CUPRINS

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAŢII CONCEPTUALE………...……..3

1. Definirea proiectului…………………………... ………………………………………...3
2. Stakeholder-ii proiectului………………………………………………………………...4
3. Managementul proiectelor. Concept…………………………………………………….4
4. Ciclul de viaţă al proiectului …………………………….………………..…………...5
5. Sistemul de management prin proiecte ……………………………………………….5
6. Modelul managementului prin proiecte…………………………………………..…….7

CAPITOLUL 2

PLANIFICAREA PROIECTULUI…………………………….....….……………….…….11
1. Planificarea proiectului şi cerinţele consumatorilor…………..………………….……..11
2. Agenda proiectului…………………………………………………..….…………………11
3. Avizarea şi modificarea planului proiectului………………………..….…………….…12
4. Planificarea eficientă a proiectului……………………………………………….………13
5. Stabilirea misiunii, viziunii şi obiectivelor proiectului……………………….………....13
5.1 Stabilirea misiunii…………………………………….……………………….…14
5.2 Viziunea proiectului…………………………………….………………………..15
5.3 Stabilirea obiectivelor………………………………….……………………...…15
6. Stabilirea strategiei proiectului ………………………………….………………………16
7. Planificarea implementării proiectului…………………………….……………………..18

CAPITOLUL 3
ELABORAREA ŞI SELECŢIA PROPUNERII DE PROIECT………….……….…..….21
1.Elaborarea propunerii de proiect………………………………….……..……….……...21
1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect…………………...………….……...21
1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect…………….……..……….….…22
1.3 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului…………………….……..23
1.4 Verificarea calităţii propunerii de proiect…………….……...………….…..…23
2. Selecţia …………………………………………………………………………….…….24
2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect……………………………….……..24
2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului…………………………….…...24
2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului………………………………….....26
2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie…………………………………………....26
2.3.2 Tehnici numerice de selecţie…………………………………………..…..27
3. Elaborarea bugetului proiectului……………………………………………...…….….28
3.1 Costul proiectului……………………………………………………………..….28
3.2 Estimarea costurilor……………………………………...……………...………28
3.3 Folosirea informaţiilor disponibile……………………………………....….…..29
3.4 Costurile adiţionale……………………………………………………….……...30
3.5 Conturarea bugetului…………………………………………………….……....31

1
CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA PROIECTULUI……..………………………………………...….…….32
1. Conceptul de organizare a proiectului………………………………………………....32
2. Caracteristicile organizării proiectului………………………………………………...33
3. Forme de organizare a proiectului……………………………………………………..33
3.1 Forma de organizare integrată a proiectului……………………………………...33
3.2 Forma de organizare independentă a proiectului………………………………....34
3.3 Forma de organizare matricială a proiectului………………………………….…34
4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaţiilor
privind organizarea proiectului)………………….……….……………………………35
5. Procedurile, manualul şi specificaţiile proiectului……….…………………………….36
6. Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de proiect………………………..….37
7. Urmărirea costurilor şi schimbărilor proiectului………………………...……....……37

CAPITOLUL 5
MANAGERUL ŞI ECHIPA DE PROIECT……..…………………………………………..39
1. Managerul de proiect……………………………………….……………………………..39
2. Echipa de proiect……………………………………………………………………….…40
3. Carta echipei de proiect……………………………………..…………………………….42
4. Evoluţia echipei de proiect………………………………………………………………..43
5. Componenţa şi coeziunea echipei de proiect…………………………………………….44
6. Selecţia managerului şi a echipei de proiect……………………………………………..45
6.1 Selecţia managerului şi a echipei de proiect………………………………………....45
6.2 Selectarea echipei de proiect…………………………………………………….…....47
7. Organizarea echipei de proiect………………………………………………….……......48

CAPITOLUL 6

CONTROLUL ŞI EVALUAREA PROIECTULUI……………………………………..….50

1. Procedura controlului şi evaluarea proiectului……………………………………....…50
1.1 Tipuri de analize ale unui proiect……………………………………………..……..50
1.2 Evaluarea proiectului…………………………………………………………...….…51
1.3 Controlul proiectului…………………………………………………………...……..51
1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului………………………...……..53
2. Măsurarea performanţelor ……………………………………………………...……….54
2.1 Realizarea sistemului de măsurare………………………………………...…………54
2.2 Tipuri de sisteme de măsurare ………………………………………………...……..55
2.3 Sistemul de raportare a situaţiei proiectului…..…………………………...………...55

CAPITOLUL 7

FINALIZAREA PROIECTULUI

BIBLIOGRAFIE

2
CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTAŢII CONCEPTUALE

1. Definirea proiectului
2. Stakeholder-ii proiectului
3. Managementul proiectelor. Concept
4. Ciclul de viaţă al proiectului
5. Sistemul de management prin proiecte
6. Modelul managementului prin proiecte

1. DEFINIREA PROIECTULUI
Autorul american, Tom Peters, a precizat că de regulă în cadrul marilor firme,
aproximativ 50% din activitate se desfăşoară sub forma activităţii de proiecte.
Managementul proiectelor a devenit o disciplină importantă şi un domeniu de studiu al
managementului.
Istoria proiectelor este milenară (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc,
Templele Maiaşe, sunt câteva exemple din istoria proiectelor).
Cum definim un proiect?
 DEX- proiectul este un plan, o intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza sau de a
face un lucru.
 James Lewis – proiectul este un set de activităţi caracterizat prin:
 termene de începere şi finalizare clar specificate
 o gamă de activităţi ce urmează a fi derulate
 un buget
 un nivel de performanţă aşteptat
 un proiect este un ansamblu de acţiuni intercorelate care se derulează într-o perioadă
de timp clar definită şi delimitată, acţiuni orientate spre îndeplinirea unor obiective cu
caracter unic şi totodată precis.
În concluzie, putem considera proiectul un instrument de management
pentru a atinge anumite obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii.
De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de
management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienţilor, pentru a restructura
organizaţia. Numeroase proiecte pot fi utilizate în viaţa personală.

3
 Un proiect se referă la realizarea mai multor activităţi intercorelate. Desfăşurarea
unei singure activităţi independente nu poate fi considerată proiect. Întâlnim persoane
care spun că derulează mai multe proiecte deodată, însă ele derulează mai multe
activităţi.
Pentru a evidenţia diferenţele între activităţi şi proiecte exemplificăm :
exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu
- construirea unui drum, pod, şosele
- elaborarea unui software
- implementarea unui nou proces de fabricaţie
- dezvoltarea unor programe de marketing
exemple de acţiuni: - desfăşurarea normală a procesului de fabricaţie
- transportul şi distribuţia mărfurilor
- înregistrarea şi evidenţierea facturilor

2. STAKEDOLDER-II PROIECTULUI

Înainte de a demara un proiect trebuie să cunoaştem care sunt stakeholder-ii lui.

Stakeholder-ul este acea persoană care are un anumit interes faţă de un proiect.
Includem: clienţii, furnizorii, sponsorii, managerii, cetăţenii (în cadrul celor de interes
public).
Clienţii: - utilizatorul rezultatelor proiectului
- persoana care comandă şi finanţează execuţia proiectului (construcţia de
locuinţe)
- persoana care cumpără produsul de serie obţinut prin lansarea în fabricaţie a
modelului rezultat în cadrul unui proiect.
Sponsorul: - cel care comandă realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)
- în multe cazuri este o terţă persoană
- trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător şi că
programul de execuţie este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a
obţine rezultatele scontate.
Managerul :- persoana care răspunde de respectarea termenului de execuţie specificat,
de respectarea bugetului alocat, de finalizarea acţiunilor prevăzute, atingerea obiectivelor
proiectului.

4
3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT
Managementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea
obiectivelor de proiect:
- planificarea
- organizarea şi executarea
- controlul
Orice proiect trebuie să:
P - conducă la atingerea performanţei dorite
C- proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a limitelor
bugetului prevăzut
T- să se încadreze în termenul prevăzut
S- să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzute
În general costul (C) unui proiect creşte liniar cu P, T şi S.

4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI

Ciclul de viaţă al proiectului cuprinde 6 etape:
1. Conceptualizarea proiectului - cuprinde: - cercetare de marketing
- studiu de fezabilitate
- analiză concurenţială
2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor
- stabilirea criteriilor P, T, C, S
- stabilirea procedurilor de asigurare a calităţii
- stabilirea sistemului de control
- stabilirea structurii organizatorice
- elaborarea agendei de lucru
3. Elaborarea proiectului: - stabilirea detaliilor tehnice şi de design
- revizuirea schemelor tehnice
- rapoartele de evaluare
- revizuirea criteriilor de cost-performanţă
4. Dezvoltarea proiectului: - elaborarea prototipului
- demararea campaniei de marketing
- aplicarea procedurilor de control a calităţii
5. Implementarea proiectului : - instalarea şi testarea
- reducerea personalului
5
 - demararea activităţii de publicitate
- înlăturarea defectelor şi reproiectarea
6. Post-implementarea proiectului: - eliberarea personalului angajat în derularea
proiectului
- stabilirea concluziilor finale
- elaborarea raporturilor finale
- încheierea proiectului

5. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE

Cuprinde şapte componente de bază. Dacă una din cele şapte componente
prezintă neajunsuri, atunci eficienţa managementului proiectelor va fi afectată.
1. Resursele umane
- sunt compuse din angajaţii ce urmăresc să lucreze la proiectul respectiv ;
- formarea echipei de proiect presupune alegerea, selecţia fiecărui membru al echipei de
proiect ;
- presupune şi managementul şi soluţionarea conflictelor;
- să asigure motivarea angajaţilor;
- climat organizaţional corespunzător bazat pe comunicare, conlucrare, înţelegere.
Conducerea resurselor umane este cea mai dificilă sarcină a unui manager de
proiect. El trebuie să apeleze la metode, precum: persuasiunea, negocierea, lămurirea
personalului, luarea deciziilor în mod participativ, motivarea angajaţilor. Toate aceste
sarcini specifice trebuie îndeplinite, abilităţile de manager de proiect nu se găsesc la
toate persoanele.
2. Cultura organizaţională – este un termen mai nou.
Orice firmă are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credinţele,
comportamentele şi tradiţiile acesteia. Când persoanele ce aparţin unor culturi diferite,
interacţionează, se ajunge la conflict, dar orice proiect atrage în mod inevitabil persoane
din medii culturale diferite. Sarcina de a coordona relaţiile între membrii echipei de
proiect revine managerului de proiect.
3. Organizarea – în cadrul proiectului trebuie să se stabilească în mod clar care sunt
sarcinile, responsabilităţile şi autoritatea fiecărui angajat. În cadrul proiectelor,
managerul de proiect are o mare responsabilitate, dar nu are o autoritate în plus. Acest
lucru este un impediment. Putem vorbi de două tipuri de autoritate:
- competenţa managerului de a transmite sarcini şi responsabilităţi subordonaţilor
6
 - să ştie să solicite îndeplinirea acestor sarcini
Este necesar ca managerii să aibă capacitatea de a lua decizii ca o formă de
organizare. Aceasta este principala problemă a majorităţii managerilor de proiect. Ei
trebuie să ştie să ia decizii şi să le aplice cu rapiditate.

4. Bagajul metodologic (metode şi tehnici utilizate de managerii de proiect)

- software-ul utilizat, programarea activităţii de proiect
- un sistem informaţional performant
- folosirea unor metode practice: conducerea participativă, utilizarea bugetelor, delegarea
de sarcini, ţinerea unei şedinţe, diagnosticarea, tabloul de bord al conducătorului.

5. Controlul
Managerii trebuie să ştie să urmărească modul de utilizare a resurselor limitate ale
organizaţiei astfel încât să asigure atingerea obiectivelor prevăzute în proiect. Acest lucru
se poate realiza prin exercitarea controlului (adică prin compararea datelor care
caracterizează situaţia proiectului în execuţie cu standardele prestabilite şi adoptă
măsurile corective necesare. Exercitarea controlului se fundamentează pe două elemente
cu rol decisiv: planificarea şi informaţia).

6. Planificarea
Planul proiectului prezintă desfăşurarea normală a unui proiect. Fără existenţa unui
plan dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibilă.

7. Informaţiile
Fără cunoaşterea situaţiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o
problemă frecvent întâlnită în cadrul firmei. Firmele au programe de gestiune a stocurilor,
dar nu au un sistem de înregistrare a progreselor înregistrate în cadrul proiectului.
Motivul: Nu este necesară folosirea unui astfel de program, dar atunci când apar
probleme în exercitarea proiectului, se pune problema existenţei unui flux informaţional
care să poată oferi la timp informaţii necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca
managerii să poată interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.

7
 6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE
Managementul proiectelor este o disciplină ce conceptualizează procesul realizării
unui proiect, indiferent care este conţinutul, mărimea sau complexitatea sa. James Lewis
a elaborat un model al managementului prin proiecte denumit “Modelul Lewis” care
cuprinde mai mulţi paşi.
Diferenţa dintre metoda managementului prin proiecte şi metodologia managementului
prin proiecte:
- metoda managementului prin proiecte  procesul de conducere a unui proiect
- metodologia managementului prin proiecte reprezintă concret procedurile detaliate
ce trebuie urmate în desfăşurarea activităţilor de definire, planificare, execuţie,
coordonare şi control aferente unui proiect specific. Aceasta inidcă formularele ce
trebuie folosite, persoanele care trebuie să avizeze proiectul, tipurile de şedinţe ce
trebuie organizate şi altele.
Concluzie: metodologia diferă de la un caz la altul, de la o firmă la alta, în timp ce
procesul de conducere (metoda) este acelaşi. Numeroase proiecte cuprind la rândul lor
alte proiecte. Este necesar să denumim proiect subordonat unui proiect subproiect.
Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai mulţi paşi, obligatoriu
să fie parcurşi în derularea unui proiect:
1. Conceptualizarea – orice proces are la bază un concept ce reflectă o anumită
cerinţă sau necesitate. Aceasta trebuie definită în întreaga sa complexitate.

2. Definirea – vizează definirea clară a problemei ce se doreşte a fi soluţionată. Acest

pas este considerat pasul cel mai dificil în cadrul întregului proces al managementului
proiectelor. Dorinţa de a prezenta într-o formă scrisă definirea problemei este
întâmpinată cu scepticism de către conducerea firmei.”Cunoaştem cu toţii care este
problema. Să trecem rapid la soluţionarea ei. Să nu mai pierdem vremea.” Această
optică determină dificultăţi majore în derularea conducerii proiectului, întrucât fără o
definire clară nu se pot derula acţiunile urmărite. Modul în care este definită
problema determină soluţiile şi deciziile posibile. Este nevoie să se acorde maximă
atenţie definirii problemei.

3. Stabilrea strategiei proiectului – în general pot exista mai multe căi de realizare
a obiectivelor unui proiect. De ex.: o construcţie poate fi clădită din cărămidă sau

8
 elemente prefabricate. Ea poate fi construită în întregime de o singură firmă de
construcţii sau de mai multe firme specializate.
Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metodă tehnologică deja
utilizată (care reduce riscul unui eşec) fie se poate utiliza o tehnologie inovativă ce poate
aduce avantaje competitive investitorului, dar prezintă risc ridicat. Cea mai indicată
metodă de alegere a modalităţii de realizare a proiectului este brainstormingul. Permite,
prin dezbatere colectivă alegerea celei mai bune strategii în condiţiile date.

4. Selectarea şi evaluarea strategiei – după întocmirea listei de strategii posibile se

trece la selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie este considerată potrivită
dacă va îndeplini criteriile P, C, T, S. Deşi aceste criterii nu îmbracă mereu o formă
cantitativă, analizarea acestora este importantă pentru a evita problemele potenţiale
înainte de a începe elaborarea planului de acţiune. Se caută răspuns la următoarele
întrebări:
4a. Sunt îndeplinite criteriile P, C, T, S  ?
4b. Riscul este acceptabil?
Se caută să se identifice probabilitatea ca direcţiile de acţiune aprobate să
conducă la eşecul proiectului. Unii manageri se opun relizării acestei analize de risc
deoarece consideră că acestă analiză determină oamenii să gândească negativ şi se tem
de consecinţele psihologice ale acesteia. Acest lucru se întâmplă numai dacă metoda
este aplicată incorect. De ex., dacă ne întrebăm ce poate să nu funcţioneze, fără a
încerca să găsim măsuri la eventualele deficienţe, este posibil să considerăm problemele
insurmontabile. De aceea analiza de risc nu trebuie să se desfăşoare într-o asemenea
manieră. Trebuie să se pună întrebarea: ce se poate face dacă se produce riscul.
Trebuie identificate împrejurările în care se produce riscul, iar pentru aceste împrejurări
să se stabilească posibilităţile de intervenţie.
4c. Consecinţele demarării proiectului sunt acceptabile?
Indiferent care este soluţia tehnică aleasă pentru soluţionarea problemei apar
efectele secundare. Dintre acestea este important să cunoaştem consecinţele neplăcute
ale deciziilor adoptate. De ex.: unele proiecte pot avea un impact grav asupra mediului
înconjurător. Astfel de consecinţe crează noi probleme. Întrebarea care se pune este
dacă se pot accepta aceste consecinţe, dacă nu, trebuie să se identifice o altă cale de
acţiune. De ex.: unul din efectele pe care le poate avea reducerea preţurilor în cazul unei

9
acţiuni de lichidare a stocurilor, este acela că în viitor mărfurile respective vor avea o
valoare mai redusă pentru consumatori.

5.Strategia propusă a trecut testele menţionate anterior?

Dacă strategia a trecut toate cele patru teste, considerăm că aceasta a fost
acceptată. Depăşirea acestor teste nu garantează faptul că nu vor apărea alte probleme,
probleme care să ducă la renunţarea implementării acestei strategii. Acest lucru este
puţin probabil.
În aplicarea acestor teste există un pericol: încercarea de a realiza o analiză poate
conduce la blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul că scopul acestor teste nu este
acela de a defini toate riscurile sau consecinţele posibile, ci doar pe cele care au o
probabilitate mare de apariţie.

6.Elaborarea planului de implementare a proiectului

După stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea paşilor de parcurs până la
finalizarea proiectului. Concomitent trebuie să se determine cu precizie ce trebuie
realizat, de către cine, în ce termen şi care sunt costurile implicate. În această
etapă se vor realiza următoarele acţiuni:
- programarea activităţilor
- alocarea resurselor necesare
- se stabilesc responsabilităţile pentru fiecare participant la proiect
- se stabileşte sistemul de control

7.Planul de implementare este acceptat de către toţi stakeholderii?

Dacă răspunsul la această întrebare este nu, atunci trebuie să reanalizăm strategia
adoptată. Dacă strategia nu este adoptată de către stakeholderi revederea strategiei
presupune testarea unei noi strategii, fapt ce determină ca planurile de acţiune să fie
modificate în mod corespunzător. Dacă însă numai planul de implementare este respins
de către stakeholderi, atunci este necesară întoarcerea la pasul 6 ceea ce implică
refacerea planului de acţiune pentru ca acesta să satisfacă cerinţele tuturor
stakeholderilor.

8. Avizarea planului de implementare

10
 Obţinerea acordului stakeholderilor este consemnată prin semnarea de către
aceştia a planului de implementare. Din momentul semnării planului se poate demara
execuţia proiectului.

9.Aplicarea planului
Din acest moment începe activitatea de execuţie. Planul de implementat
precizează detaliat paşii ce trebuie urmaţi în faza de execuţie. Cu toate acestea deseori
se constată că planul de implementat nu este urmărit cu precizie. Acest lucru se întâmplă
în special în cazul când apar probleme neprevăzute în executarea planului. Tendinţa
generală este de a “uita” de urmărirea planului şi de concentrare asupra soluţionării
problemelor apărute.

10.Progresele realizate sunt în conformitate cu planul de implementare?

Progresele obţinute în activitatea de execuţie sunt permanent monitorizate. Unul
din instrumentele utilizate în urmărirea progreselor este metoda analizei valorii adăugate
(metodă folosită cu succes numai dacă celelalte criterii de performanţă sunt îndeplinite).
Putem considera că proiectul se desfăşoară corect numai dacă acesta conduce la
satisfacerea cerinţelor clienţilor. Chiar dacă activităţile desfăşurate respectă specificaţiile
tehnice, acest lucru nu înseamnă că proiectul este desfăşurat corect (un produs poate fi
executat corect din punct de vedere tehnologic, şi cu toate acestea poate să nu
întregistreze succes pe piaţă).

11.Strategia selectată este corectă?

