KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

DALAM MENINGKATKAN
KOMPETENSI GURU
Home Karya Ilmiah KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENINGKATKAN
KOMPETENSI GURU

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Madrasah secara harfiyah bisa diartikan dengan sekolah, karena secara teknis keduanya
mempunyai kesamaan, yaitu sebagai tempat berlangsungnya proses belajar mengajar secara
formal, namun demikian keduanya mempunyai karakteristik dan ciri yang berbeda. Madrasah
memiliki kurikulum, metode dan cara mengajar sendiri yang berbeda dengan sekolah.
Karena karakteristik dan ciri khas yang berbeda tersebut, maka madrasah sebagai organisasi
memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi. Keberhasilan madrasah adalah keberhasilan kepala
madrasah. Kepala madrasah yang berhasil apabila mereka memahami keberadaan madrasah
sebagai organisasi yang kompleks dan unik serta mampu melaksanakan peranan kepala
madrasah sebagai seseorang yang diberi tanggung jawab memimpin madrasah.
Studi keberhasilan Kepala Madrasah dalam memimpin organisasi sekolah menunjukkan bahwa
kepala madrasah adalah orang yang menentukan titik pusat dan irama suatu sekolah. Bahkan
lebih jauh studi tersebut menyimpulkan bahwa keberhasilan suatu madrasah dalam mencapai
misinya adalah merupakan keberhasilan kepala madrasah. Kepala madrasah selaku orang yang
mempunyai

wewenang dan kekuasaan sudah selayaknya mempunyai gaya kepemimpinan yang efektif untuk
mengatur dan mengembangkan bawahannya secara professional.
Kepala Madrasah professional dalam paradigma baru manajemen pendidikan akan memberikan
dampak positif dan perubahan yang cukup mendasar dalam pembaruan sistem pendidikan di
madrasah. Dampak tersebut antara lain terhadap efektifitas pendidikan, kepemimpinan madrasah
yang kuat, pengelolaan tenaga kependidikan yang efektif, budaya mutu, teamwork yang kompak,
cerdas, dan dinamis, kemandirian, partisipasi warga sekolah dan masyarakat, keterbukaan
(transparansi) manajemen, kemauan untuk berubah (psikologis dan fisik), evaluasi dan perbaikan
berkelanjutan, responsif dan antisipatif terhadap kebutuhan, akuntabilitas, dan sustainabilitas.
Kemampuan managerial yang handal juga mampu membawa suasana madrasah yang sehat dan
dinamis. Menciptakan sikap dan semangat serta profesionalisme guru juga banyak tergantung
pada kepemimpinan kepala madrasah. Para guru atau staf lainnya akan dapat bekerja dengan
baik dan penuh semangat bila kepala madrasah mampu menerapkan kepemimpinannya secara
efektif. Oleh karena itu untuk meningkatkan profesionalisme guru perlu diperhatikan
kepemimpinan kepala sekolah. Dalam kajian manajemen
pendidikan, kegiatan menggerakkan orang lain adalah kepemimpinan (leadership).
Kepemimpinan yang menentukan arah dan tujuan, memberikan bimbingan dan menciptakan
iklim kerja yang mendukung pelaksanaan proses administrasi secara keseluruhan dan kegiatan
belajar mengajar.
Kepala Madrasah memiliki peran yang kuat dalam mengkoordnasikan menggerakkan dan
menyerasikan semua sumberdaya pendidikan yang tersedia di madrasah. Kepemimpinan kepala
madrasah merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong madrasah untuk dapat
mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran madrasah melalui program-program yang
dilaksanakan secara terencana dan bertahap.
Kepala madrasah dikatakan sebagai pemimpin yang efektif bilamana ia mampu menjalankan
proses kepemimpinannya yang mendorong, mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan dan
tingkah laku kelompoknya. Inisiatif dan kreativitas kepala madrasah yang mengarah kepada
kemajuan madrasah merupakan bagian integratif dari tugas dan tanggungjawab. Fungsi
utamanya ialah menciptakan kegiatan belajar mengajar yang efektif dan efisien. Dalam
melaksanakan fungsi tersebut, kepala madrasah memiliki tanggungjawab ganda, yaitu : pertama,
melaksanakan administrasi madrasah sehingga dapat tercipta situasi belajar mengajar yang baik.
Kedua,

melaksanakan supervisi pendidikan sehingga diperoleh peningkatan kegiatan mengajar guru
dalam membimbing pertumbuhan murid-murid.
Berbagai upaya yang harus dipikirkan dan dijalankan guna peningkatan mutu pendidikan adalah
peningkatan proses belajar mengajar yang sangat tergantung kepada profesionalisme guru
sebagai sumber daya manusia. Guru dituntut untuk memiliki berbagai ketrampilan dalam
menghantarkan siswa untuk mencapai tujuan yang direncanakan. Beberapa persyaratan yang
harus dimiliki oleh guru yang professional adalah:
1. Penguasaan materi pelajaran.
Untuk memperoleh hasil yang baik maka guru bukan hanya perlu menguasai sekedar materi
tertentu, tetapi perlu penguasaan yang lebih luas dari materi yang disajikan.
2. Kemampuan menerapkan prinsip-prinsip psikologi.
Para ahli pendidikan maupun ahli psikologi mengakui tentang adanya perbedaan yang dimiliki
oleh setiap individu, meliputi perbedaan bakat, minat, sikap, harapan dan aspek-aspek
kepribadian lainnya. Prinsip-prinsip psikologi yang bertalian dengan belajar dapat memberikan
strategi belajar mengajar yang tepat bagi guru.
3. Kemampuan menyelenggarakan proses belajar mengajar.
Bekal teoritis dan praktis adalah merupakan disiplin ilmu yang dapat menunjang pemahaman
tentang konsep belajar mengajar. Guru harus
memahami berbagai model mengajar secara teoritis dan selanjutnya dapat memilih model-model
yang sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.
4. Kemampuan menyesuaikan diri dengan berbagai situasi baru.
Secara formal maupun professional tugas guru seringkali menghadapi berbagai permasalahan
yang timbul akibat adanya berbagai perubahan yang terjadi di lingkungan tugas profesionalnya.
Perubahan itu misalnya perubahan kurikulum, pembaharuan sistim pengajaran, adanya peraturan
perundang-undangan yang baru dan lain sebagainya. Kemampuan menyesuaikan diri dengan
berbagai pembaharuan ini sebenarnya merupakan sikap positif yang berkaitan dengan
keberadaan lingkungan profesinya.
Disamping itu guru yang professional mempunyai beberapa karakeristik, yaitu:
1. Komitmen terhadap profesionalitas yang melekat pada dirinya seperti sikap dedikatif,
komitmen terhadap mutu proses dan hasil kerja.
2. Menguasai ilmu dan mampu mengembangkan serta menjelaskan fungsinya dalam kehidupan,
menjelaskan dimensi teoritis dan praktisnya atau sekaligus melakukan transfer ilmu
pengetahuan, internalisasi serta implementasi.
3. Mendidik dan meyiapkan peserta didik agar mampu berkreasi, serta mampu mengatur dan
memelihara hasil kreasinya untuk tidak menimbulkan malapetaka bagi dirinya, masyarakat dan
alam sekitarnya.
4. Mampu menjadi model atau sentral identifikasi diri, atau menjadi pusat anutan dan konsultan
bagi peserta didiknya.
5. Memiliki kepekaan intelektual dan informasi serta memperbaharui pengetahuan dan
keahliannya secara berkelanjutan.
6. Mampu bertanggungjawab dalam membangun peradaban yang berkelanjutan.
Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam perannya sebagai pemimpin
di madrasah selalu berusaha untuk menimbulkan kesadaran dalam diri seluruh personil
madrasah, bahwa maju mundurnya sebuah lembaga pendidikan tidak hanya didasarkan kepada
peran kepala madrasah sebagai pimpinan lembaga, akan tetapi perubahan tersebut terjadi apabila
seluruh personil madrasah berperan secara aktif dalam pelaksanaan proses pendidikan di dalam
madrasah, sehingga tujuan didirikannya madrasah tersebut dapat berkembang secara sempurna
sesuai dengan tujuan yang diharapkan oleh lembaga itu sendiri. Oleh karena itu, untuk
menghasilkan proses belajar mengajar yang kondusif madrasah yang unggul, maka yang
diperlukan diantaranya adalah adanya kepemimpinan kepala madrasah yang mampu
memerankan kepemimpinannya serta meningkatkan profesionalisme gurunya. Sebab guru
merupakan media transformasional segala ilmu pengetahuan yang dibutuhkan siswa. Selain itu
peranan guru sangat dibutuhkan, apalagi di sekolah menengah umum yang mengutamakan
penyiapan siswa untuk melanjutkan pendidikan pada jenjang pendidikan tinggi.
Dari hasil pengamatan sementara, Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam
beberapa tahun terakhir ini, melalui kepemimpinan kepala madrasah yang ada sudah mulai
mengadakan perubahan untuk meningkatkan profesionalisme guru, hal ini dibuktikan dengan
dokumen madrasah mengenai keberhasilan guru dalam meningkatkan prestasi siswa dalam
berbagai kegiatan seperti juara I Cerdas Cermat Arab-Inggris dan Puisi Arab se Exs Karisidenan
Kediri tahun 2004 di STAIN Tulungagung, juga Juara III Lomba Pidato Bahasa Inggris pada
Pekan Olah Raga dan Seni Pesantren Tingkat Nasional di Banjarmasin tahun 2007 dan masih
banyak prestasi-prestasi lain yang tidak etis kalau penulis sebutkan satu-persatu. Di sisi lain
adanya beberapa guru yang memiliki prestasi di bidangnya dan meningkatnya minat dari para
guru untuk lebih meningkatkan profesionalisme dirinya, misalnya keinginan untuk meningkatkan
pendidikan, mengikutsertakan pelatihan dan mendalami buku-buku.

Dari fenomena diatas, peneliti ingin mengetahui lebih lanjut gaya kepemimpinan dan usaha yang
dilakukan oleh Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam mengembangkan dan
meningkatkan profesionalisme guru di sekolah yang dipimpinnya tersebut, selain itu peneliti
tertarik untuk meneliti lebih mendalam, guna menggali berbagai masalah yang berkaitan dengan
Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam upaya meningkatkan profesionalitas guru
Hal ini sangat penting artinya terutama berkaitan dengan diberlakukannya Kurikulum Tingkat
Satuan Pendidikan (KTSP) yang mulai diterapkan pada tahun pelajaran 2006.
Selanjutnya dari fenomena diatas peneliti menganggap penting untuk mengetahui lebih lanjut
tentang gaya kepemimpinan dan usaha yang dilakukan oleh Kepala Madrasah Pondok Modern
Aliyah Al-Islam Nganjuk dengan melakukan penelitian yang berjudul Kepemimpinan Kepala
Madrasah Dalam Upaya Meningkatkan Profesionalisme Guru (Studi Kasus Di Madrasah Aliyah
Pondok Modern Al-Islam Kapas Sukomoro Nganjuk).
B. Fokus Penelitian
Fokus utama penelitian ini adalah kepemimpinan Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru. Dari fokus masalah tersebut maka
rumusan masalah yang akan dipaparkan oleh peneliti adalah:
1. Bagaimana gaya kepemimpinan Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
dalam meningkatkan profesionalisme guru.?
2. Strategi apa yang digunakan Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
dalam meningkatkan profesionalisme guru. ?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui bagaimana gaya kepemimpinan Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru.
2. Untuk mengetahui apa strategi Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
dalam meningkatkan profesionalisme guru.
D. Manfaat Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk mendapat temuan yang lebih mendalam dan komprehensif sesuai
dengan tema penelitian. Diharapkan dari hasil penelitian tersebut akan diungkap bagaimana
idealnya kepemimpinan Kepala Madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru, sehingga
manfaat yang diharapkan adalah :
1. Bagi Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk khususnya dan Kepala
Madrasah pada umumnya dalam melaksanakan tugas utamanya yang berkaitan dengan
peningkatan profesionalisme guru.
2. Bagi guru pada umumnya untuk senantiasa menyadari akan pentingnya peningkatan
profesionalisme dalam melaksanakan tugas kegiatan belajar mengajar.
3. Bagi peneliti yang akan datang untuk menambah wawasan tentang kepeminpinan Kepala
Madrasah dalam peningkatan profesionalisme guru.
E. Penegasan Istilah
Untuk menghindari persepsi yang salah dalam memahami judul tesis Kepemimpinan Kepala
Madrasah Dalam Upaya Meningkatkan Profesionalisme Guru (Studi Kasus Di Madrasah Aliyah
Pondok Modern Al-Islam Kapas Sukomoro Nganjuk) yang berimplikasi pada pemahaman
terhadap isi tesis ini, perlu kiranya peneliti memberikan beberapa penegasan sebagai berikut :
1. Penegasan istilah secara konseptual
a. Kepemimpinan : perihal pemimpin; cara memimpin.
b. Kepala : - Lead, Chief, Leader, Keadaan, Peminpin , Ketua , Kantor, Pekerjaan, Perkumpulan.
- bagian tubuh dari leher ke atas; bagian hulu; sesuatu yang kedudukannya di atas atau terutama
(yang terpenting, yang pokok); pemimpin.
a. Madarsah : - madrasah; sekolah agama.
- Sekolah atau perguruan (biasanya berdasarkan agama Islam).
a. Profesional : pemain bayaran; pekerjaan yang benar-benar dilakukan sesuai dengan
ketrampilannya.
b. Guru : orang yang kerjanya mengajar.
1. Penegasan Istilah secara Operasional
Penegasan secara operasional dari judul Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Upaya
Meningkatkan Profesionalisme Guru adalah kepemimpinan yang dijalankan oleh Kepala
Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Kapas Sukomoro Nganjuk untuk dapat
mempengaruhi, mendorong, mengajak, menuntun, menggerakkan dan melibatkan orang lain
dalam upaya meningkatkan profesionalisme guru.

F. Sistematika Penulisan
Tesis ini secara keseluruhan terdiri dari enam bab. Bab I merupakan pendahuluan yang berisi
tentang Latar Belakang pentingnya penelitian ini di ungkap, Fokus Penelitian, Tujuan Penelitian,
Manfaat Penelitian, Penegasan Istilah dan Sistematika Penulisan.
Bab II berisikan kajian teori yang terdiri dari Teori-teori Kepemimpinan dengan pembahasan
tentang Pengertian Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan. Profesionalisme Guru dengan
pembahasan tentang Pengertian dan Syarat Profesionalisme Guru, Sikap Profesionalisme Guru
dan Kemampuan Profesionalisme Guru serta Peran Serta Madrasah dalam Meningkatkan
Profesionalisme Guru dengan pembahasan Pengertian Meningkatkan Kemampuan
Profesionalisme Guru, Fungsi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru dan
Teknik Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru.
Bab III menguraikan metodologi penelitian yang digunakan dalam Pendekatan dan Jenis
Penelitian, Kehadiran Peneliti, Subyek Penelitian, Teknik Pengumpulan Data, Teknik Analisa
Data, Keabsahan Data, Tahap Penelitian dan Lokasi Penelitian.
Bab IV menjelaskan pemaparan data dan temuan penelitian yang mengungkap tentang
Gambaran Umum MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk Gaya Kepemimpinan Kepala MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam
Meningkatkan Profesionalisme Guru, Alasan Terjadinya Peningkatan Profesionalisme Guru
Melalui Kepemimpinan Kepala Madrasah dan Strategi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan
Profesionalisme Guru.
Bab V berisikan analisis tentang hasil penelitian, yang menjelaskan Gaya Kepemimpinan Kepala
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru, Alasan
Terjadinya Peningkatan Profesionalisme Guru Melalui Kepemimpinan Kepala Madrasah dan
Strategi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru.
Dan bab VI adalah bab penutup yang berisi Kesimpulan Hasil Penelitian dan Saran Saran.


BAB II
KAJIAN TEORI
TeoriTeori Kepemimpinan
1. Pengertian Kepemimpinan
Ada banyak pendapat yang mengemukakan tentang pengertian kepemimpinan, diantaranya
adalah telah didefinisikan oleh Stoner, bahwa kepemimpinan managerial dapat didefinisikan
sebagai proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok
anggota yang saling berhubungan tugasnya. Menurut Dharma, kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi
tertentu.
Pengertian kepemimpinan juga diungkapkan oleh Soepardi yang dikutip Mulyasa menyebutkan
bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk menggerakkan, mempengaruhi, memotivasi,
mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang, dan
bahkan menghukum (kalau perlu), serta membina dengan maksud agar manusia sebagai media
manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efisien .
Gibson et al dalam Tjiptono & Diana, memberikan definisi kepemimpinan sebagai kemampuan
untuk mempengaruhi motivasi atau kompetensi individu-individu lainnya dalam suatu kelompok.
Sedangkan dalam kaitannya dengan TQM, definisi yang diberikan Goetsch D.L dan Davis
adalah bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk membangkitkan semangat orang
lain agar bersedia dan memiliki tanggungjawab total terhadap usaha mencapai atau melampuai
tujuan organisasi.
Dari beberapa pengertian tersebut setidaknya ada tiga implikasi penting yang saling berpengaruh
dan berinteraksi yaitu :
a. Kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut. Tanpa bawahan semua
kualitas kepemimpinan seorang manager tidak relevan.
b. Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para
pemimpin dan anggota kelompok. Karena pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan
berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi anggota kelompok tidak dapat mengarahkan
kegiatan pemimpin secara langsung.
c. Pemimpin dapat mempergunakan pengaruh, pemimpin bukan hanya dapat memerintah
bawahan tentang apa yang dikerjakan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan
melakukan perintah.
Kepemimpinan seseorang dapat dikatakan efektif manakala memiliki sifat-sifat kepemimpinan
sebagaimana yang dikemukakan oleh Edwin Ghiseli. Ia mengatakan sifat kepemimpinan yang
efektif adalah :
a. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas (supervisory ability) atau pelaksanaan
fungsi-fungsi dasar manajemen, terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain.
b. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tangggungjawab dan
keinginan sukses.
c. Kecerdasan, mencakup kabijakan, pemikiran kreatif dan daya pikir.
d. Ketegasan (decisiveness), atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan
memecahkan masalah-masalah dengan cakapdan tepat.
e. Kepercayaan diri, atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk menghadapi
masalah.
f. Inisiatif, atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung, mengembangkan serangkaian
kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi.
Di dalam ajaran Islam sendiri banyak ayat dan hadits-hadits, baik secara langsung maupun tidak
langsung yang menjelaskan pengertian dari kepemimpinan. Diantaranya seperti yang dijelaskan
dalam Surat Al-Anam ayat 165 yang menjelaskan bahwa hakikat diutusnya para rasul kepada
manusia sebenarnya hanyalah untuk memimpin umat dan mengeluarkannya dari kegelapan
kepada cahaya. Tidak satupun umat yang eksis kecuali Allah mengutus orang yang mengoreksi
akidah dan meluruskan penyimpangan para individu umat tersebut.


Artinya :
Dan Dia-lah yang menjadikan kamu sebagai khalifah-khalifah di bumi dan Dia mengangkat
(derajat) sebagian kamu di atas yang lain, untuk mengujimu atas (karunia) yang diberikan-Nya
kepadamu. Sesungguhnya Tuhanmu sangat cepat memberi hukuman dan sungguh, Dia Maha
Pengampun, Maha Penyayang

Makna hakiki kepemimpinan dalam Islam adalah untuk mewujudkan khilafah dimuka bumi,
demi terwujudnya kebaikan dan reformasi. Perintah Allah demikian jelas dalam Surat An Nisa
ayat 65


