandarmeriei i pompierilor militari de la nivelul judeelor.
2
Colectiv sau celul de criz.
157
situaie i depune eforturi susinute pentru a traversa criza n cel
mai scurt timp i cu pierderi minime. Trebuie oferit garania c
opinia public va fi informat, prin intermediul presei, permanent i
sincer despre evoluia i efectele evenimentelor.
11. Punerea la dispoziia presei a materialelor de
informare, precum i furnizarea, pertinent i prompt a detaliilor
solicitate de aceasta.
12. Utilizarea, cnd situaia impune, pentru sprijinirea
argumentelor proprii, a datelor i informaiilor n legtur cu
situaii similare petrecute anterior, precum i a rezultatelor
experienei internaionale n domeniu.
13. nregistrarea audio, video i foto a evenimentelor,
pentru a putea fi prezentat, concomitent sau ulterior, propria
versiune asupra crizei.
14. Stabilirea momentelor i a frecvenei transmiterii
informaiilor, avndu-se n vedere respectarea ntocmai a termenelor
prevzute. Se va solicita presei ajutorul n depirea crizei.
15. Evitarea formulei nu comentez, care poate genera
speculaii. Este preferabil utilizarea formulei nu cunosc (nu tiu) cu
asigurarea informrii operative i comunicrii ctre pres, n timp
util, a rspunsului ateptat. Se impune evitarea polemicii referitoare
la situaia de criz, devierii de la politica instituiei, precum i a
oferirii unor rspunsuri n necunotin de cauz.
16. Prezentarea tuturor informaiilor de interes public.
Ascunderea sau minimalizarea unor probleme sunt de natur a duce
la pierderea credibilitii, ziaritii apelnd la alte surse de informare
care pot distorsiona adevrul.
17. Transmiterea informaiilor trebuie s se realizeze
coerent asigurndu-se o legtur logic ntre momentele
prezentate, oferirea n mai multe variante a unor date strnind
suspiciuni i confuzie.
18. Comunicarea i a aspectelor neplcute din activitatea
unitii sau a unui angajat al acesteia care a generat criza
mediatic situaie ce va mri credibilitatea demersurilor de
susinere a conducerii unitii, atunci cnd aceasta se face vinovat
de declanarea crizei, este un gest necesar i chiar obligatoriu.

158
19. Preliminarea alternativei sacrificrii propriei
imagini a comenzii unitii n interesul instituiei, atunci cnd
situaia impune o asemenea msur.
20. Evitarea crerii de animoziti prin acordarea
prioritii unor ziare, posturi de radio i televiziune sau jurnaliti.
21. Neacceptarea difuzrii unor date i informaii intime,
strict personale.
22. Organizarea ntlnirilor cu presa (briefing-uri sau
conferine de pres) chiar i de dou ori pe zi dac situaia
impune acest lucru asigurnd, pe ct posibil, o atmosfer
deschis, propice dialogului.
23. Activarea grupurilor de lobby publicaii, instituii,
personaliti publice sau grupuri sociale simpatizante ale instituiei
n scopul exprimrii unor poziii favorabile.
24. Evaluarea, periodic, a situaiei, luarea msurilor de
corectare a eventualelor disfuncionaliti manifestate pe timpul
crizei i informarea personalului propriu asupra aspectelor care l
privesc.
25. Aducerea de mulumiri colaboratorilor i tuturor
persoanelor sau instituiilor pentru sprijinul acordat.
Alte precizri:
La nivelul fiecrei uniti este necesar s existe un plan
de comunicare pentru situaii de criz, la elaborarea cruia se vor
avea n vedere urmtorii factori:
anticiparea solicitrilor presei i ale publicului;
nominalizarea persoanelor care trebuie informate i a
celor ce pot fi implicate;
stabilirea sistemelor utilizate pentru a reaciona
(rspunde).
eful (comandantul) unitii va organiza, mpreun
cu principalii factori responsabili, un set de scenarii alternative, ca
rspuns la ntrebarea: Ce facem dac.?. Pot fi consultate i
persoane din afara instituiei, specializate n domeniul relaiilor
publice.
Scenariile alternative trebuie actualizate permanent
i redactate ct mai clar i concis (tipuri de informaii, persoane
responsabile, materiale aflate la dispoziie, ostiliti previzibile).
159
Relaiile cu mass-media, pe timpul crizei mediatice,
sunt ntotdeauna oficiale. Este imperios necesar s se respecte
urmtoarele reguli:
fac declaraii de pres numai eful (comandantul),
purttorul de cuvnt/ofierul de relaii publice;
solicitrile de interviuri, acces, filmri, fotografieri sau
de alt gen sunt aprobate numai de efi (comandani) i
sunt difuzate ctre purttorul de cuvnt, ofierii de relaii
publice, derulndu-se numai n prezena acestora;
sunt interzise aprecierile personale cu privire la
cauzele, mprejurrile, responsabilitile sau urmrile
crizei;
n timpul relaiilor ocazionale cu mass-media, cnd
nu exist timpul necesar pentru obinerea aprobrii sau
contactarea purttorului de cuvnt/ofierului de relaii
publice, personalul instituiei (unitii) poate
colabora cu presa, cu condiia ca declaraiile s nu
aduc prejudicii prestigiului acesteia, raportnd apoi
efului (comandantului) i purttorului de
cuvnt/ofierului de relaii publice despre modul n care
s-a desfurat dialogul.
Se repet mesajul pentru ca populaia s cunoasc
poziia i activitatea desfurat de instituie (unitate) pe
timpul soluionrii crizei. Nici un contact nu trebuie
avut fr stabilirea unui mesaj comun, care trebuie
repetat de mai multe ori.
Este necesar s se organizeze un centru de informaii
(de pres) dotat cu spaiu pentru realizarea unor
interviuri, a briefing-urilor sau conferinelor de pres i
cu tehnica de care au nevoie ziaritii (telefon, fax,
xerox).
S se asigure 24 de ore din 24 prezena purttorului de
cuvnt/ofierului de relaii publice sau a altor ofieri desemnai la
centrul de informaii (de pres).


160
PARTEA a VI-a
TEHNICI DE SUGESTIE N COMUNICARE
1. TEHNICI DE SUGESTIE N COMUNICARE

1.1. Scurt istoric
ncercarea creionrii lungului drum al tehnicii de sugestie n
timp se lovete de regretul de a-i aminti doar pe civa din cei care
au studiat aceast problem n diverse contexte. Astfel, primul
document care atest utilizarea sugestiei n scopuri curative este
Papirus Evers (1552 . e. n.), care a fost gsit sub ruinele Thebei i
care cuprindea urmtoarele indicaii: Pune mna pe el pentru a-i
alina durerea braelor i spune c durerea va disprea.
Aceast form de sugestie prin relaxare, probabil, nu difer
prea mult de cea folosit n diversele contexte actuale. Diferena
este c, acum, aceste tipuri de sugestie medic pacient sunt mult
mai sofisticate, dar mesajul este acelai. Astfel de sugestii se
folosesc n prezent nu numai pentru vindecarea unor boli, dar i
pentru optimizarea diferitelor caracteristici de personalitate, cum ar
fi memoria, atenia, motivaia, ncrederea n sine. De fapt, sugestia,
din perspectiva psihologiei a fost studiat ntr-un cadru tiinific
abia la sfritul secolului al XIX-lea, situaiile sugestive existnd
ns din cele mai vechi timpuri, de cnd exist fiina uman i
comunicarea interpersonal.
Din secolul al XIX-lea, sugestia a fost studiat temeinic,
privit ca un fenomen important n cadrul tiinelor sociale i, dup
cum a afirmat profesorul V. Gheorghiu Nu exist sfer de activitate
n care sugestiile s nu-i fi gsit utilitatea practic.
Thomas Brown, n 1820, a propus legile sugestiei, ca o
alternativ la legile asociaiei, care demonstreaz c n asociere,
161
un item mental sugereaz un altul, iar Freud spunea c asociaia
st la baza fenomenelor sugestive(I. Dafinoiu, Sugestie i
hipnoz, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, p. 21).
Cercetarea sugestiei - fenomen multidimensional - a fost
studiat prin prisma a dou mari direcii: sugestia n conexiune cu
hipnoza i sugestia - trstur de personalitate.
Fenomenul a cptat un rol important n momentul n care
cercettorii au nceput s vad hipnoza dintr-un unghi mai mult
psihologic. Astfel, Bernheim (1888-1964), ntemeietorul Nancy
School, n disput cu coala Salptrire (Charcot), vedea hipnoza
dintr-un unghi psihopatologic. Autorul este de prere c trstura
caracteristic a hipnozei [] este creterea sugestibilitii(V.
Gheorghiu, Sugestion and sugestibility. Theory and Research,
Editura Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1989, p. 3). Deci, el
consider sugestia drept un principiu de baz n inducia hipnotic
i nu doar un mecanism adiacent.
n 1900, Binet definete sugestia ca pe o idee directoare
(la suggestibilite), ca pe o situaie-stimul, ce influeneaz senzaiile,
gndirea, comportamentul sau memoria individului.
n 1979, Shor reia ideea lui Bernheim, susinnd c
influena mecanismului sugestiv n gndirea modern despre
hipnoz nc nu a fost total descoperit.
Un alt curent important este cel al crui susintori sunt
Shull - 1933, Wertzenhoffen - 1963. Ei pornesc de la ideea c
hipnoza reprezint o manifestare special a sugestibilitii. V. A.
Gheorghiu spunea c toate fenomenele psihice i psihosomatice
sunt susceptibile s fie influenate prin sugestie(1981).
Printre procesele psihice susceptibile a fi influenate de
sugestie, pot fi exemplificate:
senzaiile i percepiile - Experimentul lui Scripture
(1893) i Seashore (1895) constnd n demonstrarea reactivitii
individului la excitani senzoriali care nu exist n realitate;
funciile cutanate - Folosirea unor frunze care n realitate
nu irit pielea, dar care sunt prezentate astfel, dnd rezultate
pozitive;

162
procesele fiziologice i biochimice;
memoria - rezultate n provocarea unei amnezii sau
hiperamnezii, reactualizarea unor informaii etc. (Brenen, Freud,
Fromm, 1970, Gheorghiu - 1973).

