Capitolul 10

CULEGEREA INFORMAŢIILOR ŞI
VIZUALIZAREA PORTOFOLIULUI DE
ACHIZIŢII

10.1 CULEGEREA INFORMAŢIILOR

Informaţiile necesare în marketingul achiziţiilor sunt obţinute din două surse

principale:
 cercetarea de birou - desk research;
 anchete pe teren - field research.
Fiecare dintre acestea fiind la rândul lor divizate în:
 surse interne;
 surse externe.

Cercetarea documentară (cea de birou), este de tip formală, în timp ce ancheta de

teren este strict necesară pentru studierea unui segment de piaţă, deoarece s-a constatat ca
90% din informaţiile veridice sunt de tip neformal, necesitând o analiză relaţională.
Cunoscut fiind faptul ca un segment de piaţă se defineşte plecând de la cele două
componente ale sale: cererea şi oferta, aceasta îl obligă pe anchetator să se intereseze nu
numai despre ofertă, dar şi despre cererea de produse.
În continuare sunt prezentate aceste categorii de cercetări, iar în finalul acestui capitol
se redă aspectul de "tratament al informaţiilor" însoţit de câteva exemple ca suport de
utilizare.

 Cercetarea documentară

Informaţiile care pot fi obţinute prin cercetarea de birou, sunt esenţial formalizate şi
deseori fiabile, dar ele prezintă şi anumite inconveniente, cum ar fi inerţia informaţiei.
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

● Sursele de informaţii interne

Sursele interne formalizate asupra pieţei furnizoare sunt în general puţin numeroase,
ele fiind caracteristice marilor grupuri industriale.
În general, sursele interne se rezumă la:
 date informatice deseori incomplete sau perimate pentru momentul studiului;
 note interne lapidare;
 unele publicaţii ale întreprinderilor furnizoare, editate în perioadele precedente.
Folosirea acestor informaţii este determinată de concepţia particulară pe care o au unii
lucrători în domeniu, privind puterea lor. Din acest punct de vedere este des întâlnită
expresia: ”cel care deţine informaţia deţine puterea”.
De adevărul acestei expresii trebuie să se ţină seama la începutul oricărei discuţii de
negocieri. Este cunoscut faptul că începutul unei discuţii de negocieri este determinant în
conduita operaţiunilor, iar "eficienţa" negociatorului de achiziţii depinde de credibilitatea sa
pe care trebuie să o arate chiar din primele fraze.
În lucrarea lui R. Perrotin, "Discuţii pentru achiziţii", se prezintă un ansamblu de
reguli care îi vor permite cumpărătorului să se plaseze într-o lumină favorabilă pentru a
conduce discuţia:
"Regula nr. 3: Prezentarea vânzătorului fiind terminată, informaţi-vă succint
interlocutorul despre nivelul tehnico-economic al întreprinderii dumneavoastră. Fără a
divulga secrete, dovediţi astfel capacitatea dumneavoastră de acces la informaţii şi în
consecinţă importanţa dumneavoastră în decizia de achiziţii."
Cauzele anexe care determină ca informaţiile interne asupra pieţei furnizoare să nu fie
complete sunt:
 confortul în culegerea lor;
 frica de a da fără un interes o informaţie în scris şi ca urmare de a apare drept
incompetent;
 dificultatea deţinerii "la zi" a informaţiilor.
Asemenea reţineri în domeniul informaţiilor nu sunt întâlnite în toate ţările, ca de
exemplu în S.U.A., Japonia şi Germania. Americanii scriu mult, iar difuzarea internă este
absolut obligatorie. În Japonia, noţiunea de putere în întreprindere nu există, iar difuzarea
informaţiilor în interior reprezintă o adevărată religie; în Germania comportamentul general
al indivizilor este bazat pe rigoare şi pragmatism. Informaţia este deci disponibilă, dar sub o
formă procedurală.

279
 Marketing industrial

Responsabilul achiziţiilor nu dispune deci decât de surse informaţionale generale

pentru a analiza situaţia marketingului achiziţiilor întreprinderii sale. Acest aspect va fi
reluat în paragraful care tratează cercetarea internă.

● Sursele de informaţii externe

Sursele de informaţii formalizate sunt directe când informaţia este disponibilă printr-o
comunicare cu furnizorii segmentului de piaţă, şi indirecte când informaţia se obţine prin
organismele specializate în domeniu. Acestea constituie prima etapă a analizei situaţiei. Ele
sunt destul de eficace pentru a cunoaşte sub aspect istoric, atât piaţa cererii cât şi cea a
ofertei.
Principalele surse de care dispune cumpărătorul în cercetarea sa sunt:
 presa;
 anuarele ;
 băncile de date;
 studierea furnizorilor.
În continuare vom examina aceste surse de informaţii.

Presa

Această sursă ieftină are dezavantajul lipsei de confidenţialitate. Mai mult, în faţa
abundenţei publicaţiilor devine necesar să se efectueze o selecţionare a abonamentelor
camerelor sindicale ale diferitelor profesiuni din ţara şi adresarea către serviciile comerciale
ale ambasadelor diferitelor ţări străine, în cazul import-exportului. Se apreciază că aceste
organisme furnizează în egală masură preţioase îndrumări, atât din punct de vedere
comercial cât şi strategic pentru sectoarele şi segmentele de piaţă, din punct de vedere
istoric şi previzional.

Anuarele de bază

Cu toate ca informaţiile deţinute în anuare sunt foarte generale, aceste documente

reprezintă deseori punctul de plecare pentru cercetarea documentară.

Băncile de date

În prezent această sursă de informaţii se impune ca fiind de primă necesitate pentru

desfăşurarea activităţii oricărei firme. Băncile de date stochează cvasi-totalitatea
cunoştinţelor sau faptelor publicate vreodată. Datorită multitudinii datelor stocate în

280
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

asemenea bănci, este preferabil să se facă apel la ajutorul unor specialişti pentru a le
interoga. Acestea sunt create de către producători şi sunt difuzate de către distribuitori

Intervievarea furnizorilor

Această operaţie, cunoscută de către cumpărători, trebuie să fie bine structurată. În

spiritul studiului efectuat în prealabil, analiza situaţiei marketingului achiziţiilor are drept
scop obţinerea de informaţii tehnico-economice de bază, permiţând astfel cuantificarea
restricţiilor pieţei.
Chestionarul care trebuie trimis furnizorilor trebuie să fie prospectiv, adică să permită
aprecierea asupra politicii întreprinderii furnizoare pe o perioadă de 3 la 5 ani. Pornind de
la aceste idei, persoanele care răspund de calitatea produsului vor putea interveni pe lângă
furnizori pentru a se asigura de capacitatea lor tehnică de a executa produsele sau serviciile
livrate conform necesităţilor cumpărătorului.
Demersul calificării furnizorilor se poate rezuma după schema 10.1.

ACŢIUNI DE CALIFICARE APTITUDINE DE LUCRU

MARKETING TEHNICĂ CU ÎNTREPRINDEREA
CUMPĂRĂTOARE

Figura 10.1: Schema logică de calificare a furnizorilor

 Ancheta de teren

Analiza situaţiei marketingului achiziţiilor întreprinderii devine o veritabilă negociere

în măsura în care întrebările sunt adresate unei fiinţe umane. Această anchetă necesită în
prealabil rezolvarea a două probleme:
 alegerea anchetatorului;
 mijloacele de punere în acţiune.
În continuare se examinează aceste două aspecte.

● Cine trebuie să ancheteze ?

Această întrebare poate fi apreciată ca făcând parte din primele pagini ale unui roman
poliţist. În cadrul studiului de piaţă însă este exclus ca ancheta să aibă alura unui
interogatoriu. Este clar că anchetatorul trebuie să discute:
În interior cu:

281
 Marketing industrial

 direcţia generală;
 achizitorii firmei specializaţi pe segmentul de piaţă respectiv;
 tehnicienii însărcinaţi cu conceperea, realizarea şi punerea la punct a produsului
final;
 gestionarii;
 informaticienii, lucrătorii din activitatea de aprovizionare, şefii secţiilor de
fabricaţie;
 reprezentanţii serviciului comercial.
În exterior cu:
 reprezentanţii organismelor oficiale ale sectorului;
 furnizorii de la toate nivelele ierarhice.
În orice caz, această persoană trebuie să fie un "om de contact" care să fie capabil să
aducă un "plus" intervievaţilor deoarece: "pentru a fi informat, trebuie să informezi!"

● În ce mod anchetăm ?

