Managementul Proiectelor de Marketing - Marketing Hotelier

Managementul proiectelor de marketing hotelier
Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative

Facultatea de Comunicare si Relaţii Publice
LUCRARE DE ABSOLVIRE
Managementul proiectelor de marketing
Student:
Profesor Coordonator:
2008
1
Cuprins
Introducere………………………………………………………………..………….2
Capitolul 1: Marketing hotelier, aspecte teoretice…………………………..……..3
1.1. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse şi servicii
turistice…………………………………………………………..…...3
1.1.1. Procesul de creativitate în turism………….…....3
1.1.2. Tehnici de stimulare a creativităţii în unităţile de
turism…………………………………………..…4
1.2. Serviciile în industria ospitalităţii…………………………………7
1.2.1. Definirea conceptuală şi tipologia industriei
ospitalităţii
………………………………….……7
1.2.2. Produsul turistic în industria ospitalităţii……...9
1.2.3. Funcţiile hotelurilor…………………………….12
1.2.4. Piaţa serviciilor hoteliere………….……………16
Capitolul 2: Managementul proiectelor…………...………………………………20
2.1. Caracterizare……………….……………………………………….20
2.2. Strategia şi planul de marketing…………………………………..24
2.3. Formularea concluziilor…………………………………… ……..24
2.4. Controlul şi monitorizarea proiectului de marketing……………25
2.5. Finalizarea proiectului de marketing - raportul final………...….26
Capitolul 3: Managementul proiectelor de marketing hotelier………………....27
Capitolul 4: Studiu de caz – proiect de marketing privind satisfacerea clientilor
pentru hotelul Prahova Plazza, Ploiesti……………...............................................31
Concluzii…………………………………………………………………………….47
Bibliografie………………………………………………………………………….48
2
Introducere
Pentru a intra în competiţia turistică internaţională este necesară modernizarea,

relansarea şi dezvoltarea turismului românesc şi crearea unor produse turistice moderne şi
competitive pe piaţa turistică.
O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu
activităţi previzibile şi planificate. În acest caz, investiţia trebuie făcută cu parteneri care
au activităţi previzibile pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea riscurilor.
Scopul elaborării acestei lucrări a fost de a soluţiona unele probleme cu care se
confruntă turismul românesc privitor la calitatea serviciilor şi la eficienţa în turism prin
implementarea managementului de proiect în marketingul hotelier.
Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este
un pas în necunoscut, pândit de riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect
identice şi chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau mai
multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul
este proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în cadrul
unor organizaţii specializate. Realizarea şi implementarea proiectului de marketing are
drept scop câştigarea unei pieţe-ţintă prin oferirea unei soluţii eficiente cerute de piaţă şi
de către clientul potrivit. Clientul care beneficiază de produsul proiectului de marketing
trebuie să aibă încredere în produsul proiectului, consorţiul proiectului şi să fie convins că
cei care au realizat produsul de care beneficiază vor fi aproape de client, indiferent de
problemele pe care le are.
Vor creşte, de asemenea, şi performanţele structurii socio-economice, politice şi
statale din care face parte furnizorul.
Obţinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine
direcţionate, cu un management de proiect performant.
Prezenta lucrare se adresează specialiştilor din domeniul managementului
proiectelor în marketingul hotelier şi celor care vor să propună sau să desfăşoare proiecte
de marketing, căutând să satisfacă cerinţele absolut obligatorii unui om modern în cadrul
3
unei ţări moderne, cu o economie şi politică capabile să facă faţă concurenţei tot mai dure
la nivel globalizat.
Capitolul 1: Marketing hotelier, aspecte teoretice
1.1. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse şi servicii turistice
Stimularea creativităţii salariaţilor este un factor important în conducerea unei

întreprinderi turistice. Termenul de creativitate se referă la abilitatea şi forţa intelectuală
a salariaţilor de a găsi noi idei, iar inovaţia, în mod uzual, se referă la aplicarea în practica
turistică a ideilor noi. într-o întreprindere turistică, aceste idei se pot referi la conceperea
unor produse noi, la servicii noi sau la procedee noi de performare a prestaţiilor.
Gândirea creativă şi imaginaţia sunt elemente importante ale activităţilor turistice
şi absenţa creativităţii va provoca, fără îndoială, nu numai o stagnare în dezvoltare, dar cu
timpul poate pricinui chiar un dezastru economic pentru o întreprindere turistică.
În economia de piaţă, menţinerea competitivităţii cere o continuă creativitate şi
inovativitate pentru dezvoltarea unor noi produse şi servicii, mai sofisticate, mai rafinate,
mai individualizat nuanţate. Activităţile inovative nu se desfăşoară sub forma unor
campanii şi nici un manager nu dispune de un suport consistent pentru a putea planifica
termene certe de concepere a unei inovaţii, după cum nu poate prevedea sau aştepta nici
recuperarea imediată a eforturilor investiţionale de energie, de bani şi timp pentru
experimentarea şi lansarea în circuitul turistic a noilor produse şi servicii.
Creativitatea impune managerilor întreprinderilor turistice să reevalueze periodic
dimensiunile segmentelor de piaţă pe care s-au poziţionat, să analizeze cu multă precauţie
produsele şi serviciile, pentru a elimina din ofertele lor acele produse, servicii sau
procedee a căror profitabilitate se diminuează în ritmuri alerte. In cadrul acestor
preocupări, se cere să fie analizată cu prioritate situaţia produselor turistice perimate,
pentru ca ele să nu acţioneze în detrimentul întreprinderii turistice.
Evident, decizia unui manager cu privire la restrângerea gamei de produse şi
servicii va deveni operantă numai dacă întreprinderea turistică şi-a asigurat în prealabil
4
portofoliul de noi oferte substitutive, de unde rezultă şi necesitatea acordării importanţei

cuvenite procesului de creativitate.
1.2.1. Procesul de creativitate în turism
Într-o întreprindere turistică, procesul de creativitate nu se desfăşoară linear; de
regulă, acesta se concretizează în patru etape succesive, si anume: căutarea instinctivă,
intuiţia, conştientizarea şi definirea logică o noilor idei.
În faza căutării instinctive, procesul de căutare a noilor idei se plasează încă în
sfera subconştientului, fără a avea conturul unui scop definit.
A doua fază, intuiţia, constituie punctul de legătură între conştient şi subconştient,
în această fază se conturează interferenţele diverselor forţe ale mediului şi sunt sesizate
conexiunile ce determină aceste interferenţe. Intuiţia, cu timpul, se va transforma într-o
idee novatoare, dacă este aplicabilă profilului de activitate al întreprinderii turistice.
Conştientizarea este cea de a treia fază a procesului de creaţie, care urmăreşte
trierea ideilor, eliminarea celor ce nu-şi găsesc aplicabilitate în întreprinderea turistică şi
reţinerea, în scopul de a fi analizate, a acelor idei care se dovedesc utile pentru
conceperea unui nou produs turistic, a unui serviciu nou sau a unui procedeu mai eficient
de prestare a serviciilor.
Definirea logică a noilor idei urmăreşte, în final, transformarea lor în procese
operaţionale, asociate cu analiza aspectelor economice necesare implementării lor
(posibilităţile şi costurile de implementare, estimarea avantajelor etc.1
1.2.2. Tehnici de stimulare a creativităţii în unităţile de turism
Unele tehnici de stimulare a creativităţii se bazează pe interacţiunea de grup, iar
altele pe stimularea iniţiativelor unor persoane individuale din cadrul întreprinderii
turistice. Printre aceste tehnici, cele mai cunoscute, dar încă puţin aplicate în industria
turistică din ţara noastră, sunt "brainstormingul” şi "sinectica".
Brainstorming tradus ca „asaltul creierilor” sau „asaltul de idei” este o tehnică
larg răspândită pe plan mondial pentru stimularea gândirii creative şi a fost iniţiată de
Alex F. OSBORN, denumit "părintele brainstormingului".
1
Spiritul de competiţie poate fi stimulat prin recurgerea la una din următoarele familii de aplicabilitate a
creativităţii: a) creerea, invenţia, inovaţia; b) rezolvarea problemelor; c) optimizarea a ceea ce există.
5
2
Scopul acestei tehnici urmăreşte, prin dezbateri de grup, găsirea unor variante optime de
rezolvare a problemelor specifice cu care se confruntă o întreprindere. Condiţiile de
desfăşurare a dezbaterilor de grup au fost stabilite de OSBORN şi privesc următoarele:
1. Nici o idee nouă nu va fi criticată de participanţii la dezbatere.
2. Cu cât o idee este mai radicală, cu atât este mai bună pentru a fi analizată şi
dezbătută.
3. "Producţia" de idei noi este limitată la tematica discuţiilor de grup.
4. Completarea, nuanţarea şi finisarea ideii este încurajată.
Şedinţa de brainstorming prezintă două faze: după o expunere de deschidere, în
care conducătorul pune problema, punctând esenţa ei, urmează faza productivă propriu-
zisă, la saltul de idei, după care urmează faza de clarificare a ideilor emise.
Faza productivă de braistorming este un act de creativitate colectivă. La
încheierea etapei productive, se organizează inventarierea completă a ideilor emise,
precum şi clasificarea lor pe categorii. Lista este apoi prezentată juriului de selecţie. Se
precizează că dacă se aleg 10 - 15 % din totalul ideilor emise, şedinţa de brainstorming
şi-a atins scopul. În figura următoare se prezintă schema de desfăşurare a unei şedinţe de
braistorming.
Tehnica are adepţii ei, dar în aceeaşi măsură şi opozanţi. Opozanţii sunt adepţii
gândirii creative individuale şi susţin că o persoană care acţionează individual poate să-şi
formuleze şi să-şi concretizeze mai bine ideile dacă lucreazăde unul singur, decât atunci
când participă la o dezbatere de grup.
În schimb, adepţii brainstormingului sunt de părere că, în sfera economiei
serviciilor (unde se încadrează şi industria turismului), fiecare membru al grupului
participant la tehnica brainstorming a acumulat o anumită experienţă în procesele
prestaţiilor de servicii şi, ca atare, poate contribui în mai mare măsură la activităţile
creative de finisare a unei noi idei. Un argument esenţial în favoarea acestei tehnici rezidă
din faptul că, dacă o decizie de aplicare a unei noi idei este elaborată de un colectiv,
gradul de acceptare a soluţiei de adoptare este mai ridicat decât în cazul când o idee nouă
emană de la o singură persoană. Un alt argument, tot atât de convingător, demonstrează
2
OSBORN A.F.: Applied Imagination (lmaginaţie aplicată), Ed. Charles Scriber's Sons, New York, ediţia a
treia revizuită, 1963.
6
că în brainstorming întregul proces de inovare este un proces interactiv cu legături în lanţ

