N 236 Octubre 2009 Capital Humano 72

COMUNICACIN
Escuchar es rentable. Sus beneficios
en las organizaciones
Segn la Real Academia Espaola escuchar es prestar atencin a lo que se oye. Es decir, es el proceso de recibir,
atender y asignar significado a un estmulo auditivo y visual, y esto implica observar. Gracias a la escucha, las
organizaciones tienen a su alcance el poder contar con auditores gratuitos que estn vinculados no solo laboral
sino emocionalmente con ellas. Por ello, adems de reducir costes en la contratacin de auditoras externas,
los trabajadores colaboran activamente en la deteccin y mejora de los puntos crticos. La escucha se puede
llevar a cabo de forma oral y escrita.
MARA GMEZ Y PATIO, profesora de Sociologa de las Organizaciones (Universidad de Zaragoza) y
HELENA LPEZ-CASARES PERTUSA, profesora de Comunicacin (EUDE, Formaselect) y editora en LID.
C
omencemos el anlisis de los bene-
ficios de la escucha en las organi-
zaciones puntualizando que en la
escucha debe existir un algo emptico y ste
es aqul que consiste en darse cuenta con
precisin del cuadro interno de referencias
de otra persona, junto a los componentes
emocionales y sus significados, como si fu-
semos la otra persona, sin perder nunca la
condicin de como si (Rogers, 1959:211).
Los grandes lderes polticos, religiosos, eco-
nmicos o sociales, han sabido escuchar y
ser empticos. De hecho, cuando Sir Wins-
ton Churchill, tras alguna de sus famosas
alocuciones era alabado por su retrica y
su forma de exponer y afrontar los temas,
restaba importancia a su elocuencia, con fra-
ses como sta: S, se necesita coraje para
pararse y hablar, pero mucho ms an para
sentarse y escuchar. Para l, el valor estaba
en saber escuchar.
Ciertamente, la escucha es una habilidad
valiente porque conduce a la accin y tie-
ne en cuenta al otro. Es lo opuesto a un
comportamiento egocntrico, autoritario
e individualista.
LA ESCUCHA ORAL
Todos sabemos que, en la teora, escuchar es
una parte clave en el proceso de comunica-
cin. Sin embargo, en la prctica, es algo a lo
que no le prestamos demasiada atencin. En
Espaa tenemos cierta tendencia a prestar
odos sordos, es decir, omos pero no es-
cuchamos. De hecho, tenemos un trmino
Autoras: GMEZ Y PATIO, Mara y LPEZ-CASARES PERTUSA, Helena.
Ttulo: Escuchar es rentable. Sus beneficios en las organizaciones.
Fuente: Capital Humano, n 236, pg. 72, Octubre, 2009.
Resumen: Todos sabemos que, en la teora, escuchar es una parte clave en el proceso de comu-
nicacin. Sin embargo, en la prctica, es algo a lo que no le prestamos demasiada atencin. En
Espaa tenemos cierta tendencia a prestar odos sordos, es decir, omos pero no escuchamos.
De hecho, tenemos un trmino para describir al que oye, oyente, que es el que ms utilizamos,
pero pasamos por alto el equivalente a escuchar: escuchador. Quiz porque no estamos tan
habituados al concepto como creemos. No podemos obviar su importancia, gracias a la escu-
cha, las organizaciones tienen a su alcance el poder contar con auditores gratuitos que estn
vinculados no solo laboral sino emocionalmente con ellas. Por ello, adems de reducir costes en
la contratacin de auditoras externas, los trabajadores colaboran activamente en la deteccin y
mejora de los puntos crticos. La escucha se puede llevar a cabo de forma oral y escrita.
Descriptores: Comunicacin / Auditora / Participacin.
FICHA TCNICA
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para describir al que oye, oyente, que es
el que ms utilizamos, pero pasamos por al-
to el equivalente a escuchar: escuchador.
Quiz porque no estamos tan habituados al
concepto como creemos.