Răspunsul este dat numai avându-se în vedere două aspecte: unul de ordin general şi
altul care are în vedere dimensiunea internă şi cea externă. De o manieră generală, orice
negociere pentru încheierea unui contract cu o anume miză trebuie să urmeze un anumit
număr de reguli. Cel mai important element este acela de a ţine seama de stilul
interlocutorului. În scopul simplificării, se va defini stilul unui individ prin atitudinea pe
care o adoptă în timpul contactelor în care este angajat. Pentru a obţine cele mai bune
rezultate trebuie să se recunoască atitudinea semnificativă a interlocutorului, în scopul
stabilirii unui climat favorabil relaţiilor. De fapt, va trebui adoptat un comportament
simetric cu cel al partenerului, în manieră de a degaja o atitudine favorabilă faţă de el.
Studiul diferitelor stiluri a fost detaliat mai pe larg în multe lucrări ale diverşilor
autori. În acelaşi timp şi "tradiţia de lucru" a întreprinderii este determinantă în stilul de
lucru al personalului angajat în diverse activităţi. În numeroase cazuri comportamentul
adoptat de către furnizori este deseori cel al superiorilor ierarhici, acest fenomen
întâlnindu-se la toate nivelele.
Câteva sfaturi care pot fi date negociatorilor bazate pe experienţa în domeniu:
 primul contact se va stabili cu şeful biroului căruia i se expune scopul anchetei
precum şi consecinţele sale, care la rândul său poate convoca o pre-reuniune cu
un adjunct şi cu lucrătorul specializat pe produs sau serviciu şi care va putea
considera demersul ca o obligaţie, altfel spus un interogatoriu;

282
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

 în alte situaţii să se contacteze direct interlocutorul, detectat ca personajul cel

mai apt să răspundă întrebărilor, căruia i se va propune o discuţie despre scopul
anchetei, lucru care dă deseori rezultate bune.
În orice caz, această primă luare de contact trebuie să fie obligatoriu verbală (într-o
discuţie sau convorbire telefonică) pentru a-şi păstra caracterul obligatoriu, de neangajare.
După aceasta, va trebui ca în timpul contactelor următoare pentru realizarea anchetei să se
respecte regulile următoare:
 să se debuteze cu descrierea obiectivelor studiului de marketing al achiziţiilor;
 să se descrie avantajele oferite de către această analiză precum şi "plusul" adus
de studiul de marketing pentru interlocutor;
 să se valorizeze interlocutorul;
 să se evoce problemele proprii segmentului de piaţă studiat.
Acest studiu este însă caracterizat de cele două dimensiuni: internă şi externă.

● Dimensiunea internă

Culegerea de informaţii se realizează în mod obligatoriu după un proces interactiv. Fie

că este un cumpărător responsabil de o familie de produse, fie că este anchetatorul
serviciului de marketing al achiziţiilor, în timpul primei lor discuţii apar următoarele două
raţionamente extreme:
 piaţa este foarte specială şi trebuie mulţi ani pentru a o cunoaşte;
 organizarea achiziţiilor întreprinderii este de aşa natură încât nu se poate face
nimic mai mult.

● Dimensiunea externă

O anchetă de natură externă trebuie să fie structurată pentru a se evita pierderile de

timp. Într-o ordine oarecare pot fi redate câteva surse de informaţii:
 filialele din ţară şi străinătate;
 misiunile din străinătate;
 federaţiile şi sindicatele profesionale;
 serviciile comerciale ale ambasadelor;
 furnizorii înşişi;
 congresele şi colocviile profesionale;
 reţelele de specialişti şi experţi internaţionali a două sau trei domenii principale;
 saloanele şi expoziţiile interne şi internaţionale;
 vizitele organizate la furnizori.

283
 Marketing industrial

În toate cazurile informaţiile se "prind" şi nu se "dau". Pentru un cumpărător aceasta

va însemna "ieşirea din întreprindere". Dacă eliminăm cazul responsabililor de achiziţii
care-şi consideră serviciile în termenii aprovizionării şi nu ai achiziţiilor, nu există
imposibilitate în culegerea de informaţii de pe teren pentru achizitori. Devine evident că cei
care îşi tratează achiziţiile de o manieră sedentară au o viziune foarte "strâmtă" asupra
pieţei furnizorilor produselor lor. Aceasta se constituie într-o "constrângere dură" care
poate antrena blocaje sau rupturi ale aprovizionării. Ancheta pe teren se caracterizează prin
vizite la furnizori care, pentru a fi mai eficace, vor trebui pregătite cu multă atenţie. Pe
lângă metodele obişnuite privind organizarea reuniunilor, trebuie să se ţină cont sau mai
degrabă să se cunoască nivelul cultural, tradiţional al acelei pieţe.
În marketingul achiziţiilor la dimensiune internaţională, a ţine cont de stilul unui
furnizor potenţial înseamnă a-i accepta cultura, pentru că ea determină în funcţie de valori,
credinţe, ideologii, comportamente sau uzanţe sociale, un stil diferit al indivizilor aceluiaşi
grup. A obţine informaţii din partea unui japonez sau american înseamnă din partea
anchetatorului european un efort de adaptare. Acest efort de adaptare începe prin
informarea interlocutorului de-a lungul "plachetei de achiziţii" ştiind permanent că: "nu veţi
fi informat decât dacă veţi informa!"
În Statele Unite, atunci când se face cunoştinţă, este foarte important să se repete
numele interlocutorului; să spuneţi dacă aţi înţeles greşit, deoarece interlocutorul va fi
plăcut impresionat să vadă că vă interesaţi despre el. Se va spune apoi şi numele
dumneavoastră, dar strângându-i puternic mâna. Cartea de vizită va fi simplă, dar va
conţine şi numele întreprinderii reprezentată de dumneavoastră. În acelaşi timp să va oferi
şi o plachetă comercială a întreprinderii reprezentată, împreună cu un scurt raport anual.
Relaţiile cu japonezii sunt însă mult mai complexe. În general, trebuie ştiut că industriaşul
japonez de la prima întrevedere îşi încadrează interlocutorul într-o anumită poziţie fizică şi
într-o anumită clasă de pregătire intelectuală, caz în care partenerul trebuie să sesizeze
asemenea încadrare.
Aprofundarea tuturor acestor particularităţi sunt prezentate în lucrările de marketing
internaţional (exemplificare Tabel 10.1 şi Tabel 10.2). În acelaşi timp, numeroşii
cumpărători trebuie să găsească răspunsul la întrebarea: "Cum să cunoaştem piaţa de
achiziţii a partenerilor de afaceri?”
Răspunsul este dat prin cunoaşterea conţinutului acestui subcapitol, deoarece nu există
nici o diferenţă faţă de piaţa ofertei: mijloacele sunt aceleaşi. De exemplu, când se vizitează
un salon de componente electronice "nimeni nu vă împiedică să luaţi contact cu
cumpărătorii prezenţi pe acelaşi stand cu dumneavoastră, probabil că ei îşi pun aceleaşi
probleme ca ale dumneavoastră".

284
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

Tabel 10.1: Tablou recapitulativ al caracteristicilor comportamentului relativ în afaceri

în cinci ţări

Ţara Utilizare în timp Utilizare în spaţiu Conţinut

Afacerile sunt negociate în

timp scurt "Time is Noţiunea de teritoriu nu are
money”; importanţă; Este foarte analitic (direct
S.U.A.

Se modifică uşor Se face uşor abstracţie de şi foarte puţin

prevederile avute în vedere
iniţial (grad de adaptabilitate
).
Foarte structurat şi metodic
JAPONIA
anturaj în momentul unei ceremonial).
discuţii cu un interlocutor.
Este foarte formalist în ceea
ce priveşte mulţumirea

cu tendinţa de a se partenerului; Este subtil şi indirect;

globaliza; Locul discuţiilor în afaceri El cultivă arta
Agenda de lucru este ţinută este privilegiat şi adecvat subterfugiului.
cu precizie (la zi). temei negocierilor sau chiar
la locuinţa sa.
GERMANIA

Nu fac decât un singur lucru Deţin un simţ dezvoltat al

deodată, dar îl fac metodic; teritorialităţii; Este foarte analitic (direct
Au o ordine prestabilită cu Dezordinea şi amestecul şi mai puţin ceremonial).
stricteţe a zilei de lucru. sunt intolerabile.

În mod imperativ trebuie să

se creeze un mediu ambiant
BRITANIE

Importanţa redusă pentru Este foarte variat şi îşi

MAREA

pentru purtarea discuţiilor;

precizarea spaţiului; modulează amplitudinea
Durata tratativelor trece pe
fenomenul de amestec este pentru a nu fi
plan secund;
puţin precizat. suprasolicitat.
Se schimbă uşor planul
iniţial.

În forma lor generală şi Este luat în considerare

ITALIA

afacerile sunt în funcţie de destul de bine atributul de Este agil, foarte amănunţit
încrederea obţinută prin proprietate dar în sens mai şi imaginativ.
prima ofertă. dezvoltat.