Artinya :
Dan (ingatlah) ketika Tuhan-mu berfirman kepada para malaikat, Aku hendak menjadikan
khalifah di bumi, mereka berkata ,Apakah engkau hendak menjadikan orang yang merusak dan
menumpahkan darah di sana, sedangkan kami bertasbih memuji-Mu dan menyucikan nama-
Mu? Dia berfirman, Sungguh, Aku Mengetahui apa yang tidak kamu ketahui..
Dalam pandangan dan pendapat diatas, dapat diambil suatu ke-simpulan bahwa kepemimpinan
adalah perilaku yang disengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur
aktivitas serta hubungan dalam kelompok, organisasi atau lembaga pendidikan
2. Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah ditelaah dari berbagai segi, tergantung dari konsep gaya kepemimpinan
yang menjadi dasar sudut pandang. Karena beragamnya gaya kepemimpinan melahirkan
berbagai pendekatan atau teori kepemimpinan yang beragam pula. Sehingga efektivitas
kepemimpinan dapat diidentifikasikan dari berbagai kriteria sesuai dengan konsep gaya
kepemimpinan yang dipergunakan. Ada beberapa teori tentang gaya kepemimpinan, antara lain :
a. Teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt.
Dia mengemukakan bahwa manager harus mempertimbangkan tiga kekuatan sebelum memilih
gaya kepemimpinan, yaitu:
(1) Kekuatan-kekuatan dalam diri manager yang mencakup ; sitem nilai, kepercayaan terhadap
bawahan, kecenderungan kepemimpinannya sendiri, dan perasaan aman atau tidak aman.
(2) Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan, meliputi; kebutuhan mereka akan kebebasan,
kebutuhan mereka akan peningkatan tanggungjawab, apakah mereka tertarik dalam dan
mempunyai keahlian untuk penanganan masalah, dan harapan mereka mengenai keterlibatan
dalam pembuatan keputusan.
(3) Kekuatan-kekuatan dari situasi, mencakup ; tipe organisasi, efektifitas kelompok, desakan
waktu, dan sifat masalah itu sendiri.
Pendekatan yang paling efektif sebagai manager menurut mereka adalah sedapat mungkin
fleksibel, maupun memilih perilaku kepemimpinan yang dibutuhkan dalam waktu dan tempat
tertentu.
b. Teori Contingency dari Fiedler.
Teori ini dikemukakan oleh Fred Fiedler, ia menyatakan bahwa efektifitas suatu kelompok
tergantung pada interaksi antara kepribadian pemimpin dan situasi. Situasi menurut dia
dirumuskan dengan dua karakteristik yaitu :
(1) Derajat situasi dimana pemimpin menguasai, mengendalikan dan menguasai situasi.
(2) Derajat situasi yang menghadapkan manager dengan ketidakpastian. Pemimpin yang efektif,
harus mampu manyesuaikan dan mangubah gaya-gaya kepemimpinannya terhadap situasi, dan
manakala pemimpin mempunyai keterbatasan dalam mengubah gaya kepemimpinannya maka
situasi harus diubah atau pemimpin harus dicarikan pemimpin yang gayanya cocok dengan
situasi.
c. Teori Siklus Kehidupan dari Hersey dan Blanchard.
Teori ini dikemukakan oleh Paul Hersey dan Kenneth Blancrad yang menyatakan bahwa gaya
kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten para pemimpin yang mereka gunakan ketika
mereka bekerja dengan dan melalui orang lain seperti yang dipersepsi oleh orang-orang itu.
Pada saat suatu proses kepemimpinan berlangsung, seorang pemimpin mengaplikasikan suatu
gaya kepemimpinan tertentu. Gaya kepemimpinan yang efektif merupakan gaya kepemimpinan
yang dapat mempengaruhi, mendorong, mengarahkan dan menggerakkan orang-orang yang
dipimpin sesuai dengan situasi dan kondisi supaya mereka mau bekerja dengan penuh semangat
dalam mencapai tujuan organisasi. Hersey dan Blanchard menjelaskan bahwa gaya pemimpin
yang efektif ada 4 (empat) yaitu :
(1) Gaya instruktif, penerapannya pada bawahan yang masih baru atau baru bertugas. Ciri-ciri
gaya kepemimpinan instruktif, mencakup antara lain :
(a) Memberi pengarahan secara spesifik tentang apa, bagaimana dan kapan kegiatan dilakukan.
(b) Kegiatan lebih banyak diawasi secara ketat.
(c) Kadar direktif tinggi.
(d) Kadar suportif rendah.
(e) Kurang dapat meningkatkan kemampuan pegawai.
(f) Kemampuan motivasi pegawai rendah.
(g) Tingkat kematangan bawahan rendah.
(2) Gaya konsultatif, penerapannya pada bawahan yang memiliki kemampuan tinggi, namun
kemauan rendah. ciri-cirinya mencakup antara lain :
(a) Kadar direktif rendah.
(b) Kadar suportif tinggi.
(c) Komunikasi dilakukan timbal balik.
(d) Masih memberikan pengarahan yang spesifik.
(e) Pimpinan secara bertahap memberikan tanggungjawab kepada pegawai walaupun bawahan
masih dianggap belum mampu.
(f) Tingkat kematangan bawahan rendah sampai sedang.
(3) Gaya pertisipatif, penerapannya pada bawahan yang memiliki kemampuan rendah, namun
memiliki kemauan kerja tinggi. ciri-ciri kepemimpinan pastisipatif ini mencakup antara lain :
(a) Pemimpin melakukan komunikasi dua arah.
(b) Secara aktif mendengar dan merespon segenap kesu-karan bawahan.
(c) Mendorong bawahan untuk menggunakan kemampuan secara maksimal dalam operasional.
(d) Melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.
(e) Mendorong bawahan untuk berpartisipasi.
(f) Tingkat kematangan bawahan sedang sampai tinggi.
Kepemimpinan partisipatif ini juga dikenal dengan istilah kepemimpinan terbuka, bebas atau non
directive. Orang yang menganut pen-dekatan ini hanya sedikit memegang kendali dalam proses
pengambilan keputusan. Ia hanya menyajikan informasi mengenai atau permasalahan dan
memberikan kesempatan kepada anggota tim untuk mengembangkan strategi dan pemecahannya.
Tugas pemimpin adalah mengarahkan tim kepada tercapainya konsensus. Asumsi yang
mendasari gaya kepemimpinan ini adalah bahwa para karyawan akan lebih siap menerima
tanggung jawab terhadap solusi, tujuan dan strategi di mana mereka diberdayakan untuk
mengembangkannya. Kritik terhadap pendekatan ini menyatakan bahwa pembentukan konsensus
banyak membuang waktu dan hanya berjalan bila semua orang yang terlibat memiliki komitmen
terhadap kepetingan utama organisasi.
(4) Gaya delegatif, penerapannya pada bawahan yang memiliki kemampuan tinggi dan
kemamuan tinggi. Gaya kepemimpinan delegatif mempunyai ciri-ciri antara lain :
(a) Memberikan pengarahan bila diperlukan saja.
(b) Memberikan suport dianggap tidak perlu lagi.
(c) Penyerahan tanggungjawab kepada bawahan untuk mengatasi dan menyelesaikan tugas.
(d) Tidak perlu memberi motivasi.
(e) Tingkat kematangan bawahan tinggi.
d. Teori Bill Woods dalam Timpe, ia menyatakan bahwa kepemimpinan dapat digolongkan atas
beberapa golongan, antara lain :
(1) Otokratis
Secara Otokratis artinya pemimpin menganggap organisasi sebagai milik sendiri. Ia bertindak
sebagai diktator terhadap para anggota organisasinya dan menganggap mereka itu sebagai
bawahan dan sebagai alat, bukan manusia. Cara menggerakkan para anggota organisasi dengan
unsur-unsur paksaan dan ancaman-ancaman pidana. Bawahan hanya menurut dan menjalankan
perintah-perintah atasan serta tidak boleh membantah, karena pimpinan secara otokratis tidak
menerima kritik, saran dan pendapat. Seorang pemimpin otoriter memimpin tingkah laku
anggota kelompoknya dengan mengarahkan kepada tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya
oleh si pemimpin. Segala keputusan berada di satu tangan, yakni si pemimpin otoriter itu, yang
menganggap dirinya dan dianggap orang lain lebih mengetahui daripada orang-orang lain dalam
kelompoknya. Setiap keputusannya dianggap sah dan pengikut-pengikutnya menerima tanpa
pertanyaan.
(2) Militeristis
Seorang pemimpin yang bersifat militeristik yaitu pemimpin yang memiliki sifat-sifat antara lain
:
(a) Untuk menggerakkan bawahannya ia menggunakan sistem perintah yang biasa digunakan
dalam ketentaraan.
(b) Gerak-geriknya senantiasa tergantung kepada pangkat dan jabatannya.
(c) Senang akan formalitas yang berlebihlebihan.
(d) Menuntut disiplin keras dan kaku dari bawahannya.
(e) Senang akan upacara-upacara untuk berbagai keadaan.
(f) Tidak menerima kritik dari bawahan.
(3) Paternalistis
Secara Paternalistis ; gaya ini lebih mengarah pada seorang pemimpin yang bersifat kebapakan.
Ia menganggap anak buahnya sebagai anak atau manusia belum dewasa yang dalam segala hal
masih membutuhkan bantuan dan pertimbangan, bahkan kadang-kadang perlindungan yang
berlebih-lebihan. Pemimpin semacam ini jarang atau tidak memberikan kesempatan sama sekali
kepada anak buahnya untuk bertindak sendiri dalam mengambil inisiatif atau keputusan. Anak
buahnya jarang sekali diberikan kesempatan untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya.
Pemimpin semacam ini juga tidak mempunyai sifat keras atau kejam terhadap mereka yang
dipimpin, bahkan hampir dalam segala hal sikapnya baik dan ramah walaupun ada sisi
negatifnya yaitu selalu merasa sebagai orang yang selalu mengatahui segala sesuatu. Seorang
pemimpin seperti ini dalam hal-hal tertentu amat diperlukan, akan tetapi sebagai pemimpin pada
umumnya kurang baik.


(4) Kharismatis
Secara Kharismatis, mengenai gaya kharismatis, para sarjana belum menemukan sebab-sebab
mengapa seorang pemimpin memiliki kharisma. Yang diketahui adalah mempunyai daya tarik
yang amat besar dan umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya cukup besar walaupun
mereka sering tidak dapat menjelaskan mengapa menjadi pengikutnya. Kepatuhan dan kesetiaan
para pengikut timbul dari kepercayaan yang penuh kepada pemimpin yang dicintai, dihormati
dan dikagumi. Bukan karena benar tidaknya alasan-alasan dan tindakan-tindakan pemimpin.
Kemampuan menguasasi bawahannya yang terdapat pada diri pemimpin disebabkan
kepercayaannya yang luar biasa kepada kemampuannya itu.
Para pemimpin kharismatis kemungkinan akan mempunyai kebutuhan yang tinggi akan
kekuasaan, rasa percaya diri serta pendirian dalam keyakinan-keyakinan dan cita-cita mereka
sendiri. Suatu kebutuhan akan kekuasaan memotivasi pemimpin tersebut untuk mencoba
mempengaruhi para pengikut. Rasa percaya diri dan pendirian yang kuat meningkatkan rasa
percaya para pengikut terhadap pertimbangan dan pendapat pemimpin tersebut. Seorang
pemimpin tanpa pola ciri yang demikian lebih kecil kemungkinannya akan mencoba
mempengaruhi orang, dan jika berusaha mempengaruhi, maka lebih kecil kemungkinannya
untuk berhasil.
(5) Secara bebas atau Laisses Faire
Pemimpin dengan gaya secara bebas atau Laisses Faire melaksanakan kepemimpinan dengan
gaya ini dapat diartikan sebagai membiarkan anak buahnya untuk berbuat sesuai kehendak
mereka sendiri-sendiri. Petunjuk-petunjuk, pengawasan dan kontrol kegiatan dan pekerjaan anak
buahnya tidak diadakan. Pemberian tugas, cara bekarja sama semuanya diserahkan kepada anak
buah sendiri, pengarahan, saran-saran dan pimpinan juga tidak ada. Sedangkan kekuasaan dan
tanggungjawab jalannya simpang siur. Pada hakikatnya di sini pemimpin itu tidak memimpin,
tetapi membiarkan bawahan bekerja sesuka hatinya. Pemimpin hanya mempunyai tugas
representatif. Para anggota diberikan kebebasan sepenuhnya, maka proses pengambilan
keputusan menjadi lambat, bahkan sering tidak berkeputusan.
(6) Demokratis.
Secara demokratis dalam melaksanakan tugas, pemimpin semacam ini mau menerima saran-
saran dari anak buah bahkan kritikan-kritikan dari mereka demi suksesnya pekerjaan bersama. Ia
memberi kebebasan yang cukup kepada anak buahnya, karena menaruh kepercayaan yang cukup
bahwa mereka itu akan berusaha sendiri menyelesaikan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya.
Segala usaha ditujukan untuk membuat bawahan senantiasa mencapai hasil yang baik dari diri
sendiri. Untuk itu seorang pemimpin demokratis senantiasa berusaha memupuk kekeluargaan
dan persatuan, membangun semangat dan kegairahan kerja pada anak buahnya. Secara garis
besar gaya demokratis adalah :
(a) Pandangannya bertitik tolak bahwa manusia adalah makhluk termulia di dunia.
(b) Selalu berusaha mempertemukan antara kepentingan dan tujuan organisasi dengan
kepentingan dan tujuan pribadi dari para bawahannya.
(c) Senang menerima saran pendapat dan kritik dari bawahan.
(d) Selalu berusaha menjadikan bawahan lebih sukses daripada dirinya.
(e) Selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan.
(f) Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.
Gaya kepemimpinan demokratis dikenal juga dengan istilah kepemimpinan konsultatif atau
consensus. Orang yang menganut pendekatan ini melibatkan para karyawan yang harus
melaksanakan keputusan dalam proses pembuatannya. Sebenarnya yang membuat keputusan
akhir adalah pemimpin, tetapi hanya setelah menerima masukan dan rekomendasi dari anggota
tim. Kritik terhadap pendekatan ini menyatakan bahwa keputusan yang paling populer dan di
sukai tidak selalu merupakan keputusan terbaik, dan bahwa kepemimpinan demokratis sesuai
dengan sifatnya, cenderung menghasilkan keputusan yang disukai daripada keputusan yang
tepat. Gaya ini juga dapat mengarah kepada kompromi yang pada akhirnya memberikan hasil
yang tidak diharapkan.
Profesionalisme Guru
1. Pengertian dan Syarat Profesional Guru
Kata Profesional berasal dari kata sifat yang berarti pencaharian dan sebagai kata benda yang
berarti orang yang mempunyai keahlian, seperti guru, dokter, hakim dan sebagainya. Pekerjaan
yang bersifat profesional adalah pekerjaan yang hanya dapat dilakukan oleh mereka yang khusus
dipersiapkan untuk itu dan bukan pekerjaan yang dilakukan oleh mereka yang karena tidak dapat
memperoleh pekerjaan lain.
Guru merupakan jabatan atau profesi yang memerlukan keahlian khusus sebagai guru. Pekerjaan
ini tidak bisa dilakukan oleh orang yang tidak memiliki keahlian untuk melakukan kegiatan atau
pekerjaan sebagai guru. Untuk menjadi guru diperlukan syarat-syarat khusus, apalagi sebagai
guru pofesional yang harus menguasai betul seluk beluk pendidikan dan pengajaran dengan
berbagai pengetahuan lainnya yang perlu dibina dan dikembangkan melalui masa pendidikan
tertentu atau pendidikan prajabatan.
Dengan bertitik tolak pada pengertian ini, maka pengertian guru profesional adalah orang yang
memiliki kemampuan dan keahlian khusus dalam bidang keguruan sehingga ia mampu
melakukan tugas dan fungsinya sebagai guru dengan kemampuan maksimal atau dengan kata
lain, guru profesional adalah orang yang terdidik dan terlatih dengan baik, serta memiliki
pengalaman yang kaya dibidangnya.
Yang dimaksud dengan terdidik dan terlatih bukan hanya mem-peroleh pendidikan formal, tetapi
juga harus menguasasi berbagai strategi atau teknik di dalam kegiatan belajar mengajar serta
menguasai landasan-landasan kependidikan. Selanjutnya dalam melakukan kewenangan
profesionalnya, guru dituntut memiliki seperangkat kemampuan (competency) yang beraneka
ragam.
Adapun beberapa syarat yang harus dimiliki oleh seorang guru profesional seperti yang
dikemukakan oleh Ali sebagaimana dikutip oleh Usman, diantaranya adalah :
a. Menuntut adanya ketrampilan yang berdasarkan konsep dan teori ilmu pengetahuan yang
mendalam
b. Menekankan pada suatu keahlian dalam bidang tertentu sesuai dengan bidang profesinya.
c. Menuntut adanya tingkat pendidikan keguruan yang memadai.
d. Adanya kepekaan terhadap dampak kemasyarakatan dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
e. Memenungkinkan perkembangan sejalan dengan dinamika kehidupan.
Selain itu Usman juga mengemukakan bahwa ada beberapa syarat yang masih ada bagi
profesionalisme guru, antara lain :
a. Memiliki kode etik sebagai acuan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.
b. Memiliki obyek / klien layanan yang tetap, yaitu guru dengan muridnya.
c. Diakui oleh masyarakat karena memang diperlukan jasanya di masyarakat.
Dengan demikian seseorang yang akan melakukan kegiatan profesional harus menempuh jenjang
pendidikan yang khusus menpersiapkan jabatan itu. Untuk menjadi seorang guru maka maka dia
harus menempuh jenjang pendidikan pre service education seperti jurusan PAI Fakultas Tarbiyah
IAIN/STAIN/PTS, Fakultas Keguruan dan Ilmu Pengetahuan, Pendidikan Guru Sekolah Dasar /
Madrasah Ibtidaiyah ( PGSD/MI) dan lain sebaganya.


