Cmo gestionar el clima laboral

El secreto de un buen clima laboral depende bsicamente de la actitud de los

mandos para con el personal ya que el grado de satisfaccin o rechazo de ste
hacia la empresa, est en funcin de su relacin con el jefe. El vnculo que les une
ha de estar basado en la mutua confianza reconociendo al colaborador como
persona en primer lugar, y transmitiendo equilibrio desde el propio equilibrio.
u autor atesora una larga e!periencia en la docencia de temas management y es
autor de varios libros relacionados tanto con el mundo empresarial como con la
superacin personal.
"on este curso, realizado por #anuel $iraudier, queremos ayudarte a el personal
disfrute cada da ms en su empresa y con su trabajo.
1. Equilibrando la persona equilibramos sus relaciones
Las relaciones humanas en la empresa parten de un principio bsico, el trabajo es un
aspecto esencial de la vida humana.
A pesar de lo que puedan decir hombres y mujeres, una buena parte acaban disfrutando
del trabajo que realizan. Se teme a la falta de trabajo porque es imprescindible para
vivir; es la seal de que somos tiles a los dems. !sto es lo que les sucede a una buena
parte de los prejubilados, que aunque si"an percibiendo la misma retribuci#n que en
activo, se desmoralizan porque se sienten ya intiles. $ tambi%n podr&a citarse como
ejemplo, la incertidumbre que sufren los parados a pesar de que reciban un subsidio.
!l dinero que se percibe por el trabajo, en contra de cuanto se dice, es de los incentivos
menos importantes. La satisfacci#n en el trabajo tiene poco que ver con las condiciones
f&sicas en que el trabajo se realiza, si no ms bien con sus condiciones psicol#"icas,
se"uridad en el empleo, consideraci#n, reconocimiento del trabajo, buena relaci#n, etc.
'odo esto nos traslada a otro principio bsico, la persona es el aspecto bsico de la
empresa.
$ es la persona, la que con otras, se relaciona, se comunica, convive, manda, obedece,
or"aniza, etc.
!sta relaci#n est basada en unos principios equilibrados, si la persona presenta un
equilibrio personal. Sin embar"o ante personas desequilibradas, neur#ticas, e"oistas,
desconfiadas, etc., las relaciones que se "eneran son su propia proyecci#n personal.

(ecordemos aqu&, aquel cuento de )abriel )arc&a *arquez que dice as&+

,-./
Un cientfico, que viva preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a
encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba das en su laboratorio en busca de
respuestas para sus dudas.
Cierto da, su hijo de 7 aos invadi su santuario decidido a audarlo a trabajar. !l
cientfico, nervioso por la interrupcin, le pidi al nio que fuese a ju"ar a otro lado.
#iendo que era imposible sacarlo, el padre pens en al"o que pudiese darle con el
objetivo de distraer su atencin. $e repente se encontr con una revista, en donde
haba un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras recort el mapa
en varios peda%os junto con un rollo de cinta se lo entre" a su hijo diciendo&
' Como te "ustan los rompecabe%as, te vo a dar el mundo todo roto para que lo
repares sin auda de nadie.
!ntonces calcul que al pequeo le llevara () das componer el mapa, pero no fue as.
Pasadas al"unas horas, escuch la vo% del nio que lo llamaba calmadamente.
' Pap, pap, a hice todo, conse"u terminarlo.
*l principio el padre no cre en el nio. Pens que sera imposible que, a su edad
hubiera conse"uido recomponer un mapa que jams haba visto antes.
$esconfiado, el cientfico levant la vista de sus anotaciones con la certe%a de que
vera el trabajo di"no de un nio. Para su sorpresa, el mapa estaba completo. +odos los
peda%os haban sido colocados en sus debidos lu"ares. ,Cmo era posible- ,Cmo el
nio haba sido capa%- $e esta manera, el padre pre"unt con asombro a su hijo&
' .ijito, t/ no sabas cmo era el mundo, ,cmo lo lo"raste-
' Pap, respondi el nio0 o no saba como era el mundo, pero cuando sacaste el
mapa de la revista para recortarlo, vi que del otro lado estaba la fi"ura de un hombre.
*s que di vuelta los recortes comenc1 a recomponer al hombre, que s saba como
era. 2Cuando conse"u arre"lar al hombre, di vuelta la hoja vi que haba arre"lado al
mundo2.

$o ha"o m&as las conclusiones de aquel nio y e0trapolndolas al mundo laboral,
podr&amos ase"urar que+ equilibrando a la persona, equilibraramos las relaciones
humanas en la empresa.
2. Vida profesional y familiar
!n los ltimos tiempos estn aflorando diversas teor&as sobre la forma de vivir
equilibradamente, tanto en el orden profesional como en el personal y familiar.
$o soy de la opini#n que se puede conse"uir el %0ito en la vida profesional y a la vez en
la vida familiar. Se trata de nuestra actitud en todo lo que hacemos, que es lo que
realmente nos ayudar a sentir ms o menos satisfacci#n.
1-./
2uando estamos en el ho"ar, hemos de procurar implicarnos en todo aquello que afecta
a nuestra pareja, implicarnos en los problemas y ale"r&as de nuestros hijos, es decir
implicarnos en la vida de familia.
$ cuando estamos desempeando nuestro trabajo hemos de implicarnos en las tareas de
nuestro puesto de trabajo en toda su e0tensi#n y con plena responsabilidad, como si de
la propia empresa se tratase.
3ero por otra parte, para poder establecer este equilibrio entre trabajo y familia, la
empresa ha de ayudar, implementando acciones que permitan armonizar trabajo y
familia+ fle0ibilidad de horarios, "uarder&as infantiles, disfrutar de permisos para
asuntos personales, posibilidad de esco"er las vacaciones de acuerdo con las
conveniencias familiares, teletrabajo, compactar las jornadas laborales evitando que se
eternicen, etc.
Aqu& no se est diciendo que se haya de trabajar menos, sin# que un nmero e0cesivo
de horas en el trabajo reduce el tiempo junto a la familia.
4o se debe valorar ms a un colaborador solo porque trabaje muchas horas, pues
aunque parezca un beneficio para la empresa poco a poco puede estar arruinando su
vida familiar y personal y a la lar"a repercutir en su equilibrio y en el trabajo.
A los colaboradores se les ha de valorar por su eficacia y %sta no tiene porque estar en
relaci#n directamente proporcional con la cantidad de horas trabajadas.
Lo que la empresa debe de potenciar, es que se aproveche al cien por cien la jornada
laboral evitando tiempos muertos durante la jornada, retrasos en la entrada al trabajo,
salidas a la cafeter&a, charlas innecesarias, llamadas telef#nicas lar"as, desplazamientos
evitables, temas particulares, etc.
Los directivos de ((55 han de fomentar los pro"ramas de equilibrio familia6trabajo
ya que %stos repercuten directamente en el bienestar del trabajador, lo cual, se traduce
en beneficio empresarial.
La empresa ha de evolucionar hacia unas pol&ticas de relaciones humanas que vienen en
este si"lo veintiuno marcadas por una serie de tendencias de las que e0ponemos las mas
destacadas+

,. Las corrientes mi"ratorias que poco a poco provocarn un entorno multirracial en la
empresa, al que nos hemos de ir acostumbrando.
1. La edad media del trabajador prevista para el final de esta d%cada, est rondando los
cuarenta y cinco aos, lo cual quiere decir que habrn de convivir las cualidades que
aporte la "ente joven y la e0periencia de los de ms edad.
.. La jornada laboral que conviene compactar y fle0ibilizar en lo posible,
combinndola con el teletrabajo, que aunque, an poco frecuente en estos momentos, se
ha de aceptar como una realidad a medio plazo.
.-./
7. !l incremento paulatino del nmero de puestos de trabajo ocupados por mujeres,
que hace que la empresa adecue su or"anizaci#n para hacer frente a las bajas por
maternidad y a los periodos con reducci#n de jornada.

