Umanovaescolaparaajuventudebrasileiratese Manual

1
Manual Operacional
Uma Nova Escola para a Juventude Brasileira
Escolas de Ensino Mdio em Tempo Integral
Modelo de Gesto - Tecnologia
Empresarial Socioeducacional (TESE)
2
1 Introduo ................................................................................................................. 3
2 Mdulos ...................................................................................................................... 5
MDULO I Princpios e Conceitos Aplicados Escola Pblica
de Ensino Mdio

n Consideraes sobre a Tecnologia Empresarial .................................................... 7

n Conceitos Fundamentais........................................................................................ 10

n Cdigo de tica .............................................................................................15
MDULO II Macroplanejamento

n Ciclo de Planejamento ........................................................................................... 16

n Plano de Ao ....................................................................................................... 17
MDULO III - Operacionalizao

n Programa de Ao ................................................................................................. 40

n Execuo, Acompanhamento e Avaliao ............................................................ 45

n Relatrio ........................................................................................................ 46
3 Referncias Bibliogrfcas ................................................................................. 58
Este material propriedade do Instituto de Co-Responsabilidade pela Educao - ICE, patrocinado pela
Avina. Foi elaborado a partir dos conceitos do TEO - Tecnologia Empresarial Odebrecht, apresentado pelo
consultor Jairo Machado, sistematizado por Ivaneide Pereira de Lima e contou com a colaborao da prof
a.

Thereza Paes Barreto.
3
A
misso primordial de uma escola ensinar, ou seja, produzir e transmitir
conhecimento ao estudante de modo a prepar-lo para a vida nos contextos
produtivo e pessoal. Na dimenso produtiva, essa formao dever lev-
lo a ser um jovem autnomo e competente, e na dimenso pessoal, um jovem
solidrio.

Assegurar que a escola cumpra sua misso a tarefa mais complexa da gesto
escolar. Isto porque, de um lado, encontramos o Gestor diante de uma enorme
diversidade de stakeholders com os quais dever lidar professores, equipe gestora,
estudantes, pais, comunidade, sindicato, parceiros, Secretaria de Educao e, por
outro, as difculdades advindas dos recursos, em geral escassos, postos disposio
da escola e sobre os quais nem sempre ter autonomia para a aplicao.
A liderana do Gestor , sem dvida, uma caracterstica essencial, porm
isoladamente no basta. Faz-se necessrio pr a sua disposio e de sua
equipe um conjunto de ferramentas gerenciais que permitam dirigir a escola
de forma estruturada. Essa estrutura dever garantir que misso, objetivos,
metas, estratgias, planos de ao e mtricas estejam todos alinhados e
claramente definidos, em todos os nveis da organizao, de modo que todos
possam, com clareza, compreender o seu papel e contribuir objetivamente
para a consecuo dos resultados esperados, para que sejam medidos,
avaliados e recompensados.
A gesto de uma escola em pouco difere da gesto de uma empresa. Na
realidade, em muitos aspectos, a gesto de uma escola apresenta nuances de
complexidade que no se encontram em muitas empresas. Assim sendo, nada
mais lgico do que partir da experincia gerencial empresarial acumulada para
desenvolver ferramentas de gesto escolar.
4
O presente documento trata exatamente disto. Com base na Tecnologia
Empresarial Odebrecht (TEO) foi sistematizada uma variante a ser utilizada no
ambiente escolar.
Quem no planeja no executa; quem no mede no sabe de nada.
A TESE (Tecnologia Empresarial Socioeducacional) foi desenhada para levar
esses conceitos gerenciais para o ambiente escolar e permitir ao Gestor o
atingimento dos seus objetivos de maneira estruturada e previsvel.
Eu considero esta metodologia a espinha dorsal do processo de
transformao da escola pblica brasileira, to mal planejada, to mal gerida e
que produz, como consequncia, resultados to pfios.
Concluo com uma palavra de agradecimento ao Dr. Norberto Odebrecht,
por permitir que utilizssemos a TEO como matriz para a sistematizao do
presente modelo.
Marcos Antonio Magalhes
Presidente do Instituto de Co-Responsabilidade pela Educao
5
A
Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO)
(1)
foi apresentada ao PROCENTRO
(2)

em 2004 como alternativa para inovar o sistema de gesto dos Centros de
Ensino Experimental que viriam a ser implantados a partir daquele ano em
Pernambuco.

A TEO foi adequada e denominada Tecnologia Empresarial Socioeducacional
(TESE) pela equipe de trabalho que naquele momento instalava o primeiro
Centro de Ensino em Tempo Integral, em virtude da necessidade de se
considerar as especificidades da organizao escolar no que se refere a seus
atores, meios e finalidades prprias dos Centros de Ensino.
A partir de ento, foi iniciado o processo de implantao do modelo no
primeiro Centro estabelecido, qual seja, o Centro de Ensino Experimental
Ginsio Pernambucano. Essa implantao foi tratada como um experimento para
as adequaes e modulaes iniciais com vistas a atender s caractersticas
do projeto escolar. No ano seguinte, a sua implantao estendeu-se ao Centro
de Ensino Experimental Escola Tcnica do Agreste, em Bezerros, e a partir da
foram agregadas as recomendaes presentes no Relatrio de Jacques Delors,
sobretudo o que se refere aos Pilares da Educao Contempornea.
(3)
A partir de 2006, com a implantao de mais 18 Centros, a Tecnologia
Empresarial Socioeducacional (TESE) foi includa como mdulo de estudo no
processo de formao dos Gestores, considerando que os Centros de Ensino em
Tempo Integral adotam padres gerenciais luz da experincia empresarial,
criteriosamente modelados com base nessa tecnologia.
(1)
TEO A Tecnologia Empresarial Odebrecht prov os fundamentos ticos, morais e conceituais para a conduo dos negcios
e a atuao de todos os integrantes da empresa Odebrecht Engenharia e Construo S.A.
(2)
PROCENTRO Programa de Implementao dos Centros de Ensino Experimental de Pernambuco, rgo da Secretaria de
Educao criado em 2003, atualmente denominado Programa de Educao Integral.
(3)
DELORS, Jacques. Educao: um tesouro a descobrir. Relatrio para a Unesco da Comisso Internacional sobre educao
para o sculo XXI. 8
a
ed. So Paulo: Cortez, 2003.
6
A Tecnologia de Gesto implantada nos Centros de Ensino, denominada
TESE, foi modelada como um instrumento verstil e efcaz medida que o ciclo
de planejamento simples e acessvel. Essa tecnologia objetiva formar uma
conscincia empresarial humanstica nos componentes da organizao, alinhando-
os flosofa do PROCENTRO, que busca garantir a excelncia do Ensino Mdio
pblico. Ela defnida como a arte de coordenar e integrar tecnologias especfcas
e educar pessoas por meio de procedimentos simples, que facilmente podem ser
implantados na rotina escolar.
Nela, a projeo dos resultados esperados e respectivos indicadores geram
relatrios claros e objetivos, permitindo o acompanhamento por todos os
parceiros internos e externos e, por conseguinte, a retroalimentao das
informaes necessrias para os ajustes e redirecionamentos no projeto escolar.

Teoricamente, a TESE trata do bvio. A prtica, porm, envolve
conscientizao e disposio para rever paradigmas, bem como assumir uma nova
postura, transformando obstculos em oportunidades de aprendizado e de sucesso.

Esta caracterstica da TESE de fundamental importncia, pois ela
tambm um potente instrumento para o planejamento, gerenciamento e
avaliao das atividades dos diversos integrantes da comunidade escolar,
inclusive dos estudantes.
Nos Centros, a TESE tambm implantada na agenda dos estudantes para a
elaborao de seus Projetos de Vida. Esse processo comparvel elaborao do
Plano de Ao da prpria escola, no qual estudantes, educadores e gestores se
utilizam da mesma linguagem e dos mesmos instrumentos para planejar, defnir
metas, gerenciar suas atividades e avaliar seus resultados.