285
 Marketing industrial

Tabel 10.2: Caracteristici generale

Comportamentul
Modalitatea de
Ţara Luarea deciziei Tipul de relaţie social al
convingere
partenerului
Foarte concret şi Concentrat asupra
Decizia este luată Relaţiile sunt demonstrativ; rezultatelor;
în grup, dar, asupra stabilite pentru un Negociatorul nu se Negociatorul
S.U.A.

acesteia rolul termen limitat; implică personal american se preocupă

important îl deţine Influenţa mare o are dar foloseşte puţin de ceea ce
negociatorul extern. prima confruntare. continuu raportul gândeşte altul despre
de forţe. el.
Stabilirea unor
relaţii pe termen Modestie;
JAPONIA

lung; Respect şi
Prin consens al Salvarea aparenţelor
Se mizează pe valorificare a
întregului grup al sunt imperative chiar
încredere reciprocă; partenerului (fără
concernului. şi pentru partener.
Sunt admise linguşire);
anumite Răbdare.
compromisuri.
Negociatorul
Foarte concret şi
GERMANIA

delegat nu poate să
Relaţie pe termen analitic;
se îndepărteze de Rigoare şi
scurt; Sunt necesare
regulile şi pragmatism;
Posibilitatea dovezile pentru a
procedurile stabilite Nevoia de a fi liniştit.
concilierii. constrânge
de conducere care
partenerul.
devin stricte.
Decizia este luată
Găsirea unei bune
prin negociatorul Scurt sau lung;
BRITANIE

ambianţe în discuţii;
MAREA

delegat; Durata relaţiei este

Încrederea în
Sunt primordiale în funcţie de Sentimental;
realizările practice ale
bunele relaţii avantajul
partenerului;
statornicite preconizat.
Simţul umorului.
anterior.

Pe termen scurt sau

Trebuie să te impui în
lung în funcţie de
ITALIA

Decizia este luată Supra-argumentare; faţa partenerului cu

"miza" afacerii;
prin negociatorul Dialectica vie; orice preţ;
Sunt căutate
delegat. Dezbateri animate. Emotiv şi
relaţiile de
sentimental.
încredere reciprocă.

286
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

 Exemple de suporturi care pot fi utilizate în sintetizarea informaţiilor

obţinute

Utilizate sistematic, informaţiile obţinute în domeniul achiziţiei bunurilor de consum

productiv pot aduce mari servicii responsabililor în acest domeniu.

Tabel 10.3: Matricea pentru cunoaşterea furnizorilor deţinători ai poziţiei de unicitate

Furnizorii
Concurenţii în achiziţionarea produsului
F1 F2 F3 ...
A1 x
A2 x
A3
..
An x x

● Matricea multifurnizorilor

Asemenea suporturi au fost foarte utilizate în marile grupuri industriale pentru

centralizarea puterii de achiziţie. Se redau trei modele corespunzând fiecare unor cazuri
diferite (tabelele 10.4, 10.5, 10.6).
Informaţiile de care se dispune în acest moment, vor constitui baza evaluării în spiritul
marketingului a achiziţiilor programate. Acest aspect formează obiectul subcapitolului
următor.

Tabel 10.4: Matricea de dispersie a familiilor de produse achiziţionate de către firmă

Grupe de uzine
A B C ...
Familii de produse
Familia 1 CA
Familia 2 CA
Familia 3 CA

Tabel 10.5: Matricea pentru descoperirea concurenţei în achiziţii între uzinele din
acelaşi grup (permite descoperirea furnizorilor importanţi)
Furnizori în funcţie de cifra de afaceri
descrescătoare F1 F2 F3 .... Fn
Familii de produse
Familia 1
Familia 2
Familia 3
…

287
 Marketing industrial

Tabel 10.6: Matricea pentru descoperirea concurenţei în achiziţii între uzinele din
acelaşi grup
Uzinele din cadrul grupului
A B C ...
Furnizorii
Furnizorul 1
Furnizorul 2
Furnizorul 3

10.2 VIZUALIZAREA PORTOFOLIULUI DE ACHIZIŢII

Vizualizarea portofoliului achiziţiilor constă în reliefarea avantajelor şi dezavantajelor

în activitatea de achiziţii a întreprinderii în vederea identificării şi ierarhizării acţiunilor
care vor trebui întreprinse. Pentru aceasta se întocmeşte o schemă reprezentativă a
acţiunilor întreprinse în etapa precedentă, ea reliefând situaţia marketingului achiziţiilor din
întreprindere la un moment dat. Ea se constituie şi ca un instrument al marketingului
deoarece datele conţinute, fie interne, fie externe, sunt cele referitoare la condiţiile pieţei.

● Cercetarea constrângerilor achiziţiilor

O constrângere este o frână în calea achiziţiilor, adică o lipsă de libertate mai mult sau
mai puţin importantă în tratarea actului de aprovizionare, în contextul politicii de achiziţii
definită şi a necesităţilor întreprinderii. Aceste limite se referă la: optimizarea parametrilor
constrânşi, calitatea produsului sau serviciului, preţul, intervalele de livrare, perenitatea
achiziţiilor, etc., precum şi restricţiile la intrarea sau ieşirea unuia sau mai multor furnizori,
altfel spus, "fără alegere!”.

Doi parametri permit caracterizarea constrângerilor achiziţiilor:

 originea lor: internă sau externă;
 cauza lor: comercială sau tehnică.

Originea este parametrul dominant, acţiunea de identificare a constrângerilor constând

în examinarea factorilor de influenţă asupra achiziţiilor, sub un unghi intern sau extern, iar
apoi, în funcţie de caz, se determină dacă cauza este de ordin tehnic sau comercial (figura
10.2).

288
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

ETAPA I ETAPA II

TEHNIC
INTERN
COMERCIAL

EXTERN TEHNIC
COMERCIAL

Figura 10.2: Acţiunea identificării constrângerilor achiziţiilor

A. Constrângeri interne

Acestea sunt restricţiile pe care întreprinderea însăşi le impune repercutându-le asupra

pieţei furnizorului. Mai jos se dau câteva exemple privind natura constrângerilor şi cauzele
lor:

Tabel 10.7: Constrângeri interne

Problema Cauza
- lipsa de previziune; ......... - comercială;
- limitarea la un perimetru de achiziţii restrâns; ............ - comercială (poate fi tehnică);
- putere slabă de achiziţii; (buget limitat) ............. - comercială;
- caiet de sarcini "draconic" (stricteţe mare pentru parametri
produsului); ..... - tehnică;
- încetineală în procesul de omologare (interval de transfer
important) ..... - tehnică.

B. Constrângeri externe

Asemenea restricţii grupează factorii necontrolabili determinaţi de piaţă şi care vor

influenţa procesul de achiziţie al firmei. Câteva exemple şi cauzele lor sunt redate în tabelul
de mai jos:

Tabel 10.8: Constrângeri externe

Problema Cauza
- capacitatea de producţie slabă la ofertanţii produsului; - comercială;
- existenţa situaţiei de monosursă; - comercială;
- tehnologie cu evoluţie rapidă; - tehnică;
- gradul de stăpânire a tehnologiei de către ofertanţi. - tehnică;

289
 Marketing industrial

● Acţiunea de identificare a restricţiilor

Aceasta constă în redactarea unei liste de constrângeri rezultate din studiile efectuate,
cuantificându-le apoi intensitatea. Pentru stabilirea unei astfel de liste a constrângerilor sunt
posibile două proceduri:
 utilizarea unei liste tip de restricţii, rezultată în urma studiilor sau documentaţiei
existente care reliefează restricţiile posibile, putând fi valabile şi pentru
întreprinderea în cauză, sau
 să se stabilească o listă cu restricţii speciale, valabile numai pentru
întreprinderea dată, lista putând fi evolutivă.
În continuare se exemplifică a doua procedură, considerată mai precisă decât prima, în
cadrul unor întreprinderi făcând parte din trei subramuri industriale: aeronautic, electric şi
spaţial. Pentru cuantificarea intensităţii restricţiilor, în scopul luării în consideraţie a unui
eventual obstacol în calea aprovizionării, s-a reţinut următorul sistem de notare general:
Restricţia determinată importanţa:
 fără un impact pentru achiziţii? =0
 puţin supărătoare? =1
 supărătoare în anumite situaţii ? =2
 mai ales supărătoare ? =3
 sursă de dificultăţi majore ? =4
 blochează aprovizionarea ? =5
Notarea cu 5 este rezervată pentru cazurile:
 întreruperii aprovizionării;
 de defecţiune majoră, caz în care trebuie urmărită cu prioritate.
Cuantificarea fiecărei restricţii trebuie să se facă însă, în raport, pe de o parte cu
politica de achiziţii, şi pe de altă parte, cu necesităţile fundamentale ale întreprinderii.
Aceasta înseamnă a pune în paralel, începând de la fază de analiză a restricţiilor, cele trei
segmente de bază ale asigurării materiale a firmei şi anume: nevoile fundamentale, piaţa şi
politica de achiziţii (Figura 10.3).

