MAKALAH

DECISION MAKING AND PROBLEM SOLVING

Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan tugas mata ajar
Manajemen Keperawatan
Oleh
Cicilia Puji Aprilia
Ferina Santi
Gregoriana uke ataona
!oni Siahaan
"etta onita Sinaga
PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN
SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SANTO BORROMEUS
PADALARANG
2014
KATA PENGANTAR
Puji syukur senantiasa kami panjatkan atas kehadirat #uhan $ang Maha Kuasa%
karena atas rahmat dan karunia yang telah di&erikan% kami dapat menyusun dan
menyelesaikan makalah tentang Pro&lem Sol'ing and Decision Making( Pem&uatan makalah
ini% dimaksudkan untuk mem&antu para mahasiswa dalam mencapai tujuan mata ajar
Manajemen Keperawatansehingga para mahasiswa mampumeningkatkan wawasan dan
pengetahuannya(
Penulisan isi makalah ini masih jauh dari sempurna serta masih perlu dikem&angkan
le&ih lanjut lagi se&agaimana mestinya% mungkin hal ini dikarenakan )aktor kemampuan dan
lain se&againya yang mengham&at proses pem&uatannya% namun untuk memenuhi tugas
dengan dosen Sr So)ie Gusnia "(S(%C(%S"(%M(Kep ini penulis &erusaha semaksimal
mungkin untuk mem&erikan yang ter&aik( Oleh karena itu saran dan kritik yang mem&angun
sangat diharapkan dari semua pihak% guna untuk per&aikan dan kesempurnaan isi dari
makalah ini( Semoga makalah ini mampu mem&erikan konstri&usi positi) dan &ermakna
dalam proses pem&elajaran(
Akhir kata kami se&agai penulis mengucapkan terimakasih &agi semua pihak yang
telah mem&antu dalam pem&uatan makalah ini(
andung% Mei *+,-
Penyusun
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belaa!"
Pengam&ilan keputusan dalam penyelesaian masalah adalah kemampuan
mendasar &agi praktisi kesehatan% khususnya dalam asuhan keperawatan dan
ke&idanan( #idak hanya &erpengaruh pada proses pengelolaan asuhan keperawatan
dan ke&idanan% tetapi penting untuk meningkatkan kemampuan merencanakan
peru&ahan( Perawat dan &idan pada semua tingkatan posisi klinis harus memiliki
kemampuan menyelesaikan masalah dan mengam&il keputusan yang e)ekti)% &aik
se&agai pelaksana.sta) maupun se&agai pemimpin(
Penyelesaian masalah dan pengam&ilan keputusan &ukan merupakan &entuk
sinonim( Pemecahan masalah dan proses pengam&ilan keputusan mem&utuhkan
pemikiran kritis dan analisis yang dapat ditingkatkan dalam praktek( Pengam&ilan
keputusan merupakan upaya pencapaian tujuan dengan menggunakan proses yang
sistematis dalam memilih alternati)( #idak semua pengam&ilan keputusan dimulai
dengan situasi masalah(
Pemecahan masalah termasuk dalam langkah proses pengam&ilan keputusan%
yang di)okuskan untuk menco&a memecahkan masalah secepatnya( Masalah dapat
digam&arkan se&agai kesenjangan diantara /apa yang ada dan apa yang seharusnya
ada0( Pemecahan masalah dan pengam&ilan keputusan yang e)ekti) diprediksi &ahwa
indi'idu harus memiliki kemampuan &er)ikir kritis dan mengem&angkan dirinya
dengan adanya &im&ingan dan role model di lingkungan kerjanya(
B. T#$#a! Pe!#l%&a!
Adapun tujuan penulisan makalah tentang Pro&lem Sol'ing and Decision
Makingse&agai &erikut 1
,( #ujuan 2mum 1
Mahasiswa dapat memahami mengenai Pro&lem Sol'ing and Decision Making
*( #ujuan Khusus 1
a( Mahasiswa dapat memahami pengam&ilan keputusan dalam praktik manajemen
keperawatan
&( Mahasiswa dapat menganalisa pemecahan masalah dalam praktik manajemen
keperawatan
C. Met'(e Pe!#l%&a!
Metode penulisan yang kami gunakan dalam penyusunan makalah ini adalah pola
deskripsi yakni memaparkan serta menjelaskan kem&ali isi jurnal apa yang telah kami
dapatkan( Adapun metode penulisan untuk &ahan sum&er yang kami dapatkan yaitu
&uku sum&er yang sesuai dengan materi yang di&utuhkan% konsultasi dengan dosen
pem&im&ing% dan jurnal dari internet(
D. S%&te)at%a Pe!#l%&a!
Sistematika penulisan diawali dengan penulisan &a& 3 yang terdiri dari pendahuluan
yang mem&ahas tentang latar &elakang% tujuan penulisan% metode penulisan% dan
sistematika penulisan(a& 33 &erisi terjemahan jurnal yang kami dapatkan dan analisa
kelompok mengenai jurnal( a& 333% yaitu penutup yang terdiri dari kesimpulan dan
saran% kemudian diakhiri dengan lampiran dan da)tar pustaka(
BAB II
LANDASAN TEORI
A. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Mengingat semua praktek indi'idu pasti pernah dalam mem&uat keputusan%
tampaknya mereka mungkin menjadi sangat &aik( "amun% jumlah keputusan
seseorang mem&uat tidak sesuai dengan keterampilan seseorang dalam mem&uat
mereka( Asumsinya adalah &ahwa pengam&ilan keputusan datang secara alami%
seperti &ernapas( Proses pengam&ilan keputusan yang dijelaskan dalam &a& ini
menyediakan perawat dengan sistem untuk mem&uat keputusan yang dapat diterapkan
untuk keputusan apapun( 3ni adalah prosedur yang &erguna untuk mem&uat pilihan
praktis( #idak memecahkan masalah juga merupakan se&uah keputusan(
Pengam&ilan keputusan la&el digunakan secara tidak konsisten dan sering
&ergantian dengan pemecahan masalah( Pengam&ilan keputusan dan pemecahan
masalah &ukan merupakan suatu hal yang sama( Per&edaan utama antara keduanya
&ahwa pengam&ilan keputusan tidak meli&atkan masalah dan pemecahannya%
sedangkan pemecahan masalah atau mungkin tidak memerlukan memutuskan satu
solusi yang tepat(
Se&agian &esar% pengam&ilan keputusan adalah &agian dari pemecahan
masalah( "amun% &e&erapa keputusan tidak dalam pemecahan masalah% seperti
keputusan tentang penjadwalan% peralatan% atau hal4hal lain yang tidak meli&atkan
pemecahan masalah se&agai proses yang disengaja( Ke&iasaan dan tradisi mungkin
mode pengam&ilan keputusan% seperti memegang dinding ketika &erjalan menyusuri
koridor rumah sakit &asah atau penjadwalan kegiatan perawatan pasien dengan cara
tradisional 5mem&erikan setiap pasien mandi setiap pagi6( Penelitian telah
mendiskreditkan keyakinan awal &ahwa semua keputusan adalah pilihan orang
mem&uat setelah melihat e'aluasi secara luas dari semua pilihan untuk menemukan
solusi tepat( Pada ,78+4an ini% diakui &ahwa pengam&il keputusan memiliki &er&agai
strategi untuk mem&uat pilihan dan &er&agai tujuan% yang paling sering adalah
pengalaman masa lalu( Pengalaman masa lalu mem&erikan cara untuk &erurusan
dengan masalah( Mem&uat pilihan yang relati) jarang dan &iasanya dilakukan dengan
menyaring pilihan yang tidak dapat diterima dan memilih pilihan ter&aik(
1. Pe!"ert%a! Pe!"a)*%la! Ke+#t#&a!
a( Pengam&ilan keputusan merupakan proses kogniti) yang kompleks dan
sering dide)inisikan se&agai suatu upaya memutuskan serangkaian tindakan
tertentu( Menurut 9e&ster 5,77,6 de)inisi pengam&ilan keputusan adalah
menentukan atau menetapkan 5Mar:uis% *+,+6
&( Pengam&ilan keputusan adalah suatu proses dimana pilihan solusi yang tepat
ditim&ang dan yang paling tepat akan di pilih 5Sulli'an% *++;6
2. ,e!%& Ke+#t#&a!
!enis masalah yang manajer perawat hadapi dan mereka harus mem&uat
keputusan yang sangat &er'ariasi dan harus menentukan pemecahan masalah atau
pengam&ilan keputusan dengan metode yang mereka gunakan( !enis keputusannya
adalah
a. keputusan rutin% menggunakan aturan yang telah ditetapkan% ke&ijakan% dan
prosedur( Misalnya% ketika seorang perawat mem&uat kesalahan pengo&atan%
tindakan manajer mengacu pada ke&ijakan dan )ormulir laporan( Keputusan
rutin le&ih sering di&uat oleh manajer tingkat pertama daripada administrator
atas(
*. Keputusan adapti) diperlukan ketika kedua masalah dan solusi alternati) yang
agak tidak &iasa dan hanya dipahami secara parsial( Seringkali mereka adalah
modi)ikasi dari masalah lain yang terkenal dan solusi( Manajer harus mem&uat
keputusan yang ino'ati) ketika masalah yang tidak &iasa dan tidak jelas(
<( K'!(%&% Pe!"a)*%la! Ke+#t#&a!