3ersonalmente creo, y as& lo e0plico en mis seminarios, que para un buen clima laboral
han de combinarse tres factores, el equilibrio personal, la er"onom&a en el entorno y la
identificaci#n con la empresa. Si los colaboradores estn motivados por su entorno,
conviven en un buen ambiente, "ustan de sus funciones y estn identificados con sus
jefes, se puede decir que su rendimiento ser el m0imo. !l buen o mal ambiente afecta
el comportamiento y predispone de manera positiva o ne"ativa, potenciando o limitando
el rendimiento.
.. !l fracaso del jefe en sus relaciones con sus colaboradores
A trav%s de diversas investi"aciones y de datos aportados por los participantes a mis
seminarios, he lle"ado a las si"uientes conclusiones en cuanto a los motivos ms
destacados del fracaso de los jefes, en sus relaciones con los colaboradores, ante las
cuales, nos habr&amos de formular una serie de pre"untas.

,. 3o saberse colocar en el sitio del otro. 8Somos capaces de colocarnos en el lu"ar de
la otra persona, para poder valorar sus puntos de vista9

1. 3o saber escuchar. 83resentamos una escucha activa en la que tenemos activados
todos los sentidos para poder entender entre l&neas9

.. +ener la autoestima bajo mnimos. 84os sentimos valorados ante nuestros
colaboradores por lo que somos, sin tener en cuenta el car"o que representamos9

7. !scaso conocimiento de uno mismo. 8Sabemos de antemano c#mo sern nuestras
reacciones9 8'enemos conocimiento de nuestra forma de ser9 8'enemos una li"era idea
de c#mo nos ven nuestros colaboradores9

7-./
:. 4er prepotente. 8Sabemos qu% es la prepotencia, aplicada al trato diario con las
personas que dependen de nosotros9

;. 4obrevalorar los propios puntos fuertes e i"norar los d1biles. 8Sabr&amos enumerar
cinco puntos fuertes y cinco d%biles9

<. 3o asumir la responsabilidad sobre errores de los colaboradores. 82uando al"uno
de nuestros colaboradores toma una decisi#n equivocada, asumimos la responsabilidad
de las consecuencias9

=. 3o comunicar. 8Sabemos utilizar correctamente la comunicaci#n ascendente y
descendente9 8>u% entendemos por comunicaci#n9

?. 3o refor%ar las actitudes de los colaboradores. 8(eforzamos las actitudes de los
colaboradores ante su proceder correcto y realizamos las correspondientes acciones para
modificar el incorrecto9

,/. 5alta de necesidad de aprender. 8>u% hacemos para estar al d&a en formaci#n e
informaci#n9

,,. Ambicin e6cesiva. 82olocamos nuestras metas por encima de nuestras
posibilidades9

,1. 7nteli"encia emocional poco desarrollada. 82onocemos nuestras emociones y
tenemos control de ellas9 8!stamos suficientemente automotivados9 82#mo aplicamos
la empat&a9 8$ las habilidades sociales c#mo se nos dan9

,.. 5alta de honestidad 1tica personal. 8 'enemos una %tica personal como punto de
partida de nuestras actuaciones9
4. Una valoracin adecuada del personal
:-./
Si tomamos como punto de partida un sistema de valoraci#n del m%rito de los
colaboradores, como podr&a ser el de puntuar cada uno de los siete aspectos
(efectividad, conocimientos, colaboracin, iniciativa, responsabilidad, asistencia y
puntualidad, y comportamiento), y realizamos un anlisis objetivo y serio de cada
uno de ellos, observaremos que la mayor&a est en los niveles medianos, siendo los otros
niveles, los que menos abundan.

@ste y otros tipos de valoraci#n estn sujetos al posible maquillaje consciente o
inconsciente del colaborador que puede hacer creer al jefe que es un buen empleado, y
si a la vez tiene personal a su car"o, actuar con ellos de forma distinta a la que predica.
'ambi%n estos tipos de valoraci#n clsica pueden beneficiar a ciertos colaboradores que
dan siempre la raz#n al jefe.
3or ello hoy se ha avanzado en esta l&nea y se est ya aplicando en al"unas empresas la
evaluaci#n a .;/ "rados, siendo realizada por jefes, compaeros, subordinados y, si es
posible, tambi%n por el propio interesado.

Si hablamos de la necesidad de una valoraci#n adecuada de los colaboradores, por parte
del jefe, con indiferencia del m%todo, es por que con ello tratamos de evitar los fracasos
que pueden darse, bien a trav%s de la propia actitud de baja autoestima del colaborador o
siendo provocados por una e0i"encia e0cesiva por parte del jefe para aquel puesto de
trabajo.
Al"o que se da frecuentemente, es la condena al fracaso de al"n que otro colaborador
que a priori al"unos jefes van "estando d&a a d&a. !s un c&rculo vicioso en el que pueden
caer colaboradores de niveles intermedios y jefes autoritarios.

3reconcebir que un colaborador presentar deficiencias y-o insuficiencias, puede hacer
que el jefe paternalista y autoritario se vuelque sofocante en un e0ceso de atenci#n,
provocando el efecto inverso al deseado.
!stos colaboradores se sienten marcados y sealados de cerca y se precisar de mucho
tiempo y de "estiones inmejorables para borrar la pseudo6ima"en que de %l se ha hecho
a priori su jefe.

!st claro que un colaborador se puede ir situando hacia un nivel superior si es
estimulado y animado por su jefe, aplicando t%cnicas de refuerzo ante sus actitudes
positivas. $ a la inversa puede bajar de nivel, no solo por propia incapacidad, sino por
un sentimiento de inse"uridad, persecuci#n o simplemente descuido por parte de su jefe.
!l colaborador que ya est en un nivel inferior, se"n el trato que le d% su jefe se puede
sentir constantemente sometido a un e0amen, mientras que otros compaeros ten"an
;-./
mayor autonom&a. !sto provocar una disminuci#n de autoestima, sinti%ndose como una
v&ctima.

!s necesario que el jefe analice las causas de cualquier posible relaci#n de dependencia
y sepa ver el c&rculo vicioso en que ambos han ca&do, jefe y colaborador, y a partir de
este anlisis se inicie una relaci#n sana y equilibrada.
As& los colaboradores pueden confiar en sus jefes al verlos justos y objetivos, lo cual
repercute en una mayor confianza y respeto, "enerando motivaci#n hacia el trabajo y la
empresa.
. !otivar a la "ente desmotivada
2uando hablamos de "ente desmotivada a veces podemos confundir con el t%rmino de
la insubordinaci#n, que nada tiene que ver.
Ana persona insubordinada es aquella que adems de estar poco participativa y no
colaborar, realiza o impulsa acciones en contra de las instrucciones o normas que recibe
de sus superiores.
82#mo podemos definir a la persona desmotivada, diferencindola de la insubordinada9
82ules son los s&ntomas que puede presentar9
3esimismo, retraimiento, absentismo, manifiesto malestar, desinter%s, bajo rendimiento,
etc., pudiendo clasificarse en e0ternos o internos de la empresa los motivos que lo
ocasionan.

2uando tratbamos del equilibrio entre la vida personal y la familiar, dec&amos que si
una persona tiene problemas personales o familiares, estos repercutirn en el ambiente
laboral. !s evidente que, ante este tipo de problemtica, el jefe debe entablar una
comunicaci#n con el colaborador, tratando de ayudarle, si es posible, a encontrar una
soluci#n, que muy probablemente tan s#lo se trate de saber escuchar, ya que ante una
escucha activa, en bastantes ocasiones uno mismo puede encontrar la respuesta a la
soluci#n a sus problemas.
Si las causas de la desmotivaci#n son internas, tendremos que encontrar las posibles
razones en el desarrollo del trabajo del d&a a d&a+ que su remuneraci#n sea inadecuada,
unas malas relaciones con sus compaeros, sobrecar"a de trabajo en comparaci#n con
otras personas que se"n su propia opini#n van muy tranquilas y estn i"ual de bien
remuneradas, que su jefe no le atienda como es debido, etc.
!s importante que a la desmotivaci#n se le ha"a frente sin demorar el tema, ya que una
persona desmotivada puede contaminar el resto del equipo, debido a que al comunicarse
con los dems, cosa l#"ica, transmitir todas sus tensiones, quejas y percepciones.
<-./
3ero si a pesar de nuestros esfuerzos no lo"ramos motivar al colaborador, 8cul ser el
si"uiente paso9
!st claro que el c&rculo de desmotivaci#n cada vez se refuerza ms.
Si despu%s de haber intentado reconducir la actitud ne"ativa del colaborador, el
resultado es del todo infructuoso, se habr de pensar en una soluci#n que contemplar el
abandono de la empresa. 4ada desmotiva ms a la "ente inte"rada en un equipo humano
que funciona, que ver como al"uien que no ha sido capaz de inte"rarse y mantiene una
actitud ne"ativa , si"ue prestando unos servicios incompletos y cobra su salario &nte"ro.
5asta aqu& se ha hablado del colaborador desmotivado, sin embar"o antes de pasar
adelante recordemos como podemos motivar a los colaboradores con lo que se hace y
con lo que se dice.

