Niggas in paris

Introduccin
La presente investigacin terica tiene como principal objetivo aportar algunos
puntos necesarios que faciliten el entendimiento de lo que comprende la
tcnica del "justo a tiempo".
La filosofa del Justo a tiempo se enfoca principalmente en la disminucin del
desperdicio de materia prima y por supuesto en la calidad de los productos o
servicios, Atreves de un profundo compromiso de todos y cada uno de los
integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas.
Esto en la actualidad se le puede llamar aprender a sobrevivir como empresa,
algo muy importante siempre se debe estar en constante actualizacin,
tratando de buscar reas dentro de nuestra empresa que necesiten ser
optimizadas para ser constantes en nuestra mejora continua.



















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Qu es el justo a tiempo?
justo a tiempo (que tambin se usa con sus siglas JAT), literalmente quiere
decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera
optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin
de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JAT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa
de produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin
se obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay
que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la calidad
total.(Fernandez, 2004)

Algunas definiciones del JAT.
La metodologa justo a tiempo es una filosofa industrial que puede
resumirse en fbricas con productos estrictamente necesarios, en el
momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o
producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.

es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de produccin, desde las
compras hasta la distribucin. Despilfarros, en este contexto significa
todo valor no aadido al producto.

Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa
manufacturera, basada en la eliminacin continua de desperdicios como
inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos
indica su filosofa de trabajo. Las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio del
cliente.(Arndt, 2005)


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Antecedentes
Parece que todo comenz all por los aos cincuenta, cuando Taich Ohno, por
entonces un joven ejecutivo de Toyota, visito los Estados unidos. Antes de
continuar me gustara dejar claro que, a pesar de su breve historia, los
orgenes del JAT se encuentran algo difusos, por lo que puede que algn lector
ya iniciado en el tema encuentre ciertos matrices contradictorios entre mi
exposicin y la versin recogida en otras obras especializadas. Sin ir ms
lejos, algunos factores fechan la visita de Ohio a los Estados Unidos en el ao
1953, otros en 1954, e incluso hay quien habla de 1956. Al respecto dir que
en esta introduccin solo he tratado de consensuar las opiniones, a m
entender, ms generalizadas.(Garcia, 2000)
Deca que en los aos cincuenta Ohno visito Norteamrica. Haba odo hablar
con anterioridad del sistema organizativo que empleaban los supermercados
de aquel pas y le pareca este un punto importante para incluir en su agenda.
Al visitarlos observo como los clientes iban cogiendo productos que
necesitaban de las estanteras, los depositaban despus en el carro y a la
salida pagaban el importe de su cuenta. Por su parte, los encargados del
supermercado controlaban aquellas estanteras que quedaban vacas para
reponer existencias con los productos de almacn, de manera que en todo
momento se suministraban los productos a medida que estos eran consumidos.
(Garcia, 2000)

Actualidad del Justo a tiempo
En el mundo comercial no creo que exista un mejor aliado para una empresa
que la innovacin. Como bien sabemos la innovacin es la aplicacin de
nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de
ser tiles para el incremento de la productividad.
Con lo anterior me refiero a que es de suma importancia que una empresa
tenga como meta principal una continua innovacin de sus procesos no solo en
el departamento de produccin si en todos los de la compaa, para esto se
tiene que contar con la visin suficiente para darse cuenta cuando se es
necesario realizar un cambio, cuando es necesario implementar una nueva
manera de realizar sus actividades, buscando siempre la optimizacin de sus
recursos y obtener as mayores beneficios, tanto para la misma empresa como
para sus clientes. Una empresa que considera innecesaria la innovacin es una
empresa sin sed de crecimiento, es una empresa que se conforma con los
resultados que obtiene, es simplemente una empresa que no ve ms all. (J.
Hay, 2002)
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El poner en prctica este sistema requiere un profundo cambio en la filosofa de
produccin de toda compaa, precisamente por esto me refera a que an no
es aceptado por muchos empresarios, ya que es prescindible realizar un
cambio en sus procesos de produccin, lo cual para muchos implica riesgos.
En Just In Time no se busca producir en masa, sino que se busca producir
justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin
desperdiciar recursos del sistema.