Manajer mem&uat keputusan &aik se&agai indi'idu maupun dalam kelompok
yang terjadi dalam konteks organisasi( Kondisi sekitar pengam&ilan keputusan
dapat &er'ariasi dan &eru&ah secara dramatis( Penting &agi manajer untuk
mempertim&angkan sistem total% menyadari &ahwa apa pun solusi yang di&uat akan
&erhasil hanya jika mereka yang kompati&el dengan &agian4&agian lain dari sistem(
Dalam organisasi% keputusan yang di&uat di &awah kondisi kepastian% risiko% atau
ketidakpastian
a. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Kepastian
Ketika manajer perawat mengetahui alternati) dan kondisi setiap
alternati)% keadaan kepastian dikatakan ada( Misalkan manajer perawat pada
unit dengan pasien akut ingin mengurangi jumlah 'enipunctures se&uah
pengalaman pasien ketika 3= dimulai% serta mengurangi &iaya yang dihasilkan
dari 'enipunctures gagal( #iga alternati) yang ada1
,( Mem&entuk tim 3= pada semua upaya untuk meminimalkan 3= dan
mengurangi &iaya(
*( Mem&angun hu&ungan tim&al &alik dengan departemen anestesi untuk
memulai in)us ketika perawat mengalami kesulitan(
<( Menetapkan standar dari dua upaya penyisipan per perawat per pasien
meskipun hal ini &iaya peralatan tidak jauh le&ih rendah( Manajer tahu
alternati) 5tim 3=% departemen anestesi% standar6 dan kondisi yang
&erhu&ungan dengan masing4masing 5mengurangi &iaya% &antuan dengan
memulai in)us% upaya minimum dan &e&erapa pengurangan &iaya6(
Se&uah kondisi kepastian yang kuat dikatakan &aik dan keputusan dapat
di&uat dengan &anyak pertim&angan dari &anyak dan disesuaikan dengan
apa yang seharusnya mereka dapatkan(
b. Pengambilan Keputusan dalam Ketidakpastian dan Risiko
!arang melakukan pengam&ilan keputusan memiliki in)ormasi yang
sempurna McConnell 5*+++6 menjelaskan dengan mengetahui segala sesuatu
tentang topik atau situasi( !ika semuanya dikenal% keputusan akan menjadi
jelas &agi semua untuk menyadarinya( Pengam&ilan keputusan yang paling
penting dalam organisasi dilakukan% oleh karena itu% di &awah kondisi yang
tidak pasti dan &erisiko( 3ndi'idu atau kelompok tidak mengetahui semua
alternati)% risiko untuk petugas% atau kemungkinan konsekuensi dari setiap
pilihan pengam&ilan keputusan( Ketidakpastian dan risiko yang tidak &isa
dihindari karena si)at kompleks dan dinamis dari organisasi perawatan(
Keputusan yang sukses% menurut McConnell 5 *+++ 6% tergantung pada
penilaian indi'idu( erikut adalah contoh 1 !ika peramal cuaca akan turun
salju -+> dari &iasanya% manajer perawat harus mengkoordinasikan terhadap
resiko yang akan tim&ul dengan menco&a untuk memutuskan &agaimana sta)
unit harus &ekerja dalam *- jam kedepan dalam situasi seperi ini( Dalam
situasi yang penuh risiko% ketersediaan setiap pilihan% ke&erhasilan potensial
dan &iaya semua &erhu&ungan dengan estimasi pro&a&ilitas(
&(, Pro&a&ilitas adalah kemungkinan% dinyatakan se&agai persentase%
&ahwa suatu peristiwa akan atau tidak akan terjadi( !ika ada sesuatu yang
pasti terjadi% pro&a&ilitas adalah ,++ persen( !ika sudah pasti tidak terjadi%
pro&a&ilitas adalah + persen( !ika ada kesempatan ;+4;+% pro&a&ilitas adalah
;+ persen(
?lemen kunci dalam pengam&ilan keputusan dalam kondisi risiko adalah
untuk menentukan pro&a&ilitas dari setiap alternati) yang akurat( Manajer
Perawat dapat menggunakan analisis pro&a&ilitas% dimana risiko yang
diharapkan dihitung atau diperkirakan( Menggunakan analisis pro&a&ilitas
ditunjukkan dalam ta&el 84*% tampak seolah4olah adan A menawarkan hasil
ter&aik( "amun% jika kedua lem&aga memiliki kesempatan 7+ persen mengisi
shi)t dan kesempatan ;+ persen untuk memper&aiki &iaya% situasi akan sama
sekali &er&eda( Manajer perawat mungkin memutuskan &ahwa potensi
peningkatan &iaya tidak terlalu dipikirkan untuk memiliki perawat yang le&ih
&erkualitas tinggi dan kemungkinan ter&aik memiliki unit sepenuhnya
dikelola selama periode panggilan(
B.1.1 Pr'*a*%l%ta& T#$#a! adalah kemungkinan &ahwa suatu peristiwa akan
atau tidak akan terjadi &erdasarkan )akta dan in)ormasi yang dapat dipercaya(
B.1.2 Pr'*a*%l%ta& &#*-et%. adalah kemungkinan &ahwa suatu peristiwa
akan atau tidak akan terjadi &erdasarkan pada manajer pri&adi dan keyakinan(
!aneen% manajer perawat unit perawatan intensi) khusus jantung% menghadapi
tugas merekrut karyawan dan yang sangat terampil perawat untuk merawat
pasien &ypass koroner( Alternati) yang jelas adalah untuk menawarkan paket
gaji dan tunjangan yang le&ih dari semua lem&aga lain di daerah( "amun% ini
&erarti !aneen akan memiliki tenaga keperawatan khusus yang mahal dalam
anggarannya yang tidak mudah diserap oleh unit lain dalam organisasi(
Pro&a&ilitas &ahwa prosedur &ypass koroner akan menjadi usang di masa
depan tidak diketahui( Selain itu% )aktor lain 5meningkatnya persaingan%
peraturan pemerintah tentang penggantian6 dapat menye&a&kan kondisi
ketidakpastian(
C'!(%t%'! #!(er /0%10 (e1%&%'! are )a(e. 2r') )a!a"e)e!t 3 A 1')+ete!1-4*a&e(
a++r'a10. 5+. 22167 *- 0ellr%e"el7 D.7 $a1&'!7 S.E 8 &l'1#)7 ,.W.7 ,r.720027 1%!1%!!at%7
OH 3 &'#t04/e&ter!.
4. Pr'&e& Pe!"a)*%la! Ke+#t#&a!
@iteratur manajemen menggam&arkan keputusan se&agai kejadian diskrit yang
di&uat oleh manajer indi'idual maupun kelompok yang menggunakan% proses
rasional( Proses pengam&ilan keputusan adalah
a( Ra&%'!al 5!'r)at%.6 model pengam&ilan keputusan adalah serangkaian
langkah4langkah yang manajer am&il dalam upaya untuk &erpikir logis% alasan
rasional yang cukup &eralasan untuk mencapai tujuan( Aasionalitas keputusan
yang di&uat tergantung pada kemampuan manajer untuk menggunakan
in)ormasi dan analisis dan pada nilai4nilai% keyakinan% dan tujuan( Proses
pengam&ilan keputusan adalah urutan langkah4langkah dasar dalam mem&uat
keputusan( Dalam mem&uat keputusan adapti) dan ino'ati)% manajer jarang
menggunakan langkah4langkah ini secara &erurutan( Se&uah aplikasi yang
normati) dalam metode pengam&ilan keputusan adalah strategi yang optimal(
Pengam&il keputusan pertama kali harus mengidenti)ikasi semua hasil yang
mungkin terjadi% meneliti kemungkinan setiap alternati)% dan kemudian
mengam&il tindakan yang menghasilkan pro&a&ilitas tertinggi untuk mencapai
hasil yang diinginkan( Model pengam&ilan keputusan normati'e atau rasional
ini dianggap ideal tetapi tidak dapat sepenuhnya digunakan( 3ndi'idu jarang
mem&uat keputusan yang &esar pada satu titik dalam suatu waktu dan sering
tidak dapat mengingat kapan keputusan tercapai(
2%"#re 944 rat%'!al (e1%&%'!4)a%!" )'(el. 2r') )a!a"e)e!t 3 A 1')+ete!1-4
*a&e( a++r'a10. :t0 e( 5+. 22:67 *- 0ellr%e"el7 D.7 $a1&'!7 S.E 8 &l'1#)7 ,.W.7 ,r.720027
1%!1%!!at%7 OH 3 &'#t04/e&ter! 5S#ll%;a!6
&( De&r%+t%.% model rasionalitas dikem&angkan oleh Simon pada tahun ,7;; dan
didukung oleh penelitian pada ,77+4an 5 Simon ,77< 6% menekankan keter&atasan
rasionalitas pem&uat keputusan dan situasi( 3a mengakui tiga cara di mana
pem&uat keputusan model rasional dalam pengam&ilan keputusan 1
a6 Pencarian pengam&il keputusan untuk tujuan yang mungkin atau solusi
alternati) ter&atas karena waktu% tenaga dan uang
&6 Manajer sering kekurangan in)ormasi yang memadai tentang masalah dan
tidak dapat mengontrol kondisi di mana mereka &eroperasi
c6 Manajer sering menggunakan strategi satis)icing(
Satis)icing &ukanlah kata yang salah ejaB itu adalah strategi pengam&ilan keputusan
dimana indi'idu memilih alternati) yang tidak ideal tapi cukup &aik di &awah
kenyataan yang ada untuk memenuhi standar minimum penerimaan atau merupakan
alternati) yang dapat diterima pertama kali(
Situasi manajemen keperawatan menyajikan &anyak masalah yang tidak e)ekti)
diselesaikan dengan strategi satis)icing( Manajer perawat yang memecahkan masalah
menggunakan satis)icing mungkin kurang pelatihan spesi)ik dalam pemecahan
masalah dan pengam&ilan keputusan( Mengoptimalkan teknik mana yang ter&aik dari
semua alternati) yang mungkin dipilih% mem&uat tuntutan pada kemauan dan
kemampuan untuk mengumpulkan in)ormasi% menganalisis% dan memilih alternati)
ter&aik oleh manajer(
c( M'(el P'l%t%
Model politik pengam&ilan keputusan menggam&arkan proses dalam hal kepentingan
dan tujuan yang dikuatkan oleh pemegang kekuasaan% seperti rumah sakit% tenaga
medis% peja&at perusahaan% dan &adan pengawas tertentu( Kekuasaan adalah
kemampuan untuk mempengaruhi atau mengendalikan &agaimana masalah dan tujuan
ditetapkan% apakah solusi alternati) dapat dipertim&angkan dan dipilih% untuk
mem&erikan in)ormasi dan akhirnya keputusan apa yang di&uat( Proses pengam&ilan
keputusan dimulai ketika manajer perawat merasakan kesenjangan antara apa yang
se&enarnya terjadi dan apa yang harus terjadi% dan &erakhir dengan tindakan yang
akan mempersempit atau menutup kesenjangan ini( Cara paling mudah untuk &elajar
keterampilan pengam&ilan keputusan adalah untuk mengintegrasikan model ke dalam
pemikiran seseorang dengan memecah komponen ke dalam langkah4langkah indi'idu(
#ujuh langkah yang diuraikan untuk mengklari)ikasi pernyataan% dan mereka harus
diikuti dalam urutan yang disajikan(
N' La!"a0 (ala) +e!"a)*%la! e+#t#&a!
1. Mengidenti)ikasikan tujuan 1 mengapa keputusan terse&ut diperlukanC Apa yang
perlu ditentukanC Menyatakan masalah dalam istilah
yang seluas4luasnya
2. #entukan kriteria apa yang perlu dicapai% dipertahankan% dan dihindari
dari keputusan apapun di&uatC !awa&an atas
pertanyaan ini adalah standar dari solusi akan
die'aluasi(
<. Pertim&angkan kriteria 1 Peringkat masing4masing kriteria pada skala nilai dari
, 5&enar4&enar tidak penting 6 sampai ,+ 5 sangat
penting 6
4. Carilah alternati) 1 Da)tar semua tindakan yang mungkin( apakah pilihan
yang satu le&ih signi)ikan daripada yang lainC Apakah
salah satu alternati) memilikiC apakah hal terse&ut
dapat diatasiC isa dua alternati) atau )itur dari
&anyak alternati) diga&ungkan C
=. 2ji alternati) 1 Pertama% menggunakan metodologi yang sama seperti
pada langkah <% &uat peringkat setiap alternati) pada
skala , sampai ,+( Kedua% pasang &o&ot setiap kriteria
dari setiap alternati)( Ketiga% tam&ahkan nilai dan
&andingkan hasilnya(
>. Masalah 1 Apa yang salahC agaimana kamu dapat
merencanakanC Dapatkah pilihan terse&ut diper&aiki C
9. ?'aluasi tindakan 1 Apakah solusi dapat diimplementasikanC Apakah itu
e)ekti)C
4. La!"a04la!"a0 Kr%t%& Dala) Pe!-ele&a%a! Ma&ala0 (a! Pe!"a)*%la!
Ke+#t#&a!