Această întrebare se justifică prin faptul că dificultăţile de implementare pot fi
cauzate de o strategie greşită. Dacă stregia este greşită se reia parcurgerea modificării
de la pasul 4, trecându-se la selectarea unei alte strategii.

12.Planul este corect?

Dacă răspunsul la întrebare este nu, atunci trebuie să aducem modificări planului
de implementare. Dacă răspunsul este da şi cu toate acestea prevederile planului nu sunt
respectate, trebuie identificată cauza. Una din cauzele frecvente ale nerespectării planului
este insuficienţa resurselor alocate. Într-un astfel de caz trebuie să se aloce resurse
suplimentare, fie să se aducă modificări planului proiectului.

11
13.Toate sarcinile au fost finalizate?
Acest pas are ca scop urmărirea progreselor înregistrate în activitatea de execuţie
şi în adoptarea măsurilor necesare de execuţie. Dacă răspunsul este da se poate trece la
pasul următor.

14.Analiza post implementare

Înainte de închiderea proiectului trebuie să se realizeze o analiză. Scopul este de a
determina ce activităţi s-au desfăşurat bine, dar şi ce activităţi se puteau perfecţiona
pentru ca pe baza concluziilor obţinute să se aducă îmbunătăţiri proiectelor viitoare.

15.Finalizarea proiectului
Se întocmeşte un raport final, se centralizează şi arhivează documentele legate de
proiect, după care proiectul este considerat terminat.

12
CAPITOLUL 2
PLANIFICAREA PROIECTULUI
1. Planificarea proiectului şi cerinţele consumatorilor
2. Agenda proiectului
3. Avizarea şi modificarea planului proiectului
4. Planificarea eficientă a proiectului
5. Stabilirea misiunii, viziunii şi obiectivelor proiectului
5.1 Stabilirea misiunii
5.2 Viziunea proiectului
5.3 Stabilirea obiectivelor
6. Stabilirea strategiei proiectului
7. Planificarea implementării proiectului

1. PLANIFICAREA PROIECTULUI ŞI CERINŢELE CONSUMATORILOR

Creşterea importanţei acordate calităţii a determinat firmele să includă în rândul
obiectivelor de bază satisfacerea cerinţelor consumatorilor. În cazul proiectelor, aceşti
consumatori trebuie identificaţi, iar necesităţile lor să fie bine definite. Acest lucru este
dificil de realizat. În primul rând trebuie definit cine e consumator. Dacă proiectul este
finalizat chiar de consumator, acest lucru nu mai este necesar. Dacă însă prin proiect se
are în vedere dezvoltarea unui produs, atunci trebuie să se acorde atenţie deosebită
utilizării consumatorului final. De ex., în cazul unui proiect ce vizează dezvoltarea unui
sistem software pentru o firmă se face greşeala de a considera că managerii firmei sunt
consumatori; însă în realitate subordonaţii sunt consumatorii finali. Adesea managerii
sunt ocupaţi, încât nu cunosc cu precizie ce doresc subordonaţii lor să întreprindă. Ca
urmare, pentru a înţelege necesităţile consumatorilor trebuie să se discute cu utilizatorii
direcţi ai acestui sistem.

2. AGENDA PROIECTULUI
Primii 8 paşi prezentaţi în modelul managementului prin proiecte se referă la
elaborarea şi la avizarea acestuia. Acest plan trebuie păstrat într-un biblioraft. Pe măsura
executării proiectului, raporturile de execuţie, revizuirile se vor aduna, pentru ca în final
să se poată reconstitui întreaga “istorie a proiectului”. După finalizarea proiectului, acest

13
biblioraft trebuie păstrat într-un loc, pentru a putea fi consultat. Principalele elemente
cuprinse în agenda unui proiect:
- definirea problemei
- prezentarea misiunii proiectului
- strategia proiectului
- obiectivele proiectului
- prezentarea sferei de activităţi a proiectului
- obligaţiile contractuale
- specificaţiile tehnice şi calitative ce trebuie respectate (coduri de construcţie,
reglementări legislative, regulamente ale firmei beneficiare)
- structura activităţii de proiect
- programul de execuţie a proiectului, cuprinde: termenul iniţial, intermediar şi final
- resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu programul
de execuţie
- sistemul de control al proiectului
- principalii participanţi
- analiza riscului pentru diverse situaţii particulare care pot apare

3. AVIZAREA ŞI MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI

Avizarea planului –după elaborarea planului, acesta trebuie înmânat
stakeholderilor în vederea obţinerii semnăturilor. Se recomandă ca semnăturile
stakeholderilor să fie solicitate în cadrul unei şedinţe de evaluare finală a planului de
proiect şi nu prin corespondenţă. O astfel de şedinţă îi încurajează pe participanţi să
remarce şi să identifice punctele slabe ale planului. Nu toţi stakeholderii trebuie să
semneze planul. Obţinerea semnăturii se impune numai pentru acei stakeholderi care îşi
asumă o obligaţie în realizarea proiectului.
Modificarea proiectului – ar fi ideal ca odată ce planul proiectului a fost
aprobat să nu i se mai aducă modificări. În realitate însă nu este aşa. Problemele
neprevăzute sunt imposibil de evitat. Este important ca aceste modificări să se realizeze
într-un mod ordonat, urmând o procedură standard de modificare. În cazul în care nu se
face un control al modificărilor, există riscul ca cheltuielile să depăşească bugetul, iar
programul de execuţie să nu mai poată fi respectat, fără ca nimeni să sesizeze acest
lucru decât atunci când e prea târziu. Prima regulă a planului este: Fiţi pregătiţi să
replanificaţi!
14
 Reguli:
- se vor aduce schimbări planului numai dacă intervin deviaţii semnificative ale
parametrilor iniţiali. Schimbările aduse trebuie făcute sub forma unor procente de
toleranţă faţă de obiectivele iniţiale.
- controlul schimbărilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare sferei de
acţiune
- cauzele introduse modificărilor să fie prezentate într-o documentaţie ce urmează să
fie consultată în cazul planificării de noi proiecte.

4. PLANIFICAREA EFICIENTĂ A PROIECTULUI

A. Se urmăreşte obţinerea răspunsurilor la câteva întrebări:
- Ce trebuie să se facă? (SCOPUL)
- Cum trebuie să se facă? (MODALITATI DE ACTIUNE)
- Cine trebuie să facă? (RESPONSABILITATI)
- Până când trebuie să se facă? (TERMENE)
- Cât va costa? (COST)
- Cât de bine? (CALITATE)
B. Cerinţele planului eficace
1. Planificarea trebuie să fie planificată. Este foarte dificil să strângi toate persoanele
care trebuie să participe la planificarea planului. Trebuie să existe şedinţe de
planificare. În caz contrar planificarea se poate transforma în mini şedinţe
dezorganizate.
2. Trebuie să ne asigurăm că persoanele care trebuie să implementeze planul au
participat la elaborarea lui.
3. Să fim pregătiţi să refacem planul atunci când obstacolele neprevăzute vor apare.
4. Să se efectueze o analiză a riscului pentru a anticipa şi contracara posibilele obstacole
ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B când planul A nu e bun.
5. Trebuie să începem prin a defini scopul acţiunilor ce urmează a fi întreprinse. Toate
acţiunile trebuie îndreptate şi subordonate scopului definit.
6. Să se utilizeze structura activităţilor prin care să se împartă procesele de muncă
complexe în unele simple; vom putea stabili mai precis durata, costurile şi resursele
necesare desfăşurări acestor procese.
C. Planificarea în etape

15
 Când un proiect are un termen de realizare foarte mare sau când există un grad
de incertitudine ridicat în ceea ce priveşte abordarea corectă a proiectului, este aproape
imposibil să planificăm în detaliu activităţile de execuţie. Se recomandă în acest caz
planificarea pe etape, care constă în planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a
doua.

5. STABILIREA MISIUNII, VIZIUNII ŞI A OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Eşecul unui proiect îşi află în general cauza nu în ultimele etape ale acestuia, ci
chiar în primele etape ale acestuia. Cel mai adesea, eşecul înepe să se contureze din al
doilea pas. În această etapă, pot apare două cauze ale eşecului. Una constă în aceea că
oamenii sunt convinşi că ştiu ce trebuie să facă şi nu consideră că este necesar să piardă
timpul pentru a defini problema, misiunea şi viziunea proiectului. A doua cauză se referă
la deficienţele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei de
proiect misiunea acestuia şi consideră că a fost înţeles. De aceea este necesară
precizarea termenului de misiune, viziune şi obiectiv.

5.1 Stabilirea misiunii

Termenul de misiune este folosit în contexte foarte diferite şi de aceea majoritatea
persoanelor nu cunosc care este semnificaţia reală a acestui termen. Adesea,
prezentarea misiunii trezeşte agresiuni din partea oamenilor, unii considerând-o o acţiune
inutilă. Acest lucru este adevărat într-o anumită măsură întrucât majoritatea firmelor îşi
prezintă misiunea într-un mod banal şi inexpresiv. De exemplu, misiunea companiei X
este aceea de a aduce cât mai mulţi bani acţionarilor ei. Acest mesaj nu stimulează
eforturile angajaţilor- aceştia nu vor munci mai mult pentru a aduce bani acţionarilor.
În cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea să fie astfel formulată
încât să se cunoască care este scopul final al acţiunilor lor. Rolul misiunii trebuie să fie
acela de ghid, de direcţionare a activităţilor umane. Este nevoie ca echipa de proiect să
primească o definire clară a problemei urmărite şi să primească o prezentare clară a
misiunii.
Scopul prezentării misiunii trebuie să fie acela de a oferi tuturor membrilor firmei
un sens al proiectului. Misiunea trebuie să aibă un caracter general, iar pornind de la
mesajul ei trebuie să se elaboreze planul de execuţie al proiectului. Fără o bună
înţelegere a misiunii, echipa de proiect va fi ca o navă fără cârmă.
16
 Prezentarea formală a misiunii trebuie să răspundă la două întrebări: Ce urmează
să se întreprindă? Pentru cine?
Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele:
1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali.
2. Identificarea consumatorilor finali în lista stakeholder-ilor.
3. Se verifică primii trei stakeholder-i în ordinea importanţei, urmărind găsirea
principalului consumator dintre ei.
4. Se elaborează o listă a celor mai importante trei lucruri pe care stakeholder-ii le
aşteaptă de la echipa de proiect.
5. Se urmăreşte a se şti cum vor avea membrii echipei siguranţa că vor avea succes (se
elaborează o listă de criterii ale reuşitei care să faciliteze evaluarea performanţelor
echipei de proiect).
6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce şi care pot afecta succesul
echipei de proiect fie pozitiv, fie negativ.
7. Redactarea şi prezentarea misiunii şi a obiectivelor.

5.2 Viziunea proiectului

Viziunea reprezintă o imagine mentală asupra a ceea ce vrem să realizăm în cadrul
proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect să reuşească realizarea unei viziunii
comune a echipei de proiect. Lipsa unei viziuni comune poate transforma în haos
acţiunile membrilor echipei.

5.3. Stabilirea obiectivelor

Înainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie să se
stabilească obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se pot referi la:
- creşterea competitivităţii firmei
- creşterea rentabilităţii
- creşterea productivităţii
- îmbunătăţirea calităţii
- reducerea costurilor
- modificarea unor tehnologii
- elaborarea unei noi strategii de vânzare
- dezvoltarea unui nou produs
Obiectivele unui proiect trebuie prezentate în formă scrisă din motivele:
17
1. prezentarea scrisă a obiectivelor ne obligă să ne clarificăm mental intenţiile
2. dacă obiectivele sunt prezentate în formă scrisă, fiecare membru al echipei poate
avea acces la ele şi îşi poate evalua performanţele periodic în raport cu aceste
obiective.
3. prin redactarea obiectivelor, se evită divergenţele de opinie între membrii echipei cu
privire la ceea ce trebuie să se întreprindă.
Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie să îndeplinească condiţiile:
1. să fie precise – trebuie să se evite definirile vagi, neclare
2. să fie realizabile
3. să fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei
4. să fie argumentate – trebuie să fie prezentate, însoţite de argumentele pentru care
au fost fixate şi de recomandările scrise
5. să fie inteligibile – prezentate astfel încât toţi participanţii la proiect să înţeleagă ce se
vrea a se obţine
6. să fie realiste – să pornească de la realităţile şi posibilităţile concrete ale firmei
7. să fie limitate în timp
8. să fie posibil de atins – să fie atât realizabile, cât şi realiste; pentru fiecare obiectiv
trebuie să se precizeze gradul de risc ce ameninţă cu nerealizarea obiectivelor
9. să aibă o finalitate a precisă
Este nevoie ca participanţii la proiect să nu confunde sarcinile cu obiectivele.
Obiectivul poate fi definit ca o situaţie finală dorită. De ex.: vrem să extindem
capacitatea de cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile sunt acţiunile pe care
cineva trebuie să le întreprindă pentru a ajunge la un rezultat final. Determinarea
sarcinilor ce trebuie realizate este inclusă în etapa planificării şi realizării problemei.
Trebuie să precizăm că atunci când sunt precizate obiectivele nu trebuie să se facă
referire la modul în care acestea vor fi realizate, pentru a se permite alegerea variantei
optime de acţiune. Procesul de soluţionare a problemei trebuie separat de cel al stabilirii
obiectivelor.

6. STABILIREA STRATEGIEI PROIECTULUI

Strategia unui proiect vizează identificarea celor mai eficiente modalităţi de
îndeplinire a misiunii proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade în sarcina
managerilor de proiect şi a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru aceasta, membrii

18
echipei de proiect trebuie să răspundă la două întrebări fundamentale: Ce urmează să
întreprindem? Cum vom face acest lucru?
Primul pas important îl constituie definirea problemei ce urmează a fi soluţionată.
Trebuie să se identifice cum poate veni proiectul în sprijinul firmei şi a consumatorului
final. După ce am clarificat aspectele pe care trebuie să le soluţioneze proiectul (viziunea,
misiunea) se poate demara etapa strategiei.
Elaborarea strategiei parcurge etapele:
1. Evaluarea mediului extern
2. Factorii organizaţionali
3. Aşteptările stakeholder-ilor
4. Analiza SWOT

1. Evaluarea mediului extern – mediul extern este un ansamblu de factori care pot
influenţa proiectul. Aceşti factori pot fi de natură economică, tehnologică, politică,
legislativă, geografică sau socială.
a. factori economici: piaţa internă, piaţa externă, recesiunile economice, caracteristicile
economiei, inflaţia, criza de subproducţie.
b. factori tehnologici: schimbările tehnologice, preţul tehnologiilor, nivelul de uzură
morală al tehnologiilor
c. factori politici: politica economică a statului: politica investiţiilor, politica monetară,
politica valutară, politica bugetară, politica vamală.
d. factori legislativi: reglementări legale care pot influenţa firma.
e. factori geografici: sol, resurse naturale, climă
f. factori sociali: tradiţiile, cultura, nivelul de pregătire al managerilor şi executanţilor
g. factori de natură umană: sporul natural al populaţiei, structura de vârstă, structura pe
ocupaţii a populaţiei, nivelul de educaţie.
2. Factori organizaţionali
Factorii organizaţionali ai unei firme prezintă importanţă deosebită pentru
elaborarea strategiei. Din păcate, această evaluare nu beneficiază de atenţia cuvenită din
partea managerilor. De regulă, managerii au tendinţa să fie prea optimişti cu privire la
aspectele favorabile ale firmei şi să ignore de multe ori punctele slabe ale firmei.
Principalii factori ce trebuie evaluaţi în cadrul firmei:
- experienţa în muncă a personalului
- realţiile în muncă
19
- resursele umane
- experienţa angajaţilor în realizarea unor proiecte similare
- atitudinea managerilor de vârf
- atitudinea angajaţilor
- poziţia pe piaţă a firmei
- tendinţa de a depăşi termenele şi bugetele planificate
- dorinţa firmei de a asigura resursele proiectului
Managerii trebuie să urmărească dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii
organizatorici şi să reducă punctele slabe.

3. Aşteptările stakeholder-ilor
Aşteptările stakeholder-ilor superiori pot avea o influenţă majoră asupra succesului
sau eşecului unui proiect. Când aşteptările managerilor superiori cu privire la
performanţele echipei de proiect sunt nerealiste, impactul acestora este întotdeauna
negativ. Una dintre cele mai comune aşteptări din partea managerilor este aceea ca
toate obiectivele proiectului să fie îndeplinite. Deseori această aşteptare poate da naştere
la conflicte. Aşteptările celorlalţi stakeholder-i pot influenţa pozitiv sau negativ proiectele.
De exemplu: dacă membrii unei comunităţi consideră că demararea unui proiect poate
aduce noi locuri de muncă, ei vor susţine proiectul. Dacă însă managerul de proiect
consideră că forţa de muncă locală nu are calificarea necesară pentru a fi atrasă în
realizarea proiectului şi angajează persoane din afara comunităţii, acest lucru se poate
solda cu dispute nedorite între membrii comunităţii. Acest fapt poate determina
managerul să renunţe la proiect. Există numeroase exemple în care presiunea publicului
a cauzat abandonarea unor proiecte (ex. construirea unor fabrici care se consideră că pot
produce deşeuri toxice).

4. Analiza SWOT
Realizarea ei trebuie să răspundă la întrebările:
1 Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica?
2 Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul?
3 Ce ocazii se întrevăd? Cum le putem exploata?
4 Care sunt ameninţările care ne pot împiedica să ne atingem obiectivele? (putem lua
în calcul obstacolele tehnice, acţiunile concurenţilor, cultura şi mentalitatea
angajaţilor)
20
5 Cum ne putem feri de ameninţări?

7. PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII
După stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind punerea în
practică a strategiei. Strategia răspunde întrebării: ce trebuie să facem pentru a ne
atinge obiectivele? Planificarea vizează identificarea şi coordonarea tuturor activităţilor ce
trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei. Una din greşelile frecvente a
celor care realizează planul de implementare este aceea că demarează elaborarea
planului înainte de a avea o strategie de proiect solidă. Dacă nu avem în vedere o
strategie clară, planul poate avea numeroase lipsuri.
Cel mai important instrument utilizat în etapa elaborării planului de implementare
este metoda construirii structurii activităţilor. Pentru aceasta se determină toate
activităţile ce trebuie îndeplinite pentru a obţine rezultatele dorite.
a. Stabilirea şi utilizarea structurii activităţii
Specialiştii care se ocupă cu elaborarea planului proiectului trebuie să răspundă la
întrebările:
1.Cum vom elabora proiectul?
2.Cine va participa la proiect?
3.Unde?
4.Cât timp?
5.Cât de mult va costa proiectul?
Structura activităţii reprezintă o metodă de a determina ce trebuie întreprins,
de către cine, cât timp va dura, cât va costa. Structura activităţilor reflectă corelaţia
dintre toate activităţile de muncă ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivelor
proiectului.
O cauză care poate duce la eşuarea proiectului este utilizarea unor valori estimate
global pentru parametrii proiectului. Aceste estimări sunt stabilite în general prin
preluarea unor valori dintr-un proiect similar şi corectarea lor în raport cu eventualele
schimbări. Acestea sunt acceptate de către managerii superiori şi sunt transmise
managerilor de proiect pentru a fi îndeplinite. Astfel, aceste estimări globale ajung să
devină obiectivele proiectului. Dacă însă împărţim procesul de muncă complex în procese
de muncă simple putem realiza estimări mai bune pentru fiecare proces de muncă
simplu, decât atunci când evaluăm volumul de muncă în ansamblu (în special în ceea ce
priveşte parametrul cost).
21
b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activităţilor

Există două forme principale de reprezentare:

b.1. O structură piramidală în care sunt incluse activităţile
b.2. O structură care ordonează într-o succesiune verticală activităţile proiectului, în
funcţie de importanţa fiecărei activităţi în cadrul proiectului

c.Aspectele generale privind structura activităţilor

Pentru a elabora o schemă utilă, trebuie avute în vedere:
1. Structura nu trebuie reprezentată pe mai mult de 20 de niveluri. În cazul proiectelor
de mică amploare este suficient să se construiască structuri desfăşurate pe maxim 6
niveluri.
2. Ramificaţiile structurii nu trebuie să coboare toate până la acelaşi nivel. Nu trebuie să
încercăm să realizăm o structură perfect simetrică, întrucât nu toate activităţile impun
acelaşi nivel de detaliere.
3. Structura activităţilor trebuie determinată înainte de a stabili calendarul termenelor şi
repartizarea resurselor. Scopul constituirii activităţilor este acela de a defini ce
activităţi trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior cine le va utiliza, în cât timp şi
cu ce consum de resurse.
4. La elaborarea structurii activităţilor trebuie să participe toţi cei implicaţi în
desfăşurarea lor (de ex. dacă proiectul se referă la construirea unui nou tip de avion,
iar schiţele tehnice au fost elaborate de o firmă subcontractoare, atunci structura
activităţilor firmei trebuie ataşată structurii activităţilor proiectului).

d. Estimarea perioadei de execuţie, a costurilor şi a necesarului de personal

Problema comună a managerilor de proiect este cum să estimeze o situaţie
viitoare (perioada de execuţie, costurile, necesarul de personal). Cu cât proiectul este
mai important, cu atât sarcina de a realiza aceste estimări este mai dificilă. Mai mult, în
majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizează nici la timp şi nici cu respectarea limitelor
bugetelor stabilite. Cum se poate determina cât timp va dura realizarea unui proiect? Cel
mai frecvent răspuns este: pe bază de experienţă. Managerii de proiect care au mai
condus proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experienţei, atât durata cât şi
volumul costurilor şi necesarul de resurse umane.

