Oficinas Empreendedorismo

Empreendedorismo
Temas
01,02 e 03
2
Ofcina
Empreendedorismo
Autoras
Elaine Cristina Silva Capelli
Lilian Cristina dos Santos Costa Capelli
Coautora
Emanuela de Oliveira
2013 Anhanguera Educacional
Proibida a reproduo fnal ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modifcada em lngua
portuguesa ou qualquer outro idioma.
3

Vice-Presidente Acadmica
Ana Maria Costa de Souza

Diretora de Planejamento e Organizao Pedaggica
Cleide Marly Nebias

Diretora Adjunta de Inovao e Engenharia Pedaggica
Alessandra Cristina Fahl
Equipe:
Assessoria Pedaggica
Daniela Vitor Ferreira
Fbio Cavarsan
Guilherme Nicsio
Letcia Martins Bueno
Maysa Ferreira Rampim
Analistas Acadmicas
Andiara Diaz
Valquria Maion
Analista de Projetos
Liliam Silva
Assessoria Tcnico-Acadmica
Jesimiel Duarte Leo
Coordenao Virtual
Camila Torricelli de Campos
Suporte Tcnico
Aline Gonalves Torres
Patrcia Taiane Ferreira da Silva
Richard Rodrigues da Silva
Wallace Barbosa de Souza
Gerncia de Design Educacional
Rodolfo Pineli
Gabriel Arajo
Juliana Cristina
Flvia Lopes

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NDICE
Introduo............................................................................................................................. 05
Tema 01 - Empreendedorismo: contextualizao e panorama
Texto e Contexto .................................................................................................................. 07
Conceitos Fundamentais ...................................................................................................... 20
Referncias .......................................................................................................................... 22
Atividade de Autodesenvolvimento...................................................................................... 23
Questes para Acompanhamento da Aprendizagem ........................................................... 26
Saiba Mais ........................................................................................................................... 29
Tema 02 - Plano de negcios: composio e aplicao empreendedora
Texto e Contexto .................................................................................................................. 37
Referncias .......................................................................................................................... 48
Saiba Mais ........................................................................................................................... 57
Tema 03 - Micro e pequenas empresas: administrao e pontos de ateno
Texto e Contexto .................................................................................................................. 63
Referncias .......................................................................................................................... 74
Saiba Mais ........................................................................................................................... 81
5
Introduo
Caro(a) aluno(a),
Atualmente, o empreendedorismo est consideravelmente presente em nossas vidas. Com
frequncia, deparamo-nos com histrias de empreendedores, eventos centralizados no debate
sobre o empreender, premiaes a iniciativas empreendedoras. No poderamos ento deixar de
notar que o empreendedorismo se tornou um importante elemento em trajetrias profssionais de
sucesso, como tambm um componente valorizado no mercado de trabalho.
Diante disso, oferecemos a voc a possibilidade de compreender com maior profundidade as
discusses em torno do empreendedorismo por meio dessa Ofcina de Aprendizagem. Com isso,
nosso objetivo proporcionar uma oportunidade para refetir e, porque no, colocar em prtica suas
prprias ideias empreendedoras.
Seja bem-vindo, bons estudos e sucesso!
Para comear, assista entrevista
com o empreendedor Edivan
Costa, cuja histria de vida pessoal
e profissional nos proporciona
importantes reflexes sobre ns
mesmos, nossas vidas e nossas
escolhas. Aproveite!
Gostou?!
Ento saiba mais sobre nosso
entrevistado, assistindo a uma de
suas palestras.
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O empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem,
se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao.
Jos Dornelas
O empreendedor ao longo do tempo e pelo mundo
A palavra empreender, que vem do latim imprehendere, signifca deliberar-se a praticar, propor-se,
tentar, ou ainda, pr em execuo.
A palavra empreendedor, em francs, entrepreneur. Segundo Gueiros (2004, p. 4), na traduo
literal, entre signifca estar entre ou estar sob; j o termo preneur derivado do verbo francs prende,
que signifca conduzir. Assim, o termo era usado para designar aqueles que faziam intermdio nos
negcios ou projetos, estando frente na execuo, conduzindo-os.
Hisrich (2004, p. 27) exemplifica este intermdio
com a atitude historicamente empreendedora de
Marco Polo, que assinava contratos para vender
suas mercadorias, assumindo todos os riscos,
e dividia os lucros entregando a maior parte ao
capitalista investidor.
Marco Polo (1224 - 1324)
Mercador italiano,
explorador, embaixador e
viajante.
Ao longo dos anos, o termo empreendedor passou por vrias mudanas conceituais, tanto que
atualmente existem inmeras defnies e linhas de pensamento acerca do tema, pesquisadas
TEXTO E
CONTEXTO
Tema 01 - Empreendedorismo:
contextualizao e panorama
8
por vrios autores, porm todas concordando em um ponto: empreender est associado a riscos e
inovao. Sendo assim, empreendedor aquele que assume riscos e comea algo novo.
Por sua vez, o empreendedorismo se refere capacidade de identifcao e implementao de
oportunidades de negcio, atravs da inovao e da criao de valor ao negcio (DORNELAS,
2012).
A tabela a seguir, elaborada por Robert Hisrich, sintetiza as mudanas no conceito de empreendedor
no decorrer da histria.
Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor
Idade
Mdia
Participante e pessoa encarregada de projetos de produo em grande escala.
Sc.
XVIII
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuzo) em um contrato de valor fxo com
o governo.
1725 Richard Cantilon: pessoa que assume riscos diferente da que fornece capital.
1803 Jean Baptiste Say: lucros do empreendedor separados dos lucros de capital.
1876
Francis Walker: distinguiu o empreendedor (ou seja, aqueles que obtinham lucros
com habilidades administrativas) do investidor (isto , os que forneciam fundos e
recebiam juros).
1934
Joseph Schumpeter: o empreendedor um inovador e desenvolve tecnologia que
ainda no foi testada.
1961 David McClelland: o empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados.
1964 Peter Drucker: o empreendedor maximiza oportunidades.
1975
Albert Shapero: o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais
e econmicos, e aceita riscos de fracasso.
1980
Karl Vesper: o empreendedor visto de modo diferente por economistas, psiclogos,
negociantes e polticos.
TEXTO E
CONTEXTO
9
Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor
1983
Gifford Pinchot: o intraempreendedor um empreendedor que atua dentro de uma
organizao j estabelecida.
1985
Robert Hisrich: o empreendedorismo um processo de criar algo diferente e com
valor, dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos fnanceiros,
psicolgicos e sociais correspondentes, e recebendo as consequentes recompensas
de satisfao econmica e pessoal.
Fonte: Robert D. Hisrich, Entrepreneurship and Intrapreneurship: Methods for Creating New Companies That Have
an Impact on the Economic Renaissance of an Area. In: Entrepreneurship, Intrapreneurship, and Venture Capital.
Ed. Robert Hisrich (Lexington, MA: Lexington Books, 1986).
O que defne um empreendedor?
Compreende-se, ento, que empreendedorismo vai
muito alm de correr riscos e inovar. transformar,
gerar valor, fazer acontecer, uma forma de
ser. Por isso, devido importncia deste heri
social, a anlise de seu perfl fundamental para
o reconhecimento e desenvolvimento de habilidades
empreendedoras.
O empreendedor uma pessoa que possui elevada
necessidade de realizao quando comparado ao
resto da populao, que no se contenta com o que
j alcanou e que deseja sempre melhorar. Assim,
ele no teme assumir riscos moderados para atender
sua necessidade de realizao, mesmo porque
j possui autoconfana sufciente para enxergar
possveis problemas e acreditar em sua capacidade
para super-los.
Jos Dornelas (2012, p. 23) traa um perfl dos empreendedores de sucesso, citando as seguintes
caractersticas:
Sabem decidir: so seguros, decidem na hora certa.
Voc Conhece?
Chiavenato (2008, p.8) destaca
trs caractersticas do esprito
empreendedor:
1. Necessidade de realizao.
2. Disposio para assumir riscos.
3. Autoconfana.
10
Fazem diferena: agregam valor a tudo que fazem.
So visionrios: possuem excelente viso de futuro.
So planejadores: planejam cada passo de seus projetos.
So lderes: hbeis em formar e conduzir equipes.
Identifcam e exploram oportunidades: conseguem enxergar necessidades e traduzi-las em
produtos, servios e projetos que as atendam.
E voc?
O que acha de testar seu perfl empreendedor?
Realize o teste disponibilizado no portal do Movimento Empreenda.
Disponvel em:
<ht t p: / / movi ment oempreenda. revi st apegn. gl obo. com/ news/ 2012/ 04/ t est e-
empreendedor-030.html>
Acesso em: 2 set. 2013.
TEXTO E
CONTEXTO
11
As diferentes maneiras de empreender
Aps conhecer as caractersticas que defnem um empreendedor, possvel prosseguir com o
estudo dos variados tipos de empreendedores existentes. Isso mesmo! Existe no s um, mas
vrios tipos de empreendedores, que se diferenciam ou pelo fator motivador que os levaram a
iniciar um negcio ou pela rea de atuao que resolvem seguir.
Quanto aos fatores que o levaram a iniciar um negcio, o empreendedor pode ser classifcado em:
Empreendedor
Por oportunidade Por necessidade
Visualiza uma oportunidade/necessidade de
mercado e consegue desenvolver produtos e
servios inovadores para atend-la.
Empreende como alternativa ao
desemprego.
Realiza negcios bem planejados e com
maior chance de sobrevivncia.
Realiza negcios normalmente no
planejados, informais, que fracassam
rapidamente.
Quanto ao modo ou campo de atuao, os empreendedores podem ser donos do seu prprio
negcio, empreender dentro de organizaes j existentes ou atuar com projetos sociais.
Dornelas (2007, p.13) detalha os diferentes empreendedores e suas respectivas reas de atuao:
Empreendedor Empresrio: o dono do seu prprio negcio. Inova para atender s
necessidades de mercado, planeja suas aes, aceita os riscos inerentes devido a incertezas
nos resultados (lucro/prejuzo).
Empreendedor Corporativo ou Intraempreendedor: atua dentro de uma organizao j
estabelecida; por esse motivo, comum que sua autonomia seja reduzida. So geralmente
executivos empreendedores, sendo excelentes gestores com capacidade de inovar e convencer
as pessoas dentro e fora da organizao.
Empreendedor Social: atua com ONGs (Organizaes No Governamentais) ou projetos
sociais, reagindo fortemente perante os problemas sociais, desenvolvendo projetos e liderando
equipes que trabalham para modifcar cenrios de pobreza, carncia, desamparo, enfm, so
heris da sociedade que buscam realizao pessoal acima de qualquer retorno fnanceiro.
12
Fique por Dentro!
Oua o podcast a seguir.
O processo empreendedor
Para fnalizar, verifca-se que a atividade empreendedora segue uma sequncia lgica para que os
negcios e projetos obtenham sucesso, e, claro, para que se reduzam os riscos ao empreendedor.
Esse fuxo denominado processo empreendedor e constitui-se, segundo Dornelas (2012, p.33),
das seguintes etapas:
1. Identifcao e avaliao de oportunidades.
2. Desenvolvimento de um plano de negcios.
3. Determinao e captao de recursos.
4. Gerenciamento da empresa criada.
Cada uma destas etapas possui suas particularidades e o conhecimento delas de fundamental
importncia para capacitar futuros empreendedores, sendo ferramenta auxiliar para a criao de
negcios de sucesso.
TEXTO E
CONTEXTO
13
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O empreendedorismo na prtica
No decorrer dos sculos, a sociedade vivencia diversas transformaes e avanos nos mais
variados campos da cincia, sade, educao e tecnologia. So inmeras descobertas, inovaes
e servios que trazem comodidade e praticidade para o dia a dia, alm de benefcios em qualidade
de vida. Neste contexto, merece destaque a fgura do indivduo empreendedor, que aquele que
inicia algo novo, assumindo para tanto alguns riscos calculados e mostrando-se pea fundamental
para o desenvolvimento econmico e social.
Percebe-se que, no decorrer da histria, houve diferenas signifcativas no entendimento do que
seria um empreendedor e que, com a contribuio de alguns tericos, foi possvel diferenciar o
empreendedor (aquele que identifca oportunidades, assume riscos e inova) do capitalista
investidor (aquele que fornece recursos fnanceiros) e tambm do administrador (aquele que
gerencia projetos e negcios).
notvel como a fgura do empreendedor mostra-se sempre associada a grandes mudanas e
transformaes na sociedade, e por esta transformao social que diversos pases focam na
educao empreendedora como chave para o desenvolvimento, investindo recursos e criando
programas de incentivo.
Os dados a seguir mostram os principais pontos avaliados entre 2011 e 2012 pela GEM (Global
Entrepreneurship Monitor), que referncia em pesquisas sobre o tema, traando um breve
Fique por Dentro!
Assista web aula a seguir.
14
panorama do empreendedorismo no mundo. Para anlise, os pases foram agrupados em trs
nveis.
Pases impulsionados por FATORES:
economias de agricultura de subsistncia, extravismo e forte
dependncia do trabalho e de recursos naturais.
Pases impulsionados pela EFICINCIA:
desenvolvimento da Industrializao e ganho em economias de
escala. Grandes organizaes intensivas de capital.
Pases impulsionados pela INOVAO:
estgio mais desenvolvido. Negcios intensivos em
conhecimento e expanso do setor de servios.
