Analiza Strategic A A Mediului Concurential

Universitatea Spiru Haret
Facultatea de Management Financiar Contabil Bucureti

Specializarea MANAGEMENT An
universitar !!"#!!$% sem& '
Anul '''
ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL
Titular Curs - Lector univ. drd. Adrian Lupu
Obiective generale
dezvoltarea unei baze de abilitati in procesul gandirii strategice a viitorilor economisti specializati in
management;
dezvoltarea unui inalt nivel de intelegere a conceptelor teoretice si a modului de aplicare a lor in
practica manageriala;
constituirea competentelor de baza in managementul strategic;
provocarea pentru dezvoltarea propriilor idei privind analiza mediului concurential si aplicarea
acestora in activitatea de cercetare si in practica.
Continutul tematic al cursului
1.
2.
3.
4.
5.
.
!.
".
CA#ACT$#%&T%C% '$($#AL$ AL$ )$*%+L+% *$ A,AC$#%
&T#AT$'%A ,%#)$%- C.(C+#$(TA &% A/A(TA0+L C.)1$T%T%/ 2include doua lectii3
).*$L$ +T%L%4AT$ %( A(AL%4A )$*%+L+% $5T$#( 2include doua lectii3
).*$L$ *$ A(AL%4A A )$*%+L+% %(T$#( 2include doua lectii3
).*$L$ *$ A(AL%4A A A/A(TA0+L+% C.)1$T%T%/ 2include doua lectii3
).*$L$ *$ &T#AT$'%% %( )$*%+L C.(C+#$(T%AL 2include doua lectii3
$/AL+A#$A &T#AT$'%%L.# %( )$*%+ C.(C+#$(T%AL
&C6%)7A#$A &T#AT$'%CA %( )$*%+L C.(C+#$(T%AL 2include doua lectii3
ibliogra!ie obligatorie"
*oval $.- Analiza strategica a mediului concurential- $ditura ,undatiei #omania de )aine- 7ucuresti- 2883-
reeditare 288"
#re$entarea sumara a cursului"
.biective- termeni c9eie- principalele abordari si concepte- bibliogra:ie- intrebari de autoevaluare- model de
test de evaluare
Lectia %&
CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE A'ACERI
Obiectivele lec(iei
- intelegerea tendintelor economiei mondiale la ;nceput de mileniu
- insusirea caracteristicilor mediului de a:aceri ;n economia de tranziie si a trsturilor eseniale ale
economiei de pia
Cuvinte c(eie" %ntegrare- ,ragemntare- 'lobalizare- (oua ordine social
1.1. Ten)in(e ale economiei mon)iale la *nce+ut )e mileniu
<n general- la ;nceput de mileniu- economia mondial se caracterizeaz prin con:runtarea :orelor care
converg- pe de o parte ;nspre integrarea ;n economia mondial - globalizare - i pe de alt parte ;nspre fragmentare
;n economiile de scal- ;n producie i ;n piaa mondial.
Integrarea ;n economia mondial presupune= :irme multinaionale- reea mondial de comer-
coordonarea deciziilor ;n instituii supranaionale- interde-pendena economic ;ntre ri prin dezvoltarea investiiilor
directe- :ragmentarea procesului de producie ;n mai multe ri- coordonarea politicilor economice dea-supra rilor
prin globalizarea pieelor :inanciare i acorduri ;n integrarea economic.
Fragmentarea ;n economia mondial const ;n prote>area sectorului agricol- eliminarea tari:elor vamale-
politici de respingere a investiiilor strine directe- comer e?terior bazat pe acorduri bilaterale i unilateralism ;n
politicile comerciale.
7alansul acestor :ore conduce la dezvoltarea pieei mondiale- la specializare ;n investiii- producie i
comer- la stimularea creterii economice.
1.2. Me)iul )e a!aceri *n economia )e tran$i(ie
$conomia de pia este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist i se
caracterizeaz prin sc9imbul liber de produse prin intermediul banilor- prin oportunitatea ca toi membrii societii s
devin ;ntreprinztori cu scopul de a prospera i printr-o stare con:lictual- pe de o parte ;ntre ;ntreprinztori
concretizat prin competiie sau concuren- i pe de alt parte- ;ntre ;ntreprinztori i salariai ;n problema repartiiei
bogiei. (oua ordine social din mileniul trei are ;n vedere consensul social prin cooperare i concentrare-
implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i co- gestiune- prin :olosirea instrumen-telor
:iscale- bancare i tot ce poate stimula cererea i o:erta. Consensul social reprezint un mod de organizare i de
aciune prin care se asigur coerena respon-sabilitilor i avanta>elor ce revin ;ntreprinztorilor- :r a se diminua
importana i rolul concurenei- dar ;n care :actorul uman este primordial.
Trsturile eseniale ale economiei de pia sunt=
liberalismul economic- ;n care proprietatea privat este :undamentul acestuia;
mediul concurenial- care determin luarea deciziilor celor mai pro:itabile;
pro:itul- care este mobilul riscului asumat de ;ntreprinztor;
e:iciena economic- care este misiunea de baz a ;ntreprinztorului;
intervenia pozitiv i activ a organismelor guvernamentale- care impulsioneaz
;ntregul mecanism;
speci:icitatea datorat culturii organizaionale i culturii naionale.
$conomia de tranziie se caracterizeaz prin coe?istena elementelor economiei centralizate- de
comand- a:late ;ntr-o continu diminuare i elemente ale economiei concureniale- de pia- a:late ;ntr-o continu
dezvoltare 2libera iniiativ- privati-zarea- libertatea economic- restructurarea- rede:inirea rolului statului ;n
economie3.
ibliogra!ie"
*oval $.- Analiza strategic a mediului concurenial- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti- 2883-
pag. 11-25
Intrebari )e autoevaluare"
- 1rin ce se caracterizeaza globalizarea@
- *ezvoltarea tranzaciilor multilaterale i a negocierilor internaionale ;n comer i investiii
impune guvernelor s ia ;n considerare reguli privind..........
- %ntegrarea ;n economia mondial presupune.............
- ,ragmentarea ;n economia mondial presupune...........
- Ce este consensul social ;n noua ordine social din mileniul trei@
- Care sunt trsturile eseniale ale economiei de pia@
- *in grupul rilor ;n curs de dezvoltare :ac parte........
- $conomia de tranziie se caracterizeaz prin............
Lectia ,
STRATEGIA 'IRMEI- CONCUREN)A I A.ANTA/UL COM#ETITI.
Obiectivele lec(iei
- intelegerea conceptului de strategie in management
- insusirea etapelor procesului strategic
- intelegerea conceptului de concurenta si di:erentierea intre tipurile de concurenta
- intelegerea conceptului de avanta> competitiv si utilizarea acestuia in practica manageriala
Cuvinte c(eie" &trategie- proces strategic- Concurenta- Avanta> competitiv
2.1. As+ecte generale ale strategiei !irmei
2.1.1. Conceptul de strategie i de management strategic
(oiunea de management strategic a :ost consacrat ;n 1A!3- de ctre teore-ticianul american %gor
Anso:: i s-a constituit ca o evoluie a plani:icrii strategice. $voluia managementului strategic ;ncepe cu
dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz ;n 4 :aze spre un instrument de
construcie pe termen lung=
,aza % - Planificarea financiar de baz - se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe :ocalizare
:uncional- cu scopul asigurrii unui control operaional.
,aza a %%-a - Planificarea bazat pe previziune - utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static
a resurselor pe termen scurt i mediu.
,aza a %%%-a - Planificarea orientat etern - realizeaz un rspuns activ dat provocrilor din partea unui
mediu competiional agresiv. 1rocesul bazat pe o gBndire strategic const ;n construcia unor alternative
strategice- ca rezultat al unei analize complete a pieei. ,le?ibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a
resurselor.
,aza a %/-a - Managementul strategic - treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. .rganizaia
creeaz viitorul prin diri>area tuturor resurselor pentru obinerea unui avanta> competiional i :le?ibilizarea
structurilor i a procedurilor de plani:icare. $lementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de
valori :avorabil abordrilor creative.
&altul calitativ ce se :ace de la plani:icarea strategic la )anagementul stra-tegic este un rezultat i- ;n acest
timp- un rspuns la creterea gradului de incerti-tudine i comple?itate ;n care opereaz la momentul actual
organizaiile. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a economiei. Aplicarea oricrui model strategic la
nivelul organizaiei trebuie s in seama prioritar de particularitile resurselor umane. <n acest sens- esenial ;n
:undamentarea strategiei este cunoa-terea amnunit a culturii de organizaie. &uccint- strategia managerial se
concen-treaz pe utilizarea combinat- crearea i re-crearea resurselor i capabilitilor :irmei.
Resursele sunt= tangibile- intangibile i umane- iar capabilitile sunt abiliti asociate :unciilor :irmei-
ca de e?emplu= cercetare tiini:ic i vitez ;n inovare- motivarea personalului- capacitatea de a promova
permanente ;mbuntiri ale pro-cesului de producie- calitatea- e:icien ;n distribuia produselor- e:iciena ser-vice-
ului post vBnzare.
2.1.2. Misiunea strategic i obiectivele firmei
Misiunea poate :i de:init ca e?punerea public a intereselor organizaiei- a raiunii de a :i- ;n termeni
de interese i nevoi ale consumatorilor- a modului ;n care acestea urmeaz a :i satis:cute- a pieelor i a
manierelor ;n care se vor realiza. *eclararea misiunii :i?eaz domeniul de interes al organizaiei i e?plic natura
a:acerii sale prin asocierea cu un produs- o te9nologie sau o necesitate speci:ic a consumatorului. )isiunea
trebuie s :ie clar i speci:ic :iecrei organizaii- respectBnd o serie de reguli i vizBnd aspecte legate de logic i
stil- dintre acestea mai importante sunt urmtoarele= e?punere realist i mobilizatoare pentru toi membrii
organizaiei; corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor misiunii ;ntr-un tot unitar.
Calitatea enunului misiunii se consider a :i condiionat de modul ;n care se rspunde acestor cerine- ast:el
;ncBt organizaia s :ie di:ereniat :a de concuren.
$?primarea misiunii evolueaz ;n timp o dat cu evoluia organizaiei. <n general- se consider c ;n evoluia
misiunii se pot identi:ica patru :aze.
1. Misiunea neclar - speci:ic organizaiilor mici- ai cror manageri sunt- de obicei i iniiatorii lor. Acetia
sunt preocupai ;ndeosebi de continuitatea activitii ;n vederea supravieuirii i nu e?ist e?periena necesar i nici
o motivaie ;n e?punerea clar a misiunii.
2. Misiunea general - o:er o direcionare a activitii prin :i?area unor criterii- ;ns rmBne relativ vag.
3. Misiunea specific - implic alegerea unor criterii ce vizeaz ;ndeplinirea unor obiective precise-
ast:el ;ncBt s :ie satis:cute ateptrile celor interesai.
4. Misiunea cu fiarea unor prioriti - prezint gradul cel mai avansat de :ormalizare. %erar9izarea criteriilor
arat o structurare clar a sistemului de valori ;n cadrul organizaiei.
<n cazul marilor societi comerciale pe aciuni- e?primarea clar a misiunii reprezint o condiie esenial ;n
obinerea suportului acionarilor i al investitorilor.
!biectivele reprezint intenii speci:ice e?primate pe termen scurt cu privire la di:eritele uniti
operaionale ale organizaiei- stri viitoare posibile i dorite ale acestora. *eseori obiectivele sunt denumite inteC
i reprezint elemente c9eie ale planurilor teoretice- :iind ;ncorporate de obicei ;n cadrul unor planuri anuale.
.biectivele pot :i clasi:icate dup :orma i tipul lor- dar i dup mrimile ;n care se e?prim 2:inanciare sau
strategice3. *e asemenea- se :ace distincia ;ntre obiec-tivele o:iciale- publice i cele operaionale- ce orienteaz
activitatea :irmei.
*in punct de vedere al :actorului timp- obiectivele pot :i ierar9izate ast:el= obiective strategice - pentru
orizonturi strategice de peste 5 ani; obiective tactice - pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; obiective
operaionale - pentru orizonturi strategice pe termen scurt.
*in punct de vedere al nivelului organizaional- obiectivele pot :i ierar9izate ast:el= obiective ale organizaiei;
obiective ale unitilor strategice de a:aceri; obiective :uncionale. <n teoria managerial- se
consider c obiectivele trebuie s satis:ac urmtorul set de condiii=
- msurabilitate - e?primate ;ntr-o :orm care s permit cuanti:icarea per-:ormanelor;
- acceptabilitate - con:orme cu condiiile de mediu;
- fleibilitate - ;n vederea :ructi:icrii oportunitilor i ;n:runtrii ameninrilor;
- claritate - e?primate ast:el ;ncBt s poat :i ;nelese de ctre :iecare membru al organizaiei;
- realism - s poat :i ;n:ptuite ;n condiii normale de consum de resurse;
- motivabilitate - s o:ere o motivaie membrilor organizaiei ;n atingerea obiectivelor.