22
 Există o serie de tehnici de estimare, dar practica a demonstrat că folosirea celor
mai sofisticate elemente de calcul nu pot înlocui experienţa unui manager de proiect.

e. Întocmirea graficului responsabilităţilor

După finalizarea structurii activităţilor se trece la completarea graficului

responsabilităţilor. Acest grafic cuprinde persoanele nominalizate care răspund de
toate sarcinile în cadrul proiectului.
Structura organizatorică a unei firme este prezentată sub forma unei organigrame
piramidale care evidenţiază relaţiile ierarhice dintre membrii acesteia. În cazul unui
proiect, elaborarea organigramei ca instrument de reflectare a relaţiilor organizatorice nu
este suficientă pentru că nu relevă relaţiile de cooperare între membrii echipei de proiect.
Deşi se acordă puţină atenţie acestor relaţii, trebuie ştiut că ele pot influenţa decisiv
succesul proiectului, deci nu trebuie neglijate.
Una dintre cele mai comune probleme de interacţiune umană din proiect este că o
decizie luată unilateral de către o persoană îl poate afecta pe unul sau pe mai mulţi
membrii ai echipei de proiect (ex. se poate întâmpla ca cei care iau echipamente de lucru
să nu-i consulte pe colaboratori, şi astfel ca echipamentul cumpărat să nu răspundă
cerinţelor utilizatorilor). Pentru a se evita această situaţie, în graficul responsabilităţilor
trebuie să se specifice care sunt persoanele care trebuie consultate sau avizate în
probleme legate de îndeplinirea unei anumite sarcini. În acest fel, graficul
responsabilităţilor va permite surprinderea într-un document formal, oficial al relaţiilor de
cooperare între participanţii la realizarea proiectului.

23
CAPITOLUL 3
ELABORAREA ŞI SELECŢIA PROPUNERII DE PROIECT
1. Elaborarea propunerii de proiect
1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect
1.5 Forma de prezentare a propunerii de proiect
1.6 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului
1.7 Verificarea calităţii propunerii de proiect
2. Selecţia
2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect
2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului
2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului
2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie
2.3.2 Tehnici numerice de selecţie
3. Elaborarea bugetului proiectului
3.1 Costul proiectului
3.2 Estimarea costurilor
3.3 Folosirea informaţiilor disponibile
3.4 Costurile adiţionale
3.5 Conturarea bugetelor

1. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

Reprezintă etapa de tranziţie de la etapa de planificare la cea de implementare a
proiectului. Propunerea de proiect reprezintă fundamentul pe care se bazează toate
deciziile viitoare referitoare la proiect.

1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect

Propunerea de proiect îndeplineşte mai multe roluri:
a. document de prezentare a nevoilor cărora li se adresează proiectul, a
modalităţilor în care se vor satisface aceste nevoi şi a rezultatelor aşteptate.
b. document ce cuprinde descrierea completă a activităţilor de proiect, a duratelor
lor şi a resurselor solicitate (acestea fiind necesare conducerii pentru a
determina dacă proiectul poate trece în faza de implementare).

24
 c. instrument dinamic util managerului de proiect şi echipei de proiect în adoptarea
deciziilor ce caracterizează diferite faze ale ciclului de viaţă al proiectului.
d. document de referinţă pentru activitatea de control managerial.
e. instrument de prezentare şi instruire a echipei de proiect în perspectiva unui
proiect viitor.
f. document de prezentare util altor membrii ai firmei ce doresc să cunoască
amănunte referitoare la proiect.
Propunerea de proiect este un document cheie. Ea reprezintă un instrument
decizional, de control managerial, de instruire şi de raportare. Conţinutul propunerii de
proiect trebuie înţeles şi utilizat de managerii superiori, de managerii de proiect şi de
echipă.

1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect

Prezentarea propunerii de proiect se face într-o formă specifică ce cuprinde
elementele:
a. denumirea proiectului – trebuie să fie sugestivă, indicând scopul proiectului
b. managerul de proiect – persoana responsabilă cu realizarea proiectului; în
unele cazuri el poate fi aceeaşi persoană cu managerul firmei căreia îi este adresat
proiectul. Managerul de proiect este răspunzător pentru realizarea proiectului în
termenul prevăzut, în limitele bugetului şi cu respectarea specificaţiilor tehnice.
c. activităţile de proiect - acestea se caracterizează prin trei aspecte:
- numărul (codul) activităţii – folosit în prelucrarea informatică a datelor ;
- denumirea activităţii – să se opteze pentru denumiri care caracterizează
activitatea; nu se admit prescurtări sau formulări strict profesionale ;
- descrierea acestei activităţi – să cuprindă în termeni exacţi procesul de muncă.
d. calendarul activităţii – pornind de la lista activităţilor putem stabili estimativ
momentele începerii şi finalizării activităţilor. Pe parcursul derulării proiectului, aceste
repere temporale se pot modifica. Ele însă vor reflecta data la care managerul este
pregătit să înceapă activitatea, cât şi termenul la care acesta estimează să încheie
activitatea proiectului.
e. bugetul proiectului – în documentul propunerii de proiect vor fi prezentate
bugetele sumare elaborate la nivel de activitate. Informaţiile mai detaliate vor fi furnizate
în cadrul unor documente adiţionale. Este nevoie să eviăm două disfuncţii: subestimarea
şi supraestimarea costurilor.
25
 Subestimarea costurilor proiectului – deşi este posibil ca managerii firmei să
se opună proiectelor al căror cost este considerat prea ridicat, nu este recomandat să
încercăm să realizăm bugetele forţat optimiste doar pentru a obţine o reacţie pozitivă din
partea managerilor. Managerii superiori tind să critice bugetele planificate cu scopul de a
verifica dacă bugetul este bine fundamentat. Se întâmplă deseori ca managerii de proiect
cu mai puţină experienţă să fie excesiv de optimişti atât sub aspectul costurilor, cât şi al
timpului de execuţie. În unele cazuri estimările sunt îmbunătăţite pentru ca proiectul să
pară mai complet în comparaţie cu alte proiecte care concurează pentru obţinerea
sprijinului conducerii sau al clienţilor. În alte situaţii, costul estimat al proiectului este
micşorat artificial, cu scopul de a câştiga o licitaţie sau un contract. Uneori conducerea
firmei acceptă conştient pierderile dintr-un proiect, în speranţa că vor stimula clienţii să
mai vină şi cu alte proiecte.
Supraestimarea costurilor proiectului – ridică probleme ca şi subestimarea
costurilor. Ea poate reprezenta o măsură de prevedere împotriva întârzierilor, dar şi a
intervenţiilor nedorite ale unor persoane din afara proiectului, în cazul apariţiei unor
probleme neaşteptate. Conducerea firmei poate să nu accepte proiectul pe motiv că
raportul cost/beneficiu nu se justifică. Acesta este riscul supraestimării costurilor
proiectului.
Bugetul estimat – structura activităţilor reprezintă punctul de plecare în calculul
bugetului proiectului. Activităţile aflate la baza structurii sunt activităţi uzuale. Din acest
motiv putem estima duratele şi chiar costurile unor activităţi.
Necesarul de resurse este de regulă stabilit pentru activităţi de bază şi pentru cele
intermediare, iar costurile sunt însumate pe măsură ce înaintăm spre partea superioară a
proiectului.

1.3 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului

Unele proiecte pot afecta situaţia economică a firmei. De ex.: proiectul poate
implica planificarea, dezvoltarea şi distribuirea de noi produse şi servicii, modificări în
procesul economic (achiziţie, producţie, stocare, distribuţie). Toate acestea au implicaţii
financiare în special asupra profitului firmei pe care managerii trebuie să le cunoască
înainte de a aproba propunerea de proiect.

26
1.4 Verificarea calităţii propunerii de proiect
Înainte de a transmite propunerea de proiect spre aprobarea managerilor
superiori, trebuie să se controleze calitatea propunerii de proiect. Principalele aspecte
verificate:
1. Au fost utilizaţi specialişti şi persoane cu experienţă pentru elaborarea estimărilor şi
pentru verificarea bugetelor fiecărei activităţi?
2. Au fost estimate toate costurile posibile pentru fiecare activitate?
3. Costurile resurselor interne au fost comparate cu costurile resurselor atrase?
4. Costurile estimate sunt realiste?
5. Gradul de detaliere al calităţii este suficient de mare pentru fiecare activitate? Există
riscul apariţiei unor costuri neprevăzute?

2. SELECŢIA
Numărul propunerilor de proiect a fost întotdeauna mai mare decât cel al
proiectelor alese şi implementate. Susţinătorii proiectelor trebuie să justifice avantajele
acestora în faţa managerilor superiori, a finanţatorilor şi a altor factori de decizie pentru a
obţine avizul acestora.

2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect

Proiectul este prin natura sa un agent al schimbării, însă schimbările introduse prin
proiect nu sunt accidentale, ci sunt rezultatul unor acţiuni predeterminate. Decizia de
implementare sau de renunţare la un proiect este foarte importantă, întrucât aceasta
determină nu numai demararea unui nou proiect, dar şi succesul implementării sale.
Pentru ca un proiect să aibă succes el trebuie selectat cu grijă. Proiectele care sunt
neglijent alese sunt condamnate la eşec, indiferent cât de bine sunt conduse, planificate
sau controlate.
Experienţa a demonstrat că eşecul multor proiecte îşi are rădăcina în procesul de
selecţie. Pentru a evita acest lucru trebuie să alegem proiectul cu atenţie, evitând
riscurile. Selecţia proiectului este influenţată de doi factori:
a) Contextul în care ne desfăşurăm activitatea. Contextul oferă introducerea mai multor
variante de acţiune. Decizia de alegere a uneia dintre variante este puternic
determinată de resursele solicitate. Deoarece resursele sunt limitate, decizia de
selecţie este determinată de răspunsurile la intrebări ca: Cât va costa? De câte
persoane vom avea nevoie? Cât vom economisi?
27
b) Informaţiile- din păcate niciodată nu deţinem toate informaţiile de care avem nevoie.
Acest lucru măreşte incertitudinea şi gradul de risc al deciziei de selecţie a proiectului.

2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului

Incertitudunea şi riscul sunt elemente inerente ale vieţii cotidiene. Managementul
firmei se poate confrunta cu variante la care nu s-a gândit iniţial, apar elemente
neprevăzute, se primesc informaţiile mai târziu decât era nevoie de ele. Toate aceste
aspecte oferă o nouă perspectivă, generând incertituidini care sunt o sursă de risc.
Exemplu : când lansăm un nou produs pe piaţă nu avem certitudinea că el va avea
succes pe piaţă. Ne asumăm riscul de a investi bani pentru producerea unui produs ce
poate fi sau nu rentabil. Pentru majoritatea persoanelor incertitudinea şi riscul au
caracter negativ şi le provoacă anxietate. Reacţia lor normală este de a evita sau amâna
implicarea în situaţii de incertitudine. Aceste sentimente sunt relative; ceea ce este incert
pentru anumite persoane, poate reprezenta o oportunitate pentru altele; ceea ce este
incert pentru unele, îi stimulează pe alţii.
Când înfruntăm incertitudine şi risc, în timp ce alţii le evită, ne putem mări şansele
de succes. Noul produs poate înregistra şi un succes. De exemplu, ce trebuie să facem
este luarea unor măsuri pentru a limita riscul la care este expus proiectul. În acest fel
mărim şansele proiectului de a avea succes şi îi mărim şi eficienţa. Trebuie urmărite
acţiunile:
a) identificăm tipul, nivelul şi sursa riscului previzionabil
b) să reducem sau să eliminăm acest risc
c) să decidem dacă acceptăm sau nu riscul ce nu poate fi înlăturat

a) Indentificarea riscului
Identificarea naturii, nivelului şi sursei riscurilor exercitate asupra proiectului poate fi
o sarcină laborioasă şi îndelungată, însă merită efortul. Pentru identificarea riscului
trebuie să ne concentrăm asupra celor 2 C (cauză şi consecinţă). Astfel trebuie să
analizăm mai întâi cauzele riscurilor şi ulterior consecinţele lor sau invers: să analizăm
întâi consecinţele posibile şi apoi să determinăm cauzele.
b) Reducerea riscului
După identificarea nivelului şi naturii riscului trebuie să stabilim care este
probabilitatea ca acesta să apară. Trebuie să ne concentrăm din nou asupra celor 2C.
Putem să stabilim probabilitatea de apariţie a cauzei şi ulterior probabilitatea ca după
28
producerea cauzei să apară consecinţa. Cea mai simplă metodă de a realiza acest lucru
este de a compara situaţia cu altă situaţie similară, respectiv de a o analiza din
perspectiva propriei noastre experienţe. Ex.: în cazul proiectului de construcţie a unei
case putem constata din experienţă că livrarea cărămizilor este o activitate de rutină şi că
probabilitatea ca termenul livrare să nu se respecte este foarte mică.
Analiza combinată a probabilităţilor de producere a riscurilor şi a consecinţelor
unui astfel de risc ne uşurează adoptarea deciziei de a interveni sau nu în direcţia
reducerii riscului. De ex.: dacă probabilitatea de producere este ridicată, sau dacă
consecinţele riscului sunt inacceptabile trebuie să încercăm să reducem riscul. Pentru
aceasta este nevoie să dispunem de informaţii suplimentare.
c) Decizia de a accepta sau nu riscul ce nu poate fi înlăturat
În această etapă, când trebuie selectată propunerea, trebuie să abordăm situaţia
gândindu-ne dacă am mai avut o situaţie de acest fel înainte şi cum am procedat. Este
nevoie să apelăm la o echipă multidisciplinară, al cărei scop este să identifice nevoile,
acţiunile fără şansă de reuşită, să evalueze riscul şi să obţină cele mai bune recomandări
pentru viitor. Atât prototipul cât şi probele implică mari cheltuieli financiare şi de timp,
dar pe termen lung se constată că aceste costuri sunt mai mici decât costurile eşuării
proiectului. Pot aduce informaţii necesare pentru anularea riscului de eşec.

2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului

Decizia de selecţie a proiectului ce urmează a fi implementat trebuie să aibă un
caracter fundamental şi formal. În firmele mari această decizie de selecţie este adoptată
de un grup format din managerii de vârf ai firmei numit “Comitet de avizare a
investiţiilor”, al cărui rol este de a controla şi repartiza spre investire un volum limitat de
capital. În unele firme denumirea acestui grup poate reflecta rezultatele proiectului aşa
încât putem întâlni “Comitet de redacţie” în cadrul editurilor, “Grupe de dezvoltare de noi
produse” în cadrul firmelor.
Metodele utilizate pentru fundamentarea deciziei sunt diverse; în cadrul firmelor
mici, decizia de implementare a unui proiect cade în responsabilitatea directorului general
sau managerului general, dar oricum numărul proiectelor este redus. În primul rând
investitorii trebuie să plece de la un calcul cel mai frecvent făcut: termenul de recuperare
al investiţiei
Tr= Ci/Pr unde: Ci=costul investiţiei
Pr=profitul anual
29
Dacă perioada de recuperare este acceptată, investiţia are loc.

2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie

Există întotdeauna situaţii în care decizia de a implementa un anumit proiect nu
dispune de suficiente informaţii. Acest lucru se poate întâmpla atunci când circumstanţele
ne impun o reacţie rapidă sau nu deţinem toate informaţiile necesare şi nu avem timp
pentru a le obţine. În aceste cazuri suntem nevoiţi să evaluăm propunerea de proiect, iar
concluzia va fi mult mai subiectivă decât obiectivă.
a) Situaţiile de criză sau evoluţiile naturale (inundaţii, furtuni, uragane); când
fabrica sau o clădire este ameninţată de o inundaţie, de o furtună sau uragan trebuie să
acţionăm rapid. Putem monta obloane la ferestre sau construim un dig de protecţie. Este
important să obţinem răspunsuri la câteva întrebări:
- Merită să luăm măsuri de protejare a fabricii? Dacă da, cu ce cost? Dacă dauna s-a
produs deja, avem întrebări?
- Merită să luăm măsuri de reparaţie? Dacă da, la ce cost? Dacă nu, va trebui să
elaborăm un nou proiect pentru a construi o nouă clădire şi a înlocui echipamentele
deteriorate. Dacă răspunsul este da, atunci trebuie să reparăm echipamentele
avariate, să efectuăm lucrările de reparare a clădirii, urmărind să ne încadrăm într-un
anumit buget.

b) Cunoaşterea cerinţelor legale – organismele care elaborează şi emit legi,

ordonanţe, hotărâri şi norme care indică ce putem şi ce nu putem face în cadrul firmei.
Aceste reglementări legale sunt deseori supuse reglementării sau reinterpretării.
Modificările legislative pot avea drept consecinţă schimbarea modificării de desfăşurare a
activităţilor în cadrul unei firme. Proiectele ce vizează aceste schimbări au un caracter
obligatoriu (posibilităţile de a alege între a implementa sau a nu implementa aceste
proiecte sunt reduse). De exemplu, un astfel de proiect poate viza instalarea de
echipamente de ventilaţie a aerului pentru a reduce până la limita legală nivelul noxelor
la care sunt supuşi angajaţii din cadrul unei fabrici.

c) Amenajări şi utilităţi – unele proiecte vizează construirea unor amenajări şi utilităţi

pentru angajaţii proprii (parcări, săli de sport). Aceste proiecte sunt numite proiecte în
beneficiul salariaţilor şi sunt în general elaborate, aprobate şi implementate în
concordanţă cu politica de resurse umane a firmei. Aceste proiecte aduc rareori beneficii
30
financiare directe, în schimb costurile implicate sunt mari. De aceea trebuie să se exercite
o deosebită atenţie în activităţile de coordonare, urmărire şi control a acestor proiecte.

d) Avantajul competitiv – în prezent, în condiţiile unei concurenţe acerbe, avantajul

competitiv poate avea o contribuţie semnificativă. Când un proiect oferă posibilitatea de
creştere a avantajului competitiv al firmei, acesta trebuie evaluat şi aprobat rapid,
înaintea concurenţilor pentru a asigura evaluarea rapidă a avantajelor. Aceste proiecte
“urgente” nu sunt ferite de riscuri. Aceste riscuri pot fi reduse prin realizarea unor studii
de fezabilitate sau prin testarea prototipurilor. Indiferent de caz, după aprobare, aceste
proiecte trebuie controlate cu atenţie sporită.

e) Ierarhizarea comparativă – metodele utilizate în cazul în care trebuie să alegem

între mai multe proiecte similare. Metoda este utilizată în situaţiile în care nu deţinem
informaţii cantitative despre aceste proiecte sau când informaţiile deţinute sunt
insuficiente. Se apelează la ierarhizarea lor (a proiectelor) în raport cu gradul de
îndeplinire a unor criterii prestabilite. Proiectul care se va situa în topul ierarhiei va fi ales
pentru implementare. Criteriile utilizate vor fi aplicate în mod uniform tuturor proiectelor,
însă trebuie să ne asigurăm că acestea reflectă natura acestor proiecte (ex. pentru
ierarhizarea variantelor de amplasare a unei fabrici, ctiteriile de comparaţie pot fi: accesul
la drumurile publice şi căi ferate, disponibilitatea forţei de muncă, disponibilitatea
serviciilor de utilitate publică).

