EL HBITO DE INNOVAR

Secretos para implementar

CULTURAS INNOVADORAS dentro
de las empresas
DIEGO PARRA DUQUE
ARMADA EL HABITO DE INNOVAR 5/4/10 14:39 Pgina 5
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Empieza a leer... El hbito de innovar
2006, Diego Parra Duque
De esta edicin:
2006, Distribuidora y Editora Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, S.A.
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ISBN: 958-704-462-2
Diseo de cubierta: Ana Mara Snchez Baptiste
Fotografa de cubierta: G. J. S.
Impreso en Colombia - Printed in Colombia
Primera edicin en Colombia, octubre de 2006
Segunda reimpresin, abril de 2010
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por escrito de la editorial.
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Contenido
INTRODUCCIN: EL PRINCIPIO DE ESTA HISTORIA 11
I. DE LOS INVENTORES-EMPRESARIOS A LOS
BOHEMIOS-BURGUESES 19
BREVE HISTORIA DE LA INNOVACIN EMPRESARIAL 25
Primera generacin: la era de los
inventores-empresarios 25
Segunda generacin: el mercado del
consumo masivo 27
Tercera generacin: el auge de la
Investigacin y Desarrollo (I&D) 28
La generacin actual: la innovacin en valor 29
CMO SE CREA VALOR 30
ACABAR CON LOS JUEGOS DE SUMA CERO 39
II. EL PORTAFOLIO DE INNOVACIN:
UN MEN LLENO DE POSIBILIDADES 45
INNOVACIONES INCREMENTALES VS.
INNOVACIONES RADICALES 48
INNOVACIONES COMERCIALES 55
Innovaciones temporales 56
Innovaciones en punto de venta 58
Canales no tradicionales 61
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Extensiones de lnea 63
INNOVACIONES PARA REDUCIR COSTOS 65
LA AGENDA DE UNA CULTURA INNOVADORA 68
INNOVACIONES A LARGO PLAZO 85
III. EL PROCESO INNOVADOR:
LA CAJA NEGRA SE ABRE 89
CREATIVOS VS. IMPLEMENTADORES 91
ETAPAS DEL PROCESO INNOVADOR 93
Primera etapa: reconocimiento
de oportunidades 94
Segunda etapa: definicin y redefinicin
de problemas 104
Tercera etapa: aplicacin de metodologas
de creatividad 114
Cuarta etapa: seleccin y filtro de ideas 152
Quinta etapa: implementacin 157
IV. EMPRESAS QUE CUENTAN HISTORIAS Y
OTRAS HISTORIAS EMPRESARIALES 163
CAZADORES DE OPORTUNIDADES 163
CULTURAS QUE INVESTIGAN 173
DIVERSIDAD: CATALIZADOR DE LA INNOVACIN 176
AUMENTAR LOS GRADOS DE LIBERTAD DE SUS
EMPLEADOS 181
GERENCIAS INNOVADORAS 183
HBITOS DE UN GERENTE INNOVADOR 185
EMPRESAS QUE CUENTAN HISTORIAS 197
EL FINAL DE ESTA HISTORIA 207
AGRADECIMIENTOS 211
BIBLIOGRAFA 215
CONTENIDO
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A Antonia,
quien seguramente nos volver
mucho ms innovadores.
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Introduccin:
El principio de esta historia
Hace apenas unos diez aos, cuando tombamos
fotografas, llevbamos los negativos a una tienda y
reclambamos las impresiones en blanco y negro o
a color en grueso papel tres das ms tarde. En aque-
lla misma poca, usbamos en nuestra oficina un
aparato llamado fax, que enviaba documentos a tra-
vs de rollos de papel que salan de un telfono. Es-
cuchbamos msica en un walkman o un discman.
Estos aparatos utilizaban discos o casetes que po-
dan almacenar y eso nos pareca fantstico unas
veinte canciones. Hoy en da tomamos fotos con una
cmara digital y raras veces las imprimimos, pues
las tenemos en un archivo que podemos enviar a
nuestros amigos para que las miren y disfruten de
ellas en su computador personal. Ahora podemos
escuchar msica en un iPod que puede almacenar
ms de mil canciones. Nuestros telfonos celulares
toman fotografas, tienen calculadora, directorio,
agenda y juegos, y con ellos podemos llamar a
nuestros amigos en cualquier parte del mundo.
Seguramente cuando en cinco aos alguien abra este
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libro, muchos de los datos que aqu aparecen como
nuevos tambin estarn pasados de moda. Nunca
antes los productos tuvieron un ciclo de vida tan
corto.