Ainda segundo essa pesquisa, nessa classifcao o Brasil destaca-se em 10 posio pela
Taxa de Empreendedores Iniciais (TEA) no grupo das economias impulsionadas pela efcincia,
onde tambm se classifcam China, Rssia, Hungria, Peru e Tailndia. No grupo das economias
impulsionadas por fatores, temos como exemplo Guatemala, Paquisto, Venezuela e Bangladesh.
J no nvel mais desenvolvido das economias impulsionadas pela inovao, encontram-se Estados
Unidos, Coreia do Sul, Grcia, Frana, Eslovnia e outros.
TEXTO E
CONTEXTO
15
A pesquisa GEM 2011 tambm revelou o Brasil
como 3 pas com maior nmero de empresas,
perdendo apenas para China e Estados Unidos,
tendo aproximados 27 milhes de pessoas (um
quarto da populao!) envolvidas em negcio
prprio ou com a criao de um. J o relatrio
GEM 2012, realizado com 10.000 indivduos entre
18 e 64 anos, revela que ter um negcio prprio
ocupa a 3 colocao entre os sonhos dos brasileiros,
perdendo somente para a obteno da casa prpria
e o sonho de viajar pelo Brasil. Alguns pontos que
colaboram para esse ndice so:
Crescimento de incubadoras de empresas no
Brasil.
Programas do Governo Federal, como o Brasil
Empreendedor e programas do SEBRAE
(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas) voltados capacitao.
Criao do Simples, que um regime tributrio
simplifcado que favorece o microempresrio, e
a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas.
Bolsas e auxlios fnanceiros promovidos por
instituies como CNPq (Conselho Nacional de
Desenvolvimento Cientfco e Tecnolgico) e o
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social).
Expanso no movimento de franquias, que em
2010 atingiu 1.855 redes constitudas no pas,
somando 76 bilhes de faturamento consolidado
(DORNELAS, 2012, p.17).
fato que o cenrio brasileiro mostrou boa evoluo
nos ltimos anos acerca do tema empreendedorismo,
com a criao de centros e servios como o Servio
Voc Conhece?
O SEBRAE, desde 1972, trabalha
para possibilitar a competitividade
e a sustentabilidade dos micro e
pequenos negcios do pas. Aes,
projetos, produtos e servios da
instituio consideram que apenas
a cultura do aprendizado e do uso
do conhecimento pode garantir
uma gesto competitiva, efciente e
moderna.
Disponvel em:
http://www.sebrae.com.br
Acesso em: 8 out. 2013.
Assista entrevista que fzemos com
um Diretor do SEBRAE. Nela existem
orientaes importantes para voc
que possui ideias empreendedoras.
CLIQUE AQUI
16
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e, mais recentemente, a consolidao
da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. Porm, ainda existem muitas barreiras a serem
superadas, como a das polticas governamentais (burocracia e impostos), a difculdade no apoio
fnanceiro e a necessidade de investimentos na educao empreendedora desde o nvel fundamental
at a educao superior, que so os principais fatores limitantes ao empreendedorismo, citados por
especialistas na pesquisa GEM 2012.
Condies que afetam o empreendedorismo: propores relativas a fatores limitantes e
favorveis segundo a percepo dos especialistas - Brasil e regies - 2012
Fatores
Brasil
Regio
Norte
Regio
Nordeste
Regio
Centro-Oeste
Regio
Sudeste
Regio
Sul
Prop
(%)
Prop
(%)
Prop
(%)
Prop (%) Prop (%) Prop
(%)
Fatores Favorveis
EFC 11: Clima econmico 62,1 60,0 25,0 46,2 66,7 50,0
EFC 9: Normas Culturais e
Sociais
41,4 53,3 41,7 30,8 60,0 37,5
EFC 6: Infraestrutura
Comercial e Profssional
26,4 26,7 16,7 7,7 26,7 12,5
Fatores Limitantes
EFC 2: Polticas
Governamentais
77,0 73,3 91,7 53,8 80,0 50,0
EFC 1: Apoio Financeiro 59,8 66,7 50,0 53,8 48,4 68,8
EFC 4: Educao e
Capacitao
39,1 26,7 25,0 46,2 33 31,3
Fonte: GEM Brasil 2012.
As propores signifcam o percentual em que o fator foi citado em relao ao total de especialistas.
Brasil: todos entrevistados do Brasil avaliando Brasil.
Regies: entrevistados da regio avaliando regio.
TEXTO E
CONTEXTO
17
Nesse sentido, percebe-se que h necessidade de uma educao voltada ao empreendedorismo
que forme indivduos capazes de inovar e modifcar seu contexto social, como j ocorre nos Estados
Unidos, onde os primeiros centros de empreendedorismo foram iniciados ainda nos anos 1960 e
realiza-se investimento em massa nos programas de apoio e educao. Nos EUA localizam-se as
instituies de ensino que so referncia sobre o assunto, como a Babson College, e tambm a
Fundao Kauffman, principal fnanciadora de projetos de empreendedorismo no mundo.
Voc Conhece?
O lema de Babson College :
Inovao nossa tradio. Esta
escola considerada a principal
escola de negcios no mundo com
foco em empreendedorismo!
Disponvel em:
http://www.babson.edu
Voc Conhece?
A Fundao Ewing Marion foi criada
em meados dos anos 1960 pelo
empreendedor e flantropo Ewing
Marion Kauffman.
Considerada a maior fundao
do mundo de apoio ao
empreendedorismo, ela tem como
objetivo desenvolver uma sociedade
de indivduos economicamente
independentes, que sejam cidados
engajados e contribuam para a
melhoria de suas comunidades.
Disponvel em:
http://www.kauffman.org
18
O que uma oportunidade empreendedora?
Nas palavras de Dornelas: Oportunidades so ideias com potencial econmico. Portanto,
necessrio saber diferenciar uma ideia de uma oportunidade, para que o empreendedor no
invista tempo e dinheiro em algo que pode no gerar os resultados esperados. Pode-se considerar
a ideia como uma fase inicial na qual o empreendedor imagina algum produto ou servio novo
(ou at mesmo melhorias e processos para aprimorar os produtos e servios j existentes). Esta
ideia inicial deve passar por algumas avaliaes, que permitiro concluir se ela realmente possui
potencial econmico, ou seja, se uma oportunidade.
A fgura a seguir apresenta alguns pontos primordiais citados por diversos autores, que devem
ser avaliados para que o empreendedor possa fltrar dentre suas ideias aquelas que realmente
possam ser oportunidades.
Ideia
Oportunidade
Figura 1. Avaliando ideias para identifcar oportunidades.
Sendo assim, nem toda ideia uma oportunidade. Para isso, ela deve ser vivel, ou seja, o produto
ou servio deve possuir um mercado consumidor em crescimento, e seu ciclo de vida, que vai
TEXTO E
CONTEXTO
19
desde sua insero no mercado, passando pelas fases de crescimento, maturidade e declnio,
deve permitir o retorno do investimento. Alm disso, o empreendedor deve ter capacidade e
habilidade para transformar a ideia em negcio, do contrrio, ela ser somente uma ideia, e no
uma oportunidade.
E voc?
J identificou uma oportunidade
de negcio alguma vez? Agora
que voc j sabe o que uma
oportunidade e como identific-
la, ficar mais fcil, no? Assista
entrevista a seguir, ela mostra
empreendedores que souberam
identificar uma oportunidade e
transformaram uma necessidade
de mercado em um negcio de
sucesso.
CLIQUE AQUI
Viu como importante saber reconhecer uma oportunidade no momento certo? Estar bem
informado e buscar capacitao constante so essenciais para que isso acontea!
Sendo a gerao de ideias o ponto inicial, vale reforar que a criatividade um diferencial que
facilita esse processo, porm no pr-requisito para realiz-lo. Ou seja, para que o empreendedor
desenvolva ideias com potencial para se tornarem oportunidades, ele no precisa necessariamente
ser criativo, mas deve obrigatoriamente ser um bom observador. Um olhar crtico sobre uma
situao cotidiana pode revelar necessidades de mercado, porm, se o empreendedor no
possuir conhecimento, informaes ou experincia sufcientes, no conseguir traduzir essas
necessidades em produtos ou servios que a atendam.
20
Fique por Dentro!
Oua o podcast que apresenta alguns pontos importantes sobre
a identificao de oportunidades.
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
Administrador. Indivduo que gerencia negcios e projetos, planejando aes e investimentos,
organizando procedimentos, controlando resultados e recursos, podendo ou no ter capacidade
empreendedora.
Empreendedor. aquele que identifca
oportunidades/necessidades, transformando-as em
negcios e projetos que trazem benefcios para a
sociedade, assumindo riscos para por em prtica
suas ideias. Possui, alm dos atributos de um
administrador, viso de futuro e excelente capacidade
de identifcao de oportunidades e inovao.
Global Entrepreneurship Monitor (GEM). uma
avaliao anual feita sobre o empreendedorismo
em diversos pases no mundo, resultando em um
relatrio que objetiva medir diferenas no nvel de
TEXTO E
CONTEXTO
Voc Conhece?
Disponvel em:
http://www.gemconsortium.org/
21
atividade empreendedora entre os pases, os fatores de infuncia e, por fm, indicar polticas para
o aumento da atividade empreendedora.
Incubadoras de empresas. So ambientes disponibilizados para hospedar pequenas empresas
iniciantes, oferecendo infraestrutura e assistncia. Localizam-se frequentemente junto a faculdades
ou institutos de pesquisa.
Investidor. Indivduo que fornece capital para empreendimentos em busca de obteno de lucro.
pea fundamental no mundo dos negcios, pois disponibiliza recursos sem os quais no seria
possvel a realizao de vrios negcios.
Perfl empreendedor. So as caractersticas encontradas na maioria dos empreendedores de
sucesso, como autoconfana, liderana, disposio para assumir riscos, organizao, viso de
futuro e necessidade de realizao.
Processo empreendedor. So as etapas bsicas para o surgimento de novos empreendimentos,
desde sua concepo na identifcao de uma oportunidade, passando pelo planejamento, obteno
de recursos e, fnalmente, sua gesto.
Risco. Nesta discusso, o termo risco ser utilizado para referenciar todo e qualquer problema ou
prejuzo que possa acontecer ao empreendedor por optar em iniciar um negcio ou pr em prtica
sua ideia. Incluem-se nesta categoria os riscos fnanceiros, fsicos, psicolgicos ou at mesmo
familiares.
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). Instituio privada,
sem fns lucrativos e de utilidade pblica, que atua com apoio e capacitao aos micro e pequenos
empresrios brasileiros, alm de estimular o empreendedorismo atravs de programas e concursos
como o Desafo Sebrae, voltado a estudantes do ensino superior.
Taxa de Empreendedorismo em Estgio Inicial (TEA). Indicador utilizado pela pesquisa GEM
que revela a percentagem da populao na faixa etria de 18 a 64 anos que est envolvida com
empreendimento em fase inicial (at 42 meses).
Tipos de empreendedor. So os variados perfs existentes de empreendedores, com diferentes
motivos que impulsionam a atividade empreendedora, podendo atuar em setores diversos e com
objetivos diferenciados. Destacam-se: empreendedor por oportunidade ou por necessidade,
intraempreendedor e empreendedor social.
22
REFERNCIAS
CARDOZO, Tavita Rosa B.; BARBOSA, Marilene Lobo Abreu. Polticas Informacionais
e Prticas Pedaggicas para a Formao do Bibliotecrio-empreendedor. In: Anais...
Encontro Nacional de Cincia da Informao CINFORM, 5., Salvador: UFBA, 2004.
Disponvel em: <http://bis.sebrae.com.br/OpacRepositorioCentral/paginas/downContador.
zhtml?uid=ED101D0C62A79DE103256F08007968E2>. Acesso em: 10 fev. 2013.
Clique aqui.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo. Dando asas ao esprito empreendedor.
Empreendedorismo e viabilizao de novas empresas: um guia efciente para iniciar e tocar seu
prprio negcio. 2 Ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
DOLABELA, Fernando. Pedagogia Empreendedora. [Editorial] Revista de Negcios, Blumenau,
v. 9, n. 2, p. 127-130, abril/junho 2004. Disponvel em: <gorila.furb.br/ojs/index.php/rn/article/
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Clique aqui.
DOLABELA, Fernando. Entrevista. Revista Atividades e Experincias. Curitiba: Editora
Positivo, 2008. Disponvel em: <http://www.educacional.com.br/revista/0408/pdf/06_Entrevista_
FernandoDolabela.pdf>. Acesso em: 29 ago. 2013.
Clique aqui.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 4 Ed.
So Paulo: Elsevier, 2012.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo na prtica: mitos e verdades do
empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
FILION, Louis Jacques. O Empreendedorismo como Tema de Estudos Superiores. Seminrio A
Universidade Formando Empreendedores. Clique aqui.
23
GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Empreendedorismo no Brasil: Relatrio Executivo 2011.
Clique aqui.
GEM (Global Entrepreneurship Monitor). Empreendedorismo no Brasil: Relatrio Executivo 2012.
Disponvel em: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/9696c98c23d137fd0d8af1300d9742b0/$File/4226.pdf>. Acesso em: 12 fev. 2013.
Clique aqui.
GUEIROS, Monica M. B. Empreendedores exitosos: famlia, trajetrias, desafos e oportunidades.
In: Anais... VIII Congresso Luso-Afro-Brasileiro de Cincias Sociais. Coimbra: UFPE PROPAD,
2004.