1.2. Abordri contemporane
Studiul sugestiei n cadrul limitat al hipnozei a continuat.
Reprezentantul acestei fraciuni este Theodore X. Barber, care,
mpreun cu colaboratorii si, Nicholas P. Spanos i John F.
Charves au cercetat atitudinile, motivaia i ateptrile indivizilor
fa de hipnoz i manipularea experimental a lor cu ajutorul
sugestiilor.
Din punctul nostru de vedere cognitiv-comportamental,
gradul n care subiecii rspund la sugestiile-test depinde de
pregtirea lor de a gndi i a-i imagina tema c sunt sugestionai.
Pregtirea, pe rnd, depinde de atitudini, motivaii i
ateptri(Hypnosys. Imagination ans human Potentialities, Th. X.
Barber, 1974, Pergamon Press Inc.).
Ei propun o soluie pentru ca aceste ateptri, motivaii,
atitudini s fie pozitive, i anume: schimbarea patternului
motivaional prin manipularea variabilelor experimentale folosind
scala de sugestibilitate Barber (p. 51).
O alt tem important abordat de Barber este rolul
imaginaiei n cadrul hipnozei. El spunea c imaginaia reprezint
senzaii condiionate, imagini din minte, iar Sarbin se refer la
imaginaie, definind-o ca un comportament cum ar fi(as if).
Un alt reprezentant al cercetrii hipnozei este Ernest R.
Hilgard. Ideea de baz a cercetrilor sale este c hipnoza se
realizeaz cu ajutorul sugestiilor pe care le d hipnotizatorul
subiectului. Dup numeroase studii, Hilgard concluzioneaz c
inducia hipnotic duce la creterea sugestibilitii ntr-o manier
statistic semnificant, trecnd peste alte condiii.
O alt concluzie important este c atunci cnd hipnoza
urmeaz imaginaia, scorurile tind s creasc, iar cnd imaginaia
urmeaz hipnoza, scorurile tind s scad (p. 43, The Experience of
163
Hypnosis. by E. R. Hilgard). De asemenea, Hilgard caracterizeaz o
persoan hipnotizabil i se refer la trei tipuri de stri hipnotice:
catalepsie, letargie i somnambulism.
H. J. Eysenck studiaz personalitatea n relaie cu sugestia.
Pe baza acestei relaionri, el definete trei tipuri de sugestibilitate:
1) tipul ideo-motor;
2) tipul ce implic indirectul i
3) sugestibilitatea interogativ, care e legat de atitudinea
i aptitudinea oamenilor fa de diverse persoane, stri, fenomene
(cauze genetice, antecedente de via).
Dar cele mai importante i mai noi cercetri n domeniul
sugestiei au fost n planul psiho-social. Reprezentanii pe care i
vom aminti mai jos i care ni s-au prut edificatori, sunt: McGuire,
Ash, Gheorghiu, Holdevici. Ei au ncercat s gseasc o relaie
ntre sugestie, influen social i persuasiune, s demonstreze
faptul c sugestia reprezint cea mai subtil modalitate de
comunicare interuman.
McGuire, primul care a ncercat s gseasc o relaie ntre
sugestie i influena social, este de prere c variabilele personale
ndrum sugestibilitatea individual spre diverse forme ale
influenei sociale (modelare, sugestie, persuasiune): demografie,
abiliti, caracteristici de personalitate. El demonstreaz faptul c
gndirea influeneaz atenia i comprehensiunea mesajului, iar
motivaia, acordul cu mesajul sugestiv. Cercettorul trage concluzia
c oamenii mari, inteligeni sunt mai rezisteni la
influen(coord. V. Gheorghiu, Sugestie i sugestibilitate, p. 316).
O idee nou, preluat i de ali psihologi, se refer la
anxietate, team. McGuire este de prere c este bine s creti pe
moment nivelul de anxietate, pentru a crete influenabilitatea
persoanei.
Dup prerea lui Allport (1959), sugestia este prezent n
cazul n care un individ accept un mod de comportament sau o
opinie fr ca procesele gndirii i judecrii, care de fapt ar fi
trebuit s fie implicate, s joace vreun rol(V. Gheorghiu, I. Ciofu,
Sugestie i sugestibilitate, Editura Academiei R. S. R., 1982, p. 26).

164
La rndul su, Ash (1956), referindu-se la influena prin
sugestii a formrii i modificrii atitudinilor, opiniilor i deciziilor
prin manipularea variabilelor (prestigiul persuasiunii, ambiguitate,
norme de grup), spune c individul supus normelor de grup poate fi
mpins pn la contestarea realitii evidente.
n cercetarea tiinific romneasc, un loc aparte l deine
prof. V. Gheorghiu, care a reuit s descopere facilitile
extraordinare ale sugestiei i sugestibilitii n plan psiho-social. El
a postulat o serie de delimitri conceptuale, care au desprins total
sugestia interpersonal de planul hipnotic legat strict de relaia
pacient-terapeut. Astfel, el pune accent pe rolul anxietii i al unor
situaii ambigue n cadrul sugestiei. Cercetrile sale, alturi de cele
ale lui I. Ciofu, s-au referit la influenarea prin sugestie legat de
situaia provocativ. V. Gheorghiu este de prere c motivaia -
domeniul central al ntregii psihologii - este strns legat de aceste
situaii provocative influenate de sugestii. Totodat, el sugereaz
trei criterii pentru reducerea ambiguitii situaionale: criteriul
plauzibilitii, criteriul confirmrii interumane i criteriul
corespondenei cu o anticipare cert.
Legat de motivaie i sugestie, Irina Holdevici preia aceste
idei, prelucrndu-le n cadrul psihologiei succesului la sportivi.
Eliminarea anxietii, sporirea ncrederii n sine, precum i dezvoltarea
spiritului competitiv prin intermediul tehnicilor sugestive, i-au
fortificat psihic pe sportivi n cadrul competiiilor (Irina Holdevici,
Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureti, 1993).
2. DELIMITRI CONCEPTUALE
2.1. Definiii ale sugestiei
Fiind un fenomen cotidian i un concept des uzitat n
limbajul curent, att sugestia, ct i sfera sa de cuprindere au fost
foarte greu de definit. n trecut, sugestia era confundat cu un
fenomen ocult, incontrolabil, care poate face bine sau ru,
caracterul su machiavelic mpiedicnd studierea sa de ctre
oameni o perioad lung de timp.
165
Abordrile conceptuale ale termenului de sugestie au
mbrcat sensuri diferite n limbajul uzual, medical, psihologic,
psiho-social i chiar filosofic, n conformitate cu opiniile fiecrui
autor n parte.
n The New Encyclopedia Britannica, vol. II (Chicago,
1993), sugestia este definit a fi procesul de a conduce o persoan
spre un rspuns necritic ntr-o credin sau comportament.
Sugestia este simbolic (verbal, vizual). Autorii aleg un exemplu
concludent pentru acest fenomen: o persoan alergic la trandafiri
poate s fac un atac astmic doar privind o ilustrat. Ct privete
sfera de cuprindere a fenomenului sugestiv, aceasta joac un rol
semnificativ n comportamentul colectiv (n agitaia social) i
constituie fenomenul central al hipnozei.
n Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the
English Language(1994, Gramercy Books, New York), sugestia
este definit ca procesul de acceptare a unor propoziii, de a le
accepta sau a aciona (a pune n aplicaie), n absena interveniei
unei gndiri critice care, n mod normal, este necesar.
Cele dou definiii abordeaz fenomenul sugestiv ntr-un
sens larg, enciclopedic, atingnd ns caracteristica sa principal:
ideea de stimul acceptat fr o critic raional din partea
persoanei sugestionate.
Sugestia, ntotdeauna, ofer rspunsuri sau soluii (subgeno,
subgenere (lat.) = a aluneca pe dedesubt). Dup cum spune profesorul
V. Gheorghiu, sugestia nu oblig, ea poate fi determinat ca stimul
declanator. Astfel, P. P. Neveanu - coord., n Dicionarul de
Psihologie(Editura Albatros, Bucureti, 1978, p. 694-695) definete
sugestia ca o reacie particular la anumite percepii, care se manifest
prin activarea unei tendine la care se rspunde, fr colaborarea
persoanei n ansamblu. Autorii moderni sunt de prere c ea este
obinut printr-un stimul aplicat n absena unei informaii specifice
asupra naturii rspunsului acceptat.
De-a lungul timpului, n ncercarea definirii sugestiei,
autorii au identificat-o fie cu empatia, imitaia (Allport, 1968), fie
cu complezena, ascultarea, credibilitatea, impulsivitatea (Guilford,

166
1970). Dar cel mai des, sugestia a fost definit drept persuasiune
sau influen (Stokvis, Pflanz), fiind considerat, n cadrul
psihologiei sociale, un proces de comunicare. n Dicionarul de
Psihologie Social (Editura tiinific i Enciclopedic, 1981,
Bucureti), Ana Bogdan-Tucicov definete sugestia drept o
provocare a unor aciuni sau comportamente ale subiectului n afara
voinei sale, ca urmare a unor modificri exclusive ale ateniei ce se
desfoar fr vreun efort absolut(p. 236).
Ca o sintez a tuturor definiiilor prezentate mai sus, am
ales-o pe cea a profesorului Irina Holdevici, care pare a fi cea mai
complet, clar i sintetic: Sugestia reprezint o modalitate de a
influena direct sau indirect gndurile sau aciunile altei persoane,
influen ce acioneaz la nivel de subcontient, nefiind influenat
de instanele critice ale raiunii celui influenat (Irina Holdevici,
Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureti, 1993).
Dup trecerea n revist a opiniilor diverilor specialiti n
domeniu, am ajuns la concluzia c sugestia are urmtoarele
caracteristici:
este un stimul care poate determina sau nu anumite
schimbri n gndirea, comportamentul individului sugestionat;
sugestia nu este influenat de raiunea celui sugestionat;
acioneaz preponderent la nivel subcontient.
Sugestia reprezint o ramur nou a psihologiei, extrem de
important, dar nc nestpnit de oamenii de tiin, cu excepia
cadrului hipnozei, n pofida descoperirii caracteristicilor sale
comune n abordrile medicale, psiho-sociale i psihologice. Ct
privete relaiile interpersonale, sugestia funcioneaz indirect, de
obicei, subtil, iar experimentarea sa este greu de realizat, datorit
multitudinii factorilor care trebuie luai n seam.