între Cercetare şi Dezvoltare.3
Rolul vital în reuşita dezbaterilor revine conducătorului grupului, în intenţia de a
nu influenţa grupul în formularea unor păreri premature, conducătorul grupului nu
dezvăluie de la început scopul concret al discuţiilor; el va căuta să dirijeze dezbaterile
într-o astfel de manieră încât problemele cele mai presante pentru bunul mers al
întreprinderii să pară că au fost formulate de înşişi participanţii grupului. Cu alte cuvinte,
raţiunea tehnicii este să nu îngrădească dezbaterile în limitele unei teme dinainte
cunoscute, evitând în acest fel riscul ca membrii colectivului să se lase influenţaţi,
conştient sau nu, să abordeze doar un singur aspect al problemei analizate. Dacă
moderatorul colectivului va reuşi să dirijeze discuţiile în cadrul complex al interacţiunilor
posibile de grup, de cele mai multe ori dezbaterile se finalizează cu design-ul concret al
unui nou produs sau serviciu turistic.
Cu toate că tehnicile de brainstorming şi de sinectica pot furniza idei creative, ar
fi incorectă aprecierea că această creativitate poate emana numai la activităţile de grup.
Numeroşi analişti apreciază că discuţiile de grup pot, avea şi efecte contrarii şi pot
conduce la inhibarea creativităţii4.
Argumentele opozanţilor la tehnicile de grup sunt numeroase, iar dintre acestea
merită să fie menţionate următoarele:
- membrii unui grup pot fi fascinaţi de o idee nouă, dar prin aceasta vor neglija
sau vor exclude alte alternative de soluţii;
- unele persoane participante la dezbaterile colective pot avea reţineri în
exprimarea opiniilor, de teama de a nu fi ridicularizaţi de alţi membri ai grupului;
- managerii de niveluri inferioare pot fi inhibaţi în exprimarea ideilor lor în faţa
unor manageri de niveluri superioare, temându-se să nu fie apreciaţi greşit (eventual să nu
fie cotaţi cu necorespunzător) dacă soluţia formulată de ei nu va fi acceptată;
3
Literatura străină consemnează Cercetarea şi Dezvoltarea prin simbolul R&D sau R-D (Research and
Development)
4
Pentru susţinerea acestei afirmaţii sunt convingătoare lucrările unor colective de analişti ca de exemplu:
STEINER G.A., MINER J.B., şi GRAY E.R.: Management Policy and Strategy (McMILAN Publishing
Company Inc. New York, 1982, pag.264-267)- DELBECQ A.L.,VAN DEN VEN A.H. şi GUSTAFSON
D.H.: Group Tehniques for Programm Planning (Glenview III, Ed. Scott Foresman and Company, 1975).
7
- pot exista şi presiuni camuflate din partea grupului, ce vor descuraja exprimarea
unor idei apreciate ca deviatoare sau neconforme cu opinia formulată de grup;
- tentaţia de a se alătura opiniilor majoritare ale grupului poate fi mai puternică
decât nevoia de a explora alte alternative pentru soluţionarea unei probleme care ar putea
fi apreciate ca nepopulare din partea grupului;
- în final, urgenţa impusă pentru găsirea unei soluţii ar putea conduce la
acceptarea primei alternative de idei noi, fără a continua forturile de căutare şi a altor
soluţii care, eventual, s-ar dovedi mai relevante pentru decizia cerută.
1.2. Serviciile în industria ospitalităţii

1.2.1. Definirea conceptuală şi tipologia industriei ospitalităţii
Ospitalitatea este tot atât de veche ca şi omenirea şi a apărut, probabil, odată cu

rădăcinile sociale ale coexistenţei comunităţilor umane.
Sensul originar al ospitalităţii exprimă un act de comportament social de „a primi,
a găzdui, a ospăta” un călător aflat în dificultate şi manifestările de ospitalitate se
regăsesc în varii forme în cultura milenară a tuturor popoarelor. Cu timpul, expansiunea
cultelor religioase a adăugat o nouă dimensiune cultivării sentimentului de ospitalitate,
transformând-o în ospitalitate tradiţională. Se poate afirma că marile mişcări religioase -
budhismul, confucianismul, shintoismul, iudeismul, islamul, creştinismul, au adoptat
concepte similare de ospitalitate, exprimate plastic prin comandamentul, ”ajută-l pe
aproapele tău”.
În această interpretare, adăpostirea şi hrănirea populaţiei prin servicii de auto-
consum (self service) cât şi livrarea la domiciliul clienţilor a produselor alimentare
pregătite pe scară industrială de firmele de catering se cer separate de serviciile de cazare
şi de alimentaţie destinate colectivităţilor şi prestate în regim social ori în regim
comercial. Tabelul următor ilustrează defalcarea după criterii sociale şi comerciale a
ospitalităţii tradiţonale destinată acoperirii nevoilor pentru serviciile de cazare şi de
alimentare a diverselor categorii de populaţie.
Intensificarea călătoriilor şi dezvoltarea circulaţiei turistice, ajunse la
dimensiunile atinse în prezent, asociate cu creşterea vertiginoasă a solicitărilor cotidiene
8
pentru repaos şi hrană au transformat ospitalitatea tradiţională în ospitalitate comercială

de anvergură, adăugând la satisfacerea pe baze economice a nevoilor primare de găzduire
şi de ospătare (de alimentaţie) şi alte oferte de servicii pentru recreere, destindere,
amuzament etc.
În literatura de specialitate persistă încă rezerve cu privire la înglobarea diverselor
categorii de servicii în ansamblul industriei ospitalităţii. Astfel lucrările editate de
Asociaţia Americană a Hotelurilor şi Motelurilor (American Hotel and Motel
Association) restrâng limitele industriei ospitalităţii la sfera industriei hoteliere, punând
accent pe serviciile de cazare, asociate cu serviciile de alimentaţie prestate în limitele
structurilor organizaţionale ale întreprinderilor hoteliere. În această accepţie industria
ospitalităţii încorporează şi serviciile adiacente prestate clienţilor hotelurilor, din care o
pondere considerabilă au un pronunţat profil turistic şi sunt preluate din sfera industriei
călătoriilor şi turismului.
Într-o abordare mai flexibilă, aria de cuprindere a componentelor industriei
ospitalităţii acoperă şi segmentul de catering şi activităţile de organizare a conferinţelor.
În componentele industriei ospitalităţii segmentul de CATERING se referă la
producţia culinară industrială din alimentaţia publică.5 Deoarece atributul „publică” are o
largă semnificaţie, interpretată că „ne priveşte pe noi toţi”…”în care participă toţi” sau
„care are loc în prezenţa unui număr mare de consumatori”, termenul de „alimentaţie”
tinde să înlocuiască ceea ce se numeşte încă alimentaţie publică. De altfel, atributul
„publică” are şi o conotaţie preiorativă, întrucât nu poate fi vorba de participarea totalului
colectivităţilor la serviciile de alimentaţie, măcar din motive legate de insolvabilitatea
unei părţi ale populaţiei.
Cateringul (mai exact ofertele catererilor) evoluează în două direcţii: sub forma
serviciilor menite să acopere nevoile de consum alimentar ale consumatorilor finali (de
exemplu, cateringul la bordul aeronavelor); sub forma producţiei culinare semifinite,
unde catererii preiau rolul de intermediari între firmele de restauraţie şi consumatorii
finali ai preparatelor servite (de exemplu, în unităţile Mc Donald’s, KFC, Quick, Pizza
Hut, Burger King etc)
5
CATERING EXPERT, anul I, nr. 2, martie 2000, articolul Alimentaţie publică şi catering, pag. 18.
9
În prezent, pe plan mondial, s-a extins procesul de trecere de la mica producţie

realizată în unităţile de restauraţie (care reclamă un volum mare de muncă umană, din ce
în ce mai dificil de acoperit), la producţia centralizată, care contribuie la creşterea
productivităţii muncii şi a eficienţei economice precum şi la realizarea unor produse
culinare echilibrate din punct de vedere calitativ şi nutriţional.
Literatura de specialitate menţionaeză următorii factori care determină mutaţiile
decisive în dezvoltarea segmentului de catering:
• reducerea timpului afectat pregătirii şi consumului preparatelor, atât în
gospodăriile individuale cât şi în unităţile de alimentaţie;
• valorificarea superioară, cu rebuturi minime, a materiilor prime;
• economisirea energiei şi a spaţiilor de producţie;
• folosirea tehnologiei moderne în producţie, cu o nouă viziune asupra relaţiilor
om-maşină-mediu;
• reducerea necesarului de personal sezonier.
Rezultă că în viitorul producţiei culinare se prefigurează integrarea segmentului
de catering în industria alimentară.
1.2.2. Produsul turistic în industria ospitalităţii

În termeni generali, un produs este ansamblul elementelor materiale şi imateriale
(servicii, simboluri, mărci) concepute pentru a crea satisfacţii celui care îl cumpără şi
pentru care acesta este dispus să plătească preţul stabilit de producător.
În termenii industriei călătoriilor şi turismului, produsul turistic este un complex
de bunuri materiale şi de servicii, concentrate într-o activitate specifică şi oferite pachet
consumatorului turistic.
Pachetul de servicii este o combinaţie prestabilită a cel puţin două din elementele
următoare: cazare, alimentaţie, transport, tratament balnear, agrement-divertisment cât şi
alte servicii complementare şi adiacente, reprezentând o parte semnificativă din pachet, -
atunci când sunt vândute sau oferite spre vânzare la un preţ global şi atunci când aceste
prestaţii depăşesc 24 de ore.6
6
Ordonanţa Guvernului Româiei nr.58 din 21 august 1998, privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de
turism în România.
10
În aceste condiţii, între industria ospitalităţii şi industria călătoriilor şi turismului

se statornicesc relaţii de interferenţă, ilustrate grafic în figura următoare.
Serviciile turistice integrate în industria ospitalităţii
Sursa : Snak O., Economia turismului, Note de curs, U.P.G,2000

Din examinarea graficului se desprinde concluzia că dezvoltarea industriei
călătoriilor şi turismului în dimensiunile actuale nu ar fi fost posibilă fără existenţa
furnizorilor de servicii din industria transporturilor, din industria hotelieră, din segmentul
de catering al industriei alimentare, ale căror prestaţii sunt direcţionatespre acoperirea
aceloraşi cerinţe comune - satisfacerea nevoilor de consum turistic.
11
Serviciile industriei ospitalităţii încorporate în ofertele de produse turistice sunt

menite să creeze utilităţi. În practica economică se regăsesc cinci tipuri de utilităţi,
adaptabile în majoritatea situaţiilor la nevoile de consum în care sunt solicitate prestaţiile:
 utilitatea formei (a elementelor tangibile asociate cu serviciile prestate);
 utilitatea locului (a amplasării unităţilor prestatoare de servicii cât mai la
îndemâna consumatoriloi şi a condiţiilor care favorizează accesibilitatea acestora
la servicii) ;
 utilitatea timpului (obţinerea rapidă a serviciilor care satisfac trebuinţe ce nu
suferă nici o amânare, ca de exemplu serviciile pentru satisfacerea la timpul
potrivit a unor nevoi fiziologice pentru hrană etc);
 utilitatea posesiei (a gradului de satisfacţie asociat cu diversitatea ofertelor
 şi cu calitatea şi valoarea consumaţiei);
 utilitatea informaţiei (cunoaşterea conţinutului ofertelor ca efect al promovării
serviciilor) şi al recomandărilor şi sfaturilor prestatorilor pentru facilitarea alegerii
acelor servicii care vor satisface cel mai bine nevoile şi preferinţele clienţilor
potenţiali.
În industria ospitalităţii sezonalitatea cererii pentru serviciile de cazare, de
alimentaţie, de transport, de agrement etc este puternic influenţată de condiţiile climatice
dominante în diversele regiuni geografice ale Terrei.
Studiile realizate de Horvath International şi Smith Travel Research cu sprijinul
Asociaţiei Internaţionale a Hotelurilor şi Restaurantelor – IHRA, evidenţiază pregnant
fluctuaţiile lunare în ocuparea camerelor în principalele hoteluri integrate şi
independente, localizate în următoarele regiuni geografice:
Este de presupus că fluctuaţiile gradului lunar de ocupare a camerelor din
industria hotelieră mondială vor fi însoţite de fluctuaţii sezoniere paralele şi în evoluţia
cererii pentru serviciile de restauraţie prestate în unităţile de alimentaţie aparţinând
întreprinderilor hoteliere cât şi în întreprinderile independente de alimentaţie comercială
12
Tratată în ansamblul ei, sfera de cuprindere a industriei ospitalităţii nu se limitează numai

la ospitalitatea prestatorilor de servicii; ospitalitatea tradiţională se extinde pe o paletă
mult mai largă, incluzând printre altele:7
• înţelegerea şi promovarea valorilor etice ale umanităţii;
• atitudinea de toleranţă şi de respect faţă de diversităţile religioase;
• atitudinea de respect faţă de tradiţiile sociale şi culturale ale tuturor popoarelor,
incluzând şi cele ale minorităţilor.
1.2.3. Funcţiile hotelurilor