2. Tugas Guru
Kualitas pendidikan guru akan berdampak pada tinggi rendahnya mutu pendidikan. Karena guru
adalah faktor penentu keberhasilan belajar. Karenanya seorang yang berprofesi sebagai guru
harus selalu meningkatkan profesionalismenya. Namun keberhasilan belajar tidak bisa lepas juga
dari kontribusi komponen-komponen sistem pendidikan lainnya, yaitu fasilitas, sarana prasarana,
siswa, kepala sekolah, partisipasi orangtua dan masyarakat. Menyangkut faktor guru, banyak
kemampuan profesional yang harus dimilikinya, dikuasainya dengan baik, agar proses belajar
mengajar menjadi penuh bermakna dan selalu relevan dengan tujuan dan bahan ajarnya.
Menurut Usman kemampuan profesional guru bukan saja bertugas sebagai pendidik akan tetapi
juga juga memiliki tugas-tugas kemanusiaan dan kemasyarakatan, namun demikian kemampuan
esensial yang berhubungan dengan tugas utama guru yang harus dimiliki oleh seorang guru
sebagai pengajar dan pendidik.
Kemampuan profesional guru menurut Bafadhal antara lain meliputi :
a. Kemampuan membuat rencana pengajaran.
b. Kemampuan mengajar, termasuk penilaian pengajaran.
c. Kemampuan mengadakan hubungan antar pribadi dengan murid. Kemampuan pertama yang
harus dimiliki guru adalam kemampuan merencanakan pengajaran yang biasa disebut satuan
pelajaran. Kemampuan merencanakan peng-ajaran menunjuk pada ketrampilan guru
menciptakan dan merumuskan tujuan instruksional, memilih bentuk dan menyusun alat
penilaian, memilih materi dan metode, media dan sumber pengajaran, menyusun langkah-
langkah kegiatan belajar mengajar, sehingga terbentuk satu rencana pengajaran bidang study
pendidikan.
Kemampuan mengajar berkenaan dengan bagaimana guru men-ciptakan suatu sistem pengajaran
sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya. Kemampuan mengajar menunjuk pada
kemampuan guru menggunakan alat penilaian yang telah disusun. Kemampuan ketiga yang
harus dimiliki oleh guru adalah kemampuan mengadakan hubungan antar pribadi dengan
muridnya. Al Ghazali dalam Bafadhal menegaskan bahwa dalam proses belajar mengajar harus
diciptakan hubungan pribadi yang baik antara guru dengan murid. Terciptanya hubungan pribadi
yang baik membuat segala perilaku guru selalu berkenan di hati murid. Selain itu, guru dalam
menciptakan hubungan pribadi dengan murid hendaknya mampu memberi kepercayaan kepada
murid sebagai bagian dari usaha menciptakan suasana kelas yang dapat memberi dampak yang
sangat dalam, yaitu anak ikut mengambil tanggungjawab, menghormati anak, mengakui
kreativitasnya, menimbulkan kegairahan belajar, membawa kesemarakan dalam kelas. Hubungan
dengan murid hendaknya berdasarkan kecintaan, sehingga guru tahu benar saat-saat murid
membutuhkan pertolongan.
Santoso dan Rifai dalam Bafadhal menyatakan, bahwa kemampuan profesional guru bisa
dipengaruhi oleh faktor-faktor :
a. Latar belakang pendidikan formal, misalnya SLTP, SLTA dan perguruan tinggi.
b. Masa kerja adalah lamanya guru diangkat menjadi guru.
c. Pengalaman kerja, mencakup jenis bidang study yang pernah dipegang oleh guru dan
pendidikan tambahan atau training selama menjadi guru.
Menurut Buchori dalam Muhaimin, bahwa kegiatan atau pekerjaan itu dikatakan profesi apabila
ia dilakukan dengan tingkat keahlian yang cukup tinggi. Agar suatu profesi dapat menghasilkan
mutu produk yang baik, maka ia perlu dibarengi dengan etos kerja yang mantap pula. Ada 3
(tiga) ciri dasar yang selalu dapat dilihat pada setiap pekerja profesional yang baik mengenai etos
kerjanya, yaitu :
a. Keinginan untuk menjunjung tinggi mutu pekerjaan (job quality).
b. Menjaga harga diri dalam melaksanakan pekerjaan.
c. Keinginan untuk memberikan layanan kepada masyarakat melalui karya profesionalnya.
Ketiga ciri dasar tersebut merupakan etos kerja yang seharusnya melekat pada setiap pekerjaan
yang profesional, termasuk didalamnya guru.
Peran dan Fungsi Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
2. Peran Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
Sesuai dengan ciri-ciri sekolah sebagai organisasi yang bersifat kompleks dan unik, maka peran
kepala madrasah harus dilihat dari berbagai sudut pandang. Dari sisi tertentu, kepala madrasah
dapat dipandang sebagai manajer, sebagai pemimpin dan juga sebagai pendidik. Tetapi sebelum
masing-masing peran tersebut diuraikan, ada 2 (dua) kata kunci yang dapat dipakai sebagai
landasan untuk memahami lebih jauh peran kepala madrasah. Kedua kata tersebut adalah
Kepala dan Madrasah . Kata Kepala dapat diartikan sebagai ketua atau pemimpin dalam
suatu organisasi atau sebuah lembaga. Sedangkan madrasah adalah sebuah lembaga dimana
menjadi tempat menerima dan memberi pelajaran.
Dengan demikian secara sederhana, kepala madrasah dapat didefinisikan sebagai seorang
tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu madrasah dimana
diselenggarakan proses belajar mengajar. Kata memimpin dari rumusan tersebut mengandung
makna luas, yaitu : kemampuan untuk menggerakkan segala sumber yang ada pada suatu
madrasah sehingga dapat didayagunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan . Dalam praktek organisasi, kata pemimpin mengandung konotasi: menggerakkan,
mengarahkan, membimbing, melindungi, membina, memberikan teladan, memberikan dorongan,
memberikan bantuan dan sebagainya.
Betapa banyak variabel arti yang terkandung dalam kata pemimpin memberikan indikasi betapa
luas peran kepala madrasah, sebagai seorang pemimpin suatu organisasi yang bersifat kompleks
dan unik.
a. Kepala Madrasah Sebagai Manager
James A.F. Stoner keberadaan manager pada suatu organisasi sangat diperlukan, sebab
organisasi sebagai alat mencapai tujuan organisasi dimana didalamnya berkembang ber-bagai
macam pengetahuan, serta organisasi yang menjadi tempat untuk membina dan mengembangkan
karir-karir sumber daya manusia, memerlukan manager yang mampu untuk merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan agar organisasi dapat mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
Menurut Stoner, ada 8 (delapan) macam fungsi seorang menajer yang perlu dilaksanakan dalam
suatu organisasi, yaitu :
(1) Bekerja dengan dan melalui orang lain.
(2) Bertanggungjawab dan mempertanggungjawabkan.
(3) Dengan waktu dan sumber yang terbatas mampu menghadapi berbagai persoalan.
(4) Berfikir secara realistik dan konseptual.
(5) Adalah juru penengah.
(6) Adalah seorang politisi.
(7) Adalah seorang diplomat.
(8) Pengambil keputusan yang sulit.
Kedelapan fungsi manager yang dikemukakan oleh Stoner tersebut tidak saja berlaku bagi setiap
manager dari organisasi apa-pun, termasuk kepala madrasah, terutama sekali dalam meningkat-
kan profesionalisme guru yang ada di lembaganya. Sehingga kepala madrasah yang berperan
mengelola kegiatan sekolah harus mampu mewujudkan kedelapan fungsi tersebut dalam perilaku
sehari-hari.
b. Kepala Madrasah sebagai Pemimpin
Kata memimpin mempunyai arti : memberikan bimbingan, menuntun, mengarahkan dan
berjalan di depan (precede). Pemimpin berperilaku untuk membantu organisasi dengan
kemampuan maksimal dalam mencapai tujuan. Pemimpin tidak berdiri disamping, melainkan
mereka memberikan dorongan dan memacu (to prod), berdiri didepan yang memberikan
kemudahan untuk kemajuan serta memberikan inspirasi organisasi dalam mencapai tujuan.
Kepemimpinan adalah satu kekuatan penting dalam rangka pengelolaan. Oleh sebab itu
kemampuan memimpin secara efektif merupakan kunci untuk menjadi seorang manager yang
efektif. Esensi kepemimpinan adalah kepengikutan (followership), kemauan orang lain atau
bawahan untuk mengikuti keinginan pemimpin, itulah yang menyebabkan seseorang menjadi
pemimpin. Dengan kata lain pemimpin tidak akan terbentuk apabila tidak ada bawahan.
Koontz menyebutkan bahwa kepala sekolah sebagai seorang pemimpin harus mampu :
(a) Mendorong timbulnya kemauan yang kuat dengan penuh semangat dan percaya diri para
guru, staf dan siswa dalam melaksanakan tugas masing-masing.
(b) Memberikan bimbingan dan mengarahkan para guru, staf dan para siswa serta memberikan
dorongan memacu dan berdiri di depan demi kemajuan dan memberikan inspirasi sekolah dalam
mencapai tujuan.
c. Kepala Madrasah sebagai Pendidik
Memahami arti pendidik tidak cukup dengan berpegang ko-notasi yang terkadung dalam definisi
pendidik, melainkan harus di-pelajari keterkaitannya dengan makna pendidikan, sasaran pendi-
dikan, bagaimana strategi pendidikan itu dilaksanakan. Dalam kamus Bahasa Indonesia,
pendidik adalah orang yang mendidik. Sedangkan mendidik diartikan memberikan latihan
(ajaran, pimpinan) mengenai akhlak dan kecerdasan pikiran sehingga pendidikan dapat diartikan
proses pengubahan sikap dan tata laku seseorang atau kelompok orang dalam usaha
mendewasakan manusia melalui upaya peng-ajaran dan latihan.
Betapa berat dan mulia peranan seorang kepala madrasah sebagai pendidik, karena dia
diharuskan mampu menanamkan, memajukan dan meningkatkan paling tidak 4 (empat) macam
nilai, yaitu :
(a) Mental, hal-hal yang berkaitan dengan sikap batin dan watak manusia.
(b) Moral, hal-hal yang berkaitan dengan ajaran baik buruk mengenai perbuatan, sikap dan
kewajiban atau moral diartikan sebagai akhlak, budi pekerti dan kesusilaan.
(c) Fisik, hal-hal yang berkaitan dengan kondisi jasmani atau badan, kesehatan dan penam-pilan
manusia secara lahiriah.
(d) Artistik, hal-hal yang berkaitan dengan kepekaan manusia terhadap seni dan keindahan.
Selain itu yang perlu diperhatikan oleh setiap kepala sekolah terhadap perannya sebagai
pendidik, mencakup 2 (dua) hal pokok, yaitu sasaran atau kepada siapa perilaku sebagai pendidik
itu diarahkan. Sedangkan yang kedua, yaitu bagaimana peranan sebagai pendidik itu
dilaksanakan.
3. Fungsi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
Kepala sekolah / madrasah sebagai pemimpin formal hanya akan menjadi pemimpin yang efektif
bilamana ia mampu menjalankan proses kepemimpinannya yang mendorong, mempengaruhi dan
mengarahkan kegiatan dan tingkah lalu kelompoknya. Inisiatif dan kreativitas kepala madrasah
yang mengarah kepada kemajuan madrasah merupakan bagian integratif dari tugas dan
tanggungjawab. Fungsi utamanya ialah mencip-takan kegiatan belajar mengajar yang efektif dan
efisien.
Soetopo dan Soemanto menjelaskan bahwa dalam melak-sanakan fungsi tersebut kepala sekolah
/ medrasah memiliki tanggung jawab ganda, yaitu :
a. Melaksanakan administrasi sekolah sehingga dapat tercipta situasi belajar yang baik.
b. Melaksanakan supervisi pendidikan sehingga diperoleh peningkatan kegiatan mengajar guru
dalam membimbing pertumbuhan murid-murid.
Pembahasan di bawah ini akan dikemukakan berkenaan dengan fungsi kepala sekolah sebagai
administrator dalam meningkatkan profesionalisme guru dan fungsi kepala sekolah sebagai
supervisor dalam meningkatkan profesionalisme guru.
a. Sebagai Administrator
Kepala sekolah memiliki peranan yang sangat penting ter-utama dalam hubungannya dengan
menjalankan fungsi sebagai seorang administrator pendidikan. Karena sesuai dengan substansi
dari administrasi itu sendiri adalah usaha yang dilakukan bersama antara kepala sekolah sebagai
pemimpin pendidikan dengan para guru dan karyawannya untuk mencapai hasil pendidikan yang
maksimal.
Adapun tugas administrasi, tepatnya administrasi pendidikan, mengupayakan agar tujuan
pendidikan dapat dicapai. Secara rinci Daryanto mengemukakan kewajiban administrasi
sehubungan dengan tujuan pendidikan yang dikemukakan sebagai berikut :
(1) Berusaha agar tujuan pendidikan tampil secara formal dengan jalan merumuskan,
menyeleksi, menjabarkan dan menetapkan tujuan pendidikan yang akan dicapai sesuai dengan
lembaga atau organisasi pendidikan yang bersangkutan secara formal.
(2) Menyebarluaskan dan berusaha menanamkan tujuan pendidikan itu kepada anggota lembaga,
sehingga tujuan pendidikan tersebut menjadi kebutuhan dan pendorong kerja para anggota
lembaga.
(3) Memilih, menyeleksi, menjabarkan dan menetapkan proses berupa tindakan, kegiatan dan
pola kerja yang diperhitungkan dapat memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan.
Berkaitan dengan hal ini, perlu juga diusahakan agar proses untuk mencapai tujuan non
pendidikan tidak terlalu banyak, sehingga menghambat tercapainya tujuan pendidikan. Didalam
praktek, kegiatan yang bersifat kemasyarakatan, administrasi atau teknik justru sering terlalu
banyak, sehingga kegiatan edukatif menjadi terlalaikan. Dengan kata lain dapat dinyatakan
bahwa kegiatan yang non pendidikan atau non edukatif yang tidak seimbang dengan kegiatan
pendidikan akan menurunkan mutu pendidikan itu sendiri.
(4) Mengawasi pelaksanaan proses pendidikan dan lainnya dengan memantau, memeriksa dan
mengendalikan kegiatan dan tindakan pada setiap tahap proses pengendalian mutu dalam
pendidikan. Pada dasarnya pengawasan ini lebih menekankan kepada usaha mengembalikan
proses yang menyimpang pada hukum dan tahap perkembangan serta interaksinya dan hukum-
hukum untuk mewujudkan kesempurnaan, kebaikan serta kebahagiaan seperti yang diberlakukan
Allah SWT.
(5) Menilai hasil yang telah dicapai dan proses yang sedang atau telah berlaku, mengupayakan
agar informasi tentang hasil dan proses itu menjadi umpan balik yang dapat memperbaiki proses
dan hasil selanjutnya.
Dari tugas adminitrasi pendidikan diatas, kepala madrasah selaku pimpinan tertinggi di lembaga
pendidikan yang merupakan juga administrator di lembaga pendidikan mempunyai peranan
penting dalam menjalankan tugas tersebut, terurama yang berkaitan dengan guru.
Menurut Hadari Nawawi, di lingkungan lembaga pendidikan, tenaga kerja atau pegawai dapat
dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu :
(1) Tenaga teknis atau tenaga profesional atau tenaga edukatif (dosen/guru/pengajar), yakni
personil pelaksana proses belajar mengajar dan kegiatan pendidikan lainnya.
(2) Tenaga administrasi atau tenaga non edukatif (non dosen/guru/pengajar), yakni meliputi
pegawai tata usaha, pegawai laboratorium, keuangan, sopir, pesuruh, keamanan, pegawai
perpusta-kaan dan lain-lain.
Kepala madrasah sebagai administrator pendidikan ber-tanggungjawab terhadap kelancaran
pelaksanaan pendidikan dan pengajaran di madrasahnya. Oleh karena itu, hendaknya dia mampu
mengaplikasikan fungsi-fungsi administrasi seperti perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, pengawasan kepegawaian dan pembiayaan ke dalam pengelolaan sekolah
yang dipimpinnya.
Terkait dengan masalah-masalah administrasi tenaga kependidikan ini, proses pengelolaan
kepegawaian dapat dibedakan antara lain :
(1) Administrasi dalam arti luas, yakni yang menyangkut kebijaksanaan, penerimaan (seleksi),
penempatan, pembinaan dalam menciptakan perangkat kepegawaian yang stabil, berprestasi,
berkelangsungan dan setia kepada organisasi kerja.
(2) Administasi dalam arti sempit, yakni yang menyangkut kegiatan tata usaha kepegawaian
dalam memenuhi haknya antara lain mengenai memproses surat-surat pengangkatan,
pemindahan, kenaikan pangkat, dan pemberhentian.
Fungsi administrator pendidikan di dalam sebuah lembaga atau sekolah sangat kompleks sekali
karena selain kepala sekolah harus merencanakan (planning) tindakan apa yang akan dilakukan
di dalam lembaga yang ia pimpin, setelah itu ia juga harus dapat mengorganisasikan (organizing)
siapa-siapa saja yang ditugaskan menjalankan tugas-tugas tersebut dengan baik dan sesuai
dengan ke-ahlian dan kemampuan dari maisng-masing anggota organisasinya.
Pada tahap selanjutnya mereka juga bertugas untuk melaksa-nakan rencana yang telah dibuat
bersama dengan para anggotanya (actuating). Dan pada tahap terakhir dari seluruh kegiatan
tersebut mereka juga harus mengevaluasi dan memberikan penilaian terhadap seluruh kegiatan
yang telah mereka lakukan tersebut ( controlling dan evaluating ).
Seluruh kegiatan terpening ini adalah kepala madrasah hendaknya menerapkan selalu sistem
demokratis dalam kepemimpinan-nya dan selalu mengikutsertakan seluruh karyawan dan para
guru dalam merencanakan seluruh kegiatannya agar dalam melaksanakan kegiatan yang telah
direncakanan dan disusun nantinya, semua anggota dapat melaksanakannya dengan baik dan
bertanggungjawab, karena kegagalan dan keberhasilan itu tergantung kepada usaha mereka
bersama.
b. Sebagai Supervisor
Tugas dan tanggungjawab kepala madrasah terus mengalami perkembangan dan perubahan, baik
dalam sifat maupun luasnya. Kepala madrasah yang berperan sebagai administrator, juga
berperan sebagai seorang supervisor yang bertugas untuk memberikan bimbingan bagi guru dnan
karyawan dengan melalui pertumbungan kemampuan sebagai sarana meningkatkan mutu
pendidikan dan pengajaran.
Menurut Ngalim Purwanto, supervisi adalah segala bantuan dari pimpinan sekolah yang tertuju
pada perkembangan kepemimpinan guru-guru dan personel sekolah lainnya didalam mencapai
tujuan pendidikan. Ia berupa dorongan-dorongan, bimbingan-bimbingan dan kesempatan bagi
pertumbuhan keahlian dan kecakapan guru-guru. Atau dengan kata lain, supervisi adalah suatu
aktivitas yang direncakanan untuk membantu para guru dan pegawai sekolah lainnya dalam
perkerjaan secara efektif.
Dalam Dictionary of Education, Good Carter memberi pe-ngertian bahwa supervisi pendidikan
adalah usaha dari para petugas sekolah dalam memimpin guru-guru dan petugas-petugas lainnya
dalam memperbaiki pengajaran termasuk menstimulir, menyelesai-kan pertumbuhan jabatan dan
mengembangkan jabatan-jabatan guru dan merevisi tujuan pendidikan, bahan pengajaran dan
metode mengajar serta evaluasi pengajaran.
Dari beberapa pengertian diatas, maka dapat diambil suatu pengertian bahwa yang dimaksud
supervisor pendidikan adalah seorang pemimpin yang melakukan suatu usaha untuk membantu
para guru dalam meningkatkan pertumbuhan pribadi dan jabatannya dan juga para staf madrasah
lainnya agar anak didik dapat belajar secara lebih baik dalam situasi proses mengajar secara lebih
efektif dan efisien.
Supervisor harus mempunyai pegangan dalam melaksanakan perannya. Oleh sebab itu perlu
dijabarkan lagi secara operasional dengan memperhatikan faktor-faktor yang khusus agar dapat
membantu jalannya supervisi yang lebih efektif. Dalam hal ini sebagaimana dijabarkan dalam
tujuan supervisi pendidikan sebagai berikut :
(1) Membantu guru agar dapat lebih mengerti / memahami dan mengerti tujuan-tujuan
pendidikan di sekolah dan fungsi sekolah dalam usaha mencapai tujuan pendidikan.
(2) Membantu guru agar mereka dapat lebih menyadari dan mengerti kebutuhan masalah-
masalah yang dihadapi siswanya, supaya dapat membantu siswanya itu lebih baik lagi.
(3) Untuk melaksanakan kepemimpinan efektif dengan cara yang demokratis dalam rangka
meningkatkan kegiatan-kegiatan profesional di sekolah dan hubungan antara kegiatan staf yang
kooperatif untuk bersama-sama meningkatkan kemampuan masing-masing.
(4) Menemukan kemampuan dan kelebihan tiap guru dan memanfa-atkan serta mengembangkan
kemampuan itu dengan memberikan tugas dan tanggungjawab yang sesuai dengan
kemampuannya.
(5) Membantu guru meningkatkan kemampuan penampilannya di depan kelas.
(6) Membantu guru baru dalam masa orientasinya supaya cepat dapat menyesuaikan diri dengan
tugasnya dan dapat menggunakan kemampuannya secara maksimal.
(7) Membantu guru menemukan kesulitan belajar murid-muridnya dan merencanakan tindakan-
tindakan perbaikannya.
(8) Menghindari tuntutan-tuntutan terhadap guru yang diluar batas atau tidak wajar, baik tuntutan
itu datangnya dari dalam (madrasah) maupun dari luar (masyarakat).
Dalam melaksanakan tugas supervisi, seorang supervisor memiliki beragam bentuk atau teknik
supervisi yang dapat diterapkan dengan penyesuaikan kepada lembaga pendidikan yang pada
saat itu mereka pimpin atau mereka supervisi.
Adapaun teknik-teknik yang sering dipergunakan oleh seorang supervisor itu sendiri terbagi
dalam 2 (dua) kelompok, yaitu :
(1) Teknik supervisi pendidikan yang bersifat individual, meliputi:
a. perkunjungan kelas ( classroom visitation).
b. pembicaraan pribadi ( individual conference).
c. kunjungan rumah (home visit).
(2) Teknik supervisi pendidikan yang bersifat kelompok, meliputi:
a. Rapat guru ( meeting).
b. penataran (inservice training).
c. Demontrasi mengajar (demontration teaching).
d. Buletin supervise.
e. Pertemuan orientasi guru.
Kepala madrasah sebagai seorang pemimpin pendidikan yang berperan sebagai supervisor dalam
melaksanakan tugas hendaknya selalu berpegang kepada prinsip yang positif dan menghindarkan
dirinya dari prinsip yang negatif, sedangkan prinsip-prinsip positif yang patut diikuti oleh
supervisor adalah :
(1) Supervisi harus dilaksanakan secara demokratis dan kooperatif.
(2) Supervisi harus kreatif dan konstruktif.
(3) Supervisi harus scientifik dan efektif.
(4) Supervisi harus dapat memberi perasaan aman pada guru.
(5) Supervisi harus berdasarkan kenyataan.
(6) Supervisi harus memberikan kesempatan kepada supervisor dan guru-guru untuk
mengadakan self evaluation.
Prinsip-prinsip negatif yang harus dihindari oleh supervisor adalah :
(1) Seorang supervisor tidak boleh bersifat otoriter.
(2) seorang supervisor tidak boleh mencari-cari kesalahan pada guru.
(3) Seorang supervisor bukan inspektur yang ditugaskan untuk memeriksa apakah peraturan-
peraturan dan instruksi-instruksi yang telah diberikan dilaksanakan atau tidak.
(4) Seorang supervisor tidak boleh menganggap dirinya lebih tinggi dari guru-guru karena
jabatannya.
(5) Seorang supervisor tidak boleh terlalu banyak memperhatikan hal-hal kecil mengenai cara-
cara guru mengajar.
Dengan melihat beberapa prinsip diatas, baik yang merupa-kan prinsip yang harus diikuti
(prinsip positif) maupun prinsip yang harus dihindari (prinsip negatif), maka dapat peneliti
simpulkan bahwa sikap pemimpin atau supervisor yang hanya memaksa bawahannya, menakut-
nakuti dan melemahkan kreativitas dari anggota staf, maka sikap tersebut perlu diubah dengan
sikap korektif relasi dimana orang merasa aman dan tenang dalam mengembangkan
kreativitasnya.
4. Strategi Kepala Madrasah dalam pembinaan Profesionalisme Guru
Menurut kurikulum 1975, tanggungjawab pembinaan guru berada di tangan kepala sekolah
(madrasah) dan penilik sekolah. Menurut Gwynn tanggungjawab pembinaan guru berada di
tangan supervisor yang terdiri dari : general supervisor, special grade supervisor, special subject
supervisor, yang ketiga-tiganya dikoordinasi oleh super intendent. Mengingat yang hampir
bertemu setiap hari dengan guru di madrasah adalah kepala madrasah, dan bukan pembina yang
lainnya, maka kepala madrasahlah yang paling banyak bertanggungjawab dalam pembinaan
profesionalisme guru. Oleh karena itu selain tugas kepala madrasah adalah sebagai administrator
madrasah, yang tidak boleh dilupakan, karena sangat penting haruslah diaksentuasikan pada
pembinaan guru di madrasah yang dipimpinnya.
Pembinaan profesionalisme guru dimaksudkan sebagai serangkaian usah pemberian bantuan
kepada guru terutama bantuan berwujud bimbingan profesional yang dilakukan oleh kepala
madrasah, pengawas dan mungkin oleh pembina sesama guru lainnya untuk meningkatkan
proses dan hasil belajar mengajar. Bimbingan profesional yang dimaksud adalah kegiatan yang
dapat meningkatkan kemampuan profesionalisme guru terutama dalam proses belajar mengajar.
Disamping itu pembinaan guru juga dimaksudkan sebagai usaha terlaksananya sistem kenaikan
pangkat dalam jabatan profesional guru.
Menurut Glickman ada beberapa strategi yang diikuti oleh pembina (kepala madrasah) dalam
melakukan pembinaan profesionalisme guru, yaitu :
a. Mendengar (listening), yang dimaksud dengan mendengar adalah ke-pala madrasah
mendengarkan apa saja yang dikemukakan oleh guru, bisa berupa kelemahan, kesulitan,
kesalahan, masalah dan apa saja yang dialami oleh guru, termasuk yang ada kaitannya dengan
peningkatan profesionalisme guru.
b. Mengklarifikasi (clarifying), yang dimaksud klarifikasi adalah kepala madrasah memperjelas
mengenai apa yang dimaksudkan oleh guru. Jika pada mendengar (point a) diatas, kepala
madrasah mendengar mengenai apa saja yang dikemukakan oleh guru, maka dalam meng-
klarifikasi ini kepala madrasah memperjelas apa yang diinginkan oleh guru dengan menanyakan
kepadanya.
c. Mendorong (Encouraging), yang dimaksud dengan mendorong adalah kepala madrasah
mendorong kepada guru agar mau mengemukakan kembali mengenai sesuatu hal bilamana
masih dirasakan belum jelas.
d. Mempresentasikan (presenting), yang dimaksud dengan mempresen-tasikan adalah kepala
madrasah mencoba mengemukakan persepsi-nya mengenai apa yang dimaksudkan oleh guru.
e. Memecahkan masalah (problem solving), yang dimaksud dengan memecahkan masalah adalah
kepala madrasah bersama-sama dengan guru memecahkan masalah-masalah yang dihadapi oleh
guru.
f. Negosiasi (negotiating), yang dimaksud dengan degoisasi adalah berunding. Dalam berunding,
kepala madrasah dan guru membangun kesepakatan-kesepakatan mengenai tugas yang harus
dilakukan masing-masing atau bersama-sama.
g. Mendemonstrasikan (demonstrating), yang dimaksud dengan mende-monstrasikan adalah
kepala madrasah mendemonstrasikan tampilan tertentu dengan maksud agar dapat diamati dan
ditirukan oleh guru.
h. Mengarahkan (directing), yang dimaksud dengan mengarahkan adalah kepala madrasah
mengarahkan agar guru melakukan hal-hal tertentu.
i. Menstandarkan (standardization), yang dimaksud dengan men-standarkan adalah kepala
madrasah mengadakan penyesuaian penyesuaian bersama dengan guru.
j. Memberikan penguat (Reinforcing), yang dimaksudkan memberikan penguat adalah kepala
madrasah menggambarkan kondisi-kondisi yang menguntungkan bagi pembinaan guru.
Dari kesepuluh strategi kepala madrasah diatas dalam melaksa-nakan pembinaan
profesionalisme guru digambarkan dalam sebuah tabel strategi pembina (kepala madrasah)
sebagai berikut :
TABEL I
MATRIKS STRATEGI KEPALA MADRASAH DALAM
MENINGKATKAN PROFESIONALISME GURU
No Strategi Pembina Aktivitas Pembina Hasil Yang Diperoleh
1 Directive Mengklarifikasi
Mempresentasikan
Mendemonstrasikan
Mengarahkan
Menstandarkan
Memberikan Penguat Tanggungjawab guru dalam mengembangkan dirinya sangat rendah
(minimum), dibutuhkan keterlibatan yang tinggi dari pembina (tanggungjawab pembina harus
maksimum)
2 Non Directive Mendengarkan
Mengklarifikasi
Mendorong
Mempresentasikan
Negosiasi
Tanggungjawab guru dalam mengembangkan dirinya tinggi (maksimum), sebaliknya
tanggungjawab pembina dalam membina rendah (minimum). Pembina hanya sebagai fasilitator
saja
3 Collaborative Mendengarkan
Mempresentasikan
Pemecahan masalah
Negosiasi Tanggungjawab pembina dan guru sama-sama sedang. Atau dengan kata lain
terjadinya kontak yang seimbang antara pembina dan guru.

Berdasarkan tabel diatas, dapat diketahui bahwa orientasi strategi pembina ( kepala madrasah /
sekolah) terbagi tiga, yaitu directive, non directive dan collaborative. Pada strategi pembina yang
directive, tanggungjawab pembina maksimum, sebaliknya tanggungjawab guru minimum.
Sedangkan pada strategi pembina non directive, tanggung jawab pembina minimum, sebaliknya
tanggungjawab guru maksimum. Sementara pada strategi pembina yang collaborative, baik
tanggung-jawab guru maupun pembina sama-sama berada dalam keadaan sedang atau berada
seimbang.
Strategi pembinaan guru yang berorientasi directive menampilkan perilaku-perilaku pokok, yaitu
: klarifikasi, presensi, demonstrasi, penegasan, standarisasi dan penguatan. Dari tabel diatas,
Glickman menggambarkan bahwa ada 6 (enam) hal yang harus dilakukan oleh kepala madrasah
yang menggunakan strategi directive dalam melakukan pembinaan profesionalisme guru, antara
lain :
a. Pembina mengklarifikasi permasalahan dari para guru
b. Pembina mempresentasikan gagasan mengenai apa dan bagaimana informasi akan
dikumpulkan
c. Pembina mengarahkan apa yang harus dilakukan oleh guru
d. Pembina mendemonstrasikan kemungkinan perilaku guru dan jika perlu guru diminta
menirukan
e. Pembina menetapkan patokan atau standar tingkah laku mengajar yang dikehendaki
f. Pembina menggunakan insentif sosial dan material
.hasil akhir dari strategi directive adalah berupa tugas guru. Pengkondisian guru melalui
lingkungan yang dibangun oleh kepala madrasah diharapkan memunculkan perilaku guru
sebagaimana yang dikehendaki.
Dalam strategi non directive, tanggungjawab guru dalam mengembangkan dan membina dirinya
sendiri adalah tinggi. Sebaliknya tanggungjawab pembina (kepala madrasah) dalam membina
guru adalah rendah. Sehingga dalam pembinaan yang demikian, kedaulatan lebih banyak di
tangan guru dibandingkan di tangan pembina. Pembina (kepala madrasah) sebagai fasilitator
saja.
Aktivitas pembina (kepala madrasah) dalam strategi non directive dalam melakukan pembinaan
profesionalisme guru meliputi : mendengarkan, mengklarifikasi, mendorong, mempresentasikan
dan bernegosiasi.
Dari tabel diatas dapat ditarik pengertian ada 5 (lima) hal yang harus dilakukan oleh kepala
madrasah yang meng-gunakan strategi non directive dalam melakukan pembinaan
profesionalisme guru, antara lain :
a. Pembina mendengarkan, memperhatikan dan mendiskusikan peng-ajaran dengan guru
b. Pembina mendorong guru untuk mengelaborasi
c. Pembina mengajukan pertanyaan
d. Apabila guru bertanya, pembina mengupayakan pemecahan
e. Pembina bertanya kepada guru guna menentukan tindakan
Target akhir yang diinginkan dengan strategi pembinaan yang non directive adalah perencanaan
guru sendiri ( teacher self plan ).
Pada orientasi startegi collaborative dalam pembinaan profe-sionalisme guru ada kedaulatan
yang seimbang antara pembina (kepala madrasah) dengan guru. Tanggungjawab mereka masing-
masing, yaitu sebagai guru dan sebagai pembina secara seimbang.
Aktivitas pokok pembina (kepala madrasah) pada pandangan collaborative dalam melakukan
pembinaan profesionalisme guru meliputi : mendengarkan, mempresentasikan, memecahkan
masalah dan bernegosiasi. Dalam penggunaan strategi collaborative dalam melakukan
pembinaan profesionalisme guru, yaitu antara lain :
a. Pembina mempresentasikan persepsinya mengenai sesuatu yang dijadikan sebagai sasaran
pembinaan.
b. Pembina mendengarkan guru.
c. Pembina dan guru mengajukan alternatif pemecahan masalah.
d. Pembina dan guru bernegosiasi atau berunding.
Target akhir yang diinginkan dengan strategi pembinaan yang collaborative demikian adalah
terdapatnya kontak antara pembina dan guru.
Beberapa strategi pembinaan kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru
tersebut merupakan strategi yang mudah jika itu dilaksanakan oleh kepala madrasah bersama-
sama dengan guru dan sebaliknya, jika keinginan peningkatan profesionalisme ada pada satu
pihak, misalnya kepala madrasah saja, maka bagi kepala madrasah tugasnya semakin berat,
demikian juga sebaliknya, jika keinginan hanya ada pada guru tetapi pimpinan tidak merespons,
maka guru juga mempunyai tugas yang berat, sebab disamping mengajar, guru juga harus
bertugas meningkatkan profesionalisme dan menentang kepala madrasah, tetapi jika peningkatan
profesionalisme guru dilaksanakan secara bersama-sama antara guru dan kepala madrasah, maka
akan mudah tercapai.