Clique aqui.
HISRICH, Robert D. Entrepreneurship, intrapreneurship, and venture capital: the foundation of
economic renaissance. California: Lexington Books, 1986.
HISRICH, Robert D; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Traduo: Lene Belon Ribeiro. 5
Ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
SANTIAGO, Eduardo Giro. Vertentes Tericas Sobre Empreendedorismo em Shumpeter, Weber
e McClelland: Novas Referncias para a Sociologia do Trabalho. Revista de Cincias Sociais. n.
2, v. 40, p. 87-103, Fortaleza: UFC, 2009. Disponvel em: <http://www.rcs.ufc.br/edicoes/v40n2/
rcs_v40n2a6.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2013.
Clique aqui.
ATIVIDADE DE
AUTODESENVOLVIMENTO
A identifcao e avaliao de oportunidades a primeira e uma das mais importantes etapas do
processo empreendedor. Sendo assim, a proposta desta atividade estimular a gerao de ideias
e a identifcao de oportunidades em situaes cotidianas, que revelam necessidades de mercado
e podem se tornar grandes oportunidades de negcio.
Siga os passos abaixo para realizao da atividade:
24
Passo 1:
Leia os textos sobre ideias e oportunidades de negcios e utilize as ferramentas sugeridas (funil
de ideias e anlise 360) para tentar defnir o que voc considera como um cenrio propcio para a
ao empreendedora.
Funil de ideias para um novo negcio. Portal Movimento Empreenda. Disponvel em: <http://
movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramentas/2012/04/ferramenta-funil-de-
ideias-para-um-novo-negocio-025.html>. Acesso em: 30 ago. 2013. Se preferir, clique aqui.
Dica: as dicas para utilizao da ferramenta tambm esto disponveis em: <http://cms-empreenda.
s3.amazonaws.com/empreenda/fles_static/arquivos/2012/05/18/ME_Layout_das_Ferramentas_
funildeIDEIAS.pdf>. Se preferir, clique aqui.
Anlise 360 da oportunidade de negcio. Portal Movimento Empreenda. Disponvel em:
<http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramentas/2012/06/analise-360-
da-oportunidade-de-negocio-076.html>. Acesso em: 30 ago. 2013. Se preferir, clique aqui.
Dica: as dicas para utilizao da ferramenta tambm esto disponveis em: <http://cms-empreenda.
s3.amazonaws.com/empreenda/files_static/arquivos/2012/06/29/ME_Analise-Oportunidades.
PDF>. Se preferir, clique aqui.
Passo 2:
Selecione, dentre suas ideias empreendedoras, aquela que apresenta o maior potencial para se
tornar uma oportunidade de negcio e justifque sua escolha, indicando se optou pela ideia devido
viabilidade, s habilidades no ramo ou a outros fatores. Demonstre tambm outros motivos que
justifquem investir na oportunidade que voc identifcou.
Passo 3:
Faa uma breve contextualizao sobre o mercado, abordando caractersticas do setor, perfl de
ATIVIDADE DE
AUTODESENVOLVIMENTO
25
clientes, concorrentes e fornecedores. Analise tambm as vantagens competitivas que seu negcio
poder ter em relao concorrncia.
Passo 4:
Elabore suas consideraes fnais e construa um esboo inicial de seu empreendimento.
Importante: lembre-se de que esse pode ser o seu primeiro passo enquanto empreendedor!
26
QUESTES PARA
ACOMPANHAMENTO
DA APRENDIZAGEM
Tema 01: Empreendedorismo: contextualizao e panorama
QUESTO 01
So vrias as defnies de empreendedorismo, porm todas associam o empreendedor
a dois fatores, a saber:
a) O lucro e o prejuzo.
b) A gesto e a subordinao.
c) A viso de negcio e o conformismo.
d) O risco e a inovao.
e) A tecnologia e a liderana.
QUESTO 02
o empreendedor que inicia o negcio por ter visualizado uma possibilidade
de mercado, tendo desenvolvido produtos e servios para atend-la e planejado
previamente seu empreendimento. A que tipo de empreendedor a defnio se refere?
a) Empreendedor por oportunidade.
b) Empreendedor por necessidade.
c) Empreendedor serial.
d) Empreendedor por herana.
e) Empreendedor corporativo.
27
QUESTO 03
Assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta de fuxo do processo empreendedor.
a) Organizar o fuxo do processo produtivo, registrar a empresa na Junta Comercial,
desenvolver o plano de negcios.
b) Identifcar e avaliar as oportunidades, registrar a empresa na Junta Comercial,
gerenciar a empresa criada, determinar e captar recursos.
c) Identifcar e avaliar oportunidades, desenvolver plano de negcios, determinar e captar
os recursos necessrios, gerenciar a empresa criada.
d) Planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar.
e) Desenvolver ideia inovadora, correr riscos, gerenciar a empresa criada.
QUESTO 04
aquele que aporta recursos para os investimentos, buscando opes de maior retorno
e menor risco. Estamos falando do:
a) Administrador.
b) Empreendedor.
c) Investidor.
d) Cliente.
e) Fornecedor.
28
QUESTO 05
A avaliao dos especialistas na pesquisa GEM 2012 revela que, no Brasil:
a) A cultura fator limitante ao empreendedorismo.
b) A populao no possui percepo de oportunidades no pas.
c) As polticas governamentais, como a elevada burocracia e os impostos, limitam o
empreendedorismo.
d) A educao e capacitao para o empreendedorismo esto satisfatrias, favorecendo
a formao dos alunos desde a infncia.
e) O clima econmico (percepo de oportunidades) est pssimo, principalmente com a
perspectiva de sediar a copa e as olimpadas.
QUESTES PARA
ACOMPANHAMENTO
DA APRENDIZAGEM
29
INSTITUTO Empreender Endeavor. Como fazer uma empresa dar certo
em um pas incerto. Conselhos e lies de 51 dos empreendedores
mais bem-sucedidos do Brasil. Rio de Janeiro: Ed.Elsevier/Campus,
2005.
Sinopse Ofcial: Grandes nomes, como Abilio Diniz, Emlio Odebrecht,
Fabio Barbosa, Jorge Gerdau, Marcel Telles, Carlos Alberto Sicupira e
outros relatam como foram suas experincias empresariais trazendo
enormes vantagens para os empreendedores brasileiros, que so
analisar, adaptar e reproduzir solues bem-sucedidas; e aprender com
erros alheios e evitar sua repetio. [...] O livro trata de assuntos como
gesto, gente, sociedade, mercado e aspectos legais, exemplifcados
com casos reais de forma muito prtica. O leitor encontra experincias
relatadas por personalidades do meio empresarial como a reviravolta
numa grande empresa como a Brahma (hoje INBEV) at a fundao de
uma potncia como a Natura.
Comentrio de Rafael Marko, da Revista Exame, em 2005, sobre a obra.
Disponvel em:
<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0849/noticias/a-saga-
dos-empreendedores-brasileiros-m0080022>. Acesso em: 30 ago. 2013.
Se preferir, clique aqui.
Dicas de livros
SAIBA
MAI S
Aproveite para aprofundar as discusses consultando os materiais
indicados!
30
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo na prtica. Mitos e
verdades do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier /
Campus, 2007.
Sinopse Ofcial: O livro coloca em discusso a grande nfase que
se d na defnio do perfl do empreendedor de sucesso, mostrando
argumentos contrrios e a favor desta linha de pensamento. Em seguida,
prope que no existe um perfl nico de empreendedor, apresentando
vrios tipos de empreendedores.
No existe um nico perfl de empreendedor! Aprenda e aperfeioe-se na
arte do fazer acontecer a partir dos ensinamentos de empreendedores
que prosperaram atuando com diferentes vises.
Comentrio de Jos Dornelas em seu site ofcial <http://www.josedornelas.
com.br/empreendedorismo-na-pratica/>. Acesso em: 2 set. 2013.
Conhea um pouco mais sobre a obra acessando tambm o material
disponvel no link fornecido.
Dicas de livros
SAIBA
MAI S
31
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando
ideias em negcios. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier / Campus, 2012.
Sinopse Ofcial: Esta obra tem historicamente trazido conceitos
tericos, discusso acadmica e refexo na medida exata, colocando
o leitor em condies de praticar a construo de seu negcio e anlise
das oportunidades de maneira crtica e prtica. Um plano de negcios
pode ser elaborado como produto fnal do estudo. O livro traz trs novos
estudos de caso de grande visibilidade que se somam a trs j existentes
na edio anterior e que foram atualizados. Especialmente para essa
edio comemorativa dos 10 anos, foi desenvolvida uma srie de vdeos
com empreendedores cobrindo os mais variados tpicos do livro. Essas
plulas multimdia so um recurso inovador para motivar os alunos
em sala e suportar uma grande gama de atividades complementares
individuais e em grupo. Alm disso, um infogrfco acompanha o livro
apresentando os principais acontecimentos da dcada e que marcaram
o empreendedorismo brasileiro. O material complementar disponvel no
site do autor extenso e compreende modelos e exemplos de planos de
negcios, vdeos, instrues, material didtico e guias para professores,
jogos, fruns e muito mais. Esta obra uma soluo completa de ensino
de empreendedorismo.
Conhea um pouco mais sobre a obra consultando o material disponvel
no site do autor. Disponvel em: <http://www.josedornelas.com.br/
empreendedorismo/>. Acesso em: 2 set. 2013.
Dicas de livros
32
Endeavor Brasil
Site da Endeavor, instituio sem fns lucrativos que promove o
empreendedorismo. Nele voc encontrar artigos, programas, dicas,
alm de cases de empreendedores de sucesso.
Disponvel em: <www.endeavor.org.br/>.
Plano de negcios O Portal do Empreendedor
Portal com artigos, livros, notcias, cursos, teste de perfl empreendedor e
programas para auxlio na elaborao de plano de negcios.
Disponvel em: <www.planodenegocios.com.br/>.
Dicas de site
Dica
Qual seu perfl empreendedor?
Acesse o portal Plano de Negcios, crie um login e senha gratuitamente e faa o teste
para saber se voc possui perfl empreendedor!
Disponvel em:
<http://www.pl anodenegoci os.com.br/www/i ndex.php/desenvol vi mento/perfi l -
empreendedor>.
SAIBA
MAI S
33
Dicas de sites
Movimento Empreenda Para capacitar e encorajar o empreendedor
brasileiro
O Movimento Empreenda, vinculado Editora Globo, publica reportagens
inspiradoras relacionadas ao empreendedorismo em 12 revistas e nos
sites da Editora Globo. O objetivo fornecer suporte a todos que sonham
abrir o prprio negcio e tambm queles que j so donos de suas
empresas.
Disponvel em: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/>.
Site do Professor Jos Dornelas sobre Empreendedorismo
Neste site voc encontrar refexes, debates, explicaes e jogos que
daro suporte para o contedo da bibliografa do professor Dornelas.
Disponvel em: <www.josedornelas.com.br/>. Acesso em: 2 set. 2013.
Dica
Teste o seu perfl empreendedor!
Acesse as orientaes disponibilizadas pelo professor Jos Dornelas.
Disponvel em:
<http://www.josedornelas.com.br/artigos/teste-seu-perfl-empreendedor/>.
34
PROCURA da Felicidade (The persuit of happyness). Direo:
Gabriele Muccino. Produo: Will Smith. Estados Unidos: Columbia
Pictures, 2006.
Sinopse Ofcial: Filme inspirado na vida de Chris Gardner, um simples
vendedor (de muito azar, diga-se de passagem), que consegue se tornar
um milionrio da bolsa de valores. No deixe de assistir! Veja como a busca
por realizao e a autoconfana (caractersticas do perfl empreendedor)
podem mudar a vida de uma pessoa.
Assista ao trailer, disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?v=2tYV9iYr-DM>.
Acesso em: 3 out. 2013. Se preferir, clique aqui.
Dica: observar no flme as caractersticas do perfl empreendedor no personagem
principal, que atua dentro de uma organizao j existente (intraempreendedor).
Dica de Filme
SAIBA
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Aps identifcar uma oportunidade empreendedora e avali-la como vivel e lucrativa, a
prxima etapa a elaborao de um plano que guie as aes gerenciais e que mostre claramente
onde a empresa est, onde pretende chegar, e como ir fazer para que isso ocorra. Esse guia
o chamado plano de negcios e ser o tema desta discusso.
O que um Plano de Negcios?
Um plano de negcios um guia elaborado pelo empreendedor com informaes importantes
sobre o produto/servio com o qual a empresa trabalha, sobre o mercado em que ela atua, suas
estratgias de operao, marketing, fnanas e recursos humanos, alm de uma descrio de suas
foras, fraquezas, e das oportunidades e ameaas existentes para o negcio. Nas palavras de
Dornelas (2012, p. 98), o plano de negcios uma ferramenta dinmica, que deve ser atualizada
constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico.
Assim, este documento no elaborado para fcar guardado em uma gaveta, ou apenas para
iniciar um negcio. Ele deve servir de guia e ser modifcado conforme as necessidades da empresa,
acompanhando sempre as mudanas de mercado. Nesse sentido, sua estrutura possui um escopo
bsico de informaes que devem ser abordadas, mas no h um padro nico a ser seguido, pois
cada plano dever ser adaptado conforme caractersticas prprias do empreendimento e, claro,
conforme o pblico-alvo ao qual se destina.
