PRESENTACION

En el campo de la administracin, pocos temas han sido tan amplia y frecuentemente

tratados como el liderazgo, debido a las profundas implicaciones que tiene para el
surgimiento de las empresas bajo el componente emprendedor, su sostenimiento a lo
largo del tiempo, que enfatiza en la gestin y, en general, porque obedece a un
proceso humano con grandes repercusiones en lo poltico, cultural, econmico y
social.
Para los efectos de este trabajo, se abordar su conceptualizacin, se enunciarn las
teoras ms representativas con un referente bsico sobre sus postulados distintivos y
se har referencia a los diversos estilos planteados en la literatura sobre el tema, para
posteriormente establecer un comparativo entre la gerencia y el liderazgo, en aras a
matizar sus diferencias, para finalmente describir la conexin entre el liderazgo y la
cultura organizacional, dado que todo ello servir para caracterizar el rol del liderazgo
en el marco de la gestin del conocimiento organizacional.
Este trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser tiles para aquellas
personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa
justa y comn. Adems de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos
indispensables para la prctica.







































INTRODUCCION
La administracin del Talento Humano consiste en la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin, as como tambin como control de tcnicas ,capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directamente o indirectamente con el trabajo.
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar
tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente
cambio del contexto y la valoracin del conocimiento.
Las definiciones antiguas que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la
concepcin de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de
produccin, en contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito
de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste
es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida,
movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar
el trmino Talento Humano.
Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin
de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado
a considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta
administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas. Sin embargo la
administracin de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas
las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy
diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la
Administracin del Talento Humano.
En torno al liderazgo el mayor problema de la sociedad, yace en la falta
de direccin, planeacin, ejecucin y control de actividades que pretendan
el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en comn. El meollo, del asunto se
encuentra bsicamente en la falta de liderazgo y de personas con talento para
la administracin y potencializacin del talento humano. Es ah donde se hace
necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para
facilitar procesos de cambio y desarrollo social.
OBJETIVOS

GENERAL:
Conocer y analizar el tema de gestin de talento humano y liderazgo para
poder aplicarlo en el mbito de salud
ESPECIFICOS:
Conocer acerca de gestin de talento humano, como se define y se desarrolla
adems de las funciones e importancia que tiene.
Destacar que es liderazgo, reconocer las caractersticas del buen liderazgo, la
importancia y funciones que este desempea.
Conocer los diferentes tipos de lderes que existen y saber diferenciarlos.
Conocer sobre las diferentes teoras de liderazgo para saber un poco ms de
que tema estamos hablando.
Resaltar las diferencias entre lder y jefe.
Indicar los tipos de conflictos y los manejos que deben darse en caso que
estemos en estas situaciones.


MATERIAL Y METODO
La tcnica para la investigacin aplicada en el estudio es: La revisin de libros fsicos,
tesis, revisin de guas va virtual y revistas todo con respecto a mbito administrativo
y servicios de salud.
RECOPILACION DE LA INFORMACION
El procedimiento para la recoleccin de la informacin: Una vez obtenido los libros
tanto fsicos y virtuales adems de revistas y tesis, seguimos con la bsqueda de los
temas, cada integrante escogi un tema, consiguiente una reunin en grupo para
explicar todos los temas y luego un resumen y anlisis para la elaboracin de nuestra
presentacin en diapositivas y documento Word.



GESTION DE TALENTO HUMANO

DEFINICION

Gestin del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes
a la fuerza laboral, y que adems desarrolla y retiene a un recurso humano existente.
La gestin del talento humano en este contexto, no refiere a la gestin del
espectculo. La Gestin del Talento busca bsicamente destacar a aquellas personas
con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Adems
retener o incluso atraer a aquellas personas con talento ser una prioridad. El trmino
fue acuado por David Watkins de Softscape publicado en un artculo en 1998. El
proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez
ms competitivo entre las empresas y tiene adems importancia estratgica de la que
muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y an ms en
una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. Por qu no ser el mejor
si podemos serlo.

QUE SE HACE

La gestin del talento es un proceso que surgi en las aos 90 y se contina
adoptando por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el xito de su negocio son
el talento y las habilidades de sus empleados. Las compaas que han puesto la
gestin del talento en prctica lo han hecho para solucionar el problema de la
retencin de empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en da, hacen un
enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la
retencin y el desarrollo del mismo. Un sistema de gestin del talento a la estrategia
de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a travs de
toda la empresa. No puede dejarse en manos nicamente del departamento de
recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino que debe ser
practicado en todos los niveles de la organizacin. La estrategia de negocio debe
incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen las sus
subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compaa deben compartir
abiertamente la informacin con otros departamentos para que los empleados logren
el conocimiento de los objetivos de organizacin en su totalidad.



Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar
seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:

Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formacin competitiva
Administrar y definir sueldos competitivos
Procurar oportunidades de capacitacin y desarrollo
Establecer procesos para manejar el desempeo
Tener en marcha programas de retencin
Administrar ascensos y traslados

IMPORTANCIA:


OBJETIVOS:

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin. Las
organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y
mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las
inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestin del
talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin
eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier
denominacin utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales. La expresin administracin de recursos humanos (ARH) todava
es la ms comn.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organizacin dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir
a la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios:
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: no se
puede imaginar la funcin de RH sin conocer los negocios de una organizacin.
Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal
objetivo es ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos, y a
realizar su misin.
Proporcionar competitividad a la organizacin: esto significa saber emplear las
habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.
Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: Dar
reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento bsico
de la motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas deben
percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos
resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen
desempeo, los objetivos deben ser claros, as como el mtodo para medirlos.
Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en
el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los ms
productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la
empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos de peor calidad. El
hecho de sentirse felices en la organizacin y satisfechos en el trabajo
determina en gran medida el xito organizacional.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el
trabajo es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de
trabajo, como estilo de gerencia, liberta y autonoma para tomar decisiones,
ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de
trabajo y tareas significativas, con el objetivo de convertir la empresa en un
lugar atractivo y deseable.
Administrar el cambio: En las ltimas dcadas hubo un periodo turbulento de
cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos. Estos
cambios y tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques ms
flexibles y giles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las
organizaciones.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir
patrones ticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo
es una exigencia para las organizaciones sino tambin, y en especial para las
personas que trabajan all.
LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

1. ADMISIN DE PERSONAS:
Divisin de reclutamiento y seleccin de personal: Quin debe trabajar en la
organizacin? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
Pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas, incluye
reclutamiento y seleccin de personas, (Psiclogos, Socilogos).

2. APLICACIN DE PERSONAS:
Divisin de cargos y salarios: Qu debern hacer las personas? Procesos
utilizados para disear las actividades que las personas realizaran en la
empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo
organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin
de las personas y evaluacin del desempeo, (Estadsticos, analistas de
cargos y salarios).

3. COMPENSACIN DE LAS PERSONAS:
Divisin de beneficios sociales: Cmo compensar a las personas? procesos
utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades
individuales, ms sentidas. Incluyen recompensas remuneracin y beneficios y
servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de
bienestar).

4. DESARROLLO DE PERSONAS:
Divisin de capacitacin: Cmo desarrollar a las personas? son los procesos
empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.
Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y
desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin,
(Analistas de capacitacin, Instructores, Comunicadores).

5. MANTENIMIENTO DE PERSONAS:
Divisin de higiene y seguridad: Cmo retener a las personas en el trabajo?
procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas
satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administracin de
la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las
relaciones sindicales, (Mdicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad,
Especialistas en capacitacin de vida).

6. EVALUACIN DE PERSONAS:
Divisin de personal: Cmo saber lo que hacen y lo que son? procesos
empleados para acompaar y controlar las actividades de las personas y
verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de informacin
gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).




TIPOS DE CONFLICTOS Y MANEJO DE CONFLICTOS

DEFINICIN
Es un desacuerdo entre dos o ms miembros de una empresa debido al hecho de que
han de compartir recursos escasos o realizar actividades; tambin puede originarse
del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes.
Causas: desde malos entendidos, roce entre miembros, poco inters, falta de
compromiso creencias e ideas diferentes, etc
Hay dos tipos de conflictos principales:
1.- Latente (existe pero no se manifiesta claramente).
2.- Manifiesto (se manifiesta de forma patente).

Otras clasificaciones:
1. Intrapersonales: Son de raz interior en la persona (valores, circunstancias
ntimas,).
2. interpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a propsito de una
tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos.

3. lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales solo que el
enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo original.
4. Intergrupales: Aquellos que se producen entre grupos. Los conflictos no
deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no resuelto llevar
al fraccionamiento y disolucin de un grupo / equipo de trabajo, voluntario o no,
tarde o temprano.
A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones
opuestas, como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, por
atractivas o porque no nos gustan; otras, el conflicto puede parecer ms una
pulseada: nos empujan en una direccin y se nos opone algo o alguien que
nos devuelve la presin.
En general nos encontramos con una primera gran divisin: de ndole personal de
ndole relacional. Los primeros son los intrapersonales, como ya dijimos anteriormente,
estn referidos a los aspectos internos de las personas, y no constituyen nuestro
objeto de estudio.
Los conflictos que ahora vamos a describir son susceptibles de ser abordados
con los Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos y son aquellos sobre
los que focalizaremos:

a) Interpersonales:
Si bien varan en intensidad, y en valor simblico de la investidura de las partes que
intervienen, todas las variantes de conflictos que vamos a estudiar, en algn sentido
pertenecen a esta clasificacin.
Afirmamos esto en tanto que, en ltima instancia, son personas las que participan en
los mismos, aunque en determinadas circunstancias lo hagan en representacin de
otras personas, en nombre de algn grupo o institucin, incluso de un estado. Por
supuesto que entran en esta clasificacin los conflictos entre individuos
independientemente de cualquiera fuese su motivo.
b) Grupales:
En esta categora debemos incluir tanto a los conflictos internos en los grupos, como
los que se desarrollan entre distintos grupos enfrentados entre s.
En la primera divisin, por ejemplo, se inscriben las disputas por el liderazgo y otros
roles que se dan en el seno de casi todos los grupos, solo como ejemplo sealamos
desde las desavenencias, hasta las peleas, por el papel que cada integrante juega en
el seno de la familia.
En la segunda divisin nos referimos a los antagonismos, que tambin suelen ser
circunstanciales, como son dos grupos de jvenes que tienen una disputa puntual, en
mbito no habitual para ninguna de las dos partes, en general son de baja intensidad,
no son permanentes.
c) Sociales:
Esta tercera categora est referida a los enfrentamientos entre sectores anta-gnicos,
por razones culturales, artsticas, gremiales, deportivas, polticas, entre otras, que se
despliegan en una sociedad. En general responden a viejos y fuertes enfrentamientos,
por cuestiones de raza, religin, poder o alguna otra cuestin de alto valor para sus
integrantes y que incluso involucra a su identidad. Suelen ser permanentes en el
tiempo y por esa razn afectan la calidad de vida de los afectados.
d) Internacionales:
Son aquellos que se producen entre distintos estados u organismos de diferentes
nacionalidades.
Los intervinientes deben dar cuenta a terceros de sus actos, estn regidos por normas
y leyes que son el marco dentro del cual se deben mover.
Los aspectos culturales juegan un papel preponderante en el origen, desenvolvimiento
y solucin.
Bsicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el
rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.

CONFLICTO FUNCIONAL
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la
forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que
podamos considerar al conflicto como "tensin creativa".

CONFLICTO DISFUNCIONAL
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o
impide que sta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar conflictos
de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la
mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un
conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y
conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia
sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el
mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las
tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin.



Qu actitudes se adoptan ante el conflicto?
Ante un conflicto existen diferentes actitudes. Hay quienes aceptan que se encuentran
dentro de uno, hay quienes lo evitan y otros que lo niegan. Por lo tanto el
comportamiento de cada persona depende de la actitud que adoptan ante un conflicto.
Asertividad: Es una actitud en la que una persona manifiesta sus convicciones y
Actitud de las personas para de manera conjunta satisfacer sus necesidades, con
colaboracin y solidaridad.
Cules son los estilos de enfrentar el conflicto?
Negacin: Se evade la existencia del conflicto.
Competicin: Es la actitud que se toma en querer lograr lo que cada uno
quiere, sin importar la otra parte. Esta actitud puede tornarse en una conducta
agresiva o arrogante.
Acomodacin: Esta actitud evade el confrontar a la otra parte para evitar un
conflicto, pero si no se resuelve el conflicto siempre quedar oculto.
Evasin: Se reconoce que existe un conflicto, pero ninguna de las partes
quiere enfrentarse a l, por lo que prefieren evadirlo. Aunque de esta manera el
conflicto igualmente sigue oculto y podr afectar en el logro de los objetivos.
Cooperacin: Las partes involucradas en el conflicto, saben que los objetivos
del equipo son importantes, por lo que estn en disposicin de arreglar el
conflicto
Negociacin: Los implicados en el conflicto llegan a un acuerdo, sin caer en
la acomodacin, si no que ceden en lo menos importante, pues entienden que
se tiene que dar solucin al conflicto.






LIDERAZGO
DEFINICIONES
1. Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un equipo
haciendo que trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos.
2. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
3. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control
y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico.
5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.