Politica de achiziţii Nevoi fundamentale Piaţa

Analiza restricţiilor şi vizualizarea

portofoliului de achiziţii

Figura 10.3 Cele trei segmente ale analizei portofoliului achiziţiilor

290
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

În vederea organizării şi procurării de informaţii, notarea intensităţii restricţiilor este

stabilită de către fiecare cumpărător pentru fiecare din familiile de produse, relevând astfel
şi competenţa sa în procesul de achiziţie.
Pentru fiecare familie, cumpărătorul în cauză trebuie să-şi susţină aprecierile în timpul
unei reuniuni de definitivare la care participă diferitele servicii ale întreprinderii: biroul de
studii, marketingul vânzărilor, serviciul producţie / fabricare, şi altele. Se obţin astfel,
pentru fiecare familie, 4 tabele ca cel de mai jos:
 tabloul restricţiilor comerciale interne;
 tabloul restricţiilor tehnice interne;
 tabloul restricţiilor comerciale externe;
 tabloul restricţiilor tehnice externe.

Tabel 10.9 Reprezentarea cantitativă a restricţiilor

Restricţii 0 1 2 3 4 5
1. Furnizor impus
2. Lipsa de previziune
3. Interval prea scurt dorit
4. Lipsa puterii de cumpărare
5. Regruparea achiziţiilor
6. Compensaţii industriale

● Lista tipurilor de restricţii

Este prezentată în cele ce urmează:

a) Restricţii comerciale interne.

În asemenea restricţii sunt grupaţi factorii:

 furnizor impus (monosursă);
 politica de achiziţii impusă;
 lipsa de previziuni;
 lipsa regrupării achiziţiilor;
 supraestimarea unor aspecte de securitate a aprovizionărilor;
 absenţa comunicaţiei interne;
 necesitatea multor intervenţii pe lângă furnizor;
 pertinenţa dosarului achiziţiilor;
 depărtarea geografică faţă de piaţă;
 organizări ale achiziţiilor inadaptate;

291
 Marketing industrial

 cunoaşterea pieţei de ofertă;

 cunoaşterea pieţei cererii;
 posibilităţi de achiziţii pe piaţa mondială;
 puterea de achiziţii la nivelul pieţei interne;
 cost de transfer ridicat;
 intervalele de transfer;
 furnizorul este component al unui grup;
 compensaţiile industriale.

b) Restricţii tehnice interne.

Din această grupă fac parte următorii factori:

 nivelul de calitate a caietului de sarcini;
 caiet de sarcini drastic (toleranţe minime);
 asigurarea calităţii nesigure;
 lipsa analizei valorii;
 durata mai lungă în procesul omologării;
 dificultăţi de omologare din cauza clienţilor;
 fabricant impus de către serviciile tehnice;
 destinaţia produsului nu este adaptată celei a pieţei;
 lipsa listei de echivalenţă;
 angajament tehnic preliminar;
 calitatea cerută este neobişnuită pe piaţa furnizoare;
 tehnologia are o evoluţie necontrolabilă;
 transferul de know-how;
 secretul fabricaţiei;
 lipsa unui studiu de standardizare;
 lipsa normalizării;
 produsul este nou;
 furnizorul este în poziţia de monosursă;
 confidenţialitate în domeniul tehnologiei.

c) Constrângeri comerciale externe

 furnizorul este inadaptat sectorului;

 situaţie de relaţii încordate cu furnizorul;
 înţelegeri asupra pieţei între furnizori;
 speculaţii;

292
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

 capacitate de producţie slabă pe piaţa furnizoare;

 monopol sau monosursă comercială;
 diminuarea pieţei datorită numărului de concurenţi;
 lipsa manifestărilor profesionale;
 depărtarea geografică a pieţelor;
 legislaţie restricţionistă;
 brevete existente;
 impunerea cantităţii minime la achiziţie;
 protecţie politică sau socială;
 dinamismul sau motivaţia pieţei furnizorilor noştri;
 tradiţii supărătoare în politica de comercializare a furnizorului;
 sistem de distribuţie rigid;
 flexibilitatea furnizorului;
 puterea pieţei furnizorului;
 subvenţii publice primite de către furnizor;
 durata vieţii produselor;
 obligaţiile asumate după vânzare.

d) Constrângeri tehnice externe

 situaţia de monosursă tehnologică;

 neconcordanţe culturale între furnizori şi clienţi;
 tehnologii cu evoluţii rapide;
 produse "neprevăzute" de către fabricant;
 absenţa listei de echivalenţă;
 numeroase soluţii tehnice;
 absenţa normelor;
 calitate neadaptată cererii achizitorului;
 reglementări cu multiple restricţii;
 absenţa normelor de securitate în utilizare;
 durata de viaţă a produselor;
 stăpânirea tehnologiei de către puţini furnizori;
 dependenţa tehnică.

Această listă trebuie să permită alegerea celor mai adecvate criterii pentru elaborarea
listei corespunzătoare activităţii întreprinderii achizitorului.

293
 Marketing industrial

● Reprezentarea grafică

Aceasta are ca scop, plecând de la o vizualizare simplă să faciliteze:

 reliefarea factorilor în termenii marketingului;
 ierarhizarea acţiunilor care trebuiesc întreprinse;
 diagnosticarea situaţiei achiziţiilor întreprinderii.

Modele de reprezentare

Reprezentarea grafică poate să difere în funcţie de activitatea întreprinderii.

De exemplu, în cazul fabricării de mare serie, cu o miză financiară determinantă, se
poate prezenta cazul analizei restricţiilor printr-un grafic în care abscisa reprezintă
rezultatul analizei restricţiilor iar ordonata criteriul financiar (figura 10.4).
Pe de altă parte, în cazul în care criteriul este de o altă natură, ca de exemplu,
financiară, tehnică sau strategică, se poate întocmi o reprezentare asemănătoare celei din
figura 10.5 în care pe abscisă se notează restricţiile externe în timp, iar pe ordonată
restricţiile interne.
Punctul ce rezultă din coordonatele unui exemplu este centrul unui cerc a cărui
mărime reprezintă valoarea relativă a criteriului reţinut financiar, tehnic sau strategic (de
exemplu 1 cm. la 1 mie de unităţi monetare).

Efort financiar
100

Produse de tip A Achiziţii Achiziţii

importante “turbulente”
50

Produse de tip B Achiziţii Achiziţii

şi C simple “riscante”
Restricţii
50 100

Figura 10.4 Reprezentarea portofoliului de activităţi

Exemple de criterii strategice:

 achiziţii la comandă de la furnizori impuşi şi care folosesc utilajele clientului
(cazul furnizorului din sectorul producţiei de automobile);

294
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

 produsele constitutive în componente ale altor produse complexe (de exemplu,

aeronave);
 produse în "dezvoltare", reprezentative pentru imaginea întreprinderii.

Restricţii interne

100

Achiziţii interne Achiziţii dificile

60
50

Achiziţii simple Achiziţii externe

Restricţii
0 50 100 externe

Figura 10.5 Model de reprezentare a analizei restricţiilor

Oricare ar fi reprezentarea utilizată, este necesară personalizarea produsele notate cu

"5" în scopul de a le asigura resursele cu prioritate.

● Ponderarea restricţiilor

Ponderarea restricţiilor, chiar dacă nu este indispensabilă este indicată pentru că ea

permite:
 să se reliefeze "ca sub lupă" restricţiile cele mai importante;
 să se facă rezultatul analizei independent faţă de numărul de criterii reţinute.
Pentru a obţine o intensitate totală de 100 pentru restricţiile interne sau externe, adică
50 pentru cauzele comerciale şi 50 pentru cele tehnice, ar putea fi ponderate ca de exemplu:
 să atribuim un coeficient de 5 celei mai puternice;
 să atribuim un coeficient de 2 următoarei;
 să atribuim un coeficient de 2 următoarei;
 să atribuim un coeficient de 1 următoarei.
Totalul coeficienţilor = 10
În continuare se redau câteva exemple folosind aceşti coeficienţi, dar şi oricare altă
formă de reprezentare poate fi acceptată.

295
 Marketing industrial

● Exemple de realizare

Primul exemplu, în mod voit incomplet, constituie rezultatul unui studiu realizat de
către comitetul de direcţie al unei întreprinderi din domeniul aeronautic. Lista şi
cuantificarea restrângerilor au fost stabilite pe baza:
 unui extras din catalogul cuantificării restricţiilor;
 reprezentării grafice corespunzătoare pentru fiecare familie de tehnologii.
Al doilea exemplu constituie un suport pentru reprezentarea grafică a achiziţiilor
aparţinând unei uzine din sectorul industrial al echipamentelor electrotehnice.