Por qu vienen ocurriendo todos estos cambios?
Las razones pueden ser varias: una es que los pro-
ductos actuales van desapareciendo de forma sorpre-
siva, pues las empresas de tecnologa se encargan de
garantizar su propia obsolescencia. En los departa-
mentos tcnicos de una empresa de alta tecnologa,
un director de proyecto no slo debe mostrar a su
jefe su nuevo invento, sino que tiene que tratar de
predecir cul va a ser su vida til y cmo lo podra
reemplazar por otro nuevo. El esfuerzo que se hace
hoy en da por encontrar nuevas tecnologas o me-
jorar las existentes es inmenso. Pero esto tambin
sucede con las modas y las tendencias; los ciclos de
vida cortos son un buen negocio. Para constatar este
hecho basta con fijarnos en lo que sucede en los pa-
ses donde existen estaciones climticas: all la gente
compra ropa cuatro veces al ao. La mayora de las
empresas dedica una parte importante de su tiempo
a disear todo tipo de estacionalidades para poder
vender ms: versiones especiales de bebidas y ali-
mentos para la poca de Navidad, prendas diseadas
para el regreso al colegio, pauelos faciales para las
estaciones donde existe propensin a sufrir de ms
alergias. Lo efmero est de moda: en la era moder-
na, la brevedad se ha convertido en rentabilidad.
Otra razn es la segmentacin de los mercados:
cada vez existen diseos ms especializados que res-
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ponden a necesidades ms y ms concretas. Un ejem-
plo de ello podra ser el mercado de los computado-
res personales. Para quienes se concentran en la es-
ttica, los seores de Sony Vaio fabrican aparatos
que son casi premios de diseo. Un computador Vaio
es una pequea obra de arte, pues se invierten cien-
tos de horas en el diseo de su logotipo, en la est-
tica de su tapa y en la armona de cada una de sus
curvas, rectas y esquinas. En cambio, quienes se preo-
cupan ms por las funciones especficas del compu-
tador seguramente comprarn un Toshiba, pues sa-
ben que su ingeniera es de las ms eficientes. Pero
tambin existir otro tipo de compradores que quie-
ran disear el computador a su medida, es decir,
con una capacidad de memoria de acuerdo con sus
gustos, con conexin inalmbrica o sin ella, con pan-
talla ms o menos grande. Este tercer tipo de seg-
mento del mercado se decidir seguramente por un
computador Dell, cuyo diseo es personalizado de
acuerdo con los gustos del cliente. Esta segmenta-
cin de los mercados ocurre cada vez ms y ms. Y
para ello, las empresas estudian detalladamente cu-
les son las motivaciones internas que mueven a cada
uno de estos grupos de consumidores.
Tambin puede ser un factor adicional, la apari-
cin de una aldea global: con las nuevas tecnolo-
gas de comunicacin la competencia tambin se ha
venido agudizando cada vez ms, pues los sustitutos
para los productos ya no son lo que el consumidor
adquiere localmente, sino lo que produce la oferta
mundial. Hoy en da es normal que usted entre en
un restaurante y el men que le entrega el camare-
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ro contenga ingredientes provenientes de ms de
diez pases diferentes. Si una persona entra a inter-
net podr comprar un libro situado en una bodega
de Michigan, o unos zapatos que estn hoy en un lo-
cal de Italia y en quince das estarn en su aparta-
mento.
Mi objetivo primordial al escribir este libro ha
sido el de compartir con el lector algunos de los se-
cretos que permiten generar culturas ms innovado-
ras en el interior de las organizaciones. Hasta hace
algn tiempo se pensaba que la nica forma de in-
novar que exista en las empresas corresponda a la
introduccin en el mercado de productos con una
tecnologa radicalmente nueva. Sin embargo, en el
pasado reciente los grandes tericos de la estrategia
empresarial han demostrado que esto no es verdad:
existen formas diferentes de innovar en las empresas
que no requieren necesariamente grandes cambios
tecnolgicos, sino cambios en los modelos de nego-
cios o en la forma como un producto llega a los con-
sumidores y clientes. La innovacin puede ser des-
crita como el arte de planear los cambios necesarios
para que las empresas puedan sorprender sistemti-
camente a sus clientes y as poder generar ventajas
competitivas en el corto, mediano y largo plazo. En
este libro pretendo compartir con el lector aspectos
tericos y tcnicos sobre las diferentes formas que
existen de innovar, pero tambin incluyo ancdotas,
historias y secretos que, a mi modo de ver, co-
munican mucho ms que la ms concluyente de
las teoras.