O sucesso da aplicao dessa ferramenta, fora da rea empresarial, reside
na vivncia dos princpios e conceitos que a norteiam por instrumentos de
interveno, da Pedagogia da Presena versus Educao pelo Trabalho e pela
Delegao Planejada.
O trabalho se estrutura em trs mdulos:
Mdulo I Modelo conceitual que aborda os princpios e conceitos aplicados
Escola Pblica de Ensino Mdio.
Mdulo II Macroplanejamento que focaliza o Plano de Ao.
Mdulo III A operacionalizao propriamente dita, abrangendo desde a
feitura dos Programas de Ao at a elaborao de Relatrios.
7
n Consideraes sobre a Tecnologia Empresarial
A Tecnologia Empresarial Socioeducacional foi modelada de acordo com a TEO,
tomando-se como parmetro seus princpios, conceitos e critrios. Estes foram
agregados s quatro aprendizagens fundamentais contidas no Relatrio de Jacques
Delors e denominadas de pilares do conhecimento, quais sejam:
aprender a conhecer adquirir os instrumentos da compreenso;
aprender a fazer poder agir sobre o meio envolvente;
aprender a viver juntos (conviver) participar e cooperar com os outros em
todas as atividades humanas; e
aprender a ser realizar-se como pessoa em sua plenitude.
A TEO defnida como a arte de coordenar e integrar tecnologias
especfcas e educar pessoas. Educar pessoas signifca criar um ambiente
8
educacional onde todos, lder e liderados, sintam-se estimulados a aprender e a pr
em prtica seus conhecimentos.
Entenda-se como tecnologias especficas os diferentes saberes, as diversas
reas do conhecimento. No caso da escola, as diversas disciplinas e atividades
de apoio.
A TESE exige uma verdadeira desconstruo de conceitos e paradigmas para
entender, aceitar e praticar seus postulados. Portanto, ela mais conscincia do
que um mtodo de gesto.
Ela tambm se ajusta realidade de cada Centro, respeitando suas
peculiaridades. Por essa razo, o Plano de Ao de um Centro no pode ser a cpia
de outro, pois isso signifcaria que no houve compreenso por parte de seus
integrantes. O Plano valoriza, sobretudo, a vivncia dos princpios morais e a prtica
dos conceitos.
Em sntese, a TESE:
postura - mais conscincia que mtodo;
Adequa-se a cada realidade - mais ajuste que transplante ou cpia de modelo;
Educa pelo trabalho - mais prtica que teoria.
1.1 Princpios Fundamentais
A educao de qualidade deve ser o negcio da escola - o que ocupa a mente
de cada um dos seus integrantes, de acordo com suas reas especfcas; deve gerar
resultados satisfao da comunidade pelo desempenho dos educandos, educadores
e gestores. Todos esto a servio da comunidade e dos investidores sociais e devem
se sentir realizados pelo que fazem e pelos resultados que obtm.
Considerando que a comunicao o foco e sem ela no existem negcios,
parcerias e confana, dois princpios fundamentais merecem destaque:
Quanto s pessoas Ciclo Virtuoso.
Quanto aos negcios Comunicao, Parceria e Confana.
9
Lder
Parceiros Internos
Parceiros Externos
Comunidade
Investidor
Social
Pode-se afirmar que o Ciclo Virtuoso do Centro de Ensino em Tempo Integral
formado pelo eixo: comunidade gestor investidor social. Sua dinmica
segue os seguintes passos:
Inicia-se a partir da comunidade (cliente).
Lder e liderados, confando mutuamente, estabelecem parceria parceiros internos.
Lder (gestor) motiva o investidor social.
Investidor aplica seu capital.
Lder e liderados transformam o investimento em servio de qualidade.
Os resultados apresentados pela equipe deixam a comunidade satisfeita,
que retribui com a parceria e a confiana parceiros externos.
O investidor, satisfeito com os resultados apresentados, reinveste.
A tecnologia empresarial considera o cliente e o investidor como fontes de
vida. Ora, se no houver cliente algum que precise dos servios e se no
houver algum que invista, no h empresa. Logo, se no houver comunidade
que necessite de uma escola de qualidade e se no houver investidor disposto
a prover os recursos, no haver um Centro de Ensino naquela localidade.
Portanto, o objetivo do gestor (empresrio individual) e da equipe (empresrio
coletivo) agregar valor s duas fontes de vida, ou seja, riquezas morais e
riquezas materiais, garantindo a satisfao da comunidade e do investidor
social (poder pblico e iniciativa privada).
Ciclo Virtuoso
10
Comunicao e Parceria
Grande parte das dificuldades e conflitos vivenciados pelas instituies
motivada pela falta de conscincia da comunicao. O gestor deve ter a
comunicao como foco. Perdendo o foco, pe em risco a sinergia da equipe.
Nesta questo, os instrumentos de maior relevncia so:
Pedagogia da Presena o gestor um educador que dedica ao seu
liderado/educando, tempo, presena, experincia e exemplo;
Educao pelo Trabalho - a formao contnua dos integrantes da equipe
em suas tecnologias especficas e na arte de compartilhar o conhecimento.
uma disciplina que gera respeito e confiana e garante a parceria.
Delegao Planejada formando novos lderes e educando em servio.
n
Conceitos Fundamentais
2.1 Descentralizao
Literalmente, descentralizao signifca afastar do centro, isto , as decises e
suas respectivas consequncias esto sob responsabilidade de vrias pessoas, mais
perto de quem executa. Para que isso ocorra, imprescindvel que a organizao
tenha objetivos claros e que os conduza ao conhecimento de todos; que os liderados
conheam suas diretrizes e saibam quais os resultados que a organizao pretende
alcanar. Implica, tambm, corresponsabilidade e se manifesta pela delegao.
A descentralizao est assentada sobre pedra angular formada por Disciplina,
Respeito e Confana.
Disciplina no signifca militarismo, infexibilidade nem intransigncia. ,
sobretudo, o envolvimento de todos na consecuo dos objetivos comuns. Independe
de normas impostas ao indivduo.
Respeito ao outro e equipe bilateral e abrange lder e liderados. Signifca
um clima de abertura que favorece iniciativas e ecloso de novas ideias,
independentemente de ter partido do gestor ou do educando.
Confana uma conquista que envolve quatro dimenses: probidade moral,
laos afetivos, alinhamento conceitual e competncia profssional, que podero se
manifestar isoladamente ou em conjunto.
Para ingressar na equipe pr-requisito a confiana moral e conceitual, pois
as mesmas esto diretamente ligadas personalidade, formao do carter e
s experincias de vida. A afetiva e a profissional so resultantes de processo
de interao.
A descentralizao implica acordos e pactos e pode ser visualizada pela
macroestrutura, descrita com detalhes no Mdulo II.
11
2.2 Delegao Planejada
A delegao de poderes e responsabilidades requer mais que informaes.
Exige do lder o autoconhecimento e o conhecimento do outro. A partir da
nasce a confiana, e a confiana em si mesmo e no liderado.
A delegao planejada por ser dirigida e gradualmente exercitada por
meio de tarefas simples. medida que o gestor vai delegando, vai formando
a pessoa. Paulatinamente, por meio da Educao pelo Trabalho, o liderado vai
sendo preparado e assumindo misses pontuais, at se tornar apto a assumir
tarefas mais complexas.
Qualquer tarefa ou misso precisa ser discutida e entendida de modo a gerar
comprometimento e confiana. Outro aspecto importante a delimitao da
autonomia. O gestor deve perceber o grau de maturidade da pessoa e conceder
maior ou menor autonomia ao liderado.
2.3 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA
(4)
(Plan/Do/Check/Act)

um dos mtodos de gesto que visam
controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma
organizao.
O PDCA destaca quatro importantes etapas:
Plan (Planejar) estabelecer misso, viso, objetivos, estratgias que
permitam atingir as metas ou os resultados propostos.
Do (Executar) pr em prtica, executar o que foi planejado, educar em servio.
Check (Verificar, Avaliar) acompanhar e avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, ajustando ou consolidando as informaes,
gerando relatrios.
Act (Agir) agir de acordo com o avaliado e com os relatrios, elaborar
novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, a efcincia e a
efccia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. Em suma, atuar
corretivamente.
(4)
O Ciclo PDCA foi desenvolvido na dcada de 1930 pelo fsico e engenheiro Walter A. Shewhart, nos Estados Unidos, e
posteriormente propagado por William Edwards Deming, estatstico norte-americano, ambos conhecidos pela dedicao ao
desenvolvimento de processos de controle estatstico da qualidade. Posteriormente, passou a ser adotado como ferramenta de
gesto de negcios.
12
Fonte: www.roi-ally.com/images/pdca.png
O Plano de Ao de cada Centro elaborado de acordo com os fundamentos
da Tecnologia Empresarial, portanto, um plano estratgico alicerado em uma
filosofia de gesto humanstica.
Planejamento Esta fase um momento de reflexo de lderes e liderados.
a oportunidade de traar e defnir rumos, corrigir falhas, aprimorar mtodos e
processos.
Execuo Fazer acontecer. pr em prtica o que foi definido nos
vrios instrumentos de planejamento. Envolve a parceria entre educadores e
educandos.

Acompanhamento e Avaliao Ocorrem simultaneamente e possibilitam
verificar se as estratgias esto conduzindo aos resultados pretendidos. Os
instrumentos mais eficazes so: a Educao pelo Trabalho e a Pedagogia da
Presena.
Ajuste Ao final de um perodo, geralmente anual, imprescindvel proceder
correo do Plano de Ao, ajustando estratgias, metas, indicadores e outras
variveis em funo da vivncia de cada um e dos resultados alcanados. Da
recomea todo o processo retratado pelo ciclo PDCA (Plan/Do/Check/Act).
2.4 Nveis de Resultados
As empresas so criadas por prazo indefinido, para se consolidarem no
mercado, para serem perenes, mediante a integrao sinrgica e produtiva
das pessoas que lhes do vida. Os resultados alcanados so diretamente
proporcionais ao ciclo de vida da organizao: sobrevivncia, crescimento e
13
sustentabilidade. Cada um desses nveis suporte para o seguinte. No so
estticos, interligam-se.
Sobrevivncia
A sobrevivncia significa que a organizao saiu da fase de subsistncia,
em que a receita igual despesa, ou seja, os resultados so tmidos diante
do volume de investimentos efetuados. A eficincia o foco e os resultados
so gerados, sobretudo, no mbito operacional, denominados Centros de
Resultados, e abrangem trs aspectos:
Produtividade a relao entre os servios produzidos e os recursos
utilizados para a produo. Estes recursos podem ser capital humano, material,
equipamentos, tempo.
Liquidez um conceito econmico que considera a maior ou menor
facilidade com que um bem pode ser convertido em dinheiro. Na empresa sem
fins lucrativos, como o caso de um Centro de Ensino, poderia ser definida
como a rapidez e a facilidade com que os investimentos efetuados podem ser
convertidos em qualidade de vida da comunidade assistida.
Imagem A construo da imagem perante a comunidade mais ampla
consequncia da produtividade e da liquidez. medida que os estudantes vo
apresentando bons resultados em seu aprendizado e os ndices de aprovao
nas avaliaes externas vo se elevando, os educadores, cada vez mais, sentir-
se-o estimulados a ir em busca de seu autoaperfeioamento.
Crescimento
Enquanto a sobrevivncia est focada na eficincia, o crescimento demonstra,
nitidamente, os indicadores da eficcia. Obviamente, s existe eficcia onde h
eficincia.
O crescimento vai alm da gerao e do reinvestimento dos resultados. Aqui,
mais do que agir, cumpre coordenar as aes, integrar os resultados e educar
e treinar os jovens de talento para se tornarem novos e bons empresrios
sempre com foco em fazer acontecer a poltica da organizao por meio da
estratgia empresarial.
(5)
(5)
Costa, Antonio Carlos Gomes. O futuro da cultura Odebrecht A perpetuao do esprito da TEO (Apostila) Modus Faciendi. Jan./2006.
(6)
http://pt.wikipedia.org/wiki/sustentabilidade
14
Pode-se dizer que o Centro vai atingindo esta fase de crescimento a partir de
alguns indicadores, como por exemplo:
as relaes custo x benefcio e investimentos x resultados vo sendo
otimizadas;
os liderados demonstram comprometimento com os valores e os princpios
da organizao;
a equipe, como um todo, e as pessoas, em particular, apresentam pleno
domnio de suas tecnologias;
os membros da equipe buscam, cada vez mais, o autodesenvolvimento e o
aperfeioamento pessoal e profissional.
Sustentabilidade
De acordo com alguns pensadores, Eficincia, Eficcia e Efetividade
constituem os trs ES da Administrao de Empresas. Seguindo esse
raciocnio, pode-se afirmar que esta terceira etapa corresponde efetividade.
Sustentabilidade usado em sentido amplo para todas as atividades
humanas. um conceito sistmico relacionado continuidade dos aspectos
econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana.
(6)

Nos Centros, caracteriza-se, sobretudo, por:
Difuso da sua concepo sustentadora por meio dos resultados
alcanados;
Formao de novos lderes em novas comunidades, mediante tutoria aos
novos centros;
Contribuio para o desenvolvimento social, econmico, tecnolgico,
empresarial e cultural do entorno.
2.5 Responsabilidade Social
Responsabilidade Social vai alm de um conceito. uma prtica j
incorporada cultura de algumas grandes empresas. a conscincia de que
governos sozinhos no conseguem equacionar questes crnicas e estruturais.
A responsabilidade social a manifestao do compromisso e da
responsabilidade com o bem comum, contribuindo para a criao de condies
que permitam uma vida digna para todos.

