Qu es una marca?

Aunque el trmino marca en ocasiones se utiliza como sinnimo de marca registrada,

en los crculos comerciales el trmino marca suele utilizarse en un sentido mucho ms
amplio para referirse a una mezcla de elementos tangibles e intangibles, a saber, la marca
registrada, el diseo, el logotipo y la presentacin comercial, y el concepto, la imagen y la
reputacin que transmiten esos elementos respecto de productos o servicios especficos.
Algunos expertos consideran que los productos y servicios propiamente dichos son parte
integrante de la marca. En el presente texto nos conviene hacer referencia a esta segunda
definicin, ms amplia y flexible de marca.
An cuando en sentido estricto, una marca est compuesta por la suma de sus partes
individuales, en ltima instancia la marca existe independientemente de su valor, que es
superior a la simple suma de esas partes. De hecho, el valor aadido de una marca reside
precisamente en el resultado directo y concreto de la sinergia que se crea entre sus partes
integrantes. Por lo tanto, la marca tiene vida propia y nos lleva a traspasar las limitadas
funciones de esos objetos de proteccin por propiedad intelectual, como son una marca
registrada o un diseo y el producto o servicio genrico diferenciado que esos objetos de
proteccin hacen ms atractivos. El concepto de marca nos recuerda que crear y proteger
una marca registrada o un diseo no es un fin en s mismo. Se trata nicamente de
instrumentos (si bien es cierto que importantes) en proceso de desarrollar una imagen de
marca eficaz para los propios productos o servicios. Es la imagen de marca en su totalidad,
y no simplemente una marca registrada o un diseo en tanto que elementos independientes,
la que diferencia los propios productos o servicios de aqullos de los competidores, la que
denota una determinada calidad y la que a la larga, atrae y fomenta la lealtad del
consumidor.
Qu determina el xito de una marca?
En el xito de una marca intervienen muchos factores. No existe una nica frmula
milagrosa. En el desarrollo de marcas intervienen ciencia y arte a partes iguales. No
obstante, para que un marca tenga xito, como mnimo debe ser clara, especfica y creble
respecto del mensaje que transmite, de su poder de diferenciacin y de la calidad que
simboliza. Tambin debe ser atractiva y acorde a los productos y servicios que representa.
Entre los diversos factores que determinan el xito de una marca, cabe destacar su poder de
diferenciacin. La marca debe tener un aspecto diferente, que corresponda al grupo objetivo
de consumidores al que va destinado, lo que comprende ser:
1. reconocible (respecto de los productos o servicios comercializados);
2. atractiva (respecto de la calidad y el valor de los productos o servicios ofrecidos);
3. verosmil (respecto de la fiabilidad); y
4. adecuadamente transmitida (respecto de cmo se formula el mensaje y a quin
est dirigido).
En el actual mercado mundial, altamente competitivo, donde se ofrece una abrumadora
seleccin de productos y servicios similares y con frecuencia idnticos, una marca que no
logre diferenciarse y diferenciar los productos y servicios que promociona de los de la
competencia, ser intil y carecer de valor. Por el contrario, cuanto ms fuerte sea el poder
de diferenciacin de una marca, mayor ser su eficacia y por lo tanto, su valor, tanto para su
propietario como para los consumidores. Slo una marca que goce de un fuerte poder de
diferenciacin funcionar como el eje en torno al cual promocionar los productos y
servicios de la empresa, permitir labrarse una reputacin y por lo tanto, atraer y
mantendr la lealtad del consumidor, es decir, los motivos esenciales que justifican la
inversin del tiempo, dinero y esfuerzo necesarios para desarrollar una marca de xito.
Cmo se desarrolla una imagen de marca?
Una imagen de marca se desarrolla poniendo en prctica una estrategia eficaz de marca,
que como ya se ha dicho, debera constituir parte integrante de todo plan de negocios.
Una estrategia de marca exitosa debe prever y determinar las necesidades y los deseos de
los consumidores. Por lo tanto, la clave del xito de una marca reside en conocer bien al
consumidor a quien estn destinados los productos o servicios. Una marca de xito no se
puede crear, desarrollar y mantener aisladamente; un proceso de esa ndole debe basarse en
una simbiosis entre el productor o proveedor del servicio y el consumidor. Por
consiguiente, uno de los requisitos previos, aunque no el nico, para que una estrategia de
marca tenga xito reside en llevar a cabo un estudio adecuado sobre el consumidor. Aunque
es indudable que las estadsticas, los sondeos y los grficos son indicadores valiosos,
tambin lo son el conocimiento que se obtiene mediante el contacto personal con los
clientes y la experiencia que se adquiere dirigiendo una empresa. Por ese motivo, el xito
de una estrategia de marca no depende nicamente de un reducido grupo de expertos en
mercadotecnia (con frecuencia contratados externamente), sino que es el resultado de la
suma del trabajo de esos expertos, la gestin de la empresa, y en ltima instancia, la labor
de los empleados de todas las categoras y sectores de la empresa.
Cmo se pone en prctica una imagen de marca?
La puesta en prctica de una marca, una vez desarrollada su imagen, constituye el aspecto
menos atractivo y sin embargo el ms importante para garantizar el xito de la marca. De
ello depende que todos los esfuerzos invertidos en la creacin y el desarrollo de la marca no
sean en vano.
Esa puesta en prctica se basa en una buena comunicacin y en un control y mantenimiento
de calidad eficaces.
Es necesario transmitir la imagen de marca y generar expectativas en la mente de los