Con lo que se hace, es decir con la actitud.
2ontratando personal mejor que uno mismo, pidiendo disculpas sinceras cuando sea
necesario, evitando diferencias, eliminando tiempos perdidos en burocracias, apoyando
a los colaboradores ante atropellos que puedan sufrir por parte de otros jefes, montando
planes de carreras profesionales, respetando la di"nidad de los colaboradores,
autoe0i"i%ndose ms de lo que se e0i"e a los dems, promocionando y ascendiendo a
quien se lo merezca, y tratando con sincera cortes&a a los miembros del equipo.

8 con lo que se dice, es decir con la e6presin.
!0plicando el porqu% de todas las cosas, reconociendo las equivocaciones, insistiendo
en los aspectos positivos de los dems, hablando siempre bien de ellos, sembrando
aprecio mtuo entre las personas del equipo, aclarando instrucciones y #rdenes que se
den, pre"untando a los colaboradores por sus opiniones respecto a los m%todos de
trabajo, alabando en pblico a los que lo merezcan por sus propuestas e iniciativas,
cumpliendo todas las promesas, y fomentando e0pectativas.
#. $mo dar feedbac%
!l concepto de feedbacB, conocido como retroalimentaci#n, es un sistema de
comunicaci#n que se refiere a la capacidad del emisor para reco"er las reacciones de los
receptores ya sea mediante len"uaje verbal o no verbal, y de acuerdo con la actitud de
estos modificar su mensaje. 'anto las personas que lo dan como las que lo reciben
tienen sus propios sentimientos, emociones y percepciones.
=-./
$ar feedbac9 en el mbito laboral, que es como se denomina, si"nifica que quien lo da,
est informando a quien lo recibe, acerca del desempeo que %ste ltimo ha tenido en
una tarea o "esti#n realizada y con qu% "rado de acierto, respecto a lo que la
or"anizaci#n esperaba de %l. Ce esta forma se mantienen e incrementan los puntos
fuertes, y establecemos reas de mejora en los puntos d%biles que la precisen. As& pues
el feedbacB ser un puntal en el que nos apoyaremos para la mejora de las relaciones
humanas en el trabajo.

!l feedbacB puede ser impl&cito o e0pl&cito. !l impl&cito es el que se da a trav%s de
"estos, tonos de voz, e0presiones y cualquier otra seal no verbal. !l feedbacB impl&cito
puede ser incompleto ya que quizs no abarque todo el sentir que se le pretende dar,
estando en buena medida, en funci#n de la percepci#n de quien lo recibe. !s
precisamente quien lo recibe el que ha de reconocer la informaci#n que se le pretende
dar en los mensajes no verbales, reconociendo que va diri"ida a %l y qu% aspecto de su
comportamiento ha de modificar. Se"n como sea dado este feedbacB, podr&a lle"ar a
entenderse a la inversa, interpretando la mirada o una sonrisa, de forma ne"ativa, o por
una respuesta que recibimos con un tono de voz, a nuestro juicio, indiferente o molesto.
!n cambio, el feedbacB e0plicito da al que lo recibe la informaci#n clara de lo que se
pretende de %l, sin que ten"a que adivinarlo ni suponerlo, simplemente ha de escuchar.
!s ms la incomodidad que puede sentir quien lo da, lo cual no habr&a de ser as&, pues
de lo que se trata es de mejorar la conducta de al"uien y esto se ha de hacer con la
mayor naturalidad posible.

2uanto ms feedbacB positivo a trav%s de comentarios y "estos positivos y menos
ne"ativos, ha"an lle"ar los jefes a sus colaboradores ms se aumenta su satisfacci#n. !l
colaborador tiene que sentir la supervisi#n, y si %sta es adecuada %l se sentir satisfecho
de esta supervisi#n.
!l feedbacB ne"ativo es al"o que se recibe como al"o amenazante que tiende a reducir
la satisfacci#n del colaborador.

3ara dar feedbacB hemos de estar dispuestos a la escucha activa de los motivos o
razonamientos del porqu% de una determinada actitud, con el fin de entender los
comportamientos inadecuados y buscar alternativas a estos.
5emos de evitar interpretar las actitudes, no haciendo juicios sin antes pre"untarnos el
porqu%.

2on el feedbacB, usted+

?-./
,. Alienta la comunicaci#n con sus colaboradores.
1. (educe el tiempo de formaci#n, fomentando la productividad.
.. Drienta a los miembros de su equipo cuando lo necesitan.
7. 3otencia su dele"aci#n de responsabilidades.
:. Aumenta su credibilidad ante los colaboradores

Si est de acuerdo con estos principios 8qu% le impide dar feedbacB9
<. 82#mo nos podemos comunicar mejor9 EFG
*s que hacer una definici#n e0ahustiva de comunicaci#n , podr&amos decir que la
comunicaci#n es el resultado de un intercambio de informaci#n, y a la vez comparte
determinada opini#n entre las personas.
>ue la comunicaci#n sea e0itosa depende en buena parte de la naturaleza y de la calidad
de la informaci#n recibida, lo cual depende a su vez de la naturaleza y de la calidad de
las personas.
'endemos a sentir satisfacciones personales cuando nos comunicamos con nuestros
ami"os, parientes, "ente a la que conocemos bien y con los que estamos a "usto, sin
tener necesidad de levantar la "uardia ante ellos.
Sin embar"o al comunicarnos con otras personas en el trabajo, con las que no hemos
establecido este tipo de relaciones francas y abiertas, con frecuencia se dan malos
entendidos que nos llevan a desacuerdos y conflictos, aumentando la desconfianza. Los
motivos pueden ser diversos+ por comentarios inapropiados sobre terceros, por ofender
"ratuitamente, por desautorizar pblicamente, por una actitud prepotente, por
competividad, por malos entendidos, por no reconocer m%ritos, por "enerar conflictos,
por amor propio, etc.

La personas somos distintas, destacando dos diferencias bsicas, la personalidad y la
percepci#n, por lo que el proceso de comunicarnos con otra persona es, en ocasiones,
bastante complejo.
2reemos que tenemos la verdad y que somos objetivos, por lo que la otra parte si
presenta una opini#n distinta es que est equivocada y entonces pretendemos hacerla
cambiar a trav%s, si es necesario, de la culpa, el control, la e0i"encia, y si nada
conse"uimos hasta "eneramos a"resividad.
5emos de aceptar a las otras personas con respeto permitiendo que sean y se
manifiesten tal cual son.
,/-./
!n muchas ocasiones prejuz"amos a las personas que hemos conocido, sin elementos en
que basarnos, tan s#lo por si"nos e0ternos, la forma de vestir, de hablar, el color de la
piel, el idioma, modelo y marca de veh&culo, el car"o que se ostenta, etc.
$ por nuestra parte, tambi%n procuramos no revelar demasiado sobre nuestra forma de
ser, sentir o pensar, lo cual provocar que tambi%n nos prejuz"uen.

2arecemos de las distintas formas de comprensi#n que nos podr&an ayudar en esta
comunicaci#n con los dems

,. 2omprensi#n verbal. 4o comprendemos el trasfondo de las palabras que los otros
utilizan.
1. 2omprensi#n simptica. 2omprendemos al otro se"n lo a"radable que nos resulta.
.. 2omprensi#n l#"ica. 4o tratamos de comprender los razonamientos que nos
e0ponen.
7. 2omprensi#n emptica. 4o nos colocamos en el sitio del otro y tratamos de
comprender sus motivaciones.

