KumpulanKasus KumpulanKasus

BusinessPlan
Ni Luh Putu Eka
Kasus1
Dr. Donnie Damara, M.Kes bermaksud menyusun
Rencana Strategis Bisnis bagi RSUD X yang saat ini
dipimpinnya. Selama 4 tahun terakhir kinerja RS ini
seperti jalan ditempat. Jumlah kunjungan hanya
dipimpinnya. Selama 4 tahun terakhir kinerja RS ini
seperti jalan ditempat. Jumlah kunjungan hanya
meningkat sedikit, pendapatan juga meningkat namun
tidak signifikan, sedangkan biaya meningkat sangat tinggi.
Dilain pihak, ada 3 RS swasta yang cukup besar yang
menjadi pesaingnya dan terus mengembangkan
pelayanan. Sebagai orang yang dibesarkan dalam
atmosfer wirausaha (orang tuanya adalah pengusaha
restoran yang sukses di kota asalnya), dr. Donnie merasa
atmosfer wirausaha (orang tuanya adalah pengusaha
restoran yang sukses di kota asalnya), dr. Donnie merasa
bahwa RSUD ini memiliki prospek untuk berhasil. Namun
ia tahu bahwa insting ini harus dibuktikan dengan analisis
yang kuat agar tidak salah dalam perhitungan.
Ada beberapa hal kunci yang ingin ia ketahui sebelum
memutuskan untuk melakukan pengembangan, antara lain:
Sebesar apakah kebutuhan pelayanan kesehatan
masyarakat pada lima sampai sepuluh tahun kedepan?
Berapa persen dari kebutuhan tersebut yang bisa dipenuhi
oleh kapasitas pelayanan yang ada di Kabupaten X saat ini? oleh kapasitas pelayanan yang ada di Kabupaten X saat ini?
Kemana arah pengembangan RS pesaing?
Jika dikaitkan antara pola penyakit dengan ketersediaan
tenaga spesialis di RSUD X, produk pelayanan (klinik) apa
saja yang potensial untuk dikembangkan? Berapa
kapasitasnya? Sejauh mana teknologinya?
Bagaimana dukungan stakeholder eksternal terhadap
upaya-upaya pengembangan RSUD X? Siapa saja yang upaya-upaya pengembangan RSUD X? Siapa saja yang
mendukung dan siapa yang tidak? Apakah Pemda akan
senantiasa memberi subsidi bagi RS?
Untuk memperoleh jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan tersebut di atas, dr. Donnie mulai pertanyaan tersebut di atas, dr. Donnie mulai
mengerahkan stafnya untuk mencari data
yang diperlukan dan melakukan analisis.
Namun ternyata melakukan analisis tidak
semudah yang diperkirakan. Para staf yang
diberi tugas tidak mengerti harus memulai
semudah yang diperkirakan. Para staf yang
diberi tugas tidak mengerti harus memulai
dari mana dan konsep apa yang dipakai.
Kasus2
RSUD Y di Kabupaten S tengah melakukan persiapan
untuk menuju penerapan PPK BLUD. Pokja RSB telah
bekerja keras selama 5 bulan mempersiapkan dokumen
untuk menuju penerapan PPK BLUD. Pokja RSB telah
bekerja keras selama 5 bulan mempersiapkan dokumen
RSB rumah sakit. setelah melalui proses yang panjang
dan perdebatan yang melelahkan, akhirnya dokumen
tersebut dianggap final oleh pihak manajemen RSUD Y
dan siap diajukan ke Bupati bersama dengan berkas-
berkas lainnya. Setelah dipelajari selama beberapa
waktu, akhirnya Bupati memanggil Dr. Isti Mahayani,
Direktur RSUD Y, untuk menghadap dan memberikan
waktu, akhirnya Bupati memanggil Dr. Isti Mahayani,
Direktur RSUD Y, untuk menghadap dan memberikan
argumentasi mengenai rencana jangka menengah
RSUD jika telah menerapkan BLUD.