Lucrările de specialitate definesc hotelul ca fiind o unitate de cazare a cărei
misiune constă în oferirea spre închiriere, pentru perioadă convenită - o noapte, o
săptămână etc. - camere sau apartamente mobilate, solicitate de clientela de sejur sau de
tranzit, dar care nu-şi stabileşte aici domiciliul permanent.
Hotelul reprezintă forma tradiţională cea mai cunoscută de cazare a industriei
hoteliere, deţinând ponderea cea mai mare în totalul unităţilor de cazare, în afara funcţiei
principale de cazare, hotelurile îndeplinesc şi funcţii conexe, menite să asigure
satisfacerea cât mai deplină a cererii clienţilor pe toată durata sejurului lor.
Contribuţia unităţilor hoteliere la desfăşurarea activităţilor de prestaţii de servicii
rezidă în necesităţile fiziologice pentru odihnă şi reconfortare ale unei persoane în timpul
călătoriei sau sejurului. În general, într-un ciclu de 24 de ore, omul consacră circa 7-8 ore
somnului şi alte 2-3 ore alimentaţiei (mic dejun, prânz, cină şi eventual timpul consacrat
pentru alte consumaţii ocazionale în barul de zi, cofetăria, pub-ul etc. ale unităţii).
Dacă la acest timp se mai adaugă şi alte necesităţi ale omului modern (igiena
personală, schimbarea ţinutei vestimentare, relaţiile sociale sau de afaceri etc), rezultă că
mai mult de jumătate din timpul de sejur al unui turist va fi consumat în incinta unităţii de
cazare aleasă drept domiciliu temporar în perioada de vacanţă.
Pentru a corespunde acestor cerinţe, obiectivele de cazare îndeplinesc următoarele
funcţii:
7
Organizaţia Mondială a Turismului: Codul Global de Etică pentru Turism (Madrid, noiembrie, 1999) şi
http://www.unwto.org/code_ethics/eng.html
13
• funcţia de odihnă şi igienă: are menirea să ofere un adăpost confortabil

clienţilor, constituind, de fapt, raţiunea pentru care au fost create structurile
respective de primire;
• funcţia de alimentaţie; după nevoia de odihnă (somn) şi de igienă urmează
nevoia pentru consumarea hranei, o nevoie fiziologică, consecinţă a senzaţiei de
foame, situată ierarhic la baza scării nevoilor elaborate de MASLOW. Apetitul
(pofta de mâncare) exprimă atracţia specifică spre hrana trebuitoare organismului
uman şi se manifestă ca un impuls spre acţiune în vederea restabilirii echilibrului
de saturaţie. Omul sănătos trebuie să mănânce cel puţn de trei ori pe zi (dimineaţa,
la prânz şi seara), ceea ce justifică importanţa funcţiei de alimentaţie asigurate de
întreprinderile hoteliere.
• funcţii de producţie; procesele de prestaţii hoteliere impun organizarea
coordonată a activităţilor adiacente cu caracter productiv ale secţiilor de
spălătorie - curăţătorie chimică, cofetărie - patiserie, întreţinere - reparaţii etc.
• funcţii complementare: constituie o completare firească a funcţiilor de cazare
şi alimentaţie şi includ prestaţiile destinate petrecerii agreabile a timpului
pasagerului pe timpul sejurului său într-un complex hotelier
• funcţii comerciale; sunt menite să asigure aprovizionarea şi desfacerea unor
bunuri necesare clienţilor în timpul sejurului (articole de plajă, articole de toaletă,
reviste, ziare, ilustrate etc)
• funcţia de comunicare; comunicarea se desfăşoară pe două planuri;
 comunicarea internă pe filiera legăturilor ierarhice (de sus în jos,
de jos în sus, pe orizontală şi pe diagonală);
 comunicarea externă, în relaţiile hotel- client şi client-hotel.
• funcţia de informare; vine în întâmpinarea solicitărilor clienţilor pentru o mai
bună orientare în rezolvarea diverselor probleme de ordin general de care se
interesează turiştii cazaţi.
Pentru a ofei clienţilor o imagine despre posibilităţile pe care le oferă oraşul sau
staţiunea turistică vizitată, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin
personal survenite în diferite situaţii în timpul unei călătorii turistice, recepţiile hotelurilor
14
depun eforturi pentru a asigura clienţilor servicii de informare şi de asistenţă în cele mai
diverse domenii, ca acelea privind :
 programele obiectivelor cultural artistice (adresa şi programele de vizitare a
muzeelor, expoziţiilor, saloanelor de artă, caselor memoriale etc);
 adresa şi numerele de telefon ale instituţiilor centrale, ale administraţiei publice
locale, ale ambasadelor şi consulatelor - îndeosebi necesare pentru clientela din
categoria oamenilor de afaceri;
 programele teatrelor, concertelor etc.;
 programele manifestărilor sportive;
 profilul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement;
 programele turistice şi serviciile agenţiilor de turism cu care colaborează unităţile
hoteliere (programele excursiilor de vizitare a obiectivelor de interes turistic;
 din arealele învecinate, a tururilor de oraş, a unor aranjamente de evenimente
speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);
 orarele curselor mijloacelor de transport pentru călătoriile cu trenul, cu avionul,
inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a
ajunge la destinaţiile din ţară sau din străinătate solicitate de pasageri;
 profilul, programul şi adresa unităţilor care prestează servicii cu caracter special
(cabinete dentare, policlinici etc) ;
 alte informaţii cu caracter ocazional; dacă recepţiile nu dispun de documentaţia la
zi pentru a satisface asemenea solicitări de informaţii cu caracter personalizat, ele
depun eforturi pentru obţinerea informaţiilor necesare clientului, care apreciază în
mod deosebit asemenea forme de asistenţă.
• funcţia de intermediere; unităţile hoteliere mijlocesc, la solicitarea clienţilor
serviciile oferite de alţi prestatori din industria călătoriilor şi turismului
(comandarea unui taximetru, închirierea unui autoturism, rezervarea camerelor în
hotelurile din alte localităţi etc).
Activitatea hotelieră este rezultatul îmbinării armonioase a acestor funcţii, menite
să asigure condiţiile de confort necesare căminului temporal al turiştilor în timpul
sejurului lor.
15
În funcţie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare, acestea pot

avea o activitate permanentă (în cazul în care funcţionează fâră întrerupere în tot cursul
anului) sau sezonieră (în cazul în care activitatea pronunţat sezonieră din unele staţiuni
turistice impune întreruperea temporară a activităţii în anumite perioade de extrasezon).
În funcţie de durata sejurului, ele pot fi:
a) de tranzit, caracterizate prin sejururi de scurtă durată (uneori numai pentru o
înnoptare), ca aşa-numitele hoteluri terminale din vecinătatea (sau chiar incinta)
aerogărilor, porturilor, gărilor etc. din centrele urbane.
b) de sejur, care înregistrează şederi medii relativ mai lungi, în funcţie de durata
aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanţelor
turiştilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staţiunile turistice, hotelurile de
tratament balneomedical etc).
c) mixte, a căror clientelă se formează atât din turiştii de sejur, cât şi din turiştii de
tranzit.
În funcţie de locaţia structurilor de primire se disting:
a) structuri de cazare în staţiunile de litoral şi Delta Dunării
b) structuri de cazare în staţiunile montane
c) structuri de cazare în staţiunile balneoclimaterice
d) structuri de cazare în centrele urbane şi pe trasee turistice.
După forma de proprietate:
a) proprietate personală
b) coproprietate privată (acţiuni, părţi sociale: condominium, time sharing)
c) proprietate mixtă
După formele de exploataţie se disting:8
- exploataţie individuală; majoritatea întreprinderilor hoteliere (denumite şi
hoteluri independente sau tradiţionale) sunt gestionate de un singur proprietar
- asociere (lanţuri hoteliere voluntare). Un lanţ hotelier voluntar este o reuniune
benevolă de hotelieri independenţi, care, oferind un produs hotelier relativ omogen din
punct de vedere al confortului şi al serviciului, - deşi diferenţiat din punct de vedere al
arhitecturii şi al amenajării, - promovează şi dezvoltă o marcă unică.
8
Nicolae LUPU, Hotelul – economie şi management, Ediţia a II – a, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999
şi Nicolae LUPU, Strategia de concentare a întreprinderilor din turism, Editura Economică, Bucureşti, 2003
16
- societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate). Hotelurile afiliate la un lanţ

hotellier integrat sunt exploatate sub aceleşi brand unic, specific lanţului hotelier,
funcţionează ca entitate distinctă, dar sunt dependente juridic de grupul hotelier
(societatea – mamă) care deţine pachetul de control al lanţului.
- contractul de franciză – o variantă a contractului de concesiune, prin care o
întreprindere hotelieră, - denumită francizor, - acordă unei alte întreprinderi hoteliere, -
denumită beneficiar sau francizat, - dreptul de a exploata în schimbul unei remuneraţii,
marca de produs (brandul) împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul mijloacelor şi
metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii de
rentabilitate.
1.2.4. Piaţa serviciilor hoteliere
Analiştii definesc piaţa serviciilor hoteliere ca fiind locul unde s-a format şi
activează o reţea de tranzacţii între cumpărătorii serviciilor de cazare şi reconfortare şi
vânzătorii produselor particularizate ce vin în întâmpinarea cererilor de consum. Aceste
produse pot fi bunuri, servicii, sau, cel mai frecvent, combinaţii de bunuri şi servicii.
Dacă unele pieţe pot fi relativ uşor definite, natura eterogenă a serviciilor turistice
ridică numeroase probleme pentru definirea riguroasă a pieţei serviciilor prestate de
industria hotelieră.
Sistemul deschis trebuie să facă faţă presiunilor acestui mediu particularizat, ceea
ce nu este realizabil dacă unitatea hotelieră nu este constituită ca o entitate raţional
articulată şi coerentă.
Trebuie remarcat şi un alt aspect caracteristic serviciilor de restauraţie oferite de
un hotel: pasagerii cazaţi în unitatea respectivă se pot adresa pentru servicii de
alimentaţie şi altor unităţi hoteliere sau unor restaurante independente din arealul vizitat,
după cum oaspeţii cazaţi în alte structuri de primire pot solicita servicii de alimentaţie în
hotelul în cauză. La toate acestea se adaugă şi cererile pentru serviciile de alimentaţie
manifestate de alte categorii de consumatori care nu necesită servicii de cazare: populaţia
locală, pasagerii în tranzit sau vizitatorii de o zi. Unităţile de cazare, indiferent de tipul şi
dimensiunea lor, de gradul de confort, de forma de proprietate, prestează următoarele
categorii de servicii:
- servicii „complete" de cazare şi alimentaţie;
17
- servicii de cazare plus servicii de alimentaţie în regim