consumidores. Ahora bien, de nada sirve generarlas si no se puede responder a las mismas,
ya que si el consumidor se siente decepcionado y defraudado, la imagen de marca que se
presente puede resultar contraproducente e incluso destructiva para la empresa. Por este
motivo, es esencial que los empleados (y no slo algunas empresas externas de
mercadotecnia o algunos expertos en mercadotecnia de la propia empresa) de todas las
categoras (directivos de alto y medio nivel, personal de los departamentos de
administracin y por supuesto, los empleados en contacto directo con los clientes)
participen en el desarrollo de la imagen de marca. Como ya se ha mencionado, la
participacin de los empleados es fundamental, no slo porque es importante aprovechar el
conocimiento que tienen del mercado los miembros del personal, sino tambin porque al
final sern ellos quienes pongan en prctica la estrategia de marca. Por lo tanto, los
empleados deben estar realmente convencidos del valor de la marca, identificarse con la
estrategia del desarrollo de marca, sentirse personalmente responsables de garantizar que la
marca est a la altura de las expectativas creadas, y entender que una puesta en prctica
exitosa de la estrategia del desarrollo de marcas redundar tanto en su inters personal
como en el de la empresa. Es de capital importancia que los empleados se comprometan
con la marca. Sin ese compromiso, incluso la estrategia de marca mejor concebida est
abocada al fracaso.
Qu hacer y evitar para desarrollar una marca exitosa?
Definir una visin corporativa coherente: Si una empresa no es capaz de definir una visin
clara de sus objetivos y valores globales, an le ser ms difcil definir su imagen de marca,
tarea ms concreta y precisa. Por lo tanto, en primer lugar y ante todo, la empresa debe
tener una nocin clara de cul desea que sea su visin corporativa. El alcance de esa visin
debe ser amplio y duradero, su contenido, convincente y sincero (en el sentido de que no
debe reducirse simplemente a un lugar comn y trivial) y una vez formulada dicha visin,
debe transmitirse siempre que proceda y divulgarse al mximo, tanto dentro como fuera de
la empresa.
Transmitir una imagen de marca convincente: La imagen de marca debe ser coherente con
la visin corporativa global, pero distinta de la misma. Recuerde que la visin corporativa
debe ser amplia y duradera. Por otra parte, la imagen de marca debe centrarse estrictamente
en los productos o servicios que representa y en los consumidores a los que est destinada.
Debe transmitir valores y cualidades precisos que sean importantes para los consumidores a
los que van destinados los productos o servicios y que tengan un inters directo para los
mismos, y hacerlo clara y verosmilmente. Por otra parte, los valores y cualidades que se
transmitan deben reducirse a un mnimo fcil de asimilar. Una imagen de marca demasiado
amplia corre el riesgo de perder significado. Si se trata de llegar con la marca a todos los
consumidores, es posible que se termine por no llegar a ninguno.
Motivar a los empleados para que se identifiquen con la imagen de marca y con su xito:
No basta con que los empleados sean competentes en la labor especfica que desempean.
Es igualmente importante que todos los empleados comprendan la funcin que desempean
en el sistema y su contribucin a la imagen de la empresa. Para ello hay que crear un
espritu de equipo y de compromiso y lealtad con la marca de la empresa. Si los propios
empleados no sienten lealtad por la marca cmo van a transmitir entusiasmo y lealtad por
la marca al consumidor? Por otra parte, para comunicar una imagen de marca atractiva es
fundamental que los empleados tengan una actitud positiva y cordial. El espritu de
compromiso, la lealtad y una actitud positiva no slo son importantes entre los empleados
que se hallan en contacto directo con los clientes, sino a todos los niveles de la estructura
jerrquica de la empresa. Ese tipo de compromiso y lealtad se logran, ante todo,
impartiendo la formacin adecuada, desarrollando los recursos humanos, y reconociendo y
recompensando la contribucin de los empleados a la empresa.
Integrar la imagen de marca sistemticamente en todos los niveles operativos de la
empresa: Todo lo que transmita, produzca y suministre la empresa debe reflejar y reafirmar
su imagen de marca sistemtica y repetidamente, tanto interna como externamente. Esto se
logra propiciando y facilitando las comunicaciones horizontales y la cooperacin en el seno
de la empresa. Todos los sectores de la empresa deben entender la importancia que reviste
la marca para la imagen corporativa y para lograr y conservar el xito comercial, el cual
redundar a su vez en el inters de todos los sectores y empleados.
Mantener la marca flexible: El desarrollo y la implementacin de la marca no son estticos,
sino que se trata de un proceso integral y continuo. Que una empresa haya desarrollado una
imagen de marca eficaz no significa que el trabajo haya concluido. Vivimos en un mundo
en constante cambio y es primordial asegurarse de que los consumidores continan
encontrando la marca interesante y atractiva. Para ello es necesario hacer constantes
estudios de mercado, de la competencia y de las necesidades y deseos cambiantes de los
grupos objetivos de consumidores, y reajustar y actualizar la marca convenientemente. En
ltima instancia, no existe ninguna frmula milagrosa para garantizar el xito continuo de
la marca. Lo que a ciencia cierta asegurara el fracaso sera negarse a continuar evaluando y
adaptando la marca para adecuarla a la realidad de un mercado en constante cambio.
Dar prioridad a la imagen de marca: La imagen de marca representa el corazn y el alma de
la empresa; por ello, es esencial considerarla un asunto prioritario.


