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d de e C Ca al li id da ad d
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
REGIONAL SANTANDER
OBSERVATORIO TECNOLGICO
Curso: ISO 9001:2008 - Mdulo 1: "Fundamentacin de
un Sistema de Gestin de Calidad".
Material de Estudio: La calidad orientada al cliente
Cdigo:ME-CO-001
Fecha: 20-03-09
Versin: 03
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CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE

LA VISIN DEL CLIENTE

Aunque ha sido objeto de lneas anteriores, es preciso volver a la definicin del trmino calidad:
Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas. Nos interesa aqu detenernos en dos
conceptos de esta definicin: necesidades implcitas y necesidades establecidas.
Al hablar de necesidades establecidas (o reglamentadas) decimos que stas suelen
manifestarse bien en la oferta o bien en la demanda, o en ambas a la vez. Decimos tambin
que responden a criterios objetivos y tangibles, como pueden ser las prestaciones o el precio
del bien, y que definen los estndares mnimos que justifican la compra del mismo por el
cliente.

En cuanto a las necesidades implcitas, stas consisten en requerimientos no especificados de
forma explcita por el cliente ni el proveedor, pero que, con todo, el cliente esperaba ver
satisfechas. Decimos que, a pesar de hablar de necesidades implcitas, la definicin se refera
nicamente a requerimientos no regulados por un contrato. Luego, no es significativo del valor
o estima que genera en el cliente la necesidad de adquirir un bien. Y precisamente ese valor es
lo que distingue la calidad de un bien por encima de los dems.
Para aludir a esas exigencias implcitas que se encuentran asociadas a la percepcin de un
valor por el cliente, debemos emplear un trmino distinto al de necesidades; debemos hablar
aqu de expectativas. Las expectativas del cliente, en la medida que responde a criterios de
satisfaccin, suelen ser cambiantes y dependen del lugar, el momento o las circunstancias en
las que nos encontremos. La accesibilidad del personal en contacto con el pblico, su
amabilidad, la rapidez de respuesta, el grado de informacin ofrecida, la disponibilidad
horaria, son algunos ejemplos de lo que hoy entendemos por expectativas.
No cabe duda de que, a unos determinados niveles de calidad, estas expectativas son las que
determinen decisivamente el grado de satisfaccin del cliente.

EL CUMPLIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS

Comprendido lo anterior, empearnos en cumplir con las exigencias del cliente puede parecer
todava ms complejo, en ese empeo, no slo debemos ser capaces de satisfacer las
necesidades establecidas y las necesidades implcitas del cliente, sino que, adems, debemos
satisfacer tambin sus expectativas. Si hemos asimilado el significado de los tres trminos
(necesidades establecidas, necesidades implcitas y expectativas), y comprendemos la
necesidad de que el bien suministrado se ajuste a estas tres exigencias, slo nos queda
aprender el modo de conseguirlo.


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De nuevo partimos de la idea de que el grado de calidad se mide por la percepcin del cliente
de que sus exigencias han sido satisfechas. Desde esta premisa, el objetivo de todo proveedor
debera ser aumentar ese grado de percepcin de la satisfaccin del cliente. Para ello, el
proveedor que persiga tal objetivo debe reunir ciertas cualidades tcnicas y personales.
Para satisfacer las necesidades establecidas, el proveedor debe estar provisto de recursos
fsicos y humanos que podramos llamar tcnicos. Estas capacidades tcnicas son las que le
permitirn suministrar bienes que cumplan los estndares mnimos requeridos que el cliente da
por supuestos; o sea, la mera aptitud para el uso requerido y la ausencia de defectos.
En cambio, para satisfacer las expectativas, el proveedor deber forzosa- mente contar con las
habilidades y actitudes del personal. Recordemos las notas de amabilidad, accesibilidad,
informacin, y nos daremos cuenta que todas ellas van referidas a elementos subjetivos.
Ambas cualidades (tcnicas y personales) estarn ms o menos desarrolladas segn el perfil
de la organizacin. Condicionantes como la cultura de la empresa, la poltica de direccin, la
estrategia competitiva, los procesos operativos o incluso los procesos de gestin, configurarn
este perfil adecundolo ms o menos al desarrollo de las dos cualidades anteriores.
Gestionando adecuadamente todos estos factores, conseguiremos potenciar ms o menos las
cualidades tcnica y personal que luego nos permitirn satisfacer las exigencias del cliente, y
por ende, alcanzar mayores niveles de calidad.
Entendido lo anterior debemos esforzamos en disear un sistema de calidad que no se reduzca
a regular las reas funcionales de la organizacin. El sistema debe gestionar todos los factores
de la organizacin de forma armoniosa, y orientarlos hacia la satisfaccin de las exigencias de
los clientes.