Os Centros de Ensino em Tempo Integral cumprem com a sua
responsabilidade social quando: alcanam a sobrevivncia, o crescimento e a
perpetuidade; oferecem comunidade um ensino pblico de qualidade; formam
um patrimnio moral representado por uma gerao de jovens com valores
15
ticos; criam oportunidades para o estudante desenvolver outras habilidades
alm das bsicas; contribuem para o desenvolvimento social e econmico da
comunidade por intermdio do jovem autnomo como indivduo, solidrio como
cidado e competente como profissional.
n
Cdigo de tica
O cdigo de tica deve refletir o pensamento e o agir da empresa ou do
Centro. Deve estruturar-se em funo da sua realidade, estabelecendo normas
de conduta e envolvendo os quatro atores do processo:
Educandos protagonistas do seu crescimento pessoal, cognitivo, relacional
e produtivo.
Educadores (docente e pessoal de apoio) protagonistas do seu
aperfeioamento pessoal e tecnolgico, utilizando mais e melhor seus
conhecimentos.
Gestor formador de novos lderes e referncia para os liderados. Postura, Atitude.
Educadores Familiares (pais e responsveis) corresponsabilidade pela
formao e crescimento do tutorado.
Comunidade e parceiros corresponsabilidade com a proposta educativa do
Centro.
16
1. Ciclo de Planejamento
Pensar o agir constitui a primeira etapa de qualquer ao do lder, seja ele
empresrio, gestor ou educador. No caso dos Centros de Ensino, utilizam-se
como instrumentos: Plano de Ao, Programa de Ao, Regimento Escolar, Plano
de Curso, Proposta Pedaggica e Guia de Aprendizagem.
Planejar o momento de reflexo, de discutir com a equipe a poltica
e as diretrizes do Programa dos Centros de Ensino em Tempo Integral,
suas expectativas em relao prpria Escola, prazos e responsveis pelo
17
levantamento de informaes e dados que serviro de subsdios elaborao
dos instrumentos acima mencionados.
Em face das dificuldades inerentes implantao do Centro e do nmero
restrito de educadores para atender os inmeros desafios, o gestor deve dividir
as tarefas, delegando a cada equipe a responsabilidade pela elaborao do
esboo de cada instrumento para posterior discusso e contribuies.

No caso dos Programas de Ao, a maneira mais racional por rea de
atuao.
provvel que cada integrante, alm do seu Programa, participe de outra
equipe que elabora: Regimento Escolar ou a Proposta Pedaggica, o Plano de
Curso, o Guia de Aprendizagem. Isto , integrar a equipe qual ele possa dar
melhor contribuio.
2. Plano de Ao
O Plano estabelece as prioridades e as estratgias para transform-las em
ensino de qualidade. Cada comunidade tem suas caractersticas e o perfil da
escola tem as suas peculiaridades. Perguntas que devem ser respondidas:
O que a comunidade espera? Quais as suas necessidades legtimas? Qual o
negcio desta escola? Ser o Relatrio de Jacques Delors, j mencionado
no primeiro mdulo, leitura que auxiliar nas respostas a essas e outras
indagaes.
Repensar a escola implica um diagnstico. importante descrever o cenrio
atual ou real, isto , a fase em que o Centro se encontra; aonde pretende chegar,
ou seja, o cenrio futuro ou ideal; que caminho deve seguir; como deve agir; que
instrumentos utilizar, os indicadores, metas ou resultados esperados, os objetivos de
longo prazo, a macroestrutura e atores responsveis e seus papis.

O Plano a bssola que nortear a equipe na busca dos resultados comuns
sob a liderana do gestor, cuja responsabilidade coordenar as diversas
atividades, integrar os resultados e educar pelo prprio exemplo.
Sua elaborao, se bem conduzida, oportuniza o processo de formao das
pessoas para atuarem de forma descentralizada, decidindo e assumindo riscos e
sendo corresponsveis pelas decises tomadas em conjunto.
18

Elaborar o Plano de Ao estruturar caminhos para diminuir o hiato
entre o Ser e o Dever Ser. necessrio traar um roteiro com os pontos
essenciais, permitindo a reflexo sobre cada um. A sugesto abaixo
contempla os itens de capital importncia e possibilita o uso de uma mesma
linguagem pelos Centros.
Introduo
Valores
Viso de Futuro
Misso
Premissas
Objetivos
Prioridades
Resultados Esperados
Indicadores
Estratgias
Macroestrutura
Papis e Responsabilidades
19
2.1 Introduo
A Introduo um relato sucinto contendo informaes sobre o cenrio atual
e um breve diagnstico contemplando:
a) municpio e seu entorno principais atividades econmicas, mercado de
trabalho, educao e o seu raio de abrangncia;
b) Centro de Ensino em Tempo Integral trajetria histrica, razes
ou propsitos que levaram sua criao naquele municpio ou bairro, tendo o
cuidado de no enveredar por dissertaes minuciosas sobre nmero de salas
ou laboratrios, recursos materiais ou tecnolgicos, dados estatsticos.
Alm do perfil acima referido, a Introduo deve enfatizar os valores que
serviro de lastro para a formao do jovem tico, autnomo, solidrio e
produtivo, destacando, ainda, dois elementos de maior importncia: viso de
futuro e a misso do Centro.
Valores
So as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a
maioria das pessoas da organizao acredita. So elementos motivadores que
direcionam as aes, contribuindo para a unidade e coerncia do trabalho.
Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a
equipe na busca da excelncia.
(7)
O Cdigo de tica, instrumento que estabelece as normas de conduta do
gestor ao educando, tomar como guia os valores explicitados no Plano.
O Centro precisa deixar claro o seu compromisso com a excelncia do ensino,
a conscincia tica, o comprometimento social, o respeito pessoa, ao bem
pblico e ao meio ambiente.
Viso de Futuro
Viso de Futuro um enunciado. uma composio de como se deseja que
a empresa atue no futuro prximo, desconsideradas as condies e limitaes
externas e internas que a organizao est sofrendo atualmente.
(8)
(7)
http://www.cpd.ufv.br/planogestao/conceitos.htm
(8)
UBM - Unternehmensberatung Mnchen GmBh - Estabelecendo uma Viso de Futuro http://www.ubm.com.br/.
Acesso em 10/8/2007.
20
uma reflexo sobre a situao ideal, de forma a gerar uma percepo
de desafio que estimule e motive lderes e liderados, parceiros, cliente e
investidores na consecuo de seus objetivos. o momento de pensar no
DEVER-SER.

Alm de refletir os valores compartilhados pela instituio, a Viso de Futuro
deve ser expressa de forma clara, objetiva e desafiadora.
Exemplo: Viso de Futuro da Universidade Federal de Santa Maria, RS
Ser reconhecida como referncia de excelncia no ensino, pesquisa e extenso
pela comunidade cientfica e pela sociedade em geral.
Misso
A misso deve refletir a razo de ser da Empresa; o seu propsito e o
que ela faz. Deve ser curta, clara, concisa e interessante, podendo-se, ainda,
destacar suas atividades e seu raio de abrangncia, enfatizando atividades
que ela desempenha e que a diferenciam das demais empresas, podendo-se,
tambm, incluir as principais conquistas previstas para curto prazo.
(9)
A definio de misso serve de base para orientar a tomada de decises.
Auxilia na definio dos objetivos, no estabelecimento das prioridades e na
escolha das decises estratgicas.

Exemplo: Misso da Petrobras Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs
e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
2.2 Premissas
Premissas so princpios ou teoria que servem de base a um raciocnio.
(10)

As premissas so pontos de partida para se chegar a uma concluso. Se
as premissas so falsas, mesmo que o raciocnio seja correto, a concluso ou
resultado tende a ser falso, incorreto, inesperado.
(9)
Dornelas, Jos Jos. Planejamento Estratgico do Negcio. Disponvel em: http://www.planodenegocios.com.br/.
Artigos. Acesso em 10/7/2007.
(10)
Buarque, Aurlio Novo Dicionrio Aurlio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira.
21
No Plano de Ao, as premissas so marcos que representam os princpios
bsicos, aos quais se conectam objetivos, prioridades e resultados esperados.
Alm do que nortearo a elaborao dos Programas de Ao de todos os
integrantes: gestor e educadores.
Como pontos de partida foram selecionadas cinco premissas: Protagonismo
Juvenil, Formao Continuada, Atitude Empresarial, Corresponsabilidade e
Replicabilidade, correspondendo, respectivamente: educando, educador, Centro
como organizao, parceria e consolidao do Programa.