Una marca est configurada por los siguientes elementos:

Nombre o Fonotipo:

constituido por la parte de la marca que se puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca.

Logotipo: Es la representacin grfica del nombre, la grafa propia con la que ste se escribe.

Forma parte de la identidad visual de la marca.

Grafismos: Son aquellos dibujos, colores o representaciones no pronunciables. Completa la
identidad visual de la marca.

A la totalidad de la marca, cuando consta de los tres elementos anteriormente nombrados, tambin
se le denomina Anagrama.

Puede que quizs el nombre de la marca sea la parte ms importante de la misma puesto que es por
esa denominacin por la cual va a preguntar el consumidor a la hora de la compra. Por este motivo,
es importante definir las caractersticas que debe poseer dicho nombre, (cuantas ms rena, mejor):
Brevedad. Una o dos palabras como mximo; una o dos slabas; en resumen: economa visual y oral
que facilita su lectura y recuerdo.

Fcil lectura y pronunciacin. Para que el consumidor reciba el impacto del anuncio es preciso que
la marca sea fcil de leer y se pronuncie de una sola forma. Sin embargo, es posible alcanzar una
gran notoriedad incluso cuando el nombre de la marca resulta incmodo para el consumidor
mediante grandes inversiones publicitarias de "enseanza".

Eufona. La audicin del nombre de una marca debe resultar agradable para el odo del
consumidor. Las letras "l, r, t, d" son de gran audicin mientras que las letras "g, k" causan
desagrado. Por otro lado, "x, k, j, t, w" dan a la marca sensacin de robustez.

Memorizacin. El nombre de la marca se ha de poder memorizar visual y/o auditivamente con
gran facilidad.

Asociacin y/o evocacin. El nombre de una marca debe ser asociado por los consumidores al tipo
de producto a que corresponde, evocando al producto, al sonido que produce el efecto de su uso,
recordando sentimientos positivos del producto...

Pero asociar o evocar no se deben confundir con describir ya que la marca no describe al producto
sino que lo distingue, por lo tanto, el nombre no debe hacer una descripcin del producto, ya que
limitara a la marca en un futuro frente a posibles modificaciones o desarrollo del producto.

Distincin. El nombre de la marca debe conferir al producto distincin, diferenciarlo de la
competencia. Asimismo, se debern evitar mimetismos y nombres de moda. Se ha comprobado que
la estrategia de diferenciar un producto es la que ofrece mejores resultados y beneficios para las
empresas. Esto es as porque la diferenciacin permite que la empresa se proteja contra la
competencia. Una empresa que desarrolla con xito una estrategia de diferenciacin podr imponer
a sus productos un precio ms elevado que el de la competencia. La estrategia de diferenciacin
permite, adems, alcanzar mejores niveles de fidelidad de los clientes.

Adaptacin. El nombre debe adaptarse a las necesidades del envasado o la rotulacin as como a
cualquier tipo de soporte publicitario.

Sintonizacin con el pblico, tanto a nivel moral como esttico.

Proteccin por la ley. El nombre y el logotipo se han de inscribir en el Registro de Patentes y
Marcas, dependiente del Ministerio de Industria, para evitar imitaciones o plagios que puedan
confundir a los consumidores.