- &trategia de dezvoltare a a:acerilor- incluzBnd i strategia de supravie-uireC- reprezint
principala preocupare a unui acionar sau patron.
2.1.3. #rocesul strategic
1rocesul strategic cuprinde trei etape principale= analiza strategic- alegerea strategic i
implementarea strategiei.
1. Anali$a strategic* cuprinde analiza mediului ;n care ;ntreprinderea ;i des:oar activitatea i are ;n
vedere analiza mediului e?tern- a conte?tului- a industriei. )ediul e?tern poate :i analizat utilizBnd unul sau mai
multe modele- dintre care e?empli:icm= analiza &T$1- care evideniaz elementele de:initorii ale mediului social-
te9nologic- economic i politic; modelul lui Dotler a celor patru nivele; analiza ciclului de via a industriei; modelul
'rant a mediului de a:aceri; modelul ,a9eE i (aroEannan a macromediului- care ia ;n
considerare corelaia dintre :actori i interdependena dintre acetia; modelul Celor 5 :ore a lui 1orterC.
2. Alegerea strategic* cuprinde=
i)enti!icarea o+(iunilor- utilizBndu-se conceptele" spaiu strategic; grupuri strategice; modelul
Anso::; modelul strategiilor generice a lui 1orter; teoria :actorilor c9eie de succes a lui 'rant;
evaluarea o+(iunilor- putBnd :i aplicate conceptele= teoria celor 3 teste ale lui 0o9nson i
&c9oles; teoria celor 4 teste ale lui #unelt; teoria celor 4 $;
anali$a ate+t*rilor sta0e(ol)erilor- aplicBndu-se conceptele= teoria celor 12 surse de putere
ale lui )organ; matricea puterii a lui FiartonleE; teoria motivelor pentru participare a lui $tzioni;
selectarea strategiei- cu posibilitatea utilizrii conceptelor= modelul mental; modelul lui Turnarounds
i &latter; analiza mandatelor; strategiile de s:Brit al >ocului; teoria raionalitii ;ngrdite.
3. Im+lementarea strategiei cuprinde urmtoarele etape=
+lani!icarea i alocarea resurselor cu= teoria strategiei corporaiei; matricele 7oston Consulting
'roup - 7C' % i %%;
structura organi$a(ional*- putBnd aplica conceptele= sistemul organizaional; diagramele lui
)intzberg; teoria mecanicist - organic; structurile corporaiei; teoria reelelor i alianelor;
cultura organi$a(ional* i sc(imbarea strategic*- cu opiunea aplicrii urmtoarelor
concepte= analiza cBmpului de :ore; matricea actorului; teoria lui 6o:stede; comple?ul cultural; organizaia
care ;nva.
2.2. Concuren(a
$conomia de pia implic concuren. Aceasta presupune libertatea de aciune a :irmelor de a
produce i vinde produse i servicii la preuri :ormate liber pe pia. Concurena este bene:ic- atBt pentru
cumprtori- clieni- bene:iciari- cBt i pentru :irme- care sunt stimulate s :ac e:orturi pentru a trium:a ;n aceast
con:runtare a :irmelor pe aceeai pia. Concurena- ;ntr-un sens larg acceptat- ;nseamn competiie i rivalitate pe
pia.
1rocesul competiiei ;ntre :irme cuprinde mai multe etape=
analiza poziiei concureniale; analiza
structurii concurenei;
analiza conte?tului concurenial;
analiza avanta>ului competitiv;
elaborarea strategiilor manageriale ;n mediul competiional;
monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale ;n mediul competiional;
sc9imbarea strategiilor manageriale ;n mediul competiional.
1. Anali$a +o$i(iei concuren(iale& 1oziia concurenial a :irmei se bazeaz pe evidenierea :actorilor
de succes ai :irmei- care au un caracter relativ i dinamic- :iind ;n continu sc9imbare i adaptare la mediu.
Aceti :actori pot :i evideniai pe baza a cinci criterii= poziia pe pia= cota de pia i dinamica; poziia :irmei
:a de costuri 2de aprovizionare- de stocare- de vBnzare- etc3; imaginea :irmei i :actorul comercial
2poziie geogra:ic- good Gill- etc3; competenele te9nice i te9nologice; rentabilitatea i :ora :inanciar.
1oziia concurenial se determin prin metode calitative- de regul prin metoda scorurilor sau notelor-
prin care- :iecrui :actor de succes i se atribuie un scor sau o not i o pondere privind importana :actorului ;n total
:actori. #ezultatul obinut se compar cu a celorlalte :irme concurente.
2. Anali$a structurii concuren(ei& (umrul de :irme cu care se concureaz pe o pia nu este relevant- de
aceea este necesar a se determina structura mediului concurenial. 1entru determinarea structurii- se propun trei
metode= indicele parial de concentrare- care indic poziia primelor 4- "- sau 12 :irme pe o pia; indicele 66
26er:ind9al - 6irsc9man3; indicele 6T 26all - Tideman3.
3. Anali$a conte1tului concuren(ial& Analiza conte?tului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor
modele de analiz- de regul calitative- ma>ori-tatea :iind sugestiv reprezentate gra:ic- matricial sau tabelar. Cele
reprezentative- mai cunoscute i mai utile sunt prezentate ;n capitolele trei i patru.
4. Anali$a avanta2ului com+etitiv& 1entru a gsi mi>loacele- politicile i strategiile potrivite ;n scopul obinerii
succesului ;n competiie cu alte :irme- este necesar s se cunoasc ;n detaliu avanta>ele :irmei- plastic vorbind
arsenalul de luptC. Aceast analiz se realizeaz cu a>utorul unor modele- de asemenea calitative- dintre care-
cele mai importante sunt prezentate ;n capitolul 5.
5. Elaborarea strategiilor manageriale *n me)iul com+eti(ional& Cunoa-terea poziiei- a structurii
concurenei- a conte?tului concurenial i a avanta>ului competitiv conduce la elaborarea strategiei
competiionale sau a unui set de strategii alternative. . serie de modele de ast:el de strategii sunt prezentate ;n
capitolul .
. Monitori$area i evaluarea strategiilor *n me)iul com+eti(ional& $:iciena strategiilor adoptate de a :ace
:a cu succes competiiei se realizeaz cu a>utorul unor modele de evaluare. CBteva dintre cele mai renumite
modele au :ost selectate i prezentate ;n capitolul !.
!. Sc(imbarea strategiilor manageriale *n me)iul com+eti(ional& *ac strategia adoptat nu este
e:icient- sau dac mediul concurenial impune adaptarea :irmei la noi condiii de mediu- la noi cerine se adopt
sc9imbarea. Cele mai reprezentative modele de sc9imbare strategic se prezint ;n capitolul ".
2.2.1. Funciile i instrumentele concurenei
Concurena este ;n esen un regulator al pieei. ,unciile sale ca regulator sunt=
Funcia de stimulare a produciei. Aceast :uncie determin :irmele s progreseze- s investeasc ;n noi
ec9ipamente i te9nologii- s creeze noi produse i servicii- s modernizeze i s actualizeze
permanent baza lor te9nic- pentru a putea satis:ace cerinele mereu sc9imbtoare ale pieei.
Funcia de stimulare a reducerii costurilor i uneori a preurilor. Aceast :uncie determin :irmele s
acioneze ;mpotriva risipei de resurse materiale- umane i :inanciare- s le utilizeze cBt mai e:icient
posibil pentru a mri mar>a brut din care s poat reduce nivelul preurilor cBnd este necesar.
Funcia de nivelare a profiturilor. Aceast :uncie nu ;nseamn c prin concuren se egaleaz pro:itul
obinut de :irmele a:late pe pia- ci se re:er la aciunea strategic bene:ic de tip cBtig - cBtigC- adic-
ma?imizarea pro:itului :irmelor i ma?imizarea satis:acerii nevoilor consumatorilor de produse i servicii.
Concurena se mani:est prin instrumentele sale= economice 2discount-urile la pre; vBnzarea pe credit sau ;n
rate; service i asisten dup vBnzare; vBnzarea la domiciliu3 i e?traeconomice 2reclama i publicitatea; branding-
ul3.
2.2.2. Tipologia concurenei. Concurena ;mbrac mai multe :orme- ;n :uncie de criteriile care
caracterizeaz piaa i ;n :uncie de instrumentele :olosite. <n :uncie de criteriile care caracterizeaz piaa
2transparen- accesibilitate- mobili-tate- dimensiune- etc.3- concurena poate :i= pur i per:ect sau imper:ect. <n
:uncie de instrumentele :olosite concurena poate :i= loial sau neloial.
2.3. Avanta2ul com+etitiv. Concurena se asociaz cu avanta>ul competitiv. Avanta>ul competitiv este
abilitatea :irmei de a avea o per:orman superioar competitorilor si ;n ceea ce privete scopul de baz al
e?istenei= pro:itabilitatea.
2.3.1. "urse ale avanta#ului competitiv. &ursele avanta>ului competitiv sunt= sc9imbrile e?terne i
interne.
Surse e1terne )e sc(imbare= sc9imbri ;n cererea clienilor sau a bene:icia-rilor; sc9imbri ale preurilor;
sc9imbri ;n nivelul te9nic i te9nologic; capabilitatea de scanare a mediului i de obinere a in:ormaiilor;
:le?ibilitatea de rspuns la sc9imbare- implicBnd structura- cultura i ec9iparea cu so:tGare. #olul lor nu const ;n
con:erirea avanta>ului ;n mod pasiv- ci rezult din abilitatea :irmei de a rspunde la sc9imbri. #spunsul la
sc9imbare include i anticiparea sc9imbrilor de-a lungul timpului- ast:el c :irmele trebuie s sc9imbe strategia i s
in cont de capabilitile lor ca :actori de succes pentru viitor.
Surse interne )e sc(imbare= creativitatea i capabilitatea de inovare. %novaia cere imaginaie- intuiie
i creativitate i mai puin analiz ;n sens deductiv i se re:er la recon:igurarea :irmei- rearan>area lanului valoriiC-
sc9imbarea regulilor >ocului- ast:el c este necesar ca :irma s capitalizeze competenele distincte i s creeze
bariere pentru a prote>a avanta>ul creat.
1entru ca o :irm s imite cu succes o alt :irm concurent trebuie s ;ndeplineasc patru condiii= s :ie
capabil s identi:ice :aptul c rivalii posed un avanta> competitiv; s :ie sigur c investind ;n imitare poate obine
un pro:it superior; s :ie capabil s :ac o analiz diagnostic a strategiei rivalilor si; s :ie ;n stare s ac9iziioneze
prin trans:er sau prin replicarea resurselor i capabilitilor necesare imitrii strategiei :irmei avanta>ate.
2.3.2. Tipuri ale avanta#ului competitiv. Acestea sunt=
avanta>ul costului- adic poziia de lider ;n privina costului ;ntr-o industrie- sector de activitate;
di:erenierea- adic ce o:er :irma ca :iind unicC- e?ceptBnd preul mai mic decBt al concurenei.
&ursele avanta>ului competitiv bazat pe costuri re)use sunt= economia de scar; economia prin ;nvare;
te9nologia de proces; proiectarea produsului; proiec-tarea procesului; utilizarea capacitilor; costurile de intrare;
e:iciena reziduurilor.
Di!eren(ierea ;n mediul concurenial se re:er la promovarea a ceea ce este unicC- cu e?cepia practicrii
unui pre mai mic. Teoretic- nu e?ist limite pentru o :irm ;n a o:eri clienilor i consumatorilor si o gam larg de
oportuniti- care- de alt:el se asociaz caracteristicilor produselor i serviciilor. *i:erenierea se creeaz pe dou ci=
calea o:ertei pe pia 2ctre clieni i consumatori3 prin e?aminarea resurselor i capabilitilor prin care se poate
crea unicitatea i calea cererii pe pia- prin e?aminarea nevoilor i pre:erinelor consumatorilor. &uccesul const ;n
corelarea cererii pentru di:ereniere cu capacitatea :irmei de a :urniza di:ereniere.
ibliogra!ie"
pag. 33-52
- $voluia managementului strategic cuprinde urmtoarele :aze..........
- 1lani:icarea orientat e?tern se realizeaz prin............. -
)anagementul strategic se realizeaz prin.........