BAB III
METODE PENELITIAN

A. Pendekatan dan Jenis Penelitian
Sesuai dengan sifat dan karakter permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini, maka
penelitian yang akan digunakan adalah menggunakan pendekatan kualitatif, dengan memakai
perspektif fenomenologi, yaitu peneliti memahami dan menghayati kepemimpinan kepala
madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru. Karena kepemimpinan madrasah
merupakan beberapa tindakan yang dilakukan kepala madrasah untuk meningkatkan
profesionalisme guru melalui proses pengambilan keputuwsan memerlukan kajian mendalam
untuk menghasilkan kesimpulan yang akurat. Penelitian kualitatif dengan pendekatan
fenomenologi menurut Muhadjir setidak-tidaknya mengakui empat kebenaran, yaitu : kebenaran
empirik sensual, empirik logik atau teoritik, empirik etik dan kebenaran empirik transendental.
Kemampuan penghayatan dan pemaknaan manusia atas indikasi empirik manusia menjadi
mampu mengenal ke-empat kebenaran tersebut.
Epistimologi, fenomenologi sebagaimana pendekatan rasionalisme menyatakan bahwa ilmu yang
valid merupakan abstraksi, simplikasi atau idealisasi dan realitas yang terbukti koheren dengan
logika. Bagi fenomenologi, semua ilmu itu berasal dari pemahaman intelektual terhadap
fenomena yang dibangun atas pengalaman empirik. Dukungan data empirik yang relevan
dibuatkan dalam rangka menghasilkan produk ilmu yang benar-benar ilmu bukan sekedar fiksi.
Dengan pendekatan fenomenologi ini, peneliti berupaya memahami kebenaran empirik sensual,
empirik logik atau teoritik, empirik etik dan kebenaran empirik transendental dari sistem dan
proses yang terjadi di madrasah dalam rangka menemukan bentuk kepemimpinan serta akibatnya
yang muncul di permukaan dan yang masih tersembunyi yang berpengaruh terhadap
profesionalisme guru
Data-data empirik yang telah diperoleh melalui beberapa teknik pengumpulan data yang dipilih
sesuai dengan fokus penelitian, akan dipahami sebagai intelektual dan diberi pemaknaan
berdasarkan bangunan konstruksi teoritik tertentu untuk menawarkan sejumlah klaster tata pikir
logik untuk memahami dan memberikan pemaknaan sejumlah data penelitian jenis dan
pendekatan ini.
Penelitian kualitatitf sebagai metode ilmiah sering digunakan oleh sekelompok peneliti dalam
bidang sosial, seperti : sosiologi, anthropologi dan sejumlah penelitian perilaku lainnya,
termasuk ilmu pendidikan. diantara ciri-ciri penelitian kualitatitf menurut Arifin adalah :
1. Penelitian kualitatif menggunakan latar alami atau lingkungan alamiah sebagai sumber data
langsung.
2. Penelitian kualitatif sifatnya diskriptif analitik, seperti : hasil pengamatan, hasil pemotretan,
cuplikan tertulis, dokumen dan catatan lapangan.
3. Tekanan penelitian kualitatif ada pada proses, bukan pada hasil.
4. Penelitian kualitatif bersifat induktif serta analisa data induktif, dimulai dari lapangan, yakni
fakta empiris atau induktif.
5. Penelitian kualitatif mengutamakan makna atau interpretasi, mengutamakan kepada
bagaimana orang mengartikan hidup.
Untuk memahami dan memberikan pemaknaan secara mendalam terhadap data empirik yang
terkait dengan masing-masing pikiran sebagaimana tertuang diatas, dipilih beberapa tata pikir
logik yang dipandang sesuai dengan karakter permaslahan yang akan dipahami dan diberi
pemaknaan.
Untuk tujuan pertama digunakan pola pikir instrumental, yakni dengan melihat bagaimana peran
kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru. Tujuan penelitian
kedua akan digunakan pola pikir struktural, yaitu untuk mengetahui mengapa dengan
kepemimpinan kepala madrasah terjadi peningkatan profesionalisme guru.
Ditinjau dari jenisnya, penelitian tentang kepemimpinan kepada madrasah dalam meningkakan
profesionalisme guru ini adalah study kasus, yang menurut Bogdan dan Biklen merupakan
pengujian secara rinci terhadap satu latar atau suatu tempat penyimpanan dokumen atau suatu
peristiwa tertentu. Dimana dalam laporan penelitian ini penulis menggunakan uraian dan
penjelasan secara utuh mengenai berbagai aspek madrasah mulai kepala madrasah, guru, siswa
komunitas yang melengkapi madrasah, program kerja, dan situasi sosial madrasah. Tujuan dari
studi kasus adalah untuk mengembangkan pengetahuan yang mendalam mengenai obyek yang
bersangkutan yang berarti bahwa studi kasus harus disifatkan sebagai penelitian yang eksploratif
dan deskriftif.
B. Kehadiran Peneliti
Instrumen utama penelitian ini adalah peneliti sendiri. Menggunakan peneliti sebagai instrumen
mempunyai keuntungan dan kekurangan. Adapun keuntungan peneliti sebagai instrumen adalah
subyek lebih tanggap dengan maksud kedatangannya, peneliti dapat menyesuaikan diri terhadap
setting penelitian. Sehingga peneliti dapat menjelajah ke seluruh bagian setting peneliti untuk
mengumpulkan data, keputusan dapat secara cepat, terarah, gaya dan topik pembicaraan dapat
berubah-ubah dan jika perlu pengumpulan data dapat ditunda. Keuntungan lain yang didapat
dengan menggunakan peneliti sebagai instrumen adalah informasi dapat diperoleh melalui sikap
dan cara responden memberikan informasi. Dengan demikian peneliti merupakan instrumen
kunci guna menangkap makna, interaksi nilai dan nilai lokal yang berbeda dimana hal ini tidak
memungkinkan diungkap lewat kuisioner.
Sedangkan kelemahan peneliti sebagai instrumen adalah menginter-prestasikan data dan fakta,
peneliti dipengaruhi oleh persepsi atau kesan yang dimiliknya sebelum data dan fakta itu
ditemukan. Demikian pula dalam memberikan informasi, responden sangat dipengaruhi oleh
persepsi dan kesan terhadap penelitian. Kelemahan ini dapat ditutupi dengn kesadaran yang
tinggi terhadap munculnya kemungkinan subyektivitas, baik dari peneliti maupun responden.
Peneliti harus berusaha dapat menghindari pengaruh subyektivitas dan menjaga lingkungan
secara alamiah agar proses yang terjadi berjalan sebagaimana biasanya. Disinilah pentingnya
peneliti kualitatif menahan dirinya untuk tidak terlalu jauh intervensinya terhadap lingkungan
yang menjadi obyek penelitiannya.
Dalam penelitian ini, penulis tidak menentukan waktu lamanya mau-pun harinya, akan tetapi
penulis secara terus menerus menggali data dalam waktu yang tepat dan sesuai kesempatan
dengan data informan. Sisi lain, yang penulis tekankan adalah keterlibatan langsung peneliti di
lapangan dengan informan dan sumber data. Disamping itu karena penelitian kualitatif yang
menjadi kepeduliannya adalah fenomena sosial dan budaya, menyangkut manusia dan tingkah
lakunya sebagai makhluk psikis, sosial budaya, maka dalam hal ini peneliti tidak saja studying
people, tetapi learning from people. Disamping meneliti manusia juga belajar dari manusia serta
mempunyai orientasi dan mendasarkan diri pada perluasan pengetahuan.
Menurut konsepnya keadaan yang demikian merupakan penciptaan rapport, artinya terjadinya
hubungan harmonis yang mendalam antara pene-liti dengan informan/pihak yang diteliti
sehingga terjadi arus bebas dan keterusterangan dala komunikasi informasi yang berlangsung,
tanpa kecuriga-an dan tanpa upaya saling menutup diri. Sebab satu dengan yang lain tidak saling
kenal. Hal ini jelas akan dialami bahwa proses kehadiran peneliti terasa asing di MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk. Oleh karena itu, proses penjajakan dan menuju terjalinnya hubungan
dengan pihak yang diteliti senantiasa penulis ciptakan di lapangan sehingga informan merasa
sebagai guru peneliti atau nara sumber. Kesempatan ini penulis terus gunakan agar informan
tidak lagi hanya merespons pertanyaan-pertanyaan yang diajukan peneliti, tetapi juga bersama-
sama peneliti mengidentifikasi hal-hal yang diperlukan peneliti.
C. Subyek Penelitian
Dalam penelitian ini, subyek penelitian menitikberatkan pada sumber data manusia, yaitu orang-
orang yang dapat memberikan informasi kepemimpinan sebagai obyek penelitian secara akuran.
Subyek penelitian terdiri dari Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk, Kepala Tata Usaha
dan beberapa guru bidang study, baik Guru Tetap Yayasan (GTY) maupun Guru Tidak Tetap
(GTT).
Penentuan subyek penelitian ini dilakukan dengan menggunakan purposive sampling, yaitu
pemilihan sampel dengan pertimbangan antara lain :
1. Subyek penelitian terlibat langsung dalam proses pengelolaan dan proses belajar mengajar di
madrasah.
2. Keterlibatan mereka dalam pengelolaan dan proses belajar mengajar di MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk telah berlangsung paling tidak sudah 3 (tiga) tahun lamanya dan masih aktif
hingga saat penelitian ini dilakukan.
Tujuan penggunaan purposive sampling ini adalah :
1. Untuk mendapatkan informasi dari setiap percabangan dan konstruksi perilaku kepala
madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk.
2. Merinci berbagai seluk beluk yang ada dalam temuan konteks yang unik.
3. Untuk informasi yang menjadi dasar dalam penelitian.
Selanjutnya untuk memilih dan menentukan informan dalam pene-litian ini digunakan snowball
sampling, yaitu diibaratkan sebagai bola salju yang menggelinding, semakin lama semakin besar.
Proses ini baru berhenti setelah informasi yang diperoleh antara sesama informan mempunyai
ke-samaan, sehingga tidak ada data yang dianggap baru. Informan kunci dalam penelitian ini
adalah satu orang, yaitu kepala madrasah yang mempunyai perilaku kepemimpinan langsung
terhadap lembaga yang dipimpinnya. Sedangkan untuk informan bantu, peneliti mengambil 6
(enam) orang guru untuk melengkapi data penelitian.
D. Teknik Pengumpulan Data
Sesuai dengan jenis penelitian diatas, yaitu jenis penelitian kualitatif, maka cara pengumpulan
data dilakukan dengan 3 (tiga) teknik, yaitu ; wawancara, observasi dan dokumentasi.
Instrumen utama pengumpulan data dalam penelitian ini adalah peneliti sendiri dengan alat bantu
tape recorder, alat kamera, pedoman wawancara dan alat-alat lain yang diperlukan secara
insidental. Untuk lebih jelasnya, penjelasan teknik pengumpulan data yang penulis gunakan
adalah sebagai berikut :
1. Wawancara
Dalam penelitian kualitatif, biasanya gunakan teknik wawancara sebagai cara untuk
mengumpulkan data / informasi. Ada 2 (dua) alasan peneliti menggunakan teknik wawancara,
yaitu ; pertama , dengan wa-wancara peneliti dapat menggali tidak saja apa yang diketahui dan di
alami seseorang / subyek yang diteliti, tetapi juga apa yang tersembunyi jauh di dalam diri
subyek penelitian. Kedua, apa yang ditanyakan pada informan bisa mencakup hal-hal yang
bersifat lintas waktu yang berkaitan dengan masa lampau, masa sekarang dan juga masa yang
akan datang.
Teknik wawancara ini digunakan untuk mengetahui secara men-dalam, mendetail atau insentif
adalah upaya menemukan pengalaman pengalaman informan atau responden dari topik tertentu
atau situasi spesifik yang dikaji. Oleh karena itu, dalam melaksanakan wawancara untuk mencari
data, dgunakan pertanyaan-pertanyaan yang memerlukan jawaban berupa informasi.
Wawancara dilakukan secara terbuka untuk menggali pandangan subyek penelitian (kepala
madrasah, kepala tata usaha dan para guru) tentang masalah yang akan diteliti. Wawancara
dilakukan pada waktu dan konteks yang tepat untuk mendapatkan data yang akurat dan
dilakukan berkali-kali sesuai dengan keperluan. Dalam mengadakan wawancara peneliti
dilengkapi dengan alat perekam suara dan buku catatan kecil.
Langkah-langkah wawancara yang akan digunakan oleh peneliti yaitu :
a. Menetapkan kepada siapa wawancara itu akan dilakukan dengan tujuan menentukan individu
yang berkompeten dalam persoalan yang diangkat.
b. Mengadakan persiapan wawancara dengan menetapkan waktu dan tempat yang memadai agar
wawancara dapat dilaksanakan dengan maksimal.
c. Menyiapkan pokok-pokok masalah yang akan menjadi bahan pembicaraan, seperti ikhtisar
penelitian secara umum dan informasi dasar atau latar belakang orang yang diajak wawancara.
d. Melaksanakan wawancara dengan cara mengawali dan membuka alur wawancara sebagai
orang yang netral dengan tidak masuk pada suatu konflik pendapat.
e. Melangsungkan dan mengatur alur wawancara sesuai dengan masalah yang akan diteliti.
f. Mengkonfirmasikan ikhtisar hasil wawancara dengan menekankan informasi-informasi
penting atau bagian-bagian komentar penting dan mengakhirinya.
g. Menuliskan hasil wawancara ke dalam catatan lapangan dalam rangka pengecekan keabsahan
data.
h. Mengindentifikasi tindak lanjut hasil wawancara yang telah diperoleh dengan cara
mengorganisasi dan mensistematiskan data untuk dianalisa.
2. Observasi
Observasi dalam penelitian ini dilaksanakan dengan 2 (dua) teknik agar pengamat dalam hal ini
peneliti mempunyai dua peranan sekaligus yaitu sebagai pengamat dan sekaligus menjadi
anggota resmi dari kelompok yang diamati. Untuk mendukung keduanya maka peneliti
melakukan observasi atau pengamatan yang didasarkan atas pengalaman secara langsung dan
observasi atau pengamatan murni dimana memungkinkan peneliti melihat dan mengamati sendiri
secara independen. Observasi ini peneliti pergunakan untuk mengamati aktivitas kepala sekolah,
guru dan kegiatan madrasah.
Observasi terlibat atau partisipasi adalah observasi yang dilaksanakan dengan cara peneliti
melibatkan diri atau berinteraksi pada kegiatan yang dilakukan oleh subyek dalam
lingkungannya, mengumpulkan data secara sistematik dalam bentuk catatan lapangan. Teknik
pengumpulan data dengan derajat keterlibatan peneliti secara langsung kan tetapi tetap
mempertahankan adanya keseimbangan antara sebagai orang dalam (insider) dan orang luar
(outsider) seperti ini disebut dengan partisipasi moderat (moderate participation).
Dalam peran observasi ini, peneliti sering terlibat dalam kegiatan-kegiatan madrasah yang
relevan dengan fokus penelitian dan dalam hal ini memperhatikan saran dan masukan. Selama
penelitian, peneliti mengamati langsung aktivitas kepala madrasah pada saat berinteraksi dengan
para guru dan pada saat kepala madrasah melakukan aktivitas di madrasah. Selain itu peneliti
juga mengadakan observasi langsung pada saat guru melakukan proses belajar mengajar.
3. Dokumentasi
Untuk menghemat dan menghindari kehilangan data yang telah di kumpulkan dalam waktu
relatif lama yang disebabkan kesalahan teknik, maka dilakukan pencatatan-pencatatan secara
lengkap dan secepat mungkin dalam setiap selesai pengumpulan data di lapangan. Pengum-pulan
data jenis kualitatif ini biasanya memakan waktu panjang, di lakukan dalam waktu panjang,
dilakukan secara simultan dalam masa yang sama antara aktivitas merumuskan hipotesis dan
menganalisa data lapangan. Pada tahapan analisa hepotesa selanjutnya maka harus didukung
dengan sumber-sumber data sebelumnya seperti catatan data lapangan dan kepustakaan yang
terkait dengan masalah penelitian.
Disamping itu, data dokumentasi diperlukan untuk melengkapi data yang diperoleh dri
wawancara dan observasi. Dokumen yang di maksud bisa berupa foro-foto dokumen madrasah,
arsip madrasah, transkrip wawancara dan dokumen tentang sejarah madrasah dan
perkembangannya. Kesemua dokumentasi ini akan dikumpulkan untuk dianalisa demi
kelengkapan data penelitian.
Pengumpulan data peneliti lakukan secara terus menerus dan ber-akhir pada saat peneliti sudah
memperoleh data lengkap tentang obyek yang diteliti. Sehingga dengan demikian dianggap
sudah diperoleh pemahaman terhadap bidang kajian.
E. Analisa Data
Analisa data merupakan upaya mencari dan menata secara sistematis catatan hasil observasi,
wawancara dan dokumentasi untuk meningkatkan pemahaman peneliti tentang persoalan yang
diteliti dan menyajikannya sebagai temuan bagi orang lain. Sedangkan untuk meningkatkan
pemahaman tersebut, analisa perlu dilanjutkan dengan upaya mencari makna dibalik yang empiri
sensual.
Dalam penelitian kualitatif, analisa data dalam prakteknya tidak dapat dipisahkan dengan proses
pengumpulan data. Kedua kegiatan ini ber-jalan serempak, artinya analisa data dikerjakan
bersamaan dengan pengumpulan data dan dilanjutkan setelah pengumpulan data selesai. Dengan
demikian secara teoritik analisa dan pengumpulan data dilaksanakan secara berulang-ulang guna
memecahkan masalah. Nasution mengingatkan, bahwa data kualitatif terdiri atas kata-kata,
bukan angka-angka, dimana diskripsinya memerlukan analisa untuk mendapatkan gambaran
yang lebih mendalam dengan memahami makna atau verstehen.
F. Pemeriksaan Keabsahan Data
Dalam penelitian ini, pemeriksaan keabsahan data didasarkan atas dasar kriteria-kriteria tertentu
untuk menjamin kepercayaan data yang diperoleh melalui penelitian. Menurut Moleong kriteria
tersebut ada 4 (empat) macam, yaitu ; kredibilitas, transerabilitas, dependabilitas, dan
konfirmabilitas. Akan tetapi yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari 3 (tiga) kriteria,
yaitu : kredibilitas, dependabilitas, dan konfirmabilitas.
1. Kredibilitas
Kredibilitas data dimaksudkan untuk membuktikan data yang berhasil dikumpulkan sesuai
dengan dunia nyata serta terjadi sebenarnya. Untuk mencapai nilai kredibilitas ada beberapa
teknik yang digunakan diantaranya teknik triangulasi sumber, pengecekan anggota, kehadiran
peneliti di lapangan, diskusi teman sejawat, pengamatan secara terus menerus, pengecekan
kecukupan referensi. Triangulasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sumber data dan
metode. Triangulasi sumber data dilakukan dengan cara menanyakan kebenaran data tertentu
dari warga dan civitas akademika MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk yang satu untuk
dikonfirmasikan kepada informan yang lain. Triangulasi metode juga dilakukan dengan cara
membandingkan data atau informasi yang dikumpulkan dari observasi, kemudian diban-dingkan
dengan data dari wawancara dan dokumentasi yang terkait langsung dengan data tersebut.
Pengecekan anggota dilakukan dengan cara menunjukkan data atau informasi, termasuk hasil
interpretasi peneliti yang sudah ditulis dengan rapi dalam bentuk catatan lapangan atau transkrip
wawancara pada informan agar dikomentari, disetujui atau tidak dan bisa ditambah infor-masi
lain, jika dianggap perlu. Pengecekan anggota dapat dilakukan secara formal atau tidak formal.
Perpanjangan keikutsertaan peneliti dapat menguji kebenaran informasi yang diperoleh secara
distorsi, baik berasal dari peneliti sendiri maupun dari civitas akademika MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk. Distorsi tersebut mungkin tidak sengaja atau kekhilafan. Perpanjangan
keikutsertaan dapat membangun kepercayaan civitas akademika MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk kepada peneliti sehingga antara peneliti dan informan kunci tercipta hubungan ke-
akraban yang baik, sehingga memudahkan para civitas akademika MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk mengungkapkan sesuatu secara transparan dan ungkapan hati yang tulus dan jujur.
Diskusi teman sejawat dilakukan melalui diskusi dengan teman-teman program studi Manajemen
Pendidikan Islam, baik angakatan sebelumnya maupun angkatan sekarang. Diskusi teman
sejawat ini dilakukan dengan cara membahas data dan temuan-temuan penelitian selama peneliti
berada di lapangan, peneliti akan mendiskusikan hasil kembalian data dengan guru-guru dan
kepala sekolah. Melalui diskusi teman sejawat diharapkan banyak memberikan kritikan demi
menyempurnakan pembahasan dan menjadikan bahan informasi bagi peneliti untuk keperlu-an
audit dikemudian hari.
2. Dependabilitas
Kriteria ini digunakan untuk menjaga kehati-hatian akan terjadi-nya kemungkinan kesalahan
dalam mengumpulkan data sehingga data tersebut dipertanggungjawabkan secara ilmiah.
Kesalahan banyak disebabkan faktor manusia itu sendiri terutama peneliti sebagai instrumen
kunci yang dapat menimbulkan ketidakpercayaan kepada peneliti. Mungkin karena keletihan
atau karena keterbatasan mengingat sehingga membuat kesalahan. Konsep ketergantungan disini
dimaksudkan agar peninjauan data dan konsep dilakukan dengan mempertimbangkan segala
innstrumen data termasuk didalamnya adalah peneliti.
Konsep dependabilitas (ketergantungan) lebih luas dikarenakan dapat memperhitungkan
segalanya, yaitu apa yang dilakukan oleh seluruh civitas akademika MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk sebagai perwujudan ke-unggulannya. Cara untuk menetapkan bahwa proses
penelitian dapat dipertanggungjawabkan melalui audit dependabilitas oleh auditor independen
guna mengkaji kegiatan yang dilakukan peneliti. Dalam penelitian ini sebagai auditor adalah
dosen pembimbing.
3. Konfirmabilitas
Kriteria ini digunakan untuk menilai hasil penelitian yang dilakukan dengan cara mengecek data
dan informasi dan interpretasi hasil penelitian yang didukung oleh materi yang ada pada
pelacakan audit (audit trail). Dalam pelacakan audit ini peneliti menyiapkan bahan-bahan yang
diperlukan seperti data lapangan berupa :
a. Catatan lapangan dari hasil pengamatan peneliti tentang aktivitas MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk.
b. Kemampuan kepemimpinan kepala madrasah.
c. Kemampuan manajerial para tenaga kependidikannya.
d. Interaksi antara kepala madrasah dengan guru.
e. Wawancara dan transkrip wawancara dengan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk.
f. Hasil rekaman.
g. Analisis data.
h. Hasil sintesa.
i. Catatan proses pelaksanaan penelitian yang mencakup metodologi, strategi, serta usaha
keabsahan. Dengan demikian pendekatan konfirmabilitas lebih menekankan pada kerekteristik
data yang menyangkut kegiatan para penglolanya dalam mewujudkan konsep tersebut. Upaya ini
bertujuan untuk mendapatkan kepastian bahwa data yang diperoleh itu benar-benar obyektif,
bermakna, dapat dipercaya, faktual dan dapat dipastikan. Berkaitan dengan pengumpulan data
ini, keterangan dari civitas akademika MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk perlu diuji
krediblitasnya. Hal inilah yang menjadi tumpuan penglihatan, pengamatan obyektivitas,
subyektivitas untuk menuju suatu kepastian
G. Tahap Penelitian
Moleong mengungkapkan bahwa pelaksanaan penelitian meliputi 4 (empat) tahap, yaitu :
1. Tahap Pra Lapangan
Tahap ini meliputi kegiatan penentuan fokus penyesuaian para-digma dengan teori dan disiplin
ilmu, penjajakan latar penelitian men-cakup observasi awal ke lapangan penelitian dan
permohonan izin kepa-da subyek yang diteliti dan pihak-pihak yang berkepentingan. Selain itu
dilakukan juga konsultasi pusat penelitian, penyusunan usulan penelitian, seminar proposal
penelitian, baik dalam skala kecil maupun besar.
2. Tahap Lapangan
Tahap ini meliputi pengumpulan data-data yang terkait dengan masalah penelitian. Dalam tahap
ini peneliti akan terus mencari data tentang kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan
profesio-nalisme guru sampai pada kelengkapan data penelitian.
3. Tahap Analisa Data
Tahap ini meliputi analisa data yang diperoleh dri hasil wawan-cara dengan kepal madrasah dan
para instrumen penelitian lainnya mau-pun melalui dokumen yang dikumpulkan selama
penelitian. Setelah itu di lakukan penafsiran data sesuai dengan konteks permasalahan yang di-
teliti. Selanjutnya melakukan pengecekan keabsahan data dengan cara mengecek sumber data
dan metode yang dipergunakan untuk memperoleh data sehingga data benar-benar kredibel
sebagai dasar dan bahan untuk pemberian makna data yang merupakan proses penentuan dalam
memahami konteks penelitian yang sedang diteliti.
Tahap ini kemudian diakhiri dengan kegiatan penyusunan hasil penelitian dari semua rangkaian
kegiatan pengumpulan data sampai pemberian makna data. Setelah itu melakukan konsultasi
hasil penelitian dan saran atau koreksi pembimbing untuk mendapatkan kritikan, perbaikan dan
saran atau koreksi pembimbing, yang kemudiuan akan ditindaklanjuti dengan perbaikan atas
semua yang dikatakan atau disarankan dosen pembimbing dengan menyempurnakan hasil
penelitian tesis. Langkah terakhir adalah melakukan pengurusan kelengkapan persyaratan untuk
mengadakan ujian tesis.
H. Lokasi Penelitian
Dalam penelitian ini yang menjadi lokasi penelitian adalah Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk yang terletak di Desa Kapas Kec. Sukomoro Kab. Nganjuk. Madrasah ini
memiliki letak yang strategis karena tidak terlalu jauh dari kota Nganjuk. Tempatnya mudah
dijangkau dari segala penjuru, baik dengan sepeda, sepeda motor maupun angkutan umum.
Selain itu MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dipilih sebagai lokasi penelitian berdasarkan
atas beberapa pertimbangan, diantaranya :
1. Madrasah ini walaupun masih tergolong muda, kematangan dalam peningkatan
profesionalisme guru terlihat jelas.
2. Dari dokumen Madrasah, profesionalisme guru mengalami peningkatan yang cukup
signifikan, hal ini dibuktikan dengan keberhasilan guru dalam meningkatkan prestasi siswa baik
prestasi akademik maupun non akademik.
3. Guru-guru banyak diikutkan dalam program peningkatan profesionalisme guru, diantaranya
adalah mengikutsertakan seminar, pelatihan, work shop, penataran, lokakarya dan diklat. Serta
adanya peningkatan guru yang melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi (S2).




