You are on page 1of 42

Capitolul 11

CUMPĂRĂTORUL ŞI PLANIFICAREA
ACŢIUNILOR DE MARKETING MIX

Aspectul operaţional al marketingului în cadrul achiziţiilor reprezintă ceea ce


specialiştii în marketingul vânzărilor numesc marketing mix. El este bazat pe principiul
sinergiei: "Mijloacele utilizate trebuie să fie de o aşa manieră încât combinarea lor să aibă
ca rezultat o sinergie maximală, în funcţie de coerenţa şi de coordonarea acestor mijloace
între ele".
Astfel, marketingul operaţional este marketingul care permite trecerea de la strategie
la tactică pentru a obţine obiectivele fixate alegând, dozând şi echilibrând ansamblul
variabilelor acţiunii.
Aceste variabile de acţiune sunt în număr de patru, în tabelul de mai jos ele sunt
prezentate în paralel cu variabilele marketingului vânzării.

Tabel 11.1 Variabilele marketingului mix


Mix-ul vânzării Mix-ul achiziţiei
Preţ Preţ
Produs Produs
Stabilirea locului (distribuţia) Comunicare
Promovarea Piaţa
Mediul tehnologic
3 P/D 3 P/C

● Preţul

Pentru realizarea unei relaţii de acţiune pe termen lung, este necesară definirea
preţului pe care trebuie să-l plătim de-a lungul întregii durate a acestei relaţii, iar pentru
întreprinderea cumpărătoare acesta să se constituie într-o remunerare a fidelităţii sale.
Această variabilă devine foarte importantă atunci când se stabileşte o relaţie de parteneriat
cu furnizorul.
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

● Produsul

Dacă se consideră că preţul unui produs este "fixat" în proporţie de 70% în faza de
dezvoltare, altfel spus cu mult înainte de a şti ceva cu exactitate despre el, se recomandă ca
un reprezentant al sectorului de achiziţii să participe efectiv la elaborarea caietului de
sarcini, el luând parte astfel la proiectarea costului (design to cost). De altfel, achiziţiile de
standardizare şi de "veghe" tehnologică influenţează considerabil definirea produsului.

● Comunicarea

Deseori neglijată de către achizitori, această variabilă a cărei incidenţă este atât
internă cât şi externă întreprinderii, constituie în fond plămânul marketingului achiziţiilor.
De fapt, marketingul achiziţiilor nu "respiră" decât dacă este cunoscut şi recunoscut.

● Piaţa

Consultarea unei pieţe care există deja sau construirea unei noi reţele de furnizori
constituie finalitatea acţiunii marketingului. Este vorba, deci, de una din cele mai pertinente
variabile.
Cele patru variabile ale marketingului achiziţiilor sunt intim legate între ele. În
general, acţiunea uneia dintre ele va influenţa şi acţiunea celorlalte. În continuare sunt
prezentate aceste patru variabile.
A conduce o operaţie de marketing înseamnă în primul rând existenţa planificării. Un
plan este o secvenţă de operaţiuni eşalonate în timp.
În prima parte a acestui volum au fost precizate cele şase etape ale marketingului
achiziţiilor, şi anume:

 Clasificarea achiziţiilor;
 Analiza pieţei;
 Vizualizarea portofoliului de achiziţii;
 Diagnosticarea situaţiei;
 Planul de acţiune;
 Planul de comunicare.

Realizarea primelor patru etape nu va lua în considerare şi interacţiunile dintre ele.

315
Marketing industrial

11.1 PREŢUL

Preţul este probabil variabila cea mai importantă sau cel puţin cea mai solicitată de
cumpărător. De fapt, orice negociere comercială se reduce la stabilirea unui preţ. În cadrul
marketingului achiziţiilor va trebui să se cunoască nu numai structura produselor
achiziţionate, dar să se prevadă şi evoluţia lor ulterioară în funcţie de parametri pieţei.
În acest subcapitol se încearcă să se definească preţul unui produs plecând de la datele
asupra costului şi asupra pieţei, înţelegând comportamentul vânzătorului industrial iar, în
final, se va prezenta o metodologie pentru adoptarea unui comportament favorabil.