Como premissas so a base para a concluso de um raciocnio, de suma
importncia que se conceitue cada uma delas, dando clareza aos objetivos.
Obviamente, isso varia de acordo com a realidade local, nvel de entendimento
e experincias vivenciadas.
Exemplos de conceituao:
Protagonismo Juvenil o jovem como partcipe em todas as aes da escola
(problemas e solues) e construtor do seu Projeto de Vida.
Formao Continuada educador em processo de aperfeioamento
profissional e comprometido com seu autodesenvolvimento.
Atitude Empresarial Centro voltado para o alcance dos objetivos e
resultados pactuados, utilizando de forma competente as ferramentas de
gesto, sobretudo a Pedagogia da Presena e a Educao pelo Trabalho.
Corresponsabilidade Parceiros pblicos e privados comprometidos com
a melhoria da qualidade do Ensino Mdio.
Replicabilidade Viabilidade da proposta possibilitando a sua reproduo
na rede pblica estadual.
Na formulao das premissas, vale a pena observar as consideraes abaixo:
Protagonismo
(11)
Juvenil No mbito da educao, protagonismo juvenil
designa a atuao do jovem como personagem principal de uma iniciativa,
atividade ou projeto voltado para a soluo de problemas reais. O cerne do
protagonismo, portanto, a participao ativa e construtiva do jovem na vida
da escola, da comunidade ou da sociedade mais ampla.
(12)
(11)
Proto Primeiro, o principal; Agon - luta; Agonista, lutador
(12)
Costa Antonio Carlos G. da. Protagonismo Juvenil: Adolescncia, Educao e Participao Democrtica.
Salvador: Fundao Odebrecht, 2000.
22
Portanto, o ambiente escolar dever ser cuidadosamente pensado para
dar oportunidades concretas ao educando de conquistar a autoconfiana,
autodeterminao, autoestima e autonomia, elementos imprescindveis ao
gerenciamento de suas habilidades e competncias.
Formao Continuada - As novas tecnologias no contexto escolar e a
educao a distncia tm-se revelado formas eficazes de se adquirir o saber.
Contudo, no substituem o professor quando envolvem o processo de reflexo
e de formao propriamente dita. A sua grande fora reside no exemplo e na
capacidade de despertar nos estudantes o gosto pelo estudo e por ser um
irradiador de referncias.
Diante da complexidade do seu papel e da velocidade com que as inovaes
acontecem, os professores necessitam familiarizar-se com os avanos da
tecnologia da informao e comunicao, aprender o que ensinar e como ensinar.
Atitude Empresarial - a incorporao e a vivncia dos postulados abaixo
descritos, do gestor ao educando.
A escola deve pensar como empresa:
Produtora de riquezas morais e, indiretamente, riquezas materiais.
Formadora de cidados ticos, aptos a empresariar suas competncias e
habilidades.
Eficiente nos processos, mtodos, tcnicas;
Eficaz nos resultados, superando a expectativa da comunidade e do
investidor social, tendo o estudante como parceiro na construo de
seu projeto de vida e os pais como educadores familiares e, tambm,
parceiros deste empreendimento.
Efetiva na qualidade de ensino, consciente de sua autoridade moral como
escola de referncia do Ensino Mdio pblico no Estado e no pas.
Corresponsabilidade - O PROCENTRO foi criado por fora de um processo
dinmico de parceria entre o poder pblico e a iniciativa privada. As aes
compartilhadas entre o Governo do Estado e o Instituto de Co-Responsabilidade
pela Educao (ICE), entre 2004 e 2007, foram frutferas: vinte Centros de
Ensino em Tempo Integral em operao at aquela data.
No entanto, alm da parceria entre o Governo Estadual e o ICE, o
empresariado local deve ser motivado a abraar a causa do resgate da
qualidade do ensino pblico. necessrio, portanto, mobilizar a iniciativa
privada e a sociedade civil, de um modo geral, para se engajarem na causa.
23
O papel da escola discutir com os parceiros internos, os pais e a
comunidade externa sua proposta educacional, para que as pessoas se sintam
corresponsveis e passem a agir na tentativa de somar esforos.
Replicabilidade - Em se tratando dos Centros de Ensino em Tempo Integral,
o critrio de replicabilidade a validao da experincia. As variveis giram em
torno de:
investimento x resultado;
resultado x per capita do educando;
engajamento dos egressos no mundo do trabalho ou universidades;
O Centro consciente e preparado para ser agente multiplicador.
A replicabilidade exige que os registros sejam feitos imediatamente, para
que dados essenciais no se percam, razo pela qual as reunies devem ser
feitas com agenda e smulas, garantido a formao do acervo para posterior
sistematizao.
2.3 Objetivos
Os objetivos estabelecem o cenrio ideal. Numa escola de Ensino Mdio, mais
especificamente no Centro de Ensino em Tempo Integral, o cenrio desejvel
para o Protagonismo Juvenil estar vinculado ao trmino do 3 ano do Ensino
Mdio. Portanto, cada objetivo deve ser analisado, detalhadamente, por toda a
equipe: gestor e educadores.
Em se tratando de um cenrio desejado, a forma deve retratar o destino,
e no o processo. Portanto, os objetivos devem expressar o cenrio ideal.
Devem ser tangveis, claros, precisos e observveis ao final do 3 ano do Ensino
Mdio. Exemplo:
Protagonismo Juvenil Jovens preparados para participar das solues na
escola, na comunidade e na vida social mais ampla.
2.4 Prioridades
Estabelecer prioridades significa saber distinguir o que mais importante, o
que vem primeiro, o que far a diferena na obteno dos resultados esperados.
Acredita-se que uma das razes do fracasso das empresas na obteno dos
resultados previstos deva-se perda do foco de suas prioridades. Portanto,
deve-se criar uma sistemtica de avaliao das necessidades para ajudar na
determinao ou alterao do que prioritrio.
importante refetir sobre cada um dos objetivos, elegendo como prioritrios
os pontos que provocaro maior impacto nos resultados.
24
Exemplo: O baixo desempenho dos educandos no teste do SAEPE
(13)

difcultar a qualifcao do jovem na insero no mercado de trabalho (Objetivo
vinculado Premissa Protagonismo Juvenil). Logo, a Prioridade ser o
nivelamento do grupo.
2.5 Resultados Esperados
Os resultados previstos ou esperados tm o mesmo signifcado de meta.
A diferena entre resultado e objetivo, no caso da escola, que o ltimo tem um
prazo de trs anos para ser atingido por completo.

Os resultados previstos para cada ano devero ser discutidos e acordados
entre lder e liderados. So resultantes de aes especfcas de cada educador, da
interao entre eles e da relao educador x educando.
As perguntas que devero ser respondidas objetivamente: Em relao ao
conjunto de prioridades, que resultados cada educador dever produzir?
A mdia do SAEPE, no segundo teste, foi superior mdia do Estado? Em
que percentual?
Em uma organizao sem fns lucrativos, como o caso das escolas pblicas,
os resultados podem ser escalonados em trs nveis:
Sobrevivncia
Os resultados de sobrevivncia so gerados, sobretudo, nos Centros
de Resultados (CRs). neste mbito operacional que as necessidades da
comunidade esto sendo trabalhadas e suas expectativas atendidas ou at
superadas, pois nele se concentram as diversas reas do saber.
A sobrevivncia abrange trs aspectos importantes:
Produtividade - est diretamente ligada s competncias, habilidades e
atitudes desenvolvidas nos educandos, claramente observveis pela escola,
famlia e comunidade.
Liquidez a rapidez e a facilidade com que os investimentos efetuados
podem ser convertidos em qualidade de vida da comunidade assistida.
Imagem o Centro tender a ter sua imagem vinculada qualidade do
ensino, competncia dos professores, habilidade do gestor.
(13)
SAEPE - Sistema de Avaliao do Estado de Pernambuco.
25
Crescimento
O crescimento no se restringe ao aspecto quantitativo: maior nmero de
Centros de Ensino, de salas, de estudantes, de equipamentos. Abrange as
diversas competncias: pessoal, social, cognitiva e produtiva.
Pessoal Esta rea est relacionada s normas de conduta, postura tica,
honestidade em sua plenitude. o processo de autoaperfeioamento de todos
os integrantes educandos e educadores.
Social Relaciona-se ao processo de crescimento da melhoria da qualidade
das relaes do educando para consigo mesmo, com o outro, com os grupos e
com a comunidade mais ampla.
Cognitiva Este campo permeia todas as reas do conhecimento, todas as
disciplinas. No se trata apenas da quantidade e qualidade da informao dada,
mas, sobretudo, da aplicabilidade dos conceitos.
Produtiva Pode dar-se nos trs nveis:
Gesto vislumbra oportunidade em cada obstculo surgido.
Educadores conscincia de que o sucesso ou fracasso depende de todos
e de cada um em particular.
Educandos demonstram capacidade de insero no mercado de trabalho
e na vida acadmica.
Sustentabilidade
O Centro tornar-se- sustentvel quando contribuir significativamente com
o avano da educao e cultura do seu entorno, envolver-se em projetos de
incluso social e prestar maior colaborao formao moral da sociedade em
que est inserido.
Nesta etapa, deve ser capaz de fornecer incentivos para o sucesso dos novos
centros sob seu raio de ao.
O fato de ter alcanado a sustentabilidade no significa que deva se descuidar
da sobrevivncia. Cada etapa agregada anterior, de modo que as conquistas
possam ser consolidadas.
2.6 Indicadores
indispensvel que os indicadores sejam claros, objetivos e mensurveis,
representados, sempre que possvel, por nmeros relativos. Reportam-se aos
resultados esperados. Como mensurar?
Exemplo: Se o resultado esperado foi definido como: Jovens com
capacidade de analisar, sintetizar e interpretar dados, fatos, informaes e
situaes do cotidiano, comprovada em avaliao interna e externa, alguns
26
indicadores poderiam ser:
x% dos educandos demonstrando domnio na resoluo de problemas
envolvendo operaes bsicas, algbricas e geomtricas;
x% dos educandos demonstrando domnio de leitura, interpretao e
produo de texto.
2.7 Estratgias
O termo estratgia consta do Dicionrio Aurlio como sendo a arte de
aplicar os meios disponveis com vista consecuo de objetivos especficos.
No se deve confundir a arte de aplicar os meios disponveis com os
prprios meios. Por exemplo: horrio integral uma estratgia que permite
a utilizao de vrios instrumentos de interveno; uma gama de atividades
inter-relacionadas ou no, desenvolvidas por vrios atores para se atingir um
objetivo comum.
2.8 Macroestrutura
A Macroestrutura no um organograma horizontal. a
representao grfica do Centro de Ensino e do seu Sistema de
Comunicao, demonstrando claramente o fluxo e o refluxo das decises
tomadas. Abrange os parceiros internos e externos, a comunidade e
os investidores representados pelo Conselho Gestor que, entre outras
atribuies, tm a responsabilidade de re-ratificar o Plano de Ao.
Representa tambm o Ciclo Virtuoso, demonstrando claramente a
importncia daqueles que necessitam dos servios comunidade; e dos que
acreditam e confiam na organizao investidores.