2.3.2 Tehnici numerice de selecţie a proiectelor

Complexitatea şi mărimea costurilor, a riscurilor şi a consecinţelor lor, cât şi
incertitudinea obţinerii profitului planificat impun ca evaluarea proiectelor să se facă pe
baza unor tehnici numerice. Cele mai importante sunt:
a) perioada de recuperare – reprezintă durata în care profitul obţinut în urma
implementării proiectului va atinge (va recupera) cheltuielile de investiţii:
ChTotale 5mil
Tr= = = 50 ani (este nevoie ca Tr să fie cât mai mic)
Pr Anual 100000
Dacă avem de ales între mai multe proiecte se va opta pentru perioada de rambursare
cea mai mică. Metoda perioadei de recuperare este o metodă simplă, adecvată
proiectelor cu cost redus. Dacă această este aplicată pentru proiecte mari (cu cost ridicat

31
sau cu durată de execuţie mare) trebuie să luăm în considerare dezavantajele acestei
metode:
1. Faptul că această metodă nu ia în calcul dobânda la sumele generate
2. Această metodă nu ţine seama că valoarea banilor se modifică în timp
b) rata de rentabilitate a investiţiei – se calculează în procente ca raport invers:
Pr 100000
Rpr= x 100 = x 100 = 2%
CheltuielileInvestitiei 5000000

3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI

Atingerea obiectivelor proiectului implică cheltuirea unor sume importante de
bani. De aceea trebuie să se cunoască cum se estimează şi se elaborează bugetul unui
proiect şi să se identifice principalii factori ce trebuie luaţi în considerare la elaborarea
bugetului.

3.1 Costurile proiectului

Costul ia naştere când se cheltuieşte o sumă de bani (se cumpără materiale, se
plătesc salariile angajaţilor, se închiriază utilaje). Aceste costuri în cadrul proiectului se
împart:
- După natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu echipamente.
- După modul în care se regăsesc în rezultatele activităţii: cheltuieli directe (cheltuieli
adresate direct unei anumite activităţi din cadrul proiectului); cheltuieli indirecte
(legate indirect de activităţile proiectului: personal de administraţie, chirii, iluminat)
Termenul de cost standard reprezintă costul predeterminat al proiectului. Acest
cost standard iniţial are valoarea unei estimări (la început apare ca o estimare, pentru ca
ulterior pe timpul execuţiei proiectului este utilizată ca reper pentru urmărirea şi controlul
performanţelor proiectului). Se stabileşte pe baza datelor istorice şi este calculat pentru
fiecare activitate şi tip de resurse utilizate în parte. De ex. se poate calcula costul standard
al manoperei in activitatea de zidărie şi separat costul standard al altor materiale de
construcţii.
Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de bază ai acestuia şi are
o importanţă hotărâtoare in decizia de implementare a proiectului. În plus are un rol
major în procesul de urmărire şi control a costurilor efective.

32
3.2 Estimarea costurilor
Pentru succesul proiectului este esenţial să ne asigurăm ca banii alocaţi sunt
suficienţi pentru realizarea proiectului. Trebuie să cunoaştem nu numai valoarea
fondurilor necesare, ci şi momentul în care acestea sunt necesare. Estimarea este primul
pas în cunoaşterea acestor elemente. Estimarea poate fi utilizată în situaţii numeroase:
- în primele etape ale proiectului, estimarea ne poate răspunde la întrebări precum:
merită să ne concentrăm asupra unui nou produs?
- în etapa în care se stabileşte care din diversele proiecte propuse reprezintă cea mai
bună opţiune de investire a banilor firmei.
După aprobarea proiectului estimările devin temelia de bază a bugetului. Acest
buget va fi utilizat ulterior în procesul de monitorizare şi control. Modul de utilizare al
estimărilor poate fi diferit. Dacă dorim să stabilim dacă o propunere de proiect merită o
cercetare mai atentă, gradul de acurateţe al cheltuielilor estimate poate fi mai redus.
Când dorim să decidem alocarea fondurilor necesare, gradul de acurateţe al estimării
trebuie să fie ridicat. Indiferent de gradul de acurateţe estimările trebuie fundamentate
pe baze de date şi pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimările nu trebuie să
se bazeze pe intuiţie, ci pe concluziile pe care le putem obţine prin cunoaşterea
aprofundată a 3 aspecte:
- rezultatele aşteptate ale proiectului
- activităţile ce trebuie desfăşurate pentru a obţine rezultatele dorite
- costul acestor activităţi sau ale unor activităţi similare

3.3 Folosirea informaţiilor disponibile

Dată fiind importanţa estimărilor pentru succesul proiectului, este evident că
pentru realizarea acestora trebuie să utilizăm cele mai bune informaţii disponibile. Însă
problema cea mai stringentă nu e aceea a informaţiilor, ci a găsirii sursei informaţiilor
celor mai adecvate.
Prima estimare a costurilor proiectului se bazează pe o prezentare generală a
rezultatelor aşteptate ale proiectului. Această prezentare se poate referi la diverse
proiecte: constituirea unei uzine dinamice, petrecerea unei vacanţe. Avem nevoie de
informaţii suplimentare:
- înregistrarea costurilor unor proiecte anterioare
- costurile orientative ale producătorului
- în cazul unei excursii în Hawai- experienţa unui prieten care a fost acolo
33
Pentru a urmări gradul de acurateţe al estimărilor avem nevoie de mai multe informaţii:
a) informaţii cu privire la activităţile ce trebuie desfăşurate şi resursele
necesare
b) informaţii cu privire la costurile acestora

a) Informaţii cu privire la activităţi – sunt importante pentru că fără ele ne putem

trezi în momentul când, costul proiectului de instalare a unui automat nu include costul
cuplării instalaţiei la reţeaua de canalizare, nu include costul energiei electrice şi altele.
Principala metodă pentru a evita omiterea unor activităţi este aceea de a elabora o listă
cu activităţi. Exemplu:
1. Livrarea automatului
2. Alegerea amplasamentului
3. Legarea la reţeaua electrică
4. Legarea la reţeaua de apă potabilă
5. Legarea la reţeaua de canalizare
6. Stocarea de materiale consumabile
7. Asigurarea serviciului de salubritate
În cazul proiectelor de mică amploare, această listă este suficientă pentru activităţile
proiectului. În cazul unor proiecte mai complexe, activităţile sunt mult mai numeroase,
iar structura activităţilor prezintă mult mai multe niveluri, de aceea pentru fiecare nivel
trebuie să se determine categoriile de estimări cât mai aproape de certitudine.

b) Informaţii utilizate pentru elaborarea costurilor – surse: site-uri, proiecte

anterioare, informaţii de la furnizori, informaţii de la subcontractori, informaţii de la
experţi tehnici, informaţii de la distribuitori, informaţii din publicaţiile de specialitate.
Indiferent cât de bune sunt sursele de informaţii, acurateţea estimărilor depinde
de cel care le elaborează. Dacă acesta omite un element important şi ia în calcul un
element nesemnificativ, corectitudinea estimărilor şi indirect succesul proiectului pot fi
puternic afectate.

3.4 Costurile adiţionale

Modul de estimare a costurilor cuprinde de regulă cheltuielile materiale şi de forţă
de muncă direct sau indirect legate de activităţile desfăşurate în cadrul proiectului. În
afară de aceste cheltuieli este nevoie să urmărim costurile adiţionale. Acestea pot fi
34
reprezentate de: echipamente care să faciliteze desfăşurarea activităţilor neluate în
considerare la estimările anterioare. Ex.: construirea unor schele de construcţii,
cumpărarea unor valize elegante, închirierea unor echipamente neprevăzute, spaţii.
Cheltuieli diverse – au caracteristicile unor costuri indirecte şi cuprind: onorarii pentru
proiectanţi externi, taxe de consultanţă, onorariu pentru evaluatori, costuri pentru
asigurări. Observaţie: se include şi marja de inflaţie. Rata estimată a inflaţiei pentru
perioada următoare poate fi obţinută din previziunile guvernului sau BNR.
Estimarea în sine este o acţiune complexă care urmăreşte să stabilească costurile
viitoare. Ea comportă şi un risc de care managerul de proiect trebuie să ţină seama.
Cauzele riscului pot fi diverse:
- se pot omite anumite informaţii, costuri
- se pot produce erori de calcul
- se pot produce modificări de curs ale ratelor de schimb
- pot apare noi tehnologii
- greve
- calamităţi naturale
- evenimente economice imprevizibile
- modificări la preţurile materiilor prime
Toate acestea trebuie luate în considerare la calculul costului total al proiectului.
În suma alocată proiectului trebuie inclusă o marjă pentru cheltuielile excepţionale,
aproximativ 5% din valoarea totală a proiectului. Această marjă nu este destinată
acoperirii cheltuielilor determinate de modificarea mărimii proiectului sau de erorile în
procesul de estimare. Ea se referă la acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil
sau imposibil de previzionat. Valoarea acestei marje este influenţată de nivelul de risc al
proiectului, de gradul său de noutate, de probabilitatea de producere a unor evenimente
neprevăzute.

3.5 Conturarea bugetului

Procesul de transfer a previziunilor într-un buget este foarte important. El
marchează unul din momentele importante în ciclul de evoluţie al proiectului. Acesta
coincide cu momentul în care se obţine aprobarea privind fondurile alocate proiectului.
Transferul estimărilor în date bugetare implică două schimbări:
1) Bugetul prezintă nu numai sumele ce urmează a fi cheltuite (care sunt precizate şi

35
în cadrul estimărilor) dar şi momentul când se vor cheltui banii. Bugetul va prezenta o
succesiune cheltuieli de la începutul până la sfârşitul contractului, corelate direct cu
programul de execuţie al proiectului. Programul de execuţie al bugetului cuprinde:
termenele şi resursele necesare fiecărei activităţi.
2) Parcurgând procesul de transfer, estimările se transformă din previziuni în limite
de cheltuieli. Acest schimb este important pentru că înseamnă că bugetul nu numai că ne
prezintă momentele în care trebuie să se realizeze aceste cheltuieli, dar prezintă şi
limitele valorice pe care acestea nu trebuie să le depăşească.

Concluzie: Proiectul de buget va reprezenta pentru managerul de proiect un

reper în raport cu care poate măsura, urmări şi controla cheltuielile din cadrul proiectului.

36
CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA PROIECTULUI
1. Conceptul de organizare a proiectului
2. Caracteristicile organizării proiectului
3. Forme de organizare a proiectului
3.1 Forma de organizare integrată a proiectului
3.2 Forma de organizare independentă a proiectului
3.3 Forma de organizare matricială a proiectului
4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaţiilor privind organizarea
proiectului)
5. Procedurile, manualul şi specificaţiile proiectului
6. Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de proiect
7. Urmărire costurilor şi schimbărilor proiectului

1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE A PROIECTULUI

Realizarea unui proiect nu este posibilă fără o bună organizare. Organizarea unui
proiect trebuie să cumuleze într-un tot unitar următoarele elemente:
a) informaţiile cu privire la performanţele, natura, durata, costul şi calitatea proiectului.
b) resursele umane cu abilităţile, creativitatea, necesităţile, experienţa şi calităţile lor.
c) resursele materiale, echipamente, bani, timp.
Proiectul îmbină aceste elemente într-un ansamblu unitar. Trebuie să facem
deosebirea între organizarea unei firme şi organizarea unui proiect.
Organizarea unei firme stabileşte:
- managerii care concentrează eforturile angajaţilor în direcţia satisfacerii obiectivelor
comune
- structura organizatorică, care stabileşte precis rolul şi locul fiecărui membru în cadrul
firmei
- procedurile prin care se asigură că resursele sunt repartizate şi utilizate eficient în
direcţia realizării obiectivelor firmei.
În cadrul acestei structuri a firmei locul esenţial îl asigură oamenii. Ei sunt cei care
dau viaţă firmelor şi le asigură succesul. Chiar dacă firmele sunt conduse de un bun
manager şi are cele mai bune proceduri de management, ea are nevoie de un ingredient
vital: oamenii. Fără oameni nici un conducător nu poate folosi structura organizatorică şi
procedurile pentru a obţine obiectivele fixate în condiţii de eficienţă. Supravieţuirea firmei

37
depinde de capacitatea de a se adapta la schimbările mediului înconjurător. Proiectele se
adresează tocmai acestei probleme. Pentru ca proiectul să aibă succes în procesul de
adaptare, structura organizatorică a proiectului trebuie să fie compatibilă cu structura
firmei.

2. CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII PROIECTULUI

Dacă facem o comparaţie între organizarea firmei şi organizarea proiectului putem
constata că acestea au foarte multe în comun: ambele au obiective, manageri, structuri,
sisteme şi proceduri proprii. Există şi deosebiri cu privire la elementele cheie ale
organizării şi conducerrii proiectului:
a) orizontul de timp – caracteristica esenţială a proiectului este durata limitată a
acestuia, pe când firma este înfiinţată pentru a dura cât mai mult posibil
b) rezultate – în cazul proiectelor, acestea au caracter unic, singular, pe când firma
are mai multe obiective ce derivă din obiectul de activitate. De regulă produsele
sau serviciile oferite de firmă sunt bunuri tangibile sau servicii care au mai fost
produse anterior; în cazul proiectului ele au noutate absolută
c) firma – este aceea care asigură producerea repetată a unor produse, proiectul
produce un produs unicat.

3. FORME DE ORGANIZARE A PROIECTELOR

Organizarea proiectului trebuie să se facă într-o anumită formă. Forma de
organizare reprezintă fundamentul organizaţional necesar pentru desfăşurarea eficientă a
activităţilor de planificare, coordonare, motivare, control. Dacă forma de organizare este
neadecvată există riscul ca aceste acţiuni să se caracterizeze prin neconcordanţe, prin
coordonare slabă şi să pericliteze atingerea obiectivelor dorite şi neîncadrarea în bugetele
de cheltuieli şi termenele stabilite.
Organizarea proiectului are două laturi:
- o latură internă – se referă la structurile şi activităţile interne ale proiectului
- o latură externă – se referă la mediul extern, clienţi, stakeholderi, furnizori, etc.

3.1 Forma de organizare integrată a proiectului

Această formă se utilizează în cazurile în care proiectul se desfăşoară în cadrul
firmei client. Structura organizatorică a proiectului trebuie integrată pe cât posibil în
cadrul funcţiunilor acelei firme. Trebuie să se stabilească în care din departamente se
38
stabileşte (de exemplu, dacă proiectul se referă la construcţia unei noi secţii de producţie
pentru un nou produs, atunci structura proiectului poate fi cuprinsă în cadrul
departamentului de producţie al firmei).
Caracteristicile formei integrate:
- echipa de proiect este formată din angajaţi atraşi din cadrul firmei client
- gradul de implicare al angajaţilor din cadrul proiectului depinde de mărimea şi
priorităţile proiectului şi de rolul acestora în cadrul echipei de proiect
- proiectul beneficiază de competenţele şi experienţa firmei client
- experţii pot fi utilizaţi concomitent atât în cadrul proiectului, cât şi în cadrul firmei
client
- procedurile proiectului sunt compatibile cu cele ale firmei client
- transferul de proiect şi de responsabilitate ce au loc la încheierea proiectului se face
fără dificultăţi
Această formă de organizare are şi câteva dezavantaje:
- activitatea cotidiană reprezintă principala prioritate a firmei client, fapt ce poate limita
disponibilitatea angajaţilor pentru realizarea proiectului
- în cazul proiectelor care presupun şi o schimbare de atitudine, legăturile dintre echipa
de proiect şi firmă fiind prea puternice, poate face ca proiectul să nu asigure o
schimbare în modul de lucru
- motivarea membrilor echipei de proiect este insuficientă, întrucât aceştia percep
sarcinile legate de proiect ca fiind neimportante pentru cariera lor profesională

3.2 Forma de organizare independentă a proiectului

Această formă presupune organizarea independentă a proiectului faţă de firma
client. Proiectul se administrează şi se derulează prin utilizarea unor resurse materiale,
angajaţi, proprii executantului. Proiectele de mare amploare care se utilizează pentru
realizarea proiectului sunt similare celor întâlnite în cadrul firmelor de mici dimensiuni.
Caracteristicile formei independente:
- membrii echipei de proiect lucrează cu normă întreagă la proiect
- membrii echipei de proiect lucrează sub conducerea directă a managerului de proiect
şi sunt motivaţi în direcţia realizării obiectivelor proiectului
- comunicarea cu firma client este o comunicare formală şi are loc direct cu conducerea
de vârf
- managerul de proiect are control direct asupra proiectului
39
 Dezavantaje:
- creşterea numărului posturilor în cazul în care se desfăşoară mai multe proiecte
- procedurile şi sistemele pot fi incompatibile cu cele ale firmei
- experienţa şi cunoştinţele acumulate de membrii echipei de proiect se valorifică abia
după încheierea proiectului
- echipa de proiect îşi poate dezvolta obiectivele proprii care ignoră opiniile
stakeholderilor
- membrii echipei de proiect pot fi demotivaţi de perspectiva insecurităţii locului de
muncă

3.3 Forma de organizare matricială a proiectului

Această formă de organizare combină forma integrată cu forma independentă a
proiectului. Structura de organizare este una matricială.

CA

Co Prod Fin Pers

m
2
4 3 3
M
P

Structura matricială este preferată pentru că are următoarele caracteristici:

- managerul de proiect poate avea acces la resurse, cunoştinţe şi angajaţii firmei client
oricând este necesar
- procedurile şi sistemele proiectului şi cele ale firmei client sunt compatibile
- autoritatea: managerul de proiect depinde de persoana faţă de care proiectul se
subordonează
- echipa de proiect este formată din angajaţi ai firmei client
Dezavantaje:
- membrii echipei de proiect au doi şefi: managerul funcţional şi managerul de proiect
- echilibrul puterii decizionale între firma client şi managerul de proiect poate fi instabil
40
- finalizarea (procesul de predare-primire) proiectului realizat poate fi dificilă
- se pot naşte conflicte pe motivul că libertatea decizională a managerului de proiect se
limitează la deciziile administrative, în timp ce managerii funcţionali iau decizii tehnice

4. STABILIREA MODULUI DE ORGANIZARE A PROIECTULUI

Stabilirea modului de organizare a proiectului necesită un ansamblu de informaţii:
ETAPA I
- Care sunt rezultatele aşteptate ale proiectului?
- Care sunt costurile estimate?
- Care este durata estimată?
- Proiectul implică utilizarea de tehnologii avansate?
- Proiectul prezintă un risc semnificativ?
ETAPA II
- Ce activităţi trebuie desfăşurate pentru a obţine rezultatele dorite?
- Ce competenţe funcţionale şi abilităţi sunt necesare pentru a obţine aceste rezultate?
- Ce echipamente sunt necesare?
ETAPA III – întrebări referitoare la client
- Firma client deţine competenţele necesare realizării proiectului?
- Firma client poate pune la dispoziţia managerului de proiect resursele necesare?
- În cadrul firmei client există persoane cu experienţă şi calităţi necesare unui manager
de proiect?
ETAPA IV
- Ce experienţă are firma client în domeniul proiectelor?
- Care a fost forma de organizare adaptată la proiectul anterior?
- Care din proiectele derulate au dus la succes?
După ce aflăm răspunsurile la aceste întrebări putem stabili forma de organizare
a proiectului. Trebuie ţinută seama de recomandările:
- proiectele de mare amploare, de lungă durată, cu costuri semnificative impun forma
independentă sau matricială (pentru o mai mare disponibilitate a resurselor
necesare).
- dacă firma client nu deţine competenţele necesare atingerii obiectivelor proiectului
sau nu le poate pune la dispoziţia managerului de proiect se poate utiliza forma
independentă (care asigură controlul şi conducerea eficientă a subcontractanţilor şi
furnizorilor).
41
- dacă proiectul implică utilizarea de tehnologii avansate, forma independentă aleasă
trebuie să rezulte în urma unui studiu de fezabilitate în care să se cerceteze
capacităţile fiecărui client. Dacă acesta deţine competenţele necesare, se poate utiliza
forma integrată sau forma matricială. În caz contrar se va găsi un subcontractor
pentru anumite activităţi, se recomandă forma matricială sau independentă.
- proiectele de dimensiuni reduse pot fi conduse eficient prin forma integrată.