Karena keputusan dapat menim&ulkan konsekuensi jangka panjang%
penyelesaian masalah dan pengam&ilan keputusan harus &erkualitas tinggi( @angkah4
langkah &erikut dianggap krusial dalam proses penyelesaian masalah dan sering kali
mengaki&atkan &uruknya kualitas keputusan(
,( #etapkan tujuan
Pengam&ilan keputusan sering melangkah ke proses penyelesaian masalah tanpa
menentukan tujuannya terle&ih dahulu( #ujuan keputusan harus jelas atau harus
konsisten dengan pernyataan )iloso)i indi'idu atau organisasi% maka keputusan akan
&erkualitas &aik(
*( Kumpulkan data secara cermat
Karena keputusan &erdasarkan pada pengetahuan dan in)ormasi tersedia untuk
penyelesai masalah 5pro&lem sol'er6 pada saat keputusan harus diam&il% harus
dipelajari cara memproses dan mendapatkan in)ormasi yang akurat( Pengumpulan
data dimulai dengan mengidenti)ikasi masalah dan kesempatan untuk mengam&il
keputusan dan &erlanjut ke proses penyelesaian masalah(
<( Mem&uat anyak Alternati)
De)inisi pengam&ilan keputusan mengimplikasikan sedikitnya dua pilihan dalam
setiap keputusan( anyak penyelesaian masalah mem&atasi pilihannya hanya dua
saat tersedia &anyak pilihan( Semakin &anyak alternati) yang dapat di&uat selama
)ase ini% semakin &esar kesempatan menghasilkan keputusan akhir(
Curah pendapat 5rainstorming6 adalah teknik lain yang dapat digunakan( #ujuan
curah pendapat adalah memikirkan semua kemungkinan alternati)% meskipun
alternati) terse&ut /diluar target0
-( erpikir @ogis
Selama proses penyelesaian masalah% seseorang harus menarik in)erensi 5simpulan6
in)ormasi( 3n)erensi adalah &agian &erpikir dedukti)( Orang harus
mempertim&angkan in)ormasi dan alternati) secara cermat( Kesalahan &erlogika
pada titik ini akan mengarahkan pada kualitas keputusan yang &uruk( Orang &er)ikir
secara tidak logis terutama dalam < cara1
a( #erlalu menggeneralisasi( #ipe &erpikir /ilegal0 ini jika seseorang percaya
&ahwa karena A memiliki karakteristik khusus% setiap A lainnya juga memiliki
karakteristik yang sama( Contoh &er)ikir ini adalah jika pernyataan stereotip
digunakan untuk menguatkan argumen dan keputusan
&( A)irmasi konsekuensi( Pada tipe &erpikir tidak logis ini% seseorang
memutuskan &ahwa jika adalah &aik dan ia melakukan A% kemudian A mesti
tidak &aik( Se&agai contoh% jika metode &aru dapat dijadikan cara ter&aik untuk
melaksanakan prosedur keperawatan dan perawat di unit anda tidak
menggunakan teknik terse&ut% adalah tidak logis menyatakan &ahwa teknik yang
saat ini digunakan di unit anda salah atau &uruk(
c( erargumen dengan analogi( Pemikiran ini menggunakan komponen yang ada
dalam dua konsep yang terpisah dan kemudian menyatakan &ahwa karena A ada
dalam % kemudian A dan serupa dalam segala hal( Se&agai contoh% karena
intuisi &erperan dalam keperawatan klinis dan manajerial% setiap karakteristik
yang melekat pada perawat klinis yang &aik juga akan dimiliki oleh perawat
manajer yang &aik( "amun% hal ini tidak selalu &enarB perawat manajer yang &aik
tidak otomatis memiliki keterampilan klinis yang sama dengan perawat klinis
yang &aik(
;( Memilih dan &ertindak secara cepat dan e)ekti)
@angkah4langkah kritis dalam penyelesaian masalah dan pengam&ilan keputusan
pada analisis akhir menempatkan seseorang untuk &ertindak( anyak orang yang
menunda untuk &ertindak karena kurang &erani untuk menghadapi konsekuensi
pilihan yang mereka am&il( Keputusan yang tidak e)ekti) atau tidak tepat sering kali
dapat diganti( Dengan menge'aluasi keputusan% manajer dapat &elajar &anyak
tentang kemampuan mereka dan dimana letak kesalahan penyelesaian masalah yang
lalu( "amun% keputusan harus terus di&uat meskipun &e&erapa kurang &erkualitas(
Melalui pengam&ilan keputusan yang terus menerus% indi'idu dapat meningkatkan
keterampilan dalam pengam&ilan keputusan(
=. Pr'&e& Ke+era/ata!
Proses keperawatan merupakan sistem teoritis lain untuk penyelesaian
masalah dan pengam&ilan keputusan( Pendidik mengidenti)ikasi proses keperawatan
se&agai model pengam&ilan keputusan yang e)ekti)% meskipun saat ini masih ada
perde&atan tentang e)ekti'itasnya se&agai model penalaran logis klinis 5Pesut D
herman%,77E6(
Se&agai model pengam&ilan keputusan% proses keperawatan memiliki
kekuatan yang tidak dimiliki oleh dua model se&elumnya% yaitu mekanisme umpan4
&alik(#anda panah pada gam&ar memperlihatkan input yang konstan ke dalam proses(
!ika arah keputusan telah diidenti)ikasi% dilakukan pengam&ilan keputusan awal dan
&erlanjut sepanjang proses dengan menggunakan mekanisme umpan &alik( Meskipun
proses dirancang untuk praktik keperawatan dengan mempertim&angkan asuhan
kepada pasien dan tanggung gugat keperawatan% hal ini dapat dengan mudah
diadaptasikan se&agai model teoritis untuk menyelesaikan masalah kepemimpinan
dan manajemen( Petunjuk *(, memperlihatkan kemiripan antara proses keperawtan
dan proses pengam&ilan keputusan(
Mea!%&)e #)+a! *al% +r'&e& e+era/ata!
5Mar?#%&7 L.B6
Kelemahan proses keperawatan% seperti model penyelesaian masalah tradisional%
adalah tidak diperlukan pernyataan o&jekti) secara jelas( #ujuan harus dinyatakan
dengan jelas dalam )ase perencanaan proses terse&ut% tetapi langkah ini sering kali
dia&aikan dan sulit dipahami( Dengan mengem&angkan pendekatan ilmiah% kualitas
penyelesaian masalah dan pengam&ilan keputusan manajemen.kepemimpinan akan
meningkat pesat(
>. Te!% Pe!"a)*%la! Ke+#t#&a!
#eknik pengam&ilan keputusan &er'ariasi sesuai dengan si)at dari masalah atau
topik% mereka yang mem&uat keputusan% konteks atau situasi% dan metode
pengam&ilan keputusan atau proses(
a( 2ntuk keputusan rutin% pilihan yang &enar dapat di&uat untuk dide)inisikan
dengan &aik dalam situasi atau masalah yang diketahui( Ke&ijakan yang
dirancang dengan &aik% aturan% dan prosedur operasi yang sesuai dengan
standar dapat menghasilkan hasil yang memuaskan( #eknik pengam&ilan
keputusan adalah kecerdasan &uatan( #ermasuk sistem komputer yang
diprogram yang dapat menyimpan% mengam&il dan memanipulasi data%
dapat mendiagnosa masalah dan mem&uat keputusan yang ter&atas(
&( 2ntuk keputusan adapti) yang meli&atkan modi)ikasi masalah dan cukup
am&igu% solusi alternati) dikenal dan dide)inisikan dengan &aik dalam
&er&agai teknik( anyak jenis ta&el keputusan yang dapat digunakan untuk
mem&andingkan hasil dari &er&agai pilihan solusi( Keputusan tentang unit
atau jasa dapat di)asilitasi% dengan analisis dengan mem&andingkan output%
pendapatan% dan &iaya dari waktu ke waktu atau di &awah kondisi yang
&er&eda(
c( Keputusan ino'asi mem&utuhkan menemukan dan mendiagnosis masalah
asing dan am&igu dan mengem&angkan solusi yang unik dan kreati)(
Keputusan ini meli&atkan ketidakpastian dan% sering% risiko( Menam&ahkan
perawatan di rumah dengan layanan yang ditawarkan oleh unit rumah sakit
&ersalin(
#erlepas dari strategi model pengam&ilan keputusan yang dipilih% pengumpulan dan
analisis data sangat penting( Dalam &anyak organisasi kesehatan% kualitas tim
&anyak menggunakan &er&agai alat untuk mengumpulkan% mengatur% dan
menganalisis data tentang pekerjaan mereka(( Gam&ar 84; mengilustrasikan
penye&a& dan e)ek diagram &ahwa tim perawat mem&antu mereka meningkatkan
proses dokumentasi untuk unit onkologi rawat jalan mereka(
2%"#re 94= Bra%!&t'r)%!" &e&&%'! '. a !#r&%!" ?#al%t- .'1#& tea)
5S#ll%;a!6
9. Me)*#at Ke+#t#&a! Kel')+'
Meluasnya penggunaan manajemen partisipati)% tim peningkatan kualitas% dan tata
kelola &ersama dalam organisasi perawatan kesehatan mem&utuhkan setiap manajer
perawat untuk menentukan kapan kelompok% mem&uat keputusan yang diinginkan
dan &agaimana kelompok &ekerja secara e)ekti)( Sejumlah penelitian telah
menunjukkan &ahwa orang4orang pro)esional tidak &er)ungsi dengan &aik di &awah
manajemen yang kurang &aik( Se&agai alternati)% &anyak isu4isu pemecahan masalah
kelompok menempatkan manajer dalam peran )asilitator dan colsultant( Di&andingkan
dengan pengam&ilan keputusan indi'idu% kelompok dapat mem&erikan le&ih &anyak
masukan% sering menghasilkan keputusan yang le&ih &aik% dan menghasilkan le&ih
&anyak komitmen( Manajer perawat harus memahami proses pengam&ilan keputusan
kelompok% memecahkan masalah% dan menjadi model peran positi)( e&erapa teknik
pengam&ilan keputusan kelompok yang dapat digunakan se&agai &erikut1
a. Te!% el')+' !')%!al
#eknik kelompok nominal 5"G#6% yang dikem&angkan oleh Del&ec:% =ande =en% dan
Gusta)son 5,78;6% adalah metode terstruktur dan tepat menim&ulkan pertanyaan
tertulis% ide% dan reaksi dari anggota kelompok( "G# adalah proses kelompok dalam
nama saja karena tidak ada pertukaran langsung terjadi antara anggota( "G# terdiri
dari1
Diam4diam menghasilkan ide4ide dalam menulis%
3de Aound4ro&in dalam )rase singkat pada )lip chart%
Pem&ahasan setiap ide yang tercatat untuk klari)ikasi dan e'aluasi% dan
=oting indi'idual pada ide4ide prioritas% dengan solusi kelompok yang
&erasal matematis melalui urutan ranking atau rating menggunakan
aturan keputusan kelompok(
*. Te!% Del+0%
Dalam teknik delphi% penilaian pada topik tertentu secara sistematis
dikumpulkan dari peserta yang tidak &ertemu langsung( Perangkat
dikumpulkan melalui urutan yang dirancang dari kuesioner diselingi dengan
ringkasan in)ormasi dan opini yang &erasal dari kuesioner se&elumnya( #eknik
ini dapat &ergantung pada masukan dari pakar terse&ar luas secara geogra)is(
Fal ini dapat digunakan untuk menge'aluasi kualitas proposal penelitian atau
Mem&uat prediksi tentang masa depan &erdasarkan pengetahuan ilmiah saat
ini(
2ntuk masalah )akta tanpa solusi yang diketahui% "G# dan teknik delphi le&ih
unggul daripada teknik kelompok lain( Kedua "G# dan teknik delphi
meminimalkan kemungkinan anggota le&ih 'okal mendominasi diskusi dan
memungkinkan pertim&angan independen ide(
Agregasi statistik seperti teknik delphi% agregasi statistik tidak memerlukan
pertemuan kelompok( 3ndi'idu yang disur'ei mengenai masalah spesi)ik% dan
tanggapan mereka dihitung( 3tu ia teknik yang sangat e)isien% tetapi ter&atas
untuk masalah yang jawa&an kuantitati) dapat diperoleh( Salah satu kelemahan
dari kedua agregasi statistik dan teknik delphi adalah &ahwa tidak ada
oppurtunity ada untuk anggota kelompok untuk memperkuat hu&ungan
interpersonal mereka atau untuk e)ek generati) interaksi kelompok(
rainstorming dalam &rainstorming% anggota kelompok &ertemu dan
menghasilkan &anyak ide yang &eragam tentang si)at% menghasilkan de)inisi
atau solusi untuk masalah tanpa mempertim&angkan nilai relati) mereka(
Se&uah premium ditempatkan pada menghasilkan kehilangan ide secepat
mungkin dan datang dengan ide4ide yang tidak &iasa( 5luasnya ide% semakin
&aik6( $ang paling penting% anggota tidak mengkritik ide4ide seperti yang
diajukan( ?'aluasi dilakukan setelah semua ide telah dihasilkan( Anggota
didorong untuk memper&aiki ide4ide masing4masing( Sesi ini sangat
menyenangkan tetapi sering gagal karena anggota pasti mulai mengkritik ide
se&agai hasilnya( Kritik terhadap pendekatan ini adalah )aktor &iaya tinggi%
waktu yang dikonsumsi% dan solusi(
1. Pr'&e& Pe!"a)*%la! Ke+#t#&a! Ma!a$er%al
Model pengam&ilan keputusan manajerial% yang merupakan modi)ikasi model
tradisional% menutupi kelemahan model tradisional dengan menam&ahkan langkah
penyusunan tujuan( Farrison 5,7E,6 menetapkan langkah4langkah dalam proses
pengam&ilan keputusan manajerial 1
a( #etapkan tujuan
&( Cari alternati)
c( ?'aluasi alternati)
d( Pilih
e( 3mplementasikan
)( @akukan tindak lanjut dan pengendalian
Per&andingan proses pengam&ilan keputusan dengan proses manajemen dan proses
keperawatan(
Pr'&e& +e!"a)*%la!
