BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Definisi Core Competencies
Core competencies adalah sumber diferensiasi bagi perusahaan yang memampukan
mereka untuk membuat dan menawarkan produk, layanan dan solusi yang unik bagi
pelanggan (Smith, 2008). Kemampuan yang dimiliki sebuah perusahaan dapat dikategorikan
sebagai kemampuan yang core (inti), hanya jika kemampuan tersebut dapat membedakan
suatu perusahaan dari pesaingnya secara strategis (Leonard-Barton, 1992). Core
comperencies adalah pengetahuan perusahaan yang kolektif tentang bagaimana
mengkoordinasi ketrampilan produksi dan teknologi yang beragam (Prahalad and Hamel,
1990). Sejalan dengan definisi tersebut, Fiol berpendapat bahwa core competencies
merupakan gabungan tertentu dari keterampilan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan,
serta cara sumber daya tersebut digunakan untuk memproduksi hasil (dalam Bani-Hani and
Faleh, 2009).
Dengan kata lain, core competencies adalah ketrampilan dan area pengetahuan yang
secara bersama-sama digunakan oleh unit-unit bisnis dalam perusahaan, dan merupakan hasil
dari integrasi dan harmonisasi dari competencies tiap-tiap unit bisnis (Agha, Alrubaiee, and
Jamhour, 2012). Hal ini diwujudkan melalui komunikasi, keterlibatan, dan komitmen yang
kuat dari setiap anggota perusahaan untuk bekerja sama melewati batas-batas perusahaan
(Bani-Hani dan Faleh, 2009).
Tidak semua pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki perusahaan dapat
dikategorikan sebagai core competencies. Terdapat tiga kriteria yang harus dipenuhi untuk
mengidentifikasi core competencies suatu perusahaan (Prahalad dan Hamel, 1990). Yang
pertama adalah bahwa core competencies harus dapat diaplikasikan untuk penciptaan jenis-
jenis produk baru, atau dalam kata lain memberikan potensi akses bagi perusahaan kepada
berbagai pasar yang luas (Srivastava, 2005). Yang kedua, core competencies harus dapat
memberikan kontribusi yang signifikan kepada nilai yang dirasakan pelanggan dari
produk/jasa yang dikonsumsi. Dan yang terakhir, core competencies harus dapat menjadi
pembeda sebuah perusahaan dengan pesaingnya dan sulit untuk ditiru (Barney, 1991).
Core competencies tidak dapat dispesifikkan hanya ke dalam satu produk tertentu,
karena core competencies berkontribusi terhadap daya saing dari berbagai produk/jasa yang
dimiliki oleh perusahaan (Bani-Hani dan Faleh, 2009). Sebuah perusahaan adalah seperti
sebatang pohon yang besar. Batang dan dahan-dahan utama adalah produk/jasa inti, cabang-
cabang yang lebih kecil adalah unit bisnis, daun, bunga, dan buah adalah produk/jasa akhir
yang dihasilkan. Sedangkan akar yang memberi makanan, menjaga kelangsungan hidup, dan
stabilitas dari pohon besar tersebut adalah core competencies. (Prahalad dan Hamel, 1990).
Kekuatan strategis dari suatu perusahaan terletak pada core competencies yang
dimilikinya. Kekuatan terseut adalah hal-hal yang menjadi keunggulan dari sebuah
perusahaan dan yang seharusnya pada bidang tersebut tidak boleh dilakukan outsourcing
(Bani-Hani dan Faleh, 2009). Dengan menaruh fokus pada core competencies, sebuah
perusahaan berdiri untuk menang karena mereka melakukan hal-hal dimana mereka unggul
dibandingkan dengan pesaing (Srivastava, 2005).
3.1.1. Dimensi Core Competencies
Terdapat tiga dimensi dalam core competencies, ketiga dimensi tersebut adalah:
1. Berbagi visi (shared vision)
Visi yang dibagikan memberikan gambaran yang jelas, sama, dan spesifik mengenai
keadaan di masa depan yang diharapkan. Berbagi visi dapat memberitahu setiap
individu tentang apa yang menjadi ekspektasi perusahaan, hasil apa yang menjad
iukuran, atau teori apa yang digunakan dalam operasi.
2. Kerjasama (cooperation)
Kerjasama merupakan faktor lain yang memiliki peran sama pentingnya dalam
pengembangan core competencies (Agha, Alrubaiee, dan Jamhour, 2012).
3. Pemberdayaan (empowerment) Pemberdayaan adalah konsep dasar dari kerjasama di
mana sekelompok orang secara bersama-sama melakukan sesuatu untuk mencapai
tujuan tertentu yang mungkin tidak dapat dicapai ketika mereka bekerja sendirian
(Soles, 2010).