Si no es fcil escuchar en la vida cotidiana,
mucho menos an en el mundo de las or-
ganizaciones. El lder empresarial tiene que
desarrollar su sensibilidad hacia la escucha
activa y comprender que en su dimensin de
representacin corporativa tiene que abrirse
a los dems y derribar las barreras que lo im-
piden, de lo contrario entrar en una espiral
de estancamiento y mediocridad.
La habilidad de saber escuchar es ms difcil
de encontrar que la de ser un buen orador
o comunicador, y quien la domina es ms
influyente. La ausencia de esta habilidad en
los directivos es una fuente generadora de
conflictos en la empresa porque provoca
frustraciones en el equipo, que puede no
sentirse parte del proyecto al no tener me-
canismos para ser escuchados.
La capacidad de escucha afecta a la calidad
de las conversaciones, a nuestras relaciones
con los dems y con el entorno. La escucha
se debe hacer de manera activa, lo que im-
plica estar alerta a cuanta informacin nos
viene de fuera, lo cual tambin supone el en-
trenamiento de la capacidad de observacin.
Para adiestrar nuestro odo y acostumbrarlo a
recibir las opiniones de los dems, hay varias
cosas que debemos saber. La escucha activa
demanda tiempo, supone la creacin de un
clima agradable donde prime la confianza.
Significa aceptar a los otros tal cual son, y no
como a nosotros nos gustara que fueran,
implica que no nos precipitemos en nuestras
conclusiones y que atribuyamos a terceras
personas lo que no han dicho.
LA ESCUCHA ESCRITA
Tambin se puede escuchar de forma escri-
ta: "leyendo". Aunque la escucha natural
resulta ms noble, es decir la que tiene lugar
en un proceso de comunicacin oral, cara
a cara, hoy, gracias al avance de las nuevas
tecnologas, nos leemos mucho ms de lo
que nos escuchamos.
Si entre amigos, se estn imponiendo los
sms o mensajes escritos va telfono mvil,
chats u otros, en el mundo de la empresa es-
ta prctica tambin es posible. Leerse o si
se quiere, la escucha escrita, es una forma
muy cmoda y eficiente de escuchar para las
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dos sujetos del proceso de comunicacin: el
emisor y el receptor del mensaje.
En realidad, escuchar, en el sentido que le
queremos dar, es evitar el silencio pasivo. O
dicho de otra forma es conseguir una escu-
cha activa que no slo consiste en escuchar
lo que el otro dice, sino en prestarle atencin
y demostrrselo.
Durante el ltimo tercio del siglo XX, una
gran parte de las empresas disponan de un
buzn de sugerencias, permanentemente
abierto, que permita al trabajador plasmar
sus opiniones. stas podan ser la expresin
de sus quejas o la exposicin de algunas mo-
dificaciones para la mejora de su puesto de
trabajo o de su rendimiento.
Este tipo de comunicacin escrita posibilita-
ba que el trabajador fuera escuchado (ledo)
por el departamento de RR.HH, en la mayor
parte de los casos, o por sus superiores, muy
eventualmente.
Al principio de su implantacin, tuvo un
gran atractivo para el trabajador: poda ser
escuchado sin ser visto, es decir, desde el
anonimato. O, al menos, cuando expona
sus opiniones, nadie le estaba mirando a los
ojos, y eso facilitaba el proceso de comunica-
cin, e incluso podra aumentar su grado de
sinceridad. Pero sin duda, el mayor beneficio
lo obtena el empresario o el ejecutivo, quien
reciba la informacin directa del trabajador
(sin mediacin alguna y por tanto libre de
presiones) a coste cero.
Ms tarde, el trabajador observ que a pesar
de la existencia del buzn de sugerencias no
cambiaba el estado de las cosas. No tena
ninguna utilidad. Es ms, en ocasiones, le ha-
ba generado algn problema, porque inex-
plicablemente su superior se haba llegado a
enterar y el ambiente se haba tensado. Estos
hechos demostraron que los departamentos
de RR.HH. no haban procesado debidamen-
te los mensajes, es decir, no haban sabido
escuchar. Menos an, no haban sabido ren-
tabilizar la escucha, y el trabajador se haba
bloqueado, comunicativamente hablando.