Nivel Internacional. Es decir, que sea vlida la pronunciacin (que engloba el recuerdo, la
evocacin...) para los diferentes pases en los que el producto vaya a venderse.
El desarrollo de marcas es la integracin de las acciones comunicacionales y de marketing
que realiza la empresa desde su esencia, luego de haber analizado cada uno de los
componentes con los que planificar el nombre / marca que mencionamos anteriormente.
A la hora de analizar o planificar el desarrollo de una marca se deben tener en cuenta todos
sus componentes: estos deben ser analizados individualmente e integrados a la estrategia de
marca, para poder utilizrselos correctamente en el plan de marketing
El modo de desarrollar una marca, realizar un plan de marketing y demarcar los roles de
cada rea de la empresa, es una suerte de frmula que no se puede estandarizar. Cada
caso / empresa tiene objetivos, lmites y alcances diferentes.
Las empresas deberan empezar por el principio, tomando como costumbre de gestin,
el anlisis de su situacin actual. La realizacin de una radiografa de si misma es como
para saber dnde estn parados como empresa.
Este ejercicio de comienzos de labor debe repetirse peridicamente a lo largo de la historia
de la organizacin.
El objetivo es el siguiente:
-Medir, identificar y reconocer las curvas de crecimientos, la imagen e identidad, el nivel
de satisfaccin del cliente, los ndices de facturacin, las cualidades y efectividad de la
fidelizacin del cliente, etc. Muchas empresas comienzan por definir su misin y visin sin
saber si pueden alcanzarlas.
El desarrollo de la marca comienza con la intencin de los emprendedores. Las acciones
necesarias para lograrlo, ataen a toda la empresa y en todas sus etapas. Ellas son:
-Saber lo que se quiere comunicar.
-Identificar el modo de aproximarnos al receptor, lograr la percepcin que queremos que l
tenga de nosotros y
-Evaluar el tipo de reconocimiento que el consumidor har sobre nuestras tareas y
beneficios.
El quehacer de la organizacin est determinado por la marca y es determinante de sta. Se
trata, pues, de una retroalimentacin.
La empresa debe encarar y pensar cada accin de negocios en forma integral y
totalizadora, ya que una puede incidir favorable o drsticamente en la otra.
Por ejemplo, una empresa que dicta cursos puede realizar una muy buena campaa
publicitaria grfica promocionando sus cursos, tener un logo elocuente y un slogan
pegadizo (comunicador y vendedor). Pero puede presentar varias fallas, como por ejemplo,
no tener todos los canales de acceso para que el pblico objetivo pueda obtener informacin
adecuada sobre la empresa y sus productos y/o servicios. Un error en este aspecto,
significara una prdida de eficacia y dinero invertido en aquellas fortalezas iniciales.
Errores ms comunes:
-Mala administracin de canales de informacin.
-Bajo contacto entre el consumidor y la empresa.
-Escaso material de sondeo de inquietudes y necesidades, como disposicin horaria para
cursos alternativos, etc.
-Incapacidad espacial para albergar a ms de 5 personas.
-Atencin al cliente pobre en informacin y buenos modales, etc.
Ahora bien, aqu fall el desarrollo de la marca?
La respuesta es s, pues el desarrollo de la marca no termina con el desarrollo
publicitario. Mucho menos con la puesta en escena de cartelitos. Eso es slo la parte
esttica. Integrar significa, adems, adaptar las acciones promocionales a la situacin
actual de la empresa. No quiere decir que si no se cuenta con la mejor infraestructura y con
un soft de CRM no se puede hacer marketing. Se debe saber qu segmento del pblico
estamos dispuestos a satisfacer y en qu forma.
Cuando la empresa piensa en desarrollar una marca esto se debe pensar como una
totalidad de funciones y personas en pos a un fin y bien comn. Comunicar un mismo
concepto en todos los puntos de contacto e informacin con los clientes es un comienzo.
Cuando se integran las comunicaciones se tiene en cuenta todo: Web, campaas de
publicidad, campaas de marketing directo, capacitacin de personal de contacto con el
cliente, reunin de directorio, etc.
Es muy importante que toda la empresa est preparada para estar en contacto con el cliente
y esto no es una frmula. Es parte de la filosofa de la empresa.
Toda empresa debe tener en claro su estrategia, pensamientos y acciones para alcanzar sus
objetivos, sean globales (misin) o especficos (ventas). Un plan de marketing necesita ser
claro y preciso, pues se relaciona con el crecimiento de la empresa en un horizonte
temporal determinado.
Cuando una empresa lleva a cabo un plan de marketing, transforma sus pensamientos en
acciones.
La misin empresarial es el conjunto de objetivos generales y principios de operacin de una
organizacin, que se expresa por medio de una declaracin de la misin, que resume la misin
empresaria en una sola frase, con el objetivo de comunicar la misin a todos los miembros de la
organizacin
La misin empresaria tiene sentido en tanto sea conocida por los stakeholders, pues
proporciona un marco objetivo, sin ambigedades ni malos entendidos, para entender qu
esperar de la compaa, y qu espera la compaa de cada uno.
La declaracin de la misin es una forma muy difundida y efectiva de comunicarles la
misin. Su efectividad depende de dos aspectos principales:
El mtodo de formulacin de la declaracin, que no deje fuera ningn aspecto
esencial de la misin de la compaa
La sntesis de la declaracin a una frase nica
Esta ltima caracterstica es muy importante para una rpida y efectiva difusin y absorcin
del concepto. La nica contra que se le atribuye es la forma antiesttica, complicada y
antinatural que suele adoptar la frase, que puede producir aversin, por lo menos la primera
vez que se lee.
A veces las compaas usan su declaracin de misin como un eslogan publicitario, pero
esto es una desviacin del verdadero propsito.
Ejemplos de declaracin de misin