La mayor&a de las empresas estn convencidas de que se comunican correctamente, sin
embar"o, a trav%s del curso a distancia que imparto a trav%s de
HHH.relacioneshumanas.info observo por los correos electr#nicos que recibo de los
alumnos, que %stas han de "enerar ms y mejor interacci#n entre los miembros de la
or"anizaci#n ya que en la mayor&a de los casos un departamento financiero no tiene ni
idea de los avances del departamento de FIC o el rea de sistemas no conoce las
pol&ticas de recursos humanos, o simplemente los directores de rea no conocen las
pol&ticas a corto y medio plazo de la empresa. *ientras las persona no se sientan
part&cipes del todo de la empresa, podemos decir que la comunicaci#n falla en su base.
La empresa ha de or"anizar la comunicaci#n interna a todos los niveles como una
estrate"ia fundamental en la or"anizaci#n.
&. '$mo nos podemos comunicar me(or) (**)
La comunicaci#n en funci#n de su sentido puede ser horizontal y vertical y esta ltima,
a su vez, en ascendente y descendente.
La comunicaci#n horizontal se da entre miembros de una or"anizaci#n cuyos puestos
estn al mismo nivel. Si partimos de que la prosperidad de la empresa depende de los
esfuerzos de cada uno y l#"icamente si todos desean su buena marcha, se desprender&a
de modo natural un sentimiento de solidaridad, un ayudarse y apoyarse mutuamente,
estimando a los otros y ale"rndose de sus %0itos. Sin embar"o, no acostumbra a ser as&.
,,-./
5ay personas ambiciosas cuyo objetivo es avanzar a cualquier precio para los cuales
todos los medios son buenos para hacerse valer. Aprovechan la menor ocasi#n para
despresti"iar a sus compaeros
Dtros, los envidiosos, son ms dif&ciles de reconocer. Ante sus jefes son serviciales y
sumisos, sin embar"o ante los colaboradores son injustos, distantes y desconfiados.
5an de evitar su pro"reso ya que conocen la propia incapacidad y no pueden soportar
que los otros promocionen. !stos actan con sus compaeros tambi%n desde la falsedad
y la mentira disfrazados de buenos modales
Ambos, son personajes que daan las relaciones y el ambiente laboral.

!n la comunicaci#n horizontal es donde acostumbran a darse los rumores. !s donde mas
escollos pueden encontrar las relaciones humanas en la empresa.
3ara evitar los posibles problemas que ocurren cuando las personas trabajan juntas, est
en las manos del jefe emplear m%todos que estimulen el trabajo en equipo. 3ara ello se
ha de aclarar qu% tareas llevar a cabo el equipo, y qu% va a realizar cada miembro del
equipo, concretando los procedimientos que se utilizarn, haciendo que todos los
miembros del equipo se comprometan y est%n de comn acuerdo.
La comunicaci#n ascendente como su nombre indica asciende de los colaboradores
hacia los jefes, utilizndose para dar feedbacB a los de arriba, es decir informarse de los
pro"resos de los colaboradores, problemas del equipo humano, c#mo se sienten las
personas en sus puestos de trabajo, con los compaeros y frente a la or"anizaci#n, es
decir, conocer el clima laboral.
!n la comunicaci#n ascendente se ha de diferenciar el deseo de ser til o sobrestimar al
jefe, cualidades que al"unos colaboradores presentan, de lo que podr&amos llamar
Jhacer la pelotaJ.
!l deseo de ser til es para demostrar que se est a la altura del puesto que se
desempea. Sobreestimar al jefe es un sentimiento muy humano ya que la persona
necesita apoyarse en al"uien ms fuerte que ella. Kusca un ser superior que la "u&e y
con el cual pueda contar.

La comunicaci#n descendente fluye de la direcci#n a los colaboradores para dar
instrucciones, asi"nar tareas, proponer o informar de cambios, dar a conocer
informaci#n de la empresa, etc.
!n este tipo de comunicaci#n 6 colaboraci#n el jefe no puede caer ni en tener miedo a
que el colaborador promocione, ni subestimarle.
5ay bastantes jefes que condenan al ostracismo a colaboradores vlidos tan solo por
miedo. Sin embar"o, desde el inter%s de la empresa no conviene tener personas
,1-./
capacitadas para puestos de ms responsabilidad, rele"adas a un simple trabajo sin
futuro profesional, ya que esto ir&a en
Se ha de comunicar con asertividad y tener en cuenta+
L 4uestra percepci#n y la percepci#n del otro
L 4uestras e0pectativas y las e0pectativas del otro
L 4uestras e0i"encias y las e0i"encias del otro

Las relaciones personales entre jefe y colaborador se alimentan a lar"o plazo. La
consideraci#n, el respeto y la confianza se lo"ran con el tiempo. Stephen 2ovey lo
denomina cuenta bancaria emocional, donde hacemos constantemente dep#sitos y
"anamos su confianza, en al"unos casos esta cuenta es tan fuerte que podemos darnos el
lujo de enfrentar al"unas dificultades en la relaci#n sin que ello trai"a consecuencias
"raves a la hora de una nueva idea o de retener su confianza.
+. ',or qu- falla un equipo de traba(o)
!l equipo falla, simplemente por al"uno o varios de los si"uientes motivos+

,. Sus metas no estn claras o bien definidas. !l jefe no las clarific#.
1. 5ay diver"encias entre los miembros del equipo. !l jefe no ha sabido limarlas.
.. Los objetivos de las personas que los componen no van en la misma l&nea que los de
la empresa. !l jefe ha de saber diri"ir hacia el mismo v%rtice todos los objetivos
7. Su trabajo no va siendo evaluado. !l jefe tendr&a que irlo evaluando.
:. 4o se le da el feedbacB necesario. !l jefe ten&a que drselo.
;. !l rol de cada componente del equipo no est claro. !l jefe no lo supo definir.

8Son necesarios ms motivos para sealar claramente con el dedo quien es el
responsable de que falle un equipo de trabajo9
3odr&amos decir que un equipo es un conjunto de personas que reali%a un trabajo bajo
la direccin de un jefe capa% de fomentar la cohesin entre sus miembros el
compromiso de cada uno de ellos para conse"uir unos objetivos determinados.

,.-./
8'iene los objetivos claros, el responsable del equipo9
8Ca ejemplo el jefe y va delante del equipo en el trabajo del d&a a d&a9
8!s el responsable del equipo un individualista9
82#mo se relaciona el jefe del equipo con sus miembros9
8Sabe el jefe colocar a sus colaboradores en situaciones dif&ciles9

La actitud del jefe es una actitud frente y hacia sus colaboradores.

8>u% puede usted hacer concretamente en su equipo para estimular la cohesi#n y
potenciar la motivaci#n9

,. Melicitar con frecuencia por el trabajo bien realizado y aprobar abiertamente las
actitudes positivas. 3orque las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir
e0itosos.
1. (econocer ms a menudo el buen comportamiento, que criticar el malo. Las
personas lo necesitan.
.. Fnteresarse sinceramente por el trabajo de los que dependen de usted, y reconocerlos
tambi%n socialmente. Los colaboradores a"radecen que sus jefes se interesen tambi%n
por otras cosas que no son el rendimiento laboral.
7. *antener un buen clima de simpat&a y cordialidad. !s el elemento compensatorio
entre el reconocimiento y la cr&tica.
:. 4unca criticar en ausencia. La cr&tica en ausencia, provoca una reacci#n que
dif&cilmente podr usted borrar de la memoria de colaborador criticado, pues se habr
"enerado un resentimiento dif&cil de olvidar.
;. 4o critique delante de otros. 5"ala en privado. La cr&tica en privado realizada
correctamente ser beneficiosa para las futuras relaciones con sus colaboradores.
<. 4o mezcle la cr&tica del tema importante con otros banales, ya que as& desv&a la
atenci#n del tema a destacar.
=. 4o pase factura de actuaciones incorrectas anteriores. Solo conse"uir&a "enerar
rencor en su colaborador.
?. 2ritique la actuaci#n incorrecta. 4o a la persona. !s importante que la persona como
tal no se sienta herida.
,7-./
,/. Las personas reaccionan con odio o rebeld&a si la cr&tica es demasiado dura. 4o
critique con acritud.
,,. Antes de emitir la opini#n sobre al"o ocurrido pida e0plicaciones a la persona yendo
al principio y al fondo de la cuesti#n.
1.. El conflicto, sus motivos y cmo abordarlo
!l conflicto es la esencia de la vida. !l conflicto, el amor, la indiferencia y la justicia
son las formas fundamentales de la relaci#n interpersonal, como e0plica Noseph
)ervaerth.
!n al"unos tratados de psicolo"&a, lo definen como un estado de nimo, debido a una
tensi#n entre sentimientos y deseos opuestos.
Se puede tambi%n definir como las diferencias o desacuerdo entre dos personas, que
acarrean "eneralmente conductas emocionales y que les afectan por ser desa"radables y
a la vez producir frustraci#n.
An conflicto puede "enerar actitudes de temor y desconfianza amenazando la
estabilidad. An conflicto, se puede tratar de evitar, o por el contrario confrontar las
partes en discordia; se puede tratar de lle"ar a un acuerdo ne"ociado o hacer participar a
terceros.
!s el tipo de relaci#n, la situaci#n o el conte0to que se da entre las personas implicadas,
la que nos marcar la pauta a se"uir.