ANALIZA RESTRICŢIILOR ŞI REPREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE ACHIZIŢII

DIN DOMENIUL INDUSTRIEI DE AERONAUTICĂ

EXTRAS DIN CATALOGUL CONTRACTELOR DE ACHIZIŢII

POLITICA DE ACHIZIŢIE IMPUSĂ

Politica de achiziţie a întreprinderii impune respectarea unei serii de reguli ca de
exemplu: precizarea mărimii pieţei (naţionale şi internaţionale), cunoaşterea existenţei unei
singure surse sau a mai multor surse, gradul de credibilitate asupra furnizorilor actuali,
posibilităţi de parteneriat, etc. Aceste reguli se constituie ele însele ca restricţii cu grade
diferite de impact şi anume:
 fără impact =0
 cu impact puţin supărător =1
 cu impact în anumite cazuri =2
 cu impact mai curând supărător =3
 surse pentru dificultăţi majore =4
 dificultăţi blocante =5
FURNIZORI IMPUŞI
Existenţa unui singur furnizor influenţează contractul cu:
 efect nul =0
 puţin supărător =1
 jenant în anumite cazuri =2
 mai degrabă jenant =3
 sursa de dificultăţi majore =4
 obstacol în achiziţie =5
LIPSA DE PREVEDERE
Gradul de definire cantitativă şi calitativă a necesităţilor în vederea lansării comenzii:

296
Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

 perfect definite în calitate şi cantitate =0

 imprecisă: uşor subestimată sau supraestimată =1
 lipsită de eficienţă =2
 mai degrabă întâmplătoare dar exploatabilă =3
 mai greu exploatabilă =4
 obstacol în achiziţie =5
ABSENŢA COMUNICĂRII INTERNE
Nivelul şi natura comunicării interne (relaţiile între solicitanţi şi utilizatori) sunt ele:
 excelente. Relaţiile sunt spontane şi fără ierarhizare =0
 foarte satisfăcătoare. Relaţiile sunt excelente, însă uneori, acestea necesită o
rundă de întâlniri =1
 mai degrabă satisfăcătoare. Contactele sunt excelente dar plecând de la note
informative obligatorii şi cu acordul nivelelor ierarhice =2
 satisfăcătoare. Contactele sunt relativ bune dar dificile de realizat cu
conducătorii altor servicii =3
 nesatisfăcătoare. Contactele sunt dificil de stabilit, iar relaţiile sunt tensionate,
încordate =4
 obstacol în achiziţie =5
TIMPUL NECESAR PENTRU PREVEDEREA ACŢIUNII DE ACHIZIŢIE:
 compatibil cu ciclul normal al tratativelor de comandă şi a celor de fabricaţie al
furnizorului =0
 mai degrabă satisfăcător =1
 satisfăcător dar necesitând un tratament rapid al comenzii =2
 acceptabil ţinând cont de contactele de achiziţie dar necesitând acţiuni
suplimentare la furnizori =3
 risc major de respectare a termenului =4
 obstacol în achiziţie =5
INFORMAŢIA NECESARĂ ARGUMENTĂRII ÎN NEGOCIERI (LEGATĂ DE
PREŢ)
 cunoscută perfect =0
 deplin satisfăcătoare =1
 satisfăcătoare =2
 riscantă =3
 puţin exploatabilă =4
 obstacol în achiziţie =5

297
 Marketing industrial

FĂRĂ REGRUPAREA ACHIZIŢIILOR

Regruparea tuturor necesităţilor de resurse materiale indiferent de serviciul solicitat
sau de secţia utilizatoare.
 regrupare corectă. Toate necesităţile identice ale întreprinderii sunt cunoscute la
timp cu suficiente precizări =0
 satisfăcătoare. Gruparea este efectuată parţial =1
 puţin satisfăcătoare. Regruparea se realizează în funcţie de nevoile diferitelor
servicii, impactul fiind limitat =2
 parţial realizată şi de o manieră aleatoare, sau cu întârziere, având un efect
limitat asupra condiţiilor de achiziţie =3
 realizat ocazional şi cu un efect marginal =4
 obstacol în achiziţie =5
REPARTIZAREA GEOGRAFICĂ A PIEŢELOR
Pieţele pentru care suntem interesaţi sunt repartizate în teritoriu, iar distanţa faţă de
acestea are efecte:
 fără consecinţe asupra achiziţiilor =0
 le limitează =1
 le limitează numai la piaţa Europei =2
 un inconvenient minor. Una din pieţele îndepărtate antrenează dificultăţi în
achiziţie şi necesită acţiuni particulare (urmăriri imediate, vizite periodice,
costuri ridicate) =3
 un inconvenient major. Pieţele sunt foarte greu de penetrat necesitând o urmărire
continuă dar cu costuri ridicate =4
 obstacol în achiziţie =5
PREŢUL DE ACHIZIŢIE ESTE IMPUS (DE CĂTRE ACHIZITOR)
Politica de achiziţii a întreprinderii presupune şi un risc asupra preţului. Această
constrângere are ca efect:
 fără efect. Preţul nu este impus =0
 fără impact. Preţul de achiziţie impus este în totalitate acceptabil şi corespunde
celor mai bune preţuri ale pieţei =1
 puţin jenantă. Este greu să se obţină preţul impus având în vedere numeroasele
modificări ale necesarului =2
 jenante în anumite cazuri. Obţinerea preţului impus devine o piedică atunci când
trebuie să se asigure caracteristici de detaliu sau un nivel de calitate suficient
pentru utilizarea în unitatea achizitoare =3
 foarte jenant. Este greu de găsit furnizorii care pot să ne accepte nivelul preţului
impus =4

298
Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

 obstacol în achiziţie. Clauza de preţ nu permite achiziţia produsului =5

LIMITAREA LA UN PREŢ DE ACHIZIŢII RESTRÂNS
Ierarhizarea furnizorilor în funcţie de distanţă se constituie ca o constrângere:
 fără efect. În imediata apropiere se află destui furnizori =0
 puţin jenantă. S-ar putea găsi furnizori şi în afara zonei =1
 supărătoare în anumite cazuri. Alţi furnizori s-ar putea să fie interesaţi pentru
vânzări şi în afara perimetrului obişnuit =2
 mai degrabă supărător. Se suportă constrângeri la achiziţii prin preţ ridicat,
amânări, restanţe =3
 sursa de informaţii majore. Dependenţa faţă de furnizori mai puţin performanţi;
se limitează perimetrul, achiziţiile se desfăşoară, nu întotdeauna, în cele mai
bune condiţii =4
 obstacol în achiziţii =5
LIPSA DE DATE ASUPRA FURNIZORILOR
Datele de care se dispune pentru ierarhizarea furnizorilor devin:
 eficace. Există mai mulţi indicatori cu ajutorul cărora sunt caracterizaţi
furnizorii =0
 satisfăcătoare în mod corespunzător. Principalii indicatori sunt disponibili, dar
determinaţi prin conlucrarea cu alte servicii =1
 satisfăcătoare. Se dispune de datele necesare dar ele vor trebui actualizate
sistematic =2
 supărătoare în unele cazuri. Indicatorii nu sunt urmăriţi cu regularitate şi nu
acoperă toate efectele =3
 mai degrabă supărătoare. Datele sunt puţin sigure şi nu pot constitui baza pentru
luarea deciziei de alegere a furnizorilor =4
 obstacol în achiziţii =5
STATUTUL OBLIGATORIU AL UTILAJELOR LA FURNIZORI
Prevederile prin statut ale caracteristicilor utilajelor se sunt factor cu influenţă:
 nulă . Nu sunt necesare utilaje specifice =0
 slabă . Modernizarea utilajelor este posibilă şi puţin costisitoare =1
 puţin supărătoare. Utilajele trebuie modernizate şi aliniate la standardele în
vigoare =2
 mai degrabă supărătoare. Utilajele trebuie să posede parametri tehnici specifici,
dar care sunt şi costisitori limitând astfel cercul furnizorilor potenţiali =3
 surse de dificultate. Utilajele cer o tehnică de vârf ceea ce limitează considerabil
furnizorii potenţiali, costurile fiind mari =4