"Proveer productos y servicios superiores a la sociedad, por medio del desarrollo de
innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan las
necesidades de los clientes, dar a los empleados trabajo significativo y
oportunidades de progreso, y a los inversores un retorno superior." Merck
"Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, con software de Microsoft."
Microsoft
"Organizar el mundo de la informacin y hacerlos til y accesible universalmente."
Google
Formulacin de la misin
El proceso de formulacin de la misin es un trabajo directivo, que no puede ser delegado
en un rea. No es un trabajo del rea de recursos humanos, de marketing, de estrategia o de
control de gestin.
El objetivo de este proceso es lograr acuerdo directivo en el objetivo de la organizacin, y
el modo en que se procura el mismo, un acuerdo sobre qu es y que hace la organizacin.
El resultado de este proceso se materializa en una declaracin de la misin. La declaracin
en s misma no es el objetivo del proceso, sino la "prueba" de que se ha logrado acuerdo
sobre la misin de la compaa.
Existen varias tcnicas para la elaborar esta declaracin. Todas ellas procuran
la participacin de los directivos, imprescindible para lograr un acuerdo genuino
recorrer la lista de stakeholders, para no dejar a ninguno afuera
desarrollar un listado largo de conceptos, para luego eliminarlos dejando slo los
ms relevantes
dar forma de frase para facilitar su comunicacin y comprensin
La naturaleza escrita la declaracin de la misin elimina la subjetividad y la ambigedad
que suele existir entre los stakeholders. En compaas que carecen de una declaracin de su
misin, cada empleado suele formular una respuesta diferente si se le consulta sobre el
objetivo de la empresa.
Los stakeholders
Los miembros interesados en la organizacin, o stakeholders, no se limitan a los dueos o
accionistas, sino que se extienden a empleados, proveedores, clientes, sindicatos, gobierno,
etc.
La consideracin de todos los miembros interesados permite considerar un panorama ms
completo de la compaa y sus posibilidades.
La declaracin de la misin sustituyen algunos paradigmas muy arraigados y que se han
demostrado incompletos por su marcado sesgo:
El objetivo de una empresa es maximizar beneficios
La empresa existe para sus accionistas
Qu no es la misin
No es un eslogan publicitario. Es comn utilizar la misin como tal, aunque normalmente
en estos casos se descubre que la mal llamada misin est dirigida a los clientes solamente.
No es una visin estratgica de largo plazo. La proyeccin de la empresa se denomina
Visin, y debe estar complementada con la Misin, que explica qu es la empresa ahora.
No es lo que se quiere que la empresa sea. La declaracin de la misin no debe usarse
ingenuamente para transformar la empresa. La misin debe mostrar la esencia de la
empresa, y en una transformacin debe destacar los elementos comunes entre la empresa
actual y la empresa que se busca.
La misin suele declararse junto con la visin, y ambas declaraciones constituyen los pasos
iniciales para la construccin de una estrategia que pueda bajarse a la prctica y sirva para
conducir la empresa en la direccin elegida.
Misin y Visin
La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco interno, de la razn de la
existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los
valores que guan las actividades de sus empleados.
La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo competir y
generar valor al cliente.
La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de mediano y
largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y debera expresar de una
manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser percibida por el mundo.
Las principales diferencias entre Misin y Visin son:
La Misin mira hacia adentro de la organizacin, es el que da sentido a la
organizacin; mientras que la Visin lo que hace es mirar hacia afuera.
La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se
deben cambiar; la Visin se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la
identidad, los aspectos inmutables esenciales.
Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin
sobresaldr para crear una diferencia sostenida El 'mapa estratgico' est relacionado con
una visin macro de las estrategias seguidas por la organizacin.
Declaracin de misin y declaracin de visin
Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o
declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde
queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van a
desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona exactamente como cabe
esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato.
Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para aproximarse a la
visin que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo
n 1" es una declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misin
estn ms detalladas, a menudo describiendo lo que se har, por quin, para quin, para qu
y por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos de los
usuarios informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que
supere cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros
empleados un entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros
accionistas un beneficio que est por encima de la media del sector".
La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de
misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta una
escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin de misin
proporciona gua inmediata, una declaracin de visin inspira. Un atleta podra tener una
visin de subir al pdium cuando gana una medalla de oro. Su declaracin de visin
describira esta escena.
Una declaracin efectiva de visin debe ser:
clara y alejada de la ambigedad
que dibuje una escena
que describa el futuro
que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
que incluya aspiraciones que sean realistas