- %n ce consta saltul calitativ de la plani:icarea strategic la managementul strategic
- Care sunt resursele organizaiei ;n managementul strategic
- Ce reprezint capabiliti ale organizaiei ;n managementul strategic@ - Care
sunt :azele din cadrul evoluiei misiunii ;n strategia managerial@
- Ce sunt obiectivele strategice@
- *in punct de vedere al :actorului timp- obiectivele pot :i ierar9izate ast:el..........
- *in punct de vedere al nivelului organizaional- obiectivele pot :i ierar9izate ast:el.........
- <n teoria managerial- se consider c obiectivele trebuie s satis:ac un set de condiii. Care
sunt@
- #ealismul este unul din obiectivele care trebuie s satis:ac obiectivele strategice@ -
1rocesul strategic cuprinde urmtoarele etape..........
- Care sunt modelele care se aplic la analiza mediului e?tern al organizaiei@
- Care sunt activitile care :ac parte din etapa alegerea strategic@
- +rmtoarele concepte i modele se aplic la identi:icarea opiunilor strategice........ - Teoria
raionalitii ;ngrdite se utilizeaz la...............
- )atricele 7oston Consulting 'roup - 7C' % i %% se aplic la..............
- %mplementarea strategiei ca etap a procesului strategic cuprinde............
- Cum se de:ineste concurenta@
- 1rocesul competiiei ;ntre :irme cuprinde mai multe etape. Care sunt@
- Care sunt etapele cuprinse ;n procesul competiiei@
- )onitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale ;n mediul competiional este una din etape
cuprinse ;n procesul competiiei@
- 1oziia concurenial a :irmei se bazeaz pe evidenierea :actorilor de succes ai :irmei- care au
un caracter relativ i dinamic- :iind ;n continu sc9imbare i adaptare la mediu. (umrul criteriilor dup
care se evideniaz aceti :actori este.........
- Criteriile dup care se evideniaz poziia concurenial a :irmei sunt.....
- *intre criteriile dup care se evideniaz poziia concurenial a :irmei :ac parte.............. -
%ndicele parial de concentrare se utilizeaz la...............
- 1entru determinarea structurii concurenei se utilizeaz................
- Analiza conte?tului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz.......
- Concurena este ;n esen un regulator al pieei. *intre :unciile sale ca regulator :ac parte........
- Concurena se mani:est prin instrumentele sale= economice i e?traeconomice. *intre
instrumentele e?traeconomice :ac parte..............
- Concurena ;mbrac mai multe :orme- ;n :uncie de criteriile care caracterizeaz piaa i ;n
:uncie de instrumentele :olosite. Concurena poate :i
- *intre caracteristicile pieei cu concuren pur i per:ect :ac parte.............
- Concurena ;n care :irmele o:ertante i consumatorii sunt capabili prin aciunile lor s in:lueneze
preul produselor i serviciilor este......
- Care sunt :ormele de mani:estare a concurenei imper:ecte@
- Concurena monopsonic se caracterizeaz prin..
- Concurena oligopolist se caracterizeaz prin.
- Concurena neloial se re:er la.......
- Concurena loial se re:er la.........
- Care sunt sursele e?terne de sc9imbare pentru obinerea avanta>ului competitiv@
- Care sunt sursele interne de sc9imbare pentru obinerea avanta>ului competitiv@
- /iteza cu care se erodeaz avanta>ul competitiv depinde de.............
- Care sunt condiiile necesare obinerii avanta>ului competitiv prin imitare de ctre o :irm@
- Care sunt sursele avanta>ului competitiv bazat pe di:ereniere @
- Care sunt avanta>ele economiei de scar@
- *intre :actorii care contribuie la crearea unicitii prin di:ereniere :ac parte..........
Lectia 3&
MODELE UTILIZATE 4N ANALIZA MEDIULUI E5TERN
Obiectivele lec(iei
- intelegerea in:luentei mediului e?tern asupra organizatiei- strategiei sale si per:ormantelor sale
- insusirea principalelor modele de analiza a mediului e?tern
Cuvinte c(eie" )odelul Dotler- )odelul &T$1- )odelul ,a9eE i (araEanan- )odelul Celor 5 :orte a lui 1orter-
Ciclul de via a industriei- 'rup strategic
3.1. Mo)elul 6otler )e anali$* a nivelelor )e me)iu
19ilip Dotler consider c mediul e?tern este un ansamblu de oportuniti i ameninri pe care :irma
trebuie s le ia ;n considerare pentru a supravieui. 1roblema :undamental a analizei mediului e?tern este de a
;nelege modul ;n care acesta in:lueneaz organizaia. Analiza se a?eaz pe trei direcii principale= analiza
macromediului; analiza micromediului; analiza conte?tului de dezvoltare a strategiei. )ediul e?tern al organizaiei
poate :i divizat ;n 2 mari categorii= micromediul 2cuprinde componentele de mediu e?tern cu care organizaia intr ;n
relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale= clieni- concureni- :urnizori- organisme publice3 i macromediul
2se constituie ca o surs de :actori de in:luen de ordin general- pe care organizaiile ;i in:lueneaz ;ns ;ntr-un
mod nesemni:icativ= ecologici- demogra:ici- politici3. Analiza mediului poate :i realizat pe patru nivele= mediul de
sarcini- constBnd ;n participanii ma>ori la per:ormana :irmei- cum sunt. :urnizorii- distribuitorii i cumprtorii; mediul
competitiv- constBnd ;n :irmele rivale pe pia cu care se con:runt pentru clieni i resurse de:icitare; mediul
public- constBnd din instituii care regularizeaz activitile; macro-mediul- care const ;n :actorii ma>ori ai societii
cu care se con:runt :irma= demogra:ici- economici- resurse naturale- te9nologii- politici- cultur.
3.2. Mo)elul STE# 7#EST8 )e anali$* a nivelelor )e me)iu
,actorii de in:luen ma>or asupra organizaiilor sunt clasi:icai pe baza naturii in:luenei e?ercitate
asupra organizaiei ;n urmtoarele categorii- constituite ca medii speci:ice=
#= :actori ce :ormeaz mediul politico-legal;
E= :actori ce :ormeaz mediul economic;
S= :actori ce :ormeaz mediul socio-cultural; T= :actori
ce :ormeaz mediul te9nologic.
Mediul politico-juridic - este constituit din elementele cadrului legal i politic ;n care opereaz o
organizaie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic ;n care opereaz o organizaie.
Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup i individual ce re:lect atitudini-
obiceiuri- sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea ele-mentelor ce
de:inesc te9nologia actual. Te9nologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt trans:ormate
;n produse :inite.
3.3. Mo)elul 'a(e9 i Nara9anan )e anali$* a macrome)iului
Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie ;neles ca un sistem- ;n care :iecare :actor este ;n
cone?iune i in:lueneaz ali :actori. )odelul ,a9eE i (araEanan 2:ig.curs p.5!3- o:er un cadru de analiz-
identi:icare- previziune i evaluare a macromediului. Analiza const ;n parcurgerea a patru etape= scanarea
mediului pentru a detecta vectori de sc9imbare; monitorizarea tendinei speci:ice a mediului i a eventualelor tipare
de evoluie; previziunea direciilor viitoare de sc9imbare a macromediului- evaluarea sc9imbrilor curente i viitoare
pentru determinarea implicaiilor asupra :irmei.
Ceea ce este important de reinut ;n analiz este :aptul c sc9imbarea unui element din macro-mediu atrage
sc9imbarea altor elemente- ;ntrucBt :orele sc9im-brii interacioneaz- :cBndu-le pe unele mai puternice sau
intrBnd ;n con:lict cu altele i reducBndu-le puterea.
3.4. Mo)elul +Celor : !or(e;- +ro+us )e #orter
+entru anali$a me)iului com+eti(ional
Competiia se des:oar ;n cadrul unei industriiC- de:init ca un grup de :irme ce realizeaz produse similare
sau produse ce se a:l ;n relaii de substituie.
%ntensitatea competiiei poate :i determinat cu a>utorul unui model propus de ). 1orter 21A"83 )odelul
celor 5 :oreC. #ezultanta acestor :ore determin per-:ormanele poteniale ;ntr-o industrie- msurat ;n indicatori de
pro:itabilitate. <n :uncie de aceast rezultant se pot :ormula strategii ;n vederea ;mbuntirii competitivitii pe
pia. Cele 5 :ore ale modelului 1orter sunt= ameninarea noilor intrai; ameninarea produselor de substituie;
puterea de negociere a :urnizorilor; puterea de negociere a cumprtorilor; nivelul rivalitii 2:ig. curs p. 5"3.
#uterea )e negociere a !urni$orilor" se poate mani:esta prin controlul asupra preurilor sau calitii
produselor livrate i este dependent de gradul de importan a resurselor o:erite- de caracteristicile pieei i de
importana relativ a bene:iciarului ;n ansamblul a:acerii.
Amenin(area noilor intra(i= care ;ncep s concureze :irmele de>a e?istente ;ntr-o industrie sau care pot intra
;n competiie. Acestea sunt dornice de cBtig- ;ns se con:runt cu o serie de bariere grupate ;n urmtoarele
categorii= economia de scar- curba de ;nvare- curba e?periene- di:erenierea produselor- capitalul necesar-
costuri independente de mrimea produciei- politicile guvernamentale.
Amenin(area +ro)uselor )e substitu(ie= care se pot utiliza ;n locul unui anumit produs. &ubstituia trebuie
analizat ;n primul rBnd prin raportul per-:orman-pre i prin apoi prin prisma elasticitii preurilor pentru :iecare
produs ;n parte.
Nivelul rivalit*(ii" caracterizeaz intensitatea concurenei ;ntr-o anumit industrie pentru ocuparea unui
anumit segment de pia. #ivalitatea este cu atBt mai intens cBnd pe pia e?ist numeroi competitori de puteri
apropiate- ;n condiiile unei piee suprasaturate.
#uterea )e negociere a cum+*r*torilor" care pot e?ercita presiuni asupra :irmei- ;n special cBnd este vorba
de intermediarii distribuitori - angrositi sau detailiti- bene:iciarii industriali- dar i ;n cazul grupurilor de cumprtori.
3.5. Anali$a ciclului )e via(* a in)ustriei
Ca i produsele- industriile au un ciclu de via 2:ig. curs- p. 413- adic aspectul o:ertei pe pia asociat
produselor. Convenional- ciclul de via este divizat ;n patru :aze= introducere- cretere- maturitate i declin. ,orele
sau vectorii care in:luen-eaz evoluia industriei sunt= creterea cererii i producerea i di:uzarea cunotinelor.
<n :aza de introducere 2demarare3- vBnzrile sunt mici i rata de penetrare pe pia este mic- deoarece
produsele nu sunt cunoscute su:icient.
<n :aza de cretere- penetrarea pe pia se accelereaz- te9nologia devine standardizat- preurile scad. <n
:aza de maturitate- piaa d semne de saturaie i creterea ;ncetinete- :cBnd loc ;nlocuirii pentru noi cereri. ,aza
de declin este provocat de apariia noilor industrii care produc prin noi te9nologii produse de substituie.
3.. Anali$a in)ustriei +rin segmentare
1entru a ;nelege mediul competiional- este necesar o analiz detaliat a industriei- care const ;n=
segmentarea industriei ;n piee i identi:icarea atractivitii :iecrei piee i a di:erenelor privind :actorii de succes;
clasi:icarea :irmelor ;n cadrul industriei ;n grupuri strategice bazate pe similitudine ;n strategii;
previziunea comportamentului individual al :irmelor i a micrilor strategice competitive- precum i a
rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor. &egmentarea prevede parcurgerea a cinci :aze 2:ig. curs p. 2-33.
3.!. Anali$a gru+urilor strategice
'rupurile strategice 2i similar spaiul strategic3 sunt grupuri de :irme care acioneaz ;n aceeai
industrie urmBnd strategii similare ;n ceea ce privete dimensiunea strategic. *imensiunea strategic include
acele variabile de decizie care :ac a:acerea distinct i poziioneaz :irmele competitive. 1oate :i vorba despre=
gama produselor- canale de distribuie- nivelul calitii produselor- gradul de integrare pe vertical- alegerea
te9nologiilor etc.
Aceast grupare :aciliteaz identi:icarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a
ptrunde pe pia pe lBng aceste grupuri. )etoda este mai mult descriptiv decBt previzional.