BAB IV
PAPARAN DATA
A. Gambaran Umum Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
1. Lokasi Madrasah
Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk beralamat di Jalan Raya Sukomoro-Pace
KM 1 Desa Kapas Kecamatan Sukomoro Kabupaten Nganjuk, ke arah timur kurang lebih 3 km
dari kota kabupaten Nganjuk. Karena letaknya yang strategis, MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk mudah untuk dijangkau baik dengan kendaraan umum atau kendaraan pribadi.
Untuk sampai di lokasi MA Pondok Modern Al-Islam, dari arah Surabaya dapat ditempuh
dengan naik bus umum jurusan Surabaya Ponorogo, kemudian turun depan pasar Sukomoro, lalu
dilanjutkan dengan naik angkot jurusan Pace atau naik becak turun depan Pondok Modern Al-
Islam.
2. Sejarah Berdirinya Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam
Madrasah Aliyah Pondok modern Al-Islam adalah salah satu unit pendidikan yang berada di
bawah naungan Pondok Modern Al-Islam Nganjuk. Sejarah berdirinya MA Pondok Modern Al-
Islam tidak terlepas dari sejarah berdirinya Pondok Modern Al-Islam Nganjuk seperti yang
dijelaskan KH. Zainal Arifin, Lc.:
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk adalah lembaga pendidikan Islam yang beraqidah
Ahlussunah wal jamaah berdiri pada tahun 1992, merupakan realisasi dari ide dan cita-cita saya
dengan dibantu oleh beberapa sahabat saya yaitu KH. Zainuddin dari Nganjuk, KH. Nur Hamid
Iskandar dari Banyuwangi dan Irhamni Dahlan, BA dari Ponorogo. Dengan dasar pemikiran
mencerdaskan bangsa dan memberi bekal keagamaan sesuai dengan fungsi dasar, nilai dan
karakteristik Pondok Pesantren yang profesional dan mempersiapkan manusia yang muttafaqih fi
ad-Din al-Amilin dengan sistem manajemen yang profesional pula
Selain sebagai pendiri Pondok Modern Al-Islam Nganjuk, KH. Zainal Arifin, Lc saat itu masih
menjabat sebagai direktur pada lembaga pendidikan Madrasah Tsanawiyah Aliyah Al-Islam
Joresan Ponorogo. Untuk kelancaran tugas pada awal berdirinya MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk mengankat guru tidak tetap sebanyak 14 orang, sebagaimana tersebut pada tabel berikut
ini.
TABEL I
NAMA GURU TAHUN 1992

NO NAMA NIP GOL/RUANG STATUS
01 Abu Manshur, S.Pd. - - GTT
02 KH. Zainal Arifin, Lc. - - GTT
03 Drs. Syamsul Fajar - - GTT
04 Ahmad Budairi, S.Pd. - - GTT
05 H. Imam Mashadi - - GTT
06 Moh. Nashri - - GTT
07 Fahrurrozi - - GTT
08 Mispan Ali - - GTT
09 Imam Subhi - - GTT
10 Ahmad Samsuri - - GTT
11 Dra.Athini Fuad F. - - GTT
12 Siti Amini - - GTT
13 Siti Marfuatin - - GTT
14 Sunaryo - - GTT

Untuk memenuhi kebutuhan kegiatan belajar mengajar MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
banyak dibantu oleh guru dengan status Guru Tidak Tetap.
Sedangkan untuk kelancaran kegiatan ketatausahaan ditunjuk Sdr Moh. Nashri sebagai tenaga
TU tidak tetap, sebagaimana tersebut pada tabel berikut ini.
TABEL II
KEADAAN TENAGA ADMINISTRASI

NO NAMA NIP STATUS PEND. JABATAN
01 Moh. Nashri - PTT SLTA KTU
02 Ujang Suwarno - PTT D II Stap Tu
03 Arifatul Muhbitin - PTT SLTA Bendahara

3. Sejarah Kepemimpinan Madrasah
a. Kepala Madrasah
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk sejak berdiri sampai sekarang masih dipimpin oleh 1
orang Kepala Madrasah dan belum pernah mengalami pergantian, yaitu : Abu Mansur, S.PdI.
Untuk menangani semua urusan Madrasah saya tunjuk Bapak Abu Manshur, S.PdI sebagai
kepala madrasah, karena kepemimpinannya bagus sampai sekarang beliau masih menjabat
sebagai Kepala Madrasah
Berikut penulis paparkan perkembangan guru dan tenaga administrasi MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk:

TABEL III
PERKEMBANGAN GURU DAN TENAGA ADMINISTRASI

NO TAHUN GURU TENAGA TU
TTP GTT KONT Jml TTP HR JML
01 1992/1993 14 - 14 - 2 2
02 1993/1994 - 14 - 14 - 2 2
03 1994/1995 - 14 - 14 - 2 2
04 1995/1996 - 14 - 14 - 3 3
05 1996/1997 - 16 - 16 - 3 3
06 1997/1998 - 16 - 16 - 3 3
07 1998/1999 - 16 - 16 - 3 3
08 1999/2000 - 15 - 15 - 3 3
09 2000/2001 - 17 - 17 - 3 3
10 2001/2002 - 16 - 16 - 3 3
11 2002/2003 - 16 - 16 - 3 3
12 2003/2004 - 16 - 16 - 3 3
13 2004/2005 - 14 - 14 - 3 3
14 2005/2006 - 18 - 18 - 3 3
15 2006/2007 - 18 - 18 - 3 3
16 2007/2008 - 17 - 17 - 3 3
17 2008/2009 - 21 - 21 - 3 3
18 2009/2010 - 21 - 21 - 3 3

TABEL IV
KEADAAN GURU MA PONDOK MODERN AL-ISLAM NGANJUK TAHUN 2009
DITINJAU DARI STATUS KEPEGAWAIAN DAN IJAZAH

NO NAMA NIP STATUS PEND JABATAN
01 Abu manshur,S.Pd. - GTT S 1 Kepala Madrasah
02 H. Zainal Arifin,Lc. - GTT S 1 Pengasuh/Guru
03 Rozikin, S.Pd - GTT S 1 Wk. Kurikulum
04 Yan Aditya Hutoro, S.Pd - GTT S 1 Wk. Kesiswaan
05 Agus Mas ud - GTT Ponpes Guru
06 Maid Amir, S.Pd. - GTT S 1 Guru
07 Imam Subhi, S.Pd - GTT S1 Guru
08 Ujang Suwarno - GTT MA Guru
09 M.Lukman Syafii,S.Pd. - GTT S 1 Guru
10 Hafid Aziz S.Pd.I - GTT S 1 Guru
11 MiftahuzzuhrinS.Pd. - GTT S 1 Guru
12 Arif Zunaidi, S.Hi - GTT S 1 Guru
13 Mustakim ,S.Pd - GTT S 1 Guru
14 Iwan muzaki - GTT MA Guru
15 Muyasaroh - GTT Ponpes Guru
16 Wiwik Andayani,S.Pd. - GTT S 1 Guru
17 Dra.Athini Fuad F - GTT S 1 Guru
18 Yayuk urwani ,S.Pd. - GTT S 1 Guru
19 Ernawati, S.Pd. - GTT S 1 Guru
20 Arin Karyanti, S.Pd. - GTT S 1 Guru
21 Ferika Ayu Nita - GTT MA Guru

TABEL V
PERKEMBANGAN SISWA MADRASAH


NO TAHUN KELAS SISWA KET
I II III JML I II III JML
01 1992/1993
02 1993/1994 1 - 1 19 - - 19 -
03 1994/1995 1 1 - 2 13 18 - 31 -
04 1995/1996 1 1 1 3 15 13 18 47 -
05 1996/1997 1 1 1 3 15 16 13 44 -
06 1997/1998 1 1 1 3 15 15 16 45 -
07 1998/1999 1 1 1 3 22 14 16 52 -
08 1999/2000 1 1 1 3 23 21 14 59 -
09 2000/2001 1 1 1 3 17 20 21 58 -
10 2001/2002 1 1 1 3 13 14 17 44 -
11 2002/2003 1 1 1 3 22 13 14 49 -
12 2003/2004 1 1 1 3 21 21 13 55 -
13 2004/2005 1 1 1 3 19 16 18 53 -
14 2005/2006 1 1 1 3 26 19 16 52 -
15 2006/2007 1 1 1 3 37 20 18 75 -
16 2007/2008 1 1 1 3 12 32 17 61 -
17 2008/2009 1 1 1 3 35 14 29 78 -
18 2009/2010 1 1 1 3 32 35 13 80 -
b. Pengurus BP.3
Untuk menunjang keberhasilan Kegiatan Belajar Mengajar, serta partisipasi orang tua murid
maka dibentuklah pengurus BP.3. Pembentukan ini baru dapat dilaksanakan pada tahun 1993,
yang dibentuk berdasarkan musyawarah dengan ketua dan sekretaris sebagimana tabel berikut
ini:
TABEL VI
KETUA DAN SEKRETARIS BP 3

N0 TAHUN KETUA SEKRETARIS KET
1. 1993 s/d 2000 Sudiro S a r i 6 periode
2. 2000 s/d 2009 H. Madjari, Ba. Slamet 6 periode

4. Perkembangan Madrasah
Sebagai Lembaga Pendidikan/Pondok pesantren yang baru berdiri, pada mulanya Kegiatan
Belajar Mengajar dilaksanakan di gedung Madrasah Diniyah, karena pada saat tahun pertama
belum memiliki ruang kelas, begitu juga untuk asrama menggunakan satu ruang kelas untuk
asrama putra dan untuk asrama putri ditempatkan di mushola milik madrasah diniyah tersebut.
Berikut hasil wawancara dengan KH. Zainal Arifin, Lc:
Saya ini mengacu pada pesan para kiayi sepuh, Bila kamu ingin mendirikan pondok, carilah
santri dahulu baru buatkan asrama, kalau kamu membuat asrama dahulu itu tidak ubahnya kamu
mendirikan hotel.
Baru pada tahun 1994 mulai bisa mendirikan bangunan, sebagaimana tersebut pada tabel berikut
ini.
TABEL VII
PERKEMBANGAN SARANA FISIK MADRASAH

NO TAHUN BANGUNAN
BANYAK DANA SUMBER
01 1994 Ruang kelas 3 Swadaya
02 1996 Dapur 1 Swadaya
03 1997 Masjid 1 Swadaya
04 1999 Asrama putra 3 Swadaya
05 2001 Asrama putri 1 Swadaya
06 2003 Ruang kelas 3 DIP
07 2007 Ruang kelas , MCK 3 Swadaya
08 2008 Mushola putri 1 Swadaya

5. Sarana Prasarana Madrasah
a. Kedaan Ruang Yang Dimiliki
TABEL IX
RUANG YANG DIMILIKI MADRASAH

NO RUANG BANYAKNA TAHUN DIBANGUN KET.
01 Ruang Guru 1 1994 Baik
02 Ruang Kelas 6 1994 Baik
02 Perpustakaan 1 1994 Baik
03 Ruang Osis 1 1994 Baik
04 Ruang Pramuka 1 1994 Baik
05 Ruang Komputer 1 1994 Baik
06 Ruang Koperasi 2 1994 Baik
07 Dapur 1 1996 Baik
08 Masjid 1 1997 Baik
09 Asramaputra 3 1999 Baik
10 Asaramaputri 1 2001 Baik
11 Ruang kelas 3 2003 Baik
12 MCK 3 2007 Baik
13 Mushola putri 1 2008 Baik

6. Visi Dan Misi Madrasah
a. Visi Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk adalah :
Terwujudnya lulusan Madrasah yang beriman, Berilmu, Beramal sholeh, memiliki daya saing
dalam bidang iptek, berwawasan global dan berdedikasi yang tinggi.
b. Misi Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk Tulungagung adalah :
a. Menumbuhkembangkan sikap, perilaku dan amaliyah keagamaan islam di madrasah
b. Menumbuhkan semangat belajar ilmu keagamaan Islam
c. Melaksanakan bimbingan dan pembelajaran secara aktif, kreatif, efektif dan menyenangkan,
sehingga setiap siswa dapat berkembang secara optimal, sesuai dengan potensi yang dimiliki
d. Menumbuhkan semangat keunggulan secara intensif dan daya sainnng yang sehat kepada
seluruh warga Madrasah baik dalam prestasi akademik maupun non akademik
e. Menciptakan lungkunan madrasah yang sehat, bersih, indah dan nyaman
f. Mendorong, membantu dan memfasilitasi siswa untuk mengembangkan kemampuan,, bakat
dan minatnya, sehingga dapat dikembangkan secara lebih optimal dan memiliki daya saing yang
tinggi
g. Mengemangkan life-skills dalam setiap aktivitas pendidikan
h. Mengembangkan sifat kepekaan dan pengabdian terhadap agama dan masyarakat
l. Menerapkan managemen partisipatif dengan melibatkan seluruh warga Madrasah, komite
madrasah dan stakeholders dalam pengambilan keputusan
j. Mewujudkan madrasah sebagai lembaga pendidikan yang mendapat kepercayaan dari
masyarakat.
c. Strategi Sasaran: Pada tahun pelajaran 2008/2009 dapat mencapai;
(1) 100% Siswa fasih membaca Al Quran dan hafal surat-surat pendek
(2) 100% Siswa telah memiliki landasan Aqidahdan keimanan yang kokoh
(3) 100% Siswa Rajin dan taat beribadah
(4) 100% Siswa telah berperilaku jujur, sopan,hormat dan taat.
(5) Siswa dapat mempraktikkan ilmu yang diperoleh dari mata pelajaran tertentu.
(6) Siswa menggunakan daya fakir yang logis, kritis, kreatif dan inovatif dalam bertindak dan
berperilaku.
(7) Rata-rata NUN siswa > 6.00
(8) 50% siswa dapat menyalurkan bakat, minat dan kemampuannya pada unit kegiatan yang ada.
7. Kurikulum Madrasah
Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk berbentuk pesantren dengan pengawasan 24
jam. Lama pendidikan di Madrasah ini 3 tahun bagi lulusan MTs Pondok Modern Al-Islam dan 4
tahun bagi lulusan SMP/MTs luar Pondok Modern Al-Islam.
Kurikulum Madrasah Aliyah Al-Islam Nganjuk, mempergunakan kurikulum perpaduan antara
kurikulum Pondok Modern, Pondok Salaf, DIKNAS dan DEPAG (KTSP).
Untuk kegiatan ektra kurikuler yang wajib diikuti seluruh santri :
a. Program wajib berbahasa Arab dan Inggris sebagai bahasa percakapan di dalam maupun di
luar madrasah
b. Pidato berbahasa Arab, Inggris, Indonesia dan berbahasa daerah
c. Organisasi Pelajar Pondok Modern Al-Islam
d. Kepramukaan dan PMR
e. Kursus Mahir Dasar bagi kelas XI
f. Entrepreneurship Study
g. Kursus Komputer
h. Diklat Pers dan Jurnalistik
i. Olah raga yang meliputi sepak bola, bola volly, tenis meja, bulu tangkis dan lain sebagainya.
j. Economic Study dan Praktik Mengajar bagi kelas XII
Kegiatan-kegiatan santri yang bersifat pilihan :
a. Teater berbahasa Arab dan Inggris
b. Seni Musik
c. Seni dekorasi, kaligrafi dan letter
d. Menjahit dan elektro
Dan juga mengadakan pembinaan cabang-cabang musabaqoh Islamiyah (CCQ, MTQ, MKQ dll)
dan mengikutkan para santri dalam musabaqoh tingkat Propinsi.
8. Prestasi Madrasah
Prestasi Akademik dan Non Akademik Yang Pernah Diraih Dalam empat Tahun Terakhir antara
lain :
a. Juara Umum Pekan Arabi Se-Jatim di Universitas Negeri Malang tahun 2006
b. Juara I dan II Debat Bahasa Arab Pekan Arabi Se-Jatim di Universitas Negeri Malang tahun
2006
c. Juara I Pidato Bahasa Inggris dan Kaligrafi Harlah IPNU-IPPNU Kab. Nganjuk tahun 2007
d. Juara III Pidato Bahasa Inggris pada Pekan Olahraga dan Seni Pesantren Tingkat Nasional di
Banjarmasin tahun 2007
e. Juara II Pidato Bahasa Arab dan juara I Lomba Jidal Pekan Arabi se-Jatim di Universitas
Negeri Malang tahun 2007
f. Peringkat Pertama Musabaqoh Kiroatil Qutub (MKQ) Kab. Nganjuk tahun 2008, Bidang
Hadits Tingkat Wustho Putra
g. Peringkat Pertama Musabaqoh Kiroatil Qutub (MKQ) Kab. Nganjuk tahun 2008, Bidang
Hadits Tingkat Ulya Putra
h. Peringkat Pertama Musabaqoh Kiroatil Qutub (MKQ) Kab. Nganjuk tahun 2008, Bidang
Tafsir Tingkat Wustho Putra
i. Peringkat Kedua Musabaqoh Kiroatil Qutub (MKQ) Kab. Nganjuk tahun 2008, Bidang Tafsir
Tingkat Wustho Putri
9. Kepemimpinan Kepala Madrasah
a. Biodata Kepala Madrasah
N a m a : Abu Manshur, S.pd
N I P : -
Tempat dan tanggal lahir : Ponorogo, 01 April 1956
Pangkat/ Golongan : -
Pendidikan : Sarjana IAIN tamat tahun 1973
Mulai Manjabat : 1993 sampai sekarang
Alamat : Dsn. Jatirejo Kelurahan Kapas Kecamatan Sukomoro Kabupaten Nganjuk
b. Kepemimpinan Kepala Madrasah
Gaya Kepemimpinan yang diterapkan adalah gaya kepemimpinan demokratis, dalam
melaksanakan tugasnya pemimpin semacam ini mau menerima saran-saran dari anak buah dan
bahkan kritikan-kritikan dimintanya dari mereka demi suksesnya pekerjaan bersama. Ia memberi
kebebasan yang cukup kepada anak buahnya karena menaruh kepercayaan yang cukup bahwa
mereka itu akan berusaha sendiri menyelesaikan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya.
d. Kemampuan dalam mendistribusikan tugas
Kemampuan Kepala Madrasah dalam mendistribusikan tugas kepada para guru disesuaikan
dengan profesi dan kompetensi masing-masing. Disamping itu para guru juga mendapatkan tugas
tambahan seperti, wakil Kepala Madrasah bidang Kurikulum, Waka bidang Sarana, Waka bidang
Kesiswaan, Koordinator Perpustakaan, koordinator Koperasi Siswa, Koordinator BP, Wali kelas
dan lain sebagainya.
Kemampuan dalam meningkatkan prefesionalisme guru
Dalam upaya meningkatkan profesiaonal guru, maka langkah-langkah yang ditempuh oleh
Kepala Madrasah adalah:
(1) Mengirimkan peserta penataran bidang studi.
(2) Membentuk rumpun bidang studi.
(3) Meningkatkan peran serta guru dalam kegiatan MGMP.
(4) Mengalokasikan dana untuk peningkatan profesi guru.
10. Persepsi Tentang Kepemimpinan Kepala Madrasah
Setelah peneliti melihat data yang ada selanjutnya melakukan wawancara dengan para guru,
karyawan, murid, dan oang tua murid untuk mengetahui secara pasti pendapat mereka tentang
kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk. Karena jabatan Kepala Madrasah
belum pernah mengalami pergantian, oleh karena itu diskripsi ini hanya dibatasi pada persepsi
mereka tentang kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam pada masa sekarang.
Menurut guru, karyawan, murid maupun orang tua murid mereka berpendapat bahwa pola
kepimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam dapat disimpulkan sebagai berikut:
a. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk memilki gaya Kepemimpinan demokratis,
dalam melaksanakan tugasnya pemimpin semacam ini mau menerima saran-saran dari anak buah
dan bahkan kritikan-kritikan dimintanya dari mereka demi suksesnya pekerjaan bersama.
b. Dalam memimpin para guru maupun karyawan lebih banyak memberikan dorongan untuk
meningkat prestasi maupun profesionalitas sehingga dalam upaya memajukan lembaga
pendidikan melibatkan partisipasi anak buah dalam berbagai kegiatan.
c. Sebagai dorongan untuk berprestasi dan meningkatkan etos kerja bagi para guru dan karyawan
ia selalu memperhatikan imbalan matreri sesuai dengan kemampuan dana yang ada serta tingkat
prestasi yang diraih, oleh karenanya ia bukan sekedar kharismatik, bukan sekedar partisipatif
tetapi juga memiliki gaya kepemimpinan transaksianal.
B. Gaya kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
Kepemimpinan pendidikan memerlukan perhatian yang utama, karena melalui kepemimpinan
yang baik kita harapkan lahirnya tenaga-tenaga yang berkualitas, tenaga yang siap latih dan siap
pakai memenuhi kebutuhan masyarakat bisnis dan industri serta masyarakat lainnya. Untuk
menciptakan itu semua, maka peran guru merupakan faktor yang dominan dalam mening-katkan
mutu pendidikan. Dengan guru yang profesional diharapkan mutu pendidikan dapat tercapai dan
untuk itu semua, maka kepala madrasah merupakan faktor yang urgen dalam meningkatkan
kinerja guru menuju guru yang profesional. Dan bagaimana peningkatan profesionalisme guru di
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk juga gaya kepemimpinan kepala madrasah, adapun gaya
kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk adalah sebagai berikut :
Kepala madrasah dalam meningkatkan kinerja guru senantiasa mengedepankan rasa
persaudaraan untuk membangun kerjasama, tidak memandang bawahan sebagai alat saja untuk
mencapai tujuan, tetapi lebih memandang bahwa bawahan juga manusia yang harus
dikembangkan secara baik untuk bersama-sama mencapai tujuan bersama. Tidak memandang
bawahan sebagai pekerja, sebagaimana hasil wawancara yang peneliti lakukan dengan Kepala
Madrasah sebagi berikut :
Dari segi kuantitas memang sudah memadai walaupun tidak mencukupi betul, memadai dalam
arti lebih 70% kebutuhan sudah bisa terpenuhi. Dari segi kualitas, karena kualitas ini juga
berhubungan dengan pengalaman daripada seseorang guru. Oleh karena itu kita selalu berusaha
meningkatkan kualitas guru dengan cara mengikut-sertakan mereka dalam event-event yang
berkaitan dengan pendidik-an, misalnya kalau ada seminar-seminar yang berkaitan dengan mata
pelajaran, itu kita ikut sertakan guru.