que est alineada con los valores y cultura de la organizacin
que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de
negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la visin
regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol
dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la
visin. es planear algo
Declaracin de misin
Una declaracin de misin es la definicin especfica de lo que la empresa es, de lo que la
empresa hace y a quin sirve con su funcionamiento. Esta declaracin concreta el punto de
vista de un lder, en lo que respecta a la direccin y el propsito de la organizacin. Para
muchos lderes corporativos es una parte vital de su esfuerzo por motivar a los empleados y
de proporcionarles un sentido de prioridades. Las declaraciones de misin suelen plantear
un nmero de preguntas importantes:
Cul es el propsito de la organizacin?
Qu posee la organizacin que la hace nica?
Cules son los principales productos y mercados?
Cules son los valores de la organizacin?
En qu posicin espera encontrarse dentro de cinco o diez aos?
El desafi es extraer todo esto en muy pocos prrafos concisos que sean memorables para
aquellos con inters en la compaa y que los motivarn en la direccin requerida, en todos
los momentos de su vida laboral.
Una declaracin de misin mal redactada se puede convertir fcilmente en una
imagen borrosa, idealista y suave. Es muy probable que esta jerga no estimule la
imaginacin que intenta establecer los servicios de la compaa en un mercado.
Muchas compaas apuntalan sus declaraciones de misin con un eslogan pegadizo, algo
que no aspire a responder las preguntas detalladas anteriormente, sino que acte como una
gua rpida y simple acerca de lo que es en realidad la compaa. Es posible tomar lo mejor
de cada uno de stos en niveles diferentes y de ese modo cumplir numerosos propsitos.
Por ejemplo, el eslogan de Harley-Davidson, Lo importante no es el destino, sino el
camino.
Se atribuyen tres beneficios principales a las declaraciones de misin:
Pueden ayudar a las compaas a enforcar su estrategia al definir algunos lmites
dentro de los cuales operar.
Pueden definir las dimensiones segn las que se medir y juzgar el rendimiento de
la compaa. Por excelencia estas son generalmente las utilidades. Asimismo, las
corporaciones a menudo reconocen su responsabilidad hacia otros accionistas, al
mencionar su actitud hacia los empleados o hacia los clientes.
Pueden sugerir estndares de conducta tica individual, como por
ejemplo, promover la proteccin del medio ambiente, los derechos humanos y
civiles, luchar contra las pruebas en animales, etc.
Declaracin de visin
La visin es una breve representacin filosfica de cmo quiere ser la empresa y cmo
desea ser percibida en un futuro por sus clientes, empleados, propietarios y otras personas
importantes. Es un poco como ilustra el dicho: Si no sabes adnde vas, no llegars a
ninguna parte. De ello se desprende que los grandes lderes crean grandes visiones. Peter
Drucker seal que el xito corporativo depende de la visin de articula quien est a cargo
de la direccin.
Warren Bennis, clebre escritor sobre liderazgo, dice esto:
Para elegir hacia dnde ir, un ejecutivo primero debe desarrollar una imagen mental del
posible y deseable estado futuro de la organizacin. Esa imagen, a la que llamamos visin,
puede ser tan vaga como un sueo o tan preciso como un objetivo o una declaracin de
misin.
Para que una visin tenga impacto sobre los empleados de una organizacin debe
transmitirse de una manera histrinica y perdurable. La metfora que sigue es con
frecuencia de utilidad: Siempre hay un nuevo amanecer es una visin estndar para
el poltico que promete un programa de crecimiento econmico rpido.
La buena reputacin es un factor determinante del crecimiento de las ventas? Una prueba
para comprobar que s lo es. Cmo conseguir y mantener una buena reputacin.
Es claro que para que una organizacin pueda crecer en su mercado, existen slo dos
opciones generales para hacerlo: generar ventas con nuevos clientes y/o generar mayores
niveles de ventas con los clientes actuales.
Segn lo anterior, cree usted que la reputacin puede ser un factor determinante para el
crecimiento? Si an tiene dudas, quizs la experiencia descrita a continuacin le permita
disiparlas. Durante la convencin internacional anual, de una de las compaas de
innovacin tecnolgica ms importantes del mundo, tuve la oportunidad de preguntarle, a
los cerca de 300 ejecutivos de la regin andina que participaban en sta, por su opinin
sobre cul consideraban como la mejor marca de automviles. La respuesta de 279 de ellos,
coincidi con la alternativa nmero 2 de las cuatro presentadas. Lo sorprendente fue que el
91% de estos 279 participantes, es decir 253 personas, como potenciales compradores!,
nunca haban tenido ni manejado un automvil de la marca que seleccionaron, que en ese
caso fue BMW. Esta es una contundente demostracin del verdadero poder de una buena
reputacin!
Para que un cliente o consumidor potencial, que an no ha adquirido directamente
productos o servicios de una organizacin, pase a convertirse en un cliente real y fiel de
sta, hacindola crecer, es indispensable lograr que la organizacin sea notoria. En otras
palabras, lograr que la misma est dentro del grupo de referencia que ese cliente o
consumidor tiene para tomar decisiones en torno al tipo de productos o servicios ofrecidos.
Por ejemplo, si usted pregunta a los miembros de su familia a qu pizzera les gustara ir el
fin de semana, al hacerlo, las respuestas que ellos den, como consecuencia del
conocimiento que tienen de pizzeras en su ciudad, determinar el portafolio de opciones
sobre las cuales usted, o entre todos, escogern. Las pizzeras no notorias, las que no sean
nombradas all por una u otra razn, obviamente no sern contempladas como opcin,
independientemente de si son de buena calidad, o no. Por eso es importante la notoriedad!