e+#t#&a!
Pr'&e& e+era/ata! -a!"
(%&e(er0a!aa!
Pr'&e& )a!a$e)e!.
3denti)ikasi keputusan
pengumpulan data
Pengkajian Perencanaan
3denti)ikasi kriteria
keputusan
Perencanaan
3denti)ikasi alternati)
pem&anding alternati)
dengan kriteria
3mplementasi Pengorganisasian
kepersonaliaan
Pemilihan alternati)
implementasi alternati'e
Pengarahan
?'aluasi langkah dalam
keputusan
?'aluasi Pengendalian(
(. I!te"r%ta& Pera! Ke+e)%)+%!a! (a! 2#!"&% Ma!a$e)e! Dala) Pe!"a)*%la!
Ke+#t#&a!
Pimpinan.manajer yang e)ekti) menyadari perlunya sensiti)itas dalam
pengam&ilan keputusan( Pengam&ilan keputusan yang sukses memiliki ke&eranian%
energi dan kreati'itas( mengenai orang yang tepat untuk dili&atkan dalam
pengam&ilan keputusan sesuai dengan situasi keputusan merupakan keterampilan
kepemimpinan(
Keterampilan menggunakan teknik pengam&ilan keputusan merupakan pungsi
manajemen( Manajer yang mem&uat keputusan &erkualitas merupakan administrator
yang e)ekti)(Pimpinan.manajer yang terintegrasi memahami pentingnya nilai4nilai
pri&adi% pengalaman hidup% pre)rensi% dan cara &erpikir terhadap alternati) pilihan
dalam menetukan keputusan( Pemikir kritis yang secara cermat mempertim&angkan
keputusan menyadari area kerentanan yang menghalangi ke&erhasilan pengam&ilan
keputusan dan akan mengerahkan &erusaha tidak terje&ak dalam kesalahan menalar
dan mengumpulkan data(Dua pertim&angan utama dalam pengam&ilan keputusan
organisasi adalah pengaruh kekuasaan terhadap pengam&ilan keputusan dan asumsi
&ahwa keputusan manajemen diperlukan hanya untuk menciptakan kepuasaan
walaupun demikian% pemimpin &erusaha untuk men&uat keputusan yang optimal
sesering mungkin( Meskipun model dan alat &anyak tersedia untuk mengarahkan
manajer dalam mengam&il keputusan% manajer terintegrasi menyadari &ahwa mereka
tidak sempurna dan sering tidak toleransi dalam manajemen( Akhirnya% manajer sadar
&ahwa semakin sering mereka memutuskan dan menge'aluasi keputusan% semakin
ahli pula mereka dalam mengam&il keputusan(
e. Pe!"ar#0 Ke+#t#&a! Dala) Or"a!%&a&%
Pada awal &a& ini ke&utuhan manajer dan pemimpin untuk mem&uat
keputusan yang &erkualitas ditekankan( Pengaruh nilai4nilai indi'idu dan pre)erensi
pada proses pengam&ilan keputusan di&ahas( #etapi penting &agi para pemimpin dan
manajer untuk juga memahami &agaimana organisasi mempengaruhi proses
pengam&ilan keputusan( Karena organisasi yang terdiri dari orang4orang dengan nilai4
nilai yang &er&eda dan pre)erensi% sering ada kon)lik dalam dinamika pengam&ilan
keputusan organisasi(
Pengaruh Daya Organisasi pada Pengambilan Keputusan
Orang4orang &erkuasa di organisasi le&ih cenderung untuk memiliki keputusan yang
di&uat 5oleh mereka sendiri atau &awahan mereka6 yang kongruen dengan pre)erensi
dan nilai4nilai mereka sendiri( Di sisi lain% orang4orang yang memegang sedikit
kekuasaan dalam organisasi harus selalu mempertim&angkan pre)erensi kuat ketika
mereka mem&uat keputusan manajemen( Kekuasaan sering merupakan &agian dari
)aktor keputusan 5Good% *++<6( Dalam organisasi pilihan di&angun dan di&atasi oleh
&anyak )aktor% dan karena itu pilihan dalam tidak sama tersedia untuk semua orang(
Selain itu% tidak hanya pre)erensi keputusan pengaruh kuat dari kurang kuat% tapi kuat
juga mampu mengham&at pre)erensi yang kurang kuat( Fal ini terjadi karena indi'idu
yang tetap dan maju dalam organisasi( Oleh karena itu keseim&angan harus ditemukan
antara keter&atasan pilihan yang ditim&ulkan oleh struktur kekuasaan dalam
organisasi dan pengam&ilan keputusan &enar4&enar independen yang dapat
menye&a&kan kekacauan organisasi(
Kemampuan yang kuat untuk mempengaruhi pengam&ilan keputusan indi'idu dalam
suatu organisasi sering mem&utuhkan mengadopsi kepri&adian pri&adi dan
kepri&adian organisasi( Misalnya% &e&erapa mungkin percaya &ahwa mereka telah
mem&uat keputusan yang &er&eda telah mereka telah &ertindak sendiri % tetapi mereka
pergi &ersama dengan keputusan organisasi( 3ni G akan &ersama G di dalamnya diri
merupakan keputusanB orang memilih untuk menerima keputusan organisasi yang
&er&eda dari pre)erensi dan nilai4nilai mereka sendiri(
.. 2at'r4.at'r +e!"0ala!" (ala) )e!"a)*%l e+#t#&a!
Ciri4ciri manajer perawat seperti kepri&adian% pengalaman% kurangnya kemampuan
&eradaptasi% dan prasangka merupakan ham&atan dalam pemecahan masalah dan
pengam&ilan keputusan
,( Kepri&adian
Kepri&adian seorang manajer perawat dapat mempengaruhi &agaimana se&uah
keputusan tertentu di&uat( anyak manajer perawat dipilih karena mereka ahli dalam
keterampila klinis% &ukan manajemen( erpengalaman dalam manajemen% mungkin
dapat mem&erikan jalan untuk &er&agai kegiatan produkti)( Di satu sisi% manajer
perawat yang tidak percaya diri dapat mendasarkan keputusan terutama pada
mencari persetujuan( Ketika situasi yang &enar4&enar sulit muncul% manajer dalam
menghadapi penolakan dari sta)% mem&uat keputusan yang akan menenangkan orang
yang akan mencapai tujuan yang le&ih &esar dari unit dan organisasi( Di sisi lain%
manajer perawat yang menunjukkan tipe kepri&adian otoritati) mungkin akan
mem&uat tuntutan yang tidak masuk akal pada sta)% gagal untuk menghargai sta)
selama &erjam4jam karena ia memiliki sikap workholic% atau mengontrol sta) atas
kegiatan perawatan pasien( Demikian pula% seorang manajer yang &erpengalaman
dapat menye&a&kan unit menggelepar karena manajer tidak cenderung &ertindak
atas ide4ide &aru atau solusi dalam setiap masalah( Si)at manajerial yang optimis%
humor% dan pendekatan yang positi) akan sangat penting untuk energi sta) dan
menum&uhkan kreati'itas(
*( Kekakuan
Kekakuan% gaya manajemen ini merupakan ham&atan lain untuk memecahkan
masalah( 3ni mungkin hasil dari metode perco&aan dan error% takut mengam&il resiko
menjadi ciri kepri&adian manajer yang sudah melekat( Manajer perawat dapat
menghindari trial and error pemecahan masalah yang tidak e)ekti) dengan
mengumpulkan in)ormasi yang cukup dan menentukan sarana untuk koreksi awal
keputusan yang salah atau yang tidak memadai( 2ntuk meminimalkan risiko dalam
pemecahan masalah% manajer harus mengetahui dan memahami risiko dan harapan
dari &er&agai alternati)(
Perawat manajer yang menggunakan gaya kaku dalam pemecahan masalah dengan
mudah mengem&angkan 'isi terowongan cenderunga untuk melihat hal4hal &aru
dalam cara4cara lama dan dari )rame yang menjadi acuan( Fal ini kemudian menjadi
sangat sulit untuk melihat sesuatu dari perspekti) lain % dan pemecahan masalah
menjadi suatu proses di mana seseorang mem&uat semua keputusan dengan sedikit
in)ormasi atau data dari sum&er lain ( Pada saat mengu&ah pengaturan perawatan
kesehatan% kekakuan menjadi penghalang ter&esar &agi manajer perawat untuk
pemecahan masalah yang e)ekti)(
<( 3de Prasangka
Manajer perawat yang e)ekti) tidak akan memulai ide yang ter&entuk se&elumnya
&ahwa salah satu program yang diusulkan adalah tindakan yang &enar dan semua
orang lain yang salah( Mereka juga tidak menganggap &ahwa hanya satu pendapat
dapat disuarakan dan yang lainnya tidak( Mereka memulai dengan komitmen untuk
mencari tahu mengapa anggota sta) atau lainnya tidak setuju( !ika sta) dan
pro)esional lainnya atau pasien melihat realitas yang &er&eda atau &ahkan masalah
yang &er&eda% manajer perawat perlu mengintegrasikan in)ormasi ini ke dalam
data&ase untuk mengem&angkan alternati) pemecahan masalah tam&ahan(
Ke&anyakan orang memiliki prasangka tentang masalah dan solusi mereka( Mereka
yang yakin &ahwa hanya persepsi mereka akurat mungkin tidak akan pernah
menerima keputusan akhir( Manajer perawat memiliki tanggung jawa& )ormal untuk
pemecahan masalah dan pengam&ilan keputusan dan harus menahan ide4ide pri&adi
mereka sampai mereka telah mengumpulkan in)ormasi yang cukup untuk melihat
situasi secara o&yekti) dan dalam perspekti) yang seluas mungkin(
Pederson 5 ,77<6 mengidenti)ikasi &ahwa kualitas sta) perawat paling konsisten
dikaitkan dengan kepala perawat yang &aik( aik kepala perawat ditandai se&agai
positi)% &ahagia% energik% otentik% tulus% jujur% dan ter&uka( Mereka mengem&angkan
hu&ungan yang mendukung% peduli% peka dan menghargai( Kepala perawat yang