Creo que es tiempo que las empresas tanto mexicanas como de pases
extranjeros comiencen a tomar esos riesgos, es momento de considerar a la
innovacin en todas las actividades que realicemos, mientras sea una
oportunidad de diferenciarnos y sobresalir de la competencia, no tenemos ni
que pensarlo. Citar una frase de Steve Jobs, que considero debera de ser
parte de la filosofa de toda empresa, Cuando se innova, se corre el riesgo de
cometer errores. Es mejor admitirlo rpidamente y continuar con otra
innovacin. (J. Hay, 2002)
En la bsqueda de mejorar nuestros procesos de produccin con el Sistema de
Justo a Tiempo tenemos que contar con ciertos objetivos para no perdernos en
nuestro camino por la innovacin, los objetivos que tenemos que tener bien en
claro son: poner en evidencia los problemas fundamentales, eliminar en todo
momento despilfarros, buscar la simplicidad y disear sistemas para identificar
problemas, los anteriores para poder determinar con claridad y rapidez las
modificaciones que se tengan que realizar en nuestros procesos productivos.(J.
Hay, 2002)
En la actualidad, el Just in Time ha tomado gran relevancia dentro de las
organizaciones, debido a que se ha tomado como un soporte esencial en el
apoyo al cumplimiento de los objetivos establecidos dentro de las empresas, ya
que facilita una buena coordinacin entre los procesos y los trabajadores,
desencadenando una serie de beneficios en el rea productivo, debido a que
aumenta la productividad y minimiza los costos que puedan ser evitables.
A) Gestin basada en filosofa tradicional de produccin en masa:
De acuerdo con ella, el sistema de produccin tratara de obtener la mxima
produccin en todos y cada uno de los puestos de trabajo, por lo que no
admitir tiempos de espera en ellos. Dado que su objetivo es optimizar el
proceso, operacin a operacin, no se plantea optimizar el proceso como tal
sino que tiende a independizar las operaciones, gestionndolas una a una, de
forma que su productividad tambin su volumen de produccin, se hagan
mximos.(Cuatrecasas Arbos , 2009)
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Como resulta evidente, puesto que este tipo de gestin se olvida del proceso,
no se dar ningn problema de ritmo ni de coordinacin entre actividades ni,
por tanto, ningn desequilibrio que resolver. Si habr, en cambio, stocks en
todas y cada una de las actividades del proceso.(Cuatrecasas Arbos , 2009)
B) Gestin basa en produccin ajustada, en la lnea del Justo a tiempo:
El sistema de gestin y la optimizacin de la productividad. Se darn en caso
en este de forma radicalmente opuesta al caso anterior. Ahora lo que importa
es el proceso integrado por varias operaciones.(Cuatrecasas Arbos , 2009)
Se tratara de implantar una produccin de flujo, unidad a unidad, para lo que
ser conveniente una distribucin en planta en la lnea o cadena con las
operaciones lo ms cercanas posibles entre ellas; para resolver los problemas
que ya sabemos que ella va acarrear y tiempos de espera. La sincronizacin
total y por tanto de personas y materiales ser uno de los objetivos de
sistemas, sobre todo cuando se trata de implantar el just in time. Para lograrlo
deber partirse de operaciones polivalentes y asignar a cada uno de las
actividades que correspondan, de las distintas operaciones, a fin de igualar los
tiempos de ciclo de cada operario, para lo cual ser de gran inters que todos
ellos formen un equipo de trabajo.(Cuatrecasas Arbos , 2009)
C) Un enfoque alternativo: la gestin basada en las limitaciones.
Los dos tipos de enfoque de la gestin y optimizacin del sistema productivo
que acabamos de exponer se corresponder con los dos grandes patrones de
gestin que imperan en la actualidad, tal y como se ha dicho repetidamente.

Sin embargo podemos decir que representan dos extremos y que es difcil
encontrarlas en estado puro, ya que en efecto, un sistema productivo
gestionado como un patrn exclusivamente tradicional y sin tratar de evitar
algunos de los despilfarros, resulta difcil de encontrar en la actualidad; sin
embargo, los sistemas JIT tambin puros, estn reservados, al menos en la
actualidad y en el mundo occidental, a unas pocas empresas.(Cuatrecasas
Arbos , 2009)






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Objetivos del Justo a tiempo
Dentro de lo que comprende la metodologa justo a tiempo se encuentran 4
objetivos principales:
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Disear sistemas para identificar problemas.

Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la
analoga del ro de las existencias.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema
pero en el transcurso del tiempo se not que los problemas ascendan a tal
caso que era imposible esconderlo, es por eso que en este punto es clave
resaltar la importancia de analizar todos los problemas que conllevan a la
empresa.
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor
al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos
de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
Hacerlo bien a la primera significa que el operario asume la responsabilidad de
controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso
mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos
potenciales que hay en un proceso tambin como reducir los stocks al mximo.


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Buscar la simplicidad
El JAT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin
ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas
y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es
agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo
que se facilita la gestin en clulas de produccin o mini factoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Disear sistemas para identificar problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas requiere estar
dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.


Relacin proveedores-clientes
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son
importantes, porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan un
mayor impulso a la mejora de la calidad. (Anaya Trejo, 2009)
Los costes de material constituyen un 51% de los costes totales, y muchos
departamentos de compra: (Anaya Trejo, 2009)
Solos tienen una visin corto plazo que permiten solucionar problemas
por cambios de demanda, etc. cursando pedidos urgente a los proveedores
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No tienen en cuenta las reducciones considerables que se pueden
realizar en los costes de material con una visin a ms largo plazo.
Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero,
proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin,
son la locomotora de todo el proceso de fabricacin.(Anaya Trejo, 2009)
Obviamente sin la demanda de los clientes no habra fabricacin
Las caractersticas esenciales que hay que tener en cuenta al incluir a los
proveedores/clientes en una aplicacin de justo a tiempo son las siguientes:
Vnculos con los proveedores
Las compras han sido normalmente una de las partes ms olvidadas de la
gestin dentro de las empresas productoras, pero en ellas podemos conseguir
considerables ahorros.(Anaya Trejo, 2009)
Cmo influye el enfoque justo a tiempo en la relacin con los proveedores?
Elimina despilfarro reduciendo las cantidades de pedido y, por tanto,
hace rebajar los excedentes de existencias.
Minimiza la burocracia.
Esto implica que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada
entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentara cuando se efecte
la entrega (Anaya Trejo, 2009)
Mas entregas significa tambin mayores costes de transporte, porque hay que
realizar ms viajes. En un sistema de entregas con base radial, cada proveedor
entrega directamente en planta.(Anaya Trejo, 2009)
Para reducir el coste que supone enviar volmenes ms pequeos, se puede
utilizar un sistema eslabonado:
Los proveedores se turnan para hacer las entregas en fbrica, pasando por
otros proveedores en el camino.
Los proveedores de grandes cantidades pueden mantener las entregas
directas si los pedidos lo justifican.
Organizar rutas de recogida a proveedores.
As se consigue que los artculos lleguen puntualmente a las reas de
produccin en el momento necesario. Esto significa reducir la inspeccin y
el inventario de entradas.(Anaya Trejo, 2009)

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Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los
proveedores de justo a tiempo son:
Alto nivel de calidad
Reduccin de las cantidades de los pedidos
Tiempos ciclo ms cortos y ms fiables
Los proveedores se pueden clasificar en varias categoras segn los
resultados obtenidos en las entregas:
Puntualidad en la entrega
Calidad de los productos entregados
Los costes asociados a una orden de compra se pueden dividir en seis
tipos:
Costes de negociacin
Pasar de una previsin de pedido a un pedido en firme y papeleo
correspondiente.
Gastos de reclamacin de pedidos
Gastos de contabilizacin de los productos recibidos
Gastos de inspeccin de los productos recibidos
Gastos de transporte urgente y gastos de transporte normal
Varios proveedores o un solo proveedor
Ventajas de la existencia de varios proveedores para una misma
pieza:
Mayor seguridad en el suministro
Reduccin del coste
Inconvenientes de contar con varios proveedores:
Ignorar las economas de escala.
Cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si fuese proveedor
nico, y puede que el volumen no sea suficiente para justificar una inversin
futura en la mejora de procesos.
Hay as problemas de gestin cuando hay que tratar con ms proveedores.
El enfoque del justo a tiempo resalta la necesidad de buscar una sola fuente
de suministros, de hecho, subraya la necesidad de tener un solo proveedor
que suministre varios productos, aumentando as el volumen por proveedor
y reduciendo el nmero de proveedores.(Anaya Trejo, 2009)