Dari hasil wawancara tersebut terlihat, bahwa kepala madrasah menginginkan kemajuan
khususnya dalam rangka peningkatan profesio-nalisme guru dan salah satunya adalah kepala
madrasah terbuka dan meng-ikutsertakan guru-guru dalam pelatihan atau lainnya, baik bersifat
pelatihan dan pendidikan. Seorang guru jika punya keinginan untuk maju dan kepala madrasah
tidak mengijinkan, maka akan menjadi masalah dalam peningkatan profesionalisme guru, sebab
guru akan merasa tertekan dan tidak punya kebebasan untuk mengembangkan kemampuannya.
Tetapi di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk, kepala madrasah memberikan peluang seluas-
luasnya untuk semua itu.
Ini juga didukung oleh hasil observasi peneliti dan wawancara penulis dengan salah seorang
guru, yang menuturkan sebagai berikut :
Seperti yang saya ketahui selama ini kepemimpinan Bapak Kepala Madrasah memperlakukan
bawahan sebagai mitra kerja, kami sebagai guru sering diajak kerjasama. Tidak pernah memaksa
bahwa kami adalah pekerja yang harus dipaksa, misalnya dalam menentukan keputusan siapa
yang mau mengikuti penataran atau pelatihan, siapa yang memegang mata pelajaran yang cocok,
siapa yang menjadi panitia kegiatan, bahkan kami juga dipercaya untuk mengambil keputusan-
keputusan, diberikan masukan atau alternatif-alternatif lain demi pengembangan madrasah.
Disamping itu rasa kekeluargaan juga terasa dibangun, sebab kami semua dipandang sama dan
dihargai. Ini terlihat dari penampilan Bapak Kepala Madrasah yang tidak mem-bedakan
bawahan, guru siapapun yang bersalah ditegur dan diberikan peringatan secara sama.

Untuk memenuhi tujuan pendidikan dan mutu madrasah, dari ob-servasi yang peneliti lakukan
tentang kepala madrasah dalam peningkatan profesionalisme guru memandang bahwa mereka
(bawahan) adalah mitra yang harus dikembangkan secara bersama untuk maju, sebagaimana
tanggapan kepala madrasah dalam sebuah wawancara menuturkan :
Iya . Memang cara berpikir kita bahwa sekolah ini dapat maju itu faktor yang paling dominan
adalah gurunya. Sebab guru itu merupakan ujung tombak daripada sekolah ini untuk
menyampaikan informasi-informasi kepada anak didik jadi bagaimanapun kalau gurunya
tidak aktif, artinya tidak konsen terhadap tujuan institusi ini, maka tidak mungkin bisa
diharapkan banyak kemajuan dari sekolah ini. Oleh karena itu saya selalu berpendapat faktor
guru adalah faktor yang paling dominan untuk memajukan sekolah ini. Maka saya selalu
memperhatikan bagaimana supaya guru ini lebih meningkatkan lagi kinerjanya. Itu dengan cara
mengikutsertakan kepada pelatihan-pelatihan yang ada, yang terkait dengan tugas-tugas guru.
Juga dari bidang kesejahteraan kita selalu berusaha semaksimal mungkin. Ya . paling tidak
bisa memberikan yang paling minimal bagi guru, misalnya setiap akhir tahun ajaran bisa
membawa bapak ibu guru rekreasi sebagai salah satu usaha untuk menyegarkan pikiran setelah
satu tahun bekerja penuh agar bisa lebih fresh lagi memasuki tahun ajaran baru. Setiap hari raya
kita memberikan pakaian sekedarnya. Kalau misalnya ada guru yang sakit, mereka dapat
santunan dari sekolah. Itu contohnya kita berikan bagi kesejahteraan guru, yang diharapkan dapat
menambah semangat dan gairah kerja daripada guru.

Hasil wawancara tersebut menunjukkan betapa pentingnya peningkatan profesionalisme guru,
oleh karenanya dalam memenuhi ter-sebut gaya kepala madrasah dalam memimpin memberikan
penyegaran, kesejahteraan untuk meningkatkan gairah kinerja guru. Kepala madrasah disamping
melihat bawahan atau guru itu maju dan lebih profesional sebab jika kepala madrasah tidak
gembira melihat gurunya maju secara otoma-tis kepala madrasah itu perlu dipertanyakan apakah
iri atau merasa ter-saingi. Dan kepala madrasah yang demikian akan meningkatkan motivasi
bawahan bahkan kepala madrasah tidak segan-segan memberikan pujian :
Jelas saya akan sangat gembira. Dan saya rasa semua pemimpin juga akan senang dan gembira
jika bawahannya sukses dalam menjalankan tugasnya. Dan kalau sudah begitu, biasanya saya
akan memberikan selamat kepada guru yang memperoleh kesuksesan dan selanjutnya jika ada
jabatan yang kosong, saya akan lebih melihat kepada guru yang telah sukses dan kalau dia
mampu untuk menjalankan tugas tersebut, jabatan itu akan saya serahkan kepadanya.

Dalam rangka melihat hasil kinerja bawahan, kepala madrasah selalu mengadakan evaluasi dari
hasil rencana dan pelaksanaan tugas dengan mengadakan rapat secara bersama dan meminta
untuk saling me-ngemukakan hasilnya masing-masing, kemudian dibicarakan secara ber-sama-
sama dan bukan menyalahkan salah satu pihak atas terjadinya kega-galan dan menuai hasil
secara gembira bersama. Oleh karenanya kesempatan guru untuk mengemukakan pendapatnya
adalah terbuka dalam forum rapat tersebut sejak perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi.
Tindakan kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam hal merencanakan,
melaksanakan dan mengevaluasi program pendidikan dalam hubungan dengan kemitra-sejajaran
dengan guru sebagaimana wawancara sebagai berikut :
Kalau perencanaan itu jelas saya yang merencanakan terlebih dahulu. Tapi rencana kepala
madrasah ini dijabarkan kepada bapak dan ibu guru dalam suatu rapat paripurna. Biasanya rapat
ini dilaksanakan menjelang awal tahun ajaran, disitu kita kemukakan rencana-rencana yang akan
dicapai tahun yang akan datang dengan mengemukakan hasil-hasil yang diperoleh pada tahun
sebelumnya. sehingga kita bisa mengevaluasi kinerjanya msasing-masing. Misalnya dengan
mengemukakan berapa nilai yang diperoleh dari setiap mata pelajaran yang diuankan. Dan
berapa nilai yang akan diharapkan targetnya untuk masa yang akan datang. Itu selalu kita
kemukakan sehingga ada rencana kerja bagi setiap orang, setiap guru juga punya keinginan
untuk lebih mencapai target yang telah ditentukan. Itu yang kita laksanakan pada awal tahun
ajaran sehingga kadang-kadang pada akhir tahun ajaran ada target yang bisa dicapai dan ada juga
yang meleset. Itulah kerja kami disini untuk lebih meningkatkan lagi mutu sekolah ini. Kalau
tahun ini anak-anak yang diterima di perguruan tinggi 100%, kecuali yang tidak melanjutkan.
Supaya target ini bisa dicapai, banyak usaha yang kita lakukan. Misalnya jangan ada jam
pelajaran yang kosong. Kalau terpaksa guru tidak hadir, maka guru harus membuat tugas dan
diawasi oleh guru piket. Kemudian mengadakan jam-jam tambahan pada kelas tiga. Ada yang
dilaksana-kan pada jam ke nol, ada juga yang dilaksanakan setelah belajar reguler.

Dari rapat tersebut, kebebasan merupakan salah satu faktor utama jalannya rapat, tetapti tidak
bebas yang kelewatan. Kepala madrasah demi-kian dalam mengadakan rapat terlebih dahulu
demi kemajuan madrasah-nya. Sehingga dalam menentukan kebijakan tidak sewenang-wenang
se-cara sepihak dengan memaksakan. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam menen-
tukan kebijakan juga tidak di dominasi secara sepihak dari pimpinan, tetapi lebih dalam forum
rapat atau paling tidak diadakan rapat dengan pimpinan tingkat atas, baru pada guru. Ini terlihat
sebagaimana tindakan yang dilakukan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk sebelum
memutuskan sebuah kebijakan dalam hubungan dengan pendidikan dan sosialisasi program. Dari
hasil wawancara dengan Kepala Madrasah sebagai berikut :
Biasanya saya mengadakan rapat terbatas dahulu dengan pengasuh pondok waka-waka, lalu
nanti kalau pengasuh pondok waka-waka ternyata bisa menerima gagasan itu, baru kita
kembangkan pada rapat paripurna. Disitu nanti kita kemukakan program-program, jika program-
program sudah disepakati baru kita awasi apa program-program itu sudah dilaksanakan atau
tidak, namun biasanya dilaksanakan. Selain itu didalam rapat paripurna itu juga saya mendengar
saran-saran atau pandangan-pandangan yang diberikan oleh guru tentang segala hal.

C. Alasan (Reason) Terjadinya Peningkatan Profesionalisme Guru Melalui Gaya Kepemimpinan
Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
Kepala madrasah dalam membina bawahan, utamanya para guru sangat dituntut, sebab guru
merupakan alat utama dalam menciptakan tujuan pembelajaran di sekolah. Dari seorang gurulah
ilmu pengetahuan dan agama akan mengalir ke siswa. Karenanya dalam mencapai tujuan
pembelajaran yang efektif dan efisien, kepala madrasah sangat dituntut untuk meningkat-kan
profesionalisme guru.
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk merupakan salah satu lembaga pendidikan di Kota
Nganjuk yang juga memperhatikan peningkatan profesionalisme guru. Dari hasil wawancara dan
juga observasi yang peneliti lakukan di madrasah ini terjadi peningkatan profesionalisme guru
yang cukup signifikan. Hal ini disebabkan gaya kepemimpinan kepala madrasah dalam
meningkat-kan profesionalisme guru. Berdasarkan hasil wawancara yang peneliti laku-kan
dengan pemimpin madrasah, diperoleh data bahwa peningkatan profesionalisme guru disebabkan
karena :
1. Kepala Madrasah membagi pekerjaan sesuai dengan kemampuan tugas masing-masing.
Peran kepala madrasah sebagai manajer dituntut untuk mampu mengidentifikasi bawahan.
Dengan demikian manajer dapat melihat ke-mampuan bawahan untuk diberikan tugas yang
sesuai dengan kemampuan bawahan. Ini diharapkan mampu mewujudkan tujuan pendidikan
secara efektif dan efisien. Hasil wawancara dengan kepala madrasah sebagai berikut :
Sebagai seorang manajer, saya berusaha membagi pekerjaan itu kepada orang-orang yang saya
anggap mampu dan yang saya percaya. Misalnya untuk wakil kepala madrasah, siapa yang
mampu itu yang saya percaya menjadi wakil saya dan membantu pekerjaan saya. Di sini ada
empat wakil kepala madrasah, yaitu urusan pengajaran dan kurikulum, urusan kesiswaan, urusan
sarana dan prasarana dan terakhir hubungan masyarakat. Disinilah saya selalu memperhatikan,
misalnya paham di bidang bangunan kan nggak sembarangan me-nunjuk orang. Makanya orang
yang paham tentang bangunan yang saya tunjuk. Orang yang sudah lama dan tahu seluk beluk
tentang pengajaran dan kurikulum, maka saya beri tugas bagian kurikulum, dan jika ingin
mengadakan kegiatan dengan pihak luar, maka kami mencari petunjuk di bagian kehumasan.

2. Kepala Madrasah melihat karakteristik guru di bidang pengajaran
Untuk meningkatkan profesionalisme guru, maka kepala sekolah harus mampu membaca
karakter bawahan atau guru itu sednriri, bidang-bidang apa saja yang guru tekuni dan
ketrampilan-ketrampilan apa yang mereka miliki. Seorang pemimpin harus mampu membaca
karakter bawahan, terlebih jika ada guru yang sering marah atau guru yang agak aneh, atau guru
wanita dan laki-laki yang mempunyai karakter berbeda, sehingga dalam memberikan mata
pelajaran yang diasuhnya juga harus membaca keadaan ini. Dalam wawancara kepala madrasah
menuturkan :
Untuk bidang pengajaran, saya memilih guru-guru yang akan mengajar sesuai dengan
karakteristiknya dan pribadi guru tersebut, apa yang dia tekuni atau keahliannya, apa yang dia
kuasasi dengan benar, maka pelajaran itu yang saya berikan, sehingga dia akan menguasai betul
dan mengajarnya dengan semangat sebab sesuai dengan jiwanya, sebab setiap orang itu tidak
sama, walaupun mungkin keluaran dari fakultas yang sama.

3. Kepala Madrasah jeli melihat tingkat efektivitas penguasaan guru dalam mengajar.
Dalam pendidikan, unsur utama adalah guru dan siswa. Jika da-lam proses pembelajaran guru
kurang, juga menjadi masalah. Agar tidak terjadi masalah dalam pembelajaran dan untuk
menyeimbangkan keadaan yang demikian, maka seorang pemimpin harus jeli melihat kalau ada
beberapa guru yang sama jurusan atau lulusannya, maka kepala madrasah harus jeli melihat,
ditempatkan dimana mereka. Ini juga dilakukan di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk :
Saya memilih guru-guru, misalnya alhamdulillah guru-guru kita di MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk 90% kualifikasi pendidikannya sudah berkelayakan. Tapi walaupun demikian,
tentu kepala madrasah harus jeli melihat, misalnya ada dua guru yang sama-sama keluaran satu
fakultas untuk mengajar satu mata pelajaran harus jeli, supaya tingkat efektivitas pada penugasan
ini dapat tercapai dengan cara guru yang senior ditaruh di kelas atas, sedangkan guru-guru yang
pengalamannya masih sedikit ditaruh di kelas I. Itu cara saya membagi tugas di bidang
pengajaran.
4. Kepala Madrasah memberikan support / dorongan kepada guru untuk melanjutkan study
Dorongan seorang pemimpin terhadap bawahan sangat berarti, walaupun kadang hanya sedikit.
Sebab bawahan sangat sensitif terhadap kebijakan pimpinan. Jika seorang pemimpin dalam hal
yang kecil saja ti-dak mendukung, maka guru akan putus semangat, tetapi sebaliknya de-ngan
support, maka guru akan bersemangat dalam meningkatkan profesionalisme, diantaranya dengan
melanjutkan pendidikan. Tinggal bagaimana seorang pemimpin memberikan support terhadap
bawahan. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk support juga diberikan bagi guru-guru yang
ingin me-lanjutkan study. Sebagaimana wawancara yang peneliti lakukan bersama kepala
madrasah yang menuturkan :
Sejak dulu saya selalu memberi support atau dorongan terutama yang muda-muda supaya lebih
terangsang untuk kembali melanjutkan study, lebih-lebih dengan tuntutan zaman yang semakin
maju dan kebutuhan akan teknologi dan sains semakin ketat, makanya saya sering mengatakan
pada kawan-kawan, kalau ada kesepmatan untuk meningkat-kan pendidikan, ya lanjutkan saja.
Saya tidak pernah menentukan siapa saja yang berhak melanjutkan study. Saya memberikan
kesempatan kepada semua guru untuk melanjutkan study, kecuali ada permintaan dari instansi
yang diatas yang meminta guru untuk diberikan tugas belajar atau pelatihan, ya itu saya tunjuk
siapa orangnya, misalnya si A, walaupun disini ada beberapa guru. Itu bukan karena saya pilih
kasih, tetapi karena saya pandang ia mampu.

5. Kepala madrasah memberikan penyegaran
Tugas seorang guru jika dikaji secara mendalam sungguh berat. Di samping kemampuan yang
harus dikuasai, juga harus menguasasi psikolo-gis anak didik, kesabaran juga dituntut. Hal ini
merupakan tugas guru secara rutin. Selanjutnya jika ini berulang-ulang dalam kesehariannya,
maka kejenuhan bagi guru itu sendiri akan muncul. Peran kepala sekolah dalam melihat bawahan
harus tertuju bagaimana agar guru tetap fresh dalam mengajar, tidak jenuh sehingga tingkat
profesionalismenya tetap tinggi. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk ini dilakukan dengan
mengadakan rekreasi untuk penyegaran ataupun perayaan keberhasilan madrasah. Sebagaimana
data yang digali dari kepala madrasah sebagai berikut :
Setiap guru itu perlu ada penyegaran dibidangnya masing-masing, gitu lho karena apa
jangan nanti orang sudah setiap hari mengajar dan yang diajarkan itu-itu saja, akhirnya terlalu
sempit wawasannya yang diberikan kepada siswa. Karena itu saya juga sering mengajurkan
kepada guru-guru untuk mengadakan rekreasi dimana yang cocok ataupun mengadakan perayaan
saat kelulusan dan ada keberhasilan madrasah. Disamping itu juga saya menyiapkan perpus-
takaan kalau guru sedang jenuh di kelas agar pergi ke perpustakaan.

6. Kepala madrasah mengikutsertakan pelatihan, seminar dan MGMP
Salah satu yang mendorong peningkatan profesionalisme guru adalah mengikuti penataran,
pelatihan, seminar ataupun MGMP, sebab dengan mengikuti kegiatan ini, guru dapat melihat
kemampuan guru yang lain, dapat menimba ilmu antara satu dengan yang lain, dapat menyerap
berbagai pengalaman yang diberikan oleh tutor. Berbagai kesulitan peng-ajaran dapat
dipecahkan saat mengikuti pelatihan, MGMP maupun pena-taran. Disamping itu dapat juga
membuat guru menjadi fresh, sebab dapat bertemu dengan teman sejawat dan dapat
mencurahkan berbagai masalah, kesulitan dan keberhasilan, sehingga dengan semua ini akan
memotivasi maisng-masing guru untuk menerapkan di madrasahnya masing-masing. Hasil
wawancara dengan seorang guru :
Dengan adanya peningkatan pendidikan, pelatihan, seminar ataupun MGMP, mampu membuat
kita segar dan dapat mengukur kemampuan diri sendiri, sehingga dapat meningkatkan
kemampuan kita. Saya sendiri juga pernah mengikuti pelatihan yang ditugaskan kepala
madrasah, tentunya yang sesuai dengan bidang dan keahlian saya, sehingga hasilnya bisa
menjadi masukan bagi pekerjaan saya. Dan biasanya dari hasil pelatihan ini saya menjadi lebih
semangat untuk mengajar dan mempraktekkan teknik-teknik mengajar baru yang saya dapat dari
pelatihan tersebut.