e)ekti) juga yang &erpikiran maju% kreati) % dan &erani mengam&il risiko( Mereka
menganjurkan orang lain untuk mendukung standar pro))esional dan pertum&uhan(
Mereka tidak menghindari kon)lik tetapi terampil dalam menyelesaikan dan
memecahkan masalah( Dalam se&uah sur'ei nasional administrator perawat dan
manajer di pusat4pusat kesehatan akademik% keterampilan manajemen manusia
menduduki peringkat se&agai kriteria yang paling penting dari e)ekti'itas manajer
perawatB karakteristik )leksi&ilitas% negosiasi% dan kompromi 5 PatH % iordi D
Folm6(
-( "ilai
Ke&ingungan dan ketidakjelasan tentang nilai dapat mempengaruhi kemampuan
pengam&ilan keputusan 5Fuston D Mar:uis% ,77;6( 2paya mengatasi kurangnya
kesadaran diri melalui klari)ikasi nilai dapat menurunkan ke&ingungan( 3ndi'idu
yang memahami kepercayaan yang dimilikinya dan perasaannya akan memiliki
kesadaran diri terhadap nilai yang menjadi dasar keputusannya( Kesadaran ini adalah
komponen esensial dalam mengam&il keputusan dan &erpikir kritis( Oleh karena itu%
seorang pengam&il keputusan yang &erhasil% manajer harus secara periodik mengkaji
nilai yang dimilikinya(
;( Pengalaman Fidup
Ketidak&erpengalaman dalam mengam&il keputusan merupakan hal yang sulit
diatasi( enner 5,77-6 menye&utkan ketidak&erpengalaman ini se&agai /alasan
dalam transisi0( 2ntuk menurunkan kerentanan ini dapat dilakukan dengan
&e&erapa cara% yaitu 1 gunakan sum&er daya yang tersedia% li&atkan orang lain%
analisis keputusan dilakukan kemudian untuk mengkaji ke&erhasilan yang
dicapai( Dengan menge'aluasi keputusan% orang &elajar dari kesalahan dan
mampu mengatasi ketidak&erpengalaman(
I( Pre)erensi 3ndi'idual
Kerentanan dapat diatasi dengan sikap mawas diri% jujur% dan &erani mengam&il
resiko(pengam&ilan keputusan yang &erhasil harus &erani am&il resiko( Fampir
semua keputusan memiliki elemen resiko% dan se&agaian &esar meli&atkan
konsekuensi dan tanggung gugat( Orang yang mampu melakukan sesuatu dengan
&enar meskipun tidak populer dan &erani &erpegang teguh pada kecerdasannya
akan muncul se&agai pemimpin(
a. Cara Ber+%%r I!(%;%(#al
3ndi'idu yang mengam&il keputusan sendiri sering kali memiliki kelemahan
karena ia tidak mampu memahami permasalahan secara keseluruhan atau
mengam&il keputusan dari perspekti) analitik dan intuiti)(
elajar &erpikir /tidak laHim0 memang sering kali dicapai dengan meli&atkan
kelompok pemikir yang &eragam ketika kita menyelesaikan masalah dan
mem&uat keputusan( Munhall 5,7776 menyatakan &ahwa menurut teori
organisasi% pemimpin se&aiknya &erada diantara orang yang memiliki &akat%
termasuk indi'idu pemikir yang terkadang memiliki gagasan yang tidak masuk
akal dan /tidak laHim0(
Meskipun semua ahli tidak setuju% Fuston 5,77+6 merekomendasikan empat
kualitas pengam&ilan keputusan yang &erhasil 1
erani(
erani merupakan kualitas yang penting% termasuk ke&eranian mengam&il
resiko(
Sensiti'itas(
Pengam&ilan keputusan yang &aik tampak memiliki insting le&ih yang
dapat mem&uat mereka sensiti) terhadap situasi dan orang lain(
erenergi(
Pengam&il keputusan harus memiliki kekuatan dan keinginan
mewujudkan sesuatu(
Kreati'itas(
Pengam&il keputusan yang &erhasil cenderung menjadi pemikir yang
kreati)( Mereka mengem&angkan cara &aru untuk menyelesaikan masalah(
B. PEN@ELESAIAN MASALAH
1. Pe!"ert%a! Pe!-ele&a%a! Ma&ala0
a( Penyelesaian masalah adalah &agian pengam&ilan keputusan( Proses
sistematik yang &er)okus pada upaya menganalisis situasi sulit ini selalu
mencakup langkah pengam&ilan keputusan 5Mar:uis% *+,+6
&( Penyelesaian masalah adalah suatu proses dimana se&uah masalah
diidenti)ikasi da diper&aiki 5Silli'an% *++;6
2. Met'(e Pe!-ele&a%a! Ma&ala0
er&agai metode dapat digunakan untuk memecahkan masalah( Orang4orang
dengan pengalaman manajemen kecil cenderung menggunakan metode trial and
error% menerapkan satu solusi demi satu masalah diselesaikan atau tampaknya
akan mem&aik( Para manajer ini sering mengutip kurangnya pengalaman% waktu
dan sum&er daya untuk mencari solusi alternati)(
Contohnya dalam unit intensi'e dengan meningkatnya insiden kesalahan
pengo&atan% MaJ% manajer perawat% menggunakan &er&agai strategi untuk
mengurangi kesalahan% seperti meminta perawat untuk menggunakan kalkulator%
mengecek persediaan o&at% dan mem&uat gra)ik dosis dan o&at di unit ( Setelah
&e&erapa &ulan% metode ini tidak &erhasil% hal itu mem&uat MaJ &erpikir &ahwa
mungkin masing4 masing perawat yang harus &ertanggung jawa& atas tindakan
mereka akan le&ih e)ekti)( MaJ mengem&angkan sistem poin untuk kesalahan
pengo&atan% ketika perawat mengumpulkan sejumlah poin% mereka diwaji&kan
untuk melakukan latihan ulang dalam pem&erian o&at( Metode yang digunakan
MaJ e)ekti)% dan tingkat kesalahan pengo&atanpun menurun(
<. Pr'&e& Pe!-ele&a%a! Ma&ala0
anyak masalah keperawatan memerlukan tindakan segera( Perawat tidak punya
waktu untuk proses )ormal penelitian dan analisis yang ditentukan oleh metode
ilmiah( Oleh karena itu% metode pem&elajaran terorganisir untuk pemecahan
masalah sangat &erharga( Salah satu metode praktis untuk pemecahan masalah
adalah untuk mengikuti tujuh langkah proses% yaitu 1
a. Te!t#a! )a&ala0
agian paling penting dari pemecahan masalah adalah mende)inisikan
masalah( agaimana menemukan solusi atau mengidenti)ikasi peru&ahan masalah
yang dirasakan( Manajer perawat mengidenti)ikasi masalah se&agai awal dari
pemecahan masalah( Manajer perawat tidak hanya &ertanggung jawa& untuk
menangani situasi saat ini% tetapi juga menangani situasi yang akan datang(
Misalkan seorang manajer perawat enggan menerapkan proses penjadwalan dan
menemukan &ahwa setiap kali jadwal diposting% jadwal shi)t malam dan jadwal
li&ur akhir pekan tidak cukup memuaskan( Manajer mungkin mengidenti)ikasi
masalah ini se&agai ketidakmatangan sta) dan ketidakmampuan mereka untuk
&er)ungsi di &awah kepemimpinan demokratis( Penye&a&nya mungkin kurangnya
minat dalam pengam&ilan keputusan kelompok(
Kadang4kadang masalah tidak mudah diidenti)ikasi( Dalam hal ini% alat mungkin
mem&antu( Salah satu alat terse&ut adalah peta a)initas( @epley 5,77E6
menjelaskan enam langkah untuk proses 1
Adanya masalah dan pertanyaan yang &ijaksana dimunculkan untuk
merangsang ide4ide(
#anpa &er&icara di antara kelompok% ide4ide tentang masalah yang
dihasilkan dan dikertas atau kartu tiap indi'idu(
Kemudian% sekali lagi tanpa &er&icara% kelompok diminta untuk mengatur
ide4ide serupa ke tidak le&ih dari enam kategori (
"ama4nama )asilitator kelompok kategori% menjelaskan alasan
digunakanya untuk proses penamaan% dan memastikan kesepakatan
tentang nama kategori(
Kelompok ini memungkinkan kesempatan untuk menjelaskan pemikiran
mereka( Dengan demikian% persepsi tentang masalah yang ditemukan dan
konsensus di&angun( Salah satu aturan selama langkah ini adalah &ahwa
tidak ada jawa&an yang &enar atau salahB Oleh karena itu % tidak ada ide
yang harus dikritik (
Akhirnya% peta a)initas dapat digunakan untuk menentukan hu&ungan
se&a& dan aki&at( "ama masing4masing kategori terse&ut diturunkan
dalam )ormat melingkar untuk mem&uat diagram( Fu&ungan antara
kategori diidenti)ikasi dengan arah panah yang digunakan(
kategori dengan paling &anyak panah keluar dianggap se&agai penye&a&
akar masalah( Kategori dengan panah yang paling masuk adalah e)eknya(
AF3"3#$ MAP
AAA3?AS #O S#AFF "2AS? P?AFOAMA"C?
Ke&ijakan
Sta))ing
Keterampilan
3nterpersonal
Sum&er Daya Keterampilan
#eknis
Miscellaneous
5@ain4lain6
Penjadwalan
A"1 rasio pasien
pasien akut
Penggunaan sta)
PA"
Penggunaan
saluran
komunikasi
yang tepat
manajemen
kon)lik
Keterampilan
9aktu
Per&ekalan
Peralatan yang
&er)ungsi
personil
Assisti'e
Perlu untuk di
ser'is peralatan
&aru
Ke&utuhan
untuk melayani
ke&ijakan dan
prosedur &aru
Pekerjaan tulis4
menulis
Aapat
Dalam @ayanan
Pergantian
delegasi
memadai
pelayanan
pelanggan
Keterampilan
kepemimpinan
yang tidak
memadai
#eknologi
Komputer
2%"#re 94> T0e a..%!%t- )a+ a!( 1a#&e a!( e..e1t (%a"ra). 2r') APr'*le)4S'l;%!" T''l
.'r A!al-B%!" S-&te) Pr'*le)&7C *- C. ,7 Le+le-7 1::D7 ,'#r!&ll '. N#r&%!"