Aunque lograr la notoriedad es la puerta de entrada para ser concebido como alternativa
en la decisin de compra de clientes potenciales, esto no es suficiente para apoyar el
crecimiento desde la gestin de comunicacin. Es claro que una alta notoriedad no es
sinnimo de una Reputacin favorable. Una organizacin o una marca pueden estar incluso
en el Top of Mind, es decir, en el mejor grado de notoriedad posible, pero podran estarlo
como consecuencia de una recordacin negativa o no apropiada frente a lo que se busque.
Vemoslo con un ejemplo diferente, por as decirlo: salir desnudo a la calle en el centro de
su ciudad puede que le de a usted altsima notoriedad, pero, a pesar de poder ser un acto
llamativo, difcilmente le dar una Reputacin favorable. Por lo anterior, estimados lderes
organizacionales, ojo con entrar en el juego que la siguiente frase, de autor desconocido,
plantea: Hay quienes confunden la Notoriedad con la Reputacin y prefieren sobresalir por
sus desatinos a pasar inadvertidos
Por eso, despus de lograr notoriedad, es decir el conocimiento de la organizacin, de sus
marcas y/o de sus productos o servicios, es necesario lograr la Imagen o Reputacin
apropiada. Una Reputacin que le permita a la organizacin, en forma diferenciadora frente
a su competencia, ser reconocida por la capacidad de satisfacer las preferencias,
necesidades y expectativas del cliente y por el cumplimiento que hace de sus compromisos,
en coherencia por supuesto, con lo que es, lo que hace y lo que quiere hacer.
De qu depende lograr una Reputacin adecuada? La Reputacin no depende slo del
resultado de medidas o acciones de tipo comunicativo. Puede suceder que exista una
Reputacin no favorable a causa de situaciones reales, es decir, de hechos reales con
intencin no comunicativa como pueden ser: mala calidad de producto o servicio o
comportamiento corporativo socialmente irresponsable En ese caso es fundamental
actuar primero sobre stos, antes de pretender generar un reconocimiento favorable de algo
que en la realidad no existe o no se hace.
La consecuencia lgica de pretender generar reconocimiento basado exclusivamente en la
gestin de acciones comunicativas no soportadas por la realidad, lleva entre otros aspectos,
a la segura frustracin de expectativas. Esto desde la perspectiva de los clientes, quienes
son los que determinan el crecimiento, significa insatisfaccin que a su vez genera entre
otras consecuencias la prdida de la lealtad y, como es obvio, la no recompra que atenta
contra el crecimiento e, incluso, lo disminuye. Como lo referencia el argentino Paul
Capriotti, doctor en ciencias de la Comunicacin radicado en Catalua: Lo peor para un
mal producto u organizacin, es una buena campaa de comunicacin
En contraposicin, de nada sirve llegar a ser excelentes desde el punto de vista del
desempeo organizacional, si los clientes potenciales, as como los Stakeholders en general,
entendidos como lo pblicos con los que la organizacin comparte intereses, no lo supieran
y no lo percibieran as. El que lo sepan, y lo reconozcan, es el valor que la Reputacin
agrega al crecimiento organizacional, como consecuencia de su gestin integral y
profesional. Es ese reconocimiento el que genera la preferencia a la hora de comprar u optar
por un producto, servicio u organizacin.
Es tan importante el valor de la Reputacin, como intangible, que expertos como el
economista Jonathan Kendrick afirm, en Atlantic Economic Review, hace ms de 6 aos,
que en el ao 2008 los activos intangibles de una empresa supondran el 85% de su valor,
valor no muy lejano de la realidad hoy en da.
El entendimiento, la confianza y la aceptacin por parte de los Stakeholders son los
aspectos en los que convergen, esencialmente, las ventajas de gestionar una buena
reputacin y de gestionar integralmente la comunicacin corporativa.
Algunas de dichas ventajas pasan por la generacin de confianza a los inversores y la
capacidad de atraer mejores empleados hasta el evitar o atenuar los impactos de situaciones
crticas propias de la organizacin o del contexto de la misma. Es especial la relevancia de
estas ventajas si se tiene en cuenta, por ejemplo, que un mundo actual caracterizado por una
situacin de crisis generalizada, con mayor o menor intensidad dependiendo de la regin o
pas del mundo de los que se hable, la cautela e incluso la desconfianza estn a la orden del
da, haciendo que se respalde ms fcilmente a una organizacin reconocida que a una de
la cual no se ha tenido referencia o, peor aun, a la que no se posicione como cumplidora de
sus compromisos y bien reputada.
Finalmente, si quisiramos tener una medida del valor que agrega una reputacin
organizacional favorable al crecimiento organizacional y, en consecuencia, del valor que
agrega la gestin que implica lograrla en un mundo como el actual, es decir, en un mundo
competido donde ni la calidad ni el precio son necesariamente los factores que generan una
ventaja competitiva sostenible, no sera temerario afirmar que la Reputacin es un factor
determinante en el 90% de las ventas, bajo las condiciones descritas, porque existen
investigaciones que han demostrado que 9 de cada 10 consumidores sealan que, a la hora
de elegir entre productos similares en precio y calidad, la Reputacin de la empresa
determina qu producto comprar.
El departamento de Recursos Humanos ejerce una funcin clave dentro de la organizacin.
Planifica, organiza, desarrolla y coordina las estrategias dirigidas a promover el mejor
desempeo del personal.