Los conflictos pueden darse f&sica, biol#"ica, psicol#"ica y socialmente. !n estas dos
ltimas reas situaremos los conflictos que se ori"inan a trav%s de las relaciones
humanas en la empresa.

82ules puedes ser los motivos de un conflicto
,. La falta de informaci#n o una informaci#n maquillada.
1. Los racismos, las divisiones y mar"inaciones en "eneral.
.. La ambi"Oedad semntica.
7. Las diferencias personales+ talante personal, actitud, carcter.
:. La percepci#n de cada uno. !l modo en que diferentes personas perciben la misma
situaci#n.
;. La clara desproporci#n entre las necesidades que nos creamos y las satisfacciones de
que podemos disponer.
,:-./
<. Las presiones que causan frustraci#n.
=. La a"resividad reprimida que convierte el conflicto interpersonal en intrapersonal.
?. La tendencia histeroide de dramatizar situaciones que por si no son dramticas.
,/. La comunicaci#n inadecuada.
L 2uando moralizamos+ J tu obli"aci#n es la de...J
L 2uando amenazamos+ Jsi no haces...entonces...J
L 2uando aconsejamos+ Jser&a mejor para ti que...J
L 2uando juz"amos+ Jests actuando como un...J
L 2uando imponemos+ Jtu tienes que...J
L 2uando insistimos+ Jnote das cuenta que...J
L 2uando dia"nosticamos+ Jlo que tu necesitas, es...J

Ceclo"o que actitudes que le pueden ayudar en la soluci#n de un conflicto,
,. Ser%nese y deje pasar el primer impulso.
1. Analice los intereses y razones de la otra parte. Kusque y escriba todas las
alternativas posibles, analizando el problema en profundidad, pre"ntese J8se"uro que
no hay ms alternativas9J
.. Mije el objetivo de la alternativa ms adecuada y aplique una estrate"ia
7. 'rate de encontrar beneficios mtuos. Cesarrolle en usted la actitud "anar 6 "anar, en
lu"ar de "anar 6 perder.
:. !nfr%ntese al problema, objeto de la ne"ociaci#n, nunca a la "ente que lo lleva a
cabo.
;. 4unca humille ni ofenda a la otra parte, ya que el conflicto se a"udizar&a.
<. Cesarrolle la empat&a y la comunicaci#n. La mayor&a de conflictos empiezan por
malentendidos.
=. !l conflicto le ser ms fcil de resolver si no se implica emocionalmente.
?. Aplique la franca discusi#n y evite la pol%mica.
,;-./
,/. (esista pasivamente con firmeza si la situaci#n lo requiere. Sea fle0ible pero no
ceda ante las presiones.
11. /aber escuc0ar es saber ne"ociar un buen ambiente
'odo jefe ha de saber escuchar a los colaboradores y saber hacer las pre"untas
adecuadas. 8>u% es esto sino una de las bases para una buena ne"ociaci#n9 Ana
ne"ociaci#n entre jefe y colaborador.
!l componente bsico de la ne"ociaci#n es la comunicaci#n, de lo que le di"o y de lo
que me dice, siendo tanto o ms importante lo que me dice que lo que le di"o.
An jefe ha de conversar con sus colaboradores para estimular, convencer o hacer hacer,
pero no puede olvidar en nin"n momento escuchar y hacer las pre"untas adecuadas.
Si el prop#sito de una ne"ociaci#n con una persona e0terna a la empresa es lle"ar
ambos a la conclusi#n "anar 6 "anar ms lo ser con un colaborador. Ambos han de
sentirse satisfechos en su relaci#n laboral.
La escucha ha de ser activa, es decir, empatizando con el colaborador. S#lo si es sincera
ayudar a "enerar mejores relaciones y ms duraderas.

!n Nap#n, la comunicaci#n en la empresa es totalmente distinta a la occidental. All& los
occidentales se sienten al"o confundidos ante los silencios prolon"ados de sus
interlocutores, lo cual hace que hablen y en ocasiones, ms de la cuenta y en cambio los
directivos nipones saben escuchar utilizando una comunicaci#n no verbal.
!l secreto de la comunicaci#n entre jefes y colaboradores es la capacidad de escuchar,
intentando comprender las razones de la otra parte , lo cual no si"nifica estar de
acuerdo.
3ara escuchar eficazmente conviene mantener la conversaci#n en el lu"ar adecuado
evitando interrupciones.
Se le puede ayudar al interlocutor, con pre"untas+ 8>u%9 82undo9 82unto9 8C#nde9
$ utilizando el 8c#mo9 $ el 8porqu%9 3ara ahondar en la cuesti#n.
$ al finalizar la conversaci#n es importante saber resumir los puntos clave.

Analicemos si sabemos escuchar

,. 8Aunque me ima"ino el final, dejo que mi interlocutor acabe y escucho sin
interrumpir 9
,<-./
1. 8!scucho sin dar importancia a los factores intr&nsecos del interlocutor9
.. 8Fntento escuchar entre l&neas :u1 es lo que no me dicen9
7. 8'rato de comprender lo que me dicen y porqu% me lo dicen9
:. 8*e concentro en lo que me dicen, i"norando el entorno9
;. 8*iro a los ojos de mi interlocutor9
<. 82undo hablo con otra persona, dejo de hacer lo que hac&a9
=. 8!scucho con la misma atenci#n a personas de distinto se0o o edad9
?. 8Cesconecto y me pon"o a pensar en otras cosas, cuando no me interesa el tema9
,/. 8 Coy la raz#n para acabar antes, cuando no entiendo suficiente9

Si oir es percibir los sonidos que nos rodean, escuchar es captar su sentido. !l arte de
escuchar est basado en tratar de entender lo que nos dicen y lo que no nos dicen. Dir no
es lo mismo que escuchar. Son dos actitudes totalmente distintas. Dir no es prestar
atenci#n a lo que nos estn diciendo. !scuchar es una actitud receptiva en que la otra
parte se siente aco"ida y respetada.

2uando nos piden que escuchemos y empezamos a decir por qu% no deber&an sentir de
aquella forma, nos estamos metiendo con los sentimientos de la otra persona. 2uando
nos piden que escuchemos y empezamos a dar consejos, no hacemos lo que nos han
pedido. !scuchemos. A veces lo que nos piden nicamente es que escuchemos. Car
consejos es barato, los dan en cualquier pro"rama de radio o televisi#n. 2uando no s#lo
escuchamos sino que hacemos al"o por la otra persona, al"o que ella podr&a hacer por s&
misma, estamos contribuyendo a su sensaci#n de incapacidad. 3or lo tanto, por favor,
s#lo escuchemos .
Minalmente formulamos una pre"unta al lector+ 8Perdad que le "usta que le escuchen 9
,1. )enerando proactividad
!l t%rmino proactividad an no se encuentra en la mayor&a de diccionarios, sin embar"o,
es ya bastante comn en un buen nmero de libros sobre direcci#n y lideraz"o. Su
si"nificado no solo hace referencia a tomar la iniciativa, sin# que como seres humanos
somos responsables de nuestras vidas, de nuestras decisiones, de nuestras actitudes, sin
que podamos culpar a las circunstancias, condicionamientos o emociones de nuestra
conducta.
,=-./
3ara tomar conciencia de nuestro "rado de proactividad tendr&amos que analizar en qu%
invertimos nuestro tiempo y nuestras fuerzas.