de demipensiune;
- servicii de cazare plus micul dejun inclus în tariful de cazare
- servicii de cazare fără servicii de alimentaţie;
- servicii de alimentaţie fără servicii de cazare;
- servicii suplimentare cu plată;
- servicii suplimentare fără plată (aparent gratuite);
De aici rezultă şi diversificarea serviciilor hoteliere, aliniate la natura actului de
cumpărare din partea clienţilor, şi ca atare, pentru supravieţuire şi dezvoltare firmele
hoteliere se angajează în tot mai multe activităţi de prestaţii, diferenţiate de la o unitate
hotelieră la alta.
Pentru producerea acestor categorii de servicii în structura unităţilor hoteliere se
regăsesc un număr de compartimente (diviziuni, secţii, servicii) majore:
- recepţia ( Front-Office);
- serviciul administrativ-financiar (Back-Office);
- serviciile de etaj (inclusiv Room-Service );
- alimentaţia comercială;
- întreţinerea tehnică.
la care se alătură după necesităţi şi alte sectoare, ca de exemplu, centrala telefonică,
spălătoria-curăţătoria chimică, frizerie coafură, piscină, saună, săli de gimnastică, salon
de cosmetică şi fitness, terenuri de sport, parcări supravegheate etc.
Cererea pentru serviciile hoteliere se manifestă fie pe parcursul fie la destinaţia
călătoriilor de vacanţă iar oferta de servicii hoteliere se localizează acolo unde apar mai
frecvent asemenea manifestări de cerere.
Cu alte cuvinte cererea pentru combinaţiile de servicii hoteliere este numai
aparent globală; ea se fărâmiţează din punct de vedere geografic şi acestei localizări
geografice a cererii îi corespunde şi localizarea în arii limitate a bazei materiale a firmelor
hoteliere.
Distingerea tipului de competitivitate se bazează pe două criterii esenţiale:
a) numărul unităţilor ofertante ce doresc să-şi vândă serviciile şi capacităţile
disponibile de primire;
18
b) natura produsului hotelier comercializat.

Competitivitatea perfectă implică prezenţa pe aceeaşi piaţă a unui număr
cosiderabil de unităţi hoteliere, fiecare din acestea contribuind cu produsele hoteliere
numai la satisfacerea unei părţi din volumul total al cererii pe piaţa respectivă (oraş,
staţiune turistică).
În cazul competitivităţii perfecte produsele hoteliere se caracterizează prin
omogenitate, fiecare ofertant furnizând servicii la niveluri calitative aproximativ
apropiate sau identice (servicii de cazare la niveluri egale de confort şi servicii de
alimentaţie cu meniuri mai mult sau mai puţin asemănătoare) comparativ cu serviciile
celorlalţi competitori. Pentru client serviciile apreciate ca fiind asemănătoare constituie
un substitut perfect şi solicitantul de servicii nu manifestă preferinţe expres formulate faţă
de produsele unei anumite firme hoteliere.
Competiţia imperfectă între întreprinderile hoteliere are loc atunci când intro
localitate (staţiune) firmele adoptă strategia diferenţierii calităţii serviciilor prestate. În
acest caz în optica clientului substitutul perfect al serviciilor nu mai este acceptabil,
fiecare client căutând să se adreseze cu solicitările sale acelei unităţi ce oferă condiţii mai
bune de sejur.
Competiţia dominantă (monopolistă) are loc atunci când într-o localitate
funcţionează numai un număr limitat de unităţi hoteliere şl preferinţele de consum se
orientează către aceea unitate de cazare ce oferă servicii apreciate de clienţi ca fiind de un
confort superior în comparaţie cu alte unităţi hoteliere din aceeaşi localitate.
Apărute pe piaţa hotelieră internaţională încă din deceniul ’7 al secolului trecut,
cardurile de fidelitate au devenit componenete nelipsite în programele de marketing –
vânzări ale lanţurilor hoteliere integrate. Cardurile sunt legitimaţii nominale, emise la
solicitarea clientului şi conferă titularilor statutul de oaspete privilegiat în toate hotelurile
integrate în lanţul hotelier.9
Beneficiile oferite de lanţurile hoteliere clienţilor posesori de carduri diferă,
respectiv cresc gradual în funcţie de numărul înnoptărilor şi de volumul de cheltuieli
9
De regulă hotelurile eliberează gratuit clienţilor cazaţi carduri provizorii; dacă la revenirea clientului în
unitatea respectivă oaspetele constată că privilegiile acordate sunt avantajoase în călătoriile sale, va putea
solicita, - în schimbul unei taxe anuale, - prescimbarea cardului provizoriu într-un card valabil 12 luni.
19
înregistrate în contul pasagerului în cursul celor 12 luni de valabilitate a cardului:

avantajele sporesc pentru clienţii ce îşi vor reînnoi cardurile şi în anii viitori.
Privilegiile oferite clienţilor diferă în funcţie de tipul cardurilor adoptate de
lanţurile hoteliere:
 Lanţul internaţional Meridien a fost printre primele care a lansat propriul
card Carte Noire, urmărind transformarea pasagerilor hotelurilor în „clienţi
privilegiaţi”; formatul originial al pliantului sugerează imaginea unui hublou
oval de aeronavă şi subliniază informal avantajul locaţiei hotelurilor în
vecinătatea aeroporturilor internaţionale.
 Hotelurile Sofitel operează cu Exclusive Card şi Exclusive Business Card.
 Programul de fidelizare Six Continents Club al Grupului Hotelier Inter
Continental operează pe toate continentele cu Executive Card, Ambassador
Card şi Executive Card Privileges Plus.
Programul asigură posesorului de card şi servicii transfer de la aeroport la
hotel prin Aeroport Chaufeur Service; în acest caz, după identificarea
clientului şoferul anunţă telefonic recepţia de ora sosirii în hotel, scutind
oaspetele de timpul de aşteptare pentru formalităţile de check-in.
 Programul Priority Club Worldwide din hotelurile europene Inter
Continental şi Crowne Plaza diferenţiază privilegiile după tipul cardurilor
Silver, Gold şi Platinum.
 Cardurile Exclusive şi Preference Plus din lanţul hotelier Marriot operează
după aceleaşi principii ca şi lanţurilor competitoare , dar oferă clienţilor un
plus de beneficii: punctele acumulate la fiecare cazare, pot fi preschimbate în
certificate cu valoare limitată. Certificatele pot fi utilizate fie pentru
acoperirea consumaţiei în restaurantele unităţii, fie pentru achitarea notelor de
plată pentru cumpărăturile efectuate în buticurile coplexului hotelier.
Lanţurile hoteliere se preocupă în egală măsură şi de fidelizarea touroperatorilor
şi a altor organizatori de călătorii colective. De exemplu Grand Hotel Marriott din
Bucureşti, pe lângă privilegiile oferite de cardurile utilizate în toate unităţile lanţului, a
lansat programul special „One For You, Book 10 Pay 9”,echivalat în perioada 1 iulie – 31
20
august cu o cameră gratuită la fiecare zece camere single rezervate şi cu o gratuitate la

fiecare a zecea reuniune angajată cu pachete standard de servicii10
Capitolul 2: Managementul proiectelor
2.1. Caracterizare
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o
asemenea manieră încât să menţină, în orice moment, echilibrul dintre exigenţele
(specificaţiile), de regulă contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai
proiectului: calitate, buget şi termen de realizare ţinând cont de resurse, de performanţele
cu tehnologia necesară în cadrul unor relaţii foarte bune cu clienţii sau beneficiarii
proiectului. Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu
performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai
scurt timp (termen scurt de răspuns).
Elementele de bază ale activităţii de management al proiectului.

Apropierea de unul dintre poli conduce la îndepărtarea obligatorie de ceilalţi, la
resurse egale.
10
www.marriott.com
21
Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode şi tehnici care permit

managerului să îndeplinescă misiunea realizării unui proiect echilibrat, cu satisfacerea
simultană a celor trei condiţii. Săgeţile de pe fiecare axă indică sensul de acţiune a
măsurilor de îmbunătăţire a gestiunii proiectului.
Termenul reprezintă perioada de timp necesară pentru realizarea proiectului,
reflectat în programarea proiectului. Programarea şi, respectiv, urmărirea proiectului sunt
date de perioada de timp şi de succesiunea activităţilor în cadrul proiectului (grafic
GANTT), dependenţa activităţilor (grafic PERT), informaţii privind orientarea către
termen a proiectului.
Bugetul reprezintă costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificării de
bază a proiectului, luând în considerare costul resurselor umane, echipamentele,
materialele necesare pentru îndeplinirea activităţilor proiectului şi, respectiv, a întregului
proiect.
Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentând
obiectivele şi activităţile proiectului, cât şi cantitatea de muncă necesară pentru
îndeplinirea lor.
Cantitatea de muncă este măsurată de obicei pentru resurse umane în om/oră
necesar pentru îndeplinirea uneia sau a mai multor activităţi. Pentru resurse fizice se
consideră ca numărul de ore atribuite resursei drespective pentru îndeplinirea unei a sau a
mai multor activităţi. Cantitatea de muncă atribuită unei resurse diferă de durata unei
activităţi.
Relaţia dintre cele trei elemente este diferită pentru fiecare proiect şi determină
tipul de probleme şi soluţiile care trebuie luate în considerare la realizarea proiectului.
Ştiind care sunt elementele de restricţie sau elementele flexibile ale proiectului, devine
mai uşoară planificare şi conducerea proiectului.
Dificultăţile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultăţi
antrenează, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din
punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calităţii.
Aceste dificultăţi sunt cu atât mai frecvente şi mai importante, cu cât proiectul
este mai mare, cu cât iese mai mult din domeniul obişnuit de activitate al responsabililor
de proiect şi cu cât numărul participanţilor la proiect este mai mare.
22
Foarte frecvent se constată că:

− produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
− costurile şi termenele cresc incontrolabil pe durata de viaţă a proiectului şi intră
în domeniul aleatoriului;
− apar conflicte în cursul realizării proiectului. Aceste conflicte pot fi:
− între specificaţiile tehnice,
− generate de gestiunea proastă a nivelului de calitate propus,
− neînţelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,
− între membrii echipei de proiect, pentru că nu a fost realizată coeziunea echipei
înainte de începerea proiectului.
Mai mult, aceste dificultăţi sunt asociate:
− unui mare număr de reuniuni introductive
− unor acţiuni dezordonate şi contradictorii
− confuziei legate de misiunea şi responsabilităţile fiecărui partener
− absenţei motivaţiei şi responsabilităţii participanţilor.
Managementul proiectului se face de obicei în cadrul unei structuri de
management, cu un comitet de conducere a proiectului.
Funcţiile comitetului de conducere a proiectului sunt următoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat în cadrul proiectului
Decizii privind activităţile viitoare în cadrul proiectului
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consorţiului
Alegerea personalului care activează în cadrul proiectului
Organizarea structurii consorţiului – legătura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activităţile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea şi delegarea sarcinilor
Coordonarea activităţilor
23
Să se informeze şi să informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea internă a proiectului
Controlul continuu al activităţilor
Legătura cu structurile organizatorice externe de evaluare şi monitorizare a
proiectului Autoevaluarea activităţilor
Acţiuni de remediere şi decizii ca urmare a controlului, evaluării şi monitorizării
Pentru ca un proiect să devină un succes, managerul de proiect şi comitetul decizional al
proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie să aplice următoarele
principii privind managementul proiectului:
1) adaptarea după o analiză corespunzătoare a unei metodologii privind
managementul proiectului şi utilizarea ei cu consecvenţă;
2) implementarea unei filozofii de proiect care să conducă consorţiul proiectului
către un management de proiect performant şi comunicarea ei către toţi cei care au acest
drept;
3) elaborarea unui plan de proiect corespunzător, la începutul fiecărui proiect;
4) minimizarea modificărilor scopului proiectului în timpul desfăşurării lui, prin
adoptarea de obiective realiste;
5) recunoaşterea faptului că programarea şi urmărirea proiectului sunt strâns
legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;
6) alegerea persoanei corespunzătoare drept manager de proiect care să aibă
competenţe profesionale în domeniul proiectului, competenţe manageriale, cât şi
capacitatea de a lucra în echipă;
7) diseminarea de informaţii restrictive privind proiectul şi nu informaţii detaliate
referitoare la proiect sau la managementul de proiect;
8) susţinerea şi implicarea totală a managementului de proiect adoptat;
9) direcţionarea atenţiei în mod predominant către realizarea activităţilor şi a
rapoartelor de activitate programate în raport cu resursele alocate care trebuie să fie
adapatabile cerinţelor;
10) adoptarea comunicării efective, a cooperării şi a încrederii reciproce în cadrul
proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant;
24
11) recunoaşterea faptului că succesul unui proiect se datorează contribuţiei