5. PROCEDURILE, MANUALUL ŞI SPECIFICAŢIILE PROIECTULUI

Indiferent de forma de organizare a proiectului, managerul de proiect trebuie să
se asigure ca procesele de muncă sunt desfăşurate şi conduse bine. Pentru aceasta este
nevoie să se stabilească un set de reguli. Acest set de reguli trebuie să reprezinte un
ghid al modului de desfăşurare şi conducere a tuturor activităţilor de proiect. Acest set de
reguli se prezintă sub forma unui manual al proiectului. Manualul proiectului trebuie să
cuprindă toate informaţiile de care managerul de proiect are nevoie pentru a conduce
eficient activităţile de proiect. Indiferent de mărime, costuri sau natura proiectului,
managerul de proiect trebuie să deţină o sursă de informaţii care să prezinte parametrii
de timp, costuri, performanţe ale proiectului, precum şi modalităţi prin care el poate
urmări şi controla, pentru a putea interveni asupra activităţilor proiectului.
Manualul trebuie să sintetizeze, în doar câteva pagini, toate informaţiile necesare:
- obiectivele proiectului
- durata
- costurile pe specificaţii
- amploarea activităţilor
- modalităţi de control
- cine ia deciziile
- modul de organizare
- bugete de cheltuieli
- tehnici utilizate

6. ROLURILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE MEMBRILOR ECHIPEI DE PROIECT

Dacă dimensiunile şi complexitatea proiectului impun alcătuirea unei echipe de
proiect trebuie să se stabilească sarcinile şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei.
Fiecare membru trebuie să cunoască bine ce trebuie să facă, ce se aşteaptă de la el.
Toate acestea se includ în fişa postului. O fişă a postului corectă cuprinde:
42
- rezultatele aşteptate de la titularul de post
- sarcinile de executat
- relaţiile de subordonare
- autoritatea ce revine titularului de post
- atribuţiile ce-i revin în relaţiile cu clientul
- performanţele ce se aşteaptă de la ocupantul postului

7. URMĂRIREA COSTURILOR ŞI A SCHIMBĂRILOR PROIECTULUI

Manualul proiectului trebuie să precizeze limitele de cost aprobate de manageri,
procedurile de aprobare a cheltuielilor şi persoanele autorizate să semneze cecurile.
În cadrul proiectului pot apare schimbări ce pot să afecteze chiar şi cele mai bine
conduse proiecte. Aceste schimbări pot fi de mare amploare (ex. apariţia unei noi
tehnologii) sau de mică amploare (exemplu, când se aduc unele îmbunătăţiri).
Schimbările pot fi determinate şi de modificări ale legislaţiei, de elaborarea unor noi
proiecte, de dezvoltarea unor tehnologii.
Schimbările pot fi cauzate de existenţa unor greşeli sau erori. Indiferent care este
amploarea schimbărilor ele pot influenţa durata proiectului, costurile şi calitatea
rezultatelor obţinute. Schimbările pot fi cauzate de existenţa unor erori, greşeli. Este
nevoie să se stabilească cât mai devreme o procedură de implementare a schimbărilor.
Această procedură trebuie să prezinte accesibil şi clar principalele caracteristici ale
proiectului, precum şi prezentarea proceselor de definire a implementării schimbărilor.
Procedura trebuie să cuprindă câteva puncte:
- prezentarea generală a schimbărilor propuse
- motivele care argumentează introducerea schimbării
- domeniile, costurile, documentele şi schiţele proiectului care vor fi afectate
- persoana care a sesizat şi care recomandă schimbarea
- presoanele care aprobă şi persoanele care resping schimbarea.

43
CAPITOLUL 5
MANAGERUL ŞI ECHIPA DE PROIECT
1. Managerul de proiect
2. Echipa de proiect
3. Carta echipei de proiect
4. Evoluţia echipei de proiect
5. Componenţa şi coeziunea echipei de proiect
6. Selecţia managerului şi a echipei de proiect
6.1 Selecţia managerului şi a echipei de proiect
6.2 Selectarea echipei de proiect
7. Organizarea echipei de proiect

1. MANAGERUL DE PROIECT
Spre deosebire de managementul tradiţional, managementul proiectelor se
concentrează cu precădere asupra declanşării şi susţinerii schimbării. Resursele sunt
atrase şi utilizate după necesităţi. Managerul de proiect are foarte puţin timp liber de a
echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un termen
finit, are o durată, un cost şi rezultate prestabilite.
Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă
concentrare. Un manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a greşelii.
Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializaţi într-un anumit
domeniu. Ei conduc un compartiment în cadrul firmei sau o unitate organizatorică
destinată unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care
facilitează activităţile din cadrul proiectului şi ia decizii în limita proiectului. Foarte rar,
managerii de proiect sunt puternic specializaţi într-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i
coordona pe alţi specialişti şi de a facilita contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.
Managerii de proiect trebuie să facă “surfing” printre valurile schimbării, în timp ce
managerii firmei sunt ancoraţi într-un port ferit de furtuni. Managerii de proiect trebuie
să organizeze, să planifice, să coordoneze activităţi din cadrul proiectului într-un mod
diferit de activităţile de zi cu zi ale managerului unei firme.
Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set divers şi
unic de calităţi şi competenţe.

44
Calităţi:
- să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului proiectelor
- să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care maximizează
beneficiile proiectului
- să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei şi stakeholderi
- să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează efectele acestora
asupra proiectului.
Sarcinile managerului de proiect sunt foarte dificile şi stresante. Managerii de
proiect sunt relaxaţi doar când sunt în aşteptarea unui nou proiect sau atunci când
activitatea proiectului se îndreaptă spre eşec. Managerii de proiect exercită o influenţă
puternică asupra orientării şi succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de
proiect trebuie să dispună de câteva competenţe:
- a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite
- a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului
- a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii
- a negocia soluţiile eficiente pentru a atenua conflicte cauzate de contradicţia ce poate
apare între cerinţele proiectului şi dorinţele stakeholderilor.

2. ECHIPA DE PROIECT
Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri.
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea
unui şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.
Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau temporar) pe baza
unei unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de
grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile interse
care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi
unitar urmărind obţinerea unor rezultate aşteptate de toţi membrii. În cadrul firmelor,
grupurile de muncă au un puternic caracter funcţional (departamentul comercial,
personal). Aceste grupuri au de regulă un singur conducător, iar acesta este stabilit în
mod oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor.
Conducerea echipei este mai puţin formală. Rolul de lider putând reveni succesiv
mai multor membrii în funcţie de gradul de implicare al acestora sau faza în care se află
realizarea sarcinilor. Şedinţele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise,
45
concentrate pe soluţionarea problemelor. Cu toate acestea există situaţii în care echipele
nu funcţionează atât de bine pe cât ar trebui. Acest lucru se întâmplă atunci când sunt
utilizate în situaţii inadecvate, ineficient conduse sau când iniţiativa şi creativitatea
membrilor echipei sunt inhibate. În ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate
în cadrul firmelor şi în cadrul proiectelor deoarece echipa reprezintă unul din cele mai
flexibile şi eficiente mijloace de a conferi angajaţilor libertate de acţiune şi de a-i
responsabiliza.
Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul
acesteia. Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de
comunicare şi coordonare, dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor.
Dacă numărul membrilor echipei este prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de
experienţă, lipsa de competenţă sau criză de timp. Se pune întrebarea: care este
mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:
1. dificultatea activităţilor de proiect
2. disponibilitatea persoanelor potrivite
3. tipul proiectului
Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25
de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul
membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate
de insuficienţa forţei de muncă. Marea majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul
membrilor echipei să nu depăşească 10 persoane. Acesta nu este un număr universal
valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea şi participarea activă a
angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7
persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea membrilor, atunci
echipa nu trebuie să depăşească 6-8 persoane.
În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau trebuie să
fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă principală al cărui rol
esenţial este să asigure o coordonare eficientă între toate echipele satelit. Numărul
persoanelor incluse în echipă nu reprezintă singurul factor important în organizarea
echipei. Este importantă şi componenţa acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiţi,
oamenii au comportamente, credinţe şi forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt
compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea membrilor
potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi poate genera conflicte.
Chiar dacă componenţa este la început adecvată, ea nu va fi ferită de dificultăţi.
46
 Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moşteni
echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componenţa acesteia de la
managerul general. Există situaţii când membrii echipei sunt rude cu managerul de
proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar. Managerul de proiect trebuie să
găsească cele mai potrivite căi de a asigura colaborarea între membrii echipei. Dacă
managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu
resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste
resentimente din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa cum el are
nevoie de ei. Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenţia necesară formării
echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectaţi pe criterii funcţionale. Managerii ignoră
calităţile umane care trebuie să stea în spatele competenţelor funcţionale.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de
disponibilitatea lor, de caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a
pune întrebări. În aceste cazuri sunt ignorate competenţele funcţionale sau creativitatea
persoanei atrase în echipă.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva
criterii de includere în echipă:
- persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare
- persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu
ceilalţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor
- să aibe capacitatea de a se integra rapid în echipă.
A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o sarcină
uşoară. Pentru aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informaţiile aflate la
dispoziţie. Trebuie să afle care a fost comportamentul persoanelor în alte echipe, care a
fost randamentul lor în cadrul programelor de perfecţionare şi pregătire, care este opinia
actualilor sau foştilor şefi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza şi
chestionare.

3. CARTA ECHIPEI DE PROIECT

După stabilirea componenţei echipei de proiect trebuie să se realizeze o întrunire a
tuturor membrilor echipei de proiect. Aceasta are în primul rând rol de socializare a
membrilor echipei şi cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei. Este primul pas în etapa
coagulării echipei propriu-zise. Participarea tuturor membrilor la această şedinţă trebuie
să fie obligatorie. Ea trebuie programată şi organizată din timp. Principalul obiectiv al
47
acestei şedinţe constă în elaborarea, dezbaterea şi obţinerea acordului asupra cartei
echipei. Această cartă nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a răspunde unor
întrebări:
- Ce vom întreprinde?
- Cât va dura?
- Care sunt clienţii noştri?
- Cum vom lucra împreună?
- În ce măsură ne vom implica în adoptarea deciziilor cheie?
- Care sunt principiile de bază la care aderă echipa?
Răspunsurile la aceste întrebări reprezintă structura cartei echipei.
Managerul echipei poate pregăti un document cu privire la principalele probleme
de discutat:
- sarcinile echipei: ce anume trebuie făcut, până când, cu ce cost?
- care sunt clienţii principali: nume, rol, aşteptări
- care sunt stakeholderii proiectului: nume, aşteptări, eventuale conflicte
Este indicat să supunem dezbaterilor:
- modalităţile de comunicare cu clienţii, cu stakeholderii şi între membrii echipei
- metode de măsurare a performanţelor
- proceduri şi reguli de lucru utilizate
- modalităţi de cooperare între membrii echipei
- principii de acţiune
Problemele pregătite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie să fie prea mult
detaliate, pentru a permite membrilor echipei să discute liber pe marginea lor; indiferent
de amploarea pe care o iau aceste discuţii, membrii echipei trebuie să stabilească
principiile ce vor sta la baza activităţii lor.
Principii:
- munca colectivă este mult mai productivă decât cea individuală
- deciziile participative sunt mai bune decât deciziile individuale
- la întrunirile echipei toţi membrii pot şi trebuie să-şi exprime deschis părerile

Structura şi forma cartei depinde în mod decisiv de membrii echipei şi de

managerul echipei. Această cartă trebuie să fie un instrument de direcţionare a
eforturilor echipei, de concentrare a creativităţii şi energiei membrilor.

48
4. EVOLUŢIA ECHIPEI DE PROIECT
Prima întâlnire a membrilor echipei are şi rolul de a demara procesul de formare a
echipei.
Este un proces gradual, de transformare a unui grup într-o echipă coezivă, flexibilă
şi productivă. Acest proces necesită o perioadă de timp mai îndelungată sau mai scurtă.
Indivizii trec succesiv de la faza de participare distantă la întrunirile echipei la faza de
conflict apoi la faza de acceptare a regulilor comune echipei. Evoluţia echipei parcurge
etapele:
1. Coagularea
2. Agitarea
3. Normalizarea
4. Etapa performanţei
5. Destrămarea

1. Coagularea – cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei şi identificarea regulilor de

bază a interacţiunii în cadrul echipei.
2. Agitarea – este marcată de conflicte naturale şi inevitabile între membrii echipei care
permit soluţionarea divergenţelor de opinii între indivizii care formează echipa.
3. Normalizarea – se ajunge la un consens în legătură cu modalităţile de acţiune şi cu
normele comportamentale. Se clarifică rolul fiecărui membru în desfăşurarea
procesului de muncă.
4. Performanţa – energia membrilor este îndreptată spre îndeplinirea sarcinilor, a
normelor comportamentale, facilitând munca în echipă.
5. Destrămarea – membrii echipei se eliberează de angajamentul faţă de echipă. Cel
mai adesea această etapă coincide cu momentul finalizării proiectului.
Caracterul unic al echipei de proiect determină o evoluţie particulară a fiecăreia. O
mare parte din procesul de dezvoltare a echipei are caracter informal şi constă în
cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei, în determinarea calităţilor şi slăbiciunilor
celorlalţi şi în identificarea căilor de a muncii împreună. Procesul de evoluţie al echipei se
desfăşoară concomitent cu desfăşurarea activităţii de muncă. Acest proces se desfăşoară
mai bine şi mai rapid dacă distanţa fizică este redusă. Uşile, pereţii pot împiedica acest
proces. Echipele trebuie să beneficieze de un spaţiu de lucru comun, special destinat.
O atenţie specială trebuie să se acorde soluţionării conflictelor apărute în cadrul
echipei. Conflictele nu trebuie respinse. Ele sunt necesare în procesul de formare a unei
49
echipe. Una din cauzele lor este că indivizii nu ajung imediat la un acord deoarece ei au
atitudini, aşteptări diferite. Aceste conflicte sunt determinate de dorinţa membrilor de a
face ceea ce este mai bun pentru echipă. Conflictele nu sunt uşor de controlat. Adesea
membrii echipei pot ridica tonul vocii, se pot genera sentimente negative. Cunoaşterea
conflictelor este o necesitate. Dacă înăbuşim sau ignorăm existenţa unor conflicte, ele
pot răbufni în cele mai neaşteptate momente şi cu mare violenţă. Principala metodă de
atenuare a lor este comunicarea. Discuţiile sincere pot răni sentimente sau crea
ostilităţi. Totuşi ele sunt necesare pentru formarea unei echipe. Ele vor constitui
fundamentul încrederii reciproce şi al intercorelării acţiunilor membrilor echipei. Astfel,
conflictele pot fi transformate dintr-un factor negativ de dezvoltare a echipei într-un
instrument constructiv de identificare de noi soluţii la problemele echipei.

5. COMPONENŢA ŞI COEZIUNEA ECHIPEI DE PROIECT

A. Componenţa
Reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei clădiri de
birouri va cuprinde un inginer specilizat în construcţii civile, un inginer de structură, un
specialist în instalaţii electrice, sanitare, un specialist în sisteme de ventilaţie. Este nevoie
să se acorde atenţie mare componenţei pe specialităţi a echipei. Unii manageri de
proiect, fără experienţă consideră că ei trebuie să fie la fel de pregătiţi ca şi specialiştii
din echipă. În practică acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul
de proiect să ştie să spună specialiştilor din echipă ce trebuie să facă.
B. Coeziunea
Managerul trebuie să urmărească menţinerea şi creşterea coeziunii echipei sale.
Sunt identificaţi 8 factori care măresc coeziunea grupului:
- interacţiuni umane obligatorii – dacă realizarea sarcinilor de serviciu impune
interacţiuni frecvente între membrii echipei, există şanse mari ca între ei să se
dezvolte, pe lângă relaţiile strict profesionale şi relaţii personale. Ele sunt benefice: cu
cât echipa va fi mai unită, cu atât persoanele ce o formează vor dori să-şi păstreze
calitatea de membru şi ca urmare vor accepta obiectivele şi sarcinile echipei.
- atitudini şi obiective comune – cu cât atitudinile şi obiectivele membrilor echipei
sunt mai apropiate cu atât este mai mare probabilitatea ca şi coeziunea echipei să fie
mai mare.
- scop superior – coeziunea echipei creşte în cazul existenţei scopului superior la care
aderă toţi membrii.
50
- existenţa unui inamic comun – coeziunea creşte atunci când membrii echipei
percep o ameninţare.
- succes în atingerea obiectivelor – coeziunea echipei creştere direct proporţional
cu statutul echipei în comparaţie cu alte echipe.
- interacţiuni externe reduse
- soluţionarea diferendelor – coeziunea echipei creşte cu cât diferendele dintre
membrii sunt rezolvate mai rapid.
- disponibiltatea resurselor – coeziunea creşte când există resurse suficiente.
Nu toţi aceşti factori acţionează în acelaşi timp sau în circumstanţe comune.
Analizarea concretă a particularităţilor unor situaţii permite identificarea factorilor ce pot
fi utilizaţi în vederea creşterii coeziunii echipei.

6. SELECŢIA MANAGERULUI ŞI A ECHIPEI DE PROIECT

Succesul execuţiei planului de proiect depinde de managerul şi de echipa de
proiect care îl implementează. În alcătuirea acesteia trebuie să se ţină seama nu numai
de competenţa managerului şi a membrilor echipei, ci şi de rolurile pe care aceştia le au
în cadrul echipei şi de relaţiile interpersonale. Nu există o metodă perfectă de selecţie a
managerului şi echipei de proiect, orice decizie de recrutare de personal prezintă un
anumit risc.

6.1 Selecţia managerului de proiect

Managerul de proiect este persoana cea mai importantă din cadrul proiectului,
care joacă un rol decisiv în execuţia proiectului. De aceea, selecţia acestuia trebuie
realizată de către managerul general. În cadrul firmelor de mari dimensiuni se poate
forma un grup care să aibă ca sarcină selecţia managerului de proiect. Acest grup trebuie
să utilizeze un set de criterii de selecţie pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai
potrivite persoane.
Momentul selecţiei – momentul în care se demarează procesul de selecţie
variază de la proiect la proiect. În cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect
sunt aleşi după aprobarea propunerii de proiect de către conducerea firmei. Trebuie
respectată o regulă de bază. Cu cât managerul de proiect şi membrii echipei de proiect
sunt implicaţi mai curând în planificarea proiectului, cu atât gradul lor de implicare va fi
mai mare.

51
 Criteriile selecţiei – principalul obiectiv în selcţia managerului de proiect constă
în identificarea persoanei care are experienţa, capacitatea şi competenţa profesională
necesare pentru a obţine produsul care reprezintă rezultatul final al proiectului în
condiţiile respectării duratei, bugetelor şi specificaţiilor tehnice prevăzute. Principalele
calităţi care caracterizează un bun manager de proiect sunt grupate în 5 categorii:
a) Pregătire şi experienţă – pregătirea şi experienţa candidatului la funcţia de
manager de proiect trebuie analizată în comparaţie cu natura şi cerinţele proiectului.
Ca regulă de bază trebuie să se identifice candidatul care reprezintă combinaţia
adecvată în pregătirea teoretică şi experienţa practică.
b) Lidership şi calităţi strategice – managerul de proiect este liderul care facilitează
conceperea, coordonarea, controlul şi implementarea planului de proiect. Trebuie să
fie implicat în toate activităţile de proiect de la iniţiere până la atingerea obiectivului
final. Calităţile strategice şi de lidership trebuie să permită managerului să aibă
imaginea de ansamblu a proiectului în etapele de planificare şi implementare a
acestuia. Managerul de proiect trebuie să facă distincţie între planurile strategice şi
planurile tactice şi operative.
c) Competenţa profesională – nici un manager de proiect nu poate deţine ansamblul
complet de competenţe profesionale necesare. Este nevoie să solicităm acea
persoană care poate îndruma, evalua şi adopta decizii corecte privind deciziile tehnice
ale proiectului. Managerul de proiect trebuie să aibă experienţa şi pregătirea atât în
domeniul de specialitate al proiectului cât şi în domeniul metodelor şi tehnicilor
utilizate în managementul proiectelor.
Principalele competenţe pe care trebuie să le deţină un manager de proiect:
- cunoaşterea tehnologiilor utilizate
- metode şi tehnici de execuţie a lucrărilor
- segmentul de piaţă specific al consumatorilor şi cerinţele lor
- condiţii de utilizare a produselor
- tendinţele şi evoluţia tehnologiei
- persoanele care fac parte din comunitatea specialiştilor din domeniu
Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie să aibă
experienţă în unul din domeniile de specialitate la care acesta se referă (construcţii,
hardware, software, planificarea unei conferinţe). Managerii de proiect trebuie să
cunoască pieţele, clienţii şi tehnologiile utilizate în cadrul proiectului şi care să fie membrii
ai asociaţiei profesionale.
52
d) Calităţi interpersonale – managerul de proiect trebuie să ştie:
- să motiveze, să inspire, să antreneze
- să asculte în mod activ şi să folosească feedbackul
- să acorde atenţie sentimentelor, necesităţilor şi preocupărilor persoanelor implicate în
proiect.
- să prevină şi să soluţioneze conflicte
- să fie flexibil
e) Abilităţi manageriale dovedite – se apreciază că trecutul este unul din cei mai
buni indicatori ai viitorului. Abilităţile manageriale pot fi dovedite prin succesele
anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor, resurselor şi timpului alocat.