El trabajador descubri en la prctica que
si su opinin era negativa, repercuta nega-
tivamente en l, y si era positiva, no haba
ninguna repercusin ventajosa, ninguna re-
compensa. As, se dejaron de utilizar estos
buzones que estaban permanente vacos y
los trabajadores se olvidaron de ellos.
En este sentido, los departamentos de
RR.HH, junto con los sindicatos laborales,
lanzaron otras herramientas para la partici-
pacin de los empleados que conllevara unas
gratificaciones, es decir, pusieron en marcha
iniciativas gratificadas.
Se trataba de lanzar concursos de ideas abier-
tos a todos los trabajadores, cuyo ganador era
compensado con una gratificacin econmica
para que resultara estimulante. A modo de
ejemplo el objeto del concurso poda ser la
eleccin del mejor lema corporativo para una
campaa en pro de la seguridad laboral. Se
consegua una elevada participacin y con un
gasto equivalente a cinco mensualidades de
un trabajador medio, se ahorraba la campaa
publicitaria que, encargada a una empresa de
publicidad externa y consolidada, podra mul-
tiplicar por cien el valor de dicho premio. Una
vez ms, escuchar (leer) era rentable.
Hacia la ltima dcada del pasado siglo, el co-
rreo electrnico sustituy en buena medida a
la comunicacin escrita tradicional: cartas o
notas. Algunas empresas e instituciones p-
blicas, conscientes del valor de la informacin
que podran recibir de sus trabajadores o de
sus administrados, introdujeron, como parte
de su poltica aperturista, establecer una direc-
cin electrnica a la que pudieran dirigirse to-
das las sugerencias de mejora, quejas, denun-
cias, o felicitaciones. Se publicitaba diciendo
que la autoridad competente les contestara
en el menor tiempo posible y eso halagaba al
empleado o administrado que se senta orgu-
lloso de poder participar en la gestin y me-
jorar algn aspecto o servicio de la entidad, o
satisfecho de poder expresar su malestar ante
alguna actuacin concreta. Adems, el siste-
ma permita escuchar y ser escuchado (ledo)
sin interrupciones, sin distracciones, lo cual
resultaba muy interesante y eficaz.
De hecho, la invitacin a enviar un correo
electrnico tiene todas las ventajas: muestra
el inters de la organizacin; alienta y esti-
mula a la persona a emitir su opinin; siente
que sus ideas son importantes, por lo que
eleva su autoestima; permite retroalimenta-
cin respondiendo a su mensaje; transmite el
Organizaciones conscientes del valor de la informacin
que pueden recibir de sus trabajadores, han creado una
direccin electrnica donde pueden dirigir sugerencias
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reconocimiento por su participacin; y puede
mantener un cierto anonimato, si se desea.
AUDITORES Y COLABORADORES GRATUITOS
Las empresas mediticas, y ms concreta-
mente las emisoras de radio o las cadenas
de televisin, hace ya mucho tiempo que
utilizan a sus oyentes como colaboradores
externos y/o auditores/colaboradores gra-
tuitos. Es sobradamente conocido el hecho
que la produccin radiofnica o televisiva
ms barata es aqulla que se realiza por los
oyentes o televidentes (en su caso). Hasta
hace un par de dcadas esto slo se poda
hacer oralmente, va telfono, y emitiendo
en directo, con los riesgos que eso implicaba.
Las tecnologas hoy permiten tener el mismo
tipo de colaboracin o de auditora gratuita,
pero por escrito, a travs de los sms o el co-
rreo electrnico que, adems, tiene la virtua-
lidad de poder ser filtrado adecuadamente y
ofrece un cierto anonimato al colaborador,
si esa es su voluntad.
De hecho, cada ciudadano/empleado se pue-
de convertir en un auditor a coste cero, con
la informacin directa e inmediata. Si la orga-
nizacin sabe escuchar, estara rentabilizan-
do la escucha. Nadie puede conocer mejor
que los propios usuarios en primera lnea los
puntos crticos de cualquier sistema. Su de-
teccin y su comunicacin escrita, convierte
a la escucha escrita en un valor muy rentable.