întregului colectiv de proiect şi managementului de proiect adoptat;
12) eliminarea activităţilor şi întrunirilor care nu sunt eficiente;
13) direcţionarea atenţiei către identificarea şi rezolvarea problememlor cât mai
devreme cu putinţă, rapid şi cu un cost efectiv minim;
14) măsurarea periodică a progresului realizat în cadrul proiectului;
15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca
instrumente de lucru şi nu pentru înlocuirea planificării şi urmăririi efective a activităţilor
sau substituirea capacităţilor personale de management;
16) realizarea unei perfecţionări continue a întregului personal anagajat în proiect
prin activităţi periodice de pregătire bazate pe însuşirea de noi calităţi profesionale şi
manageriale în cadrul unor cursuri şi aplicaţii privind noutăţile din domeniu.
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt
elaborarea studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate şi a planului de afaceri
pentru proiectul propus pentru finanţare sau în curs de realizare. În cele ce urmează, se
vor prezenta pe larg aceste elemente.
2.2. Strategia şi planul de marketing

În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
a) Planul de punere pe piaţă, preţul / costul, volumul vânzărilor
b) Strategia
– pieţele ţintă şi segmentele vizate
– strategia de desfacere
– politica de preţ
– promovare şi reclamă
– alianţe strategice
– poziţia de adoptat faţă de competitori
– organizarea activităţii de marketing
c) Puncte tari şi puncte sabe
− Tehnologie: Performanţă, Calitate, Unicitate
− Marketing: Cota de piaţă, Distribuţia, Preţul, Imaginea
25
− Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri

− Politica de firmă: Mărime, Angajaţi, Alianţe posibile
2.3. Formularea concluziilor

Formularea concluziilor se va face într-o formă concisă, dar suficient acoperită
informaţional. Se recomandă ca structura capitolului în care se formulează concluziile să
permită citirea independentă.
În acest sens, conţinutul minimal poate fi următorul:
– natura proiectului de afaceri
– locul unde se aplică şi în folosul cui
– cine îl aplică şi cu ce resurse
– condiţiile tehnice şi tehnologice favorizante
– aspecte esenţiale privind piaţa şi comercializarea
– estimări ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri,
profit, dividende, investiţii etc.)
– evaluarea riscurilor şi principalele măsuri de prevenire
– propunerea privind valorificarea proiectului, incluzând prezentarea riscurilor
principale şi recuperarea de către finanţator a investiţiilor.
2.4. Controlul şi monitorizarea proiectului de marketing

Din punct de vedere al managementului proiectului, informaţia este acea dată care
aduce un plus de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea
obiectivelor proiectului prin acţiunile care urmează a fi realizate.
Informaţia de control are capacitatea:
• de a contribui la reducerea incertitudinii în viitor. Strategia aleasă pentru
realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caută să adune, să prelucreze, să
oprească informaţia din trecutul îndepărtat, apropiat sau imediat. Informaţia tratată va
crea cunoştinţele care vor sta la baza noilor scenarii;
• de a influenţa decizia şi consecinţele ei;
• de a asigura evidenţa consumurilor şi costurilor ocazionate de desfăşurarea
activităţilor.
26
Pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor

de management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor să
se întoarcă la organul emitent, cu alte cuvinte, să se asigure o buclă cu circuit închis a
fiecărei activităţi a proiectului. Nu trebuie să se întreprindă nici o acţiune fără posibilitate
de control. Mai mult, criteriile după care se efectuează controlul trebuie să fie stabilite
încă de la începutul proiectului. Informaţiile de control trebuie să ajungă direct la
persoanele responsabile pentru ca acestea să poată aprecia eficacitatea metodelor utilizate
şi să propună măsurile menite să ducă la îmbunătăţirea lor.
Lansarea informaţiei trebuie făcută pe baza unei strategii coerente care trebuie să
aibă în vedere cel puţin următoarele elemente:
2.5. Finalizarea proiectului de marketing - raportul final

Raportul final de activitate are aceeaşi structură ca şi rapoartele intermediare (de
etapă, trimestrial, anual) şi este însoţit de următoarele:
- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetărilor din domeniu la data iniţierii
proiectului şi necesitatea temei;
- analiza modului de desfăşurare a activităţilor, comparativ cu etapele planificate
(tematică, realizări, termene etc.);
- analiza financiară a contractului, comparativ cu valorile prevăzute prin buget
(încadrarea în valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile
propuse pentru etape etc.);
- obiectivele realizate – susţinute cu documente (fişe de produs, prezentarea
tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice;
- planul de implementare al proiectului (etape, ani);
- un acord de finalizare a proiectului, semnat şi înregistrat de toţi partenerii din
proiect care va cuprinde:
• produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
• responsabilităţile tehnice şi administrative ale partenerilor;
• contribuţia fiecărui participant, ca efort de realizare şi ca resurse umane,
materiale şi financiare, în fiecare etapă de realizare a proiectului;
27
• modul de atribuire şi exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuală,

de producţie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
• efectele economice (profit, dezvoltarea capacităţilor de producţie,
perfecţionarea metodelor de organizare, creşterea competenţei
personalului) ale implementării rezultatelor obţinute,
întocmite în acord cu obligaţiile contractuale asumate.
Capitolul 3: Managementul proiectelor de marketing hotelier
Managementul proiectului de marketing hotelier se defineşte ca un proces de

planificare, organizare şi conducere a activităţilor şi resurselor unui proiect cu scopul de a
îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restricţii de timp, resurse şi cost.
Activitatea se defineşte ca o acţiune caracterizată prin parametrii de început şi de
sfârşit. Îndeplinirea activităţilor este importantă pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul
este compus din mai multe activităţi ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele şi materialele utilizate
pentru realizarea activităţilor proiectului şi, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizează drept criterii cuantificabile care trebuie luate în
considerare şi îndeplinite ca un proiect să aibă succes. Obiectivele trebuie să includă cel
puţin următorele elemente măsurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu
cuantificabile ale unui proiect precum satisfacţia clientului sau creşterea clităţii vieţii
cresc riscul ca proiectul să nu le poată satisface.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfăşurarea acestuia de o
asemenea manieră încât să menţină, în orice moment, echilibrul dintre exigenţele
(specificaţiile), de regulă contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai
proiectului: calitate, buget şi termen de realizare ţinând cont de resurse, de performanţele
cu tehnologia necesară în cadrul unor relaţii foarte bune cu clienţii sau beneficiarii
proiectului. Asigurarea succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu
performant, în condiţii de eficienţă (costuri reduse), care să fie oferit clientului în cât mai
scurt timp (termen scurt de răspuns).
28
Luând în considerare aceste aspecte teoretice, se pot trasa următoarele idei legate
de managementul proiectelor în industria hotelieră.
Trainingul managerial în gestionarea, coordonarea şi controlul unui hotel este
deosebit de important, fără de care multe unităţi de cazare au cunoscut eşecul. Potrivit
specialiştilor, pentru o afacere de succes în domeniul ospitalităţii, un director de hotel
trebuie să aibă câteva abilităţi cheie. Astfel, gestionarea de relaţii şi situaţii din cele mai
diverse, cu persoane de orice condiţie, în minim două limbi de circulaţie, stabilirea unei
relaţii cursive a hotelului cu piaţa mondială şi naţională de profil, cu oaspeţii, partenerii,
media, sunt câteva criterii de bază pe care hotelierul trebuie să le stăpânească. Totodată,
coordonarea strategiilor de optimizare a veniturilor, coordonarea activităţii echipei
manageriale, monitorizarea gradului de realizare a obiectivelor şi criteriilor de
performanţă sunt câteva puncte de care directorul de hotel trebuie să ţină cont.
În ceea ce priveşte relaţia angajaţi - director - oaspeţi, managerul hotelului are
responsabilitatea de a pregăti şi motiva resursele umane, de a oferi training continuu
pentru dezvoltarea afacerii şi depăţirea concurenţei. De asemenea, managerul ar trebui să
aibă o viziune clară asupra identităţii de imagine a hotelului, supravegherea aplicării
corecte a celor mai noi acte legislative şi norme cu impact asupra afacerii. Verificarea
derulării eficiente a contractelor comerciale, programelor de fidelitate pentru oaspeţi,
prezentarea către proprietar a rapoartelor de analiză a performanţelor proprietăţii în raport
cu bugetul, resursele alocate sunt şi ele factori cheie pentru derularea unei afaceri
competitive în industria hotelieră.
Serviciul prestat clienţilor este o combinaţie a două componente: una cantitativă,
cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă şi una calitativă,
respectiv comportamentală. Cele două componente sunt dozate diferit în funcţie de
sistemul utilizat în prestarea serviciului. Componenta cantitativă este mai uşor de definit,
de măsurat, de comparat şi de conştientizat.
Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele,
metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numărul resurselor umane antrenate, informaţiile.
Ceea ce îşi doreşte însă clientul nu este o procedură de funcţionare. Componenta
calitativă este prea des neglijată de către managerii unităţilor hoteliere. Chiar în cadrul
cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru şi pe sarcinile rutiniere.
29
Relaţia cu clientul dă conţinut calităţii emoţionale, care nu poate fi copiată, spre