6.2 Selecţia echipei de proiect

După alegerea managerului de proiect urmează să se selecteze persoanele care
vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces depinde de:
- scopul şi obiectivele proiectului
- natura procesului de muncă implicat
- pregătirea şi experienţa necesară pentru a recruta, repartiza, comunica, delega şi
realiza activităţile impuse de proiect
- disponibilitatea angajaţilor din cadrul firmei în care se desfăşoară proiectul

Criterii de selecţie:
Criteriile de selecţie a managerilor pot fi utilizate şi în cadrul selecţiei echipei de
proiect, cu singura observaţie că nu se va pune accentul pe calităţile de lidership ale
persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnică a lor. S-a demonstrat că indiferent de
natura proiectului membrii echipei trebuie să aibă următoarele calităţi:
- implicare în direcţia atingerii obiectivelor ;
- abilitate în comunicare şi în delegarea responsabilităţilor ;
- flexibilitate, capacitate de adaptare la cerinţele proiectului ;
- competenţă profesională ;
- capacitatea de a admite existenţa greşelilor şi a le corecta ;
- orientare către realizarea sarcinilor;
- capacitatea de a înţelege importanţa respectării termenelor şi a limitelor resurselor şi
dorinţa de a lucra peste program;
- încredere în ceilalţi şi dorinţa de a ajuta;
53
- spirit de echipă ;
- calităţi de întreprinzător ;
- disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai mulţi şefi ;
- cunoştinţe şi experienţă în cunoaşterea instrumentelor şi metodelor din
managementul proiectelor.

7. ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT

După stabilirea componenţilor echipei de proiect şi a managerului este nevoie să
se stabilească modul de organizare, precum şi poziţia structurii de proiect în cadrul
firmei. Trebuie cunoscut că nu există o formă unică şi optimă de organizare a echipei de
proiect. Trebuie ştiut că natura proiectului, cheltuirea resurselor necesare şi necesităţile
de comunicare determină forma de organizare a proiectului.
Există cazuri în care proiectul are un caracter independent faţă de firmă. În aceste
cazuri problema organizării este mai puţin complicată. În cadrul firmei se înfiinţează un
compartiment de proiect condus de managerul de proiect. Acest compartiment este
format din angajaţi permanenţi sau atraşi temporar de la alte compartimente din cadrul
firmei. Compartimentul de proiect acţionează ca un punct de interacţiune cu clienţii din
mediul exterior, dar şi cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Există câteva
recomandări pe care managerii trebuie să le folosească:
- să realizeze o listă cu obiectivele proiectului ;
- să se elaboreze o listă a principalelor activităţi de proiect corespunzătoare fiecărui
obiectiv şi să se identifice compartimentele funcţionale în a căror responsabilitate va
cădea fiecare activitate ;
- să împartă activităţile de proiect în procese de muncă simple şi să alcătuiască
“pachete de sarcini” ;
- să determine unităţile organizatorice cărora le revine finalizarea responsabilităţiilor
“pachetului de sarcini” ;
- să elaboreze o listă a cheltuielilor şi premiselor proiectului (cu referire la tehnologii,
resurse, termene, anagajaţi) ;
- să aleagă o formă de organizare a echipei de proiect şi să stabilească poziţia acesteia
în cadrul structurii organizatorice a firmei.

Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale firmei cu

54
aprobarea managerilor respectivelor departamente funcţionale. Totuşi, dacă în realizarea
proiectului este necesar să fie implicate mai multe departamente funcţionale, este
necesară aprobarea managerului general.
Managerul de proiect trebuie să ţină seama că scopul final al proiectului este
realizarea lui în timp util cu respectarea bugetului şi a specificaţiilor tehnice. Organizarea
echipei de proiect nu este o sarcină uşoară. Cheia constă în flexibilitate, iar principiul de
bază este acţiunea în cadrul structurii formale a firmei. Sarcina managerului de proiect
este să transmită formal şi informal persoanelor implicate în proiect responsabilităţile ce
le revin şi să le facă cunoscut rolul fiecărei persoane în cadrul proiectului. Urmează să
repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei şi să stabilească
termenele lucrărilor ce trebuie îndeplinite în cadrul proiectului.

55
CAPITOLUL 6
CONTROLUL ŞI EVALUAREA PROIECTULUI
1. Procedura controlului şi evaluarea proiectului
1.1 Tipuri de analize ale unui proiect
1.2 Evaluarea proiectului
1.3 Controlul proiectului
1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului
2. Măsurarea performanţelor
2 2.1 Realizarea sistemului de măsurare
2.2 Tipuri de sisteme de măsurare
2.3 Sistemul de raportare a proiectului

1. PROCEDURA CONTROLULUI ŞI EVALUAREA PROIECTULUI

Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie să acordăm atenţie controlului şi
evaluării proiectului. Sistemul de control al proiectului şi metodele de evaluare permit
managerului să urmărească dacă activităţile proiectului se desfăşoară conform
programului de execuţie aprobat. Înainte de a prezenta sistemul de control, este nevoie
să cunoaştem care este procedura de bază a controlului şi evaluării.

1.1 Tipuri de analize ale unui proiect

Există trei tipuri de analiză a proiectului în curs de execuţie:
a) Analiza de stare
b) Analiza tehnică
c) Analiza de proces
Fiecare dintre aceste tipuri de analiză vizează un obiectiv propriu.
a) Analiza de stare urmăreşte îndeplinirea criteriilor P, C, T, S.
- Este respectat programul şi bugetele alocate?
- Amploarea activităţilor este cea stabilită?
- Criteriile de performanţă au fost respectate?
b) Analiza tehnică se aplică acelor proiecte care implică elaborarea schiţelor şi implicaţiile
tehnice pentru un produs, serviciu, program informatic.
- Se respectă specificaţiile tehnice?
- Produsul este uşor de utilizat?
- Putem să-l fabricăm?
56
- Clienţii aşteaptă lansarea produsului nostru?
- Rentabilitatea economică a investiţiei se încadrează în limite?
c) Analiza de proces se concentrează asupra manierei în care se desfăşoară procesele de
muncă.
- Ce anume realizăm bine?
- Ce anume trebuie să îmbunătăţim?
Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabileşte dacă proiectul poate fi continuat
sau se propune încetarea lui. Argumentele care justifică efectuarea periodică a acestor
analize:
- îmbunătăţirea performanţelor proiectului şi ale managementului acestuia
- verificarea calităţii muncii prestate
- depistarea din timp a problemelor
- identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit (curente sau
viitoare)
- informarea clienţilor cu privire la situaţia proiectului
- reafirmarea interesului firmei în realizarea proiectului

1.2 Evaluarea proiectului

Evaluarea proiectului trebuie concentrată asupra determinării progresului şi
performanţelor obţinute comparativ cu planul iniţial. Evaluarea trebuie să fie credibilă
pentru ca toţi cei implicaţi în proiect să considere valabile deciziile adoptate pe baza
evaluării.
Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul ce se
realizează în principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului combină analiza de
stare cu analiza tehnică a proiectului. Principalele aspecte ce trebuie studiate:
- respectarea criteriilor P, C, T, S
- măsura în care obiectivele proiectului au fost îndeplinite
Trebuie să atragem atenţia asupra unor probleme:
- Persoanele care efectuează auditul tind să cerceteze numai aspectele negative. Din
acest motiv se preferă utilizarea termenului de evaluare în loc de audit. Evaluarea nu
urmăreşte doar analiza laturilor negative a activităţilor de proiect, însă trebuie să
recunoaştem că uneori în urma evaluării se poate ajunge la decizia de renunţare la
proiect. Renunţarea la proiect este o măsură traumatică pe care o ia un manager de
proiect. Este o decizie care supără oamenii, poate da naştere la proteste, mai ales din
57
partea membrilor echipei de proiect. Aceştia prezintă argumentul: “Este un proiect bun.
De ce să renunţăm?” Totuşi renunţarea la proiect poate fi o măsură benefică pentru că
evită pierderile (costurile) care pot fi uriaşe în caz de eşec. Adesea proiectele la care nu
se renunţă duc la obţinerea unui produs (produse) care nu se vinde sau se vinde la
preţuri sub costul ocazionat determinând pierderi în momentul tranzacţiei, dar şi pierderi
la exploatare.

1.3 Controlul proiectului

Controlul este reprezentat de activităţile zilnice de a menţine activităţile de proiect
în limitele prestabilite. Controlul constă în măsurarea realizărilor reale, compararea
acestora cu performanţele aşteptate şi aplicarea măsurilor corective în cazul abaterilor.
Controlul are două semnificaţii:
- sugerează ideea de putere, comandă
- reprezintă o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei acţiuni în vederea atingerii
obiectivelor prestabilite
Principiile controlului eficient:
a) Activitatea trebuie controlată şi nu angajaţii. Scopul controlului este acela ca lucrările
din cadrul proiectului să fie dinamizate şi nu să obţinem obedienţă din partea
subordonaţilor. Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate în
cadrul echipei proiectului care generează resentimente, diminuează creativitatea.
b) Controlul unei activităţi complexe trebuie să se bazeze pe motivare şi autocontrol.
Dacă controlul nu este realizat chiar de către executant, atunci el poate fi exercitat de
altă persoană. În acest din urmă caz se pot ivi diferite probleme:
- controlul poate degenera într-un control al executanţilor şi nu un control al procesului
de muncă. În plus, se poate întâmpla ca nici comunicarea dintre controlor şi controlat
să nu fie bună.
- se poate ca cel care controlează să nu cunoască procesul de muncă la fel de bine ca
executantul şi nici nu va putea stabili criteriile de control adecvate.
În concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie să fie în măsură să
stabilească cursul de acţiune şi să urmărească progresul. Autocontrolul trebuie să intre în
conştiinţa fiecărui angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes dacă
angajaţii nu sunt motivaţi corespunzător.
c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control trebuie
divizat în sarcini şi activităţi mai simple. Realizarea oricărei sarcini trebuie să ducă la
58
 obţinerea unui rezultat. Trebuie să stabilească şi standardele de evaluare a
rezultatului fiecărei sarcini.
d) Datele de control trebuie să constituie repere ale procesului de muncă. Cel care
realizează sarcina trebuie să urmărească singur procesul. Ex.: când şofăm folosim
bornele kilometrice pentru a afla distanţa parcursă şi pentru a ne identifica poziţia pe
hartă.
e) Datele de control trebuie să fie transmise direct executantului. Trebuie să fie
cunoscute de executanţi întrucât ei au nevoie de ele. Trebuie să ştie clar ce au de
realizat (cantitativ şi calitativ)
f) Controlul unui proces complex se realizează prin stabilirea unor niveluri de control. O
abatere pentru un anumit nivel de control poate fi o situaţie de rutină pentru un nivel
de control superior. Numai abaterile excepţionale trebuie transmise până la nivelul
superior.

1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru activităţi de
bază:
- planificarea performanţelor
- urmărirea performanţelor planificate
- compararea performanţelor efective cu standardele
- adoptarea măsurilor necesare
Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă rezultatele în
muncă nu pot fi cuantificate atunci compararea performanţelor în raport cu indicatorii
planificaţi este diferită. Modalităţile de evaluare a performanţelor trebuie să aibă un
caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să
fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru între
furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaţii.
Caracteristicile unui sistem de control:
a) utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o maximizare
a utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să răspundă la câteva
întrebări:
- Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?
- Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu mare atenţie?

59
- Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie să se
exercite controlul?
b) concentrarea controlului asupra aspectelor importante
Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de muncă.
De regulă, situaţia este inversă, ceea ce este controlat devine important. De exemplu,
dacă în exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de
execuţie al bugetelor decât pe respectarea normelor de calitate, atunci executanţii vor
pune accent pe respectarea termenelor şi respectarea bugetelor decât pe calitate.
c) determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie
concentrat asupra reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse de
concluziile evaluării. Dacă datele nu declanşează o reacţie atunci sistemul este
ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control să iniţieze acţiuni
de corecţie. În caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de
monitorizare.
d) viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemulu de control trebuie să fie
cât mai mic. Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient.
e) controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie protejat
astfel încât să fie uşor de înţeles şi de aplicat.
f) flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate proiectele.
Fiecare sistem de control trebuie adaptat în funcţie de amploarea, de natura
proiectului.
g) economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite cu minim
de efort. Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să
evităm greşeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

2. MĂSURAREA PERFORMANŢELOR
Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie stabilit, a sferei
de activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o procedură de măsurare a
parametrilor de interes. Dacă rezultatele activităţilor prestate sunt măsurabile, progresul
în realizarea activităţii e măsurabil mai uşor. Atunci când procesul de muncă are un
caracter intelectual, măsurarea devine imposibilă.

60
2.1 Realizarea sistemului de măsurare
În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru
ca rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină oamenii să se
comporte într-un mod ce le permite ca indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv
sistemele de măsurare trebuie să determine acele comportamente dezirabile (dorite şi
aşteptate de către firmă). Acest sistem de măsurare realizat pentu a fi eficient trebuie să
îndeplinească anumite criterii:
a) relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele care
influenţează desfăşurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezintă
pierdere de timp. De exemplu nu are importanţă câte modificări aduce proiectantul
schiţelor înainte de lansarea în fabricaţie, însă după lansare orice modificare devine
importantă.
b) complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă toţi
factorii importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală este să reducă
parametrii modificaţi, nu trebuie să cădem în extrema de a ajunge să omitem
probleme importante.
c) rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport cu
viteza schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi utile şi
rapide, pentru ca deciziile adoptate în baza lor să fie oportune.
d) simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului. Din
acest motiv sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să asigure
capacitatea maximă a unui volum minim de date.

2.2 Tipuri de sisteme de măsurare

Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:
a) Sistemul de măsurare a procesului- se concentrează asupra elementelor de stare ale
proiectelor.
Principalii parametrii ai acestui sistem:
- volumul activităţii
- viteza de lucru
- calitatea activităţii prestate
- satisfacerea consumatorilor

61
 Trebuie să precizăm :
- În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.: când
solicităm oamenilor să lucreze mai repede, aceştia pot realiza o muncă de proastă
calitate.
- Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să dispunem de
informaţiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de
satisfacţia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.
b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor ;
c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale – urmăresc tehnici de măsurare
a performanţelor angajaţilor. Pentru executanţi: norme de muncă, de timp, cantitatea
şi calitatea producţiei obţinute. Pentru manageri: indicatori de performanţă ai firmei:
cifra de afaceri, nivelul calitativ al producţiei, rentabilitatea, starea de satisfacere a
salariaţilor, costuri.

2.3 Sistemul de raportare a situaţiei proiectului

Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte starea
fiecărui proiect într-un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea stării proiectului se
face în şedinţe de analiză a situaţiei proiectului.
Principalele probleme care se dezbat:
- Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?
- Dacă situaţia este bună se analizează activităţile ce trebuie întreprinse. Dacă situaţia
este proastă problema care se pune este ce trebuie să întreprindem, care sunt
măsurile urgente pentru a remedia greşelile.

62
CAPITOLUL 7
FINALIZAREA PROIECTULUI
1. Metodologia încheierii unui proiect
Să presupunem că planificarea şi implementarea proiectului s-au încheiat.
Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al proiectului. Dar
cine decide finalizarea unui proiect şi cum ? Răspunsul îl veţi putea găsi în paginile
următoare, în care va fi tratat acest subiect.
Atingerea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în etapa de planificare a proiectului
semnalează faptul că, cel puţin din perspectiva îndeplinirii planului, proiectul trebuie
încheiat.
În ciuda apropierii de finalul ciclului de viaţă al proiectului, volumul de muncă este
ridicat. Entuziasmul caracteristic demarării proiectului este scăzut, membrii echipei sunt
preocupaţi de revenirea la sarcinile anterioare proiectului, sau de responsabilităţile legate
de viitorul proiect la care vor participa.
Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii de
proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se confruntă managerii sunt
mai mari decât cele întâlnite în alte faze ale ciclului proiectului.

1.1 Sarcinile managerilor de proiect în faza finalizării proiectului

Aşa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie să aibă
capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să negocieze. În această fază a
proiectului, aceste calităţi sunt la fel de mult solicitate ca şi celelalte etape ale ciclului de
viaţă al proiectului.
De exemplu, managerul de proiect trebuie să conducă şi să motiveze o echipă de
proiect al cărei număr este în scădere. Sarcina managerului este cu atât mai dificilă, cu
cât cei care urmează să părăsească echipa îşi pierd interesul faţă de sarcinile rămase şi
manifestă un nivel scăzut de motivare. În plus, ei pot fi preocupaţi mai mult de viitorul
lor personal, decât de succesul proiectului.
O altă sarcină dificilă a managerului de proiect este, în această fază, comunicarea
cu stakeholderii. Conducerea organizaţiei client demonstrează un interes din ce în ce mai
scăzut faţă de proiect. Prezenţa managerilor organizaţiei client la şedinţele de proiect
este din ce în ce mai redusă, iar ei sunt mai puţin disponibili pentru consultare, decât în

63
primele etape ale proiectului. În schimb, creşte interesul compartimentelor operaţionale
faţă de proiect şi faţă de detaliile legate de rezultatele acestuia.
În ciuda dificultăţilor inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfărşit proiectul. Ei
trebuie să urmărească obţinerea rezultatelor aşteptate, să verifice finalizarea contractelor
şi a comenzilor de lucru şi să supravegheze cesiunea sau conservarea activelor corporale
utilizate în cadrul proiectului. Managerul de proiect trebuie să realizeze toate acestea în
timp ce echipa de proiect se micşorează, iar autoritatea sa este din ce în ce mai puţin
recunoscută de către stakeholderi. Din acest motiv, în cazul proiectelor deosebit de
complexe, se optează pentru desemnarea, în mod special, a unor manageri responsabili
cu finalizarea proiectului.

1.2 Procesul de finalizare a proiectului

Încheirea unui proiect implică finalizarea tuturor comenzilor de lucru, finalizarea
contractelor cu partenerii, disponibilizarea angajaţilor, vânzarea, redistribuirea sau
conservarea echipamentelor utilizate, eliminarea surplusului de resurse materiale etc.
Toate aceste activităţi trebuie planificate şi incluse în bugetul de cheltuieli, în mod
similar celorlalte activităţi de proiect. Întreruperea sau încheierea în mod neplanificat a
proiectului conduce nu numai la nefinalizarea unor sarcini şi la pierderi de informaţii, dar,
mai ales, poate diminua încrederea clientului în echipa de proiect şi în rezultatele
acestuia.
Intrările şi ieşirile procesului de finalizare a unui proiect sunt prezentate în
figura 7.1.
Informaţii de control Arhiva

Echipa de proiect Personal disponibilizat

Finalizarea
proiectului
Predarea şi acordul Beneficii şi învăţăminte
formal al clientului
Active ale proiectului Informaţii cu privire la
rezultatul proiectului
Baza de date a proiectului Cedarea activelor
utilizate în cadrul proiectului
Figura 7.1 – Intrările şi ieşirile procesului de finalizare a proiectului

64
 Proiectul se poate încheia indiferent dacă obiectivele stabilite în momentul
demarării sale au fost atinse, sau nu. În acest ultim caz, nu va exista un proces de
predare-primire a rezultatelor proiectelor, însă toate celelalte elemente ale procesului de
finalizare se menţin. Registrele şi documentaţia proiectului se vor completa, baza de date
se va arhiva, activele proiectului se vor ceda, sau se vor conserva, iar membrii echipei de
proiect vor fi disponibilizaţi, sau repartizaţi pe alte posturi.
Finalizarea într-o manieră organizată a proiectului permite participanţilor să înveţe
din greşeli şi să valorifice beneficiile obţinute prin participarea la realizarea proiectului.
Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte :
- încheierea formală a relaţiilor contractuale cu furnizorii, producătorii, clienţii şi alte
terţe părţi care contribuie la realizarea proiectului şi care solicită o înştiinţare
prealabilă a finalizării proiectului ;
- încheierea formală a responsabilităţilor echipei de proiect ;
- obţinerea avizului clientului cu privire la activităţile şi rezultatele proiectului ;
- verificarea faptului că activităţile şi rezultatele proiectului s-au încadrat în
termenele de execuţie, în limitele bugetelor şi ale specificaţiilor tehnice ;
- colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi utilizată în viitor
pentru îmbunătăţirea altor proiecte ;
- elaborarea şi semnarea unui raport final, care să demonstreze că obiectivele
proiectului au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare ;
- încheierea tuturor relaţiilor interne şi externe.
De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se realizeze un
audit al implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi incluse în raportul final.