2.2. Relaia sugestiei cu persuasiunea i influena social
n cadrul relaiilor interpersonale
Ne cunoatem pe noi nine comparndu-ne cu alii.
Imaginea de sine pe care ne-o constituim este cu att mai aproape
de adevr, cu ct avem mai multe repere (Septimiu Chelcea,
167
Personalitate i societate n tranziie, Societatea tiin i Tehnic
S.A., Bucureti, 1994, p. 57.). Citatul de mai sus permite o
abordare general a relaiilor interpersonale, precum i a
mecanismelor de comparare, apropiere, intercorelare care le
genereaz i n cadrul crora un rol important l ocup influena
social, sugestia i persuasiunea.
Autorul, ca i ali cercettori n domeniu, este de prere c
stabilirea relaiilor interpersonale este favorizat att de apropierea
spaial, ct i de similaritatea caracteristicilor psihice i sociale
(atitudini, profesie, vrst, sex, interese, trsturi de personalitate,
poziie social).
Relaii interpersonale se refer la modul n care gndete i
simte o persoan despre alta, cum o percepe, ce se ateapt s
gndeasc aceasta, cum reacioneaz la aciunile celorlalte
persoane. De fapt, o persoan acioneaz, de cele mai multe ori,
dup cum crede c gndete cealalt, cum simte, cum percepe
anumite lucruri. n opinia lui Heider, o persoan nu numai c
reacioneaz la comportamentele altei persoane, ci, de asemenea,
reacioneaz la o posibil manifestare latent, format din
sentimente i credine.
Elena Zamfir definete relaiile interpersonale drept tipuri
de relaii sociale caracterizate prin faptul c sunt stabilite ntre
persoane (nu grupuri, instituii, colectiviti) i sunt regizate ntr-o
msur semnificativ de logica necesitilor umane individuale
(suport psihic, dragoste, securitate, prestigiu) (Dicionarul de
Sociologie, coordonatori C. Zamfir i L. Vlsceanu, Editura Babel,
Bucureti, 1993).
n planul psihologic al individului, normalitatea sa nu
reprezint o stare strict individual, ci se realizeaz n contextul
relaiilor interpersonale. Aceast normalitate a individului se
constituie pe baza folosirii unor tehnici de influen, persuasiune,
sugestie care, de fapt, n sens larg, nu reprezint dect modaliti
eficiente de comunicare pe care se sprijin relaiile
interpersonale.

168
2.2.1. Relaia sugestiei cu persuasiunea
n Retorica, Aristotel spun c ne plac cei care ne
seamn i care au aceleai scopuri. Dac un individ este
atractiv, ne satisface gustul estetic, am vrea s fim la fel
ca el i prin apropiere poat s reuim s furm ceva din armul
su.
Persuasiunea este o activitate de convingere bazat pe o
astfel de organizare a influenelor nct s duc la adoptarea
personal a schimbrii ateptate, fiind opusul impunerii sau forrii
unei opiuni (Dicionar de sociologie, Editura Babel, Coordonatori
C. Zamfir i L. Vlsceanu, Bucureti, 1993).
Situaia persuasiv se realizeaz prin convingere n timp, cu
argumente logice, legturi ntre evenimente cognitive, iar n
opoziie, sugestia este un stimul (poate fi i complex) lipsit de
analiza atent, raional a individului sugestionat, care o privete ca
atare. Mesajul sugestiv face apel n mare parte la simuri, triri,
contagiune emoional.
O alt diferen ntre mesajul persuasiv i cel sugestiv este
c primul are finalitate n comportamentul subiectului, pe cnd al
doilea poate s rmn n stare latent, n subcontientul su. Legat
de activitatea clinic, McGuire spune c sugestiile sunt simple, pe
cnd cele persuasive sunt bine argumentate.
Delimitarea sferelor de aciune ale sugestiei i persuasiunii
ne duc la concluzia c sugestia, mai mult dect persuasiunea este
ceva dincolo de comun i, n acord cu teoria informaional,
necesit mai mult atenie.

2.2.2. Relaia sugestiei cu influena social
McGuire spunea c cel mai inteligent mod de exercitare a
influenei sociale e aplicarea sugestiei! El d i un exemplu legat
de naziti, care au realizat sugestie prin propagand: sentimentul
personal de grandoare derivat din grandoarea colectiv. n cadrul
influenei sociale, sugestia este machiavelic, adic cel interesat s
i influeneze pe alii se folosete de orice tip de mesaj doar ca s-i
ating scopul propus.
169
inta influenei sociale o reprezint schimbarea atitudinal
prin conformism, nonconformism i inovaie. Influena social e o
aciune contient sau incontient exercitat de un subiect asupra
altora, determinnd modificri n orientarea i comportamentul
acestora (P. P Neveanu, Dicionarul de Psihologie, Editura
Albatros, Bucureti, 1978, p. 348). Ea se realizeaz doar dac se
ndeplinesc condiiile urmtoare:
context social (facilitarea social de formare a
atitudinilor);
tendina cognitivist a indivizilor;
deindividuare (prezena altora e hotrtoare).
I. Dafinoiu, n cartea Sugestie i hipnoz(Editura tiin
i Tehnic S. A., Bucureti, 1996, p. 45) ofer patru tipuri de
folosire a sugestiei n influena social:
distorsiunea memoriei sub impactul unor informaii false
(intoxicare);
expectan i sugestibilitate (caracteristici necesare
subiectului-int);
fenomenul autoatribuirii;
rolul factorilor socio-culturali (care determin
receptivitate la sugestie).
Cadrul larg de cuprindere al sugestiei a fost, pe ct se poate,
determinat aici, iar legturile sale cu persuasiunea i influena n
cadrul relaiilor interpersonale vor fi dezbtute n amnunt n
capitolele ce vor urma.

2.3. Clasificare a sugestiilor, tipuri de sugestii
Dup cum am spus n capitolele precedente, fenomenul
sugestiv este amplu i cuprinde ntreaga via a individului. Tocmai
din acest motiv, exist o multitudine de clasificri fcute dup
diverse criterii. Astfel, este foarte greu de realizat o clasificare
unic a sugestiilor, fapt pentru care menionm doar cteva din cele
mai cunoscute n literatura de specialitate.
Un astfel de criteriu de clasificare l reprezint procesul
fundamental care ncorporeaz sugestiile, rezultnd patru tipuri:

170
1. Sugestii ideatice (mesajul este structurat ntr-o form
verbal care poate fi explicit sau implicit);
2. Sugestii afective (mesajul sugestiv este trimis prin
intermediul unei stri dominante, cum ar fi: tristeea,
exuberana, disperarea);
3. Sugestii comportamentale (formate din atitudini,
habitudini, comportamente);
4. Sugestii soluionale (mesajul provocator este ncorporat
n diferite evenimente aprute n urma confruntrii
individului cu societatea sau cu el nsui).
Un alt criteriu important se refer la gradul de elaborare
a sugestiilor, rezultnd dou tipuri distincte:
1. Sugestii spontane (de exemplu, un lider carismatic poate
sugestiona fr s-i propun n mod special acest
lucru);
2. Sugestii elaborate (n cadrul crora se simte intenia de
a persuada, cum ar fi cazul reclamelor).
Un al treilea criteriu l reprezint vectorii mobilului:
1. Sugestii intrinseci-extrinseci (cerinele individului);
2. Sugestii extrinseci (cerinele exterioare ale societii);
3. Sugestii ntmpltoare (factori situaionali).
Un ultim criteriu abordat pentru determinarea unor tipuri
de sugestii este cel al efectelor incitaiei sugestive:
1. Sugestii protectoare, pozitive (care contribuie la
optimizarea i vindecarea unor procese i funcii psihice
i psihofiziologice, cum ar fi, de exemplu, sperane
nalte, care-i cresc interesul individului fa de o
problem);
2. Sugestii traumatizante, negative (care mping individul
s gndeasc ntr-un mod pesimist, care ridic
suspiciuni, ndoieli);
3. Sugestii indiferente, neutre (care nu au nici un fel de
repercusiuni asupra individului.
Exist o serie de clasificri ale sugestiilor, la fel de eficiente
n cunoaterea fenomenului sugestiv, pe care am s le reamintim
171
doar, fiind foarte multe i diverse. Acestea sunt: dup tonalitatea
vocii (blnde, dure); din punct de vedere al receptorului (directe,
indirecte); dup mijloacele de ntrire a mesajului sugestiv
(persuasiune-nepersuasiune; ostentative-discrete, conflictuale-
neconflictuale).
Sugestiile pot reprezenta o parte important n cadrul unui
fenomen persuasiv sau de influen din cadrul relaiilor
interpersonale, de grup sau n comunicarea de mas (reclame,
propaganda).

2.3.1. Autosugestia ca form special a sugestiei
Din punctul de vedere al criteriului sursei, sugestiile se
mpart n heterosugestii, care sunt administrate de o alt persoan,
deci sunt exterioare, i autosugestii, care vin din interiorul
individului i le administreaz singur. O persoan bine antrenat,
cu dorin de autodepire, reuete foarte uor s se
autosugestioneze prin edine de autorelaxare sau, pur i simplu, n
timpul zilei sau ntr-o perioad n care este nevoie s fie foarte
participativ la o anumit activitate.
ntruct autosugestia intervine n toate aspectele vieii i
activitii cotidiene, fenomenul i metoda au fost, n ultimele
decenii, luate n studiu i aplicate n scopul echilibrrii vieii
personale i a sporirii eficienei activitii, mai ales celor de
performan (P. P. Neveanu, Dicionar de Psihologie, Editura
Albatros, Bucureti).
Autosugestia este definit ca fiind o sugestie pe care i-o d
individul siei, contient sau nu, astfel nct conduita sugerat (i
imaginat) se realizeaz la un moment dat ntr-o manier aproape
automat, voina nefiind implicat. Trebuie precizat faptul c
autosugestia este diferit de educaia voinei, fiind mai degrab o
educaie a imaginaiei.