Fique por Dentro!
Oua o podcast a seguir.
TEXTO E
CONTEXTO
Tema 02 - Plano de negcios:
composio e aplicao empreendedora
38
Para que elaborar um Plano de Negcios?
Um plano de negcios orienta as aes da empresa, alm de validar a ideia do negcio e familiarizar
o empreendedor com o ambiente de mercado em que atuar, dando mais chances de sucesso e
credibilidade ao empreendimento. Sendo assim, possvel destacar as seguintes funcionalidades
do plano:
uma ferramenta de gerenciamento para o negcio, servindo de base para a defnio de
metas alinhadas com os objetivos organizacionais.
uma ferramenta de venda da sua ideia de negcio, apresentando os pontos principais
requisitados por possveis investidores e parceiros para seu empreendimento, sendo tambm
utilizado para captao de recursos.
Diminui os riscos e a probabilidade de morte precoce do empreendimento.
Auxilia na reestruturao de empresas j estabelecidas, devendo ser revisado periodicamente
para alinhar as metas defnidas com a realidade vivenciada na prtica pelos empreendedores.
Como fazer um Plano de Negcios?
Fique atento aos tpicos que todo bom plano de negcios deve abordar, segundo Dornelas (2012,
p. 101), para proporcionar uma anlise completa do empreendimento:
Capa: deve ser apresentada de forma limpa somente com informaes necessrias.
Sumrio executivo: a primeira parte vista pelos leitores do plano, mas a ltima a ser
produzida, pois utiliza o plano fnalizado como base para sintetiz-lo. Ele responde resumida e
objetivamente o que o negcio, qual a oportunidade identifcada, qual o mercado-alvo, o que
se deseja alcanar, qual a estratgia e a equipe que sero utilizadas para alcanar os objetivos
propostos.
TEXTO E
CONTEXTO
39
Anlise estratgica: apresenta a anlise FOFA, tambm conhecida como anlise SWOT
(os pontos fortes e fracos de seu negcio ligados ao ambiente interno, e as oportunidades e
ameaas existentes no ambiente externo).
Descrio da empresa: histrico, estrutura organizacional, localizao, entre outros.
Produtos e servios: descrio dos produtos e servios, ciclo de vida, qualidade percebida
pelos clientes (quando houver dados).
Plano operacional: como o sistema produtivo? Quais equipamentos, mquinas e funcionrios
sero necessrios? Quais padres esperados de tempo de produo e entrega? H atividades
que sero terceirizadas?
Plano de Recursos Humanos: deve abordar a estratgia para a formao de seu pessoal.
Apresenta metas de treinamento e, principalmente, qual nvel profssional se espera dos
gestores e funcionrios.
Anlise de mercado: qual crescimento esperado para o mercado? Qual perfl de seus clientes
e concorrentes? Qual demanda esperada? H sazonalidade?
Estratgia de marketing: apresentar poltica de preos, projees de vendas, canais de
distribuio e mix de marketing .
Plano fnanceiro: qual o prazo previsto para retorno do investimento (payback)? Apresentar
estimativa dos investimentos necessrios, custos e faturamento previsto.
Anexos: nesta seo, podem ser apresentados catlogos de produtos, planilhas fnanceiras,
certifcados da empresa, currculo dos gestores, conforme for considerado pertinente.
40
Fique por Dentro!
O plano de negcios uma ferramenta
valiosa para gesto e apresentao de
um empreendimento. Em vista disto,
faz-se necessrio o estudo acerca de
sua estrutura, visando compreenso
das sees bsicas que devem ser
abordadas na elaborao do plano.
Para saber mais sobre como criar um
plano de negcios efciente, assista
web aula a seguir:
CLIQUE AQUI
Evitando erros no Plano de Negcios
Devido grande disseminao do conceito de plano de negcios, fcil encontrar diversos artigos
e sites que tratam sobre o assunto, mas, muitas vezes, isso feito de forma incorreta. Nesse
sentido, Hashimoto (2011) explica o que no seria considerado um plano de negcios, para evitar
falhas na elaborao deste documento. Veja no quadro a seguir alguns exemplos.
TEXTO E
CONTEXTO
41
Plano de negcios diferente de:
Planejamento Estratgico:
um plano global de todos
os negcios da empresa (que
podem ser vrios). No plano
de negcios deve haver uma
anlise estratgica, mas que
diferente do planejamento
estratgico empresarial, pois
aborda somente o negcio
tratado no plano.
Plano de Marketing:
Um plano de marketing faz
parte do plano de negcios,
mas menos abrangente.
Foca apenas na anlise de
mercado, no abordando
questes fnanceiras,
operacionais e recursos
humanos.
Plano de Projeto:
Projeto diferente de
negcio, pois possui
comeo, meio e fm bem
defnidos. Negcios so
mais abrangentes, pois
envolvem no somente
criao do produto, mas sua
comercializao, receita, etc.
Um plano de projeto pode
fazer parte de um plano de
negcios, mas no um
plano de negcios em si.
Mesmo quando o empreendedor realiza o plano de negcios em seu escopo correto, pode-se
ainda verifcar algumas falhas relacionadas ao contexto que podem desacreditar o negcio na viso
dos leitores do plano (investidores, incubadoras, etc.). Segundo matria da revista Entrepreneur,
por Tim Berry (autor e seminarista sobre plano de negcios, professor de Empreendedorismo na
Universidade de Oregon/EUA), e segundo a colunista Ana Cristina Netto, da revista Pequenas
Empresas & Grandes Negcios, dentre os erros mais comuns na elaborao do plano de negcios,
destacam-se:
Projetar lucros exagerados.
Infar o mercado.
Ser amplo demais.
No ser realista quanto aos canais de venda.
Apresentar projees fnanceiras incompletas.
Ideias repetitivas.
Uso de jargo.
Inconsistncia.
42
No ouvir a opinio de especialistas.
Excesso de confana.
Colocando o Plano de Negcios em
Prtica
Aps identifcar uma oportunidade e tendo um plano
de negcios em mos, o empreendedor poder
seguir para a captao de recursos, sendo esta a
terceira etapa do processo empreendedor, que
viabilizar a concretizao do negcio. Nesta etapa,
importante que o empreendedor saiba buscar
o tipo de investimento mais adequado para a fase
em que se encontra sua empresa, e que saiba
avaliar tambm os prs e contras de cada forma de
fnanciamento existente.
fato que a maioria dos empreendedores no possui
conhecimento das diversas formas de captao de
recursos existentes e que, por este motivo, procurem
apenas os bancos para realizar emprstimos, que
muitas vezes so onerosos demais para que a
empresa consiga quit-los. Outro ponto que muitos
desconhecem que nem todo fnanciamento cobrado atravs de uma dvida com juros, existindo
modalidades que exigem a participao acionria como contrapartida.
TEXTO E
CONTEXTO
E Voc?
O que acha de elaborar seu plano de
negcios?
Acesse o portal Plano de Negcios,
crie um login e senha gratuitamente
e utilize o modelo fornecido para
elaborao de um plano de negcios.
Disponvel em:
<ht t p: / / www. pl anodenegoci os.
com. br / www/ i ndex. php/ pl ano-
de-negoci os/ cri e-seu-pl ano-de-
negocios>.
43
Tipos de fnanciamento quanto forma de retorno
Os fnanciamentos podem ser classifcados em dois tipos bsicos, conforme aquilo que foi solicitado
como retorno / contrapartida pelo investidor, que so:
Dvida: so normalmente emprstimos cobrados com juros, para os quais exigida alguma
propriedade do empreendedor como forma de garantia. Nesse caso, o empreendedor assume
o compromisso de quit-lo independente do sucesso ou no de seu negcio. A obteno de
fnanciamento por dvida mais simples, j que o investidor no corre muitos riscos e, por isso,
as exigncias so menores; porm, o empreendedor assume o risco de ter que reembolsar o
investidor mesmo se o negcio no der certo.
Equidade: este termo utilizado para referenciar que o risco do retorno ser dividido igualmente
por empreendedor e investidor. Neste modelo, o investidor solicita como contrapartida
ao emprstimo sua participao acionria na empresa, assim ele participar nos lucros ou
prejuzos que a empresa obtiver, alm de ter poder de participao nas decises estratgicas
do negcio. Por esse motivo, este tipo de fnanciamento mais difcil para se obter e possui
maiores exigncias.
Tipos de fnanciamento por estgio do empreendimento
Considera-se tambm que, para cada fase de um empreendimento, h um tipo de fnanciamento
mais adequado para atender s necessidades da empresa. Nesse sentido, Dornelas (2012, p.
190) descreve quatro fases distintas nas quais o empreendedor deve buscar diferentes formas de
fnanciamento.
44
Angels
Incubadoras
Governo
Empreendedor
Famlia/Amigos
Ideia
Seed Money
Angels
Start-up
Venture
Capital
Expanso
Venture
Capital
Bolsa de
Valores
Consolidao
Crescimento
da empresa
1
2
3
4
Tempo
Estgios de investimento em empresas emergentes (adaptado de DORNELAS, 2012).
Assim, na fase em que o empreendimento ainda apenas um projeto, ou seja, a fase da ideia, o
empreendedor poder utilizar seus recursos prprios (atravs da venda de um imvel ou carro, ou
utilizao do FGTS, que bastante comum) para realizar os testes iniciais. Poder tambm buscar
o apoio de incubadoras de empresas, que so instituies que oferecem suporte e estimulam
o desenvolvimento de novas empresas, cedendo espao fsico compartilhado e realizando
capacitao para atuar no mercado. H ainda projetos especfcos do governo, como os programas
oferecidos pelo Sebrae, pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) e
tambm pela FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos). Outra possvel fonte de fnanciamento
so os investidores-anjos, que so pessoas fsicas com capital disponvel para aplicar em
negcios inovadores que possam proporcionar um retorno acima das taxas de mercado. Esses
anjos solicitam como contrapartida a participao acionria na empresa, sendo ento uma forma
TEXTO E
CONTEXTO
45
de investimento de equidade.
Conseguir apoio dos investidores-anjos no tarefa fcil, e para isso o empreendedor deve ter
elaborado um bom plano de negcios e um excelente elevator speech, em que fque claro para o
investidor como a sua ideia poder trazer um bom retorno fnanceiro. indicado que o empreendedor
busque conhecer o investidor previamente, verifcando se o mesmo possui interesse no mercado
onde a empresa ir atuar, pois assim haver mais chances de conquistar parceria.
Vamos conhecer um pouco mais sobre a captao de recursos e utilizao do Plano de
Negcios? Acompanhe uma entrevista exclusiva com o fundador de uma das maiores
organizaes de investidores-anjos no Brasil na reportagem a seguir.
CLIQUE AQUI
Viu como o Plano de Negcios funciona na prtica, auxiliando o empreendedor a
conseguir investimento?! Aproveite as dicas do investidor e, quem sabe, futuramente,
utilize em seu prprio negcio!
Na fase chamada start-up enquadram-se as empresas que esto iniciando suas operaes e que
tm possibilidade de crescer rapidamente, sem que para isso seus custos aumentem na mesma
proporo, o que chamado de escalabilidade. Nesta fase, o empreendedor pode ainda contar
com os investidores-anjos e com o seed money (capital semente), que pode vir de instituies
e empresas de investimento. Esse capital considerado a primeira camada de investimento que
a empresa recebe, normalmente obtido por meio de fnanciamento de equidade. O Criatec, do
BNDES, um exemplo de programa voltado a disponibilizar capital semente.
Ao passar pela turbulncia do estgio inicial e tendo um mercado estabelecido, a empresa poder
necessitar de um novo nvel de investimento para expanso de seu negcio. Como no se trata
mais de valores pequenos, o empreendedor dever buscar novas fontes de fnanciamento, e
neste momento que entra em cena o venture capital (capital de risco). chamado capitalista de
46
risco o investidor que aplica seus recursos na empresa em troca de participao acionria (lembre-
se do conceito de equidade), por esse motivo os investidores-anjos so considerados capitalistas
de risco. Porm, nesta etapa o termo est mais direcionado aos grandes bancos de investimento,
que tm possibilidade de investir valores maiores, j que contam com a disponibilidade de capital
de terceiros para aplicar.
Aps a expanso da empresa, o empreendedor poder ofertar publicamente suas aes na bolsa
de valores, como forma de obter recursos para se consolidar no mercado. Assim, fca clara a
importncia de se elaborar um bom Plano de Negcios para captao de recursos nas fases iniciais
de um negcio, que impulsionaro a empresa at que a mesma obtenha sucesso e se consolide
no mercado.
CLIQUE AQUI
Fique por Dentro!
Assista web aula que apresenta alguns
dos principais pontos que diferenciam os
fnanciamentos!
TEXTO E
CONTEXTO
47
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
Anlise FOFA / SWOT. Anlise FOFA (Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas), ou, em
ingls, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), a anlise do ambiente externo da
empresa, evidenciando as oportunidades e ameaas existentes, e do ambiente interno, destacando
suas foras e fraquezas. Considera-se que a empresa deve estar atenta aos fatores externos, visto
que no possui poder sobre eles, para que no sofra tanto os impactos com possveis mudanas
(ameaas). J os fatores internos, que esto sob o domnio de sua atuao, devem ser trabalhados
de modo a reduzir as fraquezas e obter vantagens competitivas de suas foras.