299
 Marketing industrial

 obstacol în achiziţie. Parametri solicitaţi pentru utilaje nu pot fi asiguraţi de către

nici un furnizor =5
COMPENSAŢII
O asemenea clauză este caracteristică în tranzacţiile internaţionale, ea constând în
obligativitatea cumpărării de pe piaţa clientului a unor materiale sau produse în
contrapartidă. Efectele derivate din aceasta pot fi:
 nule. Fără nici o compensaţie =0
 puţin supărătoare. Se impune consultarea furnizorilor în vederea stabilirii cotei
părţi din valoarea contractului care va fi acoperită prin importuri de materiale
din ţările considerate =2
 mai curând supărătoare. Se impune un procent minim de contrapartidă: de
exemplu 10% din C.A. a furnizorului cu întreprinderea achizitoare =3
 sursa de dificultăţi majore. Furnizorii aleşi sunt situaţi în zone supuse
obligativităţii compensaţiei =4
 obstacol în achiziţie. Furnizorii potenţiali din ţările cu compensaţie nu corespund
cu necesităţile unităţii achizitoare =5
CUNOAŞTEREA PIEŢEI DE VÂNZARE
În majoritatea cazurilor achizitorul cunoaşte preţul de vânzare a materialelor
achiziţionate, ca de exemplu, preţul obţinut de alţi clienţi ai furnizorului. Această
informaţie este:
 cunoscută în totalitate. Se cunoaşte cu precizie preţul obţinut de alţi clienţi în
aceleaşi condiţii pe care noi le precizăm =0
 deplin satisfăcătoare. Este cunoscut preţul mediu al pieţei =1
 satisfăcătoare. Achizitorul dispune de informaţii asupra preţului materialelor din
nomenclator sau numai asupra celor similare =2
 supărătoare. Informaţiile asupra preţurilor nu sunt întotdeauna funcţionale şi
actualizate în funcţie de volumul nostru de achiziţie =3
 puţin exploatabile. Cele câteva informaţii de care se dispune sunt puţin
exploatabile (produsele sunt foarte diferite) =4
 obstacol în achiziţii =5
CUNOAŞTEREA PIEŢEI DE ACHIZIŢIONARE
Informaţiile proprii asupra pieţei de achiziţii, adică cota parte a unităţii achizitoare în
cadrul pieţei, numărul şi dimensiunea achizitorilor concurenţi, existenţa unui lider
sunt:
 perfect cunoscute =0
 deplin satisfăcătoare =1
 satisfăcătoare =2

300
Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

 nesigure (riscante) =3
 exploatabile în sens limitat =4
 nule. Ele se constituie într-un obstacol în achiziţii =5
PUTEREA DE ACHIZIŢIE PE PIAŢĂ
Volumul pieţei de achiziţie se caracterizează prin elementele:
 nu apar probleme pentru găsirea de furnizori ale căror condiţii să nu fie
satisfăcătoare =0
 atractivă pentru aprovizionare în condiţii care să rămână acceptabile =1
 numărul furnizorilor este destul de limitat, dar concurenţa existentă pe piaţă şi
condiţiile de achiziţionare sunt acceptabile =2
 se dispune de puţini furnizori, dar extinderea numărului lor comportă investiţii
limitate =3
 piaţa de achiziţii conţine dificultăţi majore pentru obţinerea condiţiilor
acceptabile şi a garanţiilor în aprovizionare =4
 obstacol în achiziţie =5
PUTEREA DE ACHIZIŢIE PE PIAŢA MONDIALĂ
Evaluarea pieţei naţionale ne permite să precizăm:
 nu există furnizori care să nu poată satisface condiţiile achizitorului în mod
satisfăcător =0
 dacă piaţa internă are capacitatea de a asigura condiţiile ca firma achizitoare să
se poată aproviziona acceptabil =1
 numărul concurenţilor este limitat, iar concurenţa şi condiţiile de achiziţie devin
acceptabile =2
 există un număr mare de furnizori cu posibilităţi limitate de investiţii =3
 piaţa actuală poate antrena dificultăţi majore în vederea obţinerii de condiţii
acceptabile şi pentru garantarea viabilităţii aprovizionării =4
 obstacol în achiziţie =5
PUTEREA DE ACHIZIŢIE PE PIAŢA INTERNĂ
Analiza volumului şi structurii pieţei naţionale să se stabilească dacă:
 există posibilitatea conlucrării reale cu furnizorii în condiţii deplin
satisfăcătoare =0
 piaţa este atractivă, astfel încât unitatea se poate aproviziona în condiţii
acceptabile =1
 numărul concurenţilor este destul de limitat, concurenţa se manifestă, iar
condiţiile de aprovizionare mai pot fi acceptabile =2
 există puţini furnizori, iar extinderea lor este posibilă în condiţii de investiţii
limitate =3

301
 Marketing industrial

 piaţa de achiziţii este slabă, caracterizată prin dificultăţi în obţinerea condiţiilor

favorabile pentru garantarea viabilităţii aprovizionării firmei =4
 obstacol în achiziţie =5
PREZENŢA FURNIZORILOR ÎN GRUP
Politica de achiziţie a întreprinderii presupune şi selectarea unui segment de furnizori
cu care se va conlucra în procesul de aprovizionare. Această acţiune este:
 fără impact asupra procesului de achiziţie =0
 puţin supărătoare =1
 supărătoare în anumite cazuri =2
 mai degrabă supărătoare =3
 sursa de dificultăţi majore =4
 obstacol in achiziţie =5

● Reprezentarea portofoliului de achiziţii

În cele patru tabele, de la 10.10 la 10.13, se redă o listă a patru tipuri de constrângeri
într-o întreprindere din sectorul aeronautic şi cuantificarea lor. Se reprezintă apoi impactul
financiar al fiecărei linii de produse.

Constrângeri interne

Achiziţii interne Achiziţii dificile

100
Întrerupătoare
Clame
Garnituri
66

50 Cabluri Şuruburi

Constrângeri
Achiziţii simple Achiziţii externe externe
31 50 100

Figura 10.6 Vizualizarea portofoliului de activităţi

302
Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

Tabel 10.10 Analiza constrângerilor tehnice interne

Constrângeri 0 1 2 3 4 5
1. Caiet de sarcini
2. Caiet de sarcini exigent
3. Asigurarea calităţii
4. Lipsa de analiză a valorii
5. Servicii de achiziţii prin corespondenţă
6. Dificultăţi de omologare la clienţi
7. Proces de omologare lent
8. Produsul ultimei serii
9. Calitate neobişnuită pe piaţă
10. Tehnologie cu evoluţie necontrolată
11. Secret de fabricaţie
12. Angajament tehnic preliminar
13. Furnizor în poziţie de monosursă (unitate în alegerea tehnică)

Tabel 10.11 Analiza constrângerilor comerciale interne

Constrângeri 0 1 2 3 4 5
1. Furnizorul impus
2. Politica de achiziţie impusă
3. Lipsa de previziune
4. Absenţa comunicaţiei interne
5. Timpul prea scurt pentru achiziţie
6. Informaţia necesară argumentării de preţ
7. Fără regruparea achiziţiilor
8. Repartizarea geografică a pieţelor
9. Preţul de achiziţie impus
10. Limitarea perimetrului de achiziţie
11. Lipsa informaţiilor asupra furnizorului
12. Statut obligatoriu al utilajelor la furnizor
13. Compensaţii
14. Cunoaşterea pieţei de vânzare
15. Cunoaşterea pieţei de achiziţii
16. Puterea de achiziţie pe piaţa mondială
17. Puterea de achiziţie pe piaţa aeronautică mondială
18. Puterea de achiziţie pe piaţa internă
19. Puterea de achiziţie pe piaţa aeronautică internă
20. Prezenţa furnizorilor în grup

303
 Marketing industrial

Tabel 10.12 Analiza constrângerilor comerciale externe

Constrângeri 0 1 2 3 4 5
1. Cunoaşterea pieţei
2. Speculaţii
3. Penurie datorată politicii (embargo)
4. Slaba capacitate de producţie pentru piaţă
5. Absenţa organizaţiilor profesionale
6. Monopol sau monosursă
7. Legislaţie de constângere
8. Brevet
9. Obişnuinţe jenante pe piaţa furnizoare
10. Rigiditatea sistemului de distribuţie
11. Flexibilitatea furnizorului (receptiv)

Tabel 10.13 Analiza constrângerilor tehnice externe

Constrângeri 0 1 2 3 4 5
1. Diferenţa mare de cultură între client şi furnizor
2. Tehnologie cu evoluţie rapidă
3. Lipsa listei de cumpărare
4. Cost ridicat în utilizare
5. Soluţii tehnice numeroase
6. Serie mică în achziţie
7. Reglementări administrative
8. Durata de viaţă a produsului

1. Cotarea constrângerilor pentru familia materialului "întrerupător"

- constrângeri comerciale interne: - constrângeri comerciale externe:
4*5+4*2+4*2+4*1=40 1*5+1*2=7
- constrângeri tehnice interne: - constrângeri tehnice externe:
4*5+2*2+1*2+0*1=26 4*5+2*2=24
Pondere (40+26)%=66% Pondere (7+24)%=31%

2. Suportul cuantificării constrângerilor

Pentru ca reprezentarea grafică a constrângerilor în achiziţii să devină un instrument
util în orientarea responsabilului grupei de marketing, se impune ca ea să fie însoţită de un
suport asemănător celui redat mai jos (Tabel 10.14).