3. SUGESTIA - CA FORM DE COMUNICARE
Comportamentul nostru social nu este influenat doar de
situaiile imediate, ci i de atitudinile proprii. Astfel, cei care doresc

172
s ne influeneze comportamentul trebuie s ne schimbe
atitudinile.
O modalitate foarte important este sugestia, care, la nivel
interpersonal, poate reprezenta, n opinia noastr, o form de
comunicare cu rezultate optime n schimbarea atitudinal, deoarece
modific n primul rnd latura afectiv a acesteia.
S-a vorbit pn acum foarte mult despre persuasiune,
influen social - ca modaliti de comunicare la diverse nivele
(mass-media, relaii interpersonale, inter i intra grup), iar sugestia
a fost identificat cu un fenomen independent, cercetat ca atare n
cadrul hipnozei n special, iar mai nou, legat de psihologia social
i cea a reclamei. La nivel interpersonal, sugestia reprezint cea
mai subtil form de comunicare, ntr-o oarecare msur, cu
nelimitate i aleatoare posibiliti de schimbare atitudinal.
Dup cum se tie, ca i fenomenul persuasiv, sugestia poate
avea rezultate negative sau pozitive, ns, spre deosebire de
fenomenul persuasiv, poate s nu declaneze nici o modificare n
gndirea i comportamentul individului.
Fenomenul sugestiv este foarte vast i mai puin abordat de
ctre specialiti, tocmai datorit acestei variaii a rezultatelor.
Totui, ce ne cost ca atunci cnd o persoan apropiat se afl ntr-
un impas s ncercm s-i dm cteva sugestii (ncercri de
soluionare a problemei sau dac cineva este bolnav, s ncercm
s-i ntrim ncrederea n sine i rectigarea speranei). Toat fora
sugestiei vine din individ i felul su de a fi.
Grecii antici considerau retorica drept metoda vital a
democraiei. Aristotel, n analiza sa filosofic asupra comunicrii a
distins trei factori importani care fac o comunicare convingtoare:
ethosul (caracteristicile emitorului);
logosul (caracteristicile mesajului i ale canalului);
pathosul (natura emoional a receptorului).
n prezent, psihosociologii au adugat acestor trei factori i
contextul n care se desfoar comunicarea, precum i rspunsul
receptorului (feed-back).
n interiorul unui grup social, al unei culturi,
comportamentul este ntr-un sens normat, este definit gradul de
apropiere fizic admis n diferite tipuri de relaii interpersonale
(prietenie, dragoste, simple cunotine). Gestul de strngere a
minii, luarea de bra, tandreea formeaz o scal de proximitate
fizic, avnd semnificaii bine stabilite ntr-un grup. n mod
obinuit, sensul comunicrii interpersonale nu se reduce doar la
aspectul ei funcional, adic la schimbul de mesaje datorat unei
sarcini comune de rezolvat. Dialogul sistematic ntre dou persoane
A i B se poate iniia i susine pe baza unei motivaii mai
profunde, pentru a nlesni sau pstra apropierea sau convergena lor
reciproc (I. Radu - coordonator, Psihologie social, Ed. EXE S. R.
L., Cluj-Napoca, 1994, p. 194.).
Vom considera, n continuare, fenomenul sugestiv ca un
proces de comunicare i vom ncerca s-l studiem pe baza schemei
emitor-receptor (mesaj, canal, context), prezentat mai jos:


Canal
Mesaj

Feed-Back CONTEXT psiho-social
Emitor
Receptor

Distingem astfel emitorul i receptorul, particulare n
spaiu sau timp, care creeaz n cadrul fenomenului sugestiv o relaie
interpersonal, emitorul transmindu-i un mesaj sugestiv
receptorului pentru a-i modifica atitudinea fa de un lucru, o
persoan. Aceast schimbare afectiv, cognitiv sau comportamental
reprezint feed-back-ul care, n cazul sugestiei, poate s lipseasc,
existena sa latent n subcontient putnd rmne neactivat.
Structura mesajului comunicat este foarte important. Accesibilitatea
coninutului mesajului depinde de congruena codurilor emisiei i
recepiei (a canalelor folosite). Aceast compatibilitate nu ia dect
rareori forma identitii perfecte. n concluzie, ne intereseaz Cine
ce spune, sub ce form i cui?.
173

174
3.1. Emitorul i receptorul
Este poate greu de creionat portretul comunicatorului ideal
pentru fenomenul sugestiv, datorit multiplelor variabile care
influeneaz direct sau indirect comunicarea. Totui, exist cteva
caracteristici care sunt de nelipsit, n special n cazul sugestiilor. Se
tie c nu acceptm sugestii foarte uor de la persoane care ne sunt
simple cunotine, dect n probleme mai puin importante, ci doar
de la acelea care ne sunt apropiate (familie, prieteni) sau n cazul
acelor persoane carismatice ori cu experien/ autoritate n diverse
domenii (medicul, psihologul, avocatul).
n situaiile sugestive, variabilele de personalitate atrn cel
mai greu n stabilirea relaiei de schimbare atitudinal (McGuire,
1968). Schimbarea atitudinal, n accepiunea sa larg, se refer la
aria general a proceselor de influen social, care se manifest
prin felul n care tririle, credinele i comportamentul unei
persoane sunt influenate prin stimuli primii de la alte persoane.
n concepia lui Heider, relaiile interpersonale se rezum la
modul n care o persoan gndete i simte despre o alta, cum o
percepe (ce se ateapt s fac i s gndeasc aceasta, cum
reacioneaz la atitudinile celorlali). De fapt, o persoan
reacioneaz dup cum crede c gndete cealalt, cum percepe
anumite lucruri. n concluzie, autorul consider c un individ nu
numai c reacioneaz la operaiile comportamentale manifeste ale
altei persoane, i de asemenea la o probabilitate latent format din
sentimente i credine.

3.1.1. Caracteristicile emitorului
Credibilitatea comunicatorului se confrunt cu competena
i ncrederea acordat de ctre receptor. Deci, emitorul e perceput
ca avnd date adevrate, pertinente i ca fiind doritor s le
transmit fr a le denatura. Impactul sugestiei din acest punct de
vedere este cu att mai mare, mai eficace, cu ct nivelul de
educaie, de inteligen, de status social i competen profesional
care i este atribuit, crete. Pentru ca impactul sugestiei s fie mai
puternic, comunicatorul, perceput ca fiind competent, mai trebuie
175
s fie judecat i prin prisma sinceritii sale. Sinceritatea const n a
comunica ceea ce tie, n dezinteresul real sau aparent real fa de
rezultatele demersului su. E perceput cu att mai sincer, cu ct
susine o idee opus propriului su interes.
Efectul de trans (The Sleeper Effect), numit astfel de
Cook i Flay, 1978, folosit astfel n psihologia social, are un rol
foarte important n cadrul procesului sugestiv, datorit faptului c
mesajul transmis de comunicator este reamintit (reactualizat din
subcontient), pe cnd motivul negrii sale este uitat n cazul n
care aceasta reprezint credibilitatea sursei. Se poate ca n timp,
datorit unui context propice, o astfel de sugestie s devin
plauzibil i s produc schimbri la nivel comportamental.
O alt caracteristic a comunicatorului este atractivitatea,
definit ca o calitate care place publicului. Un comunicator plcut
(adesea un individ similar auditoriului) este mult mai persuasiv din
punct de vedere al preferinei subiective. Receptorul adopt
sugestia sursei pe baza sentimentelor pe care le ncearc pentru ea.
Se realizeaz astfel un proces de identificare, dar depinde de
durabilitatea legturii afective care se stabilete ntre comunicator
i receptor. Stereotipul atractivitii fizice este foarte puternic, deci
cine e frumos, puternic este i inteligent.
Poate s existe i situaia n care suntem atrai de o
persoan care nu seamn cu noi, dar ale crei caliti ni le dorim,
aspirm la ele. Considerm astfel c, ascultndu-i sugestiile, putem
s fim ca aceasta sau mcar s ne apropiem de ea. Nevoia de
complementaritate poate produce n ultim instan atractivitatea.

3.1.2. Caracteristicile receptorului
n psihologia social, caracteristicile auditoriului se refer la
receptivitatea acestuia fa de mesajul persuasiv al emitorului. n
cadrul psihologiei, dar mai ales n strns legtur cu relaiile
interpersonale, aceste caracteristici sunt studiate i integrate ntr-o
tem larg numit sugestibilitate, definit ca proprietate de a fi
uor influenat de altcineva (P. P. Neveanu, Dicionar de
Psihologie, Ed. Albatros, Bucureti, 1978, p. 694).

176
Uneori, sugestibilitatea este perceput ca slbiciune a
individului, dup cum apare definit i n Larousse, ca dispoziie
a individului de a se lsa sugestionat fie datorit unei slbiciuni a
spiritului, fie din naivitate sau hiperemotivitate.
V. Gheorghiu i I. Ciofu definesc sugestibilitatea drept
acea manifestare particulare a influenabilitii sau provocabilitii
care asigur transformarea situaiei - sugestie ntr-un comportament
sugerat (Sugestie i sugestibilitate, Aspecte psihologice i
psihofiziologice, Ed. Academiei R. S. R., Bucureti, 1982, p. 68-
69). Ei adaug faptul c acest sindrom de proprieti se refer la
o complexitate de dispoziii psihice (nchipuire, subordonare,
conformitate, transpunere, captare). Mai pe scurt, sugestibilitatea
este o facilitate prin care sugestiile sunt transformate n
comportamente sugerate.
McGuire compara o persoan influenabil cu o particul
aflat n micare brownian i incapabil de o opinie proprie i o
aciune eficient. Evident c afirmaia este exagerat, dar un
smbure de adevr exist. Oamenii sunt foarte diferii ntre ei i,
astfel, o serie de factori externi (sociali) i interni (psihici) le
influeneaz personalitatea, determinndu-le sau nu aciunea
sugestiilor asupra psihicului lor.
Factorii sociali care influeneaz sugestibilitatea
subiectului sunt: demografici i culturali. Variabilele personale i
sociale relaioneaz sugestibilitatea individual spre diverse forme
ale influenei sociale.
Factorii psihologici care influeneaz sugestibilitatea sunt:
a) constructele personale, cum ar fi dispoziia spre
deziluzie;
b) stri obinuite i/sau curente cum ar fi motivaia,
atenia, dispoziia sau ateptrile;
c) influena comportamentelor situaionale, cum ar fi
factorii de prestigiu, situaiile stimulilor nestructurai, presiunea de
grup, influena sau diferite tehnici verbale (non-verbale) ale
sugestiei sau efectele modelelor sau efectul placebo.
W. J. McGuire a emis patru postulate pentru a cerceta
modul n care anumite caracteristici personale influeneaz
177
sugestibilitatea receptorului. Aceste postulate le vom prezenta pe
scurt n urmtoarele rnduri:
a) Postulatul mediatorului multiplu care se bazeaz pe
schema mesajului care mai nti trebuie s capteze atenia
subiectului, apoi acesta trebuie s-l neleag i apoi s fie de acord
cu el ca s-l poat interioriza. De exemplu, pentru ca inteligena s
fie n legtur cu sugestibilitatea, ea trebuie s afecteze atenia, apoi
nelegerea i acordul subiectului, la diferite nivele, pentru ca
sugestia s fie adoptat n ntregime.
b) Postulatul combinaie-compensaie trateaz modul n
care efectele variabilelor personale ale fiecruia produc relaia
direct cu compliana. De exemplu, s fii excesiv de deschis spre o
influen e dezavantajos, pentru c lsnd persoana s fie surprins
n acest mod, ea va nega orice curs efectiv al aciunii, iar dac eti
pripit influenei, ar putea avea dezavantajul de a lsa persoana
incapabil s profite de sfatul i experiena altora i s nvee din
propriile-i greeli.
c) Postulatul situaional-convingtor. Relaia dintre
variabila personal i compliana total variaz corespunztor n
moduri predictibile (McGuire, 1968). Inteligena, sexul sau
anxietatea cronic a unor persoane se relaioneaz cu
susceptibilitatea lor la sugestie i va diferi n mare msur ntre o
situaie de hipnoz i o situaie argumentat complex deoarece
aceste dou situaii difer.
d) Postulatul variabilei rsturnate care teoretizeaz rolul
anxietii n influenarea sugestibilitii unei persoane. Anxietatea
este o variabil diferit care depinde de modul n care a fost
reprodus teama subiectului.
Oricare din procesele psihice i psihofizice este influenabil
prin sugestie, arat V. Gheorghiu. El postula ca fundament al
teoriei sale cu privire la sugestie, ca form de influen, ideea c
omul trebuie s fie tot timpul capabil de decizie. Multitudinea
alternativelor rezolvrii unor probleme trebuie redus la un singur
rspuns. Apare un conflict care trebuie rezolvat. Dar acest aspect va
fi abordat mai amplu n contextul comunicrii (cap. 3.4.).