3.". Anali$a com+etitorului
Analiza competitorului are ca scop= previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reaciilor la
iniiativele strategice ale :irmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea :i in:luenat ;n :avoarea
:irmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i ;nelegerea rivalilor- a strategiilor- tacticilor i reaciilor la
micrile pe pia. Analiza cere inteligena competitorului- care implic o in:ormare continu- o culegere sistematic
a datelor i analiza publicaiilor despre toi rivalii. 1entru a ;nelege rivalii analiza poate utiliza modelul de analiz a
competitorului care presupune cinci direcii de analiz i previziune 2:ig. curs p. 43= identi:icarea strategiei curente-
prin observarea a ceea ce :ace i ceea ce spune rivalul; identi:icarea obiectivelor care implic analiza
per:ormanelor rivalilor- a problemelor- a preurilor i pro:iturilor; prezumiile rivalilor ;n cadrul industriei- cu privire la
percepia asupra industriei- a a:acerii ;n general- asupra stabilitii ;n timp; identi:icarea capabilitilor rivalilor- cu
re:erire la potenialul pentru sc9imbare- pentru adaptare rapid la constrBngerile mediului; prevederea
comportamentului rivalilor utilizBnd orice in:ormaie posibil. 1rincipalul scop al acestei analize este de a identi:ica
ameninrile la care :irma ar putea :i e?pus.
ibliogra!ie"
pag. 53-5
- )acromediul cuprinde.............
- )icromediul cuprinde.........
- Analiza mediului- dup Dotler- poate :i realizat pe patru nivele. Care sunt@
- )odelul de analiz a mediului e?tern care trebuie ;neles ca un sistem ;n care :iecare :actor este
;n cone?iune i in:lueneaz ali :actori este........
- )odelul de analiz a mediului e?tern ;n care :actorii de in:luen ma>or asupra organizaiilor
sunt clasi:icai pe baza naturii in:luenei e?ercitate asupra organizaiei este..
- )odelul ,a9eE i (araEanan o:er un cadru de analiz- identi:icare- previziune i evaluare a
macro - mediului. Analiza const ;n parcurgerea a patru etape. Care sunt@
- *e:initi Ccele 5 :oreC cuprinse ;n modelul lui 1orter
- Care sunt Ccele 5 :oreC cuprinse ;n modelul lui 1orter@
- (ivelul rivalitii- ca :or componen a modelului celor 5 :ore a lui 1orter- caracterizeaz.......
- ,aza de maturitate din cadrul modelului Analiza ciclului de via a industriei se caracterizeaz
prin.........
- )odelul de analiz a grupurilor strategice const ;n....
- La ce se utilizeaza modelul de analiz a industriei prin segmentare@
- *imensiunea strategic include variabile de decizie care :ac a:acerea distinct i poziioneaz
:irmele competitive ;n cadrul modelului de analiz a grupurilor strategice. Care@
- Analiza competitorului are ca scop......
- Care sunt barierele care se pot constitui ;n calea Cameninrii noilor intraiC din modelul celor 5
:ore a lui 1orter@
- Care sunt etapele ;n segmentarea industriei dup 'rant@
- #ezultanta intereselor unei varieti de grupuri sau indivizi este un element component adiional
al modelului...
Lectia <&
MODELE DE ANALIZ, A MEDIULUI INTERN
Obiectivele lec(iei
- distingerea resurselor si capabilitatilor organizatiei
- insusirea amilitatii de analiza a competentelor :unctionale
- insusirea modelelor de analiza a mediului intern
Cuvinte c(eie" #esurse- Capabilitati- Competente :unctionale- )odelul /#%.- )odelul Lantul valorii a lui 1orter-
&tructur- Cultur- 1utere- &isteme de management
%nter:aa :irmei cu mediul concurenial este realizat prin strategia managerial i cuprinde= intele strategice
2misiunea- obiectivele3; resurse i capabiliti; structur- cultur- putere i sisteme de management.
4.1. Resursele i ca+abilit*(ile !irmei
#esursele i capabilitile unei :irme reprezint baza de pornire pentru crearea avanta>ului competitiv.
Resurse& )ediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora- ;n mod teoretic-
aceasta deine controlul total. &tudiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor necesare i
disponibile ;n conte?tul :or-mulrii unei anumite strategii. 1entru analiza di:eritelor categorii de resurse se utilizeaz
;n mod :recvent clasi:icarea acestora dup coninutul lor 2umane- materiale- :inanciare3 sau dup modul de utilizare
:uncional ;n interiorul organizaiei 2producie- :inane- personal- comer- cercetare i in:ormatic3. $lementele ce in
de cultura organizaional sunt- de regul- analizate separat- acordBndu-li-se ;n ultimul timp o atenie tot mai sporit.
#esursele :irmei sunt grupate ;n trei categorii 2tabel curs- p.!3= tangibile 2:inanciare i :izice3- intangibile 2te9nologii-
HnoG-9oG- reputaie- cultur3 i umane 2aptitudini i cunotine; comunicare i abiliti interactive; motivare3.
Ca+abilit*(i& Cunoaterea modului ;n care resursele sunt trans:ormate ;n produse i servicii i
particularitile acestora de:inesc capabilitile sau competenele organizaiei. <n cadrul unei :irme capabilitile sunt
:ormate pornind de la individ- la ec9ip sau grup- pBn la nivelul organizaiei- integrBnd cele mai specializate
competene i abiliti 2tabel curs p."3. $valuarea capabilitilor unei :irme este o operaie :oarte di:icil de realizat-
deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute- victime ale con>uncturii- sperane de viitor- vise. <n :uncie
de calitatea competenelor- organizaia se poate a:la ;ntr-una din urmtoarele trei poziii concurente= avanta>
competiional - cBnd posed competene distinctive; paritate competiional - cBnd posed competene comune;
dezavanta> competiional - cBnd competenele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de
per:orman al industriei respective.
4.2. Anali$a com+eten(elor !unc(ionale
Competenele funcionale de:inesc tiina utilizrii resurselor ;ntr-un mod speci:ic :unciilor :irmei=
producie- marHeting- cercetare-dezvoltare- personal i :inanciar; la aceste cinci :uncii se vor aduga
competenele legate de sistemul in:ormaional. *in punct de vedere al managementului strategic sunt importante
atributele :uncionale ce pot genera avanta>e competiionale pe termen lung i modul ;n care poate :i obinut un
e:ect sinergetic prin interaciunea acestora.
1. Producie. 1rincipalele competene ale procesului de producie se asociaz cu urmtoarele atribute=
amplasarea geografic$ capacitatea de producie$ calitatea$ costurile de producie$ stocurile$ termenele de
realizare sunt conectate ;ntre ele prin legturi de tip cauz-e:ect i :ac obiectul a numeroase modele de cercetri
operaionale ce urmresc optimizarea proceselor productive.
2. Marketing. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte= poziionarea pe pia - se re:er
la individualizarea produsului pe pia- ast:el ;ncBt acesta s poat :i perceput corect i distinct ;n comparaie cu
celelalte produse similare- definirea miului de mar%eting - implic descoperirea doza>ului optim prin combinarea a
patru elemente - produs- pre- promovare i plasament i identificarea momentului din ciclul de via al produsului
la un moment dat$ ;n vederea adaptrii aciunilor de marHeting ale produselor la vBrsta acestora.
3. Cercetare-dezvoltare. 1rincipalele competene ale acestei :uncii sunt denumite competene
te9nologice- deoarece sunt :ocalizate spre realizarea de noi te9nologii= selecia produsului i te&nologiei - ;n
concordan cu elementele celor-lalte :uncii ale :irmei i cu condiiile de pia- proiectarea - conceperea produsului-
te9nologiei- ec9ipamentului- a metodelor de munc i a sistemelor de control- alegerea momentului de 'nlocuire a
unei te&nologii - impune o decizie di:icil pentru c trebuie s optimizeze trans:erul de resurse de la o te9nologie
matur ctre una nou i controlul - reprezint o activitate continu menit a asigura la ieirea din cadrul
procesului de producie a unor produse cu caracteristici corespunztoare. Controlul trebuie s vizeze toate
tipurile de activiti i se des:oar la nivelul tuturor verigilor ce alctuiesc lanul valoriiC- con:orm principiilor TI)
grupate ;n %&. A888.
4. Personal. *in punct de vedere strategic- principalele competene sunt aso-ciate urmtoarelor
activiti= selecia i evaluarea personalului - vizeaz asigurarea resurselor umane corespunztor cu
cerinele organizaiei; evaluarea posturilor de lucru - presupune ordonarea tuturor posturilor ;n ordinea
importanei acestora la nivelul ;ntregii organizaii- ;n con:ormitate cu cerinele generale i speci:ice; menenana
resurselor umane - vizeaz procesele prin care se asigur meninerea capacitii de munc a anga>atului titular de
post de lucru i salarizarea persona-lului - urmrete proiectarea unui sistem de salarizare corespunztor
cerinelor organizaiei i trebuie s asigure motivarea corespunztoare a personalului anga>at.
5. Finane. <n cadrul acestei :uncii- principalele competene vizeaz urm-toarele activiti= colectarea
resurselor financiare - implic atBt generarea intern de resurse :inanciare- cBt i atragerea lor din e?terior- de pe piaa
:inanciar- utilizarea resurselor financiare - reprezint modul ;n care acestea sunt trans:ormate ;n alte categorii de
resurse i controlul resurselor financiare - implic organizarea unui compartiment :inanciar - contabil ce
;nregistreaz toate operaiile economice sub :orm valoric i re:lect e:iciena gestionrii capitalului organizaiei.
1rocesarea datelor contabile este un proces continuu ;ns- din punct de vedere
strategic- pre-zint interes re:lectarea unor indicatori la anumite momente 2lunar- trimestrial- anual3.
. Sistemul informaional. Analiza competenelor a:erente acestei noi :uncii vizeaz urmtoarele elemente
de baz= calitatea informaiilor - implicBnd calitatea- cantitatea i oportunitatea acestora- ;n corelaie cu costurile
implicate- :leibilitatea - vizBnd posibilitatea adaptrii rapide a sistemului la multitudinea de situaii practice care pot
apare ;n ve9icularea i prelucrarea in:ormaiilor i :ocalizarea ateniei managerilor asupra importanei organizrii unui
sistem in:ormaional e:icient la nivelul organizaiei.
4.3. Anali$a .&R&I&O&
. analiz e:icient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate
sub iniialele .&R&I&O&" Valoare - se analizeaz msura ;n care o competen genereaz pro:it suplimentar prin
creterea venitului iJsau reducerea costurilor- Raritate - se analizeaz raritatea unei competene ;n compa-raie cu
alte organizaii- nimita!ilitate - se analizeaz dac o resurs este inimita-bil- adic dac reproducerea sa de ctre
un concurent este di:icil sau imposibil. . competen distinctiv e?ploatat de ctre organizaie poate s-i con:ere
acesteia un avanta> competiional pe termen lung- "rganizaie - se analizeaz dac o com-peten 2resurs3 este
e?ploatat de ctre organizaie printr-o strategie corespunztoare.
4.4. Anali$a lan(ului valorii
Legtura dintre competenele 2resursele3 organizaiei i poziia sa competiio-nal se analizeaz prin
prisma modului ;n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. ,undamentarea teoretic a acestei
legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii(.
%niial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile- ;ncercBndu-se iden-ti:icarea cilor de
reducere a costurilor i cretere a pro:iturilor. 1rocesul de producie era privit ca o ;niruire de verigi- analizate
separat. %deea a :ost preluat pentru realizarea unor modele de optimizare a alocrii resurselor ;n vederea crerii
unui avanta> competiional. Aceste modele se bazeaz pe identi:icarea activitii celei mai e:iciente- ;n vederea
concentrrii e:orturilor organizaionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel propus
de Mic&ael Porter ;n 1A"8 2:ig. curs- p. !43. Con:orm acestui model- activitile unei
organizaii sunt ;mprite ;n dou mari categorii=
A. Activit*(i +rimare=
1. logistica intern - recepie- stocare i distribuire a resurselor pentru producie;
2. producia 2operaiile3 - trans:ormrile intrrilor ;n produs :init;
3. logistica e?tern - colectarea- stocarea i distribuirea produsului :init ctre consumatori;
4. marHetingul i vBnzrile - genereaz modalitile privind comunicarea cu piaa;
5. service-ul - meninerea sau ;mbuntirea valorii produsului prin servicii post-vBnzare.
7. Activit*(i )e sus(inere 7su+ort8=
1. ac9iziia - procesul de ac9iziionare a resurselor pentru activitile primare;
2. dezvoltarea te9nologiei - HnoG-9oG-ul legat de produs- proces sau o resurs particular; 3.
managementul resurselor umane - recrutarea- selecia- antrenarea i moti-varea
personalului organizaiei;
4. in:rastructura - sistemele de plani:icare- :inanare i control al calitii- precum i
elementele de cultur organizaional.
+n alt model de analiz a lanului valorii este propus de :irma de consultan Mc)inse* ;n 1A"! 2:ig.
curs- p. !53. Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator ;n ase tipuri de activiti. Con:iguraia
lanului valorii di:er de la o :irm la alta i trebuie analizate corelat activitile corespunztoare di:eritelor verigi ce
contribuie la realizarea produselor.