A()%!%&trat%'!7 2D 5267 ++.4=4=0
3nterpretasi &elum sesuai waktunya dapat mengu&ah kemampuan seseorang untuk &erurusan
dengan )akta4)akta o&yekti)( Misalnya% apakah ada penjelasan lain untuk perilaku jelas &ahwa
tidak memerlukan asumsi negati) tentang kematangan sta)C interpretasi &elum sesuai
waktunya dapat dihindari dengan menggunakan pertanyaan re)lekti)(
Schmieding 5,7776 menjelaskan empat karakteristik pertanyaan re)lekti) 1
Data o&yekti) diuji pada pikiran dan perasaan seseorang(
Pengalaman masa lalu dan pengetahuan yang digunakan untuk menge'aluasi situasi(
3de4ide tentang masalah di'alidasi atau disangkal &erdasarkan &ukti empiris melalui
nomor daripada proses linear(
Fakta4)akta dan ide4ide yang dihasilkan di'eri)ikasi melalui penyelidikan yang
disengaja(
Penilaian yang akurat tentang ruang lingkup masalah juga menentukan apakah manajer perlu
mencari solusi yang &aik atau hanya tindakan sementara( Apakah ini hanya masalah
situasional hanya mem&utuhkan inter'ensi dengan penjelasan sederhana% atau itu le&ih
kompleks% yang meli&atkan gaya kepemimpinan manajer( Manajer harus mende)inisikan dan
mengklasi)ikasikan masalah dalam rangka untuk mengam&il tindakan(
Dalam mende)inisikan masalah% manajer perawat harus menentukan% mengklasi)ikasi dan
tanyakan1
Apakah saya memiliki wewenang untuk melakukan sesuatu tentang ini sendiri
Apakah saya memiliki semua in)ormasiC waktuC
Siapa lagi yang memiliki in)ormasi penting dan dapat mem&erikan kontri&usiC
Man)aat apa yang &isa diharapkanC Da)tar man)aat potensial mem&erikan dasar untuk
per&andingan dan pilihan solusi( Da)tar ini juga &er)ungsi se&agai sarana untuk
menge'aluasi solusi(
*. Me!"#)+#la! %!.'r)a&%
Pemecahan masalah dimulai dengan mengumpulkan )akta4)akta( Pengumpulan
in)ormasi ini memulai pencarian untuk tindakan tam&ahan yang mem&erikan petunjuk
dengan ruang lingkup dan pemecahan masalah( Pengumpulan yang dilakukan dengan hati4
hati% sistematis% dan lengkap mem)asilitasi pencapaian tujuan dan menge'aluasi
kemungkinan e)ek dari solusi( 3n)ormasi yang dikumpulkan mungkin akan menjadi
kom&inasi )akta dan perasaan( Manajer harus memperoleh deskripsi yang rele'an% 'alid%
akurat% dan rinci dari orang4orang atau sum&er yang tepat dan menempatkan in)ormasi
secara tertulis(
@angkah ini mendorong orang untuk melaporkan )akta4)akta akurat( Manajer perawat atau
tim dapat memilih semua orang yang terli&at mem&erikan dalam in)ormasi( Meskipun hal
ini mungkin tidak selalu mem&erikan in)ormasi yang o&yekti)% mengurangi kesalahan
in)ormasi dan memungkinkan setiap orang untuk &erkesempatan untuk menceritakan apa
yang dia pikir yang salah dengan situasi( Kurangnya waktu% tentu saja% dapat mencegah
mengumpulkan data tertulis( Pengalaman adalah salah satu sum&er in)ormasi pengalaman
sendiri serta pengalaman manajer perawat dan sta) lainnya( Setiap orang yang terli&at
&iasanya memiliki ide4ide tentang apa yang harus dilakukan tentang masalah% dan &anyak
ide4ide ini mem&erikan in)ormasi yang &aik dan saran yang &erman)aat( "amun in)ormasi
yang dikumpulkan tidak mungkin lengkap( e&erapa data akan sia4sia% &e&erapa tidak
akurat% tetapi &e&erapa akan &erguna untuk mengem&angkan ide4ide ino'ati)(
1. Me!"a!al%&%& %!.'r)a&%
Manajer harus menganalisis in)ormasi ketika semua in)ormasi terkumpul setelah itu
diurutkan ke dalam susunan yang teratur% se&agai &erikut 1
Mengkategorikan in)ormasi dalam rangka keadilan(
3n)ormasi Da)tar dari yang paling penting sampai yang paling tidak penting(
Mengatur in)ormasi sesuai dengan kronologis( Apa yang terjadi pertamaC
SelanjutnyaC Apa yang datang se&elum apaC Apa keadaan &ersamaanC
Mengatur in)ormasi dalam hal se&a& dan aki&at( Apakah A menye&a&kan % atau
se&aliknyaC
Klasi)ikasikan in)ormasi ke dalam kategori1 )aktor manusia% seperti kepri&adian%
kedewasaan% pendidikan% usia% hu&ungan antara orang4orang% dan masalah4masalah
di luar organisasiB )aktor teknis% seperti keterampilan keperawatan atau jenis unitB
)aktor temporal% seperti lama layanan% lem&ur% jenis pergeseran% dan pergeseran
gandaB dan )aktor ke&ijakan% seperti prosedur organisasi atau aturan yang &erlaku
untuk masalah% masalah hukum% dan isu4isu etis(
Pertim&angkan &erapa lama situasi yang telah terjadi(
Karena tidak ada jumlah in)ormasi yang pernah lengkap atau cukup komprehensi)%
keterampilan &erpikir kritis sangat di&utuhkan untuk seorang manajer untuk
memeriksa asumsi% &ukti% dan potensi% menilai kon)lik(
(. Me!"e)*a!"a! &'l#&%
Seorang manajer perawat harus menganalisis in)ormasi% &er&agai solusi yang
mungkin akan menyarankan diri mereka sendiri( 3ni harus ditulis dan direncanakan
agar segera mulai mengem&angkan yang ter&aik dari mereka( #idaklah &ijaksana
untuk mem&atasi pertim&angan hanya untuk solusi sederhana% karena hal itu dapat
mengham&at pemikiran kreati) dan menye&a&kan konsentrasi yang le&ih secara detail(
Mengem&angkan solusi alternati) memungkinkan untuk mengga&ungkan &agian
ter&aik dari &e&erapa solusi menjadi satu superior( Selain itu% alternati) yang
&erman)aat dalam solusi kasus urutan yang pertama mem&uktikan mustahil untuk
dilaksanakan(
Ketika menganalisis &er&agai solusi% manajer perawat harus menjaga sikap kritis
terhadap cara penyelesaian masalah yang telah ditangani di masa lalu( e&erapa
masalah telah memiliki sejarah lama &erdiri pada saat mereka mencapai manajer
perawat% dan upaya mungkin telah dilakukan untuk mengatasinya selama jangka
waktu yang panjang( Kami menco&a ini se&elumnya dan itu tidak &erhasil% sering
dikatakan dan mungkin &erlaku atau le&ih mungkin% mungkin tidak &erlaku dalam
situasi yang &eru&ah(
Pengelaman masa lalu mungkin tidak selalu menyediakan jawa&an% tetapi
dapat mem&antu proses &erpikir kritis dan mem&antu mempersiapkan untuk
pemecahan masalah dimasa depan( Manajer perawat dan lain4lain dapat meninjau
literatur% menghadiri seminar yang rele'an% dan ide4ide yang cemerlang( Kadang4
kadang orang lain telah memecahkan masalah yang sama dan metode4metode dapat
diterapkan untuk masalah yang se&anding(
e. Me)*#at e+#t#&a!
Setelah meninjau da)tar solusi% manajer perawat harus memilih salah satu yang paling
layak dan memuaskan dan memiliki konsekuensi paling sedikit( e&erapa solusi harus
di&erlakukan dengan cepatB hal disiplin atau kompromi dalam keselamatan pasien%
misalnya% perlu segera melakukan inter'ensi( Manajer perawat harus memiliki
wewenang untuk &ertindak dalam keadaan darurat dan mengetahui hukuman yang
akan dikenakan untuk &er&agai pelanggaran(
.. Mela&a!aa! e+#t#&a!
Manajer mengimplementasikan keputusan setelah memilih tindakan yang ter&aik( !ika
masalah &aru yang tak terduga muncul setelah implementasi% manajer harus
menge'aluasi kendala terse&ut secermat masalah lainnya( Manajer perawat harus
&erhati4hati% &agaimanapun% tidak meninggalkan solusi yang &isa diterapkan hanya
karena &e&erapa orang ke&eratan( !ika langkah4langkah se&elumnya dalam proses
pemecahan masalah telah diikuti% solusi sudah dipikirkan secara matang% dan potensi
masalah telah diatasi% pelaksanaan harus &ergerak maju(
". Me!"e;al#a&% &'l#&%
Setelah solusi telah dilaksanakan % perawat harus meninjau rencana yang telah di&uat
dan mem&andingkan hasil aktual dan man)aat &agi orang4orang dari solusi ideal(
4. Pe)e1a0a! Ma&ala0 Kel')+'
a. Ke#!t#!"a! +e)e1a0a! )a&ala0 el')+'
Kelompok secara kolekti) memiliki pengetahuan dan in)ormasi yang le&ih &esar
daripada satu indi'idu dan dapat mengakses strategi yang le&ih untuk memecahkan
masalah( Dalam situasi yang tepat dan dengan kepemimpinan yang tepat%
kelompok dapat menangani masalah le&ih kompleks daripada satu indi'idu%
terutama jika tidak ada yang &enar atau solusi yang salah untuk masalah ini(
3ndi'idu cenderung mengandalkan sejumlah kecil strategi )amiliarB kelompok le&ih
mungkin untuk menco&a &e&erapa pendekatan( Anggota kelompok mungkin
memiliki &er&agai &esar pelatihan dan pengalaman dan masalah pendekatan dari
le&ih &eragam sudut pandang( ersama4sama% kelompok dapat menghasilkan
in)ormasi yang le&ih lengkap% akurat( Kelompok dapat menangani le&ih e)ekti)
masalah yang melintasi &atas4&atas organisasi atau meli&atkan peru&ahan yang
memerlukan dukungan dari semua &agian yang terpengaruh( Pemecahan masalah
secara &ersama4sama memiliki keuntungan tam&ahan% itu meningkatkan
kemungkinan penerimaan dan pemahaman untuk suatu keputusan% dan
Meningkatkan kerjasama dalam pelaksanaan(
*. Ke#ra!"a! )a&ala0 el')+' +e)e1a0a!