178
Un rol deosebit de important n cadrul sugestibilitii
individului l are expectana (conduita ateptrii). Oamenii se
ghideaz dup prejudeci, ateptri, motivaii, pentru a se
conforma, pentru a comunica n exterior. Expectana a fost definit
n mai multe feluri: stare intern, atitudine sau set al organismului
care-l conduce s anticipeze un anume eveniment (Dictionary of
Psychology, 1985); P. Golu - stare de atitudine, anticipare sau de
ateptare a persoanei n raport cu performana pe care o va obine.
I. Dafinoiu definete expectana drept posibilitatea
subiectiv sau ipoteza implicit, explicit privind apariia unui
rezultat, voluntar sau nu, ca urmare a unui anume comportament.
Ca o concluzie la implicaia fenomenului expectanei, se
poate spune c aceasta ca expresia a nivelului de informaie al
subiectului poate s conduc sugestia aprut spre rspunsul
sugerat, dac expectana concord cu soluia sugerat.
Am ncercat, n acest subcapitol dedicat receptorului, s
evideniem fora pe care ar putea-o avea sugestibilitatea, ca
trstur de personalitate a unui individ. Sugestibilitatea sa
reprezint de fapt gradul de aderen al acestuia la anumite idei
privite din exterior sub form de sugestii n cadrul relaiilor
interpersonale.

3.1.3. Empatia
Empatia capt un rol aparte n comunicarea interpersonal,
permind nelegerea i anticiparea comportamentului celuilalt. O
comunicare empatic reprezint adesea o relaie neverbalizat,
implicit, cu un coninut ideativ i afectiv de tip interactiv ce are ca
efect adaptarea eficient la ceea ce este cellalt. Prin intermediul
empatiei, putem s nelegem mai bine partenerul, s-i intuim
gndurile i strile afective, s-i anticipm comportamentul i s
acionm prin intermediul sugestiilor asupra acestuia.
Am considerat de bun augur acest capitol despre empatie,
deoarece ni se pare absolut necesar o cunoatere profund ntre
emitor i receptor n cadrul unei activiti sugestive. Iar empatia
reprezint, dup S. Marcus, acel fenomen psihic de retrire a
179
strilor, gndurilor i aciunilor celuilalt, dobndit prin
transpunerea psihologic a eului ntr-un model obiectiv de
comportament uman, permind nelegerea modului n care cellalt
interpreteaz lumea(S. Marcus, Empatie i Personalitate, Ed.
Albatros, Bucureti, 1997).
n relaie cu sugestibilitatea, pentru a nu o confunda cu
empatia, V. Gheorghiu i I. Ciofu consider necesar s sublinieze
urmtoarele: cu excepia situaiei n care lipsete alternativa
nonreaciei i a aceleia n care e vorba de o manifestare controlat,
voit, deci contient, empatia poate fi privit, de asemenea, ca una
din dispoziiile care mijlocesc sau faciliteaz apariia rspunsului
sugerat(p. 69, V. Gheorghiu, I. Ciofu, Sugestie i sugestibilitate.
Aspecte psihologice i psihofiziologice, Ed. Academiei R. S. R.,
Bucureti, 1982).
Reaciile subiecilor devin dependente de experiena lor
relaional i implicit de reaciile celorlali, fiind o cale concret de
automodelare i adaptare social. Capacitatea de empatie depinde
foarte mult i de particularitile privind firea emitorului i a
receptorului. Astfel, S. Marcus cerceteaz i demonstreaz c
empatia reprezint o constant a personalitii individului (subiecii
cu empatia sczut au tendina spre introversie i cei cu empatia
ridicat au tendina spre extroversie).
n cadrul psihologiei sociale, empatia ocup un rol
important datorit implicrii acestui fenomen n comportamentul
interpersonal precum i n abilitatea de prezicere a
comportamentului social. O analiz a abilitilor predictiv-
empatice, proprie unei persoane aflate n relaie cu alta, atrage dup
sine ntregul sistem comportamental al individului, cu att mai mult
cu ct predicia vizeaz comportamentul afectiv al receptorului.
Rezultatele cercetrilor lui S. Marcus au condus la
concluzia c o capacitate proiectiv a unei persoane,
permeabilitatea sa la psihologia partenerului este o nsuire
experenial dobndit n procesul de cunoatere interuman,
gsindu-i comunicarea cu persoane la fel de empatice. Cercetarea
dovedete c pentru o comunicare eficient ntre emitor i

180
receptor este absolut necesar o relaie ct mai empatic din ambele
pri, iar n cazul sugestiei avnd un loc bine stabilit de
mijlocitor.
3.2. Mesajul
Structura mesajului sugestiv este foarte important i
trebuie s urmreasc foarte clar inta rspunsului sugerat, urmnd
apoi schimbarea atitudinal.
Foarte muli autori s-au referit la mesajul sugestiv n
comparaie cu cel persuasiv, primul putnd fi coninut n cel de al
doilea. Diferenele exist, mai ales n plan cognitiv, datorit
faptului c mesajul sugestiv nu folosete dect foarte puine
argumente logice, pe cnd cel persuasiv e bazat n mare parte pe
acestea.
Simplitatea informaional, folosirea unui mesaj repetat sunt
elemente tipice mesajului sugestiv. De exemplu, n cazul unui
strigt Foc!, mesajul este mai rapid, mai simplu i mai uor de
neles. Impactul asupra receptorilor nencreztori este enorm i
instantaneu, chiar dac exist o atitudine de detaare fa de
mulime. Sugestia opereaz apelnd la inducerea diverselor
sentimente (dragoste, ur), triri (anxietate), contagiunii
emoionale. n aceste cazuri, impactul empatiei asupra mesajului
comunicrii este cu adevrat relevant.
Sugestia folosete modaliti non-verbale pentru a-i atinge
scopul propus, cum ar fi: inflexiunea vocii, invocarea sentimentului
de team, anxietatea.
Anderson (1983) arat c informaia abstract, care
reprezint un rezumat statistic a 20 de cazuri, necesit mai puin
perseveren dect 2 studii de caz concrete. Astfel, concluzia este
justificat prin faptul c informaia concret solicit expectane mai
puternice dect cea abstract. n general, perseverena n gndire se
refer la tendina de a susine o ipotez iniial despre un eveniment
social, dei informaia contradictorie a schimbat ateptarea iniial,
a schimbat impresia despre o persoan. Acest fenomen al
perseverenei n credin este o parte a fenomenului sugestiv.
181
Sugestibilitatea este legat de influenabilitatea credinelor,
simurilor, percepiilor i aciunilor personale, comunicaii directe
sau indirecte. Sugestiile sunt transcrise prin aluzii, care alunec n
subcontient i incontient.
n multe cazuri, indicaiile distorsionate necesit expectane
care duc la influenabilitatea senzorial. Postman (1953) vorbete
despre teoria cognitiv a informaiei i pornete de la ipoteza c
indivizii ateapt anumite tipuri de evenimente (puterea ipotezelor).
Experienele care influeneaz procesele cognitive sunt derivate din
informaiile care dau un neles specific situaiei. Aceste expectane
pot fi nelese ca scheme cognitive. Apare aici o diferen: sugestia
senzorial se refer la distorsiunea senzorial, pe cnd
perseverena n gndire se refer la credine i atitudini
distorsionate.
n opinia unui alt autor, Telly, schimbarea atitudinal este
un proces de informare i de influen prin sugestie, n cazul
nostru. n cazul unei persoane, reprezentm importana ntr-o
anumit form, n anumite condiii de mediu i notm orice
schimbare survenit la acea persoan ca rezultat al informrii. n
varianta autorului, schimbarea la o persoan este o schimbare la
nivelul constructelor: un nou construct poate fi adugat, unul din
construcie care e bipolar poate fi reversibil; chiar i sistemul nsui
poate fi schimbat. De exemplu, o persoan cu un construct social
inferior - construct social superior este mai puin sugestibil dect
una social superior-social egal n convingerea ei n problema
minoritilor naionale.
Modul sugestiv este diferit dup felul n care componentele
sugestive sunt implicate n forme ale sugestiei. Sugestia este n
mod general considerat ca un mod de manipulare sau, cu alte
cuvinte, un mod special de inducere a influenei.
Muli autori menioneaz reducerea sau dispariia
componentelor raionale ale personalitii, ale judecii. Ei indic
un comportament necritic, nonvolitiv i inconsistent (Allport,
1959; Joung, 1931; McDougall, 1908). Mecanismele raionale nu
reprezint baza proceselor sugestive, dar n mod sigur pot fi un