FUNCIONES DEL LIDERAZGO
1. Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por
ejemplo: El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la
satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo.
2. El liderazgo orientado a las tareas tiende a estructurar la tarea de los
subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
3. La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o
seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su
capacidad mxima.
4. Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones
centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolucin de problemas y
funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir
solucin es indicativas y dar informacin y opiniones, las segundas incluyen
todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armona.
5. Segn Adair (1980) las funciones estn dadas dentro del contexto de una
determinada situacin pero se coincide en que las siguientes son las
esenciales: planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin.
A. Planeacin: Esta funcin comprende: Definir la tarea, objetivo o meta del
grupo; elaborar un plan realizable.
B. Inicio: Explicar las razones acerca de la necesidad de las metas y los
planes; asignar tareas a los miembros del grupo; establecerlos estndares
del grupo.
C. Control: Determinar y controlar el tiempo que demanda una tarea;
asegurarse que todas las acciones se encaminen en direccin de los
objetivos; moderar las discusiones entre los miembros del grupo; estimular
al grupo hacia la accin/decisin.
D. Respaldo/Apoyo: Alentar al grupo y a cada uno de los miembros; orientar
al grupo o a los miembros; disminuir tensiones por medio del buen humor;
reconciliar diferencias y motivar el consenso.
E. Informes: Proporcionar nueva informacin al grupo; recibir informacin del
grupo; resumir sugerencias e ideas coherentemente
F. Evaluacin: Poner a prueba las consecuencias de una solucin propuesta;
evaluar la actuacin del grupo; ayudar al grupo a evaluar su propia
actuacin, en comparacin con las normas establecidas.
En el mbito organizacional y laboral, los lderes tienen funciones
interpersonales, informativas y decisionales.






COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Los componentes del liderazgo son:



1. El poder: Es el primer componente del liderazgo.

2. El profundo conocimiento de los individuos: Es el segundo componente del
liderazgo. Como en toda clase de prcticas, no es lo mismo conocer la teora
de la motivacin, los tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de
motivacin que ser capaz de aplicar estos conocimientos a saber identificar los
estados y circunstancias propios del ser humano.

3. La capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo
sus capacidades: Es el tercer componente del liderazgo permite que se
aplique en la ejecucin de un proyecto. Mientras que el uso de motivaciones se
centra aparentemente en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin
proviene de quienes encabezan grupos. stos pueden poseer una simpata y
magnetismo tales que susciten en sus seguidores lealtad, devocin y un
intenso deseo de promover sus anhelos.

4. El estilo del lder y el ambiente que ste genera: Es el cuarto componente
del liderazgo. La intensidad de la motivacin depende en gran medida de las
expectativas, de la percepcin que se tenga, de las recompensas, de la
cantidad de esfuerzo que se supone que se requerir, de la tarea por
desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones especficas, pero
tambin del ambiente organizacional.






TEORIAS DEL LIDERAZGO
1) Buscaba determinar los rasgos de los lderes (1930)
2) Explicar en trminos del comportamiento (Ohio, Michigan, Blake y Mouton)
1940-1980
3) Modelos de contingencia (situaciones). Fiedler, hersey y Blanchard.
Intercambio lder miembro. Modelo de trayectoria-meta. Lder participacin.
(1980-2000)
4) Enfoques recientes: el liderazgo es una forma o estilo y un fondo o sustancia
1990-2004

Teora de los Rasgos
Los rasgos son caractersticas individuales que distinguen a las personas y la
personalidad es la combinacin de rasgos que definen a una persona.
Distinguen a los lderes de quienes no lo son analizando sus cualidades y
caractersticas personales.
Alto nivel de impulso personal
Deseo de dirigir
Integridad personal
Seguridad en uno mismo
Investigaciones: algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener xito
como lder, pero ninguno garantiza el liderazgo. El lder nace.
Se realizaron investigaciones:
a) Comparacin entre los que surgieron como dirigentes con los que no. No se ha
encontrado ningn rasgo claro que distinga entre dirigentes y seguidores.
Mayora de las investigaciones.
b) Los rasgos pueden predecir la aparicin del liderazgo, pero no pueden
distinguir entre lderes eficaces e ineficientes


El Modelo de las Cinco Grandes Dimensiones de la Personalidad considera:
A. Dimensin emocional: Oscila entre el dominar, hacerse cargo dela
situacin; y no dominar ni influir en los dems. Tambin es un continuo
entre la extraversin (orientado a lo externo) y la introversin (orientado a lo
interno). Son rasgos de liderazgo y extraversin.
B. Dimensin empata: Es un continuo entre el trato compasivo, amigable; y
el trato difcil, poco amigable. Son rasgos de armona interpersonal.
C. Dimensin ajuste: Se sita entre el autocontrol, la tranquilidad, el elogio a
los dems; y la falta de control, intranquilidad y la crtica a los dems.
Comprende rasgos de estabilidad emocional.
D. Dimensin escrupulosidad: Oscila entre ser responsable, digno de
confianza; e irresponsable e informal. Comprende rasgos relacionados con
el logro.
E. Dimensin apertura a la experiencia: Comprende rasgos relacionados al
cambio y probar cosas nuevas; y va hasta evitar el cambio y la novedad