En el primer captulo del libro comparto con el
lector las principales razones por las cuales es nece-
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sario innovar en las empresas. Este captulo expli-
ca la evolucin de la innovacin a travs de los lti-
mos cien aos: desde las innovaciones cientficas y
tecnolgicas de las primeras dcadas de la historia
empresarial hasta la ltima generacin de innovacin
en valor: hoy ya no es suficiente innovar para crear
productos y marcas, es importante adems ver cul
es el valor que los consumidores les dan a estos pro-
ductos y estas marcas. El consumo se ha convertido
en una actividad cada vez ms emocional: las perso-
nas consumen y compran para satisfacer necesida-
des, pero tambin lo hacen para sentirse diferentes,
para identificarse con otras personas o para crear su
propio estilo de vida. Para estas nuevas generaciones
de consumidores las empresas deben innovar para
ver qu se esconde detrs de una taza de caf, de un
zapato deportivo o de una motocicleta. Y la creacin
de este tipo de valores agregados es lo que distingue
a las culturas ms innovadoras.
El captulo segundo describe detalladamente los
distintos tipos de innovacin que existen. Este ca-
ptulo comienza presentando las clases de innovacin
que pueden surgir de acuerdo con el cambio tecno-
lgico incorporado en un producto o servicio: las in-
novaciones incrementales, que son pequeas, fre-
cuentes y fciles de implementar y las innovaciones
radicales, que suceden pocas veces y que son las que
ms afectan las condiciones del mercado. Luego se
hace una descripcin detallada de una categora es-
pecial de innovaciones llamadas innovaciones comer-
ciales, donde el producto no vara, sino que se mo-
difica la forma como ste llega a los consumidores
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finales. Acto seguido, expongo una alternativa dis-
tinta de innovar: la innovacin para bajar costos. Se
puede decir que este tipo de innovacin est basada
en pequeas mejoras y en la revisin constante de
los procesos de produccin. En esta parte del cap-
tulo se estudian las principales metodologas que
existen para innovar en costos y la forma como es-
tas metodologas pueden ser implementadas en su
empresa. Dado que en la prctica la innovacin em-
presarial es una combinacin o portafolio mixto de
todas las alternativas anteriores, el captulo termina
brindando algunas recomendaciones al lector con el
fin de que ste tenga criterios claros para saber cmo
crear una agenda de innovaciones en su empresa.
El tercer captulo est destinado a explicar cules
son las etapas que conforman un proceso innovador.
Aqu se describen de forma detallada las metodolo-
gas que aplican las empresas desde que se recono-
ce una oportunidad en el mercado hasta que ocurre
realmente la implementacin final de una idea inno-
vadora. Tambin comparto los secretos que guardan
las culturas innovadoras para reconocer oportuni-
dades en el mercado, para definir cules pueden ser
los problemas ms relevantes que se originan de es-
tas oportunidades y para producir ideas realmente
originales que transformen la industria y lleguen a
generar ventajas competitivas claras por parte de una
empresa. El captulo termina con la exposicin de
tcnicas que permitan seleccionar las mejores ideas
y llevar a cabo un plan de implementacin para que
stas se cristalicen, se concreten y se conviertan en
innovaciones reales.
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En el captulo final de este libro pretendo com-
partir con el lector la manera como se pueden crear
culturas verdaderamente innovadoras. A pesar de
que usted contrate a los equipos ms creativos del
mundo, si la cultura de su empresa no comienza a
cambiar, es posible que usted est sembrando en el
desierto. Cmo lograr que las rgidas estructuras
organizacionales adquieran la flexibilidad suficien-
te, la comunicacin adecuada y la diversidad necesa-
ria para poder conseguir que las empresas se adap-
ten a los cambiantes entornos de los negocios de hoy
en da? Cmo garantizar que la creatividad y la in-
novacin sean un componente importante del com-
portamiento diario de los empleados de una empre-
sa? Cmo permitir que sus lugares de trabajo sean
ambientes que promuevan actitudes ms creativas?
En este captulo comparto mis experiencias como
consultor en innovacin y estrategia y las lecciones
que he aprendido al haber participado en el desarro-
llo de culturas innovadoras en algunas empresas na-
cionales y multinacionales. El objetivo final de este
libro es permitir que los empresarios cuenten con
todas las herramientas y recomendaciones necesa-
rias para poder implementar en sus empresas una
cultura verdaderamente innovadora, que les permi-
ta planear cambios de forma sistemtica y organizada.