EL VALOR AADIDO AL CLIENTE

Es preciso detenernos ahora en la necesidad de analizar cules son las actuaciones
(actividades, tareas, procesos) de una organizacin que genera valor para el cliente... En
funcin de los resultados del anlisis, podremos distinguir aquellas actuaciones que aaden
valor al cliente de aquellas otras cuyo valor no alcanza a percibir el cliente.
En todo momento, debemos tener claro que este autoanlisis crtico debe orientarse a la
mejora de la satisfaccin del cliente, y sus ltimos resultados debern cosecharse en los
campos estratgico - competitivo y econmico.
El trmino valor es interpretado aqu como la cualidad de un producto o ser- vicio que se
aprecia de forma positiva por el cliente. No estamos hablando de prestaciones ni de aptitudes
del bien, sino del efecto que todos sus atributos, en conjunto, provocan en el grado de
satisfaccin del cliente. Las manifestaciones ms usuales de este valor son la tranquilidad, la
seguridad (no normalizada), el status, o el prestigio asociados al producto o servicio.
Si partimos de la idea de que un producto o servicio es el resultado de una secuencia de
procesos, la tarea que nos ocupa ahora es la de identificar cules son las actuaciones internas

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de la empresa que potencian ese valor, y cules no. Luego, este acto de discriminacin nos
pondr en la necesidad de modificar, redisear o, incluso, eliminar las ltimas.
Para cada actividad, se necesita conocer su costo total actual y agruparla en una de las tres
categoras siguientes:

Costos procedentes de las actividades que aaden valor al cliente: Como ejemplos de
estas actividades, encontramos todas aqullas de manufactura o fabricacin del
producto.
Costos procedentes de actividades que aaden valor a la empresa: No son actividades
valoradas por el cliente. Las actividades de planificacin y de inspeccin son ejemplos
de esta categora.
Costos procedentes de actividades que no aaden valor: Esta categora aade
solamente costos, y por tanto hay que eliminar su presencia en la organizacin. El
ejemplo ms claro de este grupo son las actividades de supervisin.

El valor que los procesos internos pueden aportar al cliente debe determinarse en relacin a los
costos asociados a la mala calidad (costos de la no - calidad). Nos estamos refiriendo,
naturalmente, a los costos que (por lo general) trae consigo una gestin deficiente de la
calidad; es decir, los costos de las tareas y actividades que no aportan valor al cliente, sino slo
gasto.

Los costos de no - calidad vendrn determinados no slo por la falta de valor aadido al cliente,
sino tambin por la regla de la eficacia. Decimos que una actividad es eficaz cuando contribuye
significativamente al desarrollo de un objetivo estratgico, y por otro lado, es eficiente cuando
su rendimiento es alto. En consecuencia, una organizacin podr contar con actividades muy
eficientes, ms si no son eficaces, no aportarn ningn valor; luego, debern ser eliminadas.
Por otro lado, las actividades que, pese a ser eficaces, no sean eficientes, no debern ser
eliminadas sino simplemente mejoradas.

En el desarrollo de este anlisis no debemos caer en el error de considerar como no-calidad
todos aquellos costos que no supongan un valor aadido al cliente, ni tampoco debemos
emprender acciones en forma indiscriminada sobre todas las actividades que los generan. Es
evidente que existe otro tipo de costos que sin ser de valor aadido al cliente, tampoco son de
no-calidad. Estamos hablando de los costos procedentes de actividades que aaden valor a la
empresa.

Las actividades que aaden valor a la empresa, no suelen estar valoradas en toda su
dimensin por el cliente, por lo que hay quien opina que sus costos deben minimizarse al
mximo. Nos estamos refiriendo a los costos de inspeccin, planificacin o, incluso, en
ocasiones de control.

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En relacin a aquellas actividades que no aportan valor aadido ni al cliente ni a la empresa, y
llevan asociados costos de no-calidad, lo ms conveniente es eliminarlas. Advertida su
prescindibilidad, no tiene sentido mantenerlas, ni si quiera despus de mejoradas. Esta
decisin supone la asuncin de responsabilidades en la direccin, y en la mayora de
ocasiones, est condicionada por factores tales como el miedo a destruir mbitos de la
organizacin, o el factor humano presente en los despidos y reestructuraciones.

En cuanto a las actividades que aaden valor al cliente, su eficacia est en buena parte
asegurada, por lo que ser recomendable aumentar su eficiencia optimizando el uso de todos
los recursos. Eficacia versus eficiencia es el criterio principal de las metodologas de mejora
basadas en la gestin por procesos. Quizs sea la reingeniera de los procesos la
manifestacin ms paradigmtica de estas herramientas.