Finalmente, aunque puede ser discutible,
en nuestra opinin, quien controla una si-
tuacin no es quien ms habla sino quien
mejor escucha. Porque ya no se trata solo de
escuchar, sino de hacerlo bien, de la mane-
ra ptima, retroalimentando, agradeciendo,
implementando y recompensando.
Pierre Louart (1994) opina que el concepto
de trabajador/personal revela una cultura
que percibe a las personas como individuos
que solo existen en colectividad impersonal,
porque el puesto es lo ms importante, las
personas sirven al puesto.
En nuestra opinin, la persona deja de ser
considerada como un servidor del puesto
para ser percibida como una fuente de va-
lor econmico en s misma, no slo como
trabajador en su puesto de trabajo, sino con
su mayor virtualidad que es la de convertir-
se en un colaborador activo, participativo y
emocionalmente vinculado a la organizacin.
En este sentido, el trabajador no slo es una
fuerza laboral, sino un colaborador, un audi-
tor o un gestor, a coste cero.
SE ESCUCHA CON ATENCIN EN TODO
TIPO DE ORGANIZACIONES?
La experiencia nos dice que normalmente no
y, lo que es peor, muchas personas se valen
de su posicin para intimidar, no dejar hablar
e, incluso, distorsionar y manipular lo que
dicen los dems.
Entonces, cmo piensan las empresas ex-
traer el potencial de sus trabajadores si mu-
chos directivos no han cultivado la habilidad
de la escucha?
No escuchar conlleva un alto coste a la hora
de tomar decisiones en la empresa porque
slo se percibe un punto de vista. Si el co-
nocimiento est en la parte baja de la pir-
mide, no escuchar a los trabajadores acaba
por pasar factura, ya que la cpula directiva
puede estar gestionando una situacin ficti-
cia, lejana a la realidad.
Lo cierto es que todas las compaas de-
beran escuchar, tanto de forma oral como
escrita. Las grandes empresas multi o in-
ternacionales, de estilo norteamericano,
cuentan con potentes departamentos de
RR.HH. donde stas y otras prcticas son
bastante habituales. El problema lo tienen
las empresas familiares (no siempre pe-
queas) de estilo latino o mediterrneo,
que han nacido al abrigo de un pequeo
ACTITUDES QUE FAVORECEN LA ESCUCHA
La mirada puede comunicar acogida e influir confianza en el otro para que siga
expresando su opinin.
La creacin de espacios de silencio ayuda a que se pueda expresar la opinin en
las reuniones.
Recurrir a la pregunta anima a los dems a hablar y muestra que la informacin del
otro nos interesa.
Predisposicin para eliminar los obstculos que frenan la comunicacin y niegan la
escucha: acusaciones, exigencias, juicios de valor, prejuicios, generalizaciones o
negatividades.
Apertura mental y capacidad de anlisis para advertir qu hay detrs de las palabras.
Tener una predisposicin al equipo y no a la individualidad. Estar dispuesto a escu-
char a todos.
Sentir respeto por las personas que nos rodean.
Asentir de vez en cuando comunica a la otra persona que es importante para ti.
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germen familiar, independientemente de
su desarrollo posterior, pero cuyo estilo re-
cuerda a las familias napolitanas o sicilianas,
donde slo se escuchan ellos a s mismos,
se retroalimentan, y cuya extincin como
empresas, y por ende, como familias, es-
tn abocadas a su fin. En stas no existe el
departamento de RR.HH. porque la familia
lo asume todo. Obviamente, no es que no
se utilicen los buzones de sugerencias, sino
que sencillamente no existen. Todo un sis-
tema de auto y retroalimentacin.
Entre los empresarios existe una vieja y con-
sagrada tradicin, con carcter de ley por
su infalibilidad, que profetiza que la primera
generacin (padre) crea una empresa y vive
como un comerciante; la segunda genera-
cin (hijo) la desarrolla y vive como un caba-
llero; y la tercera generacin (nietos) vivirn
como pordioseros, escuchndose a s mismos
y no permitiendo ni un solo comentario a
personas que no pertenezcan a la familia.