Os Centros de Ensino no tm nveis hierrquicos, e sim Centros de Resultados
responsveis pela operacionalizao, ou seja, pelas reas do conhecimento.
A macroestrutura apresenta algumas caractersticas que merecem ser
detalhadas:
Iniciada a partir de quem necessita do servio, a ao do Centro deve
iniciar com a percepo clara das necessidades da comunidade.
horizontal para facilitar o processo de comunicao, garantindo o fluxo e
o refluxo das informaes pertinentes s decises e aos resultados.
descentralizada, permitindo a participao de todos na concepo,
execuo e tomada de deciso, de acordo com o grau de maturidade de
cada integrante.
Os Centros de Resultados so definidos de acordo com as reas de
conhecimento: Cincias da Natureza, Cdigos e Linguagens e Cincias
Humanas. Estes espaos organizacionais constituem a linha do negcio, o
mbito de atuao das atividades inerentes escola, da qual se cobram
resultados que satisfaam a comunidade, os parceiros e os investidores sociais.
27
Os rgos de apoio pedaggico, assessoramento e administrativo so
meios que auxiliam os Centros de Resultados, colaborando na consecuo e
na consolidao dos objetivos. Como assessoramento ou apoio pedaggico,
encontram-se: Ncleo Psicossocial, Biblioteca, Informtica, Comunicao
e Mobilizao. Do apoio logstico faz parte a coordenao administrativo-
financeira qual esto ligados: Secretaria Escolar e Administrativa, Tesouraria
e Servios Gerais.
O quadro a seguir apresenta um modelo simplificado que servir de base
para a concepo da macroestrutura do Centro de Ensino em Tempo Integral.
Cliente Investidor
C
O
M
U
N
I
D
A
D
E
C
O
N
S
E
L
H
O
CRI 1
APOIO
APOIO
APOIO
APOIO
CRI 2
G
E
S
T
O
R
COORDENAO
PEDAGGICA
Centro de Ensino em Tempo Integral
RESULTADOS Acompanhamento Avaliao Julgamento
SISTEMA DE COMUNICAO
CRI 3
28
2.9 Papis e Responsabilidades
Pretende-se, com a defnio de papis e responsabilidades, criar um ambiente
colaborativo com menos gargalos para a execuo de tarefas.
Todas as pessoas integrantes das reas operacionais e seus respectivos apoios,
que lideram uma equipe ou sejam responsveis por determinado servio, devero
ser mencionados, deixando em evidncia a responsabilidade de cada um com o
TODO.
A funo indicada no exemplo a seguir mera ilustrao para auxiliar a
identifcao da responsabilidade.
PAPIS RESPONSABILIDADES
Gestor (Nome) Responsvel por todo o projeto, coordenando as diversas
reas, garantindo a integrao dos resultados parciais e
educando os liderados pelo exemplo e trabalho.
Coordenador Responsvel pelos trs centros de resultado: cdigo e linguagem,
Pedaggico cincias da natureza e cincias humanas. Coordena os
(Nome) educadores de sua equipe e integra os resultados.
Coordenador Responsvel por todos os apoios administrativos e fnanceiros,
Administrativo- de modo a garantir que as pessoas da linha do negcio
Financeiro possam focar exclusivamente no seu respectivo negcio.
(Nome)
29
Exemplo de PLANO DE AO de um Centro de Ensino em Tempo Integral
GINSIO PERNAMBUCANO
PLANO DE AO
2008
INTRODUO
1 Cenrio Atual
O Brasil um pas que, a despeito de suas riquezas e potencialidades, ainda
apresenta, no nascer deste sculo, velhos ndices que confrmam cada vez mais a
imensa dvida que se perpetua, ano aps ano, para com a sua juventude.
A cidade do Recife contribui para esta dvida quando se posiciona como uma
das capitais mais violentas do pas, onde jovens matam e morrem diariamente.
Num cenrio como esse, deve-se esperar que a sociedade e o Estado
respondam com urgncia e de maneira positiva, apresentando alternativas de
solues para localizar as crianas e os jovens nos espaos e ambientes educativos,
onde devero ser formados e onde seus sonhos devero ser forjados.
Mas h um nmero expressivo deles que est nas escolas. No entanto, em
contraste com esse dado, os ndices de desemprego avolumam-se numa cidade
onde falta qualifcao em Nvel Mdio adequada para que os jovens possam se
profssionalizar e ingressar no mercado de trabalho.
diante deste cenrio que o Centro de Ensino em Tempo Integral Ginsio
Pernambucano (CEEGP), criado pelo PROCENTRO, em 2004, vem defnindo, desde
ento, o seu Plano de Ao. O trabalho desafador desenvolvido atinge jovens entre
13 e 18 anos de idade que provm de bairros localizados no entorno da escola,
que se confguram locais de realidades negativas diante da ausncia de assistncia
primria, da inexistncia de formao moral, bem como da perspectiva de futuro.

nossa meta garantir, por intermdio de um corpo de educadores qualifcados e
comprometidos com a causa do Ensino Mdio, a execuo de um currculo e de um
projeto escolar que inoculem no jovem a crena de que ele no o problema, mas
parte da soluo e que o inspire a buscar, por meio das oportunidades e das suas
boas escolhas, aquilo que fundamental para a consecuo de seu projeto de vida.
O Plano de Ao, ora apresentado, orientar nossos objetivos e prioridades,
devendo garantir a ampliao da trajetria de resultados positivos j alcanados
desde o encerramento, em 2006, do 1 ciclo de existncia deste Centro.
30 30
31 31
32
2 Valores
Valorizao da educao e do conhecimento historicamente produzido pela
humanidade.
Autonomia.
Responsabilidade.
Respeito pelo indivduo.
Capacitao permanente dos profssionais.
tica, integridade e honestidade.
Esprito pblico e cidadania.
3 Viso de Futuro
Ser uma instituio reconhecida nacionalmente pela qualidade e
responsabilidade na formao humana e acadmica do jovem, numa forte
e duradoura relao de confana com toda a comunidade escolar, parceiros
e entidades ofciais, resultante de elevados nveis de satisfao e de
corresponsabilidade demonstrada.
4 Misso
Formar jovens no Nvel Mdio com elevada qualidade acadmica, sintonizada
com as necessidades e os interesses dos seus projetos de vida, condio
essencial ao exerccio de atividades profssionais de maneira competente, criativa
e autnoma no contexto socioeconmico e acadmico.
5 Premissas
Protagonismo Juvenil
O jovem como ator principal em todas as aes da escola.
Corresponsabilidade
Todos (agentes internos e externos escola) devem conjugar esforos para a
efetivao do projeto escolar.
Atitude Empresarial Socioeducacional
Esprito de servir voltado para produzir resultados. Humildade necessria para
trabalhar em equipe. Conscincia da importncia da comunicao e da confana.
Formao Continuada
Educadores comprometidos e submetidos aos processos de formao
permanente.
Conhecimento a Servio da Formao Humana
Os quatro pilares do conhecimento orientando as prticas pedaggicas do
projeto escolar.
33
Replicabilidade
Garantir a viabilidade dos achados, possibilitando a replicao da experincia.
6 Objetivos
Protagonismo Juvenil
Jovens autnomos, solidrios, participativos, estabelecendo relaes signifcati-
vas com seu meio, qualifcados para o trabalho e pleno exerccio da cidadania.
Corresponsabilidade
Toda a comunidade atuando de maneira participativa, comprometida e em ple-
na sintonia com o desenvolvimento do projeto escolar.
Atitude Empresarial Socioeducacional
Aplicao da TESE em todas as dimenses do processo de gesto do projeto
escolar.
Formao Continuada
Todos os educadores submetidos de maneira sistemtica aos processos de
formao continuada, de acordo com as especifcidades de sua rea de atuao.
Conhecimento a Servio da Formao Humana
Os quatro pilares do conhecimento norteando os planos de ensino dos
educadores.
Replicabilidade
Desenvolvimento de prticas inovadoras que possam ser replicadas em outras
instituies de ensino.
7 Prioridades
Jovens
- 1 Srie: garantir a efccia do nivelamento em termos dos conhecimentos
em Matemtica e Lngua Portuguesa do Ensino Fundamental.
- 2 Srie: inserir as prticas e vivncias relativas aos projetos de vida no m-
bito da formao profssional.
- 3 srie: atender s necessidades presentes nos projetos de vida no que se
refere concluso do Ensino Mdio.
Educadores
- Aplicao da TESE nas prticas cotidianas de planejamento e execuo.
- Consolidao das prticas pedaggicas tendo em vista os resultados
alcanados no 1 ciclo de existncia do Centro, aps a concluso da
turma - 2004 do Ensino Mdio.
34
Famlias e Parceiros
- Estimular a atuao mais efetiva da Associao de Pais, considerando o seu
papel fundamental no processo de formao dos jovens e no desenvolvimento
do projeto escolar.
- Investir na captao de novos parceiros institucionais.
8 Resultados Esperados
Jovens
- A maioria dos estudantes executando os seus Projetos de Vida por meio da
participao efetiva em projetos, crescendo na capacidade de aprender a
aprender, expressa na melhoria dos resultados das avaliaes internas e externas.
Educadores
- Professores qualifcados atuando em sua prtica pedaggica de maneira
efciente e efcaz.
Famlias e Parceiros
- Pais dos estudantes plenamente satisfeitos (exteriorizando a satisfao diante da
comunidade).
- Ampliao do nmero de parceiros fnanceiros e controle dos custos.
- Atitude empresarial.
- O CEEGP vivenciando a Tecnologia Empresarial socioeducacional em sua rotina.
Replicabilidade
- O CEEGP envolvido nas aes de tutoria para a instalao de novos Centros.
- O CEEGP atuando como locus de pesquisa e de estgio acadmico para as
instituies de Ensino Superior de Pernambuco.
- Desenvolvimento de prticas inovadoras que possam ser replicadas em ou-
tras instituies de ensino.
9 Estratgias
Jovens
- Equilbrio do tempo pedaggico para as atividades em grupo e as aulas expo-
sitivas do professor.
- utilizao do instrumento prova.
- acompanhamento do processo ensino-aprendizagem (ter a capacidade de identi-
fcar se houve aprendizagem ou no, e que procedimento adotar para garanti-la).
- garantia da unidade e coerncia dos professores em relao ao planejamento
das disciplinas.
- manuteno da Parte Diversifcada do Currculo.
- ampliao das possibilidades de aprendizagem por meio de:
n estudo Dirigido acompanhado pelos professores;
n aules;
35
n trabalho de orientao profssional;
n aulas de Informtica para todos os estudantes;
n plena utilizao do Laboratrio de Cincias;
n excurses pedaggicas diversifcadas;
n ampliao da interlocuo entre a Gesto e os estudantes.
- Efetiva vivncia da cultura avaliativa agenda de provas semanais;
- criao do Conselho de Lderes de Turma com a participao de 21 estudantes
e respectivos apoios;
- reinsero da TESE atravs da Parte Diversifcada do Currculo.
Educadores
- elaborao e utilizao dos Guias de Aprendizagem;
- foco na aprendizagem do estudante;
- maximizao do tempo do professor para atendimento s necessidades dos
estudantes;
- prtica pedaggica que garanta a efcincia da aprendizagem e sua aplicao;
- utilizao dos Programas das Disciplinas orientados pelo PROCENTRO.
CEEGP
- maior interlocuo com as famlias;
- planos e Programas de Ao executados;
- acompanhamento, monitoramento e avaliao permanentes;
- provas semanais atendendo a um calendrio para todas as disciplinas;
- garantia de uma agenda mnima para atendimento e acompanhamento de
Projetos de Vida focados nos demais pilares;
- maior concentrao de aulas expositivas;
- plena sintonia entre o currculo das trs sries com os programas dos vesti-
bulares e do PROCENTRO;
- pleno acompanhamento e avaliao da Gesto e Coordenao Pedaggica
junto aos professores e estudantes;
- integrao da Equipe Gestora e comunidade.
10 Indicadores
Estudantes
- 10% de evoluo na mdia dos resultados do SAEPE;
- 50% dos estudantes envolvidos nos projetos oportunizados pela escola e
pelo programa;
- 60% de estudantes com mdia anual superior a 6,0;
- 30% dos estudantes das 3
as
sries aprovados nos vestibulares;
- mdia do ENEM superior mdia estadual;
36
- 50% de aumento das premiaes em eventos cientfcos;
- 50% de aumento das premiaes em eventos de empreendedorismo
juvenil;
- 100% de aumento do nmero de consultas ao acervo da Biblioteca em
relao ao incio do ano letivo;
- 100% de aumento do nmero de emprstimos de ttulos literrios em
relao ao incio do ano letivo.
Professores
- 100% dos guias de aprendizagem estruturados por disciplinas;
- 80% dos educadores com domnio de metodologias de pesquisa e de
tecnologia da informao e da comunicao;
- 50% dos educadores com avaliao de desempenho acima da mdia do
PROCENTRO.
Parceiros
- 70% de satisfao das famlias em relao ao CEEGP;
- 70% de participao dos pais nos Encontros de Famlias & Escola;
- aumento em 100% do nmero de parceiros externos;
- plena atuao da Associao de Pais de Estudantes nos eventos promovidos
pelo CEEGP.