'odos nosotros estamos sujetos a un conjunto de preocupaciones+ salud, familia, trabajo,
econom&a, etc. al que denominaremos Jc&rculo de preocupaci#nJ. !n al"unas, podemos
influir, en otras no. Son las primeras, %stas en las que podemos influir que las
encerraremos en otro c&rculo ms pequeo y conc%ntrico al primero. A este c&rculo le
llamaremos Jc&rculo de influenciaJ.
A partir de esta clasificaci#n tendr&amos que analizar hacia donde canalizamos nuestras
fuerzas. Si nos ocupamos de todo lo que hay en el c&rculo de influencia podemos decir
que somos proactivos. !n cambio, si diri"imos nuestra actividad hacia el c&rculo de
preocupaci#n estaremos comportndonos como personas reactivas.
Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el c&rculo de influencia. Se dedican a
las cosas con respecto a las cuales pueden hacer al"o. Su ener"&a es positiva+ se ampl&a
y aumenta, lo cual conduce a la ampliaci#n del c&rculo de influencia. 3or otra parte, las
personas reactivas centran sus esfuerzos en el c&rculo de preocupaci#n. Su foco se sita
en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre
las que no tienen nin"n control. Ce ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones,
un len"uaje tipo reactivo y sentimientos intensificados de a"uda impotencia. La ener"&a
ne"ativa "enerada por este foco, combinada con la desatenci#n de las reas en las que se
puede hacer al"o, determina que su c&rculo de influencia se encoja.
!jemplo
Ana persona proactiva acta se"n sus propios valores. !n cambio la reactiva, deja que
el comportamiento y las opiniones de los dems le influyan en sus actuaciones.

)enerando proactividad se potencian unas buenas relaciones humanas en los
colaboradores de la empresa. 4os pre"untaremos 8qui%n ha de "enerar esta
proactividad9
Son todos los directivos y jefes de la or"anizaci#n que han de inculcar en sus
colaboradores desaf&os, realizando todas las acciones necesarias para su cumplimiento.
Se trata del desarrollo autoconsciente de proyectos audaces con el fin de "enerar
mejores oportunidades.
3ara "enerar proactividad en los colaboradores es preciso involucrarles, en un proceso
de e0pectativas de futuro. Mijar unas metas claras y accesibles, tomar la decisi#n de
conse"uirlas, eliminar los falsos prejuicios y temores, visualizar positivamente la
consecuci#n paulatina de dichas metas, actuar de forma asertiva en las relaciones con
los otros, trabajar con ri"or y constancia y desarrollar la ima"inaci#n para anticiparse a
los cambios.

,?-./
A partir de esta anticipaci#n al cambio, aparecen nuevas ideas lo cual repercute en que
se han de buscar nuevas soluciones, y lo que es ms importante, "eneramos
proactividad.
Los colaboradores proactivos dinamizan su entorno laboral, e influyen positivamente en
el clima de las relaciones humanas. An colaborador proactivo es adems asertivo y
emptico.
!s importante que la proactividad se transmita en cascada desde la direcci#n "eneral
hasta el ltimo eslab#n de la or"anizaci#n. Las empresas con una filosof&a de actividad
proactiva saben transformar las diver"encias en ener"&a creadora, aprovechando el valor
de las diferencias para pro"resar. As& pueden anticiparse a los cambios del futuro y
conse"uir de este modo ser competitivos en el mercado.
)enerar proactividad en la or"anizaci#n y en las personas que la componen no es al"o
fcil. Sin embar"o es un reto que toda empresa con proyecci#n en el futuro se debe
plantear.
11. 2a autodisciplina se transmite a los colaboradores
2ree usted que podr&a hacer ms de lo que hace9
'odos podemos hacer ms de lo que hacemos. 4ecesitamos de la voluntad y la
perseverancia, cualidades con las que de pequeos nos ven&an diciendo que se
conse"u&a todo.
Sin embar"o, nuestro conocimiento no alcanza a saber, en la mayor&a de los casos,
c#mo se puede conse"uir esta voluntad.
An consejo que ven"o dando a los alumnos de mis cursos es el de iniciar cada jornada
con las tareas ms duras, ms inalcanzables, ms dif&ciles, o simplemente las que menos
nos a"raden.
As&, venciendo resistencias y superando obstculos al iniciar el d&a, fortalecemos poco a
poco nuestra voluntad.
Sin embar"o, toda esta prctica parte de al"o inestable y ficticio para bastantes
personas, ya que ante la ausencia de voluntad, se es incapaz de iniciar el d&a con los
trabajos menos deseados.
3or ello, se precisa de una s#lida base que nos ayude a se"uir adelante ante los escollos.
3odr&amos bautizarla con la denominaci#n de JdisciplinaJ.
!sta disciplina vendr dada en funci#n de la ener"&a personal que poseamos y de las
costumbres con las que la adiestremos en el d&a a d&a.

Analicemos primero la ener"&a personal. 82ules pueden ser las causas o motivos de la
falta o insuficiencia de la misma9
1/-./
Sin duda, la inestabilidad emocional y la dispersi#n mental.
La estabilizaci#n y la concentraci#n son dos objetivos a conse"uir para diri"ir el foco de
nuestra atenci#n hacia el refuerzo de esta ener"&a.
8$ c#mo alcanzarlos9
Dr"anizando las ideas, planificando minuciosamente el tiempo y cumpliendo el plan
previsto. !ntrando en cada asunto y saliendo una vez resuelto, sin dejar asuntos a
medias. 3racticando la relajaci#n y meditaci#n diariamente y pasndoles cuentas
diariamente al personaje que llevamos dentro.
3or otra parte, hemos de entrenar nuestra ener"&a en las costumbres del d&a a d&a.
2uan err#neo es decir+ J6 @ste es ms fuerte que yo.J !sta frase y el sentimiento que la
acompaa paralizan por adelantado nuestro esfuerzo.
Ano de los secretos para que los esfuerzos lle"uen a buen t%rmino es aplicarlos en los
detalles. Sin apenas darnos cuenta alcanzarn al conjunto.
Cec&a 5enry Mord+ J'anto si crees que puedes como si crees que no puedes ests en lo
cierto.J
!l pensamiento es una arma poderosa y somos nosotros a quienes les corresponde
saberla diri"ir. Los pensamientos que nos llevan hacia el deseo de practicar el
entrenamiento pro"resivo y diario, son en s& ya un principio de %0ito.
>uien se propone un deseo, se est demostrando que tiene voluntad de inicio.
3odr&a ser que %ste fuese deficitario. Se tratar&a de reforzarlo, darle apoyo.