7. Kepala madrasah menganjurkan untuk meningkatkan wawasan ( banyak membaca )
Salah satu kelemahan pendidikan di Indonesia adalah wawasan guru, akan tetapi juga tidak serta
merta menyalahkan guru. Sebab ditinjau dari segi gaji, maka keuangan guru tidak memadai
untuk membeli buku. Bagaimana guru akan membeli buku jika gajinya saja rendah. Secara logis
hendaknya guru diberikan tunjangan yang besar untuk keperluan pening-katan wawasan, seperti
uang pembelian buku, uang hasil study komparatif dengan pihak lain. Di MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk keadaan ini disikapi dengan melengkapi buku di perpustakaan dan
menganjurkan pada guru untuk membaca di perpustakaan, sebagaimana hasil wawancara berikut
:
Saya menyiapkan sarana di perpustakaaan untuk siswa dan guru. Saya sering menganjurkan
kepada guru-guru agar membaca di perpustakaan yang telah kami sediakan buku-bukunya,
terutama buku yang berkenaan dengan materi pelajaran maupun wawasan lain yang mendukung
pembelajaran agar terjadi peningkatan wawasan guru dan semangat peningkatan profesionalisme
guru itu sendiri. Di perpustaka-an tersedia duantum teaching, dan yang lainnya. Tinggal pilih,
ter-serah guru mau yang bagaimana dan jika tidak ada di perpustakaan, maka akan kami carikan
apa yang dikehendaki oleh guru

D. Strategi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
Data penelitian yang ketiga adalah tentang strategi kepala madrasah dalam meningkatkan
profesionalisme guru. Untuk mewujudkan peningkatan profesionalisme guru tersebut, Kepala
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam memberi-kan pembinaan menggunakan strategi
atau teknik sebagai berikut :
1. Mendengarkan ide / saran dari para guru
Sebagai seorang kepala madrasah yang berfungsi sebagai pemim- pin, harus mau dan siap
mendengar saran dan ide-ide dari guru, utamanya dalam rangka peningkatan kualitas atau
kemampuan guru. Bukan hanya mendengar, akan tetapi lebih pada melaksanakan jika ide atau
saran itu menunjang peningkatan profesionalisme guru. Data ini penulis peroleh dari hasil
wawancara dengan guru :
Kalau saran itu berkaitan dengan aktivitas dan peningkatan kualitas atau mutu madrasah, maka
kepala madrasah banyak mendengar-kan saran-saran dari guru, terutama dalam peningkatan
mutu guru, seperti penambahan buku bacaan di perpustakaan yang berkaitan dengan cara
mengajar yang efektif, quantum learning dan lain-lain. Tetapi jika saran atau ide yang kurang
berkenan langsung ditanyakan dan jika tidak logis, bisa-bisa bapak menolak terlebih jika
mengada-ada.

2. Menyelesaikan dan mengklarifikasi kesalahan pada pribadi kepala madrasah dan kesalahan
guru
Sebagaimana yang saya ketahui, bapak kepala agak keras, tetapi jika keputusan yang diambil
tidak pas, maka kami mengadakan rapat untuk membicarakan secara baik dan biasanya bapak
juga menerima dan mau mengklarifikasi, demikian sebaliknya, jika kesalahan ada pada guru
yang terkadang juga keras kami mudah saling klarifikasi.

3. Mengemukakan keinginan dan menjelaskan keinginan
Kepala madrasah sebagai orang terdepan di madrasah harus se-nantiasa mempunyai gagasan-
gagasan baru untuk kemajuan madrasah. Dalam penyampaian ide atau gagasan baru tersebut,
kepala madrasah tidak harus serta merta menerapkan kebijakan atau ide gagasan yang baru, akan
tetapi lebih disosiaslisasikan terlebih dahulu agar bawahan dan guru tidak terkejut atau justru
berbalik dengan kebijakan itu. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk jika pemimpin
mempunyai gagasan atau ide baru juga disosialisasikan terlebih dahulu. Data ini diperoleh dari
observasi dan wawancara guru menuturkan :
Dalam forum rapat kepala madrasah biasanya mengemukakan ide-idenya, kalau tidak ya
biasanya memanggil guru yang ber-kompeten minta pertimbangan apakah idenya kira-kira tepat
diterap-kan atau tidak, demikian juga dalam hal peningkatan atau pembinaan guru, siapa yang
perlu ditunjuk untuk ikut pelatihan, misalnya kuliah atau lainnya.

4. Memberikan masukan dan berusaha memecahkan masalah guru
Menurut pengakuan seorang guru yang diwawancarai peneliti, mengatakan kalau Kepala MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk juga berusaha memecah-kan masalah guru. Hal ini seperti
diungkapkan seorang guru :
Misalnya adanya kesulitan proses belajar mengajar yang tidak mampu ditangani sesama guru,
maka akan kami (kata guru) jika hanya masalah KBM kami selesaikan sendiri dan jika tidak
mampu baru ke kepala madrasah, seperti penanganan anak nakal yang sudah mem-bandel sebab
kepala madrasah juga percaya kepada guru-guru, tetapi pada dasarnya kepala madrasah selalu
terbuka dan mau menerima keluhan bawahan.

5. Membagi tugas secara bersama (tidak monopoli)
Pembagian tugas dalam penempatan guru sesuai profesinya meru-pakan salah satu kecermatan
yang harus dianalisa oleh kepala madrasah, dan jika kebijakan ini tidak tepat, maka akan
mempengaruhi proses belajar mengajar, utamanya masalah kesesuaian mata pelajaran dengan
tugas guru sesuai dengan wawancara dengan seorang guru sebagai berikut :
Jika terjadi cuti guru, biasanya kepala madra-sah membicarakan dengan wakil kepala madrasah,
tetapi jika hanya tugas yang menyangkut penataran spesialis mata pelajaran, maka cukup
memanggil wakil kepala madrasah bidang kurikulum. Tetapi dalam pembagian mata pelajaran
secara umum mengadakan rapat dan ini dilakukan setiap tahun sebelum semester baru. Dan
budaya yang terbentuk disini biasanya jika ada penataran atau tugas-tugas, guru saling berembuk
atau musyawarah kemudian disalurkan kepada waka, kemudian masuk ke kepala madrasah.

6. Memberikan teladan
Keteladanan merupakan faktor penting dalam mempengaruhi orang lain, terutama atasan dengan
bawahan dan hampir budaya seperti ini sering muncul, jika kepala atau pimpinan malas, maka
bawahan juga demikian. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk sebagaimana observasi dan
wawan-cara yang penulis lakukan kepala madrasah memberikan contoh atau tela-dan, seperti
masuk dan pulang kerja dalam ibadah seperti shalat berjamaah. Penuturan seorang guru :
Oh, ya terutama kaitannya dengan disiplin ya sering masuk ruang guru saat waktu
pelajaran. Ini menunjukkan bahwa bapak udah ada. Demikian juga kalau tiba waktu shalat
dhuhur, beliau sering masuk ke ruang guru mengajak jamaah, tetapi sekarang sudah tidak lagi,
jika tiba waktunya guru dan siswa masing-masing memasuki ruang ibadah.

7. Bertindak sesuai dengan kemampuan guru
Salah satu ciri pemimpin demokrasi adalah bertindak sesuai ke-mampuan bawahan, artinya
pimpinan tidak memaksa bawahan terhadap tugas yang bawahan tidak mampu
melaksanakannya. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk kepala madrasah selalu
menjunjung kesesuaian kerja.
Tetapi karena mungkin wataknya yang keras kalau sedang ma-rah ya juga marah pada siapa
saja, tetapi dalam pembagian tugas baru beliau sangat melihat karakteristiknya, tidak sembarang
tugas guru menyuruh guru yang tidak sesuai, sepertri ada pelajaran kosong bahasa Indonesia
tidak serta merta menyuruh guru biologi atau matematika untuk dipaksa mengajar, tetapi beliau
lebih menyarankan jika meninggalkan tugas ada izin, sebab nanti kekosongan dapat diisi.

8. Memberikan perhatian yang lebih terhadap yang rajin
Perhatian yang lebih terhadap mereka yang rajin dan mempunyai prestasi merupakan salah satu
strstegi dalam meningkatkan profesionalisme guru, sebab dengan perhatian pemberian imbalan
bagi mereka yang rajin akan menimbulkan kesungguhan dan motivasi diri pribadi guru, bahwa
apa yang diperbuatnya mendapat respon. Misalnya yang S-2 di-berikan jabatan atau tugas yang
sesuai, dengan demikian mereka akan giat lagi.
Beberapa perhatian yang terlihat, utamanya bagi guru yang mau melanjutkan S-2 itu diberikan
kelonggaran jam pelajaran dan bagi yang tugas dan dibiayai pemerintah secara otomatis tidak
lagi dibebankan untuk mengajar. Dan setelah pulang atau selesai S2, mereka juga mendapat
perhatian, seperti kalau ada jabatan mereka cepat menduduki, jika ada kegiatan sering diberi
kesempatan untuk menjadi panitia dan lainnya. Demikian juga terhadap guru-guru yang telah
lama mengabdi dan mempunyai prestasi, juga senantiasa diperhatikan bapak ( Guru MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk)
Strategi kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru merupakan hal yang harus
diperhatikan oleh pimpinan lembaga pendidikan, bagaimana kepala madrasah dapat bekerja
sesuai dengan ke-inginan dan kemampuannya secara bebas kepada bawahan dan bawahan juga
mempunyai kreativitas kebebasan untuk meningkatkan profesionalismenya, tetapi tetap dalam
kerangka pencapaian mutu pendidikan. Oleh karena itu kepala madrasah harus mempunyai
strategi untuk mencapai peningkatan profesionalisme guru demi meningkatnya mutu madrasah
dalam menyiapkan anak didik yang siap pakai baik tingkat industri, masyarakat pluralis baik segi
suku, agama dan ras terlebih bagi anak didik di madrasah.