Atitude Empresarial
- ndice de aprovao superior mdia do Estado;
- frequncia de 100% dos professores;
- elaborao e/ou execuo de projetos extracurriculares;
- 100% da contribuio material do parceiro externo contabilizada;
- Programas de Ao cumpridos.
Replicabilidade
- 100% de atendimento das necessidades apresentadas pelos Centros a
serem criados no raio de abrangncia do CEEGP;
- Professores, Coordenao Pedaggica e Gesto acolhendo e orientando os
acadmicos nas suas reas especfcas;
- desenvolvimento de prticas inovadoras que possam ser replicadas em outras
instituies de ensino.
37
Operacional
Poltico-Estratgico Estratgico-Operacional
Empresrio Socioeducacional
RESULTADO Acompanhamento Avaliao Julgamento
Jovens Protagonistas
SISTEMA DE COMUNICAO
Centros de Resultados
C
O
M
U
N
I
D
A
D
E
CLIENTE
INVESTIDOR
SOCIAL
SEDUC
ICE
CEEGP
PARTNERS
DO BRASIL
Programa
Integral
Ncleo
Psicopedaggico
LUCIANA
Cincias da
Natureza
Socorro
Diretoria
THEREZA
Linguagem
e Cdigos
NEUZA
Organizao
Dinmica
PLNIO
Cincias
Humanas
Marcos Durval
Coordenao
Pedaggica
NEUZA
Matemtica
Ramos; Jos
Roberto Rejane;
Qumica
Afonso; Socorro
Jozria; Beatriz
Geografa
Conceio;
Porfrio
Histria
Marcos Durval
Paulo Henrique
Sociologia
Mnica
Filosofa
Mnica
Artes
Sandra; Astrid
Educ. Fsica
Cibele; Irene
Ingls
Klenie; Eligivnia
Portugus
Maria da Luz;
Joelma;
Lcia Lucena;
Neuza; George
Informtica
Admilson
11 Macroestrutura
38
12 Papis e Responsabilidades
Gestora
Thereza executa as aes de acompanhamento dos servios oferecidos pelas
empresas terceirizadas; dos Projetos de Vida dos estudantes egressos; da
orientao profssional aos estudantes; dos projetos especiais; da avaliao dos
professores e equipe pedaggica, garantindo a viabilidade dos objetivos com vistas
a integrar os resultados de maneira coordenada junto ao PROCENTRO.
Equipe Gestora formada por:
Coordenadora Pedaggica Neuza acompanha e integra as reas de
conhecimento, bem como realiza o acompanhamento do processo e dos resultados
em consonncia com os Projetos de Vida dos estudantes.
Psiclogas Luciana e Taciana realizam os atendimentos s famlias e aos
estudantes, bem como a recomendao para acompanhamento psicoterpico. Alm
disso, auxiliam a Coordenadora Pedaggica nos Conselhos de Classe.
Assistente Social Rosana realiza os atendimentos s famlias e
acompanhamento dos programas complementares aos Projetos de Vida dos
estudantes.
Coordenador Financeiro Plnio garante o provimento do material e
dos servios necessrios, e realiza as prestaes de contas dos empenhos
recebidos. Tambm cuida da manuteno predial.
Coordenadora do Museu Ana Catarina organiza e preserva todo o acervo do
museu, transformando-o num espao pedaggico de visitao interna e externa.
Coordenadora da Biblioteca Rosileide cataloga, organiza e registra o
emprstimo e a devoluo de livros, bem como garante a divulgao e plena
utilizao do acervo entre estudantes e professores.
Laboratorista Jurandir prepara todo o material para o desenvolvimento
das experincias de Qumica, Fsica, Biologia e Matemtica, bem como toda a
manuteno dos equipamentos do laboratrio.
Coordenador de Informtica Amlcar acompanha e garante o
funcionamento da rede.
Apoios:
Coordenador de Informtica Carlos, Glaubenilma e Brito promovem a
efetivao da disciplina na rotina escolar, pelo direcionamento dos estudantes a
suas atividades dirias (salas de aula, laboratrios, lanches, almoo).
Assistentes Administrativos Carla e Regina executam todas as tarefas
relativas expedio e ao arquivamento de documentos, bem como o controle do
almoxarifado e o atendimento ao pblico.
39
40
1. Programa de Ao
O Plano de Ao estratgico, d as diretrizes e serve de base para a
construo dos programas de ao individuais. O Programa de Ao (PA) trata da
operacionalidade, dos meios e processos que daro corpo s diretrizes traadas.
um veculo para o exerccio da delegao, gradual e planejada. Gestor e
demais educadores elaboram seus Programas de Ao detalhando as aes a ser
desenvolvidas pelos docentes e no docentes.
41
O Programa de Ao (PA) individual. No caso de haver mais de um
professor em determinada disciplina, os respectivos Programas podero ser
discutidos e at construdos conjuntamente. Obviamente, poder haver alguma
divergncia, pois a individualidade deve ser preservada. O PA tem uma estrutura
bsica que, em alguns casos, poder ser mais simplifcada ou mais elaborada,
dependendo da amplitude e da complexidade do negcio. A refexo j comea
por a. Qual o meu negcio?
Os coordenadores construiro seus PA aps a concluso dos de suas respectivas
equipes. O gestor, por sua vez, ser o ltimo que integrar, de forma sinttica, todas
as reas de atuao do Centro.
O Programa de Ao do gestor abrange todos os itens acima listados. Enquanto
o PA das funes bsicas o mais singelo possvel, abrangendo os itens bsicos.
1.1 Introduo
A introduo um breve diagnstico da realidade. o momento de
autorrefexo, de olhar para si mesmo e defnir os pontos que faro a diferena no
cmputo geral.
Sabe-se que os jovens egressos do Ensino Fundamental apresentam vrias
lacunas que os impedem de avanar em todas as dimenses, sobretudo no
cognitivo e pessoal. importante traar o perfil do educando, as facilidades e
dificuldades.
ROTEIRO
Introduo
Defnio do Negcio
Filosofa para Conduo do Negcio
Domnio
Enfoque
Posturas
Alinhamento
Diretrizes
Resultados Pactuados ou Combinados
Organizao e Comunicao
Oramento
Fatores Crticos x Apoio
Substitutos
42
1.2 Defnio do Negcio
No Programa de Ao, negcio est relacionado atividade que ocupa a maior
parte do tempo do indivduo.
Exemplo: Ensinar matemtica.
No entanto, no basta ensinar matemtica, preciso ensinar matemtica para
aplic-la na vida prtica. Este pode ser o diferencial.
Pode-se afrmar que negcio a sntese das obrigaes e dos deveres
que cada um dos educadores tem em relao comunidade (cliente) e ao
investidor social.
1.3 Filosofa para a Conduo do Negcio
A flosofa do negcio compreende: o domnio do negcio, enfoque, postura,
alinhamento e estratgias para melhor exercer a funo.
Domnio do negcio - uma intensa refexo no sentido da melhoria pessoal,
cognitiva, profssional e relacional. Os quatro pilares do conhecimento, citados por
Jacques Delors no Relatrio da Unesco, devem estar presentes no crescimento de
todos os integrantes da comunidade interna.
Enfoque constituem os pontos de concentrao aqueles que fazem a
diferena nos resultados. Se os estudantes apresentam difculdades em interpretar
dados, fatos ou situaes, a ateno deve ser focada na interpretao de textos,
pois sem essa competncia fca comprometido o desempenho em todas as
disciplinas, e no apenas linguagens e cdigos.
Postura o processo de autoanlise se estende ao nvel comportamental.
Atitude resultante de um compromisso da pessoa para consigo mesma e para com o
outro: lder, liderados, parceiros, investidores, comunidade.
Alinhamento como o prprio nome sugere, responsvel por nos manter
na linha do negcio, corrigindo, no menor espao de tempo, as divergncias,
minimizando os confitos e os consequentes desgastes. a sintonia entre duas ou
mais pessoas evitando o rudo na comunicao.
Diretrizes orientam as aes que compem o processo. Esto presentes no
Plano de Curso.
43
1.4 Resultados Pactuados
Os Resultados Esperados contidos no Plano de Ao nortearo o
estabelecimento dos Resultados Pactuados dentro da equipe e de cada educador,
docente ou no docente, com o seu coordenador ou gestor. Os resultados dos
Programas de Ao, obrigatoriamente, tm de estar em consonncia com os
resultados globais contidos no Plano e diretamente vinculados ao prprio negcio.
So pactuados porque resultam de uma anlise conjunta (gestor/educador) da
situao real, do cenrio desejado e da viabilidade de execuo.
Para que os resultados sejam claramente comprovados, precisam de:
Indicadores mensurveis, no caso dos resultados tangveis ou quantitativos.
Critrios previamente estabelecidos para os intangveis ou qualitativos.
Para auxiliar este processo de defnio dos resultados a serem pactuados,
recomenda-se estudo e refexo sobre Os Cdigos da Modernidade, de Bernardo
Toro, e as Mega-Habilidades, formuladas pelo Centro Latino-Americano de
Investigaes Educacionais (CLIE), a seguir:
Cdigos da Modernidade
(14)

Domnio da leitura e da escrita;
Capacidade de fazer clculos e de resolver problemas;
Capacidade de compreender, analisar, interpretar e sintetizar dados, fatos e situaes;
Compreender e atuar em seu entorno social;
Receber criticamente os meios de comunicao;
Capacidade para localizar, acessar e usar melhor a informao acumulada;
Capacidade de planejar, trabalhar e decidir em grupo.
Mega-Habilidades
(15)

Confana
Motivao
Esforo
Responsabilidade
Iniciativa
Perseverana
Altrusmo
Sentir Comum
Soluo de Problemas
(14)
COSTA, Antnio Carlos Gomes. Protagonismo juvenil: adolescncia, educao e participao democrtica.
(15)
EDUCAO e Mudana. Apresentao em Power Point. Disponvel em wallon.futuro.usp.br. Acesso em 6/11/2007.
44
1.5 Organizao e Comunicao
O liderado deve fazer a previso dos recursos (pessoas, materiais,
equipamentos, instalaes) que julgar necessrios concretizao dos resultados
pactuados e analisar sua viabilidade com o gestor.
O estabelecimento do processo de comunicao vital para manter um fuxo de
informao contnuo entre os envolvidos no projeto escolar.
1.6 Oramento
Os coordenadores no podem negligenciar este item. Os recursos precisam ser
mobilizados com antecedncia. O valor per capita de fundamental importncia na
conduo do negcio e argumento perante os parceiros.
1.7 Fatores Crticos x Apoio Requerido
Os imprevistos, obstculos e difculdades so inerentes a qualquer
atividade, sobretudo quando se est frente de um negcio, seja ele empresa,
empreendimento ou exerccio da profsso.