Como ya habr advertido, el anlisis del valor aadido al cliente planteado con rigor, puede
suponer un instrumento de control y reduccin de costos. Sin embargo, se trata de un
planteamiento delicado y con graves implicaciones polticas y culturales en el seno de la
empresa, por lo que exige ser prudentes y sensibles para su aplicacin.


Valor aadido a los procesos internos (ejemplo)
Proceso VAC VAE Sin VA
Diseo nuevos productos
Modificacin de diseos (2)
Gestin pedidos proveedores
Suministro mat. a taller
Planificacin fabricacin
Ingeniera de taller
Fabricacin y montaje
Inspeccin y reparacin
Mantenimiento instalaciones
Control de gestin
Mando y supervisin
Gestin de calidad
Cualificacin suministrador
Informes y documentacin
X(1)
X
X(1)
X(1)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Accin
Eficiencia
recursos
Minimizar
costo
Anular

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V.A.C: Valor aadido al cliente externo.
V.A.E: Valor aadido a la empresa.
1. A medio plazo
2. Si el cliente solicita un equipo especial, adaptado del estndar, este proceso s le
aadira valor y la capacidad de hacer modificaciones sera un exponente de flexibilidad.

REQUISITOS DE CALIDAD DEL CLIENTE

El cliente percibe satisfaccin por dos causas distintas que podemos llamar causas globales y
causas de los componentes:
a. Global de una determinada interaccin o de sus relaciones con un proveedor.
b. De los componentes del producto.
c.
Adems de formarse una opinin global sobre el producto o servicio, los clientes pueden juzgar
sobre sus elementos o atributos separadamente. Podemos afirmar que los atributos de la
calidad son los componentes del producto o servicio recibido que el cliente valora y percibe por
separado. Sin embargo, no todos tienen la misma importancia. As, como por ejemplo, para una
empresa de servicios logsticos, algunos clientes valorarn por encima de todo la informacin
constante sobre el estado de sus mercancas, mientras que otros apreciarn sobre todo la
rapidez del transporte.
Debemos ser capaces de conocer el grado de importancia que el cliente otorga a la
satisfaccin de cada uno de estos atributos. Sin embargo, lo primero es identificar cules son
esos atributos en nuestro caso concreto. Para ello, nos valdremos de herramientas tales como
los estudios de mercado, entrevistas y encuestas.
Los atributos de la calidad se suelen ubicar en cuatro reas, cuya importancia vara segn el
sector en el que nos encontremos:

a. Aspectos relacionados con la accesibilidad del cliente al proveedor (disponibilidad,
capacidad y tiempo de respuesta, contacto).
b. Aspectos relacionados con las caractersticas personales y cualificaci6n tcnica del
personal (fiabilidad, responsabilidad, sintona personal, tcnica y seguridad que
transmite).
c. Aspectos relacionados con el producto (calidad, precio).
d. Aspectos tangibles en los servicios (limpieza de las instalaciones, superficie de almacn
y equipos informticos.).

Los atributos de calidad responden a las siguientes caractersticas:

Son distintos segn el entorno (en un hotel - por ejemplo, habr atributos generales, y
tambin especficos para los entornos de habitacin y comedor)

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Varan con el tiempo (en un restaurante - por ejemplo, durante los das laborales se
valora ms la variedad de carta en el turno de cena que en el de comida).
Existen ciertos atributos de tangibilidad llamados higinicos- que se dan por
supuestos y se valoran negativamente cuando no estn (como recibir toallas arrugadas
en un gimnasio).
El cliente suele formularIos de forma genrica y en los trminos en que es capaz de
percibirlos.

Los ejemplos anteriores son muy evidentes. A todo el mundo le gusta estar en un hotel
impecable, cenar en un restaurante con una buena carta de platos y secarse con toallas
planchadas despus de hacer deporte. Sin embargo, en la mayora de casos, esto no ocurre
as. Cuanto mayor sea la heterogeneidad del servicio, ms variado ser el perfil de sus clientes
y, a su vez, mayor ser la disparidad de preferencias en los mismos. Pensemos, por ejemplo,
en un proveedor de software que presta servicios a empresas y a profesionales (mdicos,
abogados,...). Lgicamente los atributos y su graduacin sern muy distintos para aqullas y
para estos ltimos.

En virtud de lo anterior, una vez dispongamos de suficiente informacin, es aconsejable
segmentar los clientes en funcin de qu es lo que ellos aprecian, y as establecer grupos (o
segmentos) de clientes en funcin de los atributos de calidad que hayan escogido. Esta
segmentacin, nos permitir hacer lo siguiente:

1. Personalizar el producto o servicio adaptndolo a cada segmento.
2. Definir estndares de cumplimiento adecuados a cada segmento.
3. Desarrollar estrategias de marketing diferenciadas.