Capital de risco (Venture capital). uma forma de investimento empresarial em que o investidor
fnancia um negcio com boas chances de sucesso e em troca recebe quotas de participao na
empresa. considerado risco o fato do retorno para o investimento estar diretamente relacionado
ao sucesso do negcio. Por esse motivo, os capitalistas de risco normalmente participam das
decises estratgicas e buscam auxiliar o empreendedor com sua experincia. Os grandes bancos
de investimento so um exemplo de capitalistas de risco.
Capital semente (seed money). o investimento feito na fase inicial do negcio (start-up), que
normalmente varia de R$ 500 mil a R$ 2 milhes.
Escalabilidade. a capacidade que o negcio possui de crescer e aumentar suas receitas, sem
impactar em grandes aumentos de custos.
Investidor-anjo. Pessoa fsica com capital disponvel para investir em negcios inovadores em
troca da participao acionria na empresa. considerado um capitalista de risco.
Mix de marketing. Tambm conhecido como Composto de Marketing, a anlise feita sobre o
produto, preo, praa e promoo (conhecidos como os 4Ps de marketing). Hoje, esta abordagem
j recebe novos enfoques por alguns autores, tratando tambm da anlise de clientes, do custo, da
comunicao, dentre outros fatores.
Sazonalidade. Variao signifcativa na oferta ou demanda de um produto / servio, infuenciada
por fatores como a estao do ano, pocas festivas (ex.: Natal, Pscoa), entre outros.
Stakeholders. o pblico envolvido no negcio que possui algum interesse na atuao da empresa,
podendo ser investidores, scios, fornecedores, colaboradores, clientes, governo e a comunidade
onde a empresa est localizada.
48
BARON, Robert A.; SHANE Scott A. Empreendedorismo: uma viso do processo. So Paulo:
Thomson, 2007.
CHR, Rogrio. Empreendedorismo na veia: um aprendizado constante. [prefcio de Marcelo
Cardoso; posfcio de Ricardo Garrido]. Rio de Janeiro: Elsevier/SEBRAE, 2008.
DIAS, Carlos. Veja os piores erros de um plano de negcios. E evite-os. Empreendedores: o blog
da Caixa, junho 2011. Disponvel em: <http://blogdosempreendedores.com.br/2011/06/06/veja-os-
piores-erros-de-um-plano-de-negocios-e-evite-os/>. Acesso em: 22 abr. 2013. Clique aqui.
(Do original: BERRY, Tim. Seven Cringe-Worthy Business-Plan Mistakes: Follow these tips to
dodge some of the most common planning pitfalls. Revista Entrepreneur, junho 2011. Disponvel
em <http://www.entrepreneur.com/article/219720>. Acesso em: 22 abr. 2013).
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 4 Ed.
______. Entendendo a fnalidade e a efccia do plano de negcios. Portal Plano de Negcios.
Disponvel em: <http://www.planodenegocios.com.br/www/index.php/informcao/artigos-
cientifcos/2950-entendendo-a-fnalidade-e-a-efcacia-do-plano-de-negocios>. Acesso em: 3 set.
2013. Clique aqui.
DORNELAS, Jos C. A. Como escrever um bom business plan. Portal Empreende, 2006.
Disponvel em: <http://cin.ufpe.br/~rvf/public/unicamp_pn.pdf>. Acesso em: 3 set. 2013.
Clique aqui.
GITANY, Yuri. Qual a diferena entre investidor-anjo, seed e venture capital? Entrevista Revista
Exame, por Daniela Moreira, 2011. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-
especialista/noticias/qual-a-diferenca-entre-investidor-anjo-seed-e-venture-capital>. Acesso em: 3
set. 2013. Clique aqui.
HASHIMOTO, Marcos. A importncia do sumrio executivo nos planos de negcio. Santander
Empreendedor, coluna semanal online, maio 2010. Disponvel em:
composio e aplicao empreendedora REFERNCIAS
49
<http://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/colunasemanaldestaque/539-a-importancia-
do-sumario-executivo-nos-planos-de-negocio->. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui.
HASHIMOTO, Marcos. O que no plano de negcio. Santander Empreendedor, coluna semanal
online, agosto 2011. Disponvel em: <http://www.santanderempreendedor.com.br/especialista-da-
semana/1605-o-que-nao-e-plano-de-negocio>. Acesso em: 9 set. 2013. Clique aqui.
HISRICH, Robert D; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Traduo: Lene Belon Ribeiro. 5
Ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
NETTO, Ana Cristina C. D. Os erros mais comuns cometidos ao montar um plano de negcios.
Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios, fevereiro 2010. Disponvel em:
<http://www.papodeempreendedor.com.br/empreendedorismo/os-erros-mais-comuns-cometidos-
ao-montar-um-plano-de-negocio/>. Acesso em: 22 abr. 2013. Clique aqui.
PLANO de negcios criativos. Produo: Santander Programa Empreendedores Criativos.
Apresentao: Erick Krulikowski. So Paulo, 2012. Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube.
com/watch?v=Af354vT-5Ps>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui.
ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: SEBRAE,
2007. 120 p.: il. Disponvel em: <http://www.dce.sebrae.com.br/bte/bte.
nsf/90790DC06383839F03256FAA006CB0AD/$File/NT000A44AE.pdf>. Acesso em: 3 set. 2013.
Clique aqui.
SEBRAE - PR. Planejamento estratgico. Portal SEBRAE Paran, 2013. Disponvel em:
<http://www.sebraepr.com.br/PortalInternet/Destaques/Melhorando-minha-empresa/
Planejamento-estrat%C3%A9gico>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui.
SPINA, Cssio; NAKAGAWA, Marcelo. Ferramenta: Investimento Anjo. Movimento Empreenda,
2012. Disponvel em: <http://cms-empreenda.s3.amazonaws.com/empreenda/fles_static/
arquivos/2012/09/28/ME_Investimento_anjo_2.PDF>. Acesso em: 18 mai. 2013. Clique aqui.
50
Sabe-se que um bom plano de negcios a base que conduz toda estratgia desenvolvida
por uma empresa, e que pode ser utilizado como ferramenta de venda. Porm, antes de entregar
este documento para avaliao de investidores ou possveis parceiros para o projeto, necessrio
vender o peixe, ou seja, apresentar a ideia de negcio de modo a despertar o interesse que
levar leitura deste plano.
O objetivo desta atividade a elaborao de um elevator speech (tambm conhecido como
elevator pitch ou discurso de elevador), que uma ferramenta extremamente til para auxiliar o
empreendedor a vender sua ideia. Portanto, essa uma oportunidade para voc levantar e organizar
informaes importantes sobre a ideia empreendedora que voc apresentou na Atividade de
Autodesenvolvimento do Tema 01.
Lembre-se que o empreendedor deve ter claramente desenvolvido o conceito de seu negcio,
sabendo apresent-lo de maneira objetiva e atraente, pois, deste modo, transmitir maior
credibilidade sua ideia e, consequentemente, obter maiores chances de sucesso!
Ento, vamos l!
Passo 1:
Considere que, segundo Dornelas (2012, p. 115), os pontos principais que devem constar no
elevator speech so:
Descrio da oportunidade.
Resultados esperados.
Benefcios esperados para o pblico-alvo.
Recursos necessrios (fnanceiros / estruturais / humanos) para colocar a ideia em prtica.
Possveis parcerias e vantagens competitivas.
Possveis riscos e como sero superados.
ATIVIDADE DE
AUTODESENVOLVIMENTO
51
Faa uma pesquisa por meio da leitura e da apreciao dos seguintes materiais:
CID, Thiago. Qual o segredo de um bom pitch? Revista Pequenas Empresas & Grandes
Negcios. Edio n 270, julho 2011. Disponvel em: <http://revistapegn.globo.com/Revista/
Common/0,,EMI246753-17157,00-QUAL+O+SEGREDO+DE+UM+BOM+PITCH.html>.
Acesso em: 3 set. 2013. Se preferir, clique aqui .
HASHIMOTO, Marcos. Pitching: Aprenda a vender o seu peixe. Portal Empreendedor do
Santander, 24 maio 2012. Disponvel em: <http://www.santanderempreendedor.com.br/
especialista-da-semana/2328-pitching-aprenda-a-vender-o-seu-peixe>. Acesso em: 3 set.
2013. Se preferir, clique aqui .
Vdeo que exemplifca a aplicao de um elevator speech: O QUE que o Learncafe.com?
(elevator pitch). Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=hW6sc6OcqXU>. Acesso
em: 3 set. 2013. Se preferir, clique aqui .
Passo 2:
Desenvolva um texto que servir como base para o elevator speech do produto, servio, ou
projeto sugerido por voc na atividade realizada no tema 1. Para tanto, siga o modelo apresentado
por Jos Dornelas (2012, p. 115):
Desenvolvendo o elevator speech
1. Descreva a oportunidade que deseja perseguir:
Qual o problema-chave ou a oportunidade que o negcio focar?
Que fatores motivam sua deciso de comear este negcio?
Qual o tempo necessrio para implementao do negcio?
2. Defna a abordagem que ser dada oportunidade:
Quais as atividades-chave que a sua equipe dever desenvolver?
Quais os principais resultados que devero ser obtidos?
3. Os benefcios:
Quem se benefciar com este negcio (clientes, parceiros, investidores, scios e funcionrios)?
52
Quando os benefcios sero sentidos/obtidos?
4. Que recursos sero necessrios?
Quais os custos envolvidos e a fonte dos recursos?
Quem so as pessoas-chave (equipe empreendedora) pelo desenvolvimento do negcio e o perfl de
cada um dos seus integrantes?
Quais recursos adicionais, pessoas, habilidades, expertise, tecnologia devero ser usados e quando/
como estaro disponveis?
5. O negcio j possui algum apoio, pessoas ou empresas que daro suporte?
Quem so os principais apoiadores? Que tipo de suporte eles daro ao projeto? Por qu?
Que oposies voc/sua equipe podero ter e como pretendem super-las?
6. Quais os riscos e como sero gerenciados?
Importante: lembre-se que o texto, ou melhor dizendo, o elevator speech, deve apresentar um
discurso curto e objetivo sobre o negcio, por isso ele deve ser elaborado para ser apresentado
no mximo em 2 minutos e de grande importncia para instigar o pblico-alvo a conhecer melhor
o negcio!
ATIVIDADE DE
AUTODESENVOLVIMENTO
53
QUESTES PARA
ACOMPANHAMENTO
DA APRENDIZAGEM
QUESTO 1
A primeira etapa do processo empreendedor a identifcao e avaliao de oportunidades.
Assim, podemos conceituar como oportunidade:
a) toda e qualquer ideia que represente uma novidade para o mercado.
b) as ideias revolucionrias, principalmente se no exigirem muito investimento.
c) as ideias com potencial econmico, que devem ser viveis, possuir mercado em crescimento
e estar dentro das capacidades do empreendedor.
d) a sorte de investir em um negcio que gera bons retornos fnanceiros.
e) o fato de ter recursos fnanceiros para investir no momento certo.
QUESTO 2
Segundo Dornelas (2012, p. 98), o plano de negcios uma ferramenta dinmica. Isto signifca
que:
a) deve-se seguir um padro nico, conforme diretrizes do SEBRAE, para uniformizar este
documento, independente do tipo de negcio.
b) uma vez elaborado, no deve ser modifcado, visto que apresenta os objetivos defnidos pelo
empreendedor, que sempre devem ser seguidos.
c) deve ser atualizado frequentemente, conforme mudanas no mercado ou inadequao
prtica vivenciada no dia a dia do negcio.
d) deve ser utilizado exclusivamente na abertura do negcio.
e) precisa ser elaborado por especialistas, por isto, sempre melhor contratar um profssional
para elaborar o plano de negcios de uma empresa do que deixar que ele seja elaborado pelo
empreendedor.
54
QUESTO 3
Sobre a anlise de mercado, pode-se dizer que:
I. Mostra as tendncias econmicas, polticas e tecnolgicas ligadas ao setor.
II. Verifca o ponto de equilbrio entre os custos e receitas que resultam da demanda.
III. Analisa o perfl de clientes e atuao dos concorrentes.
IV. Defne a misso e viso da empresa perante o mercado.
Est(o) correta(s):
a) Somente I.
b) I e II.
c) I e III.
d) I, II e III.
e) Todas as afrmativas esto corretas.
QUESTO 4
Na busca por fnanciamento, quais so os meios mais indicados para empresas iniciantes?
I. Oferta pblica de aes na bolsa de valores.
II. Busca por grandes bancos de investimento.
III. Busca por investidores-anjos que possam apoiar o negcio.
IV. Obteno de capital com amigos e parentes ou mesmo um scio para o negcio.
V. Busca por programas do governo que possam fnanciar o empreendimento.
QUESTES PARA
ACOMPANHAMENTO
DA APRENDIZAGEM
55
Nesse sentido, esto corretas as afrmaes:
a) I, II, III, IV e V.
b) I e V.
c) I e II.
d) III e IV.
e) III, IV e V.
QUESTO 05
(ENADE, 2012)
O plano de negcios um exerccio de planejamento da criao de um empreendimento.
Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realistas. Um plano de negcios bem
feito dever estar em condies de ser implantado, de se transformar em uma empresa
incubada, de sensibilizar parceiros e investidores.
H mais de um caminho para se chegar ao mesmo objetivo e mais de uma soluo para
resolver os diferentes problemas. melhor fazer uma escolha que garanta sucesso no
longo prazo que escolher a soluo mais imediatista de sucesso aparente. O plano de
negcios pode tambm conduzir concluso de que o empreendimento deva ser adiado
ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso.