182
motiv al influenrii lor. De exemplu, McDougall este de prere c
argumentul plauzibil i motivarea manifest pot potena forele
sugestiei. Dac procesele raionale sunt prezente, subiectul nu va
reaciona la stimuli sugestivi.
Ion Dafinoiu (p. 215, Logic i Educaie, Petru Iona
coordonator, Ed. Junimea, Iai, 1994) este de prere c
mecanismele raionale, dei nu reprezint baza fenomenului
sugestiv, l pot influena.
V. Gheorghiu insist asupra naturii provocative a oricrei
sugestii i spune c sugestia nu trebuie s fie considerat pur i
simplu ca absen a instanelor raionale. n concluzie, el spune c
valoarea provocativ a acestui fenomen reprezint motivaia
sugestiei.
3.3. Canalul comunicrii sugestive
Mesajul sugestiv este o secven de elemente, ordonat,
proiectat pe un model de semne de ctre emitor n acord cu
legile de formare proprii.
O comunicare poate fi codat sau analogic ori cele dou
forme deodat (I. Radu, P. Ilu, L. Matei, Psihologie social, Ed.
EXE SRL, Cluj-Napoca, 1994, p. 188). Prima folosete limbajul
(mesajele verbale cu toate sursele limbii), iar a doua folosete
mijloacele non-verbale (gesturi, mimica, privirea, intonaia, ritmul
vorbirii). E. Mekrabian este de prere, dup ndelungi cercetri, c
doar 7% din comunicarea unei emoii se realizeaz prin canal
verbal, 55% prin canal vizual i 33% paralingvistic (ton, accent,
ritm, pauze).
Cuvintele pot fi considerate drept simboluri care reprezint
o situaie sau o activitate la care ele se refer. Un simplu cuvnt
aruncat este de ajuns pentru a sugestiona o persoan.
Vocea are un impact extraordinar asupra comunicrii; se
spune c tonul face muzica. Dac ne amintim povestea vulpii i a
corbului, putem spune c inflexiunea vocii mieroase a vulpii l-a
nduioat de fapt pe corb, alturi, desigur, de vorbele linguitoare,
chiar dac neadevrate, despre calitile reale ale psrii. Muli
183
cercettori au ncercat s clasifice impactul caracteristicilor vocii:
Cicero (1976) i Quintilian (1972, 1975) au descris detaliat
impactul diferitelor moduri de vorbire, care la nivel interpersonal
sunt cel mai vizibile. Trayer (1958) a ncercat s sistematizeze
diferitele tipuri de caliti ale vocii. Barber, Spanos i Charles
(1974) au subliniat i importana caracteristicilor vocale n
comunicarea sugestiv:
intonaia (se poate modula n timpul dialogului);
inflexiunea (schimbarea sa poate determina anumite
informaii despre starea interlocutorului);
volumul (alternana).
Comportamentul non-verbal poate fi o surs de informaie
foarte important deoarece evidena indic faptul c adesea atenia
pe care o acordm comportamentului non-verbal este
preponderent fa de cel verbal.
Erickson i Friesen (Erickson i Frieser, 1969, 1972) au
conturat cinci tipuri diferite de comportament non-verbal:
1. Ilustrator: comportamente non-verbale accentund,
ilustrnd sau alteori acompaniind discursul sau coninutul
limbajului. Exemplu: gesturile - cel mai des nsoesc discursul;
micarea ochilor (strlucirea lor) are legtur cu ritmul discursului.
2. Adaptatori sau manipulatori. Aceste comportamente sunt
considerate a indica funciile proprii de funcionare care ntr-un
grad mare sunt independente de discurs i coninutul limbajului.
Exemplu: vorbitorul se scarpin, i umezete buzele, se joac cu
stiloul.
3. Emblemele includ comportamente non-verbale cu neles
circumscris i specific care ar putea fi tradus ntr-o pronunie
verbal. Exemplu: clipirea ochilor, micarea capului, ridicatul din
umeri.
4. Adaptabili. Comportamentul non-verbal ajut adaptarea
dialogului i a comunicrii cum ar fi schimbarea rolurilor de
asculttor i receptor (turn taking signals - Duncan & Foke, 1977).
5. Affect displays. Toate comportamentele non-verbale
servesc unor funcii de expresie pentru stri emoionale specifice.
Cele mai importante, n acest sens, sunt expresiile faciale i
schimbarea vocii.
Comportamentul non-verbal poate fi o surs sugestiv de
informaii foarte bun despre alii. Expresiile faciale specifice sunt
stabile n cadrul diverselor culturi i probabil c indic programe
primare reprezentnd emoii prin expresii.
Viteza discursului poate reprezenta dominare i extroversie
din partea emitorului sau relaie pozitiv cu atitudinea
dominatoare, pn la comportament distant (nevrotic i extrovert).
Mekabian (1972) studiaz simpatia i relaiile de status
ntre persoane interactive ntr-o diad, preciznd c ele sunt
reflectate n comportamentul non-verbal al acestor persoane.
simpatie crete contactul cu ochii
distana mai mic ntre ei
i zmbesc adesea
Efectele sugestive ale comportamentului non-verbal sunt
multiple. De exemplu, se crede c cei care poart ochelari sunt mai
inteligeni dect ceilali. Nimic mai fals.
Comportamentele non-verbale folosesc n detectarea strilor
emoionale, trsturi de personalitate sau atitudini interpersonale.

3.4. Contextul psihosocial
Eficiena activitii negative i contextul psihosocial
n concepia lui McDougall, sugestia reprezint un proces de
comunicare realizat prin afirmarea mesajului n absena unei baze logice
corespunztoare, dar credibil. n urma unor ndelungi cercetri, autorul
a afirmat faptul c elementele logice pot avea totui un loc n cadrul
activitii sugestive, dar nu pot avea un rol principal.
Sugestiile reprezint prin natura lor stimuli importani. V.
Gheorghiu a denumit contextele n care acioneaz sugestiile
situaii provocative. Ele leag factorii comunicrii i influenrii
de dinamica general a proceselor psihice, n special de motivaie,
care este domeniul central al ntregii psihologii.
Situaiile provocative decurg din raporturile dintre individ i
ambiana sa n procesul satisfacerii trebuinelor sale, din cerinele i

184
185
dorinele pe care individul i le adreseaz siei n scopul realizrii
de sine, precum i din cerinele pe care natura i societatea le
adreseaz omului ca parte component a unui macrosistem.
Individul este chemat s-i protejeze, s-i apere i promoveze
interesele sale biologice, psihologice i sociale.
Contextul social constituie anturajul n care individul i
triete viaa. El este format din:
prezena altor indivizi (reali, imaginari sau simbolici);
interaciunea dintre indivizi;
locul n care aciunea are loc;
activitile colaterale din acel loc;
setul regulilor nescrise i expectanelor.
n concepia lui G. Zimbardo, exist ase factori care
influeneaz comunicarea interpersonal:
gradul de apropiere sau proximitate spaial;
limitele contactelor fizice n aceste relaii;
stilul cald sau autoritar;
schimbul de priviri ca form de comunicare;
volumul i ritmul interaciunilor;
dinamica autodezvluirilor reciproce.

Toi aceti factori sunt determinai de ctre contextul social
i n special de cel psihologic care, n activitatea sugestiv, este
foarte important. Pentru a explica efectele sugestiei asupra
percepiei, Sherif a folosit un model al cadrului de referin;
pornind de la ideea unei situaii ambigue, nestructurate, el
demonstreaz c nu exist o simpl percepie a haosului. Ceea ce
este perceput n astfel de situaii este efectul unor funcii interne,
atitudini, impulsuri, funcii emoionale. Impactul distragerii ateniei
asupra sugestiei dovedete valoarea euristic a acestui model.
Festinger (1964) a demonstrat c indivizii distrai sunt mai uor
sugestionai. Pe msur ce nivelul de distragere crete, subiecii
prezint dificulti tot mai mari de a reaciona la argumentele
mesajului. n cazul mesajelor de calitate superioar, care provoac

186
n general gnduri favorabile, distragerea le-ar anihila, inhibnd
astfel sugestia.
Posibiliti de eliminare a situaiilor ambigue prin
sugestie

Altfel spus, un sfat este binevenit atunci cnd ne aflm n
impas i nu tim cum s rezolvm o problem. Este vorba de locul
sugestiei n psihologie. Sugestia este vzut ca o strategie
cognitiv de luare a deciziilor. Este vorba de un tip special de
influen exercitat de un comunicator prin coninuturi sugestive.
Binet (1900) i Seastore (1895), pionieri n studierea sugestiei, au
subliniat influena major a micilor replici sugestive verbale i
non-verbale. Pentru a tri i supravieui, omul trebuie ntotdeauna
s fie n stare s acioneze. Exist soluii alternative pentru
evaluarea i rezolvarea problemelor personale. Exist o serie de
nerelaionri care creeaz situaiile ambigue: adic individul nu a
neles informaia primit exact n sensul n care i-a expediat-o
emitorul i nu o poate reproduce n mod adecvat:
ct de bine se pricepe s foloseasc informaiile pe care
le-a primit;
dac ceea ce crede el c tie despre emitor nu este n
acord cu lumea sa interioar (eroare de consens);
dac percepiile pe care le are despre el nu sunt nsuite.
V. Gheorghiu propune cteva strategii de dizolvare a
ambiguitii prin intermediul situaiilor sugestive (Hypnosys. 175
Years after Mesmer). Mecanismele sugestive ndeplinesc un proces
de substituire. Eliminarea soluiilor alternative nu este ntotdeauna
contiincios realizat. Decizia comportamental ctig caracterul
unei exclusiviti ca i cum. Mecanismele sugestive se
influeneaz reciproc cu cele reflexe (modele aplicate automat),
precum i cu cele raionale (deciziile clare). Strategiile propuse de
profesorul V. Gheorghiu le menionm doar, urmnd s le abordm
mai pe larg n capitolul urmtor. Acestea sunt:
criteriul plauzibilitii;
187
criteriul confirmrii interumane;
criteriul corespondenei cu o anticipare cert.
n situaiile ambigue, sugestia pare s conduc la o
reducere direct a gradelor de libertate fr a pierde din capacitatea
intelectual vast n procesul de dezvoltare a ambiguitilor
(Hypnosys. 175 Years after Mesmer, p. 137).
nc o dat se evideniaz faptul s sugestia ocup un loc
foarte important n comportamentul interuman.

4. TEHNICI DE SUGESTIE N RELAIILE
INTERPERSONALE

Tehnici de sugestie
Dependena omului fa de sistemele de comunicare este o
realitate acceptat. Fiina uman este strns legat de obiceiuri,
motivaii, convingeri, prejudeci, de particularitile unor procese
cognitive, de rolurile sociale care trebuie s le joace fa de alte
persoane, instituii (familia, coala, locul de munc), ct i fa de
colectivitile crora le aparin.
Influena sugestiv este facilitat i de faptul c oamenii,
majoritatea considerndu-se raionali, nu s-au eliberat pe deplin de
reprezentri mitice i conduite magice, ei fiind n multe cazuri
victimele unor prejudeci sau cliee comportamentale. Credina
n astfel de influene nu presupune neaprat pierderea controlului
raional, dar implic, de multe ori, elemente iraionale, de natur
sugestiv.
Tehnicile sugestive se ncadreaz n larga sfer a
fenomenelor care au drept scop schimbarea atitudinal prin
influenarea tririlor, credinelor i comportamentelor unor
persoane cu ajutorul unor stimuli primii de la alte persoane.
n cadrul grupului se ateapt ca indivizii s reacioneze n
funcie de normele proprii i de modul n care fiecare individ se
percepe pe sine i i percepe pe ceilali. Heider spunea c o
persoan nu numai c reacioneaz la aciunile manifeste ale altei
persoane, ci, de asemenea, reacioneaz la o probabilitate latent,
dup cum crede c gndete, simte i percepe anumite lucruri i
persoane cellalt.