Este servicio est dirigido a las empresas que pretenden incorporar, y/o profesionalizar, su
departamento de Recursos Humanos, de modo que desarrolle su labor de manera eficaz y
totalmente alineada con la estrategia corporativa.

La profesionalizacin de Recursos Humanos incluye la planificacin y estructuracin del
departamento en base a las necesidades de la organizacin, la capacitacin del personal que
integra el rea, y el acompaamiento en la implementacin de las diferentes polticas y
sistemas de gestin.
Programa de desarrollo
Departamento Recursos Humanos
Sistemas de gestion
Politicas de Recursos Humanos
Capacitacion
Implementacion
Asesora
Acompaamiento
la funcin de recursos humanos es aplicar el proceso administrativo al acrecentamiento y
conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas Arias
Galicia, es de los tericos clsicos, que habla y describe la administracin de personal con un
sentido visionario, humanista, sobre todo, engloba el desarrollo del talento humano en la
organizacin.
El administrador de recursos humanos
En el proceso de ingreso a una organizacin o empresa, con el primer profesional que tiene
contacto el aspirante es con el responsable de recursos humanos en la fase de seleccin de
personal. Este, adems de ser el gestor del talento humano en la organizacin, tiene que
realizar un eficiente programa de administracin del recurso humano; siguiendo el proceso
lgico operativo de la funcin de recursos humanos. El cual se puede apreciar en el cuadro
uno. Pero, en las teoras de la administracin del recurso y capital humano el responsable
debe estar motivado, integrado, y ampliamente identificado con la empresa. Para que este
pueda trasmitir esta motivacin, ideologa y establecer el contrato psicolgico que
identifique a los nuevos miembros de la empresa con sus objetivos y los de ellos.
Qu sucede, cuando la funcin lgico operativa de este proceso no se cumple?
Cmo impacta a la organizacin?
Cuntos responsables de esta funcin, han establecido un contrato psicolgico con la
empresa y cmo lo trasmiten a los trabajadores que estn o van a seleccionar?
Estas son algunas preguntas que debe plantearse el responsable de recursos humanos para
desarrollar eficientemente su trabajo.
Por lo tanto, el seleccionar personal conforme al puesto indicado, es vital para la empresa,
esto permitir contar con personas comprometidas tanto legalmente como
psicolgicamente, que sean capaces de identificarse con la ideologa de la empresa. Por lo
cual, el responsable de hacer esta funcin debe de contar con habilidades, competencias y
rasgos personales que le orienten y lleven a realizar una eficiente gestin del recurso
humano. Pero, Qu sucede cuando el responsable de esta funcin tiene una alta movilidad
en el sector y su formacin y preparacin, no cuenta con los conocimientos, habilidades y
competencias necesarias para desempear el puesto? Es difcil trasmitir una ideologa que
no comparte, que no es parte de tu vida. Cmo establecer relaciones interpersonales
exitosas, si su formacin profesional no se lo permite desarrollarlas? Es por ello, que el
profesional de recursos humanos debe de contar con un perfil mnimo indispensable para
desempear eficientemente esta funcin. Ver tabla dos, donde se puede identificar las
caractersticas, habilidades, capacidades que un profesional en el rea de recursos humanos
debe desarrollar y adquirir, ya sea mediante los procesos de capacitacin y entrenamiento o
en su fase de formacin profesional.
Hemos diseado el perfil del administrador con cuatro habilidades que debe desarrollar el
responsable de recursos ya que la Habilidad, es la astucia o pericia, e inteligencia para
manejar un asunto o para tratar con las personas, Madrigal (2002), en cambio la
competencia, es una caracterstica subyacente de un individuo, casualmente relacionado
con un estndar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o situacin
determinado. Alles, (2006). Por lo tanto la habilidades las puede desarrollar y redescubrir lo
cual lo llevar a contar con las competencias necesarias para que el individuo sea
competitivo.
Las habilidades tcnicas implican tener conocimiento y dominio de las tcnicas
administrativas, as como de las herramientas de apoyo para la gestin del recurso y capital
humano. Las habilidades interpersonales le darn elementos para la relacin con los
trabajadores as como con los directivos
Adems del dominio de habilidades y competencias, el responsable de recursos humano
deber contar con ciertos rasgos personales caractersticas demogrficas que demanda el
puesto, de acuerdo como lo menciona Carmen Liquidano 2006 como son
Los roles desempeados por los profesionales de RR.HH, son en realidad, mltiples, no
nicos. Los profesionales de RR.HH. deben cumplir con roles tanto operativos como
estratgico: debe ser tanto policas como socios: Deben asumir responsabilidades por
objetivos tanto cualitativos como cuantitativos, a corto y largo plazo. Para que los
profesionales de RR.HH. aporten valor a la empresas cada vez ms complejas, deben
cumplir roles cada vez, ms complejos, y, a veces, incluso paradjicos.presenta un modelo
mltiple de los roles que debe desempear el administrador de recursos humanos de
acuerdo a las necesidades del entorno y el medio donde se desempea este profesional.
La importancia de la funcin de Seleccionar personal
La primer y principal tarea del rea de recursos humanos es seleccionar y contratar los
recursos humanos que tenga las capacidades humanas requeridas para el puesto y la
organizacin. Por lo tanto, es en esta etapa de seleccin y contratacin de personal en la
cual el responsable debe establecer los elementos para que se de el contrato psicolgico con
el nuevo trabajador. As, como desarrollar las habilidades capacidades y aptitudes de cada
uno de los colaboradores e integrantes de la empresa.