Fnicialmente lo har&amos a trav%s de la parte or"nica.
La sobrealimentaci#n o la escasez, pueden ser causa de falta de ener"&a. Pi"ilemos
c#mo nos alimentamos. 2omamos de todo equilibradamente y evitemos los e0citantes.
82omemos para vivir o vivimos para comer9
La relajaci#n profunda de cinco a diez minutos cada d&a potenciar nuestra ener"&a.
84os hemos subido al carro del sedentarismo9 83racticamos al"n tipo de ejercicio9
Aunque s#lo sea andar una hora cada d&a.
Las horas de sueo diarias no podemos aplazarlas. 4i tampoco recuperarlas. !s
necesario descansar de siete a ocho horas diariamente. Fr a dormir despu%s de haber
cenado op&paramente, o despu%s de haber visto una pel&cula de violencia impide
descansar con profundidad.
1,-./
As& pues, una alimentaci#n sana, unos minutos de relajaci#n y meditaci#n, el ejercicio
f&sico y el descanso diario son bsicos para potenciar la ener"&a personal.
14. El estr-s ba(o m3nimos ayuda a relacionarnos me(or
La mayor&a de seres humanos, vivimos sometidos a un "ran estr%s, que puede acabar en
al"n tipo de dolencia o malestar.
!sta tensi#n nerviosa o estr%s produce un "asto e0cesivo de ener"&a+ f&sica, qu&mica y
mental, que desequilibra nuestro sistema nervioso afectando nuestra salud.
Si queremos reducir o eliminar el malestar que la tensi#n provoca, debemos aprender a
relajarnos. $ mucho mejor si es de una forma natural. Pamos encorsetados y debemos ir
sueltos, libres.
(elajndonos no solo aliviamos y posteriormente eliminamos estos malestares, sino que
recar"amos todo el cuerpo y la mente de ener"&a vital.
!sta cient&ficamente demostrado que nuestro cerebro vibra de diferente forma en
distintos niveles de onda, se"n la actividad que est realizando. Son vibraciones que
determinan el estado de ansiedad o nerviosismo de la persona. Son cuatro niveles, a
saber+ Celta, 'heta, Alfa y Keta.
Aunque podr&a darse una e0plicaci#n cient&fica de cada uno de estos estados, nuestro
objetivo aqu& se cumple diciendo que el nivel Alfa, que es el que nos interesa, es un
estado meditativo de semi6somnolencia, que presenta una dinmica desconocida para la
mayor&a, y que su desarrollo a trav%s del 2ontrol *ental nos permitir mantener el
estr%s bajo m&nimos. !s como sumirse en una paz profunda.
Al ser humano le es muy dif&cil por s& mismo hacer que su cerebro vibre en Alfa y
mantenerse en esta frecuencia conscientemente durante lar"o tiempo para meditar y
aprovecharse de las ventajas, que, de ello, puede obtener. !sto solo se consi"ue a trav%s
de la relajaci#n. (elajarse es como despertar la conciencia
4uestro cerebro, al emitir las ondas Alfa a trav%s de la relajaci#n, adapta su ritmo de
funcionamiento, su frecuencia de vibraci#n a este nuevo ritmo que emite y todo ello de
una forma natural, sin inducciones qu&micas.
Sencillo m%todo para una rpida relajaci#n+
Para poder relajarse de forma rpida fcil ha de se"uir las si"uientes
recomendaciones.
;a postura ha de ser cmoda. Podemos estar sentados o estirados, pero sin cru%ar
bra%os ni piernas. ;a posicin del cuerpo las e6tremidades conviene que respeten la
simetra en base a un eje central ima"inario.
$e estar estirados, los bra%os estarn a lo lar"o junto al cuerpo en caso de estar
sentados, las manos descansarn sobre el re"a%o.
11-./
Permaneceremos con los ojos cerrados.
4e reali%arn tres respiraciones profundas, a"uantando el 6i"eno unos se"undos entre
inspiracin espiracin.
4e"uidamente se trata de ima"inar en una supuesta pantalla mental, como si estuviese
en nuestra propia frente, los n/meros del () al ( que iremos contando lenta
mentalmente en orden decreciente, die%, nueve, ocho, siete, seis, cinco, cuatro, tres, dos
uno.
* continuacin suspirar profundamente sintiendo todo el cuerpo pesado, hundi1ndose
suavemente en el vaco.
*hora pensar en su mano derecha. 4entir como si fuese un peso muerto sentir
como se va haciendo ms ms pesada. !sta pesade% se transmite poco a poco a su
bra%o derecho. +oda la e6tremidad superior derecha estar totalmente relajada,
sintiendo un hormi"ueo en la punta de sus dedos.
!ste proceso que se inici en la mano derecha, se se"uir e6actamente i"ual en la
mano i%quierda a continuacin en cada una de los dos pies, el derecho el i%quierdo.
Cada ve% que cambie de mano o pie reali%ar una respiracin profunda.
4e"uidamente suspire profundamente dejando caer sus hombros. 4ienta flotar todo su
cuerpo pudiendo dedicar unos momentos a un encuentro con su 8< profundo es decir,
con el personaje que lleva dentro. *cabe la relajacin con dos respiraciones profundas.
Si al principio nos cuesta percibir esta relajaci#n, no hemos de preocuparnos. !s normal.
5ay personas que tardan ms que otras.
1. 4esarrollando la inteli"encia emocional me(oramos nuestras
relaciones
Al enfrentarnos a la vida es ms importante saber "estionar nuestras emociones
Einteli"encia emocionalG que saber despejar ecuaciones de se"undo "rado Ecoeficiente
intelectualG.
Las empresas lo saben bien, y cuando una empresa contrata a al"uien, no pide s#lo un
buen curr&culum, sin# adems cuan bien puede manejarse a s& mismo y a los dems. Se
ha comprobado que la inteli"encia emocional es el factor que determina la e0celencia de
cada una de las personas que colaboran en la empresa. Se divide en intrapersonal e
interpersonal

La inteli"encia intrapersonal podemos definirla como el conjunto de capacidades que
nos permiten tener un buen conocimiento de nosotros mismos Se subdivide en
2apacidad de percibir las propias emociones, 2apacidad de controlar las propias
emociones y 2apacidad de motivarse a uno mismo
1.-./

La inteli"encia interpersonal es la que nos ayuda a entender a los dems. !sta
inteli"encia es mucho ms importante en nuestra vida diaria que la brillantez acad%mica.
Se subdivide en
2apacidad de empat&a
L 2apacidad de manejar las relaciones interpersonales

Peamos en cada "rupo las bases de c#mo hacerlo para desarrollar la inteli"encia
emocional.

2apacidad de percibir las propias emociones
Econciencia emocional, autovaloracin confian%a en uno mismoG
Cesarrollar actividades para aprender a notar nuestras emociones
Aprender a identificar y distin"uir unas emociones de otras
3restar atenci#n a los primeros indicios de una emoci#n.

2apacidad de controlar las propias emociones
E*utocontrol, confiabilidad, inte"ridad, adaptabilidad e innovacinG
(ealizar "imnasia mental para cambiar el estado de nimo
'ratar de interpretar una misma situaci#n de muchas maneras
Aceptar nuestro propio papel

2apacidad de motivarse a uno mismo
Elo"ro, compromiso, iniciativa optimismoG
Aprender a plantear objetivos
'ener los objetivos bien definidos
Cisear un plan de acci#n con los objetivos.
17-./

2apacidad de empat&a
Ecomprensin de los dems, orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la
diversidad conciencia polticaG
Aprender a pensar como las otras personas, entendiendo sus motivaciones
Saber escuchar
Car ms importancia a como se dice, que lo que se dice

2apacidad de manejar relaciones interpersonales
Einfluencia, comunicacin, lidera%"o, catali%acin del cambio, resolucin, colaboracin
' cooperacin habilidades de equipoG
!stablecer objetivos
'ratar de ver las cosas desde muchos puntos de vista
'ratar de entender los aspectos no verbales de la comunicaci#n
1#. '5u- esperan los unos de los otros)
!l departamento de investi"aci#n sobre *ana"ement y Lideraz"o de Dtto Qalter
!spaa, empresa l&der en desarrollo del comportamiento directivo y comercial realiza
peri#dicamente diversos estudios.
A partir de dos de dichos estudios, 8qu1 esperas de tu jefe9 8 ,qu1 esperan los
colaboradores de sus jefes9, he elaborado mis propias conclusiones sobre los factores
ms destacables que los colaboradores esperan de sus jefes,

*is conclusiones
Si bien estos resultados en los estudios completos, presentaban ciertas diferencias, en
funci#n de la edad, se0o, sector, o puesto de trabajo, diferenciando los que ten&an mando
de los que no lo ten&an, los resultados bsicos de ambos estudios, nos marcan las tres
caracter&sticas que todo jefe ha de llevar intr&nseco en su lideraz"o, que sus
colaboradores ms desean.

4er coherente con sus ideas en sus actuaciones. 4o se puede decir una cosa y hacer otra.
D no se puede decir que se piensa una cosa y actuar al rev%s. 3or ejemplo, no se puede
1:-./
e0i"ir puntualidad y lle"ar tarde. !stamos como en un escaparate, e0puestos a la
observaci#n de todos nuestros colaboradores y a sus opiniones y lo que es aun ms
complicado, a su percepci#n de nuestras actitudes. 8(econocemos nuestros errores9 Sin
embar"o aunque actuaciones puntuales puedan ser mal recibidas, lo importante es estar
se"uros de que nuestra l&nea normal de actuaci#n si"ue los principios fundamentales de
nuestra forma de pensar. An colaborador puede estar en desacuerdo con una decisi#n de
su jefe, sin embar"o es el conjunto de decisiones el que marcar la opini#n final hacia
su jefe. !l tiempo coloca a todo y todos en su lu"ar.