$senial ;n analiza lanului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare a
valorii ;n vederea ;mbuntirii per:ormanelor economice- utilizBnd un model consacrat- sau construind un model
propriu rezultat din e?periena utilizatorului i condiiile concrete de lucru.
4.5. Anali$a S=OT sau Rela(ia me)iu intern > me)iu e1tern
*e:inirea celor dou categorii de mediu - intern i e?tern- se :ace ;n mod complementar- ;n :uncie de
posibilitile de in:luenare a:late la ;ndemBna orga-nizaiei. *i:erenierea :iind relativ- apare necesitatea analizrii
situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a :actorilor interni i e?terni. Cel mai cunoscut instrument de
analiz este modelul &F.T. Strengt&s 2puncte tari3 - reprezint acele competene ce o:er organizaiei avanta>e
concureniale pe pia. +ea%nesses 2puncte slabe3 - reprezint competenele ce genereaz dezavanta>e
competiionale. !pportunities 2oportuniti3 - reprezint elementele de mediu e?tern ce pot aduce avanta>e
organizaiei. T&reats 2ameninri3 - reprezint elementele de mediu e?tern ce pot aduce dezavanta>e organizaiei.
Combinaia :actorilor interni i e?terni genereaz 4 categorii de strategii 2:ig. curs- p. !3. )odelul &F.T poate :i
utilizat ;n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupune listarea principalilor :actori ce se constituie ca
:ore sau slbiciuni- respectiv ca oportuniti sau ameninri. Abordarea cantitativ presupune acordarea unor
ponderi- pe categorii- :uncie de importana relativ a acestora- agregarea lor i reprezentarea gra:ic utilizBnd
conceptele perec9e &F- respectiv .T.
4.. Anali$a structurii- culturii i +uterii organi$a(ionale
4..1. Analiza structurii organizaionale. .rganizaiile au adoptat di:erite structuri organizaionale.
&intetizBnd di:eritele modele de structuri )intzberg 21A!A3 a structurat tipuri de structuri ideale 2tabel curs-
p. !"3. &trategia depinde ast:el- atBt de natura parametrilor interni proiectai- cBt i de :actorii de mediu e?tern.
)intzberg propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale 2:ig. curs- p. !A3- care cuprinde
urmtorii parametrii= poziia individual= speciali-zarea- :ormalizarea comportamental- training-ul- ;ndoctrinarea;
superstructura= grupurile pe uniti :uncionale- mrimea unitii; corelaiile laterale= sistemele de plani:icare i
control- ec9ipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor= descentralizarea vertical- descentralizarea
orizontal. ,iecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a avanta>ului competitiv pentru a
;n:runta sc9imbrile mediului concurenial.
4..2. Analiza culturii organizaionale. &trategia este un produs rezultat din procesul social i politic care este
proiectat pe baza aspiraiilor i a prerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc
viziunea organizaiei despre sine i despre mediul su. 0o9nson numete aceast abordare paradigm
organizaional i propune un model simplu de analiz- denumit Cultural FebC- cu o traducere apro?imativ
1aradigma culturii organizaionaleC 2:ig. curs- p. "83. *e aici rezult unicitatea :iecrei organizaii. )odul ;n care
managerii ;neleg i vd rolul culturii organizaionale este un aspect crucial pentru ;ntregul proces strategic. Cultura
poate bloca resursele sau poate ampli:ica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce un puternic avanta>
competitiv.
4..3. Analiza puterii organizaionale. *up )intzberg 21A"33- puterea este capacitatea de a a:ecta
ieirile organizaionaleC. Aceasta nu se re:er la puterea ;n societate- ;ntre indivizi- ci la relaii- la in:luenarea
evenimentelor. 1uterea ar putea :i de:init ca :iind o proprietate a relaiilor dintre pri 2indivizi- grupuri- departa-
mente- divizii- organizaii3- prin care una dintre pri in:lueneaz aciunile altor pri.
1uterea organizaional este determinat de structur- reguli- relaii- dar i modul de ;n:runtare a
incertitudinii. %nterrelaiile ;ntre pri- care creeaz puterea- sunt grupate ast:el= investitori 2:inanciari- acionari-
proprietari3; anga>ai; clieni; :urnizori; comunitatea ;n care opereaz :irma; mediul ;ncon>urtor. Aceste grupuri se
re:er la staHe9olderiC. FinstanleE et al. 21AA53 propune un model 2:ig. curs- p."13 bazat pe dou coordonate=
criteriile de determinare a puteriiC= de a de:ini eluri- scopuri- obiective i puterea operaionalC= alocarea
resurselor 2:inanciare- umane- etc3. )odelul spri>in managerii s :ac :a puterii staHe9olderilor i s gBndeasc
asupra implicaiilor procesului strategic ;n care sunt implicai.
ibliogra!ie"
pag. -"1
- #esursele strategice se clasi:ic dup coninutul lor ;n...........
- Care sunt resursele umane@
- <n :uncie de calitatea competenelor- organizaia se poate a:la ;ntr-una din urmtoarele poziii....
- Care sunt capabilitile strategice@=
- 1rin ce se de:inesc competenele :uncionale@
- analiz e:icient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate
sub iniialele /.#.%... Care sunt@
- Legtura dintre competenele organizaiei i poziia sa competiional se analizeaz prin prisma
modului ;n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. ,undamentarea teoretic a acestei
legturi se realizeaz prin Canaliza lanului valoriiC- model elaborat de......
- La ce se utilizeaza modelul Canaliza lanului valoriiC a lui 1orter@
- +na din componentele modelului de analiz a resurselor i capabilitilor a lui 'rant se re:er
la.........
- Analiza &F.T este un model de analiz a.......
- Care sunt elementele componente ale paradigmei culturii organizaionale dup 0o9nson@
- )intzberg- 1A!A propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale care cuprinde 4
grupe de parametrii. Care sunt acestia @
- )atricea puterii staHe9olderilor- dup FinsteE 21AA53- cuprinde 4 cadrane bazate pe dou
coordonate. Care sunt acestea@
Lectia :&
MODELE DE ANALIZ, A A.ANTA/ULUI COM#ETITI.
Obiectivele lec(iei
- intelegerea avanta>ului competitiv ca sursa a succesului in mediul concurential
- insusirea principalelor modele de analiza a avanta>ului competitiv
Cuvinte c(eie" )odelul 1etera:- )odelul 1ra9alad i 6amel- )odelul 'rant- )odelul strategiilor generice a lui
1orter- Analiza &1AC$- )atricea Anso::
5.1. Mo)elul #etera! )e anali$* a avanta2ului com+etitiv
1etera: 21AA33 sugereaz :aptul c resursele i capabilitile au potenialul necesar de a contribui la
obinerea per:ormanelor superioare- ;n timp ce resursele superioare rmBn limitate
;n o:ert. $a promoveaz un sumar de :actori care a:ecteaz acumularea de resurse i limiteaz
capabilitile s :ie distincte. Cele patru caliti= s :ie rare- s :ie durabile- s nu :ie uor de substituit i s nu
:ie uor comercializate- e?plic aceste patru condiii=
Eterogenitatea- ;nseamn c mnunc9iuri de resurse i capabiliti sunt di:erite ;ntre :irmele care opereaz ;n
aceeai industrie. ,irmele cu resurse supe-rioare nu vor produce mai economic sau nu vor satis:ace mai bine
nevoile clienilor- deoarece acestea sunt limitate ;n o:ert pe o perioad ;ndelungat sau nelimitat. 1iaa o dat
saturat nu mai poate :i lrgit. *e aici i caracteristica de rare.
Limite *n com+eti(ie e# post ,neprevzut$ dar 'ntmplat-$ adic resursele pentru a se menine rareC trebuie
s :ie greu de imitat de ctre rivali i greu de ;nlocuit cu produse de substituie. %mplic un proces continuu de
;nvareC organi-zaional.
Limite *n com+eti(ie e# ante ,'n viitor$ anticipativ3- care se re:er la numrul limitat de :irme care concureaz
pentru o resurs. (u toate :irmele pot concura pe picior de egalitate sau ;i pot construi capabiliti- :ie din cauza
costurilor ridicate implicate- sau ieirile din :irm sunt incerte.
Mobilitatea im+er!ect*- adic unele resurse sunt :oarte valoroase ;n interiorul :irmei i nu pot practic s :ie
comercializate- :ie c nu au valoare decBt ;n cadrul :irmei- :ie c valoarea este atBt de mare c nici nu i se poate :i?a
un pre.
)odelul arat cum pot :i analizate i e?plicate di:erenele ;n per:orman pe termen lung prin condiiile di:erite
din cadrul industriei.
5.2. Mo)elul #ra(ala) i ?amel
Abordarea 6amel i 1ra9alad urmrete ca :irma s ;neleag industria ;n care opereaz i pe sine- de
unde rezult vectorii care stau la baza strategiei competitive. <n acest conte?t avanta>ul competitiv este abilitatea
:irmei de a balansa prin levier resursele i capabilitile 2tabel curs- p. "43. #esursele pot :i balansate prin= con-
centrarea resurselor= direcionarea e:orturilor :iecrui grup- departament sau centru de pro:it pe prioriti
individuale; acumularea resurselor= ;mprumutarea e?perienei- resurselor i capabilitile altora prin aliane-
aran>amente de tip outsourcingC 2servicii din a:ar3; resurse complementare= corelarea capabilitilor proiectate cu
cele necesare a :i comunicate pe pia; conservarea resurselor= reciclarea- optimi-zarea utilizrii resurselor prin
aran>amente colaborative; acoperirea permanent a resurselor= prin creterea vitezei cu care investiiile ;n resurse
genereaz pro:ituri :irmei.
Capabilitile pot :i= construite i se re:er la abilitile :irmei de a dezvolta noi capabiliti care s nu reprezinte
bariere pentru noi capabiliti necesare rs-punsului la sc9imbrile mediului competiional sau duplicate i se re:er
la e?ploatarea capabilitilor pBn la e?trem cere :irmei s :ie capabil s le re:ac intern- prin proceduri i g9iduri de
lucru.
5.3. Mo)elul Grant al !actorilor )e succes
1entru a supravieui i a prospera ;ntr-o industrie- o :irm trebuie s rspund celor dou criterii
propuse de 'rant= trebuie s o:ere ceea ce clienii i consumatorii doresc s cumpere i trebuie s ;n:runte i s
supravieuiasc ;n competiie. 1entru a reui s :ac :a celui de-al doilea criteriu :irma trebuie s analizeze
conte?tul i s identi:ice :actorii si de succes 2:ig. curs- p. "53.
5.4. Mo)elul strategiilor generice a lui #orter
)odelul strategiilor generice al lui 1orter 21A"83 este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. )odelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial= avanta>ul competitive i scopul
competiional. 1rin combinarea acestor 2 dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei
alternative strategice 2:ig. curs- p. "3=
1. "trategia de lider prin cost - presupune obinerea unui avanta> competitiv prin reducerea costurilor sub
cele ale concurenilor. La nivelul organizaiei- o ast:el de strategie poate :i susinut prin integrarea vertical sau
prin diversi:icarea concentric- ce au ca e:ect o cretere a e:icienei speci:ic economiei de scop i scar.
2. "trategia diferenierii - presupune obinerea unui avanta> competitiv prin crearea unui produs care- prin
poziionarea sa- apare ca :iind unic pe pia- ceea ce >usti:ic un pre superior concurenei. *i:erenierea
produsului se realizeaz prin imaginea de marc- prin calitatea sa- sau printr-o serie de servicii asociate.
3.A. "trategia focalizrii asupra costurilor - presupune concentrarea e:or-turilor asupra unui segment ;ngust
de pia- produsele o:erite :iind obinute ;n condiii de e:icien superioare concurenei- ceea ce
presupune costuri i preuri reduse.
3.7. "trategia focalizrii asupra diferenierii - presupune- de asemenea- con-centrarea e:orturilor asupra
unui segment de pia- cruia i se adreseaz cu produse di:ereniate ;n vederea eliminrii
concurenei.
5.5. Anali$a S#ACE
+n alt model de analiz- relativ simultan- ;l reprezint matricea &1AC$ - Strategic #osition and ACtion
Evaluation 2#oGe- )ason i *icHel- 1A"23.
Cele doua a?e ale modelului au urmtoarele semni:icaii= :ora industriei; avanta>ul competiional al
organizaiei; :ora :inanciar a organizaiei i stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ- iar modul de lucru
este similar celui de la analiza &F.T. <n cele 4 cadrane se evideniaz 4 categorii de strategii 2:ig. curs- p. "!3.