Cine decide finalizarea proiectului şi când ?

Avizul formal cu privire la termenul de finalizare a proiectului trebuie semnat atât
de către managerul de proiect, cât şi de managerii aflaţi pe niveluri ierarhice superioare
acestuia.
Data de finalizare trebuie să fie în acord cu planul general al proiectului. De
asemenea, managerul de proiect iniţiază încheierea proiectului cu acordul şi cu
cooperarea organizaţiei client.

65
 1.3 Forme de finalizare a proiectului
Jack Meredith şi Samuel Mantel au identificat trei tipuri de finalizare a
proiectelor :
- Extincţia
- Includerea
- Integrarea
a) Extincţia, se întâlneşte în cazurile în care proiectul se finalizează conform
termenului final de execuţie prevăzut în planul iniţial, indiferent dacă obiectivele
proiectului au fost atinse sau nu. Indiferent de situaţie, relaţiile contractuale, de
colaborare, ierarhice etc. între participanţii la proiect trebuie să se încheie, iar
raportul final trebuie realizat. Această formă de finalizare poate fi o sursă
importantă de stres, deoarece există posibilitatea ca proiectul să se încheie
înaintea atingerii obiectivelor.
b) Finalizarea proiectului prin includere se întâlneşte în cazurile în care
implementarea acestuia s-a soldat cu un succes şi, în consecinţă, echipa de proiect
este instituţionalizată sub forma unui compartiment special, în cadrul organizaţiei.
Rezultatele proiectului se transformă treptat într-un activ al organizaţiei. Proiectul
este treptat absorbit de către organizaţia client, iar rezultatele sale intră în faza
de producţie în masă.
c) Finalizarea proiectului prin integrare este cea mai întâlnită formă de finalizare a
unui proiect. În plus, este şi cea mai complexă. Echipamentele, resursele materiale
şi umane se returnează organizaţiei mamă. Contrar finalizării prin includere,
proiectul nu mai reprezintă un concurent al celorlalte compartimente ale
organizaţiei în lupta pentru resursele limitate ale acesteia.

Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativă în toate cele trei

forme de finalizare a proiectului. Cunoaşterea detaliată a proiectului şi a modalităţilor de
finalizare permite managerului să planifice operaţiunile de includere, sau de integrare.
O altă formă de finalizare a proiectului, neplanificată de această dată, este
renunţarea la proiect. În cest caz nu vom întâlni un proces de predare-primire a
rezultatelor proiectului între echipa de proiect şi client.
Abandonarea proiectului poate avea diferite cauze : rezultatele proiectului pot
cădea în obsolenţă, sau pot fi depăşite tehnologic de variante dezvoltate de către alte
firme ; versiunile realizate de alte firme pot fi mai ieftine, mai rapide şi mai performante;
66
prototipul poate eşua în atingerea perfomanţelor aşteptate ; costurile sau termenele de
realizare pot depăşi limitele prevăzute etc.

Chestionar de verificare
Următoarea listă de întrebări elaborată de Jack Meredith şi Samuel Mantel poate
servi ca ghid pentru managerii care doresc să determine momentul potrivit pentru
finalizarea proiectului (făcând excepţie de termenele prevăzute în programul de
execuţie) :
1. Proiectul corespunde obiectivelor organizaţiei ?
2. Proiectul este practic ? Util ?
3. Managementul organizaţiei este suficient de entuziast încât să continue
sprijinirea acestuia ?
4. Amploarea proiectului ţine seama de situaţia financiară a organizaţiei ?
5. Proiectul este " echilibrat " din punct de vedere tehnic ? Din punct de
vedere al noutăţii ? Din punct de vedere al costului ?
6. Proiectul beneficiază de sprijinul tuturor departamentelor (de exemplu,
producţie, marketing,etc.) necesar implementării sale ?
7. Proiectul are foarte puţin sprijin din partea firmei ?
8. Sprijinul acordat acestui proiect este suficient pentru succesul acestuia ?
9. Proiectul prezintă un avans mare faţă de tehnologia curentă ? Avansul este
redus ?
10. Echipa de proiect se caracterizează prin inovativitate ? Sau, dovedeşte lipsă
de creativitate ?
11. Inovaţiile realizate pot fi protejate prin brevet, drepturi de autor sau secret
comercial ?
12. Proiectul poate fi dezvoltat fără a înregistra pierderi calitative ?
13. Echipa de proiect este pregătită pentru a continua proiectul ?
14. Organizaţia deţine competenţele necesare pentru implementarea completă
a proiectului ?
15. Domeniul de activitate în care se încadrează proiectul a fost suficient
studiat ?
16. Un membru important a părăsit echipa de proiect ?
17. Echipa de proiect speră în succesul proiectului ?

67
 18. Se obţin rezultate mai bune dacă activităţile de proiect sunt desfăşurate de
către echipa de proiect, decât dacă aceste activităţi ar fi fost subcontractate
sau prestate de parteneri externi ?
19. Există posibilitatea ca proiectul să atingă cel puţin o parte a obiectivelor
prestabilite ? Execuţia proiectului se încadrează în termenele prestabilite ?

Indiferent de forma pe care o ia finalizarea proiectului, managerul de proiect

trebuie să cunoască etapele procesului de finalizare. După completarea chestionarului
prezentat anterior şi stabilirea oportunităţii deciziei de finalizare a proiectului, se poate
trece la finalizarea propriu-zisă a acestuia.

1.4 Etapele finalizării propriu-zise a proiectului

Procesul de finalizare poate fi îndelungat şi complicat, pe măsura mărimii,
complexităţii şi amplorii proiectului. Din acest motiv, managerul de proiect trebuie să
urmărească etapele unui proces sistematic, care asigură încheierea tuturor contractelor
şi relaţiilor de afaceri.
Principalele etape de finalizare a unui proiect sunt :
 pregătirea logisticii de finalizare a proiectului ;
 documentarea proiectului ;
 realizarea auditului postimplementare şi elaborarea raportului final ;
 obţinerea acordului clientului ;
 închiderea activităţii.
Aceste etape includ efectuarea mai multor lucrări :
 stabilirea unei structuri organizatorice destinate finalizării proiectului :
- stabilirea unui manager responsabil cu finalizarea proiectului ;
- stabilirea unei echipe de finalizare a proiectului ;
 organizarea unei şedinţe de finalizare în vederea revizuirii procesului şi stabilirea
sarcinilor finale ;
 elaborarea documentelor de disponibilizare a angajaţilor care au participat la
proiect, dizolvarea compartimentelor administrative şi a structurii ierarhice
destinate proiectului ;
 finalizarea tuturor rapoartelor financiare, încheierea tuturor plăţilor şi cheltuielilor,
colectarea tuturor datoriilor, elaborarea raportului financiar de închidere a
proiectului ;
68
  finalizarea tuturor comenzilor de lucru, însărcinărilor şi obligaţiilor furnizorilor şi
clienţilor ;
 completarea documentaţiei proiectului, inclusiv cu rapoartele oferite de furnizori şi
subcontractanţi ;
 închiderea locaţiilor destinate proiectului şi returnarea echipamentelor utilizate în
cadrul acestuia ;
 realizarea şi finalizarea auditului postimplementare ; completarea raportului final
către client ;
 obţinerea avizului clientului ;
 închiderea tuturor locaţiilor fizice şi disponibilizarea angajaţilor rămaşi.

În derularea procesului de finalizare trebuie să se colaboreze permanent cu

conducerea organizaţiei mamă şi cu clientul. Succesul finalizării proiectului depinde de
satisfacţia clientului şi, implicit, de calitatea serviciilor furnizate.

1.5 Dizolvarea echipei de proiect

Derularea proiectului este idisolubil legată de resursele umane. Acţiunea umană
este prezentă din primele etape ale proiectului până la finalul acestuia. Creativitatea,
flexibilitatea şi energia membrilor echipei determină cursul iniţierii, planificării şi execuţiei
proiectului.
În ultima fază a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect încep să îşi pună
întrebări de genul : "Când voi părăsi echipa de proiect ? " sau " Care va fi următorul
proiect la care voi lucra ? " sau " Mă voi putea reîntoarce la vechiul meu post ? ".
Angajaţii rămaşi să finalizeze proiectul vor observa cum componenţa şi mărimea echipei
se modifică pe măsură ce unele persoane – de regulă, experţi – sunt repartizate altor
proiecte. Angajaţii pot vedea chiar cum managerul de proiect părăseşte echipa, sarcinile
sale fiind preluate de un alt membru al echipei, mai puţin experimentat.
Toate acestea sunt însoţite de pierderea ambiţiei şi a angajamentului ce a
caracterizat echipa la început. Odată cu acestea se pierde spiritul de cooperare şi de
încredere reciprocă ce a caracterizat derularea proiectului, până la finalizarea sa.
Pentru a evita aceste probleme, managerul de proiect trebuie să se asigure că
membrii echipei de finalizare împreună cu clienţii şi cu ceilalţi stakeholderi îşi
concentrează eforturile şi angajamentul către sarcinile de închidere a proiectului. Cea mai
eficientă metodă de a realiza acest lucru este aceea de a forma echipe de lucru mixte,
69
echipe care sunt încurajate să stabilească şi să implementeze măsurile de finalizare a
proiectului. (De exemplu, o echipă mixtă formată din membrii echipei de proiect, clienţi şi
stakeholderi poate realiza în comun o evaluare a rezultatelor proiectului pentru a elabora,
ulterior, o listă a sarcinilor de lucru nefinalizate şi a eventualelor corecţii necesare. Sau,
managerul de proiect împreună cu consumatorul pot elabora împreună un plan de
aplicare în producţie a rezultatelor proiectului.)
În final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de lichidare a
structurilor organizaţionale, trebuie să se manifeste atenţie deosebită dizolvării echipei de
proiect. Este important ca în această fază a proiectului să se satisfacă atât cerinţele
membrilor, cât şi cele ale proiectului. Din prisma proiectului, trebuie să se menţină, până
la finalizarea completă a acestuia, o echipă de proiect eficientă. În ceea ce priveşte
membrii echipei, trebuie să se recompenseze performanţa individuală a fiecărui membru.
Timpul consumat de către managerul de proiect în planificarea viitorului membrilor
echipei – mergând chiar până la elaborarea unui plan de redistribuire a forţei de muncă –
va fi recompensat prin angajamentul şi performanţele membrilor rămaşi.

1.6 Închiderea bazelor de date

Faza finală a proiectului se caracterizează, în general, prin :
 cheltuirea tuturor fondurilor financiare ;
 obţinerea rezultatelor aşteptate ;
 consumarea celei mai mari părţi din resursele alocate.
În plus, se colectează un mare volum de informaţii. Natura acestor informaţii este
foarte variată. Acestea curpind, de exemplu :
 schiţe, specificaţii tehnice, manuale de utilizare a echipamentelor achiziţionate
pentru proiect ;
 planurile şi schiţele produselor ce fac obiectul proiectului ;
 planuri şi programe de execuţie ;
 registre de cheltuieli ;
 contracte cu furnizorii şi subcontractanţii.

Informaţiile de bază sunt conţinute în specificaţiile de proiect, planul proiectului

şi bugetul proiectului. Conţinutul lor este modificat şi extins în funcţie de circumstanţele
reale în care se desfăşoară activităţile de proiect şi în raport cu modificările impuse de
aplicarea procedurilor de control.
70
 Întrebarea care se ridică în acest context este, probabil : " La ce ne foloseşte un
volum atât de mare de informaţii ? " Toate aceste informaţii ne sunt necesare pentru :
 a identifica şi a finaliza activităţile restante ;
 a înregistra performanţele obţinute ;
 a evidenţia istoria proiectului ;
 a verifica dacă s-au realizat obiectivele prestabilite.
Analizând informaţiile deţinute, putem determina dacă scopul pentru care s-a
iniţiat proiectul a fost atins.

1.7 Finalizarea activităţilor

Înainte de a demara finalizarea propriu-zisă a proiectului, trebuie să determinăm
ce anume a mai rămas de făcut. Pentru aceasta trebuie să stabilim :
 ceea ce s-a realizat până acum ;
 ceea ce ar fi trebuit să se realizeze.
Diferenţa dintre aceste elemente ne relevă ceea ce a mai rămas de făcut. Ambele
elemente menţionate anterior pot fi regăsite în documente precum specificaţiile de
proiect, sistemul de control al proiectului, reţeaua activităţilor etc. Pornind de la aceste
documente, o echipă mixtă formată din membrii echipei de proiect, client şi stakeholderi
poate demara auditul proiectului. Această echipă compară ceea ce s-a realizat efectiv
cu ceea ce ar fi trebuit să se realizeze.
Clientul trebuie să se asigure că rezultatele estimate la demararea proiectului au
fost, sau urmează a fi obţinute. Când apar diferenţe între specificaţiile proiectului şi
rezultatele efective, managerul de proiect trebuie să stabilească, împreună cu toţi cei
implicaţi, un program de finalizare a activităţilor rămase. Acest program trebuie să
cuprindă o ierarhie a priorităţilor, un calendar de lucrări şi rezultate care asigură
îndeplinirea specificaţiilor proiectului. În cazul proiectelor complexe, procesul de finalizare
poate fi considerat un proiect în sine, motiv pentru care, aşa cum am mai precizat, se
desemnează un manager responsabil cu finalizarea proiectului.
Comunicarea este deosebit de importantă în toate etapele proiectului, iar etapa
finală nu face excepţie. Presiunile şi dificultăţile ce caracterizează această etapă pot
accentua, chiar, nevoia de comunicare. De exemplu, constatările echipei mixte trebuie
comunicate celorlalţi participanţi la proiect. Pe baza lor se vor stabili măsurile necesare,
măsuri a căror aplicare va trebui supravegheată şi raportată.

71
 Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind şedinţele şi rapoartele cu
frecvenţă predeterminată, ce fac parte din sistemul uzual de monitorizare şi control al
proiectului. În faza de finalizare, se impune o creştere a frecvenţei acestor şedinţe
precum şi abordarea mai detaliată a unor probleme cum ar fi cele legate de constatările
echipei mixte şi de lucrările restante. Componenţa participanţilor la şedinţă se modifică şi
ea, incluzând membrii rămaşi ai echipei de proiect, reprezentanţii organizaţiei client şi
alţi stakeholderi.

2. Documentaţia de închieiere a proiectului

Între informaţiile obţinute în timpul derulării proiectului se regăsesc informaţiile

referitoare la rezultatele acestuia. În cazul proiectelor ale căror produse (rezultate) au un
caracter tangibil, aceste informaţii se regăsesc sub formă de schiţe sau specificaţii
tehnice. Echipamentele achiziţionate sunt însoţite de documente ce prezintă procesul de
fabricaţie şi perfomanţele tehnice înregistrate. Chiar şi în cazul proiectelor ale căror
obiective sunt mai puţin tangibile putem constata existenţa unor suporturi informaţionale
precum ar fi, de exemplu, materialele publicitare utilizate în cadrul unei campanii politice,
sau chestionarele completate, în cazul unor cercetări de marketing.
Toate aceste materiale şi suporturi informaţionale trebuie puse la dispoziţia
clientului, deoarece, pe viitor, clientul va fi cel care va utiliza sau va suplimenta aceste
informaţii. Dacă produsul proiectului are un caracter tangibil, cum ar fi un nou tip de
maşină, sau de computer, atunci clientul – şi nu membrii echipei de proiect - se va
ocupa cu întreţinerea, reparaţia sau modificarea produsului. Unele informaţii pot fi
necesare clientului imediat după procesul de predare-primire, pentru a permite acestuia
punerea în funcţiune şi utilizarea produselor proiectelor. În cazul proiectelor ale căror
produse au caracter complex, predarea produsului este precedată de furnizarea
manualului de utilizare, pentru a permite clientului să-şi pregătească proprii angajaţi.
Informaţiile necesare realizării documentaţiei proiectului trebuie colectate,
organizate şi stocate începând cu primele etape ale proiectului. De exemplu, comenzile
de achiziţionare de echipamente trebuie să cuprindă clauze referitoare la furnizarea
manualelor de utilizare, programului de întreţinere, listelor cu piese de rezervă,
instrucţiunilor de identificare a defectelor. Livrarea acestei documentaţii trebuie urmărită
şi controlată, sub aspect calitativ, în mod similar verificării livrării echipamentelor.

72
 Există situaţii în care echipa de proiect participă la implementarea produsului
proiectului. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care punerea în funcţiune a produsului
impune deţinerea unor cunoştinţe de specialitate, pe care angajaţii firmei client nu le
deţin.
În cazul unor produse complexe, cum ar fi o instalaţie petrochimică sau o clădire
pentru birouri, se formează şi se pregăteşte o echipă specială de instalatori chiar din faza
de execuţie a proiectului, echipă ce se va menţine şi după dizolvarea echipei de proiect.
În cazul produselor de complexitate redusă, cum ar fi un computer, sau un automobil,
procesul de predare-primire este însoţit, de regulă, de un scurt seminar de instruire a
utilizatorului.

2.1 Istoria proiectului

Toate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectată de registrele şi documentele

proiectului, ce ne furnizează informaţii cu privire la durata şi termenele de execuţie, ne
reamintesc modificările şi corecţiile aduse planului proiectului, ne relevă contribuţia
fiecărui participant la proiect şi ne evidenţiază metodele şi procedurile utilizate. Aceste
documente înregistrează întregul ciclu de viaţă al proiectului.
În cazul proiectelor complexe, cu perioadă de execuţie îndelungată, istoria
proiectului ne oferă informaţii valoroase cu privire la metodele şi tehnicile de
management al proiectelor. Această istorie poate servi chiar şi pregătirii membrilor
echipei unui nou proiect. Totuşi, în general, elaborarea unei istorii complete a proiectului
este considerată, în general, un lux. Costul implicat şi durata limitată a proiectului
împiedică uneori înregistrarea unei istorii complete a acestuia. În aceste condiţii,
elemente istorice ale proiectului pot fi întâlnite în raportul elaborat în urma auditului.
Proiectul poate fi auditat în oricare fază a ciclului său de viaţă. Obiectivele unui
astfel de audit sunt relativ simple şi se referă la :
 analizarea situaţiei proiectului ;
 identificarea riscurilor care caracterizează faza în care se află proiectul;
 determinarea modificărilor ce trebuie aduse managementului sau planului
proiectului;
Totuşi, auditul este mai puţin practicat în primele faze ale proiectului – planificare,
design sau execuţie. Se poate întâmpla însă ca întârzierile accentuate, sau depăşirea
puternică a bugetului de cheltuieli să stârnească îngrijorarea conducerii firmei şi, implicit,
73
să o determine să solicite realizarea unui audit. Cea mai frecventă formă este însă auditul
postimplementare, care se realizează după finalizarea tuturor activităţilor de proiect şi
după predarea rezultatelor proiectului clientului.

2.2 Auditul postimplementare şi raportul final

Auditul post-implementare constă în evaluarea proiectului şi a rezultatelor sale
sub aspectul respectării planului de proiect, bugetului, termenelor de execuţie, calităţii
produselor, specificaţiile tehnice şi al satisfacerii cerinţelor clienţilor. Tabloul de bord,
instrument managerial frecvent utilizat, poate servi ca sursă informaţională pentru
demararea auditului. Principalele întrebări ridicate în cadrul acestuia sunt :
 Au fost realizate obiectivele proiectului ?
 Activităţile de proiect s-au desfăşurat în termenul specificat, în limitele
bugetului şi cu respectarea specificaţiilor tehnice ?
 A fost clientul satisfăcut de rezultatele proiectului ?
În final, rezultatele auditului trebuie prezentate sub forma unui raport formal.
Mărimea şi structura acestui raport este influenţată de costurile, natura şi rezultatele
proiectului. În cazul proiectelor complexe, auditul este realizat de către echipe mixte de
auditori cu specializare diferită şi se finalizează cu rapoarte extinse, destinate, de regulă,
acoperirii cerinţelor informaţionale ale stakeholderilor. În cazul proiectelor de mică
amploare, sau cu buget de cheltuieli redus, rapoartele vor avea un caracter sumar,
general. Dacă echipa de proiect şi consumatorul aparţin aceleiaşi organizaţii, auditul
poate fi realizat de către persoane din interiorul acesteia. În cazul în care între echipa de
proiect şi client există relaţii contractuale, se recomandă ca auditul să fie realizat de o
echipă imparţială, formată din experţi externi.
Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de înregistrare a
« istoriei» proiectului. Acesta este documentul pe care terţe persoane poate să îl consulte
în vederea studierii progresului şi a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Există
mai multe forme de elaborare a raportului final. Cu toate acestea următoarele elemente
specifice apar în toate rapoartele finale :
 succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe baza
rezultatelor auditului postimplementare) ;
 organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii
obiectivelor proiectului ;
 evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului ;
74
  recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea
sau încetarea proiectului.
În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluţia
proiectului de la primele etape ale acestuia până la finalizare, precum şi, în continuare,
următorii doi-trei ani.