deosebire de componenta cantitativă. Totuşi, în situaţia unui bun nivel al componentei
comportamentale, anumite insuficienţe ale componentei cantitative pot fi trecute cu
vederea. Un comportament profesional adecvat poate contracara unele neîmpliniri ale
componentei cantitative. În concluzie, în relaţia personal-client, comportamentul
personalului, atitudinea acestuia, modul de a acţiona şi de a reacţiona reprezintă criterii
esenţiale de apreciere a calităţii serviciilor în ansamblul lor, elemente care generează
mulţumirea şi satisfacţia clientului. Întreg personalul care intră în contact direct cu
clienţii trebuie să manifeste un comportament profesional adecvat. în ultimă instanţă, tot
personalul hotelului ar trebui să satisfacă acest deziderat.
Succesul sau eşecul în furnizarea ospitalităţii determină de cele mai multe ori
succesul sau eşecul unui hotel. Este important, însă, să se capitalizeze oportunitatea de a
furniza ospitalitate.
Rolul managementului de proiect în coordonarea ospitalităţii
Prin cunoaşterea în detaliu a întregii oferte şi prin atitudinea sa, fiecare lucrător va
putea să îi recomande clientului avantajele hotelului sau pur şi simplu să îl salute înainte
de a servi clientul, să îl asculte şi să îi stea la dispoziţie, făcându-1 să se simtă bine şi
câştigându-i încrederea. însă, nu este suficient pentru managerul de front-office să decidă
că personalul de la recepţie trebuie să furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de
mai mult, respectiv de a dezvolta un program de management al serviciilor, care să
sublinieze concentrarea firmei pe satisfacerea nevoilor clienţilor şi să permită atingerea
obiectivelor financiare.
Chiar dacă managerul nu intră în contact direct cu clientul la furnizarea unor
servicii, totuşi el este principalul responsabil de calitate şi ospitalitate. El este cel care
poate să dezvolte norme, reguli şi planuri de dezvoltare a ospitalităţii la nivelul
personalului din subordine; de asemenea, el trebuie să asigure respectarea acestora.
Managerul verifică dacă efortul angajaţilor în această direcţie este continuu şi
profesionist.
Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie
să monitorizeze satisfacţia clientului şi să identifice nevoile şi
aşteptările clienţilor. în general, angajaţii care au un contact direct cu
30
clienţii sunt primii în măsură să identifice aceste nevoi şi să caute

serviciile pe care le pot oferi acestora. Dar, alături de aceştia, hotelul
trebuie să dezvolte un sistem de evaluare a satisfacţiei clienţilor.
Cercetarea de marketing, sistemul de reclamaţii şi atitudinea
angajaţilor de a observa continuu clienţii reprezintă elementele cheie
ale hotelului în furnizarea de ospitalitate, iar avantajul competitiv este
serviciul personalizat.
Managementul hotelului nu se poate baza, în asigurarea
ospitalităţii, doar pe angajaţii de la front-desk şi pe abilitatea acestora
de a observa cererile şi nevoile clienţilor. De aceea, apare ca
responsabilitate la nivelul compartimentului de marketing sau de
vânzări activitatea de cercetare continuă a satisfacţiei clienţilor.
Aceasta trebuie să detalieze zonele cu potenţiale probleme de
insatisfacţie a clienţilor cum ar fi: procedura greoaie la intrarea sau
ieşirea clientului, tarifarea prea mare, întârzieri în atribuirea camerelor,
întârzieri la roomservice, curăţenia camerelor, impoliteţea angajaţilor,
servicii de alimentaţie în restaurant etc.
Scopul este de a evalua gradul de satisfacţie a clienţilor şi de a
planifica unele acţiuni de îmbunătăţire a serviciilor furnizate.
Toate eforturile managementului de a crea şi asigura
ospitalitatea sunt esenţiale pentru adoptarea practică a
managementului calităţii totale (TQM). Managementul calităţii totale
este o strategie organizaţională fundamentată pe ideea că
performanţa în atingerea unei calităţi superioare este realizată doar
prin implicarea cu perseverenţă a întregii organizaţii în procese de
îmbunătăţire permanentă. Obiectivul este de creştere a eficienţei şi
eficacităţii în satisfacerea clienţilor.
31
Capitolul 4: Studiul cu privire la cunoaşterea gradului de

satisfacţie a clienţilor şi a calităţii serviciilor oferite de Hotelul Prahova
Plazza, Ploiesti
Am realizat un studiu care să pună evidenţă necesitatea implementării unui sistem

al calităţii într-o întreprindere turistică.
La cercetare au participat 10 unităţi care îşi desfăşoară activitatea în sectorul
turistic.
Tabel. 2.1
Structura unităţilor de turism participante la cercetare
Tip unitate Număr de unităţi Număr de unităţi care
care au primit au răspuns la
chestionarul chestionar
Hotel:
1 stea 2 1
2 stele 4 3
3 stele 4 3
4 stele 1 1
Total 10 8
Subiecţii au fost rugaţi să completeze un chestionar (vezi anexa 2) cu privire la

situaţia actuală a apartenenţei la un sistem de calitate şi importanţa pe care o acordă
aderării la un sistem al calităţii specific turismului.
32
În urma interpretării rezultatelor s-au înregistrat următoarele răspunsuri:

La întrebarea 1 : „Întreprinderea Dvs. aplică în prezent un sistem de calitate şi
certificare?” s-au înregistrat următoarele răspunsuri:
Tabel:2.2
Hotel: Da Nu
1 stea 1 -
2 stele 3 -
3 stele 3 -
4 stele 1 -
Total 8 -
La întrebarea 2: “În caz afirmativ, vă rugăm să precizaţi mai jos ce tip de sistem
aţi preferat şi până la ce punct aţi lucrat în acest domeniu.” s-au obţinut următoarele
răspunsuri:
Tabel: 2.3
Certificare respectarii normelor Certificarea unui system de
serviciilor cerute de clasificare sau management al calitatii
de o marca de produs sau calitate
Hotel: Clasificarea Marca Altele ISO Model Altele
oficiala de privata 9001/2001 EFQM
stat
1 stea 1 - - - - -
2 stele 3 - - 1 - -
3 stele 3 - - 2 - -
4 stele 1 - - 1 - -
Total 8 4
La întrebarea 3: “Vă rugăm să menţionaţi dacă unitatea Dvs. Găseşte oportună

aderarea la un sistem independent de certificare a calităţii serviciilor, altul decât
clasificarea oficială naţională”, răspunsurile au fost următoarele:
Tabel: 2.4
Hotel: Unitatea noastra nu Unitatea Am creat Dorim sa Dorim sa Dorim sa
doreste acest lucru noastra nu are propriul aplicam un sitem aplicam un aplicam un
nevoie de acest system de de calitate sitem de sitem de calitate
lucru calitate calitate darn u darn u avem
33
stim ce sa mijloace
alegem financiare
necesare
1 stea 1 - - - - -
2 stele 3 - - 2 2 2
3 stele - - - 3 3 -
4 stele - - - 2 2 -
Total 4 - - 7 7 2
Din analiza rezultatelor chestionarului se desprind următoarele:

• întreprinderile de turism sunt certificate ISO 9001:2001 în proporţie de 36,4%;
• Hotelurile de 1 stea nu sunt interesate şi nu găsesc oportună implementarea unui
sistem al calităţii;
• Hotelurile de 2-4 stele ar dori să aplice un sistem al calităţii, dacă acest lucru
poate apartenenţa la un astfel de sistem le poate diferenţia de celelalte hoteluri;
Sistemul de angajamente pe care trebuie sa şi le asume hotelul pentru

obţinerea mărcii de calitate:
1.Rezervare:
 Rapiditatea răspunsului în ceea ce priveşte comunicaţiile telefonice, prin fax,
poştă e-mail;
 Valorificarea diferitelor servicii propuse de hotel de recepţionist (tip de cameră,
mic dejun, alte servicii);
 Nivelul calităţii informaţiei furnizate cu privire la localizarea hotelului (plan
trimis prin fax, info orale etc.);
 La finalul convorbirii, calitatea formulării sau a reformulării rezervării (nume,
coordonate, tip de cameră, preţ, durata sejurului, ora de sosire).
2. Primire
 Contactul şi luarea în evidenţă rapide încă de la sosirea la hotel;
 Calitatea primirii : agreabilă şi surâzătoare, profesionistă, ţinută vestimentară
adecvată;
34
 Aspectul recepţiei : starea : tejghelei, pereţilor, podelei, curăţenia lor, mirosuri;

 Verificarea facturii şi explicarea ei la plecare;
 Interesul asupra nivelului de satisfacţie înainte de plecare;
 Starea toaletelor commune : curăţenia lor, mirosuri, prezenţa produselor şi a
hârtiei în cantităţi suficiente, funcţionarea iluminatului, starea echipamentelor.
3. Camera
 Starea ascensoarelor, culoarelor, scarilor : curatenie, miros, starea echipamentelor;
 Securizarea uşii;
 Aspectul camerei: pardoseala (stare, curatenie), pereti (stare, curatenie, mirosuri,
calitatea iluminatului, decor (raportat la categoria hotelului);
 Nivelul de curatenie al : perdele, mocheta, cuvertura pat, husa pat, cearsafuri,
saltele, ferestre, mobilier, usi;
 Nivelul de functionare al aparatelor electrice;
 Nivelul de izolatie fonica, raportat la exterior, interior;
 Nivelul de discretie si amabilitate al personalului de etaj.
4. Grup sanitar
 Starea generala a salii de baie : pardoseala, pereti, echipamente, curatenie,
produse de primire suficiente, prosoape (stare, curatenie).
5. Serviciul “trezire”
 Punctualitate;
 propus de receptie, cu trezire personalizata.
6. Micul dejun, Dejun, Cina
 Orarul de servire este convenabil;
 curatenia salii;
 primire si curatenia chelnerului;
 calitatea, curatenia veselei;
 diversitatea produselor oferite;
 cantitate suficienta;
 calitatea produselor propuse;
35
 calitatea si temperatura bauturilor.

În Cazul micului dejun in camera
 prezentarea platoului;
 primirea si curatenia chelnerului;
 calitatea si curatenia veselei;
 conformitatea comenzii si punctualitatea;
 cantitate suficienta;
 calitatea produselor propuse;
 calitatea si temperatura bauturilor.
7. Alte servicii:
Exterior
 acces, semnalizare;
 parcare;
 calitate iluminat exterior;
 aspect cladire
Interior
 semnalizare interna;
 ziare;
 fax;
 cabina telefonica;
 supraveghere copii;
 acces, facilitati handicapati
Alte servicii camera
 mini bar;
 produse de toaleta si accesorii suplimentare;
 TV (program, cablu);
 Aer conditionat;
 Chestionar de satisfactie
Mic dejun
36
 alegerea meniului;
 ziarul zilnic
Alte servicii
 serviciu bar- bauturi;
 salon
Promovarea turistică a oraşului, a regiunii
 prezenţa unui birou de informare turistică;
 promovare personailzata, informare orala;
 documentatie oras;
 brosura hotel, lanţ hotelier.
Toate acestea au fost încadrate intr-o grilă de observare calitativă, sub forma unui
chestionar. Fiecărei caracteristici i s-a alocat un coeficient, în funcţie de importanţa
caracteristicii respective. Pentru fiecare caracteristică se alege o notă de la 0 la 3, în
funcţie de îndeplinirea ei în cadrul unităţii respective, 3 reprezentând satisfacţia maximă
pentru caracteristica în cauză, iar 0 neindeplinirea ei.
Fiecare notă se înmulţeşte cu coeficientul alocat, iar la sfărşit se realizează totalul
obţinut. În funcţie de rezultat şi încadrarea lui intre anumite limite, se înregistrază
următoarele situaţii :
• neacordare a mărcii sau excludere, în cazul în care ea a fost acordată anterior);

• acordarea mărcii de calitate;
• acordarea marcii de excelenţă
Hotelul Prahova Plazza, Ploiesti, studiu de caz
• Prezentarea hotelului „Prahova Plazza” din Ploieşti