Se esses fatores ocorrem fora do mbito de atuao, podem causar
impactos no resultado do negcio. Apesar da impossibilidade de atuao sobre
os mesmos, ora para maximiz-los, em caso positivo, ou para minimiz-los, em
sendo negativo, o gestor ou o educador no devem us-los como libi para a
ineficcia de sua gesto.
Exemplos: Pane no sistema de abastecimento de gua do municpio.
Os possveis fatores crticos devero ser elencados e, para cada um deles, uma
estratgia de equacionamento, transformando-os em oportunidades de melhoria.
Quem domina o seu negcio percebe os fatores crticos e se antecipa na
soluo dos mesmos.
Exemplo:
Fatores Crticos Apoios Requeridos
Pane no sistema Construo de um depsito
de abastecimento com capacidade de armazenagem
do municpio para 3 ou 4 dias
45
1.8 Substitutos
A formao do Substituto a concretizao da tarefa de educar, de formar
novos lderes. Se o lder, gestor ou professor leva a srio o papel de educador,
a formao do seu substituto de vital importncia, tanto para substituies
eventuais como para a defnitiva.
Se algum tomou para si a causa do resgate da qualidade do Ensino Mdio
pblico e, por fatores alheios ou por seu livre-arbtrio (frias, viagens), se afastar
do Centro, ele necessita ter a segurana de que o trabalho por ele executado no
sofrer soluo de continuidade.

O educador e seu lder negociam, pactuam e atuam juntos na formao desse
substituto at o momento em que esteja pronto para assumir. Instrumentos como
agenda e smulas constituem mecanismos simples para exercitar a delegao e
preparao de pessoas para tarefas ou funes mais complexas.
2. Execuo, Acompanhamento, Avaliao
Enquanto o Plano de Ao vislumbra o futuro, a execuo o agir no cenrio
atual sem perder de vista o cenrio desejado. So os Programas de Ao em prtica.
Exige o comprometimento de todos.

O acompanhamento indissocivel da execuo e da avaliao. dirio e
sistemtico, com registro dos pontos relevantes que possam afetar positiva ou
negativamente os resultados combinados. Durante o acompanhamento, o gestor
apoia e ajuda o liderado a corrigir os erros e a ajustar o rumo do que foi traado
em seu Programa de Ao.
A avaliao inicia-se pelos indicadores e resultados pactuados contidos
em cada Programa de Ao. Este processo de acompanhamento e avaliao
oferece importantes subsdios ao julgamento individual: do gestor em relao ao
liderado e vice-versa.
46
Algumas recomendaes se fazem necessrias:
A pontualidade exigncia geral: gestor, coordenadores, educadores e
estudantes.
A postura de educador ponto pacfco. Abrange do gestor ao porteiro.
Gestor e coordenadores tambm so acompanhados e avaliados pelos liderados.
Gestor e coordenador pedaggico devem estar alinhados.
O acompanhamento deve ter como instrumento a Pedagogia da Presena:
tempo, presena, experincia e exemplo.
A proatividade a forma de se antecipar aos acontecimentos, de fazer o
diferencial.
importante listar os fatores crticos antecipados por ordem de
importncia e os respectivos apoios.
importante anotar as contribuies relevantes (estratgias, indicadores,
p.ex.) que emergirem da equipe.
Os indicadores e estratgias devem ser constantemente observados e
revistos.
Defnio de prazos a garantia de que as tarefas sero cumpridas em
tempo hbil.
3. Relatrio
Durante o curso das aes, o relatrio pode e deve ser o mais sucinto
possvel. Uma smula de reunio, por exemplo.
O relatrio de reunies deve ser objetivo, curto e restrito agenda. Durante
o acompanhamento e a avaliao informal das aes, atividades e ajustes do dia
a dia, o instrumento mais apropriado o relato, feito imediatamente. Portanto,
no necessrio fazer o registro por escrito.

Enquanto os relatos e relatrios de reunies smulas referem-se
execuo dos Programas, o Relatrio Anual ter como parmetro os resultados
esperados, seus indicadores e estratgias contidas no Plano de Ao.
O quadro a seguir mostra um modelo de relatrio claro, sucinto e objetivo
que oferece subsdios para o ajuste do Plano de Ao do ano seguinte, alm
de possibilitar aos parceiros o acompanhamento dos resultados dos seus
investimentos. O exemplo se refere ao Protagonismo Juvenil, premissa
relacionada ao educando.
47
Exemplo de Relatrio de um Centro de Ensino em Tempo Integral
GINSIO PERNAMBUCANO
RELATRIO DE RESULTADOS 2008
Premissas Objetivos Resultados Indicadores Resultados
Esperados Alcanados
Jovens
autnomos,
solidrios,
participativos,
estabelecendo
relaes
signifcativas
com seu meio,
qualifcados
para o trabalho
e pleno
exerccio da
cidadania.
A maioria dos
estudantes
executando os
seus Projetos
de Vida mediante
a participao
efetiva em
projetos, crescendo
na capacidade
de aprender a
aprender,
expressa na
melhoria dos
resultados das
avaliaes
internas e
externas.
n Evoluo de
13,57% das 1
as