2.3 Recompensarea succesului şi învăţarea din greşeli

Finalizarea proiectului prin recompensarea rezultatelor este ultima etapă a
proiectului. Sarcina finală a managerului de proiect este aceea de a reuni echipa de
proiect în vederea reviziuirii activităţilor desfăşurate. Aceasta este forma de dizolvare
formală şi informală a relaţiilor dintre participanţii la proiect.
Nu toate proiectele se încheie într-o notă de succes. Dar, cu toate acestea, din
fiecare proiect se pot trage o serie de învăţăminte. Întâlnirea, petrecerea, dineul sau gala
de final încheie ciclul de viaţă al proiectului.

3. Succesul sau eşecul proiectului

Nimeni nu îşi propune să eşueze în realizarea unui proiect. Evident, orice proiect
se doreşte a fi un succes. Totuşi, nu este întotdeauna foarte clar ce se înţelege prin
succes, sau prin eşec.

3.1 Definirea succesului sau eşecului unui proiect

Cea mai frecvent utilizată definiţie este următoarea : "un proiect este considerat
un eşec dacă nu se ating criteriile de performanţă, cost, timp şi/sau sferă de activităţi
stabilite în momentul planificării lui ". Totuşi, această definiţie are câteva deficienţe. În
primul rând se pune problema modului în care au fost stabilite criteriile proiectului :dacă
acestea nu au fost conturate în mod realist, mai este vorba oare de eşec ? În al doilea
rând, chiar dacă criteriile sunt îndeplinite, proiectul rezolvă oare problema pentru care a
fost conceput ? Dacă nu, mai putem considera că proiectul reprezintă un succes ?
R. L. Schultz, Dennis Steven şi Jeffrey Pinto, autorii lucrării Strategy and Tactics in
Process Model of Project Implementation, au identificat patru tipuri de erori ce pot
interveni în soluţionarea problemelor. Întrucât proiectele au ca obiect, prin definiţie,
rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei cercetători se aplică foarte bine în acest
domeniu.

75
 Aceste erori sunt:
1. A nu acţiona atunci când este necesar
2. A acţiona atunci când nu este necesar
3. A rezolva o problemă enunţată greşit
4. A identifica corect problema, dar a nu implementa corect soluţia.
Pornind de la aceste patru tipuri de erori enunţate anterior, putem spune că, dacă
un proiect respectă criteriile de performanţă, cost, timp şi sferă de activităţi prevăzute,
însă rezultatele nu sunt utile beneficiarului, atunci este posibil să se fi produs o eroare de
tipul 3 sau 4.
În unele cazuri, eroarea 3 poate determina apariţia erorii 4. De exemplu, dacă
problema a fost greşit enunţată, soluţionarea problemei este inutilă, căci utilizatorii finali
nu pot valorifica rezultatul proiectului. Aceasta se întâmplă în proiectele de informatizare
dintr-o firmă, când managerii unor departamente solicită implementarea unui anumit
sistem, însă anagajaţii, care sunt, în definitiv, utilizatorii acestui sistem, nu îl pot folosi,
deoarece nu corespunde nevoilor lor.
În lucrarea Learning for Failure: The System Approach , Joyce Fortune şi Geoff
Peters afirmă că eşecul poate fi definit ca: “ceva ce nu a funcţionat, sau care nu s-a
ridicat, la nivelul aşteptărilor”. Ei au identificat patru tipuri de eşecuri, corespondenţa
acestora cu cele patru tipuri de erori descoperite de R.L. Schultz, Dennis Steven şi Jeffrey
Pinto fiind prezentată în figura 7.2.
- Primul tip de eşec, nerealizarea obiectivelor, este cel mai des întâlnit. Exemple
ale unor astfel de eşecuri sunt programele soft ce nu funcţionează corespunzător
sau produsele lansate de curând, ce nu se vând.
- Pentru al doilea tip de eşec, obţinerea unor efecte secundare nedorite, se
caracterizează prin faptul că obiectivul iniţial este atins, însă realizarea proiectului
este însoţită de consecinţe neplăcute, sau de efecte adverse.

Majoritatea problemelor de poluare a mediului, în prezent, sunt, de fapt,

consecinţe ale soluţiilor la problemele rezolvate în trecut. Un alt exemplu de efecte
nedorite sunt medicamentele, care, deşi sunt eficiente în tratarea unor afecţiuni, pot
cauza malformaţii copiilor ai căror mame s-au aflat sub tratament în timpul sarcinii. Un
alt exemplu este oferit de efectele neaşteptate ale implanturilor.

Tipuri de erori Categorii de eşecuri

76
 A nu acţiona atunci când este Nerealizarea obiectivelor
necesar
A acţiona atunci când nu este Efecte secundare nedorite
necesar
A rezolva o problemă enunţată Eşecuri predeterminată
greşit
A rezolva problema, dar a nu Obiective eronate
implementa corect soluţia

Figura 7.2 – Prezentarea categoriilor de eşecuri identificate de Joyce Fortune şi Geoff

Peters

- Al treilea tip de eşec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se consideră
ca fiind negativ. (De exemplu, siguranţele electrice sunt proiectate să cedeze
atunci când este depăşită o anumită intensitate a curentului, iar sistemele
sprinkler sunt proiectate să deschidă automat conducta de apă, în momentul în
care senzorii indică declanşarea unui incendiu).
- Al patrulea tip de eşec constă în urmărirea unor obiective greşite. În această
categorie pot fi incluse produsele care funcţionează conform parametrilor tehnici
prestabiliţi, dar care nu satisfac nevoile de pe piaţă. (De exemplu, instalarea unui
conveior pentru diminuarea deteriorării bunurilor în timpul transportului nu rezolvă
problema deteriorării în sine, ci asigură transportul corespunzător al produselor în
cadrul fabricii).

De asemenea, calculatorul Apple III, care era probabil superior din punct de
vedere tehnic calculatorului produs de IBM la acea dată, nu a fost acceptat de piaţă din
cauza renumelui mai puternic al companiei IBM şi a faptului că nu existau aplicaţii
software compatibile cu Apple III destinate activităţilor economice.
Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune şi Geoff Peters, interpretarea
eşecurilor este subiectivă, aceasta fiind influenţată de circumstanţe, de percepţiile şi
aşteptările fiecărui individ în parte. Acest lucru se poate constata atunci când mai multe
persoane participante la realizarea proiectului au păreri împărţite cu privire la succesul,
sau eşecul, acestuia. Pentru a evita o astfel de situaţie, este important ca, înaintea
începerii proiectului, să se ajungă la un consens în ceea ce priveşte criteriile de evaluare
a succesului, sau a eşecului, proiectului.
77
3.2 Produs final, rezultate şi aşteptări
Există trei elemente în funcţie de care putem aprecia reuşita, sau eşecul, unui
proiect. Acestea sunt : produsul final, rezultatele şi aşteptările stakeholderilor.
Combinaţiile posibile ale acestora sunt prezentate în figura 7.3. În cazul succesului total
(vezi cazul 1 din figura 7.3), produsele şi rezultatele sunt cele preconizate, iar aşteptările
stakeholderilor sunt satisfăcute.
În cel de al doilea caz, produsele şi rezultatele sunt cele preconizate, dar, cu toate
acestea, interesele stakeholderilor nu sunt satisfăcute. Aceasta se poate întâmpla dacă
componenţa stakeholderilor se modifică pe parcursul desfăşurării proiectului, iar noii
stakeholderi au alte pretenţii de la proiect. Prin urmare, managerii de proiect trebuie să
urmărească toate modificările ce pot interveni în aşteptările stakeholderilor şi să nu
pornească de la ipoteza că acestea vor rămâne neschimbate până la finalizarea
proiectului.
Un exemplu de modificare a aşteptărilor ne poate fi oferit de tehnologia
informatică. La apariţia primelor computere personale, majoritatea utilizatorilor erau
copleşiţi de rapiditatea cu care se puteau utiliza foile de calcul.
După câţiva ani, utilizatorii nu au mai fost mulţumiţi de viteza de procesare a
datelor. Motivul ? Aşteptările utilizatorilor privind performanţele unui calculator s-au
dezvoltat continuu.
A treia variantă prezentată în figura 7.3 este cel puţin interesantă. Deşi produsele
sunt cele promise, nu s-au atins rezultatele prevăzute. Dar, cu toate acestea, aşteptările
au fost satisfăcute. Prin urmare, dacă s-a considerat că prin obţinerea produselor dorite
se vor atinge şi rezultate urmărite, s-a comis o eroare. Dacă însă asteptările au fost
satisfăcute, acest lucru se poate explica prin faptul că stakeholderii au fost foarte
indulgenţi cu privire la rezultatele proiectului, fie prin faptul că au constatat cu mult timp
înainte de finalizarea proiectului că rezultatele urmărite nu vor putea fi atinse.
A patra variantă este similară cu cea de a treia, cu excepţia faptului că
stakeholderii nu au fost îngăduitori cu privire la neatingerea rezultatelor şi, ca urmare,
aşteptările lor nu au fost satisfăcute.
A cincea variantă este deosebită. Produsele nu corespund cu cele iniţial planificate
şi, cu toate acestea, rezultatele se consideră a fi satisfăcătoare, iar aşteptările îndeplinite.
Acest lucru se întâmplă atunci când managerii constată în faza de implementare a

78
proiectului că trebuie aduse schimbări produselor planificate, pentru a se putea obţine
rezultatele dorite.

Produsele Rezultatele Aşteptările Evaluare

sunt cele sunt cele sunt finală
promise? promise? satisfăcute? DA
1. Succes total

DA
2. Nesatisfacerea
NU aşteptărilor
stakeholderilor
DA
DA 3.Indulgenţă sub
NU aspectul obţinerii
rezultatelor

NU
4.Neconcordanţă
între produs şi
rezultate

5. Neconcordanţă
DA între produs şi
rezultate, însă
DA rezultatele dorite au
fost atinse

NU
6. Proiectul este
evaluat doar în
NU funcţie de produs

DA
7.Indulgenţă faţă de
produs şi rezultate

NU

NU
8. Eşec total

Figura 7.3 – Combinaţii între elementele de apreciere a succesului unui proiect

Analizând cea de a şasea variantă, putem constata că produsele nu sunt cele

planificate, aşteptările nu sunt satisfăcute şi, cu toate acestea, rezultatele prevăzute sunt
atinse. În acest caz, stakeholderii solicită managerului de proiect obţinerea produselor
prevăzute, în ciuda faptului că rezultatele dorite au fost obţinute, prin adoptarea unei
alternative.

79
 În varianta a şaptea este vorba despre un stakeholder foarte indulgent. Nici
produsele şi nici rezultatele nu sunt cele aşteptate, dar, cu toate acestea, aşteptările sunt
îndeplinite. Poate fi cazul unui proiect condus de o rudă, sau apropiat al stakeholderului.
În sfârşit, cea de-a opta variantă este un eşec total, niciunul dintre elementele de
apreciere a succesului unui proiect nefiind atins.

3.3 Rezultatele cercetărilor

Pentru a determina factorii care influenţează succesul unui proiect, David Murphy,
Bruce Baker şi Dalmar Fisher au realizat un studiu asupra a 650 de proiecte.
Cercetătorii au căutat să răspundă la două întrebări cheie : " De ce unele proiecte
sunt considerate eşecuri, cu toate că îndeplinesc criterile de P (performanţă), C(cost),
T(timp), S(sferă de activităţi) ?" şi "De ce alte proiecte sunt considerate un succes, chiar
dacă se înregistrează întârzieri în execuţie sau depăşiri ale bugetului de cheltuieli ?"
În urma acestui studiu, cercetătorii au ajuns la concluzia că succesul poate fi
definit astfel : "Proiectul poate fi considerat un succes total dacă respectă specificaţiile
tehnice, îndeplineşte misiunea pentru care a fost dezvoltat, iar membrii organizaţiei
mamă, ai organizaţiei client, ai echipei de proiect, precum şi utilizatorii finali sunt
satisfăcuţi".
Se poate constata deci, că succesul unui proiect este, în fond, o problemă de
percepţie. Putem observa, de asemenea, că definiţia nu include, ca elementele de
apreciere a succesului, respectarea criteriilor de timp şi de cost. Potrivit lui Bruce Baker,
acest lucru se poate explica prin faptul că cercetarea a avut ca obiect numai proiecte
finalizate. Când o activitate este în desfăşurare, costul şi timpul sunt o permanentă sursă
de presiune. După ce activitatea a fost finalizată, dacă satisface nevoile celor ce au
solicitat-o, costurile şi termenele îşi pierd din importanţă.
Studiul identifică un număr de parametri ce permit identificarea unui proiect de
succes, pentru recunoaşterea eşecului fiind valabili, în mod evident, alţi parametri. Un
aspect important pentru considerarea unui proiect ca fiind un succes, îl constituie
necesitatea ca majoritatea, dacă nu chiar toţi parametrii asociaţi eşecului, să fie absenţi.

3.4 Factori care contribuie la succesul perceput al unui proiect

80
 În urma studiului întreprins de cei trei cercetători s-a constatat că există şapte
factori determinanţi ce contribuie la evaluarea succesului unui proiect :
1.Coordonarea ;  
2. Adaptarea structurii organizatorice a proiectului şi controlul ;
3. Unicitatea proiectului, importanţa şi expunerea publică ;
4. Importanţa şi concordanţa între criteriile de evaluare ale succesului ;
5. Competitivitatea şi presiunile exercitate în direcţia respectării limitelor bugetare ;
6. Optimism exagerat şi dificultăţi de conceptualizare ;
7. Capacităţi interne de realizare.

Deoarece unul dintre cei mai importanţi factori îl constituie coordonarea, este
indicat să cunoaştem care sunt elementele ce contribuie la realizarea eficientă a
acesteia :
1. Consensul între managerul de proiect şi managerii
funcţionali ;
2. Spiritul de echipă, înţelegerea misiunii, competenţă şi
angajament pentru atingerea scopului ;
3. Consensul între managerul de proiect şi autorităţile publice,
clienţi şi managerii superiori ;
4. Calităţile interumane şi administrative ale managerului de
proiect ;
5. Rapoartele realiste ale progreselor realizate ;
6. Relaţiile informale între membrii echipei ;
7. Autoritatea managerului de proiect ;
8. Stabilirea unor proceduri adecvate de introducere a
schimbărilor ;
9. Satisfacerea nevoii de siguranţă a locului de muncă ai
membrilor echipei de proiect ;
10. Participarea echipei de proiect la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea
problemelor importante ;
11. Sprijinul companiei mamă ;
12. Existenţa unor strategii de susţinere.

81
 3.5 Factori care contribuie la eşecul perceput al unui proiect
Există anumiţi factori ce contribuie la perceperea unui proiect ca fiind un eşec.
Subliniem, încă o dată, că managerul de proiect trebuie să urmărească amplificarea
elementelor care determină succesul unui proiect şi să le evite pe cele care determină
eşecul. Dintre acestea din urmă se pot enumera:
 Insuficienta utilizare a analizelor de stare şi a progreselor ;
 Utilizarea superficială a analizei de stare ;
 Calităţile interumane şi competenţa tehnică neadecvate ale managerului de proiect ;
 Insuficienta autoritate şi influenţă ale managerului de proiect ;
 Lipsa de colaborare cu clientul ;
 Lipsa de informare a clientului sau organizaţiei mamă ;
 Dezinteresul clientului faţă de respectarea bugetului alocat ;
 Lipsa de participare a echipei de proiect la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea
problemelor ;
 Formalizarea excesivă a structurii echipei de proiect ;
 Lipsa de siguranţă a locului de muncă percepută de membrii echipei de proiect ;
 Firma mamă imobilă, lipsită de dinamism şi de schimbări strategice ;
 Coordonare redusă faţă de firma mamă ;
 Noutatea unui proiect ;
 Iniţierea unui proiect cu o complexitate superioară comparativ cu proiectele
anterioare ;
 Finanţare iniţială insuficientă ;
 Incapacitatea stabilirii specificaţiilor tehnice definitive în timp util ;
 Incapacitate de finalizare a proiectului ;
 Stabilirea unor termene de execuţie nerealiste ;
 Promovarea unor proceduri inadecvate de introducere a schimbărilor.

Conform studiului, managerii de proiect au tendinţa să creadă că conjunctura

potrivnică le împiedică succesul. Totuşi, Bruce Baker şi ceilalţi participanţi la studiu
concluzionează că, de fapt, managerii de proiect pot avea succes, chiar în situaţii
nefavorabile, dacă ţin seama de factorii prezentaţi anterior.

82
3.6 Obiective şi abateri
Am menţionat la începutul capitolului că, în general, eşecul unui proiect este
identificat cu neatingerea criteriilor de performanţă, cost, timp şi/sau sferă de activităţi,
stabilite în momentul planificării lui. Acest lucru este valabil numai în condiţiile în care
criteriile menţionate au fost stabilite în mod realist.
Dacă un manager de proiect stabileşte criterii nerealiste sub presiunea exercitată
de superiorul să, atunci proiectul va eşua, chiar şi în condiţiile în care aceste criterii au
fost îndeplinite. Prin urmare, managerul de proiect are obligaţia de a urmări stabilirea
unor obiective credibile şi realiste.
Cum putem şti dacă un obiectiv este sau nu realist ? Prin determinarea acestuia
pe baza experienţelor trecute. Dacă nu detaliem programul de execuţie până la
nivelul posturilor individuale, unde sarcinile sunt într-o anumită măsură repetabile, şi
dacă nu ţinem seama de experienţa anterioară în executarea acestor sarcini, putem doar
să presupunem că obiectivele stabilite sunt realiste. Trebuie să subliniem că duratele de
timp ale tuturor activităţilor de proiect sunt probabilistice şi nu deterministe: de exemplu,
putem stabili duratele unor activităţi cu o anumită probabilitate şi, apoi, putem face
calcule deterministe pentru a stabili drumul critic, marjele de timp etc.

Principalele cauze ce determină variabilitatea duratelor de execuţie sunt:

 estimarea duratei activităţii se bazează pe o experienţă nereprezentativă;
 persoana pentru care s-a făcut estimarea nu este disponibilă pentru îndeplinirea
sarcinii respective, atunci când este necesar;
 repartizarea resurselor între mai multe proiecte determină prelungirea termenelor de
execuţie şi, implicit, o scădere proporţională a eficienţei;
 probleme tehnice neprevăzute produc întârzieri.

Mulţi manageri cu experienţă în stabilirea bugetelor consideră că şi pentru

bugetele proiectelor trebuie să se stabilească toleranţe stricte, asemenea bugetelor
stabilite pentru compartimentele funcţionale ale organizaţiei. Dar bugetele proiectelor nu
se pot stabili similar bugetelor compartimentelor. Bugetul anual al unui compartiment se
stabileşte pe baza costurilor previzionate – se estimează creşterile salariale ce se vor
83
acorda pe parcursul anului, se adaugă costurile cu materialele consumabile prognozate
etc. De cele mai multe ori, bugetul unui departament poate fi respectat cu o toleranţă de
doar câteva procente.
Pe de altă parte, în cazul unui proiect trebuie să se stabilească în primul rând
volumul de muncă implicat de realizarea proiectului şi, cum acesta nu poate fi perfect
anticipat, costul forţei de muncă nu poate fi determinat cu precizie. Previziunile devin mai
precise, pe măsură ce proiectul se apropie de finalizare.
Prin urmare, trebuie să acceptăm variabilitatea parametrilor unui proiect.
Aceasta este inerentă oricărui proces. În timp, ea se poate reduce, dar niciodată nu se
poate elimina.

84