 Definirea preţului unui produs

Cele două variabile care permit determinarea preţului unui produs sunt costurile şi
piaţa. Costul este suma cheltuielilor necesare fabricării unui produs şi existenţei
întreprinderii. Costul poate fi real, previzional, de înlocuire, marginal, diferenţial, direct,
indirect, complet, etc. Plecând de la costuri metoda de determinare este:

PREŢ = COST COMPLET + MARJA (Procentaj din costul complet)


PREŢ = COST COMPLET x COEFICIENT MULTIPLICATOR

O întreprindere din categoria celor mici şi mijlocii, specializată în realizarea


pieselor mecanice sudate este consultată de un cumpărător pentru realizarea a 10
piese. Costul de fabricaţie se ridică la 100.000 lei, iar cheltuielile suplimentare la
20.000 lei. Asupra acestui cost total de 120.000 lei fabricantul doreşte să realizeze un
beneficiu de 25%. Costul plus marja se ridică la 150.000 lei. În acest caz, acest calcul
este evident simplist şi nu poate fi utilizat decât în cazul produselor care nu ţin cont
de:
 produse nevândute
 politica concurenţilor
 politica întreprinderii
 poziţionarea pe piaţă
 remizele şi risturnurile care pot fi făcute;
 serviciile complementare care pot face obiectul unor negocieri ulterioare
Instrumentele şi raţionamentele strategice permit să se ţină cont de acest mediu, dar se
constată că în cazul produselor industriale, costul complet rămâne o dată determinantă, care
este modificată pentru a putea considera elementele pieţei.
Boston Consulting Group este la originea instrumentelor de analiză concurenţială,

316
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

cum ar fi curba de experienţă, care descrie relaţia matematică existentă între producţia
cumulată a unui produs şi reducerea costurilor. Se observă o reducere a costurilor între 5%
şi 25% de fiecare dată când producţia este dublată. Această noţiune s-a născut în domeniul
aeronauticii şi afirmaţia:”costul de producţie al celui de-al 20-lea avion dintr-o serie va fi
inferior cu 20% faţă de cel de-al 10-lea” semnifică o pantă a curbei de experienţă de 20%.
În exemplul din figura 11.1 întreprinderea B a acumulat o mai mare experienţă şi deci,
în funcţie de politica sa, poate să practice preţuri diferite, (mai mici), faţă de cele ale
întreprinderii A.

Unităţi monetare

Preţ de vânzare
afectat

Costurile
reale

Volum producţie
A Întreprinderea B cumulată

Figura 11.1 Efectul experienţei

Asociat cu analiza portofoliului de activităţi, întreprinderea poate determina un preţ în


funcţie de politica sa de produs şi de o anchetă asupra concurenţei. În sfârşit, în funcţie de
obiceiurile şi de puterea respectivilor negociatori, în elaborarea preţurilor se va ţine cont şi
de remizele şi risturnurile care vor trebui acordate.

 Comportamentul vânzătorului

Vânzătorul industrial evoluează într-un context de relaţii inter-întreprindere. Din


cauza complexităţii acestor relaţii, comportamentul său este determinat de mulţi parametri,
dintre care cei mai importanţi ar fi:
 obiectivele urmărite de către întreprinderea sa;
 structura concurenţei;
 perceperea valorii produsului de către utilizatori;
 rolul produsului în utilizarea finală;

317
Marketing industrial

 preţul la care este vândut produsul final fabricat de către întreprinderea


cumpărătorului;
 tipul de relaţii cumpărător-vânzător (achiziţii simple, parteneriat).
Contextul relaţiilor inter-întreprindere poate să fie schematizat ca în figura următoare.

Vânzător concurent

Proceduri Proceduri
interne Vânzător Achizitor interne

Furnizori-vânzători Achizitor final

Figura 11.2 Relaţiile comerciale inter-întreprinderi

De fapt, de o manieră generală, factorii care influenţează asupra determinării preţului


sunt:
 structura costurilor respective la întreprinderea cumpărătoare dar şi ale
întreprinderii vânzătoare;
 părţile lor din pieţele respective;
 portofoliile din activitatea fiecăruia dintre ele.
Necesarul determinării preţurilor plecând de la costuri este politica produsului
întreprinderii, care fixează obiectivele de preţ cum ar fi:
 rentabilitatea: fie pe termen scurt fixând preţurile prin procedura "cost + marjă"
(aceasta din urmă la un nivel ridicat, pentru a determina o recuperare a
investiţiei), fie pe termen lung, maximizând profitul global pentru o gamă de
produse chiar dacă practică preţul de bază pe termen scurt recuperându-le pe
seama altor produse (la limită acesta este preţul de strigare);
 cifra de afaceri: este vorba de cucerirea unei părţi din piaţă în intervalul unei
perioade de timp. Este o politică a preţurilor joase;