La sospecha y la desconfianza se aposenta-
rn entre ellos y su muerte anunciada ser
felizmente endgena y familiar.
Aunque no se puede ni simplificar ni catego-
rizar, dice Rogers (1981:209-10) que existen
tantas realidades como personas. Nuestra
prioridad es la aceptacin de esta hiptesis
como punto de partida para seguir adelante.
Hacia dnde? Hacia la exploracin
La escucha tambin es exploracin, es bsque-
da, es vivir atento hacia los otros, prestando
atencin y odos a otras ideas y a otras reali-
dades. Por tanto, si la exploracin es correcta
y eficiente, la rentabilidad est garantizada.
LA ESCUCHA ES RESPONSABILIDAD
DE TODOS
Pensemos por un momento qu sucede
en muchas reuniones de equipo a las que
asistimos. Mientras uno de los participantes
realiza una presentacin o interviene, otros
hablan entre ellos, cogen el mvil, contestan
correos electrnicos en su disposi tivo mvil,
hacen listas de asuntos pendientes, o ponen
cara de estar prestando atencin cuando en
realidad estn planificando sus vacaciones.
Es decir, la capacidad de escuchar no es un
terreno que slo pertenezca a los directivos,
sino que es responsabilidad de todos y cada
uno de los miembros de una organizacin.
Cuando atendemos, la persona que habla se
siente valorada y respetada por los dems, y
sta es una forma de motivacin muy eficaz y
de creacin de un clima positivo, del que to-
dos somos responsables, independientemen-
te del puesto que ocupemos en la empresa.
APLICACIN DE LA ESCUCHA
EN EL MBITO PROFESIONAL
Todos pensamos que escuchar es importan-
te, necesario y una parte imprescindible para
llegar a un entendimiento comn, que es
lo que va buscando un proceso de comu-
nicacin eficaz. Pero muchas personas, an
siendo conscientes de la relevancia de esta
habilidad, ni siquiera intentan comprobar lo
que creen haber odo y mucho menos re-
conocer el tono o los matices emotivos del
mensaje. Es decir, dejan de lado la fase de la
retroalimentacin que es la que da sentido
a la comunicacin. Quiz porque creen que
es una habilidad innata y por tanto, no es
necesario entrenarla, y ste es uno de los
errores fundamentales. Escuchar parece algo
fcil pero requiere tiempo y prctica.
Recibimos todo lo que vemos y omos, o
sencillamente descartamos los que no nos
conviene o va en contra de nuestros inte-
reses? Atendemos y estamos alerta a todo
o nuestra mente vagabundea mientras el
otro habla, y en vez de escuchar estamos
pensando lo prximo que diremos nosotros?
Le asignamos a las opiniones y afirmacio-
nes de los dems el significado correcto o el
que ms cerca est de nuestros intereses y
creencias? Estamos dispuestos a atender a
aquello que responde a nuestros intereses,
que impulsa nuestros estmulos y est de
acuerdo con lo que pensamos?
Uno de los principales problemas a la ho-
ra de escuchar es la censura, es decir, el no
prestar atencin desde la posicin del otro
sino desde la nuestra. Esto trae como resul-
tado que todas las opiniones, ideas, hechos o
pensamientos que provengan del otro y que
no coincidan o encajen con nuestro modelo
ideolgico, sern rechazados, provocando el
desencuentro.
Las personas que saben escuchar tienen una
gama de intereses mucho ms amplia que
los que no lo hacen puesto que son capaces
de analizar las situaciones desde diferentes
perspectivas, adems de abrir su campo de
inquietudes.
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En la mayora de las organizaciones la co-
municacin vertical descendente supera con
mucho a la ascendente. No todas las empre-
sas quieren escuchar lo que los empleados
tienen que decir ni aceptan sugerencias o
crticas. Pierden informacin muy til sobre
el pulso real de la compaa.
Las organizaciones con una mayor calidad en
su sistema de comunicacin son las que han
logrado un equilibrio armnico en todos los
flujos de comunicacin vertical ascendente y
descendente, horizontal y transversal. Estas
empresas requieren de un estilo de direccin
valiente y abierto.