304
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

Tabel 10.14 Model de reprezentare grafică a constrângerilor în achiziţii

Centralizator
Achizitor:................................................. Data:...................................................
Cuantificarea constrângerilor interne
Secţia de fabricaţie................................... Grupa de materiale:............................
Constrângeri comerciale 0 1 2 3 4 5 Constrângeri tehnice 0 1 2 3 4 5
1. Furnizor impus 21. Capacitate de producţie
2. Lipsa de previziune redusă pe piaţa furnizoare
3. Lipsa de putere de achiziţie 22. Monopol
4. Depărtare geografică a 23. Brevet
pieţelor 24. Sistem de distribuţie
5. Rezistenţa la schimbări rigid
6. Lipsa de cotare a 25. Furnizori incompetenţi
furnizorilor 26. Rigiditate comercială
7. Obligaţia reţinerii în 27. Rigiditate în relaţii
depozit 28. Cantitate mică a
8. Regruparea achiziţiilor achiziţiei
9. Securitate în achiziţii 29. Motivaţia FRS pentru
10. Răgaz limitat produs
11. Caiet de sarcini sever 30. Partea de piaţă a
12. Asigurarea calităţii tuturor FRS necesar peste
13. Lipsa analizei valorii 20%
14. Omologare înceată 31. Tehnologie cu evoluţie
15. Produs în fază de declin rapidă
16. Calitate neobişnuită 32. Monopol tehnologic
17. Tehnologie în evoluţie 33. Nivelul tehnic al
rapidă utilajelor
18. Angajamente tehnice 34. Numeroase soluţii
preliminare tehnice
19. Definire (produs 35. Lipsă norme de
neterminat) utilizare
20. Cunoaşterea pieţei TOTAL
TOTAL
Evaluare
Achizitor:................................................. Grupa de materiale:............................
CUANTIFICAREA CONSTRÂNGERILOR Comerciale
INTERNE ───────────── + =
Tehnice
CUANTIFICAREA Comerciale
CONSTRÂNGERILOR EXTERNE ───────────── + =
Tehnice
TOTAL
Legendă: + forte note *5=
20 forte note *2=
30 forte note *2=
40 forte note *1=

305
 Marketing industrial

● Natura obiectivelor de realizat (participare, cost, răgaz, obiective)

Problema care apare în continuare este aceea de a pune un diagnostic care să permită:
 determinarea piedicilor (constrângerilor) care ar putea antrena riscuri cum ar fi
întreruperea aprovizionării, sau amânarea achiziţiei, care să nu mai permită
obţinerea beneficiului avut în vedere iniţial;
 ierarhizarea acţiunilor ce vor trebui întreprinse.
Aceste două probleme vor face obiectul subcapitolului următor.

● Diagnosticul situaţiei

Diagnosticarea în cadrul marketingului achiziţiilor, înseamnă efectuarea unor

raţionamente în baza cărora să se poată alege tipul de acţiune de întreprins pentru reducerea
vulnerabilităţii în aprovizionare, adică:
 să ajute la mai buna stăpânire a restricţiilor;
 să servească drept ghid pentru alocarea judicioasă a resurselor care pot fi
consacrate studiului.
O mai bună stăpânire a restricţiilor constă în a le reliefa pe cele care pot conduce la
riscuri pentru întreprindere. Această indicaţie este evident fundamentală pentru luarea unei
decizii. În vederea stabilirii strategiei de adoptat, într-o primă etapă se reia matricea
vizualizării portofoliului activităţilor, după aceea, vor fi examinate restricţiile care
antrenează dificultăţi în procesul de asigurare al întreprinderii, iar în ultima etapă se
stabileşte un plan de acţiune pentru a acoperi aceste riscuri.
Fiecare responsabil cu achiziţia unei linii de produse dispune de o matrice de
vizualizare a restricţiilor sale, restricţii referitoare la poziţia familiei de produse pe care o
are în responsabilitate. Această primă "armă" îi va permite să-şi definească mijloacele de
acţiune.
Se revede matricea de vizualizare a portofoliului achiziţiilor (figura 10.6).
Obiectivul fiecărui responsabil al "Achiziţiilor" va fi acela de a se concentra asupra
zonei achiziţiilor simple pe care le are în sarcină. Pentru a ajunge la aceasta îi este necesar:
 o verificare a organizării sale în termenii repartiţiei portofoliului în funcţie de
criteriile mizei financiare sau strategice;
 să dispună de personal competent;
 să studieze procedurile precum şi marile "axe de reflexie" care vor fi verificate
după studiul criticităţii.

306
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

Restricţii interne

100
Achiziţii interne Achiziţii dificile

50

Achiziţii simple Achiziţii externe

Restricţii
externe
0 50 100

Figura 10.7 Reprezentarea constrângerilor. Obiectivele de atins

Figura 10.8 ilustrează într-o manieră simplificată profilul dorit al intervenţiilor în

funcţie de tipul de restricţii.

Restricţii interne

100 Achizitorul tehnic Achizitor de înalt nivel

- capabil să participe în echipa de
lucru la analiza valorii, în vederea
conceperii costului efectiv;
- capabil să dea ajutor la
elaborarea caietului de sarcini
Achiziţii interne
50
Achizitor cu relaţii
- este un om de contact, capabil
să rezolve situaţii inedite ştie să
utilizeze tehnicile comerciale;
- este capabil să pună la
dispoziţie informaţii asupra
furnizorilor;
- este mai degrabă un bun
lucrător pentru aprovizionare
Achiziţii simple
0 50
- reuneşte un ansamblu de
competenţe pentru sectoarele mai
dificile;
- este capabil să sugereze întreg
pachetul de decizii până la nivelul
Direcţiei Generale
Achiziţii dificile
Achizitor negociator
- este în primul rând un bun
comerciant, ştie să-şi atragă de
partea să toate avantajele;
- este de anvergură internaţională;
- este bun cunoscător în domeniile
tehnic şi comercial;
- este capabil să efectueze studii de
piaţă
Achiziţii externe
Restricţii
100 externe

Figura 10.8 Personalul şi locul lui

307
 Marketing industrial

În figura 10.9 sunt redate câteva "axe de reflexie" asupra procedurilor care trebuie
aplicate în funcţie de natura restricţiilor.
În acelaşi timp însă punctul de plecare al acţiunii marketingului achiziţiilor se bazează
şi pe distincţia "achiziţie externă" şi "achiziţie internă".
În primul caz, piaţa este cea care exercită o presiune, o influenţă hotărâtoare. În al
doilea caz oferta de achiziţii este inadaptată necesităţilor întreprinderii. Este posibil ca în
acest ultim caz, să nu mai fie necesară continuarea cercetării pieţei înainte de a revedea
caietul de sarcini.
Logigrama din figura 10.10 defineşte "axele" mari de reflexie care permit acţiunea.

Restricţii interne

100 - Ritmicitate sporită în asimilarea - Studii de piaţă detaliate;

produselor noi;
- Întocmirea caietului de sarcini
funcţionale;
- Politica funcţiei de putere
relativă ofertă-cerere
- Previziuni exacte asupra cererii;
- Relaţii pe termen lung;
- Reflectarea asupra “faci sau
cumperi”

Achiziţii interne Achiziţii dificile

50
- Standardizarea produselor; - Exploatarea tuturor posibilităţilor
- Stabilirea numărului optim de de achiziţie;
furnizori; - Dezvoltarea pentru substituire de
- Reducerea costurilor interne pe produse;
grupe de comenzi; - Mondializarea surselor de
- Optimizarea stocurilor; aprovizionare;
- Achiziţii “chiar la timp” - Segmentarea pieţei;
- Politica funcţiei de putere relativă
ofertă-cerere
Achiziţii simple Achiziţii externe
Restricţii
0 50 100 externe

Figura 10.9 Strategiile de aplicat

● Criticitatea

Nu toate restricţiile au acelaşi grad de influenţă asupra achiziţiilor. Responsabilii cu

problemele de marketing trebuie să le consacre efort şi timp într-o manieră diferenţiată.
Indiferent de prioritatea acordată, ei trebuie să-şi elaboreze un veritabil plan de acţiune prin

308
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

care să se reliefeze priorităţile. Pentru reliefarea priorităţilor, este necesară definirea unui
criteriu de impact al restricţiilor, criteriu denumit "criticitate".
Criticitatea poate fi definită ca intensitate a riscurilor asumate de către întreprindere,
riscuri generate de către un ansamblu de restricţii.
Se poate vorbi de o "intensitate a riscurilor" deoarece anumite restricţii sunt blocante
pentru întreprindere după cum s-a arătat, ele putând antrena o ruptură în aprovizionare,
altfel spus un risc de intensitate maximă, în timp ce altele nu au aproape nici un efect
asupra întreprinderii.