188
Cercetarea prezentat n capitolul anterior a ncercat s
demonstreze rolul important al empatiei indivizilor, ct i gradul de
sugestibilitate al fiecruia n cadrul relaiilor interpersonale. Un
individ nalt sugestibil poate fi marginalizat pentru c el este uor
influenabil de ctre ceilali, artnd astfel c nu e capabil de opinii
i atitudini proprii. Foarte important pentru astfel de indivizi este
rezistena la sugestie, care poate fi modelat prin tehnici sugestive.
Se spune c sugestibilitatea reprezint o trstur de personalitate.
Chiar i aa, ea poate fi modelat, individul devenind n timp, dintr-
un tip mult sugestibil, unul cu o sugestibilitate medie. n acelai
context, al relaiilor de grup, i gradul de empatie al indivizilor
variaz. Un tip puternic empatic este deosebit de nelegtor fa de
ceilali i reuete cu succes, de obicei, s se fac neles de ei.
Exist o opinie n domeniu, care spune c individul puternic
empatic i nelege pe ceilali i astfel partenerii lui devenind la
rndul mai maleabili, mai empatici.
Pe de alt parte, o persoan puin sugestibil poate trece
drept greu abordabil, cu o personalitate introvert i cu slabe
capaciti de relaionare n interiorul grupului.
Aceste capaciti de comunicare pot fi optimizate prin
intermediul unor tehnici de sugestie proprii psihologiei sau mprumutate
din domeniul persuasiunii, dar adaptate activitii sugestive.
Voi ncerca s abordez, n continuare, cteva tipuri de
tehnici sugestive, urmrind prin aceasta o mai bun relaionare a
indivizilor n interiorul grupului.

Efectul Placebo-transgresiunea din domeniul psihologicului
n cel psihosociologic

Reactivitatea Placebo constituie o manifestare particular a
sugestibilitii i, n general, mecanismul de acionare al Efectului
Placebo presupune cunoaterea mai exact a proceselor psihologice
i psihosociologice acionate prin exerciiile sugestive.
Efectul Placebo este preluat din domeniul medical,
reprezentnd un efect psihologic imediat i este folosit pentru
sporirea credinei pacientului n eficacitatea tratamentului sau
pentru alte aspecte ale relaiei terapeutice.
189
Cuvntul placebo a intrat n literatura medical la sfritul
secolului al XVIII-lea (n lb. latin - placebo = mi place), dar nu a
aprut n vreun titlu de articol dect n anul 1945. De atunci, a
devenit o practic comun n cercetarea medical pentru testarea
medicamentelor noi, prin compararea lor cu placebos farmacologici
ineri, sub condiii oarbe, duble i practici similare, care au folosit,
de asemenea, n variate stri ale cercetrii psihoterapeutice.
n Dicionar de psihologie social (Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1981, p. 91), Pantelimon Golu precizeaz
c: Efectul Placebo desemneaz iradierea sau transferul
semnificaiei unor msuri ntreprinse, de exemplu, n legtur cu
condiiile dintr-un anumit loc de munc, asupra conduitei i
performanei celor care lucreaz n alte locuri de munc i ale cror
condiii n-au fost modificate efectiv.
n cazul unor stri anxiogene determinate de diverse cauze
externe sau interne, efectul Placebo, ca modalitate de sugestie, poate
s-l ajute pe individ, n final intensificnd n mod pozitiv relaiile din
grup. Aceast tehnic funcioneaz, n special, asupra indivizilor care
au suferit o stare emoional negativ sau care sunt marginalizai,
implicnd o autoestimare sczut i o stare de anxietate.
Aceast credin Placebo (Hypsnosys. 175 Years after
Mesmer. Recent Developments in Theory and Application, Walters
Bongartz (ed.), Universittsverlag Konstanz, 1990) va produce un
rspuns emoional cum ar fi calmul, sperana, linitea interioar
.a.m.d., care sunt opuse depresiei i anxietii, cu repercusiuni
benefice i asupra relaiilor din cadrul grupului.

Repetarea unui mesaj simplu

S ne reamintim povestea vulpii i a corbului, n care
vulpea, apelnd la viclenia sa tipic, l face pe corb s cread c
ntr-adevr este rege al psrilor, c are o voce superb i un penaj
deosebit. Este tipul de sugestie prin care mesajul este reluat, chiar
dac nu are corespondent n realitate, pn cnd scopul este atins.
Astfel, i n cazul grupurilor umane, un lider, n final, este
ascultat pentru c ceea ce spune sun frumos i electrizeaz

190
publicul. Dac o persoan dorete s cucereasc pe alta, motivaia
intrinsec fiind foarte puternic, folosind o tehnic sugestiv,
repetitiv, va avea anse de reuit. De asemenea, n cazul
reclamelor, un mesaj foarte scurt, o idee, un cuvnt este prezentat
de mai multe ori, pe moment nu este reinut, dar n timp devine
ceva cunoscut, chiar este inclus n viaa cotidian. Exemplu: tii i
ctigi! sau Te uii i ctigi!.
Aceast tehnic nu este una nou. Pentru prima dat a fost
folosit n propaganda bolevic, preluat apoi de ctre naziti n
timpul celui de-al doilea rzboi mondial.
n prezent este o tehnic folosit cu eficacitate n domeniul
reclamei i al propagandei. La nivel interpersonal, datorit
relaionrii specifice dintre doi indivizi, cu ajutorul mesajelor
repetitive, se pot atinge scopuri intangibile la prima vedere, datorit
tocmai tenacitii celui care folosete o astfel de tehnic, de regul,
aceasta fiind o calitate deosebit de apreciat.
Dar, este demn de remarcat faptul c aceste mesaje, dac
depesc un anumit prag, pot deveni ineficiente, datorit apariiei
sentimentului de iritare, enervare sau plictiseal.
Repetarea mesajului sugestiv are urmtoarele caracteristici:
faciliteaz percepia stimulilor de ctre persoanele care
nu i-au perceput n prezentarea precedent;
ntreine/consolideaz - pentru persoana care a perceput
deja stimulul (nu-l irit);
dac e prea frecvent - creeaz o stare obsesiv;
creeaz sentimentul receptorului c cel care repet este
puternic, bine aezat.

Distragerea ateniei

Sugestionarea verbal poate fi mai eficient folosind ceva
care le atrage atenia indivizilor suficient pentru a le inhiba
contraargumentarea. Pe msur ce nivelul de distragere crete,
subiecii prezint dificulti tot mai mari de a reaciona la
argumentele mesajului (Festinger i Maccomby, 1964, Osterhause
i Brock, 1970).
191
n practic este foarte adesea folosit aceast tehnic cnd
cuvintele susin, de exemplu, candidatul; imaginea vizual a
candidatului ne restrnge analiza atent a vorbelor. Distragerea este
eficient cnd mesajul este simplu sau uor de infirmat. Cu
mesajele complexe, distragerea se interfereaz cu o reflecie atent
a gndirii.
Se pune problema i altfel: sunt cei care vorbesc mult i
repede mai convingtori dect cei care vorbesc puin tocmai
datorit faptului c nu ofer timp pentru contraargumente?
Concluzia este simpl - dac nu observm un mesaj, nu-l
putem contraargumeta.

Rezistena la mesajele sugestive

Exist o serie de probleme legate de rezistena la schimbare
a atitudinilor, prin diverse forme de influenare, cum ar fi
manipularea sau persuasiunea. n mod complementar, fiecare autor
a ncercat s ofere cteva soluii pentru evitarea unor efecte
neplcute. ncepnd cu McGuire, cel care-i spunea unui coleg de
breasl: tu i nvei pe oameni s devin mai persuasivi, pe cnd eu
i nv s fie rezisteni la orice modalitate de influen; autori
pasionai de aceast problem a rezistenei la influen au creat o
serie de strategii viabile (Meyers, Social Psychology, McGraw-
Hill, Inc., New York, 1990). Atta timp ct aceste lipsuri de
influen au loc la nivel cognitiv, exist rezolvri bazate pe
argumente logice sau, mai bine spus, contraargumente, gsirea altor
soluii dect cele prezentate de un anume emitor, delimitarea
contient de modul de gndire al acestuia.
Se pune ntrebarea ce facem cnd suntem bombardai cu
sugestii negative care pot dezorganiza i chiar traumatiza individul?
Ne ntrebm de unde ne vin astfel de idei, cum am putut reaciona
astfel fa de un fenomen sau situaie?
Asemenea probleme apar la nivelul subcontientului. Dei
dispune de libertate de decizie, persoana n cauz este condiionat
de sistemul de dependen n care se gsete fa de alte persoane,

192
instituii sau fa de propriile prejudeci, modele, acionnd n
conformitate cu sugestiile ce-i sunt transmise.
Irina Holdevici definete subordonarea, fiind dispoziia
care mediaz supunerea necritic fa de incitaii din afar sau din
interiorul individului, incitaii care creeaz direct sau indirect, cu
sau fr intenie, dirijarea comportamentului su (Irina Holdevici,
Sugestiologie i psihoterapie sugestiv, Editura Victor, Bucureti,
1995, p. 13).
Subordonarea se bazeaz i pe necesiti de aprare a eului,
cum ar fi evitarea disconfortului din situaii de ambiguitate.
Manipularea prin sugestii a individului se realizeaz fcnd
apel la emoiile sale, cunoscndu-i expectanele sociale,
sentimentele de vinovie fa de anumite lucruri, dorinele sale
intime. Cunoscnd toate acestea, manipulatorului i vine foarte uor
s-i implanteze mesajul fr ca cel n cauz s contientizeze
acest lucru.
Pentru a evita astfel de situaii neplcute, care uneori pot fi
fatale pentru conduita individual n general, vom prezenta mai jos
cteva modaliti, considerate eficiente, de rezisten la sugestii
negative.
Mai nti, evitai s v deschidei sufletul n faa oricui. Nu
vorbii despre treburile dumneavoastr unor persoane strine. Nu
v exprimai dorinele interne, tririle, punctele vulnerabile unor
cunotine ntmpltoare.
O alt modalitate de abordare o reprezint antrenamentul
personal, constnd n desensibilizarea de anxietate i reacii fobice,
gsirea unor modaliti noi, n special, chiar dac e amintit pe
ultimul loc, reconstrucia i ntrirea egoului prin autosugestii,
constnd n diverse mesaje cum ar fi: sunt puternic!; Am o
putere de munc extraordinar!; Nu am nevoie de ajutorul altora
n rezolvarea acestei probleme!.
Exersarea n pstrarea calmului i a sngelui rece, n
confruntrile cu cei care ncearc s manipuleze este o alt
modalitate de rezisten. Nu v lsai la cheremul lcomiei i al
satisfacerii orgoliului personal.
193
Acceptai schimbul de idei, analiznd la rece opiniile sau
concepiile ce nu coincid cu ale dumneavoastr.
n lucrarea Psihologia succesului (Editura Ceres,
Bucureti, 1993, p. 87), autoarea, Irina Holdevici, propune o
atitudine de via bazat pe relaxare. Aceasta cuprinde cteva
exemple de atitudini pentru a evita suprasolicitarea zilnic. De
exemplu, planificarea riguroas a activitii zilnice, chiar dac
aceasta va nsemna refuzarea unor persoane. Este foarte important
s ne aducem aminte cuvntul Nu!. De cele mai multe ori este
greu s refuzi pe cineva dar, adesea, aceasta este singura cale de a
pstra un stil sntos de via. Nu trebuie s uitm c lumea nu se
va sfri dac nu rspundem la o solicitare.
De asemenea, este bine s ne controlm propriul stil de
via, dect s-i lsm pe alii s ne ghideze. Cteva minute zilnice
de relaxare n care s ascultm muzic sau pur i simplu s nu
facem nimic nseamn foarte mult pentru sntate.
Suprasolicitrile, chiar n cazul unor indivizi performani, pot duce
la boli psihosomatice.
Primul pas n calea evitrii unui stil de via stresant const
n a nva s previi i s evii suprancrcarea. Al doilea const n
utilizarea profilactic i terapeutic a tehnicilor de relaxare. Trebuie
s fim realiti n planificarea propriilor activiti, supraestimnd
timpul de care avem nevoie pentru a le realiza i nu subestimndu-
l. Mai bine s plecm mai devreme de acas, dect s trim stresul
c vom ntrzia la serviciu. De asemenea, trebuie s acceptm ideea
c la un moment dat trebuie s ne oprim dintr-o activitate i s
trecem la alta (Irina Holdevici, Psihologia succesului, Editura
Ceres, Bucureti, 1993, p. 86).
Toate aceste modaliti de rezolvare a problemelor
reprezint o cale terapeutic foarte dezvoltat, care se poate realiza
individual, cum am spus i mai sus, dar i cu ajutorul specialitilor.