O plano de negcios contm os principais pontos de cunho gerencial a serem
considerados na criao de um empreendimento.
DOLABELA, F. O segredo de Lusa
uma ideia, uma paixo e um plano de negcios:
como nasce o empreendedor e se cria uma empresa.
1. ed. So Paulo: Sextante, 2008, cap. II (adaptado)
A partir das informaes do texto, conclui-se que, ao elaborar um plano de negcios, o
empreendedor deve considerar que:
a) o planejamento das necessidades de recursos humanos para o primeiro ano de
funcionamento do negcio sufciente para atender estratgia de aumento de
56
participao de mercado.
b) a anlise estratgica de oportunidades e ameaas ser til para a formulao de
estratgias de crescimento a partir do terceiro ano de funcionamento do negcio.
c) as estratgias iniciais defnidas para produto, preo, distribuio e comunicao so
sufcientes para futura diversifcao de mercado.
d) a escala de operao estabelecida e os recursos necessrios identifcados no projeto
inicial sero sufcientes para atender demanda de um mercado em expanso.
e) objetivos, estratgias e metas estabelecidas no projeto inicial tero que ser fexveis,
para que possam adequar-se dinmica ambiental.
QUESTES PARA
ACOMPANHAMENTO
DA APRENDIZAGEM
57
CHR, Rogrio. Empreendedorismo na veia: um aprendizado
constante. Rio de Janeiro: Campus / Elsevier / SEBRAE, 2008.
Sinopse Ofcial: A obra alia prtica com fundamentos tericos para
inovadores e empreendedores natos. Ao longo de seus captulos, traz
textos com dicas e informaes para quem quer empreender e expe
quais so os verdadeiros diferenciais para vencer no mundo dos negcios.
Dica: O captulo 4, Criatividade, Inovao e Competitividade, est
repleto de informaes ligadas identifcao de oportunidades e gerao
de ideias.
DORNELAS, Jos. Plano de Negcios - Seu guia defnitivo. Rio de
Janeiro: Campus /Elsevier,
Sinopse Ofcial: Destinado a aqueles que precisam desenvolver um plano
de negcios de maneira objetiva e no tm tempo para se aperfeioar
com profundidade acerca dos temas que envolvem o assunto. Trata-se
de um livro objetivo, direto e que pretende oferecer ao leitor um guia
prtico e defnitivo para o desenvolvimento de um plano de negcios.
Conhea um pouco mais sobre a obra consultando o material disponvel
no site do autor em: <http://www.josedornelas.com.br/livro-plano-de-
negocios-seu-guia-defnitivo/>. Acesso em: 3 set. 2013.
Dicas de livros
SAIBA
MAI S
58
O HOMEM que mudou o jogo (Moneyball). Direo: Bennet Miller.
Produo: Michael De Luca, Rachael Horovitz, Scott Rudin. Estados
Unidos, Sony Pictures, 2011.
Sinopse Ofcial: Brad Pitt vive Billy Beane, gerente geral do Oakland
Athletics, time de beisebol que usou um sofsticado software de anlise
para conseguir reunir um elenco de qualidade sem gastar muito. Ele
precisou desenvolver esse novo mtodo porque, comparado aos outros
grandes times da liga, o Athletics tinha pouco dinheiro disponvel. Ainda
assim, conseguiu se equiparar s maiores equipes do torneio.
<http://www.youtube.com/watch?v=BumI-Yh0P1M>.
Acesso em: 03 set. 2013. Se preferir, clique aqui.
Dica: Observar como o treinador conseguiu inovar perante uma crise, conseguindo
sucesso atravs de uma oportunidade
Dica de Filme
SAIBA
MAI S
59
Dicas de sites
Blog da 3M sobre ideia, inovao e inspirao
Neste blog voc encontrar vrios artigos sobre gerao de ideias
e inovao, alm de visualizar muitas novidades tecnolgicas em
desenvolvimento que lhe surpreendero! Acesse!
Disponvel em: <www.3minovacao.com.br/blog/>.
Blog Viso do Empreendedor
Blog elaborado pelo SEBRAE-RJ para estimular o surgimento de uma
comunidade de orientao empresarial, um espao destinado livre
troca de contedo, ideias e sugestes sobre e para pequenos negcios.
Disponvel em: <http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/tag/plano-de-
negocios/>.
Pequenas Empresas & Grandes Negcios
Um lugar para trocar informaes sobre empreendedorismo, negcios e
gesto de empresas.
Disponvel em: <http://rede.empresas.globo.com/>.
60
Dicas de sites
Dica de vdeo
Dicas de materiais diversos
Dica:
Aproveite e analise o material 50 ideias de negcios, por Katia Simes,
Srgio Tauhata e Wilson Gotardello Filho.
Disponvel em: <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI-
149404-17192,00-IDEIAS+DE+NEGOCIOS.html>.
ABERTURA de empresa, defnio e plano de negcio, anlise do
mercado. Programa Estao Sebrae, 2009.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=cr--NPyhxUc>.
29 abr. 2013. Se preferir, clique aqui.
Anlise SWOT. Movimento Empreenda. Disponvel em:
Disponvel em: <http://movimentoempreenda.revistapegn.globo.com/news/ferramentas/2012/06/
analise-swot-071.html>.
Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui.
SAIBA
MAI S
61
Dicas de materiais diversos
Como elaborar um plano de negcios. SEBRAE.
Disponvel em: <http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/guias_cartilhas/Como_
elaborar_um_plano_de_negocios.pdf>.
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Todos ns j vivenciamos casos de empreendedores, na famlia ou no grupo de amigos,
que comearam seu negcio com um pequeno investimento inicial e seguiram por um dos dois
caminhos aqui elencados:
1. Tiveram sucesso e hoje desfrutam do esforo e difculdade que enfrentaram inicialmente; ou
2. Simplesmente desistiram por falta de estmulo, de dinheiro ou mesmo pela falta de experincia
sobre a gesto da micro e pequena empresa no Brasil, que envolve principalmente conhecimentos
fnanceiros e fscais.
A segunda possibilidade demonstra muito mais a realidade do pequeno investidor brasileiro; dados
estatsticos levantados pelo Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa (SEBRAE)
mostram que, em 2004, para cada dez novas empresas que surgem no mercado, seis deixam de
existir em menos de cinco anos de vida.
Assista a seguir uma reportagem que relata dois casos de microempreendedores que
buscam o sucesso e a sobrevivncia da empresa, apesar dos desafos enfrentados.
CLIQUE AQUI
A empolgao inicial de ser dono do seu prprio negcio faz com que muitos empreendedores
iniciem suas empresas sem traar um planejamento estratgico, que envolve a pesquisa e o estudo
de informaes a respeito do mercado no qual a empresa est inserida, direcionando a tomada de
TEXTO E
CONTEXTO
Tema 03 - Micro e pequenas empresas:
administrao e pontos de ateno
64
decises e diminuindo os riscos aos quais estas
organizaes esto sujeitas, principalmente em um
cenrio competitivo e globalizado. Traar planos
e defnir as estratgias empresariais tornam-se
fundamentais para que o empreendedor garanta o
sucesso e a perpetuidade do negcio.
Como j vimos, empreender relaciona-se com a
identifcao e implementao de oportunidades
de negcio, atravs da inovao e da criao
de valor ao negcio (DORNELAS, 2012). Sendo
assim, o termo empreendedorismo muito mais
abrangente que o simples ato de criao de
empresas.
J por micro e pequena empresa, conforme a
Lei Complementar 123/2006, importante
destacar que consideram-se microempresas (ME)
o empresrio individual ou a pessoa jurdica que
aufere renda bruta anual de at R$ 360.000,00
(trezentos e sessenta mil reais). E considera-
se pequena empresa ou empresa de pequeno
porte (EPP) o empresrio individual ou a pessoa
jurdica que aufere renda bruta anual superior a
R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e
igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (trs milhes e
seiscentos mil reais).
Cabe ressaltar que tanto o empreendedor como a
micro e pequena empresa so importantes para a
economia brasileira, tornando-se um mecanismo
de reduo de desigualdades sociais, visto
que geram oportunidades de desenvolvimento
Lembre-se...
Ao iniciar uma atividade empresarial,
o pequeno investidor deve
primeiramente elaborar um Plano de
Negcios, isto , um documento de
anlise e planejamento que permite
verifcar a viabilidade do negcio
atravs de uma anlise de cenrios,
em que se identifcam os pontos
fortes e fracos e as oportunidades e
ameaas encontradas no ambiente
em que a empresa est inserida.
Considerado tambm uma ferramenta
de gesto, o plano deve estar
pautado em informaes econmicas
e de mercado, estratgias de
marketing e de recursos humanos,
plano fnanceiro e operacional, alm
de todas as informaes sobre a
empresa e as pessoas envolvidas
em sua gesto.
O Plano de Negcios, alm de
nortear o empreendedor sobre qual
caminho a empresa dever seguir,
serve tambm como instrumento de
captao de recursos fnanceiros
junto a investidores, bancos e rgos
governamentais.
TEXTO E
CONTEXTO
65
socioeconmico, aumento da renda e gerao de empregos.
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte
De acordo com o SEBRAE, no que diz respeito normatizao e legislao relativas s micro e
pequenas empresas, temos a Lei Geral ou Estatuto Nacional da ME/EPP, que estabelece normas
gerais s Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte no mbito dos poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
Este estatuto foi aprovado pela Lei Complementar 123/2006 e abrange um regime tributrio
diferenciado s ME e s EPP e tambm aspectos relacionados s licitaes pblicas, s relaes
de trabalho, ao estmulo ao crdito, capitalizao e inovao, ao acesso Justia, dentre
outros. Tal lei foi reeditada pela Lei Complementar 139/2011 que trouxe a ampliao do teto da
receita brutal anual da ME de R$ 240.000,00 para R$ 360.000,00 e da EPP, que antes era inferior
a R$ 2.400.000,000, para inferior a R$ 3.600.000,00.
Quanto ao regime tributrio diferenciado, o estatuto criou o Simples Nacional ou Supersimples,
uma forma de arrecadao unifcada opcional ao micro e pequeno empresrio, que rene oito
tributos / contribuies, conforme se observa a seguir (SEBRAE, 2011):
Tributos da Competncia Federal: Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ),
Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
(CSLL), Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS), Contribuio para
o Programa de Integrao Social (PIS), Contribuio para a Seguridade Social destinada
Previdncia Social a cargo da pessoa jurdica (CPP);
Tributo da Competncia Estadual: Imposto sobre Operaes relativas Circulao de
Mercadorias e Servios (ICMS);
Tributo da Competncia Municipal: Imposto Sobre Servios (ISS).
Apesar da unifcao de impostos com a criao do Simples Nacional, ainda so muitos os tributos
que envolvem a micro e pequena empresa brasileira, que necessita de maiores incentivos fscais
por parte do governo, uma vez que um setor to importante da economia nacional. Contudo, com
uma boa gesto e um plano estratgico em mos, possvel assegurar crescimento e xito ao
pequeno empreendedor, afnal alguns gigantes da indstria tambm comearam pequenos um dia!
Segundo Peter Drucker, em sua obra intitulada O Gestor Efcaz, onde h uma empresa de sucesso,
algum tomou alguma vez uma deciso valente. E dotado de conhecimento e tomando vrias
66
decises valentes que o pequeno empreendedor galgar o sucesso de sua empresa.
O cenrio brasileiro das micro e pequeno empresas: pontos de
ateno
Aps conhecer o signifcado do termo Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte, compreendendo
os limites de faturamento anuais aos quais esses negcios se enquadram (bem como os impostos
incidentes sobre eles), e tambm aps avaliar a necessidade da elaborao do Plano de Negcios
para defnio das estratgias empresariais, a prxima etapa a ser analisada pelo empreendedor
o estudo sobre o universo no qual a pequena empresa est inserida, avaliando as pricipais
difculdades encontradas pelos gestores que se aventuram na abertura do seu prprio negcio.
Pesquisas realizadas pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografa e Estatstica) mostraram que, no
ano de 2007, no Brasil, as microempresas representavam 99,2% dos empreendimentos brasileiros,
20% do PIB (Produto Interno Bruto), gerando 57,2% do total de empregos formais no pas.
Por outro lado, os estudos mostram que 59,9% das empresas criadas no sobrevivem alm dos
4 anos de vida. Se refetirmos sobre esses nmeros, vemos que de cada 100 empresas abertas,
apenas 40 superam os primeiros 4 anos de atividade. H outro indicador ainda mais crtico: somente
3 destas 100 empresas chegam aos 30 anos. Mas por que isso acontece?
Ao longo do processo de criao e de maturao dessas pequenas empresas, muitas difculdades
so encontradas pelos empreendedores, o que os faz desistirem do negcio:
TEXTO E
CONTEXTO
67
Figura 3.1 Principais difculdades encontradas pelo pequeno empresrio
CLIQUE AQUI
Fique por Dentro!
Conhea mais sobre esse cenrio, assistindo
a web aula a seguir:
preciso que o pequeno empreendedor busque conhecimentos sobre como gerir seu prprio
negcio, suprindo necessidades fundamentais para o bom desempenho da empresa. O aprendizado
constante um grande diferecial que possibilita ao gestor, atravs dos conhecimentos adquiridos,
tomar as decises certas, compreender e analisar estratgias que o colocaro frente dos demais.