Baza de cazare turistică a oraşului Ploieşti este formată din trei hoteluri cu
tradiţie, şi anume hotel Central, Prahova şi Turist, lor adăugându-li-se în ultimii ani alte
hoteluri care funcţionează cu un număr redus de camere.
37
Prahova Plazza este un hotel de categoria 2 stele. Complexul a fost construit între
1970-1972 având destinaţii de hotel, asigurând toate serviciile ce decurg pentru acest gen
de construcţii.
Din punct de vedere structural, clădirea se prezintă după cum urmează:
 Clădirea este alcătuită din două tronsoane cu regim de înălţime S+P+11E şi o
construcţie dezvoltată pe o suprafaţă cu regim de înalţime S+P.
”Lama” are structura de rezistenţă realizată din cadre de beton armat, diafragma
de beton armat la exterior, în zona subsolului şi cu cadre de beton pe ambele direcţii în
zona parterului.
Hotelul Prahova Plazza aparţine din anul 2002 S.C VALDOR SRL, principalul
operator pe piaţa turistică prahoveană, societatea deţinând mai multe hoteluri, restaurante,
vile, spaţii comerciale în judeţ, şi a fost preluat de la SC Anteprima Braşov într-o stare
avansată de degradare.
La data preluării, hotelul se prezenta astfel:
Finisajele interioare erau realizate din zugrăveli simple pe tencuială, mochete în
camere şi pe holuri, iar în băi mozaic şi faianţă pe pereţi.
Utilităţile de care dispunea hotelul:
• instalaţii pentru alimentare cu energie electrică;
• instalaţii de gaze;
• centrală termică pentru producerea agentului termic, subdimensionată;
• instalaţii de apă rece şi caldă, vechi şi ruginite;
• canalizare ;
• un număr de 160 posturi telefonice operate print-o centrală manuală.
Hotelul cu 11 nivele dispunea de 232 locuri de cazare (20 camere single+104
camere duble+2 apartamente = 126 camere). Camerele erau dotate cu un mobilier
învechit, doar 40 % din televizoare erau în stare de funcţionare, lenjeria şi prosoapele
uzate şi îngălbenite, starea pereţilor şi a pardoselilor necorespunzătoare, izolarea fonică a
spaţiilor neadecvată.
Complexul a fost pus în funcţiune în 1973 şi deşi seismele din 1977, 1986 şi 1990
i-au provocat stricăciuni, nu s-a realizat nici o reparaţie capitală din lipsă de fonduri.
38
În ceea ce priveşte coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare, acesta a

înregistrat valori deosebit de scăzute (tab.26) în condiţiile în care pe plan mondial este
considerată eficientă o ocupare a capacităţii de cazare mai mare de 60-70%.
Tabel: 2.6
Circulaţia turistică la Hotel”Prahova” în perioada 1997-2001
Hotel
1997 1998 1999 2000 2001
Prohova
Capacitate
77488 680 84680 84680 84680
anuală
Zile turist
realizate din 17563 20299 16979 17312 19568
care:
români 16053 20208 14510 14982 17907
srăini 1510 1891 2469 2330 1661
Coeficientul
de utilizare a
22,67 26,10 20,05 20.44 23,11
capacităţii
de cazare
*Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L
Avându-se în vedere situaţia precară a bazei materiale şi degradarea continuă a

instalaţiilor, conducerea hotelului a decis la sfârşitul anului 2004 începerea unui amplu
proces de renovare şi modernizare.
Ţinând cont că baza de cazare turistică a oraşului era formată din următoarele
unităţi:
 Hotel Central – 3 stele;
 Hotel Turist – 3 stele;
 Hotel Nord – 2 stele;
 Hotel Prahova Plazza – 2 stele,
conducerea societăţii a decis începerea unui proiect foarte ambiţios ce viza trecerea de la
categoria de încadrare de 2 stele la 4 stele, având în vedere că pe piaţă ploieşteană nu
exista nici o unitate de acest fel.
39
Din aceste considerente şi în urma discuţiilor cu managerul hotelului, am

conceput o aplicaţie informatică privitoare la criteriile pe care trebuie să le îndeplinească
hotelul pentru a marca saltul de încadrare de la 2 la 4 stele.
Aplicaţia se bazează pe normele metodologice în vigoare cu privire la criteriile
privind clasificarea structurilor de primire din turism , publicate în Monitorul Oficial al
României, nr.582 bis, 6 august 2002.
În urma introducerii datelor s-au obţinut raportul de neîndeplinire a criteriilor şi
centralizatorul final pe baza căruia conducerea hotelului a constatat care sunt punctele
slabe şi direcţiile în care trebuie să acţioneze pentru atingerea obiectivului propus,
investiţiile ce urmează a fi făcute în procesul de renovare.
Din anul 2005 hotelul a început procesul de modernizare şi renovare, scopul
principal fiind obţinerea clasificării de 4 stele pentru întreaga capacitate de cazare, la
sfârşitul anului 2007.
Astfel, s-au avut în vedere următoarele direcţii de investiţii:
1. În ceea ce priveşte spaţiile de cazare:
• camera:
 Înlocuirea în totalitate a mobilierului cu mobilier de foarte bună
calitate, din punct de vedere funcţional şi estetic;
 Schimbarea tâmplăriei cu tâmplărie de aluminiu în toate
camerele;
 Înlocuirea perdelelor şi a draperiilor şi armonizarea lor
cromatică cu cea a tapiţeriilor;
 Înlocuirea uşilor de la intrarea spaţiul de cazare si a celor
interioare;
 Introducerea sistemului cu cartelă de blocare a uşilor şi
conectarea la sistemul de energie pe baza cartelei;
 Reparaţii la nivelul pereţilor, redecorarea lor;
 Achiziţionarea de televizoare cu ecran plat pentru toate camerele;
 Introducerea instalaţiilor de aer condiţionat;
 Minibar în camere;
40
 Priză şi cablu pentru conectare la internet;

 Înlocuirea lenjeriei de pat;
 Introducerea de mape personalizate cu emblema hotelului cu
informaţii referitoare la serviciile oferite şi alte informaţii utile;
 Seif în apartamente.
• grupul sanitar:
 placarea integrală a pereţilor cu faianţă;
 placarea cu gresie a pardoselii;
 instalaţii sanitare noi;
 oglindă mare şi oglindă cu lunetă;
 introducerea de uscătoare de păr şi priză pentru aparat de ras;
 Înlocuirea prosoapelor şi personalizarea lor;
 achiziţionarea de halate de baie şi personalizarea lor;
 personalizarea produselor cosmetice.
2. În ceea ce priveşte holul:
 înlocuirea mobilierului de recepţie;
 înlocuirea mobilierului de hol;
 reconfigurarea estetică a holului;
 bar de zi;
3. Alte servicii:
 amenajarea unei săli de conferinţe echipată;
 înlocuirea centralei telefonice cu alta performantă;
 agenţie de turism;
 parcare cu 50 locuri;
 amenajarea saloanelor restaurant (3 saloane cu 550 locuri la
mese);
 amenajare terasă – 150 locuri;
 modernizare spălătorie, magazii, depozite.
41
Astfel, în anul 2005, etajele 5 şi 6 sunt complet transformate, iar în 2006 sunt date
în folosinţă si etajele 7, 8, 9 şi 10.
Spaţiile renovate şi modernizate sunt prezentate în imaginile următoare:
Din momentul dării în folosinţă a etajelor 5 şi 6, hotelul a început să atragă un nou
segment al clientelei. Astfel, cei mai importanţi clienţi ai societăţii au devenit marile
companii ce îşi desfăşoară activitatea în Ploieşti şi în afara sa: Coca – Cola, Efes,
Timken, British American Tobacco, B.C.R., B.R :D :, Yazaki, Jhonson Controls,
Unilever, Petrom, Plus.
În prezent capacitatea efectivă de cazare este următoarea: 130 de locuri de cazare,
repartizate în 76 de camere şi apartamente, după cum urmează : 11 în apartamente, 25 în
camere double, 94 în camere single.
• Analiza principalilor indicatori ai circulaţiei turistice
1. Structura cererii şi circulaţia turistică
Tabel: 2.7
Numărul şi structura turiştilor în perioada 2005-2007, la Hotel”Prahova Plazza”
Număr turişti 2005 2006 2007
Total 5270 4231 4552
Români 4561 2737 2568
Străini 709 1494 1984
Evoluţia în structură %
Total 100 100 100
Români 86,54 64,69 56,42
Străini 13,45 35,31 43,58
*Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L.
Se constată că numărul de turişti sosiţi la hotel a înregistrat o fluctuaţie relativă,

scăderea numărului de turişti datorându-se lucrărilor de amenajare.
Ponderea turiştilor străini are o linie ascendentă, crescând de la 13,45% în 2005 la
35, 31%, respectiv 43,58 %, după darea în folosinţă a camerelor renovate, aceasta
datorându-se şi contractelor de colaborare ale hotelului cu companii împortante din
sectorul economic.
3. Nr. de turişti străini după ţara de provenienţă
În funcţie de ţara de provenienţă, situaţia turiştilor străini este următoarea:
42
Tabel: 2.8
Sejurul mediu realizat la Hotel”Prahova” în perioada 2004 -2006
Sejur mediu 2005 2006 2007
total 1,83 2.20 2.30
Români 1,78 2,06 1,42
Străini 1,88 2,34 3,18
Sejurul mediu/turist a fost de 1,83 zile în 2004 şi 2,30 zile în 2007. Deşi numărul
de turişti a scăzut, a crescut perioada petrecută de turist în cadrul hotelului.
3. Indicatori ai eficienţei activităţii de cazare

Tabel:2.9
Coeficientul de utilizare a capacităţii (gradul de ocupare)
Hotel Prahova 2005 2006 2007
Capacitate anuală 84680 47450 37960
efectiv utilizată
Doar În camere În camere Doar camere
camere vechi modernizate modernizate
vechi
37960 9490 37960
Zile turist realizate 9644 1870 7438 10470
Coeficientul de 11,39 4,92 78,37 27,58
utilizare a
capacităţii de
cazare
• Numǎrul şi structura personalului

Volumul şi calitatea activitǎţii turistice depind de încadrarea cu personal,
respectiv de numǎrul lucrǎtorilor şi de nivelul lor de muncǎ şi calificare, de
corespondenţa între caracteristicile pregǎtirii forţei de muncǎ şi funcţiile îndeplinite, de
profesionalismul şi promptitudinea în exercitarea atribuţiilor.
Numǎrul total de salariaţi ai hotelului Prahova Plazza. este de 49, distribuiţi dupǎ
cum urmeazǎ:
43
• Departamentul cazare are 12 de salariaţi, din care:

 Şef recepţie 2;
 Recepţioneri 4;
 Curieri 3;
 Cameriste 3
• Restaurantul cu 19 salariaţi organizaţi astfel:
 Şefi de unitate 1;
 Bucǎtari 6;
 Şefi salǎ 2;
 Ospǎtari 4;
 Muncitori necalificaţi 3;
 Barman 2
• Spǎlǎtoria are 2 salariaţi, din care:
 Şef echipǎ 1;
 Muncitori necalificaţi 1
• Serviciul tehnic este acoperit de 11 salariaţi organizaţi astfel:
 Inginer 1;
 Electricieni 2;
 Şoferi 2;
 Instalatori 4;
 Tâmplar 1;
 Tehnician 1
• Magazia de alimente este deservitǎ de 2 lucrǎtori:
 Magazioner 1;
 Muncitori necalificaţi 1
• Personalul T.E.S.A. este în numǎr de 3 salariaţi:
 Director hotel 1;
 Contabil 1;
 Calculator, verificator 1
44
Personalul este angajat calificat şi format în cadrul unităţii.
• Analiza cheltuielilor cu forţa de muncǎ
Tabel:2.10
Cifrǎ de afaceri şi cheltuieli cu forţa de muncǎ
Se poate constata că, dacă în anul 2006 ponderea cea mai mare a încasărilor
provenea din activitatea de alimentaţie, în 2007 raportul este inversat, activitatea de
cazare având o pondere de 70,7% din cifra de afaceri.
În ceea ce priveşte productivitatea muncii, cheltuielile cu forţa de muncă au
crescut în 2006 faţă de 2007, fapt justificat prin majorarea salariilor din luna februarie
2007. Cu toate acestea, cheltuielile cu forţa de muncă la 1000 lei CA au scăzut, ceea ce
exprimă o situaţie pozitivă pentru productivitatea muncii.
Tabel: 2.11
Situaţia indicatorului de gestiune
45
Se remarcǎ creşterea cifrei de afaceri ca urmare a creşterii veniturilor medii pentru

o zi/turist, cu 107,68 RON având în vedere faptul cǎ şi creşterea numǎrului de turişti şi
modificarea duratei medii a sejurului au avut influenţe pozitive asupra acesteia. Creşterea
veniturilor medii pentru o zi/turist se explică prin faptul că în 2006 hotelul a oferit
clienţilor doar locuri în camere complet renovate, ceea ce a dus şi la o majorare de tarif .
• Analiza rentabilitǎţii
Tabel: 2.12
Evoluţia încasǎrilor şi cheltuielilor hotelului pe ultimii 2 ani