Dr. Isti menjelaskan bahwa sesuai dengan hasil analisis
terhadap lingkungan RSUD, pengembangan akan
diarahkan untuk memperbaiki kualitas pelayanan ibu
terhadap lingkungan RSUD, pengembangan akan
diarahkan untuk memperbaiki kualitas pelayanan ibu
dan anak. RS ini akan menjadi centre of excellent
dalam bidang kesehatan ibu dan anak, dan ini sesuai
juga dengan salah satu tujuan pembangunan daerah
yaitu menurunkan angka MMR dan IMR yang saat ini
masih cukup tinggi. Visi RS adalah ingin menjadi leader
dalam pelayanan kesehatan Ibu dan Anak. Oleh karena
itu, Dr. Isti merencanakan pembangunan gedung baru
dalam pelayanan kesehatan Ibu dan Anak. Oleh karena
itu, Dr. Isti merencanakan pembangunan gedung baru
khusus untuk pelayanan tersebut, dan menambah
jumlah dokter SpOG dan SpA masing-masng 2 orang.
Bupati merasa RSUD Y memang harus berkembang. Namun
keputusan untuk memberikan kewenangan BLUD kepada
RSUD Y merupakan keputusan besar. Jika salah mengambil RSUD Y merupakan keputusan besar. Jika salah mengambil
keputusan, nama dan jabatan Bupati ikut menjadi
taruhannya. Oleh karena itu, Bupati meminta semacam
jaminan dari direktur RS, bahwa pengembangan RSUD Y
akan dilakukan secara sungguh-sungguh, dan
memanfaatkan setiap rupiah yang dimiliki secara efisien
dan efektif. Hal ini karena Bupati belum melihat apa yang
menjadi ukuran keberhasilan strategi RS. Apa yang akan menjadi ukuran keberhasilan strategi RS. Apa yang akan
menunjukkan bahwa RSUD Y telah menjadi leader dalam
pelayanana kesehatan ibu dan anak, bukan follower?
Bagaimana cara mengukur hal tersebut?
Kasus3
Dr. Andre Setyawan, MPH sedang membaca laporan keuangan yang dibuat
oleh Kabag Keuangan RS-nya. Laporan itu menyebutkan bahwa dalam tiga
tahun terakhir pendapatan operasional RSUD X yang dipimpinnya tahun terakhir pendapatan operasional RSUD X yang dipimpinnya
mengalami fluktuasi yaitu 1,26M (2005), 760 Juta (2006) dan 1,13 M
(2007). Sekitar 35% pendapatan tersebut merupakan hasil dari pelayanan
pada pasien Askeskin, kecuali di tahun 2006 dimana ada piutang Askeskin
sebesar 300 juta. Dr. Andre juga mengamati bahwa pendapatan yang
menurun drastis di tahun 2006 adalah akibat diterapkannya pelayanan
gratis untuk seluruh masyarakat pasca bencana gempa bumi yang
melanda daerah ini pertengahan tahun. Dari laporan konsultan yang
menghitung aset RS di awal tahun 2008, diketahui bahwa nilai aset RSUD X
meningkat sangat pesat menjadi 30M lebih, yang terdiri dari 16,7 M
bangunan (baru), 2,55M tanah, dan 10,7M peralatan serta kendaraan.
meningkat sangat pesat menjadi 30M lebih, yang terdiri dari 16,7 M
bangunan (baru), 2,55M tanah, dan 10,7M peralatan serta kendaraan.
Selain itu ada 2 bangunan masing-masing senilai 20M dan 15M yang
sedang dalam proses pembangunan. Peningkatan aset ini terjadi karena
RSUD X memperoleh bantuan LN pasca bencana.
Yang membuat dr. Andre bingung saat ini adalah bagaimana ia bisa
mempertahankan kondisi aset tersebut agar tetap baik, sedangkan
untuk biaya operasional saja RS ini sering kesulitan. Ini terkait untuk biaya operasional saja RS ini sering kesulitan. Ini terkait
dengan sistem pengelolaan keuangan RS yang non-swadana. Dr.