318
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

 status-quo: reprezintă o ajustare la nivelul concurenţilor, în particular în raport


cu liderii de preţ.
Plecând de la aceste elemente, preţurile sunt determinate prioritar plecând de la
"costuri" sau "piaţă".

● Determinarea preţului plecând de la costuri

Metoda este larg utilizată în cazul produselor specifice. Preţul este stabilit prin deviz
plecând de la demersul general: cost + marjă. Această determinare conduce la cunoaşterea
valorii intrinseci a produsului.
Descompunerea produsului este deseori efectuată în costuri directe şi indirecte.
Preţul real ţine cont de mai mulţi factori:
 marja calculată pe consumul total de producţie;
 importanţa comenzii;
 remiza stabilită pe cifra de afaceri;
 cantitatea;
 gradul de importanţă pentru cumpărător;
 securitatea în utilizare la cumpărător.
Acest ultim parametru necesită o explicaţie sau mai degrabă o anecdotă. În timpul
discuţiilor între responsabilul cu vânzările ale unei întreprinderi producătoare de piese de
mecanică fină şi un responsabil cu achiziţiile a unei întreprinderi producătoare de
echipamente pentru industria aeronautică s-a pus problema preţului. Conform devizului
întocmit de vânzător, în prima fază a negocierilor, rezulta posibilitatea achiziţionării
componentelor la un preţ cu 30% mai mic decât în perioadele precedente. În faţa acestei
variante, achizitorul manifestă un gest de nedumerire, afirmând că produsul nu mai are
aceeaşi calitate. Sesizând judecata clientului, responsabilul cu vânzările de componente,
argumentează că în acest preţ au fost uitate să se introducă încă două elemente de cost care
vor fi incluse în preţul final.
Acest exemplu, din păcate frecvent, nu mai necesită alte explicaţii.
În acelaşi timp, prin produs specific se înţelege şi necesitatea asistenţei tehnice la
instalare, asigurarea de piese de schimb, repararea şi adaptarea la nevoile specifice ale
cumpărătorului, inclusiv pregătirea personalului de servire.

● Determinarea preţului plecând de la piaţă

Metoda este folosită avându-se în vedere clasificarea produselor în două tipuri şi


anume:

319
Marketing industrial

a) produsele standard fabricate în serie mare

În cadrul acestui tip sunt incluse produsele ale căror preţuri nu au un impact
semnificativ asupra preţului de fabricaţie final al întreprinderii achizitoare. Preţurile sunt
determinate după o strategie proprie fiecărei faze a ciclului de viaţă al produsului.
De exemplu, determinările de preţ în faza experimentării se pot efectua prin sondaje,
solicitând avizul inginerilor întreprinderilor achizitoare asupra nivelului de preţ adecvat
prezentându-le prototipuri sau proiecte ale noilor produse. Acest preţ este denumit valoare
de inovaţie. Dacă preţul este plasat la un nivel ridicat şi acceptat de către partener tactica
adoptată va fi cea cunoscută sub denumirea de luarea caimacului.
Din contră, în condiţiile strategiei de cucerire de noi părţi de piaţă, preţurile pot fi
fixate la niveluri reduse încă din faza de lansare, aceasta fiind tactica de penetrare.
În condiţiile fazelor de maturitate şi de saturaţie preţurile pot fi aliniate la cele ale
concurenţei, în particular la cele ale liderului de preţ. În cazul în care concurenţa oferă pe
piaţă produse substituibile adică cu diferenţe de performanţe, este recomandabil să se
efectueze o analiză comparativă plecând de la criteriile determinante de gabarit, de putere.
Această ultimă analiză înseamnă determinarea valorii de uzură în faţa concurenţei.