68
Formatos jurdicos das empresas
Aps traadas as estratgias atravs da anlise de
mercado propiciada pelo plano de negcios e se
mesmo diante das difculdades discutidas h certeza
da existncia de oportunidades que viabilizaro a
pequena empresa, o prximo passo a abertura
do empreendimento. Sua consolidao se dar
atravs da apresentao da documentao exigida
para registro na Junta Comercial do Estado ou no
Cartrio de Ttulos e Documentos do municpio em
que a empresa atuar.
Diante disso, preciso que o empreendedor analise
as opes para abertura do pequeno negcio,
decidindo qual formato jurdico a empresa assumir.
Entre essas opes, temos (SEBRAE, 2002):
Empresa Individual (E.I.): Neste tipo de
natureza jurdica, o titular assume responsabilidade
ilimitada pelas obrigaes da empresa, respondendo
com seu patrimnio particular, se for necessrio,
arcando com todos os riscos e dvidas da empresa.
Alm disso, no h possibilidade de transferncia
do patrimnio da empresa para outra pessoa e nem
de transform-la em sociedade futuramente, o que
pode estagnar o negcio. comum, nesses casos,
o patrimnio do titular confundir-se com o patrimnio
da prpria Firma Individual, ocasionando difculdades
em separar a gesto contbil-fnanceira da empresa
com as fnanas pessoais. Em contrapartida,
Voc Conhece?
O SEBRAE disponibiliza vrios
materiais ao empreendedor que quer
abrir e registrar sua empresa.
Vale a pena consultar essas
orientaes:
SEBRAE - Quero abrir minha
empresa
Disponvel em: <http://www.sebrae-
rs.com.br/i ndex.php/quero-abri r-
minha-empresa>. Acesso em: 4 set.
2013.

SEBRAE - Guia prtico para o
registro de empresas.
Disponvel em: <http://www.sebrae.
com.br/momento/quero-abrir-um-
negocio/vou-abrir/registre-empresa/
formalize/bia-14/BIA_14>. Acesso
em: 4 set. 2013.
Se preferir, clique aqui .
TEXTO E
CONTEXTO
69
segundo Ferronato (2011, p. 66), as vantagens que esse formato jurdico simples e com
baixos custos de abertura, e, como a empresa possui um nico dono, este possuir o controle
absoluto dos negcios, livrando-se da interferncia dos scios, no precisando dividir os lucros
com ningum. Na Firma Individual, a empresa leva o nome do seu titular, podendo adotar um
nome fantasia.
Empresa Individual de responsabilidade limitada (E.I.R.E.L.I.): Esta nova forma jurdica
empresarial foi apresentada pela Lei n 12.441 de 2011 e passou a vigorar a partir de 08 de
janeiro de 2012. Estabelece que a E.R.E.L.I. dever ser constituda por uma nica pessoa e
que o capital social integralizado no poder ser menor que cem vezes o maior salrio mnimo
vigente no pas. Como ponto positivo, podemos considerar que nesta modalidade o empresrio
preserva seu patrimnio particular, pois s dever responder pelo capital social integralizado,
alm de ter autonomia nas decises (no h scios) e no precisar dividir seus lucros / ativos.
Por outro lado h um limite mnimo de capital estabelecido para iniciar o empreendimento, o
que pode inviabilizar o negcio.
Sociedades: Nas sociedades em geral, que se defnem pela associao de duas ou mais
pessoas, todos os scios so coproprietrios da empresa, participando da diviso dos seus
lucros, dos seus ativos e passivos, conforme acordado no contrato social (FERRONATO, 2011,
p. 67). Esse formato jurdico possibilita maior entrada de capitais, pois o investimento aplicado
no fca restrito somente ao montante empregado por uma nica pessoa e sim pela soma das
partes, oferecendo maiores oportunidades de crescimento empresa. No caso de micro e
pequenas empresas, as possveis formas de sociedades so:
Sociedades por Quotas de Responsabilidade Limitada (L.T.D.A.): Nesse tipo de sociedade
cada scio possui responsabilidade limitada pela quota (quantia) correspondente ao montante
empregado no capital social, ou seja, os scios investem um valor X no capital social da
empresa e so responsveis somente pela integralizao desse valor, o que oferece maior
proteo contra dvidas pessoais, tornando bastante comum a abertura de empresas nesse tipo
de natureza jurdica, em virtude dessa vantagem. A nomenclatura desse tipo de sociedade traz
a expresso Ltda.
Sociedade em nome coletivo: Nesse tipo de sociedade somente pessoas fsicas podem
participar e cada scio assume responsabilidades ilimitadas, podendo responder isoladamente
pelas obrigaes da empresa, comprometendo seus bens individuais, caso seja necessrio. A
nomenclatura desse tipo de sociedade traz a expresso & Cia.
Existe ainda a possibilidade da abertura de uma franquia, que pode ser defnida como:
70
(...) um modo de negcio no qual uma parte, o franqueador, desenvolve um plano para
fornecimento de um produto ou servio para o consumidor fnal. A outra parte, o franqueado,
obtm os direitos de uso dos planos do franqueador mediante pagamento de direitos e
concordando com a superviso do franqueador. (BARON apud FERRONATO, 2011, p. 66).
Nas franquias, as chances de sucesso do negcio so maiores, uma vez que este j foi testado e
aceito no mercado. Ainda segundo o autor, as principais vantagens oferecidas por uma franquia
so a existncia de uma marca consolidada no
mercado, com produtos e servios j conhecidos e
aceitos pelos consumidores, alm da existncia de
assistncia fnanceira e jurdica. H tambm todos
os benefcios de marketing e treinamento de pessoal
oferecido pelo franqueador.
Contudo, as desvantagens da abertura desse
modelo de negcio esto nos custos da franquia, na
dependncia por parte do franqueado do modelo de
gesto imposto pelo franqueador e nas restries
de crescimento do negcio, em que muitas vezes o
franqueador limita um territrio de vendas defnido
(FERRONATO, 2011).
Caso o empreendedor opte pela abertura de uma
sociedade ou mesmo queira ser scio de outro
empreendedor, preciso cautela e prudncia no
momento da escolha da parceira. Na condio de
dono da ideia, o que ocorre muitas vezes que
talvez seja impossvel viabilizar o negcio sozinho,
seja por falta de dinheiro para iniciar o novo
empreendimento ou por falta de outras habilidades necessrias ao sucesso do negcio (como,
por exemplo, muito conhecimento tcnico pela pessoa motivada abertura da nova empresa e
pouco conhecimento na rea de gesto ou ainda pouco relacionamento interpessoal por parte do
novo candidato a proprietrio). Nesse sentido, aconselhvel que se busquem cofundadores, que
Voc Conhece?
Portal do Franchising
Nesse portal, voc encontra diversas
informaes sobre franquias como
custos, taxas, relao das principais
franquias brasileiras, entre outras
curiosidades.
Disponvel em <http://www.
portaldofranchising.com.br>. Acesso
em: 4 set. 2013.
TEXTO E
CONTEXTO
71
alm de contriburem fnanceiramente, auxiliando o empreendedor na nova empreitada, tambm
podem colaborar com as habilidades que lhe faltam para enfrentar o mercado, obtendo vantagem
competitiva no setor de atuao da micro ou pequena empresa.
preciso que o empreendedor busque no scio caractersticas que complementem seus
conhecimentos e suas habilidades, visando a uma
parceria que aumente a performance da empresa
como um todo. Em contrapartida, enquanto
cofundador em uma parceria preciso analisar
se existe tal sintonia de conhecimentos entre os
envolvidos, a fm de que a somatria de todas as
habilidades resulte no sucesso empresarial.
Ainda sobre a escolha dos scios, Ferronato
argumenta que:
Vale salientar outro aspecto sobre
a escolha prudente do cofundador.
Ela crucial pela complementaridade
de conhecimento, habilidade e pela
combinao de experincias. Ainda de
acordo com a mesma viso, os scios
devem ter unidade de pensamento,
identidade de valores e comunho de
objetivos. Os estilos de trabalho podem
ser diferentes, mas os princpios morais e
ticos devem ser convergentes. Referindo
a outro apontamento, as diferenas entre
os scios no devem implicar flosofas
opostas e valores antagnicos, mas sim,
caractersticas que se complementam
e qualidades que se somam. (BARON
apud FERRONATO, 2011, p. 73).
H ainda a opo do envolvimento em um pequeno
negcio, no como empreendedor, mas como
investidor, sendo esta uma maneira alternativa no
mundo dos negcios prprios. A diferena entre o
empreendedor e o investidor que o empreendedor
dirige a empresa e o investidor aplica dinheiro no
Voc Conhece?
fundamental fazer estudos sobre a
gesto contbil da micro e pequena
empresa para compreender sua
dinmica funcional.
Ento, consulte um material que
contextualiza essa importante
discusso:
Clique Aqui
Assista tambm a uma entrevista
com o professor Jlio Diniz, graduado
em Cincias Econmicas e ps-
graduado em Finanas e Gesto
Empresarial. Ele ensinar um pouco
mais sobre como uma boa gesto
fnanceira e contbil pode ajudar
o empreendedor a alavancar sua
pequena empresa!
CLIQUE AQUI
72
negcio (FERRONATO, 2011). Em geral, os primeiros so mais otimistas e assumem maiores
riscos, o que os leva muitas vezes a perdas de todo o patrimnio pessoal. J o investidor, cuja
inteno obter lucratividade e bons retornos do capital investido e no a realizao de um sonho,
possui um pensamento mais pessimista sobre o negcio, exigindo altas taxas de retorno pelo risco
assumido.
Cabe ento ao futuro empreendedor, entre as opes de natureza jurdica que a empresa assumir,
escolher aquela que apresentar o melhor custo-benefcio ao negcio, pensando sempre a longo
prazo e tendo em vista seu crescimento e ampliao, avaliando se o melhor caminho a seguir ser
sozinho ou atravs de parceiras e sociedades que contribuiro de fato para o sucesso da empresa.
Anlises e decises estratgicas
preciso que o pequeno empreendedor refita sobre a importncia das declaraes estratgicas
e de algumas tcnicas administrativas como fatores norteadores de posicionamento de mercado.
A defnio da misso e viso da micro e pequena empresa, bem como a anlise dos ambientes
internos e externos da organizao, tornam-se fatores condicionantes para obteno de sucesso
no atual ambiente competitivo em que a empresa contempornea est inserida.
CLIQUE AQUI
Fique por Dentro!
Assista a web aula a seguir que discute
como o ambiente externo afeta e infuencia
diretamente o ambiente interno das
organizaes.
TEXTO E
CONTEXTO
73
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
Anlise de cenrios: Anlise realizada para estudo dos ambientes onde a empresa est inserida.
Tais ambientes interferem diretamente nas aes empresariais e devero ser considerados tanto
na tomada de decises, como na elaborao de suas estratgias.
Burocracia: Formalidade em processos administrativos, estipulando regras e procedimentos
padres. A burocracia importante, pois defne mtodos e regulamenta procedimentos, contudo
o excesso de burocracia que se torna um problema para as empresas, devido ao tempo e a
complexidade que acarretam.
Capital de Giro: a quantia fnanceira disponvel a curto prazo destinada a cobrir necessidades
de caixa da empresa no dia a dia, possibilitando que os negcios aconteam.
Capital Social: a parcela do patrimnio lquido de uma empresa, efetuado pelo proprietrio ou
acionistas.
Contrato Social: o contrato que os scios assinam ou assumem mediante a formao de uma
nova empresa ou de uma nova sociedade em uma empresa.
Fluxo de Caixa: Movimentao do caixa de uma empresa, resultante de pagamentos ou
recebimentos decorrentes de compra e venda de merca dorias ou servios.
Integralizao do Capital: a promessa da insero de capital na empresa por parte do proprietrio
ou dos scios, seja atravs de dinheiro ou de bens e direitos,
Junta Comercial: a entidade brasileira responsvel pelo registro de atividades ligadas a
sociedades empresariais.
Lei Complementar 123/2006: Esta Lei Complementar Institui o Estatuto Nacional da Microempresa
e da Empresa de Pequeno Porte, estabelecendo normas gerais relativas ao tratamento diferenciado
e favorecido a ser dispensado s microempresas e empresas de pequeno porte no mbito dos
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, especialmente no que se
refere: I - apurao e recolhimento dos impostos e contribuies da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios, mediante regime nico de arrecadao, inclusive obrigaes
acessrias; II - ao cumprimento de obrigaes trabalhistas e previdencirias, inclusive obrigaes
acessrias; III - ao acesso a crdito e ao mercado, inclusive quanto preferncia nas aquisies de
74
bens e servios pelos Poderes Pblicos, tecnologia, ao associativismo e s regras de incluso.
(Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2006/leicp123.
htm>. Acesso em: 4 set. 2013.)
Misso: a razo pela qual a empresa existe. Para elaborao da misso empresarial fundamental
responder perguntas como: Quem a empresa e por que ela existe? O que a empresa faz? Quais
as reas de negcio em que a empresa atua?
Viso: A viso de uma empresa deve ser um retrato do que a empresa pretende ser e o que ela
pretender realizar, direcionando suas aes para onde ela gostaria de estar nos prximos anos.
REFERNCIAS
CARTONI, Daniela. Anlise de ambientes estratgicos e elaborao de cenrios. Material da 2
Aula da Disciplina Estratgia Executiva, ministrada no Curso de Ps-graduao Latu Sensu
TeleVirtual MBA em Gesto Estratgica de Negcios Anhanguera UNIDERP | REDE LFG,
2010. Disponvel em: <https://docs.google.com/open?id=0B1lfOtr2UH-EN01aNmw3cXRKd0k>.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa que
queremos. So Paulo: Saraiva, 2007.