Da Achiziţii externe Nu
A

Piaţa exercită o Da Achiziţii interne Nu

presiune

Segmentarea pieţei
Revederea
caracteristicilor Da Achiziţie dificilă Nu
sau produselor
Alegerea unei pieţe

Necesităţi Produs
marketingul Caiet de
vânzătorilor sarcini

Folosirea
Adaptarea la piaţă a tehnicilor
întreprinderii sau Prezentarea unei uzuale
invers oferte noi pe piaţă A B de achiziţii

(potrivit
strategiei
adoptate)
Figura 10.10 Logigrama diagnostică

Din prima categorie fac parte, de exemplu:

 restricţia "caiet de sarcini" poate antrena un risc de slăbiciune al produsului în
raport cu utilizarea să finală;
 restricţia "durata de viaţă", insuficienţa în raport cu necesităţile, poate determina
o ruptură de aprovizionare dacă timpul care rămâne este prea scurt pentru

309
 Marketing industrial

încercarea de realizare a unui produs de substituţie. În asemenea caz, riscul

financiar este destul de mare;
 restricţia "stăpânirea tehnologiei" de către un număr foarte mic de furnizori
poate antrena riscuri de diminuare a succesului produsului pe piaţă.
 restricţia "reacţia furnizorilor" poate antrena riscuri în asigurarea materială prin:
- nerespectarea intervalelor de livrare datorită unei proaste organizări logistice;
- nerespectarea termenelor de intervenţie pentru depanare datorată unei proaste
stăpâniri a organizării serviciilor după vânzare;
- nerespectarea calităţii cerute datorată proastei colaborări cu subcontractanţii a
furnizorilor;
 restricţia "costul de renunţare la un furnizor iniţial este ridicat" antrenează riscul
de dependenţă legat de piaţa vâscoasă astfel creată.
În acelaşi timp restricţiile cum ar fi:
 absenţa comunicării interne;
 intervenţii multiple la furnizor;
 pertinenţa dosarului de achiziţii;
 greutatea administrativă;
 lipsa unei analize a valorii;
 absenţa manifestărilor profesionale;
 subvenţii publice primite de către furnizor;
 absenţa listei de echivalenţă;
 absenţa normelor, etc.
 nu generează, a priori, riscuri pentru întreprindere deoarece pot fi rezolvate prin
efort intern.
Astfel, după ce s-a stabilit lista restricţiilor şi după ce acestea au fost vizualizate cu
ajutorul unui grafic, etapa a doua constă în determinarea acelora care pot conduce la
apariţia riscului în aprovizionare.
Dacă se reia metoda vizualizării, expusă în subcapitolul precedent, sistemul de
ponderare adoptat pune în evidenţă până la 16 restricţii grupate astfel: 4 pentru cele
comerciale interne, 4 pentru cele tehnice interne şi de aceeaşi maniera 8 restricţii externe.
Practic, un total de 8 până la 10 restricţii reprezintă un maxim al cărui jumătate corespunde
problemelor de organizare, deci probleme identice cu celelalte familii de produse.
Aceste 10 restricţii vor face obiectul unei analize critice după o procedură identică cu
cea adoptată pentru analiza restricţiilor. Pentru aceasta se construieşte un tabel al riscurilor
asemănător modelului din tabelul 10.15.

310
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

Tabel 10.15 Cuantificarea restricţiilor

Riscurile 0 1 2 3 4 5
- Stăpânirea tehnologiei, detalierea riscurilor la care se expune
- Reacţia furnizorilor, detalierea riscurilor asumate

După efectuarea distincţiei între riscurile comerciale şi cele tehnice şi după adoptarea
sistemului de ponderare, vizualizarea se poate realiza cu ajutorul unui grafic asemănător
celui din figura 10.11. Astfel, studiul de criticitate va permite să poată fi analizată
oportunitatea angajării unei acţiuni pentru ameliorarea performanţelor procesului de
achiziţie sau de reducere a vulnerabilităţii aprovizionării.

Riscuri tehnice

Forte

2/3

Produs
Medii

1/3

Slabe
Riscuri
Slabe Medii Forte comerciale
1/3 2/3

Figura 10.11 Matricea riscurilor

Notă. Se poate, de exemplu, să nu se angajeze acţiunea dacă riscul este mare pe una dintre
cele două axe.

● Planul de acţiune şi de acoperire a riscurilor

În absenţa restricţiilor majore sau a blocajelor în realizarea achiziţiilor, o strategie

globală constă în a raţiona, a gândi împreună cu un singur factor de putere.
În acest caz, cuplurile criterii / acţiune sunt enumerate în tabelul 10.16.

311
 Marketing industrial

Tabel 10.16 Exemple de strategii de adoptat

Puterea achizitorului
Puterea vânzătorului
Preţ
Acoperirea contractuală
Volumul comenzilor
Furnizori de substituţie
Produse de substituţie
Politica de achiziţie
"chiar la timp"
Puterea achizitorului
= FORTE = SLAB
Puterea vânzătorului
Căutarea de compensaţii în
Negocieri în timp scurt
serviciu
Achiziţii punctuale Contracte
Repartizare Centralizare
Cunoaşterea domeniului Dezvoltare imperativă
tehnologic (clasificarea noilor furnizori)
Efectuarea supravegherii Efectuarea controlului
tehnologice tehnologic şi comercial
Punerea la punct a
Evitarea sistemului
sistemului

Cu prioritate se impune însă precizarea posibilităţilor de reducere a riscurilor în

aprovizionarea întreprinderii. Analizele precedente permit organelor de decizie să
cunoască:
 slăbiciunile întreprinderii;
 restricţiile pieţei.
Acţiunile marketingului achiziţiilor constau în aceea că, pe baza cunoaşterii atu-urilor
întreprinderii, să se poată reliefa oportunităţile pieţei furnizoare. Asemenea acţiuni necesită
în general un timp lung, iar procesul de planificare a acestora trebuie să ia în considerare
această caracteristică.
În funcţie de originea restricţiilor, şi deci a riscurilor asumate, se vor adopta şi
tacticile de modificare sau de adaptare a variabilelor de preţ, produs, comunicare, piaţă,
analizate în partea a treia sub denumirea de "Mix al achiziţiilor". În cadrul demersului de
marketing al achiziţiilor, piaţa poate să evolueze după cum şi necesităţile firmei, fapt pentru
care acţiunile vor fi planificate pe trei termene şi anume: scurte, medii şi lungi.
Tabelul 10.17 constituie un suport pentru reliefarea reducerii riscurilor asumate de
către întreprindere şi gradul de acoperire a lor (o acoperire de 100% semnifică că riscurile
nu există sau aproape nu există).
În mod normal, acţiunea de reliefare a riscurilor permite comunicarea în interior şi
anume pentru:
 avansarea acţiunilor întreprinse;
 determinarea evoluţiei necesităţilor şi a pieţei, graţie unei stări de veghe
tehnologică şi comercială (a se vedea tabelul 10.18).

312
 Capitolul 10 – Culegerea informaţiilor şi vizualizarea portofoliului de achiziţii

Tabel 10.17 Acoperirea riscurilor

Grad de acoperire
Riscuri Acţiuni TS TM TL
(1 an) (3 ani) (5 ani)
Reactivarea furnizorilor
- Nerespectarea detaliilor a) Studiul procesului de 0% 80% 100%
fabricaţie la furnizor
b) Anticiparea comenzilor - - -
- Punere în aplicare greşită - Contract de menţinere cu
penalităţi 0% 50% -
Durabilitatea acţiunii Soluţia 1
- Oprirea fabricaţiei posibilă - Dezvoltarea unui produs de 0% 0% 80%
peste 2 ani substituţie
Soluţia 2
- Căutarea de surse mondiale 0% 50% 80%

Tabel 10.18 "Veghea" tehnologică şi comercială

Criteriile Impact la 3 ani Impact la 5 ani
Produse de substituţie
Deschiderea pieţei
Puterea pe piaţă a furnizorilor
Riscuri diverse - penurie;
-cursul de schimb;
-inflaţie
Avantaj de productivitate
(oportunitatea pieţei)
Cunoştinţele asupra pieţei
Procentul investiţiilor în cadrul sectorului
Interesul pe piaţa furnizoare pentru această linie de
produse
Câştigurile paralele determinate de achiziţie
(achiziţii efectuate prin furnizor în cadrul sistemului)
Evoluţia nevoilor
Altele

313