BAB V
DISKUSI HASIL PENELITIAN
Bab ini akan menjelaskan diskusi hasil penelitian, meliputi gaya kepemim-pinan kepala MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru, alasan terjadinya
peningkatan profesionalisme guru melalui gaya kepemimpinan kepala madrasah dan strategi
kepala madrasah dalam meningkatkan profesio-nalisme guru.
A. Gaya Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesio-nalisme Guru
Teroritis tentang kepemimpinan telah banyak dibawa dalam berbagai sudut pandang, sebagian
ada yang memandang dari sisi perilaku, sisi gaya atau tipe atau cara bagaimana pemimpin itu
mempengaruhi bawahan dalam meningkatkan kinerja bawahan. Di dalam dunia
pendidikan/madrasah biasa-nya disebut dengan peningkatan profesionalisme bagi para guru.
Keberhasilan kepala sekolah dipengaruhi oleh gaya kepemimpinannya terhadap bawahan (guru).
Menurut Hersey dan Blanchard the style of leaders is the consistent behaviour patterns that
they use when they are working with and through other people as perceived by thoses people ,
yang artinya bahwa gaya kepemimpinan adalah pola perilaku para pemimpin yang konsisten
yang mereka gunakan ketika mereka bekerja dengan dan melalui orang lain seperti yang
dipersepsi oleh orang-orang itu.
Pada saat suatu proses kepemimpinan berlangsung, seorang pemimpin mengaplikasikan suatu
gaya kepemimpinan tertentu. Gaya kepemimpinan yang efektif merupakan gaya kepemimpinan
yang dapat mempengaruhi, mendorong mengarahkan dan menggerakkan orang-orang yang
dipimpin sesuai dengan situasi dan kondisi supaya mereka mau bekerja dengan penuh semangat
dalam mencapai tujuan organisasi. Hersey dan Blanchard menjelaskan bahwa gaya kepala
sekolah / madrasah yang efektif ada 4 (empat) yaitu :
1. Gaya instruktif, penerapannya pada bawahan / guru yang masih baru atau baru bertugas.
2. Gaya konsultatif, penerapannya kepada bawahan / guru yang memiliki kemampuan tinggi
namun kemampuan rendah.
3. Gaya partisipatif, penerapannya pada bawahan / guru yang memiliki kemampuan rendah,
namun memiliki kemauan tinggi.
4. Gaya delegatif, penerapannya bagi bawahan/guru yang memilili kemampuan dan kemampuan
tinggi.
Selain itu sepanjang diketahui dan sepanjang pengamatan para ahli, maka cara seorang
pemimpin melakukan kepemimpinannya itu dapat digolongkan juga atas beberapa gaya antara
lain :
1. Gaya otokratis.
2. Gaya Militeristis.
3. Gaya Paternalistis.
4. Gaya kharismatis.
5. Gaya bebas Laisses Faire
6. Gaya demokratis.
Dari hasil kajian teoritis menyebutkan bahwa salah satu gaya kepemimpinan yang dapat dengan
efektif mempengaruhi bawahan untuk meningkatkan kinerja bawahan adalah demokratis.
Gaya kepemimpinan demokratis, dalam melaksanakan tugasnya pemimpin semacam ini mau
menerima saran-saran dari anak buah dan bahkan kritikan-kritikan dimintanya dari mereka demi
suksesnya pekerjaan bersama. Ia memberi kebebasan yang cukup kepada anak buahnya karena
menaruh kepercayaan yang cukup bahwa mereka itu akan berusaha sendiri menyelesai-kan
pekerjaannya dengan sebaik-baiknya. Segala usaha ditujuan untuk membuat bawahan senantiasa
mencapai hasil yang baik dari diri sendiri. Untuk itu seorang pemimpin demokratis senantiasa
berusaha memupuk kekeluargaan dan persatuan, membangun semangat dan gairah bekerja pada
anak buahnya. Secara garis besar gaya demokratis adalah :
1. Pandangannya bertitik tolak bahwa manusia adalah makhluk yang termulia di dunia.
2. Selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan ke-pentingan
dan tujuan pribadi dari para bawahannya.
3. Senang menerima saran, pendapat dan kritik dari bawahannya.
4. Selalu berusaha menjadikan bawahannya lebih sukses daripada dirinya.
5. Selalu berusaha mengutama-kan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan.
6. Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pimpinan.
Sedangkan kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dari data yang peneliti
sajikan dalam bab IV adalah memandang bawahan sebagai saudara, tidak memaksakan
kehendak, memandang bawahan sebagai mitra kerja, membangun kerjasama sebagai tim kerja,
memberikan kepercayaan pada bawahan, menerima kritik demi kemajuan guru dan madrasah,
memberikan kebebasan untuk berkreativitas kepada bawahan, membangun gairah kerja,
diantaranya memberikan pujian bagi yang rajin, memberikan peluang jabatan bagi yang mampu,
mengadakan rekreasi, meningkatkan kesejahteraam, hal ini dilakukan kepala madrasah karena
bawahan mempunyai kemampuan yang cukup tinggi dan kemauan yang tinggi pula.
Mendasari kajian teoritis dan analisis data yang diperoleh di lapangan tersebut, maka gaya
kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan
profesionalisme guru adalah demokratis , yaitu pemimpin yang dalam meningkatkan
profesionalisme guru menganggap bawahan (guru) sebagai saudara, memberikan kebebasan
berkreasi, berkreativitas dan meningkatkan profesionalnya, senang menerima kritik, saran dan
ide bawahan, mengkomunikasikan kebijakan dn masalah, membangun tim kerja secara
kekluargaan, membangun tim kerja secara kekeluargaan, membangun gairah kerja dan
memberikan kesempatan kepada bawahan untuk menduduki jabatan sesuai dengan kemampuan
serta meningkatkan kesejahteraan secara adil.
Dari definisi diatas, dapat diketahui bahwa gaya kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru adalah :
1. Kepala madrasah menganggap bawahan/guru sebagai saudara yang sama-sama harus
diberikan peluang untuk meningkatkan profesionalismenya
Guru sebagai bawahan merupakan tolok ukur keberhasilan siswa dan merupakan komponen
utama yang harud dikembangkan serta ditingkatkan profesionalismenya. Kepala MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk senantiasa mengadakan pendekatan kepada mereka secara
kekeluargaan atau sebagai saudara. Dengan demikian mereka akan merasa satu saudara yang
secara bersama bertanggungjawab terhadap kemajuan madrasah dan mutu madrasah. Oleh
karenanya dengan profesionalisme guru, maka mutu siswa akan tercapai. Dan untuk peningkatan
profesionalisme ter-sebut, maka gaya kepemimpinan kepala madrasah diantaranya meng-anggap
guru sebagai saudara.
2. Kepala madrasah senang menerima saran dan kritik dari bawahan
Dalam mencapai tujuan pendidikan kepala madrasah sebagai se-orang pemimpin, mempunyai
otoritas dan wewenang yang kuat, hampir apapun kebijakan yang diberikan akan dilaksanakan
oleh bawahan, termasuk guru. Tetapi untuk meraih kesuksesan bersama, kepala MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk mendengarkan saran dan kritik dari bawahan dengan legowo, saling
mengisi atas keinginan kepala madrasah dan keinginan bawahan untuk secara bersama-sama
memperbaiki mutu madrasah. Dan ini sering terjadi baik di dalam rapat atau diluar ruang rapat.
Dengan kepemimpinan yang mau mendengar dan menerima saran, kritik dari bawahan akan
memberikan respon yang positif bagi bawahan, utamanya guru sehingga guru akan merasa
dihargai. Dengan demikian guru akan termotivasi dan dengan senang hati akan melak-sanakan
tugas secara baik dalam upaya memajukan mutu siswa.
3. Kepala madrasah mengkomunikasikan kebijakan dan masalah secara bersama
Kepala sekolah sebagai seorang yang ditugaskan untuk mengelola sekolah dituntut mampu
mengelola madrasah termasuk mengkomunikasikan kebijakan, baik kebijakan dari pusat atu
atasannya secara langsung maupunkebijakan dari kepala madrasah itu sendiri. Kepala MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk senantiasa mengajak bawahan termasuk guru atas berbagai
kebijakan terlebih kebijakan mengenai guru. Sebab jika kepala madrasah sewenang-wenang
dalam memberikan atau menetapkan kebijakan, maka guru yang tidak setuju akan berontak dan
berakhir dengan malas mengajar atau bahkan mengajar tetapi tidak mak-simal. Tetapi sebaliknya
jika ada kebijakan yang menyangkut tentang guru dan kepala madrasah mampu
mengkomunikasikan dan membicara-kan kebijakan yang mau diambil atau diterapkan dan
melibatkan guru, maka kebijakan yang dibicarakan bersama akan meningkatkan kinerja guru dan
semangatnya.
4. Kepala madrasah menaruh kepercayaan kepada bawahan
Melihat latar belakang bawahan / guru yang mempunyai latar belakang pendidikan yang hampir
memadai dengan kebutuhan, maka untuk meningkatkan profesionalisme guru, Kepala MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk memberikan kepercayaan pada tugas mereka, dengan tetap
memperhatikan jika terjadi kesalahan. Dalam rangka peningkatan kinerja memang kepala
madrasah harus memberikan kebebasan dan kepercayaan kepada mereka. Kepala MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk dalam hal ini memberikan delegasi, sebab bawahan / guru memiliki
kemampuan tinggi dan kemauan tinggi. Jika pendelegasian dan kepercayaan tidak diberikan,
maka para guru enggan untuk bekerja, apalagi meningkatkan profesionalismenya sendiri, karena
kepala madrasah dianggap tidak percaya kepada mereka.
5. Kepala madrasah membangun tim kerja secara kekelurgaan
Kepala madrasah harus mempunyai komitmen terhadap madra-sah, menjabarkan kepentingan
madrasah, membantu guru untuk meng-identifikasi nilai-nilai, tujuan dan misi madrasah, baik ke
dalam mupun ke luar. Untuk itu semua, maka Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
membangun tim kerja, sehingga Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk mampu
meningkatkan profesionalisme guru. Misalnya kepala madrasah mempunyai komitmen
meningkatkan mutu madrasah, tetapi tidak ada komitmen meningkatkan mutu guru, bahkan tidak
memperhatikan guru, berarti tim kerja tidak solid. Dengan keadaan demikian, guru akan malas
untuk bersama menca-pai visi dan misi madrasah.
6. Kepala Madrasah membangun gairah kerja
Untuk meningkatkan profesionalisme guru, maka kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
senantiasa meningkatkan gairah kerja. Hal ini dilakukan dengan berbagai cara, diantaranya
dengan penghargaan, pujian, memberikan harapan dan tujuan kerja yang tinggi. Dengan
demikian guru akan senantiasa bergairah dan semangat untuk selalu meningkatkan kinerjanya.
Kepala madrasah harus mampu mewujudkan tujuan perorangan, menstimulasi guru dan siswa
untuk mencapai prestasi yang tinggi dengan tetap menentukan harapan kinerja yang tinggi dan
terbaik, menghargai kemampuan, potensi orang lain dan menyatakan kepercayaannya terhadap
hasil yang dicapainya. Dengan demikian kepala sekolah daiharapkan mampu memberikan
semangat kerja sekaligus membimbing mencapai target-target yang disepakati bersama.
7. Kepala madrasah membagi keberhasilan secara adil
Sebuah masalah klasik yang mencuat akhir-akhir ini adalah ting-kat kesejahteraan guru. Hampir
seluruh guru yang ada di Indonesia masih merasakan rendahnya kesejahteraan. Dan tuntutan ini
harus dijawab oleh masing-masing kepala madrasah untuk meningkatkan kesejahteraan guru.
Salah satu alternatif termudah untuk meningkatkan kinerja guru adalah membagi keberhasilan
secara adil melalui peningkatan kesejahte-raan. Tidak hanya memberikan peningkatan
kesejahteraan begitu saja, tetapi membagikan keberhasilan dan kesejahteraan tersebut secara adil.
Sebenarnya kesejahteraan guru saja belum terpenuhi apalagi peningkatan kesejahteraan. Tetapi
paling tidak, jika ada keberhasilan terlebih menyangkut keuangan, pembagian inilah yang
terkadang mengganjal di benak guru, sehingga membuat merasa tidak adil dan jika ini terjadi,
maka guru akan malas.
B. Alasan (Reason) terjadinya peningkatan profesionalisme guru melalui Gaya Kepemimpinan
Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
Pekerjaan pemimpin tidak semudah yang dibayangkan terlebih di dunia pendidikan atau
madrasah. Sebab di dalam madrasah terdiri dari berbagai komponen yang berbeda, baik dari segi
latar belakang pendidikan dan ling-kungan sosialnya yang keberadaannya berada dalam satu
wadah, yaitu madrasah. Sehingga masing-masing membawa budaya dan keinginan masing-
masing, baik di tingkat tenaga pendidikan maupun siswanya.
Dalam mencapai keberhasilan sebagai kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme
guru tersebut, kepala madrasah juga dilihat dari kepribadiannya dalam mempengaruhi
bawahan.Oleh para ahli ini di-tuangkan dalam beberapa teori, diantaranya Hubungan
Kepribadian dengan Situasi.
Para penganut teori ini dengan perbedaan-perbedaan yang tidak besar berpendapat bahwa
kepemimpinan seseorang itu ditentukan oleh kepribadiannya dengan menyesuaikannya pada
situasi dan kondisi yang dihadapinya. Situasi dan kondisi ini terdiri atas 3 (tiga) lapis, yaitu
tugas, pekerjaan atau masalah yang dihadapi, orang-orang yang dipimpin, keadaan yang
mempengaruhi pekerjaan serta orang-orang yang harus menjalankan pekerjaan tadi.
Pemimpin harus mengenal dirinya, mengenal kelompok orang-orang yang harus dipimpinnya,
mengenal akan sifat-sifat pekerjaan yang harus diselesaikannya, serta mengetahui sifat serta
hukum daripada lingkungan yang mengitari serta mempengaruhi secara langsung atau tidak
langsung, baik orang-orangnya, dirinya dan tugas pekerjaan yang harus dikerjakan bersama itu.
Pemimpin harus berperan sebagai pembina kelompok yang dipimpin, menciptakan cara-cara
yang gampang untuk membangunkan semangat kerja atau memberi kesempatan serta
kemungkinan orang-orang tersebut untuk memahami apa yang harus dikerjakan dan dicapai,
bagaimana caranya dan syarat-syaratnya yang harus dipenuhi. Untuk itu ia harus mampu
mengusa-hakan kemudahan-kemudahan guna merangsang kegiatan-kegiatan kelompok dalam
pencapaian tujuan. Kepemimpinan menggambarkan hubungan dinamis antara tujuan pemimpin
serta tujuan dan kebutuhan pengikutnya. Kepemimpinan menjalankan fungsinya pada
kesempatan pilihan dan perjuangan atas cita-cita kelompok.
Berdasarkan pengertian tersebut, secara kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk memanfaatkan kondisi pribadi dan situasi untuk mengembangkan kinerja bawahan,
sehingga dengan gaya kepemimpinannya mampu mening-katkan profesionalisme guru. Mengapa
dengan gaya kepemimpinan kepala madrasah tersebut terjadi peningkatan profesionalisme guru
?. Adapun alasannya adalah karena kepala madrasah memanfaatkan hubungan pribadinya
dengan situasi untuk mempengaruhi dan meningkatkan profesionalisme guru. Adapun
pemanfaatan hubungan pribadi dengan situasi yang dilakukan kepala madrasah hingga dapat
meningkatkan profesionalisme guru, disebabkan hal-hal sebagai berikut :
1. Karena Kepala Madrasah membagi pekerjan sesuai dengan kemampuan tugas masing-masing.
Kepala madrasah sebagai manajer dituntut untuk mampu meng-identifikasi bawahan. Dengan
demikian manajer dapat melihat kemam-puan bawahan untuk diberikan tugas yang sesuai
dengan kemampuan bawahan. Ini diharapkan mampu mewujudkan tujuan pendidikan secara
efektif dan efisien.
Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk pada saat akan menunjuk seseorang guru untuk
memberikan pekerjaan kepada guru tersebut, terlebih dahulu melihat kemampuan yang dimiliki
oleh guru dan kemudian baru dikomunikasikan dan selanjutnya diserahkan pekerjaan tersebut.
2. Karena kepala madrasah melihat karakteritik guru di bidang pengajaran
Untuk meningkatkan profesionalisme guru, maka kepala madrash harus mampu membaca
karakter bawahan atau guru itu sendiri, bidang-bidang apa saja yang guru tekuni dan
ketrampilan-ketrampilan apa yang mereka miliki. Seorang pemimpin harus mampu membaca
karakter bawahan, terlebih jika ada guru yang sering marah atau guru yang agak aneh, atau guru
wanita dan laki-laki yang mempunyai karakter berbeda, sehingga dalam memberikan mata
pelajaran yang diasuhnya juga harus membaca keadaan ini.
3. Kepala madrasah jeli melihat efektivitas penguasan guru dalam mengajar
Dalam pendidikan, unsur utama adalah guru dan siswa. Jika dalam proses pembelajaran guru
kurang, juga menjadi masalah. Kebanyakan guru di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk telah
sesuai akan kualifikasi keilmuannya. Agar tidak terjadi masalah dalam pembelajaran dan untuk
menyeimbangkan keadaan yang demikian, maka seorang pemimpin harus jeli melihat kalau ada
beberapa guru yang sama jurusan atau lulusannya, maka kepala madrasah harus jeli
melihatkeadaan dan latar belakang kemampuan dan pengalaman.
4. Karena kepala madrasah memberikan support / dorongan kepada guru untuk melanjutkan
study
Dorongan seorang pemimpin terhadap bawahan sangat berarti, walaupun kadang hanya sedikit.
Sebab bawahan sangat sensitif terhadap kebijakan pimpinan. Jika seorang pemimpin dalam hal
yang kecil saja tidak mendukung, maka guru akan putus semangat, tetapi sebaliknya dengan
support, maka guru akan bersemangat dalam meningkatkan profesionalisme, diantaranya dengan
melanjutkan pendidikan. Tinggal bagaimana seorang pemimpin memberikan support terhadap
bawahan. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk support juga diberikan bagi guru-guru yang
ingin melanjutkan study.
5. Karena kepala madrasah memberikan penyegaran
Tugas seorang guru jika dikaji secara mendalam sunggu berat. Di samping kemampuan yang
harus dikuasai, juga harus menguasai psikolo-gis anak didik, kesabaran juga dituntut. Hal ini
merupakan tugas guru secara rutin. Selanjutnya jika ini berulang-ulang dalam kesehariannya,
maka kejenuhan bagi guru itu sendiri akan muncul. Peran kepala sekolah dalam melihat bawahan
harus tertuju bagaimana agar guru tetap fresh dalam mengajar, tidak jenuh sehingga tingkat
profesionalismenya tetap tinggi. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk ini dilakukan dengan
mengadakan rekreasi untuk penyegaran ataupun perayaan keberhasilan madrasah
6. Karena kepala madrasah mengikutsertakan pelatihan, seminar dan MGMP
Salah satu yang mendorong peningkatan profesionalisme guru adalah mengikuti penataran,
pelatihan, seminar ataupun MGMP, sebab dengan mengikuti kegiatan ini, guru dapat melihat
kemampuan guru yang lain, dapat menimba ilmu antara satu dengan yang lain, dapat menyerap
berbagai pengalaman yang diberikan oleh tutor. Berbagai kesulitan peng-ajaran dapat
dipecahkan saat mengikuti pelatihan, MGMP maupun pena-taran. Disamping itu dapat juga
membuat guru menjadi fresh, sebab dapat bertemu dengan teman sejawat dan dapat
mencurahkan berbagai masalah, kesulitan dan keberhasilan, sehingga dengan semua ini akan
memotivasi masing-masing guru untuk menerapkan di madrasahnya masing-masing. Kepala MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk senantiasa memberi kesempatan secara bergantian terhadap
guru untuk mengikuti kegiatan tersebut dengan tetap mengkoordinasikan agar tidak ada jam
pelajaran yang kosong atau terbengkalai.
7. Karena kepala madrasah menganjurkan untuk meningkatkan wawasan (banyak membaca)
Salah satu kelemahan pendidikan di Indonesia adalah wawasan guru, akan tetapi juga tidak serta
merta menyalahkan guru. Sebab ditinjau dari segi gaji, maka keuangan guru tidak memadai
untuk membeli buku. Bagaimana guru akan membeli buku jika gajinya saja rendah. Secara logis
hendaknya guru diberikan tunjangan yang besar untuk keperluan peningkatan wawasan, seperti
uang pembelian buku, uang hasil study komparatif dengan pihak lain. Di MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk keadaan ini disikapi dengan melengkapi buku di perpustakaan dan
menganjurkan pada guru untuk membaca di perpustakaan.
C. Strategi Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
Kepala madrasah selaku pemimpin akan menjadi perhatian, artinya semua pandangan diarahkan
kepadanya, dimanapun dan dalam kesempatan apapun. Oleh karenanya penampilan kepala
sekolah harus dijaga integritas-nya, selalu terpercaya, dihormati baik sikap, perilaku maupun
perbuatannya. Kepala madrasah pada hakekatnya adalah sumber semangat bagi para staf, guru
dan siswa. Oleh karena itu kepala madrasah harus selalu membangkitkan semangat, percaya diri
terhadap para guru, staf dan siswa sehingga mereka memahami tujuan sekolah secara antusias,
bekerja secara bertanggungjawab dan profesional.
Untuk menciptakan itu semua, maka terhadap profesionalisme guru, kepala madrasah harus
mempunyai strategi untuk meningkatkan profesionalisme guru tersebut, secara teoritis ada
beberapa startegi kepal madrasah dalam pembinaan profesionalisme guru. Menurut Gwyn,
tanggungjawab guru berada di tangan supervisor yang terdiri dari : general supervisor, special
grade supervisor, special subject supervisor, yang ketiga-tiganya dikoordinasi oleh super
intendent. Mengingat yang hampir bertemu setiap hari dengan guru di madrasah adalah kepala
madrasah, dan bukan pembina yang lainnya, maka kepala madrasahlah yang paling banyak
bertanggungjawab dalam pembinaan profesionalisme guru. Oleh karena itu selain tugas kepala
madrasah adalah sebagai administrator madrasah, yang tidka boleh dilupakan, karena sangat
penting haruslah diaksentuasikan pada pembinaan guru di madrasah yang dipimpinnya.
Pembinaan profesionalisme guru dimaksudkan sebagai serangkaian usaha pemberian bantuan
kepada guru terutama bantuan berwujud bimbingan profesional yang dilakukan oleh kepala
madrasah, pengawas dan mungkin oleh pembina sesama guru lainnya untuk meningkatkan
proses dan hasil belajar mengajar. Bimbingan profesional yang dimaksud adalah kegiatan yang
dapat meningkatkan kemampuan profesionalisme guru terutama dalam proses belajar mengajar.
Disamping itu pembinaan guru juga dimaksudkan sebagai usaha terlaksananya sistem kenaikan
pangkat dalam jabatan profesional guru.
Menurut Glickman dalam Gwyn, J. Minor, Theory and Practice of Supervision ada beberapa
strategi yang diikuti oleh pembina (kepala madrasah) dalam melakukan pembinaan
profesionalisme guru, yaitu :
1. Mendengar (listening), yang dimaksud dengan mendengar adalah kepala madrasah
mendengarkan apa saja yang dikemukakan oleh guru, bisa berupa kelemahan, kesulitan,
kesalahan, masalah dan apa saja yang dialami oleh guru, termasuk yang ada kaitannya dengan
peningkatan profesionalis-me guru.
2. Mengklarifikasi (clarifying), yang dimaksud klarifikasi adalah kepala madrasah memperjelas
mengenai apa yang dimaksudkan oleh guru. Jika pada mendengar (point 1) diatas, kepala
madrasah mendengar mengenai apa saja yang dikemukakan oleh guru, maka dalam
mengklarifikasi ini kepala madrasah memperjelas apa yang diinginkan oleh guru dengan
menanyakan kepadanya.
3. Mendorong (Encouraging), yang dimaksud dengan mendorong adalah kepala madrasah
mendorong kepada guru agar mau mengemukakan kembali mengenai sesuatu hal bilamana
masih dirasakan belum jelas.
4. Mempresentasikan (presenting), yang dimaksud dengan mempresen-tasikan adalah kepala
madrasah mencoba mengemukakan persepsinya mengenai apa yang dimaksudkan oleh guru.
5. Memecahkan masalah (problem solving), yang dimaksud dengan memecahkan masalah adalah
kepala madrasah bersama-sama dengan guru memecahkan masalah-masalah yang dihadapi oleh
guru.
6. Negosiasi (negotiating), yang dimaksud dengan degoisasi adalah berun-ding. Dalam
berunding, kepala madrasah dan guru membangun kesepakat-an-kesepakatan mengenai tugas
yang harus dilakukan masing-masing atau bersama-sama.
7. Mendemonstrasikan (demonstrating), yang dimaksud dengan mendemonstrasikan adalah
kepala madrasah mendemonstrasikan tampilan tertentu dengan maksud agar dapat diamati dan
ditirukan oleh guru.
8. Mengarahkan (directing), yang dimaksud dengan mengarahkan adalah kepala madrasah
mengarahkan agar guru melakukan hal-hal tertentu.
9. Menstandarkan (standardization), yang dimaksud dengan menstandarkan adalah kepala
madrasah mengadakan penyesuaian-penyesuaian bersama dengan guru.
10. Memberikan penguat (Reinforcing), yang dimaksudkan memberikan penguat adalah kepala
madrasah menggambarkan kondisi-kondisi yang menguntungkan bagi pembinaan guru
Sedangkan strategi Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam membina guru untuk
meningkatkan profesionalisme guru adalah sebagai berikut :
1. Mendengarkan ide / saran dari para guru
Sebagai seorang kepala madrasah yang berfungsi sebagai pemimpin, maka harus mau dan siap
mendengar saran dan ide-ide guru, utamanya dalam rangka peningkatan kualitas kemampuan
guru. Bukan hanya mendengar dalam hal ini tetapi lebih pada melaksanakan jika ide atau saran
itu menunjang peningkatan profesionalisme guru. Pada saat mengadakan rapat, kepala MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk senantiasa mendengar ide dan saran dari guru dan kemudian
apabila saran itu bagus dan sesuai, maka kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk tidak
segan-segan untuk menerima dan menjalankan saran tersebut.
2. Menyelesaikan dan mengklarifikasi kesalahan para pribadi kepala madrasah dan kesalahan
guru
Dalam usaha meningkatkan kemampuan mengajar guru, maka kepala MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk selalu berusaha memahami bawahan dan berbagai kesalahan, baik yang terjadi
akibat kesalahan guru atau kepala madrasah sendiri, sehingga seorang guru tidak merasa
disalahkan terus menerus, tetapi merasa lebih dihargai. Strategi seperti ini dimaksudkan untuk
mengambil hati bawahan bagi seorang pimpinan, lebih baik mengalah untuk menang daripada
menang untuk kalah.
3. Mengemukakan keinginan dan menjelaskan keinginan
Kepala madrasah sebagai orang terdepan di madrasah, harus senantiasa mempunyai gagasan-
gagasan baru untuk kemajuan madrasah. Dalam penyampaian ide atau gagasan baru tersebut,
kepala madrasah tidak harus serta merta menerapkan kebijakan atau ide gagasan yang baru. Kan
tetapi disosialisasikan terlebih dahulu agar bawahan dan guru tidak terkejut atau justru berbalik
dengan kebijakan itu. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk jika pemimpin mempunyai
gagasan atau ide baru disosiali-sasikan dahulu dengan guru dan semua staf madrasah.
4. Memberikan masukan dan berusaha memecahkan masalah guru
Dalam setiap organisasi kepala madrasah akan dihadapkan pada berbagai permasalahan, baik
sikap guru, siswa yang mempunyai latar belakang berbeda. Dalam hal semacam ini, kepala
madrasah harus dapat bertindak arif, bijaksana dan adil, tidak ada pihak yang dikalahkan atau
dimenangkan, sehingga tidak menimbulkan masalah baru. Untuk itu dalam menyelesaikan
masalah harus juga mau menerima masukan atau saran dari guru atau bawahan. Kepala MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk apabila ada guru yang mengeluh dan mempunyai masalah
akan memanggil guru tersebut dan kemudian memecahkan masalah guru tersebut dengan
berbicara secara terbuka.
5. Membagi tugas secara bersama
Pembagian tugas dalam penempatan guru sesuai profesinya me-rupakan salah satu kecermatan
yang harus dianalisa oleh kepala madra-sah dan jika kebijakan ini tidak tepat, maka akan
mempengaruhi proses belajar mengajar, utamanya masalah kesesuaian mata pelajaran dengan
tugas guru. Jika terjadi beberapa guru yang memiliki kualitas yang sama terhadap satu pelajaran,
maka kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk akan menunjuk guru yang lebih senior
terlebih dahulu membicarakannya di dalam rapat sehingga tidak ada kesan memonopoli dari
kepala madrasah.
6. Memberikan teladan
Keteladanan merupakan faktor penting dalam mempengaruhi orang lain terutama atasan dengan
bawahan dan hampir budaya seperti ini sering muncul, jika kepala atau pimpinan malas maka
bawahan juga demikian. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk yang penulis temukan kepala
madrasah memberikan contoh atau teladan, seperti masuk dan pulang kerja, dalam ibadah seperti
sholat dhuhur berjamaah.
7. Bertindak sesuai dengan kemampuan guru
Salah satu ciri pemimpin demokratis adalah bertindak sesuai kemampuan bawahan, artinya
pimpinan tidak memaksa kepada bawahan terhadap tugas yang bawahan tidak mampu
melaksanakannya. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk walaupun pimpinannya orang
yang berwatak keras, tetapi selalu menjunjung kesesuaian kerja.
8. Memberikan perhatian lebih kepada yang rajin
Perhatian yang lebih terhadap mereka yang rajin dan mempunyai prestasi merupakan salah satu
strategi dalam meningkatkan profesionalisme guru. Sebab dengan perhatian pemberian imbalan
bagi mereka yang rajin akan menimbulkan kesungguhan dan motivasi diri pribadi guru. Hal ini
dilakukan dengan cara memberikan penilaian dalam DP3 yang dilakukan setiap tahun, juga bagi
guru yang S-2 diberikan jabatan atau tugas yang sesuai, dengan demikian mereka akan lebih
rajin lagi.
Teori tentang strategi pembinaan guru oleh Glickman ditegaskan, bahwa perilaku pokok
pembina (kepala madrasah) dalam pandangan collaborative adalah dalam melakukan pembinaan
profesionalisme guru meliputi : mendengarkan, mempresentasikan, memecahkan masalah dan
bernegosiasi. Target akhir yang diinginkan dengan perilaku pembinaan yang collaborative
demikian adalah terdapatnya kontrak antara pembina dan guru secara bersama-sama mencapai
tujuan visi dan misi.
Dia menggambarkan bahwa ada 5 (lima) hal yang harus dilakukan oleh kepala madrasah, yang
menggunakan strategi collaborative dalam melakukan pembinaan profesionalisme guru, yaitu
antara lain :
1. Pembina mempresentasikan persepsinya mengenai sesuatu yang dijadikan sebagai sasaran
pembinaan.
2. Pembina mempertanyakan kepada guru mengenai sesuatu yang di-jadikan sebagai sasaran
pembinaan
3. Pembina mendengarkan guru.
4. Pembina dan guru mengajukan alternatif pemecahan masalah.
5. Pembina dan guru bernegosiasi atau berunding.
Dilihat dari teori tersebut, maka strategi kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru memenuhi standar strategi collaborative
yang digambarkan dalam Tabel I seperti penjelasan pada Bab II.
Dari tabel tersebut, maka keberadaan pembinaan guru oleh Kepala MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk berada di tengah-tengah yang disebut collaborative, oleh karenanya keberadaan
kepala madrasah dan guru berada ditengah-tengah, sehingga ada tugas yang seimbang antara
guru dan kepala madrasah. Sebagai kepala madrasah harus mampu merespon kemauan, ide dan
keinginan, saran dari bawahan, demikian juga guru harus memberikan saran, ide kepada atasan
agar profesionalnya mening-kat dan pimpinan merespons itu semua.
Oleh Glickman keadaan tersebut ditegaskan bahwa strategi pem-binaan yang collaborative , baik
tanggungjawab guru maupun pembina sama-sama berada dalam keadaan sedang atau berada di
kawasan seimbang, sebagaimana tabel tersebut dimana strategi kepala MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk dalam membina profesionalisme guru meliputi :
1. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk siap mendengar saran dan ide-ide guru,
utamanya dalam rangka peningkatan kualitas kemampuan guru baik pada saat rapat maupun
diluar rapat.
2. Menyelesaikan dan mengklarifikasi kesalahan para pribadi kepala madrasah dan kesalahan
guru Strategi seperti ini dimaksudkan untuk mengambil hati bawahan bagi seorang pimpinan,
lebih baik mengalah untuk menang daripada menang untuk kalah.
3. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk selalu memberikan dorongan kepada guru
untuk meningkatkan pengetahuan, dan bahkan memberikan bantuan material kepada guru yang
mau belajar pada program S2.
4. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk jika pemimpin mempunyai gagasan atau ide
baru disosialisasikan dahulu dengan guru dan semua staf madrasah.
5. Memberikan masukan dan berusaha memecahkan masalah guru. Kepala MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk apabila ada guru yang mengeluh dan mempunyai masalah akan memanggil
guru tersebut dan kemudian memecahkan masalah guru tersebut dengan berbicara secara
terbuka.
6. Membagi tugas secara bersama. Pembagian tugas dilakukan pada rapat-rapat guru, kepala MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk memiliki strategi dengan menunjuk guru yang lebih senior
terlebih dahulu membicarakannya di dalam rapat sehingga tidak ada kesan memonopoli dari
kepala madrasah.
7. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk sebagaimana hasil observasi dan wawancara
yang penulis lakukan selalu memberikan contoh atau teladan terutama dalam hal sikap dan
tingkah laku terutama tentang disiplin waktu.
8. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk selalu memberikan arahan kepada guru dan
karyawan pada setiap kegiatan baik kegiatan belajar mengajar maupun kegiatan penunjang.
9. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam memberikan tugas diluar tugas
mengajar selalu disesuaikan dengan tingkat kemampuan guru, sehingga kegiatan-kegiatan diluar
KBM ditangani oleh guru yang memiliki kemampuan.
10. Memberikan penilaian kepada guru dan karyawan melalui DP3 yang dilakukan pada setiap
tahun.
Dari gaya kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan
profesionalisme guru tersebut, maka tesis dari penelitian ini adalah dengan kepemimpinan
demokratis yang memperhatikan hubungan pribadi dengan situasi dan penggunaan strategi
collaborative dapat dijadikan sarana meningkatkan profesionalisme guru. Dari tesis tersebut
dapat dilihat dalam skema sebagai berikut :
TEACHER PROFESINALISM







Keterangan :
Kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru, maka gaya kepemimpinan
demokratis yang memperhatikan teori hubungan pribadi dengan situasi dan penggunaan strategi
collaborative dapat dijadikan saranan untuk meningkatkan secara efektif profesionalisme guru.
Dari kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru, maka
kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan
profesionalisme guru disebut kepemimpinan collaborative democracy (kepemimpinan
kolaborasi), artinya memandang bahwa bawahan sebagai saudara dan manusia, memperhatikan
perilaku terhadap pribadinya dan situasi atau keadaan guru, mendengarkan ide/saran dari para
guru, menyelesaikan dan mengklarifikasi kesalahan pada pribadi kepala madrasah dan kesalahan
guru, mengemukakan keinginan, memberikan masukan dan berusaha memecahkan masalah
guru, membagi tugas secara bersama, memberikan teladan, bertindak sesuai dengan kemampuan
guru, memberikan perhatian yang lebih terhadap yang rajin.







BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN-SARAN

A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dipangan dapat disimpilkan sebagai berikut:
b. Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan
profesionalisme guru memiliki gaya demokratis. Hal ini dapat dilihat dalam hal:
8. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk menganggap bawahan/guru sebagai saudara
yang sama-sama harus diberikan peluang untuk meningkatkan profesionalisme.
9. Kepala MA pondok Modern Al-Islam Nganjuk senang menerima saran dan kritik dari
bawahan
10. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk mengkomunikasikan kebijakan dan masalah
secara bersama
11. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk menaruh kepercayaan kepada bawahan
12. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk membangun tim kerja secara kekelurgaan
13. Kepala MA pondok Modern Al-Islam Nganjuk membangun gairah kerja
14. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk membagi keberhasilan secara adil
c. Strategi Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan
profesional guru adalah strategi kollaboratif. Artinya memandang dan memperhatikan terhadap
perilaku pribadinya dan situasi atau keadaan guru, mendengarkan ide dan saran dari para guru,
menyelesaikan dan mengklarifikasi kesalahan pada pribadi kepala madrasah dan kesalahan guru,
mengemukakan keinginan, memberikan masukan dan berusaha memecahkan masalah guru,
membagi tugas secara bersama, memberikan teladan, bertindak sesuai dengan kemampuan guru,
memberikan perhatian yang lebih terhadap yang rajin.
B. Saran-Saran
Dari hasil penelitian tentang kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
dalam meningkatkan profesionalisme guru, maka peneliti memberikan saran-saran sebagai
berikut :
a. Kepada Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk.
Hendaknya gaya kepempinan yang telah dikembangkan oleh Kepala MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk sekarang ini tetap terus dipertahankan, walau terjadi pergantian kepemimpinan
dimasa-masa yang akan datang.
b. Kepada Guru dan Karyawan MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
Hendaknya dapat mengambil peluang yang diberikan oleh Kepala MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk untuk meningkatkan profesi guna meningkatkan karier sesuai dengan kompetensi
masing-masing.
c. Kepada Peneliti berikutnya
Hendaknya penelitian yang dipaparkan oleh penulis dapat dikritisi demi untuk peningkatan ilmu
pengetahuan terutama kaitannya dengan manajemen pendidikan.