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 4 Ed.
DRUCKER, Peter Ferdinand. O Gestor Efcaz. So Paulo: LTC, 1990.
FERRONATO, Airto Joo. Gesto Contbil-fnanceira de micro e pequenas empresas:
sobrevivncia e sustentabilidade. So Paulo: Atlas, 2011.
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
75
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratgia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a
concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
LACERDA, Joabe Barbosa. A Contabilidade como Ferramenta Gerencial na Gesto Financeira
das Micro, Pequenas e Mdias Empresas: Necessidade e Aplicabilidade. Disponvel em:
Disponvel em: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/4D0B9C74BD56C03803257053005D83A8/$File/NT00031AB2.pdf>. Acesso em: 13 set. 2013.
Clique aqui.
MARTINS, Srgio Renato Reolon. E.I.R.E.L.I. Empresa Individual de Responsabilidade Limitada.
Conselho Regional de Contabilidade do RS, 2012. Disponvel em: <http://www.crcrs.org.br/
arquivos/palestras/110412_eireli.pdf>. Acesso em: 3 set. 2013. Clique aqui.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 2
Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Programa de autoatendimento Negcio Certo: Manual 3 Formalizando o Negcio, - SEBRAE,
2012. Disponvel em: <http://negociocertosebrae.com.br/>. Acesso em: 03 set. 2013. Clique aqui.
Receita Federal do Brasil. Lei Complementar n 123 de 14 de Dezembro de 2006. Disponvel em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2006/leicp123.htm>. Acesso
em: 03 set. 2013.
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE/PR. SIMPLES NACIONAL: O que
muda a partir de 2012 - Alteraes da Lei Complementar 139/2011. Paran, 2011. Disponvel em:
<http://www.fazenda.df.gov.br/arquivos/pdf/pmf_alteracoes_2012.pdf>. Acesso em: 03 set. 2013.
Clique aqui.
SILVA, Daniel Salgueiro; et al. Manual de procedimentos Contbeis para Micro
e Pequenas Empresas. 5 Ed. Braslia: CFC: SEBRAE, 2002. Disponvel em:
<http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/7F39C70980C7BA0203256FCC0046EC76/$File/NT0003138E.pdf>. Acesso em: 03 set. 2013.
Clique aqui.
SILVA, Elaine Cristina. Processos determinantes e contributivos do portflio, infraestrutura,
marketing e oramento; objetivo e metas estratgicas. Material da 3 Aula da Disciplina Gesto
Estratgica, Liderana e Inovao em escolas, ministrada no Curso de Ps Graduao Lato
Sensu TeleVirtual MBA em Gesto Educacional Anhanguera Uniderp | REDE LFG, 2010.
76
SIQUEIRA, Moema Miranda de; GUIMARES, Liliane de Oliveira. Novos desafos do
empreendedorismo. Revista Administrao e Dilogo, v. 9, n. 1, 2007, p. 144-156. Disponvel em:
<http://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/view/1515/1018>.
ATIVIDADE DE
AUTODESENVOLVIMENTO
Vimos que para a abertura de uma micro ou pequena empresa o empreendedor poder optar por
algumas formas de natureza jurdica apresentadas. A escolha do formato jurdico que a empresa
assumir dever levar em considerao aquele que apresentar o melhor custo-benefcio ao negcio,
pensando sempre no seu longo prazo e tendo em vista seu crescimento e ampliao. Suponhamos
ento que voc decidiu ser empreendedor e abrir seu prprio negcio, porm, para viabiliz-lo,
dever escolher o formato jurdico de sua micro ou pequena empresa.
Siga os passos abaixo para realizao da atividade!
Passo 1:
Pesquise e se aprimore! O SEBRAE possui o programa de autoatendimento ao empreendedor
chamado Negcio Certo, onde voc ter disponveis diversas informaes e todo apoio necessrio
para iniciar um negcio. Faa gratuitamente a sua inscrio: l voc encontrar o Manual do
Programa SEBRAE Negcio Certo Formalizando o Negcio, que trar informaes importantes
sobre registro de uma empresa. Faa a leitura, pois este manual ser valioso para realizao desta
atividade.
REFERNCIAS
77
Site para Inscrio:
<http://negociocertosebrae.com.br/>.
Se preferir, acesse diretamente o manual para leitura:
<https://docs.google.com/open?id=0B1lfOtr2UH-ES0JfZWp4V1hDYkk>.
Passo 2:
Analise, dentre as opes abaixo, qual formato jurdico voc escolheria para sua empresa e
responda descrevendo o motivo da escolha, levando em considerao as vantagens e desvantagens
apresentadas para a natureza jurdica escolhida.
1. Empresa Individual de responsabilidade ilimitada (E.I.)
2. Empresa Individual de responsabilidade limitada (E.I.R.E.L.I)
3. Sociedades por Quotas de Responsabilidade Limitada (L.T.D.A.)
4. Sociedade em Nome Coletivo (& CIA)
Importante: Justifque sua escolha e registre em um texto os principais pontos que determinaram
sua opo.
78
QUESTES PARA
ACOMPANHAMENTO
DA APRENDIZAGEM
QUESTO 1
Sobre o termo Empreendedorismo, podemos afrmar que:
a) Empreendedorismo consiste no ato da criao de empresas, principalmente no que se
refere s grandes corporaes.
b) Empreender relaciona-se com a identifcao e implementao de oportunidades de
negcio, atravs da inovao e da criao de valor ao negcio.
c) Empreender o ato da abertura e do reconhecimento de frma da pessoa jurdica.
d) Empreendedorismo um termo bastante fora de moda atualmente, pois as pessoas
preferem buscar oportunidades de crescimento nas grandes empresas, pelos benefcios
que elas oferecem ao trabalhador.
e) No h nenhuma relao entre empreendedorismo e inovao.
QUESTO 02
de fundamental importncia realizar o Planejamento Estratgico antes de iniciar uma micro ou
pequena empresa, pois ele servir de guia ao empreendedor. Neste sentido, considere as afrmaes
abaixo sobre o Planejamento estratgico:
I. Envolve a pesquisa e o estudo de informaes a respeito do mercado no qual a empresa est
inserida.
II. Assim como a anlise de cenrios, o planejamento estratgico direciona a tomada de decises
do empreendedor diminuindo os riscos aos quais as empresas esto sujeitas.
III. Mesmo sendo um excelente documento de gesto, o planejamento estratgico no essencial
para as decises empresariais.
79
Diante disso, podemos afrmar que:
a) Todas as afrmaes so incorretas.
b) Somente as afrmaes I e II so corretas.
c) Somente a afrmao II correta.
d) Somente a afrmao III correta.
e) Nenhuma afrmao incorreta.
QUESTO 3
Qual das alternativas abaixo NO representa uma difculdade encontrada pelos
empreendedores ao decidirem montar seu prprio negcio?
a) O poder que as grandes corporaes exercem sobre as micro e pequenas empresas.
b) As linhas de crditos a juros no to compensadores oferecidas pelos bancos.
c) A burocracia encontrada para regularizao das atividades operacionais, em que as
restries e complexidades da legislao so grandes barreiras para continuidade do
negcio.
d) O servio prestado pelos escritrios de contabilidade, que deveriam ampliar os
servios oferecidos s pequenas empresas, oferecendo suporte e consultoria em busca
de solues criativas aos problemas encontrados pelo microempreendedor.
e) O incentivo oferecido pelo governo ao criar o Supersimples, que uma opo
unifcada de tributao oferecida aos micro e pequenos empresrios.
QUESTO 04
Para a implementao de uma estratgia de sucesso, o pequeno empreendedor
deve considerar a anlise dos ambientes de uma organizao, que permite detectar
os acontecimentos do ambiente externo, analisando seus impactos no ambiente
interno, bem como as foras e fraquezas da organizao para lidar com as tendncias
80
ambientais. Para fazer essa anlise, qual matriz deve ser utilizada pelo empreendedor?
a) Matriz das cinco foras de Michael Porter.
b) Matriz BCG.
c) Matriz SWOT.
d) Matriz de tendncias de mercado.
e) Matriz de anlise ambiental.
QUESTO 05
Conforme Lei Complementar n 123 de 2006, o limite de receita bruta anual no Regime Simplifcado
de Tributao Simples para empresas de pequeno porte (EPP) :
a) Igual ou inferior a 240 mil reais.
b) Superior a 360 mil e igual ou inferior a 3,6 milhes de reais.
c) Igual ou inferior a 433 mil reais.
d) Superior a 433 mil e igual ou inferior a 2,133 milhes de reais.
e) Nenhuma das demais alternativas est correta.
QUESTES PARA
ACOMPANHAMENTO
DA APRENDIZAGEM
81
SAIBA
MAI S
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. Rio de Janeiro, Ed.
Sextante, 2008.
Sinopse Ofcial: Usando como fo condutor a trajetria de Lusa, uma
jovem mineira entusiasmada com a ideia de abrir uma empresa para
vender a deliciosa goiabada que sua tia produz, Fernando Dolabela
ensina passo a passo tudo o que preciso saber para ir do sonho ao
mercado. Com uma estrutura completamente inovadora, o livro oferece a
alternativa de se concentrar na histria ou se aprofundar nas informaes
especfcas sobre marketing, plano de negcios, fnanas, administrao
e organizao empresarial.
BIAGIO, Luiz; BATOCCHIO, Antonio. Plano de Negcios. Estratgia
para Micro e Pequenas Empresas. 2 So Paulo: Ed. Manole, 2012.
Sinopse Ofcial: Esta edio tem o foco mais dirigido a questes
mercadolgicas, incluindo ferramentas de anlise de mercado e de previso
de demanda, consideradas bsicas para o sucesso de um empreendimento.
Alm disso, foram incorporados dois novos estudos de caso, que
abrangem empresas de base tecnolgica e instituies sem fns lucrativos.
A simplicidade e a objetividade da narrativa permitem que o livro seja
utilizado por todas as pessoas que ambicionam abrir o prprio negcio,
independentemente da formao acadmica, j que traz um verdadeiro
passo a passo para a elaborao de um planejamento adequado micro
e pequena empresa.
Dicas de livros
82
Dicas de Artigos
SIQUEIRA, Moema Miranda de; GUIMARES Liliane de Oliveira. Novos desafos do
empreendedorismo. Revista Administrao e Dilogo, v. 9, n. 1, 2007, p. 144-156. Disponvel em:
<http://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/view/1515/1018> e, tambm, em:
<https://docs.google.com/open?id=0B1lfOtr2UH-EMEhvRXZBcUZYd2s>. Acesso em: 4 set. 2013.
BARBOSA, Jenny Dantas; TEIXEIRA, Rivanda Meira. Gesto Estratgica nas Empresas de
Pequeno e Mdio Porte. In: Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 3, p.
31-42, julho/setembro 2003. Disponvel em:
<http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v10n3art3.pdf> e, tambm, em:
<https://docs.google.com/open?id=0B1lfOtr2UH-EQnZLcTBjNWI2VnM>. Acesso em: 4 dez. 2012.
Dicas de sites
Empreendedores Criativos
Trata-se de um programa que rene pesquisa, informao, qualifcao
profssional e uma rede nacional de empresrios e gestores em busca de
inovao, novas referncias e ferramentas adequadas ao desenvolvimento
de negcios criativos.
Disponvel em: <http://www.empreendedorescriativos.com.br/>.
SAIBA
MAI S
83
Dicas de Sites
Prmio Jovens Inspiradores
Promovido por VEJA.com e Fundao Estudar, o prmio revela lderes
pessoas que querem fazer do Brasil um pas justo, desenvolvido e bem
administrado.
Disponvel em:
<http://veja.abril.com.br/tema/premio-jovens-inspiradores>.
Portal do Empreendedor
O portal tem o objetivo de dinamizar a atividade empresarial brasileira por
meio de informaes de credibilidade e qualidade sobre os mais diversos
assuntos direta ou indiretamente ligados ao setor.
Disponvel em:
<http://www.portaldoempreendedor.gov.br>.
Negcio certo SEBRAE
O cadastramento neste site, que gratuito, d acesso a vrias informaes
para iniciar um negcio.
Disponvel em:
<http://www.negociocertosebrae.com.br/>.
84
A REDE SOCIAL (The Social Network). Direo: David Fincher. Estados
Unidos, Sony Pictures, 2010.
Sinopse Ofcial: Em uma noite de outono em 2003, Mark Zuckerberg,
analista de sistemas graduado em Harvard, se senta em seu computador
e comea a trabalhar em uma nova ideia. Apenas seis anos e 500 milhes
de amigos mais tarde, Zuckerberg se torna o mais jovem bilionrio da
histria com o sucesso da rede social Facebook. O sucesso, no entanto,
o leva a complicaes em sua vida social e profssional.
<http://www.youtube.com/watch?v=cRSTySErIHg>.
Acesso em: 30 set. 2013. Se preferir, clique aqui.
Dica: Perceba a dimenso e a importncia das redes sociais, que propagam infor-
maes e ideias de maneira revolucionria.
Dica de Filme
SAIBA
MAI S
85
FICHA TCNICA
Superviso Editorial:
Diagramao:
Gabriel Arajo
Capa:
Gerncia de Design Educacional

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