1entru ambele modele de analiz prezentate- rezultatele se interpreteaz ca reco-mandri i mai puin ca soluii
absolute- iar valoarea acestora crete dac sunt prezentate relativ- raportate la concuren.
5.. Matricea Anso!!
<n ipoteza ;n care strategia vizeaz dezvoltarea- aceasta se poate realiza= prin per:ecionarea
produselor actuale i prin identi:icarea a noi posibiliti de o:ert. ,irma se poate orienta cu o:erta= ctre pieele
e?istente sau ctre noi piee. *in combinaia acestor 4 posibiliti rezult urmtorul model matriceal 2Anso:: 1A53
2:ig. curs- p. ""3.
a3 "trategia de penetrare a pieei - presupune ;mbuntirea poziiei produselor e?istente o:erite pieei
actuale. <n acest sens- organizaia poate aciona pe dou planuri= caut noi modaliti de a convinge
consumatorii s ac9iziioneze mai mult din o:erta actual i caut noi modaliti de a produce mai e:icient ;n
vederea reducerii costurilor i preurilor- pentru a dobBndi mai muli consumatori.
b3 "trategia dezvoltrii de noi piee - necesit gsirea unor consumatori pentru produsele e?istente. &trategia
se :ocalizeaz asupra oportunitilor de pia i situaia competitorilor i prezint un risc sporit :a de precedenta
datorit necunoaterii pieei.
c3 "trategia dezvoltrii de noi produse - se adreseaz cumprtorilor actuali- crora li se o:er noi produse.
1rodusele sunt noi pentru :irm i nu neaprat i pentru pia- ;ns riscul strategiei este dat de necunoaterea
comportamentului de pia al acestor produse.
d3 "trategia diversificrii - este cea mai riscant strategie i presupune o:erta unor noi produse pe noi piee.
&trategia poate cuprinde urmtoarele variante= diver-si:icare orizontal- integrare vertical- diversi:icare
concentric sau diversi:icare conglomerat 2Cole- 1AA43.
Aceast alternativ este adoptat de mari :irme prin ;ng9iirea unor :irme mici cu pro:il di:erit.
ibliogra!ie"
pag. "2-""
)odelul 1etera: 21AA33 de analiz a avanta>ului competitiv se re:er la 4 caliti care a:ecteaz
acumularea de resurse i limiteaz resursele superioare disponibile- dintre care una nu se re:er ...
#aritatea ;n conte?tul modelului 1etera: 21AA33 nu se re:er la urmtoarea condiie.....
)obilitatea imper:ect ;n conte?tul modelului 1etera: 21AA33 se re:er la...
<n cadrul modelului 1ra9alad i 6amel de analiz a avanta>ului competitiv resursele nu pot :i balansate
prin.
<n cadrul modelului 1ra9alad i 6amel de analiz a avanta>ului competitiv aran>amentele de tip
CoutsourcingC 2servicii din a:ar3 :ac parte din
Abordarea 1ra9alad i 6amel de analiz a avanta>ului competitiv nu cuprinde
)odelul strategiilor generice de analiz a avanta>ului competitiv se asociaz lui
)odelul :actorilor de succes de analiz a avanta>ului competitiv a :ost elaborat de
)odelul strategiilor generice a lui 1orter 21A"83 nu genereaz alternativa stategic.=
*intre strategiile organizate ;n cele patru cadrane care compun modelul de analiz &1AC$ 2#oGe-
)ason- *icHel- 1A"23 nu :ac parte
*in cadrul modelului matricial a lui Anso:: 21A53 nu :ace parte.
Lectia @&
MODELE DE STRATEGII 4N MEDIUL CONCUREN)IAL
Obiectivele lec(iei
- %ntroducerea in modele de strategii in mediul concurential
- *i:erentierea intre di:erite modele de strategii in mediul concurential
Cuvinte c(eie" )atricea 7oston Consulting 'roup 27.C.'.3- )atricea 'eneral $lectric - )cDinseE- )atricea
marilor strategii a lui *avid- )atricea #oEal *utc9 - &9ell- )atricea Art9ur *. Little 2A.*.L.3
1entru atingerea obiectivelor i ;ndeplinirii misiunii- :iecare organizaie trebuie s analizeze alternativele
strategice- ;n strBns corelaie cu condiiile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea- dar i meninerea
sau c9iar involuia pe pia. 1entru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia ;n considerare toi :actorii
ce pot in:luena direct sau indirect starea organizaiei. 1unctul de plecare al oricrei analize ;l constituie starea
iniial a organizaiei- ceea ce duce la o limitare a numrului de alternative strategice.
.1. Strategiile com+etitivit*(ii
<n :uncie de condiiile de mediu i de posibilitile interne- :irma va trebui s-i de:ineasc strategia ca
un mi? al urmtoarelor elemente 2:ig. curs- p."A3= dinamica i structura pieei- e?igenele i sc9imbrile pieei- nivelul
competiiei. %ndi:erent de caracterul lor- o:ensiv sau de:ensiv i de obiectivele vizate- meninerea sau modi:icarea
cotei de pia- aceste strategii sunt denumite strategiile competitivitiiC. Acestea pot :i ;mprite ;n 2 mari grupe-
:uncie dac preul este sau nu luat ;n considerare= strategia preului competitiv i strategia competitiv nebazat pe
pre. <n teoria managementului strategic- ma>oritatea autorilor consider c nu preul trebuie s :ie luat ;n
considerare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor- ci o serie de alte elemente speci:ice
marHetingului. *eoarece prin aceste elemente :irma ;ncearc s-i di:erenieze produsele pe pia- aceste
strategii mai sunt cunoscute i sub denumirea de strategii competitive ale di:erenieriiC.
.2. Matricea oston Consulting Grou+ 7&C&G&8
Cea mai cunoscut matrice utilizat ;n studiul porto:oliului de produse a :ost dezvoltat de :irma de
consultan 7oston Consulting 'roup 27.C.'.3. )odelul de analiz ia ;n considerare dou categorii= e:ectul
e?perienei i matricea segment de pia relativJ cretere domeniu.
a. $fectul e#perienei. $?periena este considerat ca o :uncie a produciei cumulate- rezultat al ;nvrii i
specializrii- care se traduce printr-o scdere a costurilor. #eprezentarea gra:ic a e?perienei se prezint de obicei
;n coordonate logaritmice sub :orma unor curbe ce prezint reducerea costurilor unitare odat cu creterea
e?perienei 2:ig. curs- p..23. Corelaia puternic ;ntre cota de pia a :irmei i rentabilitatea msurat prin :lu?ul de
numerar dega>at 2cas9-:loG3 se e?plic prin aceea c :irma cu mai mult e?perien produce cu costurile cele mai
reduse- ceea ce-i permite s ocupe poziia dominant pe pia.
b. Matricea segment de pia relativ% cretere domeniu. )atricea se construiete prin considerarea
a doi :actori- :iecare divizai ;n dou zone 2supe-rioar i in:erioar3= rata creterii i segmentul relativ de pia.
#ezult patru cadrane- :iecare intitulat sugestiv= vedeteC- vac de mulsC- cBiniC i semne de ;ntrebareC 2dileme3
2:ig. curs- p.A13. Cele patru cadrane- corespund cazurilor de rentabilitate ;n raport cu
pro:itul- respectiv- :lu?ul de numerar dega>at- ast:el=
- vedeteleC nu produc su:icient pro:it pentru a spori cota de pia- dei dein un segment puternic- cu
tendin de cretere;
- vacile de mulsC corespund :azei de maturitate din cadrul ciclului de via i dega>a pro:it e?cedentar
;n raport cu nevoile- deoarece segmentul de pia este aproape de saturaie- ;nregistrBnd o cretere
slab;
- semnele de ;ntrebareC 2dilemele3- genereaz pro:it- dar pentru creterea cotei de pia este
necesar o in:uzie de numerar;
- cBiniiC produc pro:it mic- deoarece segmentul este mic i creterea de pia este redus.
Analiza pieei din punctul de vedere al matricei prezentate i ;ncadrarea produselor ;n cele patru
cadrane spri>in deciziile strategice. . organizaie de succes trebuie s aib un porto:oliu de produse ec9ilibrat-
care s conin produse din toate cele 4 categorii. )odelul matriceal 7.C.'. poate servi urmtoarelor categorii de
obiective= obinerea unui porto:oliu ec9ilibrat de produse- stabilirea tendinelor prin repetarea analizelor la anumite
intervale de timp i evaluarea concurenei - prin ;ntocmirea de matrici 7.C.'. pentru :iecare concurent ;n parte pe o
anumit pia.
+lterior acestui model- :irma 7.C.'. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 22- ce poate :i utilizat
pentru analiza situaiei strategice similar cu modelul 1orter. Acest model utilizeaz urmtoarele 2 a?e=
mrimea avanta>ului competiional i numrul modalitilor 2surselor poteniale3 avanta>ului competiional pe care se
poziioneaz 4 tipuri de industrii= :ragmentate 2independente3- specializate- ;n impas i de volum 2anvergur3.2:ig.
curs- p.A33.
Industriile fragmentate sunt caracterizate de e?istena a numeroase mi>loace de a obine avanta>e
competiionale- ;ns aceste avanta>e sunt mici. &trategia pro-pus este aceea de di:ereniere- concomitent
cu reducerea investiiilor i ma?imi-zarea pro:itabilitii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice.
Industriile specializate dispun de numeroase mi>loace de obinere a avanta->elor- acestea :iind consistente.
&e recomand strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenei. $ste cazul tipic al magazinelor
specializate sau al restaurantelor tip :ast - :oodC.
Industriile 'n impas sunt cele ;n care e?ist un ec9ilibru relativ de :ore ;ntre cBiva competitori de mrimi
apropiate. Avanta>ele o:erite sunt reduse- ca i posibilitile de obinere a acestora. &trategia recomandat este
aceea a restrBngerii i lic9idrii la momentul oportun.
Industriile de volum - sunt cele ce dein avanta>e competiionale mari obinute ;n condiiile unor modaliti
limitate- ;n special prin costuri reduse. &trategia de succes const ;n creterea volumului produciei pentru a
reduce costurile :i?e i a valori:ica e?periena cumulat. Cazurile tipice sunt cele ale industriei electronice i
autove9iculelor.
Acest al doilea model de analiz :urnizat de 7.C.'. o:er o nou perspectiv ce utilizeaz clasi:icri moderne
ale industriilor pe baza pro:itabilitii lor i struc-turii competiionale.
.3. Matricea General Electric > Mc6inse9
)odelul matriceal propus de 7.C.'. a :ost dezvoltat i ;mbuntit de ctre :irma 'eneral $lectric ;n
colaborare cu :irma de consultan )cDinseE 2:ig. curs- p. A53. &-a elaborat ast:el o matrice de tip 33 ce ine
seama de un numr sporit de :actori de mediu. )atricea utilizeaz urmtoarele dou dimensiuni=
atractivitatea pieei i poziia competiional.
1oziia competiional a :irmei se determin prin identi:icarea unui numr de :actori-c9eie ponderai ;n :uncie
de importana acestora- ;n urma agregrii acestora calculBndu-se un scor total. <n mod similar se
procedeaz i pentru determinarea atractivitii pieei. (umrul de :actori este variabil 215 283 ;n :uncie de
e?periena utilizatorului 2tabel curs- p. A53.
.4. Matricea marilor strategii a lui Davi)
)odelul matriceal al marilor strategii a :ost dezvoltat de ctre ,.#. *avid ;n 1A"A- plecBnd de la
modelul de analiz &.F...T. <n acest model linia oportuniti - ameninri a :ost reconsiderat ca o a? a vitezei de
cretere a pieei- iar linia :ore - slbiciuni- ca o a? a poziiei competiionale- con:orm modelului
2:ig. curs- p.A3. Cele patru cadrane reprezint=
.rganizaiile poziionate ;n cadranul I - se a:l ;n situaia cea mai avanta->oas i pot aborda
strategii e?pansioniste pe pieele actuale cu produse actuale.
.rganizaiile situate ;n cadranul II - se recomand strategii intensive- iar pentru a-i compensa
slbiciunile- pot apela la integrarea orizontal; atunci cBnd anumite a:aceri nu pot :i susinute se recomand
o :orm de lic9idare- capitalul rezultat putBnd :i :olosit pentru ;ntrirea altor a:aceri.
.rganizaiilor din cadranul III - li se recomand modi:icarea rapid ;n vederea supravieuirii sau
recuperarea capitalului printr-o :orm de lic9idare.
<n cadranul I. - sunt plasate organizaiile care- dei dispun de capaciti strategice- se a:l ;n
conte?t ne:avorabil. &e recomand ca surplusul de capital s :ie redirecionat spre a:aceri pentru care
condiiile de mediu sunt :avorabile.