b) produsele standard personalizate sau sistemele care reprezintă o parte substanţială


din costul produsului finit

În primul caz, întreprinderea vânzătoare este o firmă care posedă o capacitate de


know-how determinantă. Preţul este determinat în cadrul colaborării strânse între cei doi
parteneri. În al doilea caz ilustrat prin componente ale produselor de aeronautică sau pentru
motoare de avioane, preţul este, la limită, un preţ de înţelegere între cele două întreprinderi.
Preţul este acela care permite întreprinderii cumpărătoare să fie competitivă pe piaţa
produsului final.
Acest preţ este calculat în timpul studiului sau în timpul fazei de dezvoltare a
produsului, de către ambele părţi; el conduce în mod necesar la un parteneriat de lungă
durată. În general, întreprinderea vânzătoare efectuează un studiu de piaţă, în acest mod
obţinând informaţii asupra cererii finale.
Plecând de la aceste câteva exemple, a căror listă nu este exhaustivă, se poate reliefa
cum comportamentul vânzătorului în determinarea preţurilor produselor industriale este
complex, căci cererea este dificil de prevăzut în întregime; previziunile devin aleatorii.
În sfârşit, după cum preţul este mai ridicat sau mai scăzut decât cel al pieţei
concurenţei, el se numeşte:
 preţ de "dezinformare", pentru a-ţi schimba hotărârea;
 preţ eronat;

320
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

 preţ de apel;
 preţ spot;
 preţ de dumping;
 preţ de suferinţă (primejdie).

 Comportamentul cumpărătorului

Pentru achizitor se recomandă un comportament simetric celui adoptat de vânzător.


Pentru realizarea acestei recomandări achizitorul va trebui:
 să-şi reconstituie (fixeze) un preţ obiectiv corespunzător expresiei “cost +
marjă” a vânzătorului, având ca bază analiza internă sau rezultatele anchetei
efectuate asupra unor furnizori potenţiali;
 să-şi fixeze o variantă a preţului plafon;
 să cunoască bine piaţa, atât cea a cererii, cât şi cea a ofertei pentru a-şi corecta
preţul obiectiv.

● Stabilirea preţului obiectiv

Pentru stabilirea preţului obiectiv achizitorul poate întreprinde următoarele acţiuni:


 fie să solicite o descompunere a costului de producţie împreună cu furnizorul sau
cu un organism de specialitate;
 fie să realizeze o comparaţie faţă de preţurile produselor de substituţie şi să
stabilească coeficienţii de corectare în funcţie de gabarit, greutate, performanţe,
etc.;
 fie să procedeze la aplicarea analizei valorii pentru acel produs.
Se poate remarca şi faptul că preţul obiectiv poate rezulta şi din înţelegerea între
întreprinderea achizitoare şi cea furnizoare, mai ales în cazul sistemelor în care preţul
produselor finale ale firmei achizitoare sunt determinante în competitivitatea la vânzare. În
asemenea caz se impune cunoaşterea în detaliu a structurii costului produsului şi în special
nomenclatura componentelor achiziţionate de furnizor, constituindu-se în final ca
argumente în decursul viitoarelor negocieri (a se vedea şi detalierea de mai jos).

● Stabilirea unei variante teoretice de preţ

Aceasta se constituie ca o derivată a stabilirii preţului maximal acceptabil. Un


asemenea preţ se obţine plecând de la:
 analiza costurilor precedente;

321
Marketing industrial

 negocierea unei formule de actualizare sau de revizuire a preţului;


 un indice al produsului compus;
 un indice oficial;
 o lege a tendinţei, stabilită de către organismele profesionale (sindicate,
federaţii);
 o lege a pieţei internaţionale (servicii comerciale ale ambasadelor, baze de date).

Preţ Preţ de referinţă


(varianta teoretică de preţ)

P0
Preţ de acoperire
(compensare)

P0’
Negociere prin
alinierea la preţul Avantaje pentru
pieţei achiziţiile de la
furnizor
Sprijin pentru gestiunea
Negociere ca efect al costurilor furnizorului
experienţei

Legendă: Timp
- P0 : preţul de bază (preţul de ofertă sau preţul plătit);
- P0 ': preţul concurenţei.