Pemecahan masalah kelompok juga memiliki kelemahan 1 mem&utuhkan
waktu dan sum&er daya dan mungkin meli&atkan kon)lik( Anggota yang kurang
in)ormasi atau kurang percaya diri memungkinkan anggota yang le&ih kuat untuk
mengontrol diskusi kelompok dan pemecahan masalah( Se&uah per&edaan
pendapat dapat &erkontri&usi ke pere&utan kekuasaan antara manajer perawat dan
&e&erapa anggota kelompok yang tegas( Pemecahan masalah kelompok juga dapat
dipengaruhi oleh pemikiran &erkelompok( pemikiran &erkelompok merupakan
)enomena negati) yang terjadi yaitu kelompok yang sangat kohesi) yang menjadi
terisolasi ( Melalui hu&ungan erat yang &erkepanjangan% anggota kelompok datang
untuk &erpikir sama dan memiliki prasangka yang sama% seperti pandangan
stereotip orang luar( Mereka menunjukkan kecenderungan yang kuat untuk mencari
persetujuan% yang mengganggu pemikiran kritis tentang keputusan4keputusan
penting( Selain itu% pimpinan kelompok terse&ut menekan ter&uka% diskusi
mendorong anggotanya mem&erikan ide4ide yang akan di&ahas dan &erapa &anyak
per&edaan pendapat akan ditoleransi (pemikiran &erkelompok merusak pemikiran
kritis dan dapat menghasilkan keputusan yang salah dan merusak(
Fenomena pemikiran &erkelompok dipelajari secara mendalam oleh !anis 5 ,7E*6%
yang dikutip dari proses pemecahan masalah komite pemerintahan Kennedy ad hoc
pada in'asi #eluk a&i se&agai ilustrasi klasik( Dua )enomena terse&ut
diasosiasikan dengan pemikiran &erkelompok 5Forsyth% ,7E<61
Penuh tekanan untuk menyesuaikan larangan4larangan dalam
mengekspresikan per&edaan pendapat atau mengkritik gagasan yang
disampaikan oleh mayoritas% pemimpin% atau &e&erapa anggota kuat
lainnya(
menahan diri dari per&edaan pendapat% di mana para anggota dengan
pertanyaan atau masalah tetap diam%
Mindguards% yang menggunakan Gger&ang penjagaG untuk melindungi
kelompok dari in)ormasi yang kontro'ersial dan mencegah per&edaan
pendapat dengan mengalihkan keraguan tentang keputusan atau keyakinan
kelompok% dan
pendapat% tercermin dalam ilusi &ahwa kelompok terse&ut dalam
persetujuan meskipun ke&eratan dan khawatir(
Persepsi dan ilusi juga karakteristik pemikiran &erkelompok yang mungkin
termasuk1
Se&uah keyakinan &ahwa kelompok secara moral &enar% yang mendorong
anggota untuk menga&aikan konsekuensi etis dan moral dari keputusan
mereka%(
Aasionalisasi peringatan dan &entuk lain dari umpan &alik negati)%
persepsi dari kelompok luar% dan
rasionalisasi Kolekti) in)ormasi &ertentangan 5!anis% ,7E*6(
Para pemimpin dan anggota kelompok dapat menggunakan taktik &erikut untuk
mencegah pemikiran &erkelompok dalam kelompok kohesi) 5!anis% ,7E*61
,( Promosikan penyelidikan ter&uka dengan menetapkan peran e'aluator penting
untuk setiap anggota( Mendorong kelompok untuk mem&erikan prioritas tinggi
untuk menyatakan ke&eratan dan keraguan( Memperkuat dengan menerima
kritik(
*( Pemimpin awalnya harus menunda menyatakan nya pre)erensi dan harapan
sampai orang lain melihat &ahwa ini telah diungkapkan sepenuhnya(
<( Pemimpin dapat mem&entuk &e&erapa kelompok kerja independen untuk
mengatasi masalah yang sama( Kelompok kemudian &erkumpul kem&ali untuk
mengeksplorasi &er&agai pendekatan untuk pemecahan masalah dan untuk
mengatasi per&edaan(
-( Setiap pengam&ilan keputusan anggota kelompok harus mendiskusikan secara
&erkala secara musyawarah kelompok dengan rekan terpercaya di unit
organisasinya sendiri dan melaporkan kem&ali pandangan dan reaksi
nonanggota(
;( Satu atau le&ih ahli dari organisasi yang &ukan anggota inti dari pemecahan
masalah kelompok harus diundang untuk setiap pertemuan secara &ergiliran
untuk menantang pandangan dari anggota inti
I( Pada setiap pertemuan pemecahan masalah % setidaknya satu anggota kelompok
harus di&eri peran ad'okat pengganggu dengan menco&a untuk menemukan
kesalahan dengan argumen yang mungkin dianggap sah (
8( Setiap kali pemecahan masalah meli&atkan hu&ungan dengan saingan % semua
sinyal peringatan dari ri'al harus dianalisis dan kemungkinan pena)siran niat
saingan diperiksa (
E( Setelah mencapai konsensus awal 5 kesepakatan &ahwa setiap orang dapat
mendukung % di tanpa 'oting secara )ormal6 tentang alternati) ter&aik %
pemecahan masalah kelompok harus mengadakan pertemuan kesempatan kedua
di mana setiap anggota diharapkan untuk mengekspresikan sejelas mungkin
semua sisa keraguan dan untuk memikirkan kem&ali seluruh masalah se&elum
mem&uat pilihan akhir(
Manajer harus menyadari &ahwa meskipun mengelola per&edaan pendapat mungkin
rumit% memakan waktu% dan kadang4kadang tidak menyenangkan%kon)lik tidak selalu
dis)ungsional% dan kadang diperlukan pengam&ilan keputusan yang &erkualitas (
Permintaan dialektis adalah teknik lain untuk meminimalkan pemikiran &erkelompok(
Dalam penyelidikan dialektis% rencana para pendukung dan counterplan yang
melakukan de&at )ormal( #eknik ini meresmikan kon)lik dengan memungkinkan
ketidaksepakatan% mendorong eksplorasi solusi alternati)% dan mengurangi aspek
emosional dari kon)lik( Pendekatan ini dapat digunakan terlepas dari perasaan seorang
manajer( Man)aat dari metode ini &erasal dari presentasi dan de&at dari asumsi dasar
yang mendasari program yang diusulkan( Setiap asumsi yang salah atau menyesatkan
menjadi jelas% dan proses mempromosikan pemahaman yang le&ih &aik dari masalah
dan mengarah ke tingkat kepercayaan yang le&ih tinggi dalam keputusan( e&erapa
potensi kelemahan untuk metode ini adalah &ahwa hal itu dapat menye&a&kan
penekanan pada yang memenangkan perde&atan daripada keputusan apa yang ter&aik
atau dapat menye&a&kan kompromi yang tidak pantas(
1. Re&%' +er"e&era!
Kelompok cenderung mem&uat keputusan &erisiko daripada indi'idu (
Kelompok le&ih mungkin untuk mendukung posisi yang tidak &iasa atau tidak populer
5 misalnya % demonstrasi pu&lik 6( Kelompok cenderung kurang concer'ati'e dari
pengam&il keputusan indi'idual dan sering menampilkan le&ih &anyak ke&eranian
dan dukungan untuk solusi yang tidak &iasa atau kreati) terhadap masalah( Fenomena
ini dise&ut se&agai pergeseran &erisiko 5 "apier D Gershen)eld% ,7E,6(
e&erapa )aktor yang &erkontri&usi terhadap )enomena ini( 3ndi'idu yang kekurangan
in)ormasi tentang alternati) dapat mem&uat pilihan yang aman% tapi setelah diskusi
kelompok mereka memperoleh in)ormasi tam&ahan dan menjadi le&ih nyaman
dengan alternati) yang le&ih aman( Pengaturan kelompok juga memungkinkan untuk
di)usi tanggung jawa&( !ika ada yang salah% orang lain juga dapat ditugaskan yang
&erisiko( Selain itu% para pemimpin mungkin pengam&il risiko le&ih &esar daripada
indi'idu% dan anggota kelompok dapat melampirkan nilai sosial untuk mengam&il
risiko karena mereka mengidenti)ikasi dengan kepemimpinan( resiko pergeseran
mungkin kurang dari masalah dalam organisasi keperawatan karena masyarakat
enggan resiko tentang masalah kesehatan( "amun% manajer perawat harus menyadari
)enomena ini% terutama dalam kaitannya dengan keputusan organisasi 5 misalnya %
memulai atau mengakhiri pelayanan 6(
(. Ka+a! )e!""#!aa! el')+' #!t# +e)e1a0a! )a&ala0
=room dan !ago 5,78-% ,7EE6 mengem&angkan se&uah model untuk menentukan
kapan harus menggunakan kelompok untuk pemecahan masalah( Dalam prakteknya%
&e&erapa )aktor menentukan tingkat partisipasi dalam pemecahan masalah kelompok1
Siapa yang memulai ide4ide
erapa &anyak dukungan dari &awahan yang diperlukan untuk
mengimplementasikan solusi
agaimana seorang karyawan &enar4&enar terli&at dalam setiap tahapan
pemecahan masalah 5mengidenti)ikasi masalah% menganalisis masalah%
mencari alternati)% memperkirakan konsekuensi% dan mem&uat pilihan6
erapa &anyak ide4ide yang akan diterima oleh manajer perawat
se&erapa dalam manajer perawat tahu tentang masalah ini atau setidaknya
pemahaman% keputusan jika itu harus dilaksanakan dengan &aikB dan proses
tidak akan menim&ulkan kon)lik yang tidak dapat diterima
=. Pr'&e& Pe!-ele&a%a! Ma&ala0 Tra(%&%'!al
Model penyelesaian masalah tradisional digunakan secara luas dan mungkin model
paling dikenal( #ujuh langkah penyelesaian masalah tradisional 1
a( 3denti)ikasi masalah
&( Kumpulkan data untuk menganalisis penye&a& dan konsekuensi masalah terse&ut
c( Gali alternati) solusi
d( ?'aluasi alternati) terse&ut
e( Pilih solusi yang sesuai
)( 3mplementasikan solusi
g( ?'aluasi hasilnya
9alaupun e)ekti) terdapat kelemahan yang terletak pada waktu yang di&utuhkan untuk
pengimplementasiaan yang tepat( Proses ini kurang e)ekti) pada saat keter&atasan
waktu menjadi hal yang perlu dipertim&angkan( Kelemahan lain adalah rendah dalam
langkah penyusunan tujuan awal( Penyusunan tujuan suatu keputusan mem&antu
pem&uat keputusan terhindar dari penyimpangan
BAB III
PENUTUP
Ke&%)+#la!