Teoras Conductuales
Son teoras que proponen qu comportamiento especficos diferencian a los lderes de
los que no son. Mientras la teora de los rasgos implica que stos se poseen desde el
nacimiento, se tiene o no; las teoras del comportamiento implican que se podra
ensear a los lderes determinados comportamientos
Estudian el comportamiento de los lderes, preguntndose si hay algo especial
en la forma en que se comportan los lderes eficaces, ms all de sus rasgos.
Las teoras de la conducta se enfocan en lo que hacen los lderes para llevar a
cabo el trabajo de dirigir.
Suponen que el liderazgo se aprende por medio de un conjunto de conductas.
Existe la creencia que la efectividad del lder no reside en la persona, sino que
en el comportamiento aprendido mediante formacin o modelaje.
Principal Limitacin: No consideran los factores situacionales que influyen en el triunfo
o el fracaso del lder.

Blake y Mouton desarrollaron una representacin grfica bidimensional del
estilo del liderazgo, basada en los estudios anteriores. La matriz es una rejilla
de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo. Se
encontr que un lder se desempea mejor en un estilo 9,9 (gerencia de
equipo), en contraste con uno 9,1 (gerencia autoritaria), 5,5(gerencia de
organizacin del hombre), 1,9 (gerencia estilo country),1,1 (gerencia
empobrecida). No hay evidencia sustancial que respalde lo anterior.


Teoras de la Contingencia
Se enfocan en los factores o variables situacionales relacionadas a la eficacia del
liderazgo:
Modelos que postulan que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de un
anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder.
La mayora de los gerentes hoy cuestionan la premisa de que un estilo
particular de liderazgo es eficaz en todas las situaciones.
El liderazgo eficaz depende de la interaccin de la situacin y el
comportamiento del lder.





Enfoque- Teoras Recientes
TIPOS DE LIDERES EN SALUD
Segn Granados (1990) existen diversas maneras de caracterizar a un lder. l
establece una tipologa segn las caractersticas o condiciones personales de quien
ejerza el liderazgo.
LIDER ABEJA

Es el democrtico.
Pone su cargo al servicio de los
dems.
Promueve la participacin de todos.
Valora y respeta a todos.
LIDER ZORRO

Es el aprovechador.
Utiliza el cargo con fines personales,
econmicos y/o polticos.
Trabaja slo para figurar.

LIDER TORTUGA

Es el pasivo.
No tiene iniciativa.
Trabaja slo cuando los dems lo
exigen o lo cuestionan.
LIDER MUERTO

Es el que no se mueve.
No convoca a asambleas.
No hace nada por la institucin.


LIDER ARAA

Es el activista, hace gestiones y
trmites.
Se limita a hacer obras, no promueve
organizacin.
Cuando sale todo se viene abajo.
LIDER PULPO





Es el caudillo pero sin fundamento.
Se involucra en muchas
actividades, no buscan
informacin.
Improvisan soluciones, sin asumir
las consecuencias.





PULPO








DEFINICIN DE LDER
Persona del grupo que ejerce influencia ms fuerte y consciente sobre los miembros,
es quien mejor representa los intereses grupales.

DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y JEFE


CARACTERISTICAS DE UN BUEN LIDERAZGO
A. Es situacional: Cada situacin especfica genera un tipo de liderazgo vlido
para esa situacin.
B. Gira entorno a objetivos: El lder ayuda a los miembros del grupo a conseguir
los objetivos, por tanto su capacidad de influencia est en relacin con esos
objetivos.
C. Se basa siempre en la relacin lder-grupo: Esto significa que no puede
existir un lder sin un grupo dentro del cual ejerza su liderazgo, ni puede existir
un grupo donde no exista un lder; grupos y lder se condicionan mutuamente
CARACTERISTICAS DE UN BUEN LIDER
El lder que opera sobre la base del poder centrado en principios, descubrir que es
ms cuidadoso en lo que exige a los dems, pero que tiene ms confianza en hacerlo.
A medida que aumente su entendimiento de la relacin entre el poder y el liderazgo,
crecer su capacidad para dirigir e influir en otros sin forzarlos. Y experimentar la
poco habitual paz mental que emana de ser un lder ms sabio y eficaz.