.5. Matricea Ro9al Dutc( > S(ell
<n $uropa se utilizeaz o variant a matricei 'eneral $lectric - )cDinseE- cunoscut sub denumirea de
matrice de direcionare a politicilorC sau matricea #oEal *utc9 - &9ell- dup numele :irmei care a dezvoltat-o 2:ig. curs-
p. A!3. <n cadrul matricei se contureaz zone care se caracterizeaz prin= lipsa unor granie clare ;ntre zone-
suprapuneri de zone i zone cu contur neregulat.
.. Matricea Art(ur D& Little 7A&D&L&8
,irma de consultan Art9ur *. Little propune pentru analiza strategic o matrice cu urmtoarele 2
dimensiuni= gradul de maturitate a activitii i poziia com-petiional. 2:ig. curs- p. A"3. 1oziia competiional
poate avea cinci variante- ast:el=
poziia dominant- generat de o superioritate puternic- de un avanta> competitiv- determinat de
succesul strategiei bazate pe costuri sau pe di:ereniere;
poziia puternic- este rezultatul succesului obinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung-
situaie ;n care reacia concurenilor poate :i controlat;
poziia :avorabil- ;n care o serie de capabiliti ;i con:er un oarecare avanta> :a de concuren-
iar altele o poziie paritar;
poziia de:avorabil- ;n care e?ist :actori de succes- dar nu con:er :irmei un avanta> competitiv; poziia
slab- ;n care :irma supravieuiete- neavBnd importan pentru concureni.
*ei matricea A.*.L. ia ;n considerare 28 de situaii- are ;ns dezavanta>ul comple?itii date de natura
multidimensional a analizei.
ibliogra!ie"
pag. "A-AA
Care sunt coordonatele modelului marilor strategii a lui *avid 21A"A3 utilizeaz dou coordonate=
Care sunt coordonatele matricii A*L 2Art9ur *. Little- 1AAA3 Care
sunt variantele matricii A*L 2Art9ur *. Little3.
$:ectul e?perienei este una dintre coordonatele matricei.... Cand
se utilizeaza )odelul dezvoltat 7.C.'.
Care sunt cele 5 variante ale matricei Art9ur *. Little 2A.*.L.3
Lectia A&
E.ALUAREA STRATEGIILOR 4N MEDIU CONCUREN)IAL
Obiectivele lec(iei
- intelegerea necesitatii evaluarii strategiilor in mediul concurential
- insusirea principalelor metode de evaluare a strategiilor in mediul concurential
Cuvinte c(eie" )odelul 0o9nson i &c9oles- Testele #umelt- Analiza celor 4 $- )odelul 1%)&- 7anc9marHing
!.1. Mo)elul /o(nson i Sc(oles
0o9nson i &c9oles 21A""3 au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile= adecvare; :ezabilitate i
acceptabilitate. )odelul prezentat 2:ig. Curs- p. 1813 coreleaz aceste criterii.
A)ecvarea este o evaluare grosier a condiiei ca strategia s corespund circumstanelor ;n care opereaz
:irma- adic s rspund la ;ntrebarea dac noua strategie se potrivete cu tendinele de sc9imbare viitoare ale
mediului- sau dac strategia e?ploateaz competenele de baz ale :irmei. $valuarea este calitativ i se bazeaz
pe scanarea opiunilor i pe raionament.
'e$abilitatea se a?eaz pe rspunsul la ;ntrebarea dac strategia :uncioneaz ;n practic. $valuarea
implic aspecte cantitative privind aplicarea ;n practic a strategiei i a opiunilor strategice.
Acce+tabilitatea se re:er la per:ormana ieirilor din sistem 2pro:itul- riscul3 dac strategia a :ost
implementat i msura ;n care acestea sunt ;n concordan cu ateptrile staHe9olderilor.
!.1.1. /valuarea adecvrii
<nainte ca opiunile strategice s :ie evaluate din punctul de vedere al :ezabilitii i acceptabilitii-
acestea se evalueaz din perspectiva adecvrii. 1rocesul const ;n parcurgerea a dou etape=
- stabilirea logicii- raionamentului pentru :iecare opiune strategic;
- stabilirea meritelor relative a opiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic.
a. Stabilirea ra(ionamentului& Aceast operaie const ;n ;nelegerea bazelor i analizarea strategiei
avBnd ;n vedere= ciclul de via- poziia pe pia- lanul valorii- porto:oliul i pro:ilul a:acerii 2:ig. curs- p.1823.
b. Scanarea o+(iunilor& &e propun trei alternative de scanare a opiunilor strategice= metoda scorurilor-
arborele decizional i plani:icarea scenariilor 2tabel curs- p. 1833.
!.1.2. /valuarea acceptabilitii. Acceptabilitatea strategiilor poate :i evaluat prin considerarea a trei :actori=
pro:it- risc i reaciile staHe9olderilor.
1ro:itul. Analiza pro:itului se re:er nu numai la mrimea absolut a acestuia sau a tendinei ;n viitor- ci
urmrete= rata pro:itului :a de capitalul anga>at dup implementarea strategiei- perioada de recuperare a
investiiei de capital necesar susinerii strategiei- analiza :lu?ului de numerar actualizat i valoarea prezent net a
meritelor strategiei implementate- analiza cost-bene:iciu ;n urma aplicrii strate-giei i analiza valorii aciunilor sau a
prilor sociale.
#iscul. )surarea riscului implementrii strategiei o:er o imagine asupra gradului de incertitudine a
opiunilor strategice. Aceasta se realizeaz prin= proiecia ratelor :inanciare 2structura capitalului- lic9iditatea- punctul
de ec9ilibru3- analiza de senzitivitate ce se ;ntBmpl dac@C i modelare i simulare.
#eaciile staHe9olderilor. &c9imbrile ;n strategia :irmei produc reacii care pot produce di:iculti sau pot
conduce la succes. +na din te9nicile utilizate pentru anticiparea reaciilor este teoria >ocurilor.
!.1.3. /valuarea fezabilitii. $valuarea :ezabilitii opiunilor strategice se re:er la msura ;n care :irma are
resursele i competenele necesare de a elabora strategia. ,ezabilitatea :inanciar reprezint o parte important a
oricrei strategii. Aceast operaie implic= previziunea :lu?urilor de :onduri; analiza punctului de ec9ilibru i
compararea opiunilor strategice unele cu altele. &copul acestei analize este de a identi:ica acele sc9imbri
necesare ;n resurse i competene pe care le implic :iecare opiune strategic i determinarea modului ;n care
aceste sc9imbri se ;ncadreaz ;n gra:icul de timp- scar i calitatea resurselor.
!.2. Testele Rumelt
&trategiile proiectate sunt evaluate din di:erite ung9iuri. #umelt 21AA53 sugereaz patru teste prin care
se evalueaz= consistena- consonana- avanta>ul competitiv i :ezabilitatea.
Consisten(a& #umelt pornete de la realitatea c strategiile conin unele aran>amente ;ntre grupuri de putere
care con:er inconsisten. Condiia de baz este ca strategia s :ie coerent ;ntr-un anumit conte?t ;n care :irma
acioneaz. *ac strategia prevede introducerea unei te9nologii de vBr:- atunci este necesar s se aleag ;ntre
opiunea de a o:eri produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic. %n aceast situaie-
lipsa unei vederi clare i consistente a managementului va crea con:licte ;ntre proiectare- te9nologie- producie i
vBnzri. #elativ la mediul su- :irma trebuie s aib ;n vedere dou aspecte= trebuie s se adapteze mediului pentru
ca produsele i serviciile s creeze mai mult valoare decBt consum 2costuri3 i trebuie s concureze cu alte :irme
care- de asemenea- ;ncearc s se adapteze mediului i s prospere.
Consonan(a& Consonana se re:er la crearea valorii sociale- la relaiile economice care caracterizeaz
a:acerea i determin dac valoarea creat este su:icient sau nu- dac este creat s susin cererea pentru
strategie pe termen lung. *i:icultatea evalurii consonanei const ;n :aptul c importante ameninri i unii
substituani din mediul e?tern a:ecteaz ;ntreaga industrie. 1ractic- doar concurenii care rmBn dup aceste
presiuni mai pot :i luai ;n considerare.
Avanta2ul com+etitiv& &e re:er la arta de a crea i e?ploata avanta>ele- de a le menine i duplica prin=
aptitudini superioare; resurse superioare i poziie superioar.
'e$abilitatea& Abordarea este similar cu a lui 0o9nson i &c9oles- descris anterior.
!.3. Anali$a celor < E
&trategiile pot :i testate i prin utilizarea conceptului Cei 4 $C- adic= e:icien- e:icacitate- economie i
capital 2din engl. eKuitE3.
E!icien(*& &e re:er la modul cum obiectivele strategice sunt atinse i msoar cel mai bun rezultat pentru un
nivel dat al resurselor i capabilitilor sau cea mai sczut utilizare a resurselor i capabilitilor pentru un anumit
rezultat previzionat.
E!icacitate& #eprezint msura ;n care obiectivele strategice sunt realizate. Comparaiile rezultatelor cu
scopurile strategice- cu alternativele strategice i cu previziunile proiectate re:lect e:icacitatea strategiilor i a
msurii ;n care avanta>ul competitiv a :ost valori:icat.
Economie& #esursele i capabilitile strategice trebuie utilizate ast:el ;ncBt s creeze valoare pentru baniC- s
nu :ie risipite.
Ca+ital 7eBuit98& Capitalul investit ;n susinerea strategiei- ;n crearea i multi-plicarea avanta>ului competitiv
trebuie s satis:ac cerinele i ateptrile investitorilor.
!.4. Mo)elul #IMS
)odelul #ro:it Impact o: MarHet StrategE 21.%.).&.3 reprezint o baz de date utilizat ca instrument de
evaluare empiric a per:ormanelor asociate unei strategii.
.
Analizele ;i propun s e?plice di:erenele de
pro:itabilitate ce apar ;ntre di:eritele domenii de activitate i s gseasc legtura ;ntre mrimea pro:itabilitii i
:actorii de mediu. Abordarea 1%)& caut s evidenieze un set de principii cluzitoare- pornind de la e?periena
colectiv a unui eantion diversi:icat de :irme 2tabel curs- p.18"3. Analiza statistic i modelarea pe calculator a
acestei baze de date o:er :irmelor incluse ;n program o serie de principii de ;ndrumare strategic bazate pe suma
e?perienelor rezultate din mai multe situaii strategice di:erite- aprute ;n di:erite sectoare economice.
7uzzell i 'ale au stabilit principii ce evideniaz legtura strategie - per:orman=
1. Cel mai important :actor de in:luen a pro:itabilitii ;l reprezint calitatea produsului comparativ cu
concurena;
2. Cota de pia este corelat puternic cu pro:itabilitatea;
3. . intensitate ;nalt a investiiilor a:ecteaz pro:itabilitatea;
4. #e:eritor la matricea 7.C.'.- muli cBiniC i multe semne de ;ntrebareC genereaz numerar- dar
multe vaci de mulsC nuL
5. %ntegrarea vertical este o strategie pro:itabil doar pentru anumite a:aceri;
!. )a>oritatea :actorilor strategici ce in:lueneaz 9otrBtor coe:icientul de ren-tabilitate a investiiilor
in:lueneaz- de asemenea- valoarea aciunilor pe termen lung.