Se&agai satu langkah dalam proses penyelesaian masalah% pengam&ilan keputusan
merupakan tugas penting yang sangat &ergantung pada keterampilan &erpikir kritis
5Mar:uis D Fuston% ,77-6( Ke&erhasilan pengam&ilan keputusan dapat dipelajari
melalui pengalaman hidup% tidak setiap orang &elajar cara menyelesaikan masalah dan
memutuskan secara &ijak dengan metode trial4and4error karena &anyak yang tidak
memiliki kesempatan ini(
Pengam&ilan keputusan merupakan proses kogniti) yang kompleks dan sering
dide)inisikan se&agai suatu upaya memutuskan serangkaian tindakan tertentu( Proses
pengam&ilan keputusan meliputi tetapkan tujuan% cari alternati)% e'aluasi alternati)%
pilih% implementasikan serta lakukan tindak lanjut dan pengendalian(
Penyelesaian masalah adalah &agian pengam&ilan keputusan ( Proses sistematik yang
&er)okus pada upaya menganalisis situasi sulit ini selalu mencakup langkah
pengam&ilan keputusan(
DA2TAR PUSTAKA
Gillies( ,77-( Nursing Management: A Systems Approah( Philadelphia1 9( Saunders
Company
Mar:uis% essie @( *+,+( Kepemimpinan dan mana!emen kepera"atan: teori dan aplikasi
ed(-( !akarta1 ?GC Kedokteran
Sulli'an% ?leanor ! dan Decker P(!( #$$eti%e &eadership Management Nursing( "ew !ersey1
Pearson ?ducation
ROLE PLA@
Suatu hari di rs sonatarium di ruangan melati sedang ada &ri)ing pagi untuk menjalankan
dinas hari ini(
manager 1 selamat pagi semua se&elum memulai dinas hari ini mari kita mulai dengan doa(
sta) , 1 mari kita &erdoa menurut ajaran agamanya masing*(
manager 1 &agaimana ka&arnya hari iniC apakah ada laporan jaga malam atau laporan yang
kemarin(
sta) , 1 semua aman terkendali &uKK tidak ada masalah dalam dinas tadi malam atauu kemarin(
manager 1 oke kalau tidak ada masalah kita lanjutkan dinas hari ini dengan memulai dengan
morning care(
saat sta)) * dan < sedang &erada di salah satu ruangan saat memandikan 1
sta) * 1 selamat pagi paK 5dengan wajah cem&erut6
pasien 1 pagi susteeeeerrrr 5dengan muka heran6
sta) * 1 mandi ya paKKKKK
pasien 1 iya suster
dengan &erjalannya morning care perawat tidak memperkenalkan diri ataupun melayani
pasien dengan &aik( sehingga pasien merasa tidak nyaman dengan pelayanan perawatan di
ruangan terse&ut(
setelah selesai morning care petugas ke&ersihan mem&ersihkan ruangan(
CS 1 5ti&a* masuk tidak mem&erikan salam dan permisi kalau ruangan akan di&ersihkan6
semua pekerjaan pagi itu sudah dilaksanakan oleh seluruh sta)) ruangan( dan pada saat
perawat melakukan dokumentasi ada salah satu anggota keluarga pasien yang &erkunjung(
keluarga terse&ut kemudian &ertanya kepada &agian admistrasi ruangan(
kel 1 selamat siang m&a saya mau &ertanya ruangan &apa suroso di se&elah manaC
AM 1 &entar ya pa saya cek dulu 5dengan muka jutek6
kel 1 silahkan m&a(
AM 1 oh i&u silahkan kesana aja itu ada susternya tinggal nanya kesana ajaKKKKK
kel 1 terima kasih m&a(
setelah keluarga &ertemu dengan pasien &ernama suroso( keluarga &ertanya kepada pa suroso
tentang perkem&angan kesehatannya(
kel 1 gimanaC udah &aikan &elumC
pasien 1 aduh ga tau nih saya kaya gimana( tadi waktu di periksa dokter menjelaskannya tidak
jelas tentang perkem&angan kesehatan saya jadi saya juga &ingung saya itu udah &agaimana(
kel 1 ko gitu sih dokternya( harusnya &isa menjelaskan sejelas4jelasnya tentang pa suroso
dong( masa penjelasannya ga jelas gitu( gimana pasien mau tau tentang kondisinya kalau
&ukan dari dokter( PA$AAAFFFKKKK
setelah pasien selesai masa pengo&atannya pasien akhirnya di per&olehkan pulang( se&elum
pasien pulang pasien di&erikan kertas kritik dan saran untuk ruangan terse&ut(
pasien 1 ruangan ini sanga tidak &aik dalam pelayanannya( harus saya kritik nihKKK
dan akhirnya pasien menuliskan kritik dan saran untuk ruangan terse&ut agar tidak melakukan
hal yang sama pada pasien yang lain( 5 pasien memasukan kertas kritik dan saran pada tempat
yang tersedia6
suatu saat manajer mem&uka kotak kritik saran terse&ut karena akan ada akreditasi ruangan(
setelah di &aca semua kritik dan saran ternyata &anyak sekali complain tentang ruangan
terse&ut( dan akhirnya manajer mengumpulkan seluruh sta)) untuk mem&ahas masalah yg
sedang terjadi di ruangan(
manajer1 masalah yang sudah terjadi ini harus saya &icarakan dan diselesaikan kepada seluruh
sta))( saya harus mengumpulkan semua karyawan untuk mem&icarakan hal ini% tujuan yg saya
harapkan harus tercapai% tetapi kinerja pada karyawan ini harus sta&il atau le&ih meningkat%
dan tidak mem&uat kinerja menurun% jangan sampai ada perde&atan &erkepanjangan( dari
prioritas masalah yang harus diselesaikan pertama kinerja yang tidak &oleh menurun dengan
point ,+% dan perde&adatan tidak &oleh &erkepajangan dan harus selesai pada hari itu juga
dengan point E( &erarti saya harus mem&erikan in)ormasi sejelas mungkin% penyampaian
permasalahan dengan jelas dan tepat% tempat penyelesaian masalah harus nyaman dan aman%
dengan menciptakan kondisi yang kondusi)( dengan memprioritaskan alternati'e yg pertama
penyampaian permasalaha dengan jelas dan tepat dengan point ,+% yg ke dua mem&erikan
in)ormasi yang jelas dengan point E% yg ketiga tempat penyelsaian masalah harus nyaman dan
aman dengan point 8% menciptakan kondisi yang kondusi) dengan &o&ot I( masalah ini adalah
masalah dalam pelayanan dengan adanya solusi di atas ini sepertinya harus diselesaikan(
&ri)ing pagi hari selanjutnya( setelah laporan pergantian shi)t( manajer akan mem&ahas
permasalahan
disuatu ruangan melati 1
manager 1 selamat pagi rekan* semuanya( &agaimana ka&arnya hari iniC gini ya saya mau
mem&eritahukan kejadian se&ulan ke&elakang( kemarin saya mem&aca kritik dan saran dari
pasien( mohon maa) saya mengganggu waktunya rekan* untuk mem&ahas masalah yang
sedang terjadi di ruangan ini( saya mem&aca &anyak sekali complain dari pasien tentang
ruangan ini% entah dari perawat% rekam medis% dokter dan petugas ke&ersihan di ruangan ini(
semua &agian terse&ut mendapat kritik dari pasien tentang kinerja saudara*(
,( perawat pada saat morning care tidak memperenalkan identitas diri dan melayani
pasien tidak maksimal(
*( CS yang sedang melakukan pem&ersihan ruangan tidak mengucapkan salam dan
permisi( jadi masuk seenaknya saja(
<( petugas AM tidak mem&erikan in)ormasi dengan jelas kepada keluarga maupun
pasien(
-( dokter mitra yang sesdang melakukan pemeriksaan di ruangan ini tidak menjelaskan
dengan &enar dan jelas tentang perkem&angan kesehatan pasiennya(
dari permasalahan terse&ut saya juga pernah melihat sta)) disini &ekerja seperti yang di
kritikan oleh pasien terse&ut hanya saya &elum sempat mengumpulkan saudara untuk
mem&ahasnya( nah jadi gimana tanggapan saudara tentang permasalah seperti ini( atau ada yg
mau mengklari)ikas masalah iniC
perawat ,1 mungkin waktu itu mereka &uru*% jadi kami &ekerja dengan cepat tapi kalau salam
atau perkenalkan diri kami selalu deh &u(
dokter 1 masa sihC kayanya saya klo pemeriksaan selalu mem&erikan penjelasan( keluarganya
aja mungkin yang tidak dengar apa yang saya &icarakan(
AM 1 klo kami sih mau kliri)ikasi klo soal nanya tentang status keadaan pasien saya kan
emang tidak paham &u( makanya selalu saya lempar pada perawat yang &ersangkutan untuk
mem&ahas tentang itu( karna kami pahamnya tentang administrasi pasien &ukan
perkem&angann pasien(
perawat * 1 klo saya sih pernah lihat &u yg seperti itu% mohon maa) saya harus
mem&eritahukannya( ada perawat yg tidak memperkenalkan diri kepada pasien( CS juga
waktu itu saya lagi morning care saya &elum selesei morningcare udah mem&ersihkan
ruangan itu( klo yg AM itu &enar seperti itu tapi mungkin penyampaian rekan* yg kurang
&aik sehingga pasien atau keluarga merasa dia&aikan(
manajer 1 &aik terimakasih untuk masukannya( apakah ada lagi yang mau disampaikanC agar
semua permasalahannya jelas( &aik klo tidak ada terimakasih untuk tanggapan dan
klari)ikasinya( pendapat saudara akan saya tampung terle&ih dulu untuk di&icarakan
&agaimana selanjutnya( terimakasih telah hadir di &ri)ing kali ini( untuk selanjutnya
&agaimana nanti saya &eritahukan kem&ali kepada saudara*( selamat pagi(
di ruangan manajer( manajer menganalisa tentang masukan dari sta)) untuk tindakan le&ih
lanjut(
manager1 aduh gimana ini ya masukannya ada yg pro dan kontra( kronologinya sih pertama
perawat yang tidak memperkenalkan diri dan tidak melayani dengan maksimal% masalah yang
kedua itu petugas yang mem&ersihkan ruangan tidak permisi sehingga akti'itas diruangan
terganggu( yang ke tiga saat dokter melakukan pemeriksaan tidak menjelaskan dengan &enar
dan jelas tentang tentang perkem&angan pa suroso terse&ut( yg terakhir petugas rekam medis
yang tidak jelas saat mem&erikan in)ormasi sehingga keluarga merasa di a&aikan(
manager1 dari kronologis yang ada masalah yang terjadi ini penye&a& utamanya dari tim kita
dari perawat% CS% AM dan dari dokter mitra sehingga mem&uat pasien complain terhadap
pelayanan yang kita &erikan( melihat dari masalah yang ada sepertinya masalah ini muncul
dikarenakan kepri&adian dari setiap tim yang ada diruangan ini% mereka mempunyai si)at
yang tidak care dalam mem&erikan pelayanan% mereka menjadikan pekerjaan ini hanya
se&agai rutinitas yang menjadi kewaji&an mereka( nah kalau sudah seperti ini saya harus
mem&uat &e&erapa alternati) solusi1
,( mengadakan rapat seluruh sta))
*( mengo&ser'asi kinerja sta))
<( mem&erikan teguran kepada sta)) yang &elum &isa &eru&ah
-( melaporkan kepada pimpinan yang le&ih tinggi agar ditindaklanjuti
manager1 sepertinya solusi untuk masalah ini &erdasarkan prioritas adalah seperti yang diatas
"arator1 manager melakukan semua keputusan yang telah ia &uat(
di rapat selanjutnyaL
"arator1 manager mengatakan &ahwa ini adalah masalah kita &ersama% kita harus
&ertanggung jawa& atas masalah yang terjadi di ruangan kita ini agar pelayanan yang kita
&erikan kepada pasien akan &erdampak &aik dan nama &aik ruangan ini &isa kita jaga( jadi
untuk semua &agian diharapkan agar kita dapat mengoreksi diri kita masing4masing%
memper&aiki sikap kita agar le&ih peduli terhadap sesama yang kita layani% mem&erikan
in)ormasi yang jelas sesuai dengan jo&desk kita masing4masing(
setelah semua sudah terlaksana% manajer melakukan e'aluasi
manajer1 solusi telah dilakukan sesuai dengan yang di inginkan( kesalahan yang telah terjadi
tidak terulang kem&ali oleh sta))( seluruh tim di ruangan dapat &elajar dari kesalahan yang
telah terjadi sehingga mem&uat kinerja semakin &aik(