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Historia Corporativa
La historia de FEMSA ha estado enmarcada en dos objetivos bsicos, la
generacin de valor econmico y social. Desde nuestro origen, en 1890, nos
hemos mantenido a la vanguardia de la industria de bebidas, a travs de la
innovacin constante, un eficiente desempeo, un slido crecimiento, adems
de ser pioneros en el establecimiento de programas orientados al desarrollo del
personal, de las comunidades en donde operamos y de respeto al medio
ambiente.
Esta es la forma en que nuestra empresa ha logrado convertirse en lder de
bebidas en Mxico y Latinoamrica, as como trascender ante sus accionistas,
colaboradores y la comunidad.
Justo a tiempo (Aplicado a nuestra empresa)
Pero, Si funcionara en mi empresa?
Los gerentes y ejecutivos suelen pensar que su empresa tiene caractersticas
pares a trabajar de cierta manera. Muchas veces piensan que su manera de
operar es nica, pero en general es una variacin sobre el tema de ofrecer
correctamente un servicio al estilo occidental. (J. Hay, Justo a tiempo. La
tecnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva, 2002)
El mensaje que deseamos comunicarles a estos individuos administrativosy
empresa es: La metodologa de trabajo justo a tiempo puede dar buenos
resultados en cualquier compaa que su prioridad sea la entrega puntual de
mercanca y ofrecer correctamente un servicio. (J. Hay, Justo a tiempo. La
tecnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva, 2002)
Nosotros como compaa nos encargamos deretribuir el producto de terceras
compaas tratando de mantenerlo en el mejor estado posible de consumo,
sabiendo esto nosotros podemos deducir que nuestra manera de almacenar y
re trabajar lamercanca de empresa X es contra reloj ya que si el
almacenamiento no es correcto y adecuado puede ocasionar algunos
contratiempos los cuales pueden afectar todo nuestro proceso de logstica.
Desperdicio: Importancia del flujo y de la productividad.
En el centro de distribucin Oxxo nuestra prioridad es manejar el principio
bsico de productividad, mismo producto ms resultado enfocndonos al
manejo adecuado de nuestra mercanca. Nuestras tres rea primordiales a
cuidar los parmetros de merma son: Vinos, Abarrotes y perecederos.
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En estas tres reas son las que frecuentemente se salen repentinamente de
nuestra estadstica de produccin para trabajar, ya que el descuido del
operador, las fallas tcnicas y la higiene son la principal causa que ocasionan
inconvenientes de este tipo.
REGLAS BASICAS PARA AGILIZAR EL ALISTAMIENTO.
1. Que se est haciendo?
La definicin de agilizacin del alistamiento incluye cuatro partes. La primera
dice que el objetivo es simplificar los alistamientos, no evitarlos .No se trata de
acudir al departamento de proyeccin y programacin para que permita
operaciones ms prolongadas a fin de evitar los alistamientos. El mercado es
sencillo y no permite tal cosa. El objetivo es simplificar el acto fsico de alistar el
producto. (J. Hay, Justo a tiempo. La tecnica japonesa que genera mayor
ventaja competitiva, 2002)
Uno de los problemas principales que es causa de una entrega impuntual de
producto es la realizacin de movimientos innecesarios, ya que muchas veces
realizan movimiento de mercanca dentro del almacn que terminan
perjudicando el orden de entrega de producto a las tiendas afiliadas a la
empresa, ya que mueven las islas de mercanca de un lugar a otro enredando
todas las islas de mercanca quedando tapado el acceso para tomarla y subirla
al camin indicado.
2. Por qu se est haciendo?
Este cuestionamiento lo planteamos en forma negativa ya que nuestro objetivo
ser encontrar la causa principal de los incidentes para as poderlos atacar y
mejor el rendimiento del centro de distribucin.
Estos movimientos innecesarios son realizados como efecto del espacio
insuficiente dentro de la nave industrial ya que la infraestructura es muy
abundante y carecen de espacio adecuado para el almacenamiento correcto de
la mercanca. (J. Hay, Justo a tiempo. La tecnica japonesa que genera mayor
ventaja competitiva, 2002)
3. Quin lo est haciendo?
Una regla absolutamente vital en este proceso es comprender quienes estn
participando yquien ejerce el mximo control. (J. Hay, Justo a tiempo. La
tecnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva, 2002)