Datele prezentate se referă doar la cheltuielile directe şi indirecte din activitatea
operaţională a hotel Prahova Plazza şi nu include valoarea investiţiilor pentru renovare şi
modernizare, aceasta fiind confidenţială.
Cǎi de creştere a eficienţei economice a hotelului Prahova Plazza:
 Utilizarea la capacitatea optimǎ a spaţiilor de producţie şi comercializare, a
maşinilor, utilajelor etc.;
 Raţionalizarea consumului de materii prime, materiale, combustibil, energie etc;
 Îmbunǎtǎţirea metodelor de cointeresare materialǎ şi moralǎ a angajaţilor;
46
 Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii, consideraţi din ce în ce mai mult o resursǎ

umanǎ „externǎ” a întreprinderii de servicii;
 oferirea şi a altor tipuri de prestaţii cum ar fi schimbul valutar, servicii bancare,
servicii de asigurǎri
• Implementarea mărcii de calitate în cadrul hotelului Prahova Plazza

din Ploieşti
Personalul a fost informat de intenţia de aderare la o marcă de calitate,
subliniindu-se rolul pe care îl are în realizarea obiectivului propus şi i s-a prezentat
sistemul de angajamente de care fiecare departament este răspunzător.
În perioada martie – septembrie 2007 turiştii au primit chestionare – grila de
observare calitativă (selectare aleatorie a 5 chestionare) - şi au fost rugaţi sa le
completeze în funcţie de perceperea lor asupra calităţii serviciilor oferite de hotel.
Tabel: 2.14
Situaţia acordării mărcii de calitate
Nr. chestionare Pondere Situaţie
înregistrată
0 - 2000 1 0,01% Neacordare
2001 – 2600 61 67,77% Marcă
2601 – 3420 28 31,11% Excelenţă
Total 90 100 marcă
În urma interpretării rezultatelor obţinute, se desprind următoare:

• Un număr însemnat de clienţi (67,77%) apreciază în mod deosebit calitatea
serviciilor de cazare şi alimentaţie oferite de hotelul Prahova Plazza, scorurile
înregistrate ducând la obţinerea mărcii de calitate.
• 31,11% dintre consumatori apreciază serviciile ca fiind excelente, aceasta în
condiţiile neîncheieriii lucrărilor de renovare şi modernizare.
• Doar 0,01%, respectiv un turist, se declară nemulţumit de calitatea serviciilor
hotelului.
47
În aceste condiţii, se poate concluziona că prin natura investiţiilor făcute,

conducerea societăţii şi-a atins obiectivul, de a ridica nivelul prestaţiilor serviciilor oferite
şi creşterea gradului de confort de la 2 la 4 stele.
Concluzii
Conţinutul şi rolul turismului în cadrul societăţii actuale face ca acesta să fii

devenit una dintre componentele de seamă ale vieţii economice moderne. Mai mult,
răspândirea şi importanţa fenomenului turistic a determinat depăşirea de către el a
graniţelor stricte ale economicului şi imprimarea unor valenţe sociale.
În urma analizei făcute la hotelul “Prahova Plazza” s-au desprins următoarele
concluzii:
- în contexul actual al economiei de piaţă şi a concurenţei tot mai puternice locală,
naţională şi internaţională, o bază materială învechită şi gradul ridicat de uzură al
instalaţiilor reprezintă un factor important de frânare a eficienţei economice; de aceea, în
perioada 2005-2007 s-au realizat îmbunǎtǎţiri considerabile mai ales în domeniul cazǎrii,
ceea ce a fǎcut ca standardul Hotelului Prahova Plazza sǎ creascǎ considerabil.
- S-au realizat o serie de investiţii care au avut drept scop creşterea calităţii serviciilor
oferite şi a eficienţei economice a activităţii, fapt evidenţiat prin trecerea de la clasificarea
de 2 stele la 4 stele.
- Având în vedere că un criteriu esenţial pentru atragerea şi permanentizarea clienţilor îl
constitue calitatea, s-a propus şi s-a introdus în practica hotelului utilizarea sondajelor de
opinie prin chestionare. Ca o formǎ de comunicare bidirecţionalǎ hotel-client şi client-
hotel, chestionarul constituie şi un excelent mijloc promoţional non-formal, atestând grija
48
managementului Hotelului Prahova Plazza pentru satisfacerea preferinţelor de consum

ale clienţilor unitǎţii.
În concluzie, necesitatea gestionării calităţii este condiţionată de gradul de
dependenţă al clientului. Acesta din urmă este crescut, mai ales în cazul când prestatorul
posedă cunoştinţe sau know-how specific sau atunci cand clientul se află într-o postură de
dependenţă. În industria turistică, majoritatea clienţilor nu se află într-o poziţie de
dependenţă şi raportul de forţe creşte necontenit în favoarea lor.
Acest raport de forţe depinde printre altele de prezenţa unor oferte alternative.
Importanţa calităţii creşte simultan cu întărirea poziţiei de forţă a clienţilor, care atrage la
rândul său nevoia crescândă de gestionare judicioasă a calităţii.
Bibliografie
1. KERZNER Harold; 2001; Project management, a system approach to planing,
scheduling and controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA
2. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A
comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York
3. KOTLER Philip; 2000; Managementul marketingului; Editura TEORA,
Bucureşti; Romania
4. Michael LeBOEUF, 1987How to Win Customers and Keep Them for Life, Ed.
Berkeley Books, New York,
5. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea şi
implementarea proioectelor; Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”,
Departamentul ID, editura comunicare.ro
6. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea şi
implementarea proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
7. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2004; Managementul proiectelor; Editura
comunicare.ro; Bucuresti, Romania
8. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;
Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
49
9. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002;

Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania
10. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysis in Projects, Second
edition; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA
11. TURNER J.Rodney; SIMISTER J.Stephen; 2004; Manual Gower de
management de proiect; Editura CODECS
12. WEBB Alan; 2003; The project manager’s guide to handling Risk; GROVER
Publishing Ltd, United Kingdom
13. www.finantare.ro
14. www.hotel.prahova.plazza.tourneo.ro
15. www.irmi.com
50

Managementul Proiectelor de Marketing - Marketing Hotelier

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Proiectelor de Marketing - Marketing Hotelier

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Managementul proiectelor de marketing hotelier

Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative

Pentru a intra în competiţia turistică internaţională este necesară modernizarea,

Capitolul 1: Marketing hotelier, aspecte teoretice

1.1. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse şi servicii turistice

Stimularea creativităţii salariaţilor este un factor important în conducerea unei

portofoliul de noi oferte substitutive, de unde rezultă şi necesitatea acordării importanţei

că în brainstorming întregul proces de inovare este un proces interactiv cu legături în lanţ

1.2. Serviciile în industria ospitalităţii

Ospitalitatea este tot atât de veche ca şi omenirea şi a apărut, probabil, odată cu

pentru repaos şi hrană au transformat ospitalitatea tradiţională în ospitalitate comercială

În prezent, pe plan mondial, s-a extins procesul de trecere de la mica producţie

1.2.2. Produsul turistic în industria ospitalităţii

În aceste condiţii, între industria ospitalităţii şi industria călătoriilor şi turismului

Serviciile turistice integrate în industria ospitalităţii

Sursa : Snak O., Economia turismului, Note de curs, U.P.G,2000

Serviciile industriei ospitalităţii încorporate în ofertele de produse turistice sunt

Tratată în ansamblul ei, sfera de cuprindere a industriei ospitalităţii nu se limitează numai

1.2.3. Funcţiile hotelurilor

• funcţia de odihnă şi igienă: are menirea să ofere un adăpost confortabil

În funcţie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare, acestea pot

- societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate). Hotelurile afiliate la un lanţ

- servicii de cazare plus servicii de alimentaţie în regim

b) natura produsului hotelier comercializat.

înregistrate în contul pasagerului în cursul celor 12 luni de valabilitate a cardului:

august cu o cameră gratuită la fiecare zece camere single rezervate şi cu o gratuitate la

Capitolul 2: Managementul proiectelor

Elementele de bază ale activităţii de management al proiectului.

Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode şi tehnici care permit

Foarte frecvent se constată că:

11) recunoaşterea faptului că succesul unui proiect se datorează contribuţiei

2.2. Strategia şi planul de marketing

− Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri

2.3. Formularea concluziilor

2.4. Controlul şi monitorizarea proiectului de marketing

Pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor

2.5. Finalizarea proiectului de marketing - raportul final

• modul de atribuire şi exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuală,

Capitolul 3: Managementul proiectelor de marketing hotelier

Managementul proiectului de marketing hotelier se defineşte ca un proces de

Relaţia cu clientul dă conţinut calităţii emoţionale, care nu poate fi copiată, spre

clienţii sunt primii în măsură să identifice aceste nevoi şi să caute

Capitolul 4: Studiul cu privire la cunoaşterea gradului de

Am realizat un studiu care să pună evidenţă necesitatea implementării unui sistem

Subiecţii au fost rugaţi să completeze un chestionar (vezi anexa 2) cu privire la

În urma interpretării rezultatelor s-au înregistrat următoarele răspunsuri:

La întrebarea 3: “Vă rugăm să menţionaţi dacă unitatea Dvs. Găseşte oportună

Din analiza rezultatelor chestionarului se desprind următoarele:

Sistemul de angajamente pe care trebuie sa şi le asume hotelul pentru

 Aspectul recepţiei : starea : tejghelei, pereţilor, podelei, curăţenia lor, mirosuri;

 calitatea si temperatura bauturilor.

• neacordare a mărcii sau excludere, în cazul în care ea a fost acordată anterior);

Hotelul Prahova Plazza, Ploiesti, studiu de caz

• Prezentarea hotelului „Prahova Plazza” din Ploieşti

În ceea ce priveşte coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare, acesta a

Avându-se în vedere situaţia precară a bazei materiale şi degradarea continuă a

Din aceste considerente şi în urma discuţiilor cu managerul hotelului, am

 Priză şi cablu pentru conectare la internet;

Se constată că numărul de turişti sosiţi la hotel a înregistrat o fluctuaţie relativă,

3. Indicatori ai eficienţei activităţii de cazare

• Numǎrul şi structura personalului

• Departamentul cazare are 12 de salariaţi, din care:

Personalul este angajat calificat şi format în cadrul unităţii.