194
195
BIBLIOGRAFIE
o Barber, Theodore X., Hypnosis. Imagination and Human
Potentialities, Pergamon Press Inc., New York, 1974.
o Bondrea, Aurelian, Sociologia opiniei publice i a mass-media,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1998.
o Bongartz, Walter, Hypnosis. 175 Years after Mesmer. Recent
Developments in Theory and Application, Universittsverlag, Konstanz,
Germany, 1990.
o Berthad, Dominique, Manipularea prin scris, Editura Antet,
1998;
o Bertrand, Claude Jean, Deontologia mijloacelor de comunicare,
Editura Institutul European, Iai, 2000.
o Candea, Rodica, Comunicarea managerial, Editura Expert,
1996;
o Chelea, Septimiu, Cunoaterea vieii sociale. Chestionarul i
interviul n ancheta sociologic, Editura I. N. I., Bucureti, 1996.
o Chelea, Septimiu, Eu, tu, noi. Viaa psihic, ipoteza certitudinii,
Editura Albatros, Bucureti, 1983.
o Coman, Cristina, Relaiile publice. Tehnici de comunicare cu
presa, Editura ALL 1999;
o Coman, Cristina, Relaiile publice i mass-media, Ediia a doua
revzut i adaugita Editura Polirom 2000;
o Coman, Cristina, Relaiile publice, principii i strategii, Editura
Polirom, Iai, 2001.
o Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Editura
Polirom, Iai, 2001.
o Cornea, Paul, Introducere n teoria lecturii, Editura Polirom,
1998;

196
o Cornelius, Helena, tiina rezolvrii conflictelor, Editura Stiinta
si Tehnica, 1996;
o Covey, Stephen, Eficiena n apte trepte, Editura All, 1994;
o Crasne, Margo, Munca de lmurire, o art, Editura Antet, 1998;
o Dafinoiu, Ion, Sugestie i hipnoz, S.C. tiin & Tehnic S.A.,
Bucureti, 1996.
o Dinu, Mihai, Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti, 1997.
o Drgan, Ioan, Paradigme ale comunicrii de mas, Editura
ansa, Bucureti, 1996.
o Dobrescu, Paul i Birgaoanu, Alina, Putere fr contraputere,
Editura ALL;
o Doise, W., Deschamps, J. C. i Mugny, G., Psihologie social,
Editura Polirom, Iai, 1996.
o Duck, Steve, Relaiile interpersonale: a gndi, a simi, a
interaciona, Editura Polirom, Iai, 2000.
o Feldman, Robert, S., Social Psychology. Theories, Research and
Applications, McGrau-Hill Book Company, U. S. A., 1985.
o Ficeag, Bogdan, Tehnici de manipulare, Editura Nemira, 1996;
o Gheorghiu, V. i Ciofu, I., Sugestie i sugestibilitate. Aspecte
psihologice i psihofiziologice, Editura Academiei R. S. R., Bucureti,
1982
o Gheorghiu, V., Metter, P. i Eysenck, H., J., Sugestion and
Sugestibility. Theory and Research, Springer-Verlag, Berlin, 1989.
o Gorgo, Constantin, Dicionar enciclopedic de psihiatrie,
Editura Medical, Bucureti, 1994, vol. 4
o Grama, Dinu, Preferina interpersonal, Editura tiinific,
Bucureti, 1974
o Hilgard, Ernest, The Experience of Hypnosis. A shorter Version
of Hypnotic Sugestibility, Harcourt, Brace & World Inc., New York,
1969
o Holdevici, Irina, Autosugestie i relaxare, Editura Ceres,
Bucureti, 1995
197
o Holdevici, Irina, Elemente de psihoterapie, Editura All,
Bucureti, 1996
o Holdevici, Irina, Psihologia succesului, Editura Ceres, Bucureti,
1993
o Holdevici, Irina, Sugestiologie i psihoterapie sugestiv, Editura
Victor, Bucureti, 1995
o Holdevici, Irina i Vasilescu, Ilie, P., Psihoterapia. Tratament
fr medicamente, Editura Ceres, Bucureti, 1993
o Ioan, Petre (coord.), Logic i Educaie, Editura Junimea, Iai,
1994
o Johns, Gary, Comportament organizaional, Editura Economica,
1998
o Kapferer, Noel, Zvonurile, Editura Humanitas, 1993
o Kennedy, Gavin, Negocieri, Editura Nemira, 1998
o Kunczik, Michael, Introducere n tiina publicisticii i a
comunicrii, Editura Presa universitar clujan, Cluj Napoca,
1998.Marcu, Stroe, Empatie i personalitate, Editora Atos, Bucureti,
1997
o Lochard, Guy, Comunicare mediatic, Editura Institutul
European, Iai, 1998
o Marinescu, Paul, Managementul instituiilor de pres din
Romnia, Editura Polirom, Iai, 1999
o McLuhan, Marshall, Mass-media sau mediul invizibil, Editura
Nemira, Bucureti, 1997
o Micu, Achim, Sociometria. Eseu critic, Editura Politic,
Bucureti, 1967
o Moscovici, Serge, Psihologia social a relaiilor cu cellalt,
Editura Polirom, 1998
o Moscovici, Serge, Psihologia social sau Maina de fabricat zei,
Editura Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994
o Myers, David, G., Social Psychology, Third Edition, McGrau-
Hill Book Company, U. S. A., 1990

198
o Neculau, Adrian (coord.), Psihologie social. Aspecte
contemporane, Editura Polirom, Iai, 1996
o Pease, Allan, Limbajul vorbirii, Editura Polimarc, 1994
o Peretti, Andr de, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Iai,
2001
o Petcu, Marian, Puterea i cultura, o istorie a cenzurii, Editura
Polirom, Iai, 1999
o Pop, Doru, Introducere n teoria relaiilor publice, Editura Dacia,
Cluj Napoca, 2000
o Popescu, Dan, Arta de a comunica, Editura Economic,
Bucureti, 1999
o Prutianu, tefan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura
Polirom, 1997
o Radu, Ion, Ilu, Petre i Matei, Liviu, Psihologie social,
Editura EXE S. R. L., Cluj-Napoca, 1994
o Souni, Hassan, Manipularea n negocieri, Editura Antet, 1998
o Szabo, Lucian Vasile, Libertate i comunicare n lumea presei:
principii, norme, reguli. Limbajul mass-media., Editura Amarcord,
Timioara, 1999
o oitu, Laureniu, Comunicare i aciune, Editura Institutul
European, 1997
o oitu, Laureniu, Pedagogia comunicrii, Editura Didactica i
Pedagogic, 1997
o Tucicov-Bogdan, Ana, Conceptul i fenomenul de influen
social n cercetarea sociopsihologic, n Revista de Psihologie, T. 38,
Nr. 1, ianuarie-martie, 1992, Bucureti, p. 7-13
o Tucicov-Bogdan, Ana, Chelea, Septimiu, Golu, Pantelimon,
Mamali, Ctlin i Pnzaru, Petru, Dicionar de Psihologie Social,
Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981
o Van Cuillenburg, JJ., Scholten, O., Noomen, G.W., tiina
comunicrii, Editura Humanitas, Bucureti, 2000
o Voicu, Monica, A.b.c.-ul managerului, Editura Danubius 1998
199
o Zamfir, Ctlin i Vlsceanu, Lazr (coord.) Dicionar de
sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993
o Zimbardo, Philip, Psychology and Life, Golden Edition,
Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois, Boston, London
o The New Enciclopedia Britannice, vol. XI, Chicago, 1993.
Websters Enciclopedic Unabridged of the English Language, Gramercy
Books, New York, 1994

ACTE NORMATIVE:

Instruciunile M.A.I. nr. 171/2001 privind organizarea i
desfurarea activitilor de relaii publice, tradiii, educaie i sport a M.A.I.;
Ordinul Ministerului de Interne nr. 319/2002, privind
mediatizarea datelor i informaiilor obinute n exercitarea atribuiilor de
serviciu de ctre lucrtorii Ministerului Administraiei i Internelor.
Legea nr. 360/2002 privind Statutul poliistului
(M. Of. nr. 440/2002)
Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de
interes public (M. Of. nr. 663/ 2001);
Legea nr. 182/12.04.2002 privind protecia informaiilor
clasificate (M. Of. nr. 248/2002 );
Legea nr. 218/2002 privind organizarea i funcionarea
Poliiei Romniei (M. Of. nr. 305/ 2002);
Hotrrea Guvernului pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la
informaiile de interes public (M. Of. nr. 663/ 2001);
Management Organizaional Domeniul Ordinii Publice vol.
I i vol. II Editura Ministrului de Interne.
































Redactare: comisar-ef Mariana CIOBNA
Tehnoredactare i copert: subinspector Carmen Tudorache
Grafician: Lavinia DIMA

Tiparul executat la Tipografia M.A.I.


200