La primera razn es que se aproveche mejor los verdaderos expertos: el
personal de alistamiento o los operarios, que son los que mejor conocen el
proceso y sus herramientas de trabajo. No es que estn haciendo todo
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correctamente ahora, pero si son los que tienen ms experiencia y los ms
conocedores de los problemas actuales. (J. Hay, Justo a tiempo. La tecnica
japonesa que genera mayor ventaja competitiva, 2002)
La segunda razn es que entre dicho personal se genera la sensacin de que
el proceso de agilizacin del alistamiento es algo propio.
La tercera razn es que al participar ms personas se cuente con ms recursos
que cuando la reduccin del tiempo queda solo en manos de los ingenieros.
Organizacin de la empresa para el Justo a tiempo.
Una vez realizados los preparativos para el cambio a un ambiente justo a
tiempo, la empresa deber cumplir varios pasos organizacionales para su
implementacin. (J. Hay, Justo a tiempo. La tecnica japonesa que genera
mayor ventaja competitiva, 2002)
Proponemos una metodologa que se vale de un comit directivo para guiar los
esfuerzos de implantacin, y grupos de trabajo para poner en prctica los
proyectos piloto tales como la agilizacin de alistamiento. Este tipo de
estructura sirve para manejar cualquier clase de cambio grande. (J. Hay, Justo
a tiempo. La tecnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva, 2002)
Varias empresas han utilizado el proceso de la implantacin de la calidad total.
Otras han incorporado este diseo en sus planes para realizar un estudio sobre
el clima organizacional y tomar medidas basadas en sus resultados.












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OBJETIVO GENERAL

Mejoramiento continuo del entorno laboral, brindando a nuestros empleados un
ambiente seguro y sano. Estableciendo un ambiente de amistad, participacin
y comprensin.

Objetivos especficos de nuestra investigacin terica, Utilizando la
filosofa justo a tiempo en reas que se necesite.
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Dentro de toda empresa a lo largo de su funcionamiento siempre
encontraremos fallas o puntos los cuales podemos mejorar, Nosotros como
ingenieros industriales tenemos el compromiso de hacer funcionar nuestra
empresa con la mejor eficiencia posible, aprendiendo a solucionar problemas
de cualquier magnitud.
Ahora bien , nosotros como equipo hemos llegado a la conclusin que existen
muchos problemas dentro del proceso de consolidacin del servicio , pero
trataremos de tomar los ms importantes y los que afecten directamente a todo
el proceso de recibo, almacenaje , salida y logstica. Aplicando diferentes tipos
de metodologa o bien dando una solucin que no implique mejorar la
operacin, si no sustituirla por otra para no general gastos innecesarios.
Objetivos.

A) La mercanca desde que llega al centro de distribucin debe ser
ordenada de forma correcta y en el tiempo acordado.
B) El producto debe ser ordenado correctamente de manera que
cualquier persona lo puedo localizar fcilmente.
.
C) La consolidacin de logstica debe realizarse en el tiempo estimado.


2. Eliminar despilfarros.
Nosotros como equipo investigamos algunas metodologas que pueden ser
aplicadas al centro de distribucin oxxo, para solucionar la problemtica que
se expone en los incisos A) y B) de nuestros objetivos y la solucin que
exponemos es la siguiente.
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PROGRAMA



SOL




SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA


PRINCIPIOS DEL PROGRAMA SOL
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA


OBJETIVO:
Mantener limpio y cuidar el lugar de trabajo para
obtener:



SATISFACCION
MAYOR PRODUCCIN
SEGURIDAD Y CALIDAD


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AL SER HUMANO LE GUSTA EL AMBIENTE LIMPIO.