LA ESCUCHA NO VERBAL
Mayoritariamente nos solemos quedar en
las palabras sonantes, en las que escucha-
mos a travs del odo, obviando las que
percibimos a travs de la vista. Y es que
todo lo concerniente al contacto visual,
la expresin facial, los gestos y la postu-
ra corporal revela y dibuja trazos ms all
de las propias palabras. Felicidad, tristeza,
sorpresa, inquietud, duda, enfado, miedo,
impotencia, son algunas de las reaccio-
nes que forman parte de nuestro calidos-
copio emocional y que se pueden leer en
los signos de la comunicacin no verbal,
que pueden ser expresados en el lenguaje
escrito mediante signos de admiracin, de
interrogacin, puntos suspensivos, parnte-
sis, e incluso con distintos tipos de smileys
en el lenguaje ms tecnolgico.
En una organizacin, no podemos permitir-
nos el lujo de no escuchar/leer lo que los
empleados gritan/escriben en silencio. Un
directivo no puede obviar las incongruencias
entre la comunicacin verbal y no verbal de
sus colaboradores. Si lo hace se est dejando
llevar por una actitud irresponsable y por una
ceguera propia de las personas que prefieren
ignorar los conflictos, por falta de seguridad
y confianza en s mismos.
UN CASO DE ANTIESCUCHA
Eugenio Glvez es director general de una
empresa del sector tecnolgico que cree que
las cosas funcionan muy bien. Normalmente,
en cualquier situacin laboral l habla, opina,
da directrices, puntos de vista, decide y los
dems asienten. Las reuniones suelen ser un
monlogo en las que el c uadro directivo se
limita a tomar notas. No hay quejas, puntos
de friccin, posturas encontradas ni discusio-
nes. Reina la obediencia. Pero nada ms salir
de la sala de juntas, las personas cambian y
desatan toda clase de comentarios contra
ese jefe que se siente satisfecho en su trono,
convencido de su poder de persuasin.
Curiosamente, ese comportamiento domi-
nante es replicado por esos cargos con sus
subordinados. La cultura corporativa que
predomina en esta empresa niega la comu-
nicacin bidireccional, est basada en la je-
rarqua, est llena de prejuicios, provoca en
los dems el juicio prematuro, estereotipado
y el ambiente no invita a la creatividad.
La empresa est dramticamente limitada
dentro de s misma. Nadie se atreve, ni quiere,
aportar nada. Desde que entraron a formar
parte de la plantilla nadie les ha escuchado
y la consecuencia es que se han olvidado de
que su voz cuenta. Se han mimetizado con el
entorno para sobrevivir. Glvez tiene lo que
se ha buscado y por lo que apuesta: una em-
presa estancada, sin iniciativa, que se mueve
por la inercia del mercado, hasta que se pare
y muera tranquila, enferma de endogamia.
En el caso de los empleados, lo normal es
que desate la denominada cultura de la
queja, es decir, aquella situacin en la que
se prefiere criticar al sistema entre iguales
con el nico objetivo de desquitarse, pero sin
voluntad de mejora.
LOS ENEMIGOS DE LA ESCUCHA
Interrumpir al que habla es uno de los comportamientos ms destructivos y uno de
los ms comunes.
Las malas caras cuando una persona decide hablar de manera espontnea, coartan
la libertad y desmotivan.
Que las cosas continen igual despus de haber expresado mejoras genera frustracin.
Las actitudes hermticas de los directivos, preocupados slo por escucharse a s
mismos, que provocan que los empleados huyan de ellos y los eviten.
La inaccesibilidad de los directivos y su poca disposicin para hablar de asuntos
que no les interesan porque no estn en su agenda.
Pensar que nuestro modo de gestionar es el bueno.
Incapacidad para saber leer la comunicacin no verbal.
No tener en cuenta y pasar por alto los matices emotivos.
Dar por hecho lo que el otro va a decir, adelantando conclusiones y cortando en
seco su discurso.
Las distracciones que provocan elementos externos como las llamadas, ruidos y
otras interferencias.
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