Negocierea salariului

Abia ntors de la un Seminar de specializare pe tema motivaiei, un manager l-a

chemat pe unul din angajaii si n birou i i-a spus:
- De acum nainte, ai voie s aci planuri i s i controlezi singur sarcinile! Sunt
convins c n acest el, productivitatea ta la locul de munc va crete considerabil!
- "oi i pltit mai bine# a ntrebat angajatul!
- $u! %anii nu sunt un actor de motivaie, iar dac i voi crete salariul nu vei simi
nicio satisacie!
- %ine, dar dac producia va crete, mi vei mri salariul#
- Ascult, i-a spus managerul! &ste limpede c nu nelegi teoria motivaiei! 'a aceast
carte acas i citete-o! "ei nelege de aici ce anume te motiveaz cu adevrat!
(mul a luat cartea i a dat s plece! )nainte s ias pe u, a ntrebat:
- Dac voi citi aceast carte, mi vei mri salariul#
Aceast anecdot surprinde, ntr-o manier mai mult sau mai puin realist, o situaie
de negociere salarial dintre manager i angajat. Chiar dac modalitatea de prezentare a
acestei situaii de negociere este sub o form ilar, elementele unei negocieri salariale se pot
regsi cu uurin: participanii la negociere managerul i angajatul!, scopurile indi"iduale
managerul # creterea moti"aiei de lucru a angajatului i implicit producti"itatea acestuia$
angajatul # creterea salarial o dat cu dob%ndirea unui nou statut n organizaie!, interesul
comun de a ajunge la o producti"itate crescut, mijloacele fiind cele care sunt negociate!.
&alariul trebuie "zut de manager ca o politic de moti"are a angajatului, acesta din
urm simindu-se rspltit pentru munca prestat. 'odalitatea principal prin care angajatul
este rspltit pentru munca sa este salariul de baz. Cercetrile din domeniul managementului
resurselor umane au enumerat ca parametri de stabilire a salariului de baz urmtoarele
aspecte: echitatea intern, echitatea e(tern i performanele obinute de angajat. )a baza
primilor doi parametrii st teoria echitii, teorie care susine faptul c moti"aia i are sursa
n compararea eforturilor pe care cine"a le face ntr-un anumit post i a recompenselor
obinute, cu eforturile i recompensele altei persoane sau grup. Angajaii au n permanen
tendina de a se raporta la colegii de munc n ceea ce pri"ete efortul depus, dar mai ales n
ceea ce pri"ete recompensele obinute. *n momentul n care angajatul obser" c raportul
dintre aceste dou elemente este egal, apare sentimentul de echitate, angajatul simind c
e(ist un schimb corect ntre el i organizaie. +ac raporturile s-au do"edit a fi inechitabile
apare insatisfacia la locul de munc.
,entru a e"ita apariia acestui sentiment de inechitate, managerul trebuie s ia n
considerare parametrii prezentai mai de"reme. ,rin echitate intern nelegem promo"area de
ctre organizaie a unui raport egal ntre performana angajailor i modul de recompensare.
-chitatea e(tern pune accentul pe raportul echilibrat dintre ni"elul salarial din organizaie i
gradul de salarizare e(istent pe piaa muncii n ceea ce pri"ete un anumit post. .dat cu
aducerea n discuie a performanelor obinute cel de-al treilea aspect!, putem s ne referim la
apariia altor forme de c%tig de care poate beneficia angajatul, cum ar fi: salariul de merit,
bonusuri, aciuni, prime speciale etc. .dat cu respectarea acestor aspecte, managerul "a
putea s-i justifice n orice moment poziia sa n negocierea salarial.
/egocierea salarial este un punct la care ajung cele dou pri la un moment dat, fiind
pri"it de multe ori ca reprezent%nd o 0etap delicat1 prin care trece at%t managerul, c%t i
angajatul. A"ansarea pe un alt post sau la un alt departament al organizaiei poate fi unul
dintre momentele n care apare negocierea salarial. 2n alt moment n care se poate realiza o
negociere salarial este chiar n momentul angajrii ntr-o companie. .dat cu trecerea prin
toate etapele unui inter"iu, se ajunge la negocierea salarial. Aceasta este o situaie clasic de
0"%nzare-cumprare1, n care angajatul i 0"inde 1 ser"iciile, iar compania decide dac
dorete sau nu s 0cumpere1 ceea ce i se ofer. +e cele mai multe ori, prima ofer salarial
este dat de ctre compania angajatoare.
