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Donau-Universität KremsZentrum für Wissens- und Informationsmanagement
© Hanna Risku, Richard Pircher 
17.12.2004
 
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Kollektive Intelligenz – wie Mitdenker unmögliches möglich machen
Organisationen haben den Zweck, Ziele zu erreichen, die Einzelpersonen oderMaschinen nicht erreichen könnten. Ob eine Druckerei mit zehn MitarbeiterIn-nen, eine Umweltschutzorganisation mit 40 fixen und über 1.000 ehrenamtli-chen AktivistInnen oder ein Industrieunternehmen, das Spezialstähle oderGroßraumflugzeuge herstellt und dabei hunderte unterschiedliche Professio-nen benötigt: Durch das koordinierte Zusammenwirken der verschiedenenKompetenzen aller Beteiligten wird es möglich, einen komplexen Wertschöp-fungsprozess zu realisieren. Der angestrebte Nutzen könnte nicht durch einePerson alleine oder häufig auch nicht durch ein „virtuelles Unternehmen“ er-zielt werden.
Kollektive Intelligenz ist die Grundlage für diese Fähigkeit und bedeutet, dass neuesWissen nicht nur in einzelnen Menschen, sondern auch durch die Interaktion einer Vielzahl von Individuen mit ihrer Umwelt und miteinander entsteht. Die kollektive In-telligenz besteht nie ohne Menschen, kann jedoch zumindest teilweise unabhängigvon
bestimmten 
Personen sein. Wissen verschiedenster Art – u. a. auch über denGesamtzusammenhang – ist über die ganze Organisation verteilt. MitarbeiterInnenhaben Fachwissen, jahrelange Erfahrungen, verwenden Checklisten oder Arbeitsan-weisungen, etc. Moderne Organisationen unterscheiden sich stark vom häufig er-wähnten Ameisenstaat oder einem in Formation fliegenden Vogelschwarm: Die Ar-beitsteilung ist sehr weit fortgeschritten, die MitarbeiterInnen sind häufig Wissensar-beiterInnen, verfügen also über eine fachliche Qualifikation und sind herausgefordert,sich laufend weiterzubilden. Was gestern gültig war, kann morgen bereits zu folgen-schweren Fehlentscheidungen führen. Also muss sich auch die Organisation an sichimmer wieder substantiell verändern.Dies gelingt umso besser, je mehr ArbeiterInnen zu Mit-ArbeiterInnen und möglichstzu Mit-DenkerInnen werden. Die Zentrale der Organisation kann nicht mehr alleswissen, was für die Steuerung und Koordination notwendig ist. Das Bild der Arbeits-kraft verändert sich folglich – im Interesse des Unternehmens – weg von dem gutgeschmierten Rädchen in einer großen Maschine hin zum Ideal vom verantwor-tungsbewussten und motivierten
Intra 
preneur, der Ideen entwickelt, aber auch denGesamtzusammenhang im Auge hat, gerne und gekonnt kommuniziert und Sozial-kompetenzen besitzt.Diese „Knowbodies“
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sind selbst Eigentümer des „Wissenskapitals“. Sie müssen an-ders als früher geführt werden. Bisher geläufige Führungsstrukturen wirken kontra-produktiv. Es geht darum, Teams zu begeistern und ein Klima zu schaffen, in demLeistung Spaß macht. Das ist heute eine Schlüsselfähigkeit einer Führungskraft. Mo-tivation entsteht durch Leistungsanreize: durch die Schaffung einer Unternehmens-kultur, die Wissensarbeiter herausfordert und ermutigt, die Grenzen ihrer Fähigkeitenzu ergründen. Führungskräfte können nicht mehr sagen, was zu tun ist, sondernRahmenbedingungen schaffen – Rahmenbedingungen für selbstgesteuerte und ei-genverantwortliche Leistung. Machtrhetorik und -symbolik wird nicht anerkannt – siedemotiviert. Nur Loyalität, fachliche und menschliche Kompetenz und Integrität über-zeugen. Nicht Macht und Hierarchie sind entscheidend, sondern Persönlichkeit. DasKnow-how der WissensarbeiterInnen definiert die Machtverhältnisse. Gehalt und hie-
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