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IN NS ST TA AU UR RE ER R L LE E C CO ON NT TR RO OL LE E D DE E G GE ES ST TI IO ON N
Toute collectivit vise tre performante. Cela signifie dabord quelle sattache remplir sa mission en grant au
mieux ses ressources. Le contrle de gestion qui peut tre dfini comme tant le pilotage de la performance peut laider
dans cette dmarche.
Le contrle de gestion nopre pas une vrification de la conformit la norme, cest un dispositif interne de recueil
dinformation destin amliorer le suivi et la dmarche de pilotage de la performance.
La circulaire du 21 juin 2001 relative au dveloppement du contrle de gestion dans les administrations le dfinit
comme un systme de pilotage mis en uvre par un responsable dans son champ dattribution en vue damliorer le
rapport entre les moyens engags (y compris les ressources humaines) et soit lactivit dveloppe, soit les rsultats
obtenus dans le cadre dtermin par une dmarche stratgique pralable ayant fix des orientations. Il permet
dassurer tout la fois le pilotage des services sur la base dobjectifs et dengagements des services et la connaissance
des cots, des activits et des rsultats.
Le contrle de gestion est un processus permanent qui intervient en cours daction afin de mesurer en temps rel les
rsultats du fonctionnement dun service. Il permet la collectivit de sassurer que les ressources sont utilises avec
efficience et efficacit afin de mieux orienter sa stratgie et de suivre ses objectifs. La fonction contrle de gestion
contribue activer la formalisation oprationnelle du projet politique.
Il se distingue par consquent de lvaluation par :
Sa temporalit : cest une coupe mensuelle, trimestrielle ou semestrielle, alors que lvaluation est une
coupe dans le temps ;
Son objet : il mesure des produits, alors que lvaluation sintresse des effets ;
Son champ daction : il sattache un type de fonction prcis sur la base dindicateurs prdfinis, tandis
que le champ de questionnement de lvaluation est ouvert ;
Sa finalit : le pilotage est plus oprationnel et plus cibl que celui de lvaluation.
Dfinition
- Le contrle de gestion, en tant que pilotage de la performance, est une fonction de management. En effet, il nest
pas seulement lobjet dune expertise spcialise assumant la mise en place doutils, il est avant tout un processus
de diagnostic des problmes et de dialogue entre responsables oprationnels sur les rsultats atteindre et la faon
dy parvenir dans les meilleures conditions.
- La cration de la fonction contrle de gestion nobit aucune contrainte lgislative ou rglementaire.
- Le processus est continu, concerne lensemble de lorganisation et utilise les systmes dinformation.
- La cellule contrle de gestion sarticule selon une double logique, descendante et ascendante : le contrle de
gestion est conu comme une interface. Elle assure la remonte des mesures et de lvaluation lintention de la
direction gnrale, elle sappuie sur les services pour assurer la fiabilit et la pertinence des mesures.
- Les contrleurs de gestion internes ont un double lien de dpendance au sein de la structure (services
oprationnels et direction) et choisissent eux-mmes les outils les plus pertinents mettre en uvre. Le directeur
financier et le contrle de gestion est le garant de lutilit de la dmarche et de son utilisation oprationnelle.
- Les outils classiques du contrle de gestion sont notamment la comptabilit analytique, la dfinition dindicateurs
et tableaux de bord, le suivi du plan pluriannuel dinvestissement (PPI)
- Les nouveaux concepts utiliss sont la mthode ABM / ABC (activity based management / activity based
costing), BSC (balanced score card), le cadre dautovaluation de la fonction publique (CAF), le dialogue de
gestion.
- Le succs dune dmarche de contrle de gestion ncessite quun certain nombre de conditions soient runies :
Une direction gnrale implique ;
Une gestion finalise, des cycles de gestion bien organiss et des rsultats de gestion
sanctionns ;
Une information de qualit et un contrle de gestion interne solide ;
Un scnario dintroduction progressif.
Caractristiques
Conditions de mise en uvre
Concrtisation du dialogue de gestion entre les diffrents niveaux dune administration.
Apport des outils de connaissance des cots, des activits et des rsultats permettant damliorer le rapport entre
les moyens engags dune part et lactivit ou les rsultats dautre part.
- Le rattachement hirarchique de la cellule de contrle de gestion suscite des interrogations. Elle peut tre :
Rattache la direction gnrale ;
Faire lobjet dune direction part entire pour faire ressortir laspect transversal de la fonction mais ce
choix nest possible que pour une collectivit de taille importante ;
Prsente dans chaque service, auquel cas les agents sont placs auprs dun directeur financier et du
contrle de gestion afin de mettre en avant la proximit entre le contrle de gestion et les services
oprationnels.
En labsence de consensus sur le positionnement de la fonction, les avantages retirs la cration du contrle de
gestion peuvent tre infrieurs aux inconvnients gnrs. Larbitrage sur le positionnement traduit en outre de
forts enjeux de pouvoirs.
- Manque de volont exprime ou de stratgie politique :
La formalisation des objectifs : elle constitue la pierre angulaire de la dmarche du contrle de gestion.
Le dcalage existant parfois entre les orientations politiques de lexcutif et les objectifs peut reprsenter
un lment de dfiance envers les lus qui, par consquent, ne sont pas forcment enthousiastes lide
de formaliser des objectifs clairs, mesurables et ralistes.
La quantification des moyens permet certes une certaine transparence des donnes mais lorsque des
dsquilibres apparaissent, la justification est problmatique.
La communication des rsultats fait ncessairement apparatre des carts avec les objectifs poursuivis ce
qui peut crer une insatisfaction, un dcouragement relatif pour les services et un angle dattaque pour
lopposition.
- La cration de postes de contrle de gestion, dans lunivers trs cadr de la fonction publique territoriale, se
heurte en pratique de relles difficults : peu de possibilits de recruter au sein de la fonction publique (absence
de filires, de formations spcialises), difficults lies lembauche dagents contractuels
Avantages
Prcautions
Exemples
La communaut dagglomration du Muretain
Elle a mis en place une cellule de suivi des activits charge daider les directions dans la mise en uvre de leurs
tableaux de bord ainsi que de leur exploitation, et coordonner lensemble de la dmarche contrle de gestion de la
collectivit.
En effet, il est apparu quun effort daccompagnement de toutes les directions serait utile afin de pouvoir disposer dans
les meilleurs dlais doutils de gestion construits dans la perspective daide au suivi et au pilotage des activits de la
Communaut.
Cette cellule de suivi est compose des rfrents contrle de gestion des services fonctionnels :
DGS
DRH
FINANCES
SIG
INFORMATIQUE Equipe de Direction Stratgique
Directeurs assists de leur Rfrent
Contrle de Gestion
Cellule de Suivi des activits
* Dfinit la Mission
* Valide les tapes davancement
* Dfinit et propose ses indicateurs avec le
soutien de la Cellule de Suivi
* Responsable de leur production rgulire
* Exploite et analyse ses outils
* Restitution de son tableau de bord de
synthse la Direction Gnrale des
Services
* Assiste toutes les directions dans la
conception des indicateurs,
lautomatisation de leur production et
lexploitation des donnes
* Anime le rseau des rfrents
Contrle de gestion des Directions
Direction Gnrale des Services
Rend compte au Prsident
de lactivit des services
* Restitue le tableau de bord de synthse la
Direction Gnrale des Services et lquipe
de Direction Stratgique