!.5. anc(mar0ing
7enc9marHing-ul este un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilitilor strategice prin
compararea permanent i detaliat a acestora cu cele ale altor :irme care opereaz ;n aceeai industrie sau pe
aceeai pia. 1roblema cea mai di:icil este de a stabili unitile de msur a per:ormanelor care s permit
compararea ;ntre :irme. 7enc9marHing-ul const ;n analizarea per:ormanelor :actorilor c9eie ai succesului i
asocierea unei baze de comparaie care s permit optimizarea activitii prin parcurgerea
urmtoarelor etape=
1. %denti:icarea :actorilor c9eie- ;n cadrul a cinci mari categorii= poziia pe pia; costurile asociate di:eritelor
:uncii ale organizaiei; imaginea i poziia comercial; competenele te9nice i te9nologice i
per:ormanele :inanciare;
2. %denti:icarea :irmelor etalon - ;n raport cu :iecare :actor-c9eie - nu neaprat din domeniul de activitate al
organizaiei;
3. Colectarea i prelucrarea datelor;
4. *eterminarea abaterii nivelului de per:orman actual i de:inirea nivelului de per:orman dorit;
5. *e:inirea obiectivelor i planurilor de aciune. <n aceast etap se ;ntoc-mete un tablou
de bord ce cuprinde= :actori c9eie - e?primai printr-unul sau mai muli indicatori relevani; elemente
obiectiv i elemente etalon.
ibliogra!ie"
pag. 188-18A
- Care sunt cele trei seturi de teste elaborate de 0o9nson i &c9oles@
- %n ce consta adecvarea@
- %n ce consta :ezabilitatea@
- %n ce consta acceptabilitatea @
- %n ce constau testele #umelt @
- Ce reprezinta consistena- consonana- avanta>ul competitiv i :ezabilitatea in conceptia lui
#umelt@
- Ce reprezinta cei 4 $ 2e:icien- e:icacitate- economie i capital 2din engl. eKuitE3@
- Ce este )odelul 1%)&@
- 7uzzell i 'ale au stabilit principii ce evideniaz legtura strategie - per:orman. Care
sunt@
- Ce este 7anc9marHing@
- Care sunt etapele 7anc9marHing@
Lectia C&
SC?IMAREA STRATEGIC, 4N MEDIUL CONCUREN)IAL
Obiectivele lec(iei
- introducerea in managementul sc9imbarii in corelatie cu analiza mediului concurential
- insusirea conceptelor de baza ale managementului sc9imbarii
- introducerea in principalele strategii de sc9imbare provocate de mediul concurential
- intelegerea sc9imbarilor in mediul economic si de a:aceri din #omania
Cuvinte c(eie" &c9imbare- &trategii de sc9imbare- )odelul LeGin- restructurare
".1. Caracteristicile sc(imb*rii +rovocate )e me)iul !irmei
&c9imbarea este un proces caracteristic i continuu- care poate :i plani:icat sau neplani:icat i care
poate determina alt sc9imbare sau un lan de sc9imbri. Cauzele sc9imbrii sunt presiunile din interiorul sau din
e?teriorul ;ntreprinderii. &c9imbarea poate :i perceput ca o oportunitate- :iind caracterizat prin= dinamism-
:le?ibilitate- activitate- motivaie- stimulare- dar i ca o ameninare- caracterizat de= stres- consum
de timp i bani- ;ngri>orare- iritare- incertitudine- eec. &c9imbrile sunt provocate :ie de=
mediul e?tern- care ;n general nu se a:l sub controlul managerial 2ca de e?emplu= structura
concurenei i a pieei- cererea pe pia- modi:icri ;n sistemul de :inanare- in:laie i rata dobBnzilor-
evoluia te9nic i te9nologic- costurile materiilor prime i ale utilitilor- legislaie- sc9imbri de mentalitate-
stil de via- cultur3;
mediul din interiorul ;ntreprinderii- care se a:l sub controlul managerial- sc9imbrile :iind
plani:icate 2ca de e?emplu= dezvoltarea unor produse sau activiti noi- reorganizare intern a unor
compartimente- reducere de personal prin des:iinarea unor posturi- numirea unor persoane noi ;n conducere-
introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului3.
1ettigreG i F9ipp 21AA33 au identi:icat cinci :actori de baz pentru ca managementul sc9imbrii s aib un
succes competitiv= coerena- mediul- conducerea sc9imbrii- corelarea sc9imbrii strategice cu sc9imbarea
operaional i resursele umane ca active i pasive.
Coeren(a *n managementul sc(imb*rii& $ste :actorul cel mai comple? dintre toi :actorii i de cele mai multe
ori apare ;n :uncie de ceilali patru :actori. . strategie trebuie s se caracterizeze prin= consisten- prin adaptarea
rspunsului :irmei la mediu; prin avanta>- prin o:erirea unui avanta> competitiv meninut pe termen lung i prin
:ezabilitate- adic s nu creeze probleme de nerezolvat.
Evaluarea me)iului& <n scopul aprecierii modului ;n care :irma reuete s ;neleag mediul su se consider
patru aspecte= evaluarea combin analiza- >udecata i aciunea; procesul este ;nsoit de logica dominant a
industriei; recunoaterea :aptului c mediul in:lueneaz ;ntreaga organizaie i analiza- >udecata i aciunea re:lect
starea de ordine indus de plani:icare.
Con)ucerea sc(imb*rii. (u sunt reguli universale ;n ceea ce privete conducerea sc9imbrii. <n :uncie de
circumstane liderul sc9imbrii este ales de cei care decid sc9imbarea- iar deciziile acestuia sunt ;ngrdite de
mediu. Conducerea sc9imbrii ;nseamn corelarea aciunilor oamenilor de la toate nivelele :irmei.
Corelarea sc(imb*rii strategice cu sc(imbarea o+era(ional*
1rocesul de integrare a sc9imbrii operaionale ;n sc9imbarea strategic are nu numai un caracter de
intenie- ci i de obligaie. %nteniile sunt trans:ormate ;n timp i implementate. $:ectul cumulativ al implementrii
aciunilor separate poate :i e?trem de puternic i poate conduce la un nou conte?t pentru o opiune strategic
viitoare.
Resursele umane ca active i +asive& )anagementul resurselor umane se re:er la setul ;ntreg de
cunotine- aptitudini i atitudini cu care :irma concureaz. &c9imbarea implic un proces ;ndelungat de ;nvare i o
spiral ;n dezvoltare a creaiei.
C&,& Strategii )e sc(imbare
".2.1. )odelul LeGin. +nul dintre cele mai utile instrumente ;n determinarea celor dou grupuri de :ore
ataate sc9imbrii este analiza cBmpului de :ore descris iniial de Durt LeGin 21A513- 2:ig. curs- p.1113. LeGin
concepe unul din primele modele de plani:icare a sc9imbrilor i imagineaz :orele care menin stabilitatea
sistemului. Aceste :ore care acioneaz ;n contradictoriu creeaz ec9ilibrul. Cele dou categorii de :ore sunt= :ore
care :avorizeaz sc9imbarea i :ore care se opun sc9imbrii 2:ig ".13. 1entru a sc9imba acest ec9ilibru procesul
sc9imbrii urmeaz trei :aze= dezg9earea- micarea i ;ng9earea 2:ig. curs- p. 11"3. Acest model reprezint
conte?tul ;nelegerii procesului de sc9imbare- de unde- aciunile necesare- se detaliaz ;n :uncie de mediul speci:ic
:iecrei :irme.
".2.2. "trategia Interveniei "istemice ,"I"-. &%& este un proces iterativ- care cuprinde trei :aze ale strategiei
- diagnosticare- proiectare i implementare - i nou :aze de lucru 2tabel curs- p. 11A3. &trategia %nterveniei
&istemice 2&%&3 2sau strategia de intervenie ;n sistem3 se plaseaz spre domeniul problematicii de:inite a
strategiilor i presupune munca ;n ec9ip- ideea de proiect i de:inirea sponsorului proiectului. $ste un proces ciclic
i iterativ i prezint un set de activiti speci:ice care nu se con:und cu managementul curent.
".2.3. "trategia 0ezvoltrii !rganizaionale. )odelul .* este speci:ic sc9imbrilor comple?e- care sunt
caracterizate de e?istena unor aspecte con:lictuale- de ambiguitate i de ine?istena unei soluii unice.
*ezvoltarea organizaional acioneaz asupra culturii organizaionale pentru a realiza sc9imbrile.
Abordarea dezvoltrii organizaionale are cinci trsturi distincte=
este o abordare de ansamblu- susinut pe termen mediu i lung- este multi-metodologic i are ;n
vedere corelarea sc9imbrii interne cu cea de mediu;
se bazeaz pe rezultatele i metodologia tiinei comportamentale- ;mpreun cu teoria organizaional-
psi9ologia- sociologia- antropologia i tiina politic pentru ;nelegerea :uncionrii organizaiei i a cilor prin
care poate :i trans:or-mat cu e:icacitate;
este orientat spre proces i mai puin spre obiectiv- avBnd ;n vedere :aptul c obiectivele :i?ate ;n
cadrul sc9imbrii pot :i realizate numai printr-un anumit proces;
presupune e?istena unui :acilitator care s provin din a:ara sistemului ;n care are loc sc9imbarea i
s aib cunotine- abiliti i e?perien ;n domeniul sc9imbrii;
este participativ- ;ntrucBt nu o:er reete sau :ormule i se bazeaz pe procese decizionale colective- pe
consens ;n elaborarea misiunii- scopurilor i valorilor organizaiei.
)odelul presupune o strategie e?plicit pentru iniierea i diri>area procesului de sc9imbare- pornind de la
:aptul c ;n orice sc9imbare organizaional pot e?ista trei stri= starea viitoare- care de:inete elul sc9imbrii;
starea actual- care d un diagnostic al prezentului i starea de tranziie- care detaliaz procedura de trans:ormare
din starea actual ;n starea viitoare. ,iecare din aceste stri implic activiti care de:inesc etapele procesului de
sc9imbare 2:ig. curs- p. 1233.
".3. Restructurarea *n me)iul concuren(ial )in RomDnia
#estructurarea de:inete constrBngerile sub care opereaz organizaia i soluiile pentru o mai bun
per:orman. 1oate :i interpretat ca o provocare la sc9imbare a structurii i culturii organizaiei ;n scopul rela?rii
constrBngerilor. #estructurarea este un proces al incertitudinii i implic costuri serioase pentru a avea e:ecte
pozitive. La nivel global- restructurarea poate :i privit pe trei nivele= restructurarea economic global;
restructurarea sectorului public i restructurarea corporaiilor. Aceste trei nivele de sc9imbare se regsesc i ;n
#omBnia= restructurarea economiei #omBniei prin procesul de trecere la economia de pia; restructurarea
instituiilor publice i restructurarea ;ntreprinderilor.
1rincipalele sc9imbri ce intervin ;n restructurarea din #omBnia sunt=
1rivatizarea- privit nu numai ca o sc9imbare cosmetic ;n care proprietatea trece din mBna
statului ;n mBna particularilor- ci ca o pro:und trans:ormare managerial care s permit operarea sub
constrBngeri mai puine i care s conduc la e:icien;
#estructurarea industrial- privit ;n sens macroeconomic- ;n care industriile 2sectoarele de
activitate3 se rede:inesc prin re:orma politic cu spri>inul 1arlamentului i prin aciunile 'uvernului;
#estructurarea mediului de a:aceri- prin integrarea tendinelor mondiale- :ragmentarea :orelor i
:ormarea blocurilor de interese 2intrarea ;n C$$- ;n (AT.- aliane etc.3;
#estructurarea regimului de comer i a pieelor- prin aplicarea a>ustrilor structurale i
comportamentale;
%nvestiiile directe prin ;n:iinarea societilor comerciale strine sau mi?te 2de tip M>oint ventureM3-
a operrii ;n colaborare 2loan- inovare- import-e?port3- a investiiilor ;n pac9ete de aciuni;
Crearea zonelor industriale industrial sites- reorganizarea urbanistic i dezvoltarea
in:rastructurii;
#ete9nologizarea i inovaia te9nic- pentru creterea calitii i productivitii;
#estructurarea sistemului noilor te9nologii 26ard i so:t- reele- internet3 i a sistemelor de control
managerial; in:ormaional-in:ormatic- prin introducerea noilor te9nologii 29ard i so:t- reele internet3 i a
sistemelor de control managerial;
Crearea capitalului- dezvoltarea mediului de pia a capitalului 27ursa- sistem bancar- sisteme
de :inanare3;
&c9imbarea mentalitii- a climatului productiv- a culturii prin managementul strategic al resurselor
umane.
<n #omBnia de tranziie- restructurarea i privatizarea reprezint doar vectori ai strategiei de sc9imbare
determinBnd o mai mare :le?ibilitate a procesului economic.
ibliogra!ie"
pag. 118-12"
- Care sunt caracteristicile sc9imbarii@
- &c9imbarea poate :i perceput ca o oportunitate- :iind caracterizat prin......... -
&c9imbarea poate :i perceput ca amenintare caracterizata de............
- %n ce consta modelul lui LeGin@
- Care sunt :azele de construire a strategiei &%&@
- Abordarea dezvoltrii organizaionale are cinci trsturi distincte......... - %n orice
sc9imbare organizaional pot e?ista trei stri......
- Ce di:erente sunt intre modelele &%& si %*@
- Ce este restructurarea@
- 1rincipalele sc9imbri ce intervin ;n restructurarea din #omBnia sunt....
ILIOGRA'IE SU#LIMENTARA
7ondrea A.- "tarea 1aiunii 2333 Romnia 'ncotro4 /olumul %- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti-
2888.
7canu 7.- Management strategic- $ditura Teora- 1AAA.
(icolescu- ..- .a.- "trategii manageriale de firm- $ditura $conomic- 7ucureti- 1AA.

Analiza Strategic A A Mediului Concurential

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Analiza Strategic A A Mediului Concurential

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Management Financiar Contabil Bucureti

You might also like