3.2. Definisi Keunggulan Competitive
Keunggulan bersaing sangtlah penting karena hal ini merupakan kapasitas dari sebuah
perusahaan untuk dapat menciptakan posisi yang kuat di pasar (Li, B. Ragu-Nathan, T. S.
Ragu-Nathan, dan Rao, 2006). Pada dasarnya, keunggulan bersaing adalah posisi kedudukan
sebuah perusahaan yang lebih unggul dibandingkan pesaingnya. (Bani-Hani dan AlHawary,
2009).
Keunggulan bersaing yang sesungguhnya terletak pada pengintegrasian kegiatan-
kegiatan operasional dengan tujuan untuk mencapai sasaran kualitas atau untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan (Prahalad dan Hamel, 1990). Pada saat terciptanya hubungan antara
kemampuan dengan atribut yang bernilai bagi pasar, di sanalah maksa dari keunggulan
bersaing itu (Agha, Alrubaiee, dan Jamhour, 2012). Tidak hanya menunjukkan kinerja yang
lebih baik dibandingkan pesaing, keunggulan bersaing juga harus memberikan nilai yang
sebenarnya bagi konsumen. Dari sanalah, maka keunggulan bersaing akan memastikan
tercapainya posisi yang dominan di pasar. Ketika kemampuan yang dimiliki sebuah
perusahaan langka, dapat dipertahankan, atau sulit untuk ditiru, maka di sanalah terbentuk
dasar bagi terciptanya keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan dengan
mengimplementasikan strategi yang memanfaatkan kekuatan internal mereka, merespon pada
kesempatan-kesempatan yang ditemu di lingkungan bisnis, sementara itu juga menetralisir
ancaman-ancaman dari luar dan menghindari kelemahan internal mereka (Barney, 1991).
3.2.1. Dimensi Keunggulan Competitive
Terdapat lima dimensi yang dapat digunakan untuk menentukan keunggulan bersaing
sebuah perusahan. Kelima dimensi tersebut adalah:
1. Harga
Harga yang dibebankan pada pelanggan merupakan atribut yang paling
mempengaruhi keunggulan bersaing (Innis dan Londe, 1994).
2. Kualitas
Kualitas dapat digunakan sebagai alat strategis untuk mencapai keunggulan bersaing
dan merupakan elemen penting dalam penentuan nilai bagi pelanggan.
3. Pengiriman yang dapat diandalkan
Adalah kemampuan perusahaan untuk mengirimkan atau menyediakan produk/jasa
tepat waktu, dalam tipe dan volume yang sesuai dengan keinginan pelanggan.
4. Inovasi produk
Inovasi merupakan konsep lebih luas yang meliputi penerapan dari ide, produk, atau
proses yang baru. Luasnya lini produk yang dimiliki sebuah perusahaan
mempengaruhi nilai dan pangsa pasar yang dapat diperoleh. Semakin tepat sebuah
produk/jasa dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, maka semakin besar nilai yang
akan diberikan oleh pelanggan untuk produk/jasa tersebut. Dengan bertambah
luasnya lini produk, maka akan semakin banyak pelanggan yang dapat menemukan
produk/jasa yang memenuhi kebutuhan mereka.
5. Time to market
Merupakan dimensi yang penting dari keunggulan bersaing. Time to market adalah
sejauh mana sebuah perusahaan mampu untuk meluncurkan produk baru yang lebih
cepat dari pesaingnya.
3.3. Definisi Distinctive Competence
Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih
baik dibandingkan dengan pesaingnya. Apabila suatu perusahaan memiliki kekuatan yang
tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing maka perusahaan tersebut dipandang sebagai
perusahaan yang memiliki Distinctive Competence. Distinctive Competence menjelaskan
kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (1988), identifikasi
Distinctive Competence dalam suatu organsisasi meliputi Keahlian tenaga kerja dan
Kemampuan sumber daya (Fredy Rangkuti, 2005, h 5). Dua faktor tersebut menyebabkan
perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

3.4. Analisa SWOT
SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),
opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba menyeimbangkan
kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan ancaman lingkungan
eksternal organisasi.Kekuatan (strength)merupakan suatu kondisi, perusahaan mampu
melakukan semua tugasnya sangat baik (diatas rata-rata industri).Kelemahan (weakness)
merupakan suatu kondisi, perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya secara baik di
karenakan sarana dan prasarananya kurang mencukupi.Peluang (opportunity): merupakan
suatu potensi bisnis atau setiap peluang dan kesempatan menguntungkan yang dapat diraih
oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih belum tersentuh
oleh pihak manapun. Ancaman (threats) merupakan suatu keadaan dimana perusahaan
mengalami kesulitan yang disebabkan persaingan yang jika dibiarkan maka perusahaan akan
mengalami masa yang berta di kemudian hari.

Gambar 3.1. SWOT Matriks (Weihrich, 1982)
3.5. Matriks EFAS dan IFAS
EFAS (External Factor Analysis Summary) adalah suatu matriks yang
menggambarkan susunan daftar faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja suatu
organisasi atau perusahaan. Yang termasuk faktor eksternal adalah peluang (opportunity) dan
ancaman (threat). Sedangkan matriks IFAS (Internal Factor Analysis Summary) adalah suatu
matriks yang menggambarkan susunan daftar faktor-faktor internal yang mempengaruhi
kinerja suatu orgaisasi atau perusahaan. Yang termasuk faktor internal adalah kekuatan
(strength) dan kelemahan (weakness).

Gambar 3.2. Contoh tabel EFAS untuk analisis akuisisi Geely

Gambar 3.3. Contoh tabel IFAS untuk analisis akuisisi Geely

DAFTAR PUSTAKA
Agha, S., Alrubaiee, L., & Jamhour, M. (2012,January). Effect of core competence
oncompetitive advantage and organizational performance. International Journal
of Business and Management,7(1), 192-204.

Bani-Hani, J. S., & Faleh, A. A. (2009). The impact of core competencies on competitive
advantage: Strategic challenge. International Bulletin of Business Administration,
6, 93-104.

Barney, J. (1991, Mar). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, 17(1), 99-120.

Li, S., Ragu-Nathan, B., Ragu-Nathan, T. S., Rao, S. S. (2006). The impact of supply chain
management practices on competitive advantage and organizational performance.
Omega 34, 107-124.

Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990, May- June). The core competence of the corporation.
Harvard Business Review, product 6528.

Srivastava, S. C. (2005, October-December). Managing core competence of the organization.
Vikalpa, 30(4), 49-63.