* * * * * * * *


LA IMPORTANCIA DEL ORDEN Y LA LIMPIEZA



El buen orden y la limpieza
Afectan la vida de las personas,
todos los das y en todos los
lugares


Pero




Si la empresa est desordenada
o sucia


Algo
no est bien





ORDEN Y LIMPIEZA EN EL LOCAL DE TRABAJO ES UN BINOMIO QUE
ANDA LADO A LADO CON LA SEGURIDAD Y LA EFICIENCIA


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PORQUE TENER UN LUGAR DE TRABAJO ORGANIZADO?


El ser humano gusta del lugar
limpio







Organizar y limpiar el lugar de
trabajo es mejor para nosotros




Desorganizacin y suciedad








Accidentes



Areas limpias y
Organizadas



Seguridad y eficacia



Buen lugar de
trabajo

Mayor rapidez, agilidad, cualquier
diferencia salta a la vista
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Buen ambiente, cordialidad y
respeto

Actividades en conjunto, sinergia,
crecimiento en grupo




Visita de personas


Satisfaccin personal

















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FILOSOFIA DEL PLAN SOL

LOS CINCO PASOS


1 . ORGANIZAR

2 . ORDENAR

3 . LIMPIAR

4 . ESTANDARIZAR

5 . DISCIPLINAR




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Paso 1 . ORGANIZAR



ORGANIZAR

Significa retirar de las estaciones de trabajo todos los elementos que no son
necesarios para las operaciones de produccin o de oficinas corrientes.


ORGANIZAR

Significa dejar solo lo estrictamente necesario: Si tiene dudas sobre alguna
cosa, descrtela.


ORGANIZAR consiste en:

Separar lo necesario de lo innecesario

Lo que necesito de lo que no necesito

Eliminar lo innecesario


Prdidas causadas por acumulo de cosas

innecesarias


Altos stocks = Costo de almacenamiento
Necesidad de espacios fsicos extras
Movimiento de materiales innecesarios
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Ms personas para buscar
Tiempo para distinguir realmente lo que es necesario
Tiempo para almacenar, contar y encontrar

TOMA DE DECISION



Separar lo necesario de lo innecesario





Categora 1 : NECESARIO.


* Cosas utilizadas con frecuencia











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Categora 2 : INNECESARIO.


* Cosas no utilizadas y/o con muy pocas
Posibilidades de ser usadas, o que jams
lo sern.

*Items que no sirven ms para la empresa
y deben ser tirados ya.

*Eleccin de items que podrn ser usados
por otros empleados u otros sectores.


BENEFICIOS


Cuando la ORGANIZACIN se ha implementado correctamente:

se reducen los problemas y molestias en el flujo de trabajo,

se mejora la comunicacin entre las personas,

se incrementa la calidad del producto y la productividad.



SE EVITA


Creciente desorden que dificulta el trabajo

Estantes, cajones y espacios fsicos para almacenaje de cosas
innecesarias

Desperdiciar tiempo buscando piezas y elementos.

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Que stocks excesivos escondan otros tipos de problemas de
produccin.

Que elementos innecesarios dificulten la mejora de flujo de
produccin.


Paso 2 . ORDENAR


Ordenar aquello que es necesario,
Identificndolo de forma que cualquier
Persona pueda localizarlo fcilmente.






ORDENAR es organizar los elementos necesarios de modo
que sean de uso fcil y etiquetarlos para que se encuentren y
retiren fcilmente.





COMO ?


Cada cosa debe tener un nombre.
(D un nombre comn a todos los objetos, piezas, mquinas, archivos, etc.)

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
(Ningn item debe estar sin lugar definido. Si alguien lo est usando todos
deben saber donde est.)

Identificacin rpida
(Items usados con frecuencia deben estar en un lugar de fcil acceso.)

Stock seguro
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(Las cosas pesadas deben estar en las partes bajas.)

Cuidado con la altura
(La altura entre los ojos y los hombros es la ms indicada.)





UN REA EST ORDENADA CUANDO NO
HAY COSAS INNECESARIAS ALREDEDOR
Y TODAS LAS COSAS ESTN EN SU
DEBIDO LUGAR.


NO SIGNIFICA NO, NINGUNO, NADA,
NI UNO.




Paso 3. LIMPIAR


Limpiar significa limpiar siempre y dejar siempre limpio.


Como limpiar?


La mejor manera de limpiar es no ensuciar.

Si el trabajo genera suciedad, limpiar despus de la tarea realizada.