Andre mengamati lagi laporan keuangan ditangannya dan
mendapati bahwa belanja RSUD X adalah sebesar 5,4M (2005),
4,7M (2006) dan 7,0M (2007) dimana 50% - 60% diantaranya adalah
gaji PNS dan honor bulanan (selebihnya adalah biaya belanja obat,
bahan makanan dan reagen lab). Jika mengharapkan dari APBD,
tampaknya hal itu hampir mustahil, mengingat daerah ini tidak
memiliki kekayaan alam maupun sumber penghasil lainnya untuk
menopang pembangunan. Bahkan RSUD X merupakan pemberi
memiliki kekayaan alam maupun sumber penghasil lainnya untuk
menopang pembangunan. Bahkan RSUD X merupakan pemberi
kontribusi terbesar bagi PAD daerah ini.
Dr. Andre menyadari bahwa kebutuhan akan biaya
maintenance aset hanya satu dari sekian masalah yang
dihadapinya pada tahun-tahun mendatang. Masih
maintenance aset hanya satu dari sekian masalah yang
dihadapinya pada tahun-tahun mendatang. Masih
banyak masalah lain, misalnya tuntutan akan jasa
pelayanan yang lebih layak (saat ini jasa medis untuk
tindakan partus sesar oleh dokter spesialis adalah
kurang dari Rp500.000) yang berarti harus berupaya
menaikkan tarif pelayanan, inefisiensi akibat kebocoran
kas dan bahan habis pakai, maupun perencanaan yang
tidak tepat, hingga kurangnya pemahaman stakeholder
kas dan bahan habis pakai, maupun perencanaan yang
tidak tepat, hingga kurangnya pemahaman stakeholder
eksternal kunci bahwa RSUD X membutuhkan
tambahan subsidi jika ingin meningkatkan mutu dan
cakupan pelayanan.
Saat ini dr. Andre mencoba menyusun strategi dengan memetakan
kembali potensi-potensi pendapatan yang bisa ia raih dari kegiatan
pelayanan kepada pasien, yaitu segmen pengguna langsung, yang pelayanan kepada pasien, yaitu segmen pengguna langsung, yang
mendapat subsidi maupun potensi adanya batuan/hibah/dana
kemanusiaan. Hal ini karena dr. Andre menyadari bahwa diperlukan
startegi yang berbeda untuk meraih sumber-sumber pendanaan yang
dibutuhkan. Ia juga memahami bahwa perumusan strategi ini kemudian
harus dilanjutkan sampai pada strategi yang lebih operasional yang
kemudian dapat diterjemahkan menjadi program tahunan dan anggaran.
Dengan demikian, pada akhir proses perencanaan ini ia akan memiliki
informasi yang lengkap mengenai berapa besar volume penjualan yang
dapat ia lakukan untuk 5 tahun kedepan, berapa biaya yang diperlukan
dan perapa potensi pendapatan yang bisa diperoleh. Karena sebagian
dapat ia lakukan untuk 5 tahun kedepan, berapa biaya yang diperlukan
dan perapa potensi pendapatan yang bisa diperoleh. Karena sebagian
pembelinya adalah pasien askeskin, maka dr. Andre pun perlu mengetahui
berapa besarnya subsidi yang diperlukan untuk melayani mereka dan dari
mana subsidi itu akan diperoleh seandainya pemerintah daerah tidak
memiliki anggaran yang cukup untuk menutup biaya pelayanan tersebut.
Kasus4
Saat akan menyusun strategi dan program, dr. Andre
mengumpulkan semua staf-nya yang terkait, mulai dari komite
medik/SMF, kepala bidang/kepala bagian dan kepala-kepala medik/SMF, kepala bidang/kepala bagian dan kepala-kepala
instalasi. Pada pertemuan tersebut, dr. Andre memaparkan trend
data kinerja RS yang sebelumnya telah ia dapatkan dari Bagian
Perencanaan. Pada data tersebut tampak bahwa komposisi pasien
umum : Askes : Askeskin di IRJA & IGD adalah 70% : 15% : 15%
dengan kunjungan total 25.200 pasien di tahun 2007 (naik 5% dari
tahun sebelumnya). Namun komposisi ini menjadi berubah di IRNA,
yaitu menjadi 20% : 15% : 65%. Diduga hal ini terjadi karena
pelayanan di rawat inap akan menghabiskan dana jauh lebih
banyak, apalagi jika pasien harus menjalani berbagai pemeriksaan
pelayanan di rawat inap akan menghabiskan dana jauh lebih
banyak, apalagi jika pasien harus menjalani berbagai pemeriksaan
penunjang dan tindakan medis. Ini mendorong masyarakat untuk
mencari surat keterangan miskin agar dapat memanfaatkan fasilitas
Askeskin di RSUD.