Intent con este libro ser lo ms prctico posible,
pero tambin rebasar los objetivos de un libro me-
ramente tcnico. Soy un convencido de que los as-
pectos tcnicos, no por ser tcnicos, deben dejar de
ser literatura amena y disfrutable. Soy amante de las
obras de todos aquellos cientficos que nos regala-
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ron sus teoras sabiendo hacer, adems, literatura.
A ellos dedico tambin este libro. Muchos de los es-
critores clsicos de las ciencias como Darwin, Marx
o Freud, e incluso autores contemporneos como el
neuroantroplogo Oliver Sacks, el bilogo Stephen
Jay Gould, el economista Peter Drucker o nuestro
querido neurlogo colombiano Rodolfo Llins, han
sido algunos de mis inspiradores en este sentido.
Ellos han sabido bajar del Olimpo de lo acadmico
las ms complicadas teoras, y tambin llenar sus li-
bros de misterio e inters para cualquier tipo de lec-
tor. Mi objetivo al escribir siempre ha sido el de dis-
frutar cada prrafo. Espero que el lector, al tomar
este libro disfrute tanto como yo.
Bogot, julio de 2006
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I
De los inventores-empresarios
a los bohemios-burgueses
Qu significa innovar? La palabra proviene del
latn innovare, y se define como la capacidad de in-
troducir novedades en un campo determinado del
conocimiento humano. Desafortunadamente, el tr-
mino innovacin es una de estas palabras que han
entrado a formar parte del lenguaje clich del mun-
do empresarial. ste es uno de los tantos vocablos
que la gente se ha acostumbrado a utilizar para no
decir nada y quedar bien con los dems. Palabras
como debemos romper paradigmas, pensar fue-
ra de la caja, debemos agregar valor a nuestros
clientes o la innovacin debe ser parte del com-
promiso con nuestros consumidores se han conver-
tido hoy en da en las frases de cajn preferidas por
los empresarios, gerentes y consultores que quieren
preciarse de parecer inteligentes en los foros que
frecuentan.
Pero no podemos hablar de innovacin sin co-
menzar a estudiar a profundidad el concepto: cul
ha sido la dinmica que ha llevado al hombre a in-
troducir novedades en un determinado campo de
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la ciencia o de la empresa? Qu significa exactamen-
te esta palabra? Existe la innovacin sin la presen-
cia de la tecnologa, o solamente innovamos si inven-
tamos algo nuevo en trminos tecnolgicos? stas
pueden ser algunas de las preguntas que permitan
aclarar este concepto. Quisiera invitar al lector a en-
tender la innovacin desde su esencia y para ello he
decidido comenzar con un poco de historia. Este ca-
ptulo se inicia haciendo un breve recorrido hist-
rico de la locomocin humana. La razn? La his-
toria de cmo el hombre ha pasado de andar a pie
a viajar y volar por el espacio sideral puede ser una
muestra representativa de lo que ha significado para
el ser humano innovar a lo largo de los tiempos.
En el captulo se hace luego un recuento de las dis-
tintas etapas por las que ha atravesado la muy re-
ciente historia de la innovacin empresarial: los
acontecimientos sobre la creacin de las empresas
nos permiten ver cmo el hombre innovador pas
de ser un cientfico de laboratorio a un hombre de
negocios en cuestin de pocas dcadas. Estos reco-
rridos histricos permitirn situar a la innovacin
en los dos terrenos que ms la identifican para los
efectos de este libro: la innovacin es un complejo
concepto que combina aspectos tanto cientficos
como empresariales. Entender las dos caras de la
moneda es una condicin importante para saber c-
mo generar una cultura ms innovadora dentro de
su organizacin.
El hombre camin como nica alternativa de des-
plazamiento durante miles y miles de aos. Y esto no
debi ser un trabajo fcil: hoy en da caminamos
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una porcin mnima de nuestro tiempo. Tal vez nos
quede muy difcil pensar en una vida entera hacin-
dolo. Y sin embargo la humanidad camin a lo largo
de muchos cientos de miles de aos. Las pinturas
rupestres, por ejemplo, son algo de lo ms gracioso
que yo he visto: un grupo de personas con lanzas
en la mano persiguiendo un bfalo durante varios
das. Cuando veo una de estas pinturas, por lo gene-
ral me pongo a pensar: si hoy en da nos cuesta tra-
bajo alcanzar a nuestro perro para ponerle el collar,
cmo sera aquello de pasarse varios das con sus
noches persiguiendo un bfalo en la mitad de la es-
tepa?