sries no SAEPE
em 2006.
n 73% dos
estudantes
envolvidos nos
projetos
oportunizados pela
escola e pelo
programa.
n 95% dos
estudantes com
mdia anual
superior a 6,0.
n 67% dos
estudantes que
optaram por
vestibular aprovados.
n Mdia 53 do
CEEGP no ENEM
(Estado - 42).
n 10% de evoluo
na mdia dos
resultados do
SAEPE.
n 50% dos
estudantes
envolvidos nos
projetos
oportunizados pela
escola e pelo
programa.
n 60% de
estudantes
com mdia anual
superior a 6,0.
n 30% dos
estudantes
das 3
as
sries
aprovados nos
vestibulares.
n Mdia do Enem
superior mdia
estadual.
1. ESTUDANTES
PROTAGONISMO
JUVENIL
O jovem como
ator principal
de todas as
aes da
escola.
48 Premissas Objetivos Resultados Indicadores Resultados
Esperados Alcanados
1. ESTUDANTES
PROTAGONISMO
JUVENIL
O jovem como
ator principal
de todas as
aes da
escola.
Jovens
autnomos,
solidrios,
participativos
estabelecendo
relaes
signifcativas
com seu meio,
qualifcados
para o trabalho
e pleno
exerccio da
cidadania.
A maioria dos
estudantes
executando os
seus Projetos
de Vida mediante
a participao
efetiva em
projetos, crescendo
na capacidade
de aprender a
aprender,
expressa na
melhoria dos
resultados das
avaliaes
internas e
externas.
n 50% de aumento
nas premiaes
em eventos
cientfcos.
n 50% de aumento
das premiaes
em eventos de
empreendedorismo
juvenil.
n Olimpada
Brasileira de
Matemtica de
Escolas Pblicas -
13 Menes
Honrosas.
n Bolsa de Iniciao
Cientfca Jnior
para 1 estudante.
n Estgio no
Instituto de
Matemtica em
Pesquisa Aplicada
(IMPA) para 1
professor de
Matemtica.
n Olimpada
Pernambucana de
Qumica - Meno
Honrosa.
n Prmio Maior
Rentabilidade no
Programa Mini-
empresa Junior
Achievement
- 1 lugar Fuchique
e 2 lugar Mini-
empresa
Doce Magia.
49
1. ESTUDANTES
PROTAGONISMO
JUVENIL
O jovem como
ator principal
de todas as
aes da
escola.
Esperados Alcanados
Jovens
autnomos,
solidrios,
participativos,
estabelecendo
relaes
significativas
com seu meio,
qualificados
para o trabalho
e pleno
exerccio da
cidadania.
A maioria dos
estudantes
executando os
seus Projetos
de Vida, mediante a
participao
efetiva em
projetos, crescendo
na capacidade
de aprender a
aprender,
expressa na
melhoria dos
resultados das
avaliaes
internas e
externas.
n Evoluo de
1.788% das
consultas aos
ttulos.
n Evoluo de
1.222% dos
emprstimos aos
ttulos literrios.
n 60% de aumento
do nmero de
consultas ao acervo
da Biblioteca.
n 60% de aumento
do nmero de
emprstimos de
ttulos literrios.
Esperados Alcanados
2. EDUCADORES
Conhecimento
a servio da
formao
humana.
n Formao
numa viso
integradora
contemplando
o saber, o
saber- fazer e
o saber- ser.
Educadores
comprometidos
com sua
formao
permanente,
estabelecendo
relacionamento
de qualidade
com toda a
comunidade
escolar e seu
entorno.
Professores
qualifcados,
atuando em
sua prtica
pedaggica
de maneira
efciente.
n 50% dos guias
de aprendizagem
estruturados por
disciplinas*.
n 95% dos
educadores
com domnio de
metodologias de
pesquisa e de
tecnologia da
informao e da
comunicao.
n 69% dos
educadores com
avaliao de
desempenho
acima da mdia do
PROCENTRO.
*Em virtude da
impossibilidade da
presena do consultor,
foram elaborados apenas
os guias do 1 semestre.
n 100% dos guias
de aprendizagem
estruturados por
disciplinas.
n 80% dos
educadores
com domnio de
metodologias de
pesquisa e de
tecnologia da
informao e da
comunicao.
n 50% dos
educadores com
avaliao de
desempenho
acima da mdia
do PROCENTRO.
51
Esperados Alcanados
3. PARCEIROS
Corresponsabilidade
Todos (agentes
internos e
externos
escola) conjugam
esforos na
efetivao do
projeto escolar.
n Pais de
estudantes
conscientiza-
dos, instru-
mentalizados e
participativos
no cotidiano de
seus flhos e no
desenvolvimen-
to da Escola,
tornando-se
agentes
multiplicadores
na comunidade.
n Ampliao
do nmero de
parceiros
externos.
Pais de estudantes
plenamente
satisfeitos
(exteriorizando a
satisfao perante
a comunidade).
Ampliao
do nmero
de parceiros
fnanceiros
e custos sob
controle.
n 75,56% ndice
de satisfao dos
pais em relao
escola.
n 89% de pais
nos encontros
promovidos.
n Parceiros:
- Companheiros
das Amricas;
- Escola Edmur
Arlindo Cavalcanti;
- Centro Cultural
Brasil-Alemanha/
CCBA;
- Junior Achievement
- The Nottingham
University/Inglaterra;
- The Royal
Grammar School/
Inglaterra;
- All Saints Church of
England Primary;
- O Keeffe &
Partners/Inglaterra;
- Criao e
formalizao da
Associao de Pais.
n 70% de
satisfao das
famlias em
relao ao CEEGP.
n 70% de
participao dos
pais nos Encontros
de Famlias &
Escola.
n Aumento em
100% do nmero de
parceiros externos.
n Criao da
Associao de Pais
de Estudantes.
Esperados Alcanados
4. Atitude
Empresarial
Socioeducacional
Esprito de
servir voltado
para produzir
resultados.
Humildade
necessria
para trabalhar
em equipe.
Conscincia da
importncia da
comunicao e
da confana.
Efetivo
trabalho
da equipe
tcnica e
educadores
alinhados
ao projeto
escolar.
O CEEGP
vivenciando
a Tecnologia
Empresarial
socioecucacional
em sua rotina.
n ndice de
aprovao de 95%
acima da mdia do
Estado.
n 100% dos
educadores
com 100% de
frequncia.
n Realizao de
10 projetos:
l "Vestibulinho;
l Mini-empresas;
l O Carter Conta;
l Dana no Mundo;
l Crculos de Leitura;
l Alemo Bsico;
l Clube do Jornal;
l Coral Amaro
Quintas;
l Jovens
Multiplicadores em
Educao e Sade -
JOMES;
l ADE: Jovens em
Ao pelo Patrimnio
- JAPE.
n ndice de
aprovao superior
mdia do Estado.
n Frequncia
de 100% dos
professores.
n Elaborao e/
ou execuo
de projetos
extracurriculares.
53
Esperados Alcanados
4. Atitude
Empresarial
Socioeducacional
Esprito de
servir voltado
para produzir
resultados.
Humildade
necessria
para trabalhar
em equipe.
Conscincia da
importncia da
comunicao e
da confana.
Efetivo
trabalho
da equipe
tcnica e
educadores
alinhados
ao projeto
escolar.
O CEEGP
vivenciando
a Tecnologia
Empresarial
socioecucacional
em sua rotina.
n Doao de 5
armrios em ao
para arquivo.
n Doaco de
200,00 para
custeio dos estudos
da acadmia
Romilda Juliana na
FAFIRE.
n Doao de
250,00 para
custeio de estudos
universitrios de
estudantes egressos
do Centro.
n Doao da
assinatura anual
National Geographic
Magazine.
n Doao da
assinatura anual
da revista The
Economist.
n Doao da
assinatura anual da
revista Veja.
n 100% da
contribuio
material do
parceiro externo
contabilizada;
n Programas de
Ao cumpridos.
Esperados Alcanados
5. Replicabilidade
Garantir a
viabilidade
dos achados
possibilitando
a replicao da
experincia,
consideradas as
especifcidades
de cada
situao.
Centro de
Ensino
Experimental
Ginsio Per-
nambucano
funcionando
como em-
presa socio-
educacional,
irradiador
de um novo
modelo de
escola.
O CEEGP
envolvido nas
aes de tutoria
na instalao de
novos centros
de Ensino
experimental.
n 100% dos
educadores
envolvidos no
acompanhamento
dos professores dos
Centros de Ensino
Experimental
Nbrega e Porto
Digital no Encontro
Pedaggico.
n 100% dos jovens
protagonistas e
jovens parceiros
selecionados para
coordenarem as
atividades de
acolhimento dos
novos estudantes
do Centro.
n 100% de
disponibilidade
da equipe tcnica
para atender s
necessidades
apresentadas pelos
Centros.
n 100% de
atendimento das
necessidades
apresentadas pelo
Centro Nbrega
e Centro Porto
Digital.
Esperados Alcanados
5.Replicabilidade
Garantir a
viabilidade
dos achados
possibilitando
a replicao da
experincia,
consideradas as
especifcidades
de cada
situao.
O CEEGP
atuando
como lcus
de pesquisa
e de estgio
acadmico para
as instituies
de ensino
superior de
Pernambuco.
n 100% dos
professores e
Equipe Tcnica
envolvidos nas
atividades de
orientao dos
35 estudantes
das licenciaturas
diversas da UFPE,
FUNESCO, UPE,
FABEJA e UNICAP,
bem como
5 estudantes
dos Programas
de Mestrado e
Doutorado da
UFPE.
Professores,
Coordenao
Pedaggica e
Gesto acolhendo
e orientando
os acadmicos
nas suas reas
especficas.
Centro de
Ensino
Experimental
Ginsio Per-
nambucano
funcionando
como em-
presa socio-
educacional,
irradiador
de um novo
modelo de
escola.
56
Exemplo de Programa de Ao - Gesto
Centro de Ensino em Tempo Integral DE TIMBABA CEET
PROGRAMA DE AO 2006
Antnio jos Barboza dos Santos Gestor
1. Negcio
Proporcionar uma gesto participativa e corresponsvel, coordenando,
integrando e educando os diferentes segmentos da comunidade escolar.
2. Filosofa
2.1. Domnio do negcio
Aprimorar conhecimentos referentes gesto e polticas pblicas.
2.2. Enfoque
Articular os diversos segmentos da comunidade escolar estabelecendo uma
relao harmnica e produtiva.
2.3. Postura
Integridade, seriedade, compromisso, transparncia e corresponsabilidade pela
misso e o projeto do centro.
2.4. Diretrizes
So regidos pela proposta pedaggica e regimento escolar.
2.5. Alinhamento
Coordenadora Pedaggica: Laudicia Farias
Coordenadores de Administrao e Financeiro: Ana Bulhes e Fabiana Patrcia
Integrantes do ncleo pedaggico do CEET: Jusclia Farias, Edvane
Albuquerque e Maria de Ftima.
Responsvel pela biblioteca: Aline Barbosa
3. Resultados Combinados ou Pactuados
3.1 Resultados Esperados
Formao continuada dos educadores e demais profssionais do Centro
fazendo parte da rotina do CEET.
Interao entre todos os segmentos da comunidade escolar.
Programa de Ao executado.
Imagem do Centro valorizada perante toda a sociedade.
Liquidez nas aes administrativas e fnanceiras.
Metas estabelecidas pelo PROCENTRO cumpridas e at superadas.
57
3.2. Resultado Global
Contribuio pessoal para o xito no funcionamento do CEET.
3.3. Resultados Individuais
Parcerias com empresrios locais concretizada e a corresponsabilidade estimulada.
Esforo pessoal premiado com:
n A integrao e envolvimento de todos os segmentos da comunidade escolar.
n O protagonismo juvenil.
n A obteno de resultados satisfatrios.
3.4. Resultados Intangveis
Cronograma de atendimento individual (aos professores, estudantes e pais)
sendo cumprido rigorosamente.
Tempo disponibilizado para participao em atividades relacionadas ao CEET.
Relacionamento interpessoal harmonioso com todos os segmentos do CEET e
membros da comunidade.
Perfl e recrutamento, junto com o gestor, de pessoal para contratao por
prestao de servios ao CEET, sistematizado.
4. Substituto em Identifcao/Formao
Em Formao: Prof Laudica Farias da Silva - Coordenadora Pedaggica
5. Fatores Crticos e Apoios Requeridos
Fatores Crticos Apoios Requeridos
N de salas de aula PROCENTRO
insufcientes para do e parcerias privadas
implantao do segundo ano.
58
AGUILAR, Maria Jos; EGG, Ezequiel Ander.
Avaliao de servios e programas sociais,
Trad. Jaime Cassin e Mathilde E. Orth.
Petrpolis: Editora Vozes, 1994.
BAKER, Joel. A viso do futuro. Vdeo-
Siamar.
COELHO. Viso do Futuro Disponvel em:
http://www.portaldomarketing.com.br/
artigos.htm. Acesso em 13/8/2007.
COSTA, Antnio Carlos Gomes.
Protagonismo juvenil: adolescncia,
educao e participao democrtica.
COSTA, Antnio Carlos Gomes. Ser
empresrio: o pensamento de Noberto
Odebrecht. Rio de Janeiro: Versal, 2004.
COSTA, Antnio Carlos Gomes. O futuro
da cultura Odebrecht a perpetuao do
esprito da TEO (Apostila). Modus Faciendi.
Jan./2006.
DEFINIO DE OBJETIVOS e Construo
de Indicadores Visando Triangulao.
Disponvel em: http://www.rits.org.br/
gestao.htm. Acesso em 17/9/2007.
DELORS, Jacques. Educao: um tesouro a
descobrir. 8
a
ed. So Paulo: Cortez.
Relatrio para a Unesco da Comisso
Internacional sobre educao para o sculo
XXI. Braslia: MEC, Unesco, 2003.
DORNELAS. Planejamento estratgico
do negcio. Disponvel em: http://www.
planodenegocios.com.br/. Artigos. Acesso
em 10/8/2007.
EDUCAO E MUDANA, apresentao em
Power Point disponvel em wallon.futuro.
usp.br. Acesso em 6/11/2007.
FALA, BRASIL. Herbert de Souza, o
Betinho: Luta Cidad. Disponvel em
http://www.brazil-brasil.com.
Acesso em 17/8/2007.
HUNTER, James C. O monge e o executivo:
uma histria sobre a essncia da liderana.
Trad. Maria da Conceio Fornos de
Magalhes. Rio de janeiro: Sextante, 2004.
MACHADO, Jairo. Tecnologia empresarial
social da aliana (Tesa). Salvador, 2005.
MENDONA, Fernando. O que
responsabilidade social. Disponvel em:
www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_
fae_business/n9/01_rs.pdf. Acesso em
6/11/2007.
59
Direitos autorais: ICE - Instituto de Co-Responsabilidade pela Educao
Patrocnio: AVINA
Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por
meios eletrnicos ou gravaes sem que seja citada a fonte, de acordo com a Lei n 9.610/98.
Instituto de Co-Responsabilidade pela Educao - ICE
Av. Eng
o.
Antonio de Goes, 60 - 17 andar
Pina 51010-000
Recife - PE
Fone: 81-3327.8582
E-mail: icebrasil@icebrasil.org.br
MANUAIS OPERACIONAIS PUBLICADOS PELO ICE
1) A Implantao do Programa em uma Rede Escolar
2) Modelo de Gesto - Tecnologia Empresarial Socioeducacional (TESE)
3) Sistema de Avaliao de Desempenho e Bonifcao
4) Sistema de Avaliao e Acompanhamento Escolar
5) Guia de Aprendizagem
6) A Biblioteca Escolar
7) Os Laboratrios de Cincias
8) Protagonismo Juvenil - Prticas e Vivncias
9) A Escola e sua Concepo Arquitetnico - Pedaggica
10) O Jovem e sua Formao Acadmica - Dicas e Informaes teis para os Estudantes
11) O Jovem e sua Formao Acadmica - Dicas e Informaes teis para Gestores e
Professores
12) Projeto de Vida - O Jovem e sua Formao Acadmica
13) Projeto de Vida - O Jovem e o Mercado de Trabalho
60

Umanovaescolaparaajuventudebrasileiratese Manual

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Umanovaescolaparaajuventudebrasileiratese Manual

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

You might also like