Data di tangan dr. Andre juga menunjukkan bahwa
tahun 2007 jumlah pasien masuk rawat inap adalah
6.600 orang dan sebagian besar dirawat di ruang kelas
tahun 2007 jumlah pasien masuk rawat inap adalah
6.600 orang dan sebagian besar dirawat di ruang kelas
III. Dengan jumlah total TT 115 buah (75% ada di kelas
III), RSUD X mencapai BOR 74,89%. Jumlah operasi
sebanyak 893 kali, namun jenis operasi tidak tercatat
pada laporan RS. Dokter Bedah melengkapi keterangan
tersebut dengan menyatakan bahwa operasi terbanyak
adalah Sectio Sesaria (25%) dan Laparatomi (10%).
Kasus lain yang membutuhkan operasi sebenarnya juga
adalah Sectio Sesaria (25%) dan Laparatomi (10%).
Kasus lain yang membutuhkan operasi sebenarnya juga
banyak, namun sering terkendala dengan kurangnya
BHP medis dan persediaan alat kesehatan yang sangat
terbatas di RS.
Kepala Bagian Perencanaan mendapat giliran untuk memaparkan informasi umum
mengenai kondisi daerah mereka, dimana populasi tahun 2004 2006 berturut-
turut adalah 436 ribu, 446 ribu dan 453 ribu. Data mengenai status kesehatan yang
diperolehnya dari Dinas Kesehatan Kabupaten menunjukkan bahwa angka
turut adalah 436 ribu, 446 ribu dan 453 ribu. Data mengenai status kesehatan yang
diperolehnya dari Dinas Kesehatan Kabupaten menunjukkan bahwa angka
kesakitan rawat jalan adalah 1063 per 100 penduduk, angka kesakitan rawat inap
adalah sebesar 12,4 per 1000 penduduk dan angka kelahiran sebesar 2,6%. Data
epidemiologi menunjukkan bahwa sebagian besar kasus penyakin yang dilaporkan
adalah ISPA, malaria, infeksi pada saluran pencernaan dan jenis infeksi lainnya.
Penyakit degeneratif yang terlaporkan hanyalah hipertensi (urutan ke 8) dan
diabetes mellitus (urutan ke 10). Di daerah ini RSUD X adalah satu-satunya RS yang
beroperasi. Untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, ada lembaga pelayanan
kesehatan lain berupa 6 buah puskesmas perawatan (@ 5TT), 10 buah puskesmas
non perawatan, 100 Pustu, 11 Pusling, dan 14 dokter praktek, semuanya tersebar
di seluruh pelosok kabupaten. Sebanyak 5% penduduk tercover oleh asuransi di seluruh pelosok kabupaten. Sebanyak 5% penduduk tercover oleh asuransi
kesehatan wajib (PNS), dan 16% yang tercover oleh asuransi keluarga miskin.
Selebihnya membayar secara out of pocket karena tidak tercover asuransi atau
akan mencari surat keterangan miskin bila memerlukan.
Dr. Andre kemudian meminta seluruh peserta rapat
untuk bersama-sama menghitung proyeksi volume
kegiatan di unit kerjanya masing-masing dan saling
untuk bersama-sama menghitung proyeksi volume
kegiatan di unit kerjanya masing-masing dan saling
memberi masukan mengenai pelayanan apa yang perlu
dikembangkan untuk membuat proses pelayanan ebih
efektif maupun untuk mengantisipasi needmasyarakat
dalam hal pelayanan klinik dimasa mendatang. Selain
itu, mereka juga diminta untuk memikirkan mengenai
aspek-aspek lain dalam hal strategi pemasaran, yaitu
pricing policy(khususnya jika ada produk pelayanan
aspek-aspek lain dalam hal strategi pemasaran, yaitu
pricing policy(khususnya jika ada produk pelayanan
baru yang akan dikembangkan), promotion, people,
place, product, dan phisical evidence.