/u e(ist o reet a succesului n negocierea salarial, fiind prea muli factori ce ar
putea influena cursul unei negocieri. 3ipul de personalitate al managerului, e(periena
profesional, circumstanele n care se desfoar negocierea, pregtirea acesteia sunt doar
c%i"a factori ce stau la baza unor abordri diferite n negocierea salarial. +e e(emplu,
managerii e(tro"ertii orientai spre e(terior, e(pansi"i, nclinai spre aciune i spre
dominare! "or adopta stiluri de negociere diferite fa de cele preferate de managerii
intro"ertii orientai spre sine, timizi!.
Cercetrile din domeniul negocierii au scos n e"iden urmtoarele stiluri de
negociere: cooperant, conflictual, afecti" i demagogic. 'anagerul cooperant "a pune
accentul at%t pe ceea ce dorete angajatul, c%t i pe conlucrarea sincer i generarea unor
soluii creati"e atracti"e pentru ambele pri!. &tilul conflictual este caracterizat printr-un
comportament abuzi", infle(ibil. 'anagerii care adopt acest stil n negocierea salarial nu se
las 0impresionai1 de dorinele angajatului, recurg%nd chiar i la ameninri, fc%nd orice i
st n putin pentru a do"edi c soluiile sale sunt cele mai bune. &tilul afecti" este adoptat de
managerii care sunt caracterizai de sensibilitate, influenai de sentimentele i emoiile de
moment, fiind gata s accepte soluiile propuse de angajat n negocierea salarial.
&ensibilitatea, sentimentele i emoiile trite n acest tip de negociere pot fi at%t poziti"e, c%t i
negati"e$ managerul put%nd s refuze sau s renune la ser"iciile unui angajat, doar pentru c
acesta i displace. 4i nu n ultimul r%nd, managerul demagogic este acel negociator care
recurge la instrumente 0neortodo(e1 cum ar fi: minciuna, disimularea, manipularea,
duplicitatea, toate acestea cu scopul de a finaliza negocierea salarial n direcia dorit de el,
i nicidecum de angajat. Aceste stiluri de negociere pot fi adoptate i de angajai n momentul
negocierii salariale. .dat ce managerul cunoate aceste stiluri "a putea lua decizia cu pri"ire
la modalitatea corect de abordare a negocierii salariale. &ituaia ideal de negociere salarial
este 0nt%lnirea cooperant-cooperant1, unde at%t managerul c%t i angajatul "or genera soluii
creati"e, ambele prii ieind n c%tig.
&tilurile de negociere nu sunt influenate doar de tipul de personalitate al
participanilor, un alt factor cu un caracter mai general! fiind cultura naional. &pecialitii
din domeniu au stabilit c%te"a trsturi specifice negociatorilor din diferite ri cum ar fi:
&2A, 5rana, Anglia, China, 6aponia. 'anagerii americani sunt adepii unui stil competiti"-
constructi", fiind prietenoi, neprotocolari, cu o puternic g%ndire poziti", fapt ce i
difereniaz de managerii francezi care consider negocierea ca fiind o competiie dur ntre
participani. 'anagerii englezi sunt politicoi, punctuali, protocolari, fiind foarte bine
pregtii pentru negociere ntocmesc scheme de negociere, dein informaii rele"ante, au fie
de caracterizare a partenerilor din negociere!. Chinezii formeaz echipe cu muli specialiti,
negocierile fiind de lung durat i greoaie. 'anagerii japonezi sunt adepii unor strategii de
negociere mai agresi"e, nu agreeaz glumele, ironiile, pregtindu-i foarte bine negocierea.
+in pcate, portretul negociatorului rom%n este dificil de realizat, mentalitatea fiind condus
n general de mitul patronului, conform cruia patronul 0taie i sp%nzur1, consider%ndu-se
concomitent manager, psiholog, paznic, contabil .a.m.d.
Cunosc%nd toate aceste detalii, managerii pot s e(trag strategiile cele mai potri"ite
pentru negocierea salarial, subliniind totodat importana cooperrii cu angajatul.