La locomocin del hombre cambi con la apari-
cin de la rueda hace ya miles de aos. Sin embargo,
el origen de la rueda es un enigma para la humani-
dad. Lo nico que sabemos, por las piezas que han
sido encontradas, es que la rueda no existi en el
Nuevo Mundo, sino que fue trada por otras cultu-
ras con la Conquista y el Descubrimiento. La rue-
da implica un problema adicional: no nos sirve casi
de nada si no existe alguna forma de motor o de lo-
comocin animal. Los primeros que introdujeron
los caballos como medio de locomocin animal fue-
ron los rabes. Los espaoles los trajeron al Nue-
vo Mundo por all en la poca del Descubrimiento.
Pero la forma como montamos a caballo refiere ya
ancdotas interesantes: tuvieron que pasar setecien-
tos aos para que el hombre pasara de cabalgar so-
bre una silla con los pies en el aire, a que lo hiciera
utilizando estribos. Esta innovacin dur siete si-
glos en ocurrir!
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La locomocin a caballo fue la primera forma de
desplazamiento terrestre que utilizaba energa dife-
rente a la del propio cuerpo humano. Sin embargo,
algunos se dieron cuenta de que el problema poda
ser redefinido de otra manera: qu tal si utilizamos
la energa del ser humano para que ste se pueda mo-
ver de forma ms rpida? Esta pregunta dio origen
a la invencin de la bicicleta, en 1790; el mismo apa-
rato con timn y pedales termin de perfeccionar-
se en 1839. Una de las curiosidades de la historia de
los inventos es el hecho de que una categora de in-
vencin jalona a la otra: la bicicleta no habra podi-
do ser inventada si no fuese porque en la misma po-
ca los constructores de armas comenzaron a mejorar
las tcnicas para la utilizacin del metal como ma-
terial de construccin. As que, visto de forma un
tanto humorstica, hoy en da no podramos andar
a la esquina en nuestra bicicleta si nuestros antece-
sores no hubiesen tenido la iniciativa de inventar las
escopetas y los arcabuces para defenderse de los
otros. Casi al mismo tiempo que la bicicleta era in-
ventada y perfeccionada, los trenes tambin comen-
zaban a desarrollarse. La tecnologa de la creacin
del tren se bas en dos inventos paralelos: la inven-
cin de los rieles que podan llevar peso de un lado
a otro con menos friccin, y la aparicin de la mqui-
na de vapor. Esto demuestra que la mayora de las
innovaciones ms exitosas han sido por lo general
producto de la combinatoria: el primer tren era una
mquina de vapor con ruedas que se desplazaba so-
bre un riel, y su aparicin ocurri hacia la mitad del
siglo XIX.
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La era de los trenes comerciales comenz en 1830,
con la aparicin de la Liverpool and Manchester
Railway. La invencin de la locomotora de vapor
tuvo rpidos resultados en la eficiencia de los viajes
y desplazamientos. Como una manera de ilustrar
este punto, tomemos un ejemplo: un viaje de Lon-
dres a Edimburgo antes de la aparicin de la loco-
motora de vapor tardaba doscientas cincuenta horas;
despus de su aparicin el mismo viaje se demoraba
apenas cincuenta. Una vez los trenes fueron in-
ventados, sucedieron una serie de mejoras en sus di-
ferentes componentes, pero sin cambiar radicalmen-
te la personalidad de la invencin como tal. El primer
automvil fue diseado por el alemn Karl Benz
(1844-1929), que consista en una mquina de va-
por puesta sobre un liviano triciclo. En 1887, Karl
Benz vendi el primer automvil de tres ruedas. En
1890, esta especie de triciclo con motor adopt las
cuatro ruedas actuales, con el fin de ganar mayor es-
tabilidad. Luego fue apareciendo una serie de inno-
vaciones adicionales que cambiaron la personalidad
del nuevo invento: el sistema de refrigeracin basa-
do en un radiador de agua surgi en 1898, el encen-
dido por ignicin tambin apareci en este ao, los
frenos delanteros datan de 1904, las lmparas de ace-
tileno (el primer sistema de iluminacin que tuvie-
ron los automviles) aparecieron en 1910.
Es curioso advertir cmo al principio fueron los
cientficos los encargados de comercializar sus pro-
pias innovaciones: muchas de las primeras empresas
surgieron como consecuencia de la ambicin comer-
cial de los inventores, quienes poco a poco logra-
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