Figura 11.3 Negocierile asupra preţului de achiziţie pentru un produs industrial

Preţul de bază fiind fixat P0 (figura 11.3), achizitorul va trebui în continuare să


analizeze şi aprovizionările efectuate de furnizor pentru fabricarea produsului care face
obiectul negocierii. În cazul exemplului de mai sus, cutiile radio vor fi achiziţionate pe o
perioadă de cel puţin 15 ani, dar componentele electronice integrate (care au o pondere
mare în costul produsului) au deseori o durată de viaţă mult mai redusă (în jur de 5 ani).
Tehnologiile noi de fabricare a acestor componente, produsele de substituţie cât şi efectul
experienţei pot conduce la o scădere a costului la furnizor.

322
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

În cadrul relaţiilor pe termen lung între cei doi parteneri, devine posibilă o împărţire a
avantajelor de cost, astfel că, în mod indirect cumpărătorul este remunerat pentru fidelitatea
sa prin fixarea unui preţ mai scăzut.
În figura 11.3 sunt redate succint etapele de studiu descrise în acest subcapitol a căror
înţelegere determină comportamentul favorabil al cumpărătorului.

11.2 PRODUSUL

Obiectivul marketingului achiziţiilor aplicat la produs este acela de garantare a


faptului că toate componentele sau subansamblele integrate produsului ce va fi fabricat de
către întreprindere vor îndeplini cerinţele privind:
 funcţiile de realizat;
 cel mai bun preţ global care va putea să-l ofere pieţei;
 mărimea duratei de viaţă a produsului.
Se reaminteşte că noţiunea de cost global se referă la suma următoarelor elemente:
 preţul de ofertă;
 costul de achiziţie, (cheltuielile de aprovizionare)
 cheltuielile de transport şi eventual taxele vamale;
 costul de stocaj;
 costul noncalităţii;
 costul de pregătire sau integrare;
 alte costuri.
După o primă remarcă asupra evoluţiei costului unui produs se va preciza în
continuare rolul achizitorului atât în economia de piaţă cât şi în domeniul CCO (conceperea
costului obiectiv) şi al analizei valorii.

 Remarci preliminarii

După cum s-a arătat în prima parte a acestei lucrări, costul unui produs este stabilit în
proporţie de 70-80% încă în faza studiilor preliminare, altfel spus, în interiorul
întreprinderii, în timp ce cheltuielile de dezvoltare au o pondere destul de redusă, de cca.
5%.
În graficul din figura 11.4 se reprezintă intervalul de timp dintre cheltuielile de studii,
de încercări, etc. şi costul final al produsului.
Este deci evident că, responsabilul cu achiziţiile trebuie să fie prezent încă de la
începutul ciclului de elaborare a produsului pentru a oferi informaţii clare în ceea ce
priveşte:

323
Marketing industrial

 preţul pieţei materialelor sau componentelor achiziţionate;


 costul global al acestor achiziţii;
 vulnerabilităţile existente sau potenţiale în procesul achiziţiilor;
 perenitatea produselor achiziţionate şi a întreprinderilor furnizoare;
 nivelul de standardizare a produselor achiziţionate, etc.

Cheltuieli
Costul final al
100% produsului

80%
Studiu preliminar
1 (elaborarea caietului de sarcini)

2 Proiect de dezvoltare

Cheltuieli
angajate 3 Execuţie
5%

1 2 3 Timp

Figura 11.4 Dezvoltarea unui produs: intervalul dintre cheltuielile de studiu, de


proiectare, încercări, etc. şi costul final al produsului

Achizitorul poate oferi asemenea informaţii în diferite modalităţi:


 fie într-o manieră structurată în etapa conceperii costului obiectiv (CCO);
 fie prin elaborarea în cadrul unei secţiuni a proiectului din care face parte şi
serviciul de achiziţii;
 fie prin informarea partenerilor interni (proiectanţi, responsabili cu fabricaţia,
etc.) asupra consecinţelor prevederilor contractuale, deci impactul asupra
preţului de revenire sau asupra unei decizii tehnice cum ar fi de exemplu,
alegerea unui component, a unei materii prime sau a unui proces, etc.