Comunicar , es escuchar y transmitir. 3ero es mucho ms importante saber escuchar.
!scuchando con empat&a, transmitimos. 'ransmitimos equilibrio, transmitimos
comprensi#n, transmitimos confianza, transmitimos se"uridad. $ para escuchar con
empat&a hemos de pensar en la otra persona, 8qu% le mueve a decirme lo que me est
diciendo9 y 8cul es su percepci#n respecto a lo que me dice9 y 8c#mo lo ver&a yo si
estuviese en su lu"ar9

=econocer corre"ir las actuaciones de los colaboradores son las acciones bsicas de
la "esti#n de la actitud del jefe. Se han de aprobar y reconocer las actuaciones positivas
de los colaboradores con el fin de reforzar dicho comportamiento y dar paso a nuevas
actuaciones positivas. An trabajo bien realizado merece un elo"io puntual.
J6 Fn%s, ayer revis% el informe que me prepar# y realmente no le falta detalle. )racias.J
3or otra parte ante una actitud ne"ativa el jefe ha de administrar una cr&tica. 3ara que
%sta surta efecto y no sea contraproducente no ha de ser con acritud, ni ante terceras
personas, haciendo ver las consecuencias ne"ativas y estableciendo una futura forma de
trabajar.
J6 Fn%s, ayer en su ausencia precisaba la oferta de 'ecnolo"ics, S.L., y no la pude
encontrar. Supon"o que no habr tenido tiempo de archivarla. 'endr&a que revisar los
documentos que estn pendientes de archivo y tratar de ponerlo al d&a.J

A traves de las opiniones de los alumnos que acuden a mis seminarios he lle"ado a la
conclusi#n de que los factores determinantes de bastantes abandonos de buenos
colaboradores, no han sido la falta de incrementos salariales, ni mejoras de horarios, ni
mejoras de status. !l factor determinante ha sido tener un Jmal jefeJ.
,<. La perversidad y sutileza en las relaciones
!l acoso u hosti"amiento Een in"l%s mobin", vocablo actualizado en el len"uaje
empresarialG, es un comportamiento ne"ativo entre jefes y colaboradores o entre al"unos
compaeros, a veces con la permisividad del resto, a causa del cual la persona afectada
es blanco de diversas formas de ataques sistemticos, directos o indirectos, con el
1;-./
objetivo de provocar el abandono del puesto de trabajo o cualquier otro que en
definitiva pretenda deteriorar el ambiente laboral alrededor de la v&ctima. Se trata de
des"astar emocionalmente a la v&ctima con tratos vejatorios con el fin de acabar con su
equilibrio y la resistencia psicol#"ica.

82#mo podemos detectar un posible acoso9
2itaremos a continuaci#n al"unas situaciones que pueden ponernos en alerta.

2uando al"uien es objeto de rumores sobre aspectos relacionados con su trabajo.
L 2uando al"uien es objeto de rumores sobre aspectos de su vida privada.
L Si los objetivos marcados por el jefe son e0cesivamente altos para los recursos de
que se dispone.
L Si los objetivos marcados por el jefe son e0cesivamente altos para el tiempo de
que se dispone.
L 2uando se le reducen o eliminan a al"uien los medios y capacidades de
comunicaci#n.
L 2uando los t%rminos de la comunicaci#n son ofensivos, despreciativos o
amenazantes.
L Si no se recibe la informaci#n adecuada para llevar a cabo adecuadamente el
trabajo.
L Si se asi"nan funciones por debajo de las que corresponder&an, por la cate"or&a
profesional que se ostenta.
L Si se le prohibe a al"uien hablar con los compaeros
L Si se prohibe a los colaboradores hablar con al"uien en particular.


3ara prevenir el acoso en cualquiera de sus modalidades, la direcci#n de la empresa ha
de poner en prctica, a trav%s de una adecuada or"anizaci#n del trabajo, los
instrumentos necesarios para prevenir, y si no, sancionar este tipo de problemas
interpersonales. 5a de ser consciente de que esta falta total de %tica en el trato de un
colaborador, no solo no alcanzar nin"n bien con la destrucci#n de una persona en la
or"anizaci#n, sin# que su clima laboral de los que se quedan quedar muy tocado.
1<-./
3ara ello la empresa ha de se"uir una pol&tica clara en los si"uientes puntos+

,. 3otenciar en los jefes y directivos el desarrollo de m%todos, criterios y sistemas de
ne"ociaci#n.
1. 3otenciar y fomentar la comunicaci#n y el trabajo en equipo.
.. *antener la puerta siempre abierta a las posibles quejas.
7. Analizar los puestos de trabajo, y enriquecer el contenido de los mismos con tareas
de responsabilidad, autonom&a y decisi#n, siempre que el desarrollo del trabajo lo
permita.
:. 3otenciar pro"ramas antiestr%s a todos los niveles.
;. Analizar peri#dicamente el clima laboral.

!n definitiva, se ha de potenciar el desarrollo humano y profesional de los jefes y
directivos, y tambi%n del resto del personal, con el fin de realizar los cambios necesarios
de la cultura empresarial tradicional, para eliminar determinadas prcticas basadas en el
paternalismo, en el autoritarismo o simplemente en la dejadez de todo lo que no "enera
directamente beneficios econ#micos. La empresa no solo se ha de centrar en la
ma0imizaci#n de sus beneficios, sino que adems ha de procurar por el bienestar de las
personas que all& trabajan.
1&. !antener el buen ambiente en los que se quedan
3odr&amos asemejar el despido a un divorcio. Ana de las partes, o ambas de comn
acuerdo, deciden interrumpir su convivencia.
*iedo, ansiedad, incertidumbre son sentimientos que envuelven ambas partes. Ana de
ellas ha de plantear la cuesti#n. 82ules son las razones que se presentarn para tal
decisi#n9
Si la otra parte accede de buen "rado no ser un problema. Sin embar"o, si hay
enfrentamiento de intereses ser cuando se ten"a que encontrar una soluci#n que
satisfa"a a ambos.
3ara el jefe que haya de comunicar la noticia, puede ser un mal tra"o, ya que esta
actuaci#n puede estar car"ada de e0plicaciones t%cnicas le"ales, relaciones humanas,
por lo que es un tema que ha de ser muy bien conducido. 3ero una vez rescindido el
contrato si"ue el d&a a d&a en la empresa.
!n cambio para el colaborador que la recibe "eneralmente es al"o ms, un trauma f&sico,
emocional y financiero. La empresa ha de tratar de atenuarlo, dentro de sus
posibilidades.
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La entrevista en la que se le comunique al colaborador su cese en la empresa ha de
celebrarse abordando el tema sin rodeos. Se le han de e0poner los motivos de la
decisi#n y e0plicar todo el proceso interno que ha se"uido su caso, pasando a e0poner la
indemnizaci#n que se le propone estando preparado ante las posibles reacciones y
pre"untas. !l jefe no se ha de disculpar, ni discutir. 'ampoco hacer falsas promesas.
2onviene dejar concreta la fecha del cese y entrar a tratar el plan lo"&stico que
comprender la planificaci#n cuidadosa de los traspasos de los trabajos y proyectos
pendientes, el plan de outplacement, as& como la burocracia correspondiente a las
relaciones le"ales, escritos de notificaci#n, etc.
!l plan humano contemplar desde la primera entrevista en que se comunica el despido
hasta la despedida del ltimo d&a de trabajo.
!n este periodo aunque el departamento de ((55 de el soporte necesario, es el jefe
directo quien deber asumir la responsabilidad de los contactos con el colaborador que
se va.

!l outplacement es una soluci#n prctica y econ#mica para la empresa, ya que cumple
con tres requisitos importantes+
L Mavorece la ima"en de la empresa entre su personal.
L (educe el ries"o de juicios
L Ca un mensaje positivo a los que se quedan.

!n cuanto al clculo de la indemnizaci#n es un tema prioritario y delicado por cuanto
puede ser motivo de desacuerdo. Su clculo ha de tener en cuenta siempre los si"uientes
factores+
L 3uesto que se desempeaba
L Anti"Oedad en la empresa
L !dad
L *otivo de la baja

!s importante comunicar, hacer saber o difundir al personal que se queda, los motivos
del cese, aunque en al"n caso habremos de obviar detalles para mantener la di"nidad
del colaborador saliente.
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3ero siempre desde la %tica, y pensando que los colaboradores que se quedan han de
se"uir confiando en la empresa.

La salida de la empresa ha de ser a trav%s de un despido %tico y humano, lo cual
redundar en beneficio del buen clima laboral de los que continuarn maana.
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