Si el elemento o dispositivo ensucia cuando trabajo, lmpielos antes
y despus de usarlos.

Si un lugar se ensucia mucho, busque la causa.



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Quin es el responsable de la limpieza?




El Orden y Limpieza es responsabilidad de todos.




La mejor manera de limpiar es no ensuciar.




Elimine la causa de la suciedad
y no administre su efecto.





















CLASES DE EMPRESAS SEGN EL CONCEPTO
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LIMPIAR





Empresa de 3. Categora:

Personal ensucia, deja la basura en el piso y nadie
la levanta.






Empresa de 2. Categora:

Personal ensucia, deja la basura en el piso y
personal de limpieza la levanta.






Empresa de 1. Categora:

Nadie arroja basura al piso y si ocurre, cualquier
persona la levanta.










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Paso 4 . ESTANDARIZAR


Estandarizar significa mantener el estado de limpieza y
orden obtenido en los tres pasos anteriores.


ESTANDARIZAR significa crear un modo consistente de
realizacin de tareas y procedimientos.






Paso 5 . DISCIPLINAR


Disciplinar para mantener en prctica correctamente aquello
que est determinado.

DISCIPLINAR es convertir en hbito el mantenimiento
apropiado de los procedimientos correctos.


Disciplinar para hacer bien las cosas desde el principio.

Si las personas no cumplen con las cosas fciles, como
van a cumplir con las difciles.












CMO MANTENER LA DISCIPLINA?
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Seguir las reglas establecidas y decisiones tomadas para
mejorar las operaciones.

Hacer de esto un modo de vida.

Organizar las cosas de tal manera que todos participen.

El trabajo colectivo fortalece al equipo de la empresa.




CUALES SON LAS RESISTENCIAS MAS
COMUNES PARA LA IMPLEMENTACIN DE
ESTE METODO ?



Que tiene de bueno Organizar y Ordenar ?

Porqu limpiar si todo se ensucia de nuevo muy rpido ?

Organizarse y ordenarse no aumenta la productividad.

Si estamos organizados y ordenados.

Hace tiempo que estamos organizados de esa manera.

No hay tiempo para hacer estas tareas.

Porqu es necesario implementar estos mtodos ?

Resistencia al cambio





CUALES SON LOS BENEFICIOS DE
Niggas in paris

IMPLEMENTAR ESTE METODO ?


1) BENEFICIOS PERSONALES


Oportunidad para proveer ideas creativas sobre como
organizarse y disponer de su puesto de trabajo.

Hacer ms grato el puesto de trabajo.

Hacer ms satisfactorio el trabajo.

Erradicar obstculos y frustraciones del trabajo

Facilitar las comunicaciones con todos los que trabajan con Vd.



2) BENEFICIOS PARA LA EMPRESA


Cero cambios de tiles facilita la diversificacin de productos.

Cero defectos produce calidad ms elevada.

Cero despilfarros reduce costos.

Cero retrasos aumenta la fiabilidad de las entregas.

Cero daos promueve la seguridad.

Cero averas aumenta la disponibilidad del equipo.

Cero reclamaciones aumenta la confianza y fiabilidad.





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3. Disear sistemas para identificar problemas.
La consolidacin de logstica debe realizarse en el tiempo estimado.

La problemtica principal al momento de darle salida a los camiones de
logstica del cedis oxxo, es no considerar percances que puedan suscitarse al
momento que la mercanca va en camino.
1. Camin descompuesto.
2. Accidente en la carretera

En este caso nuestro equipo tambin propone dos metodologas que se
pueden implementar para evitar este tipo de incidentes.
Ideal para el trabajo en el camino.
Inspeccin previa:
Inspeccin visual al camin antes de salir del centro de distribucin.
Inspeccin con el cofre abierto: Identificar ruidos extraos del motor.
Mantenimiento preventivo.

Metodologa Stop:
Qu es STOP?
Es un programa de capacitacin para la Seguridad en el Trabajo por la
Observacin Preventiva (Safety Training Observation Program)
Sobre todo es un programa auto-implementado usando libros de trabajo,
videos, reuniones grupales y prctica prescrita en planta.
S: Seguridad en el
T: Trabajo por
O: Observacin
P: Preventiva.


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