Se înţelege că aceste achiziţii trebuie realizate înainte de faza comercializării


produsului final. Este posibil însă ca în scopul obţinerii celui mai bun cost global să se
procedeze la o analiză a valorii în faza de maturitate a produsului. Totodată, această

324
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

acţiune, încă interesantă în urmă cu câţiva ani, azi se dovedeşte din ce în ce mai puţin
practicată, ciclul de viaţă al produselor lansate pe piaţă având tendinţa de scurtare
reducându-se oportunitatea acţiunii de analiză a valorii.

 Rolul achizitorului în economia de piaţă

Rolul cumpărătorului în economia de piaţă constă în a raţiona în termeni de


funcţionalitate (“produs care poate fi folosit la …”) şi nu în termeni de constituire (“produs
realizat cu…”).
Printre altele el trebuie să-şi convingă partenerii interni din întreprindere să
stabilească un caiet de cheltuieli funcţionale. Caietul de sarcini funcţionale va fi ulterior
propus diferitelor segmente din piaţă furnizoare pentru a putea “culege” soluţii de pe
aceasta piaţă.
Astfel, ceea ce numim întreprindere fabricantă va deveni întreprindere cumpărătoare
de soluţii. Aceste soluţii vor fi ajustate de echipele concertante ale furnizorului şi
cumpărătorului, pentru a obţine un caiet de sarcini tehnic.
În acest context, criteriile alegerii trebuie să fie elaborate în funcţie de următoarele
dimensiuni:
 dimensiunea economică;
 dimensiunea tehnică;
 dimensiunea strategică.

Achizitorul va avea astfel exploatată piaţa printr-o acţiune de revers marketing


(figura 11.6).
În concluzie, din punct de vedere al variabilei de produs, marketingul – mix industrial
conţine o serie de particularităţi şi anume:
 necesitatea adoptării conceptului de "produs lărgit";
 gestionarea tehnologiei devine mai importantă decât aceea pentru un produs de
consum individual sau serviciu;
 creaţia produsului se bazează pe un "trepied" de inovaţii deosebit de sensibile.
În acest context, rolul achizitorului se va situa cu mult în amonte de actul de achiziţie
propriu-zis, fie că restricţiile sunt interne sau externe întreprinderii care ar determina
integrarea perfectă în obiectivele întreprinderii.
Un program al achiziţiilor poate fi prezentat sub forma unui CCO.

325
Marketing industrial

Producţie

Ciclul teoretic de viaţă

astăzi

mâine
Timp

Figura 11.5 Evoluţia ciclului de viaţă al produsului

Întreprindere Oferta de achiziţie


achizitoare de Segmente
soluţii de piaţă

Răspunsurile pieţei

Figura 11.6 Oferta de achiziţie

● Rolul achizitorului în Calculul Costului Obiectiv (CCO)

Înainte de a prezenta demersul CCO el va trebui definit.

A. Definirea Calculului Costului Obiectiv - CCO

Acesta reprezintă un model de dialog constructiv între direcţia comercială a


întreprinderii şi direcţia sa industrială pentru dezvoltarea unui produs (serviciu, procedeu)
în opoziţie cu două situaţii:

326
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

 "cheltuieli controlate", în care serviciile comerciale nu pot exercita nici o


influenţă asupra costului global al produsului dezvoltat;
 "forfait", situaţie în care direcţia comercială este legată "contractual" de un cost
ce nu poate fi depăşit. După negocierile iniţiale cu serviciile comerciale, dialogul
s-a dovedit imposibil.
Aceste cazuri vor genera fie o depăşire a costului în raport cu evaluarea iniţială, fie
elaborarea unui produs cu "rabat" (cu reducere de preţ ) şi inadecvat cerinţelor pieţei.
CCO este o alternativă a acestor situaţii, care se bazează pe două fundamente:

1. Concepţia produsului având ca bază un caiet de sarcini funcţional (C.D.S.F.).


Caietul de sarcini funcţional se bazează el însuşi pe libertatea soluţiilor şi flexibilitatea
performanţelor.
Aceasta se caracterizează prin:
 definirea necesităţii care trebuie satisfăcută;
 identificarea restricţiilor sau funcţiunilor în serviciu (utilizare);
 criteriile de apreciere a funcţiunilor produsului;
 scara după care vor fi măsurate criteriile şi metodele de lucru;
 nivelul obiectiv de atins pentru fiecare criteriu;
 flexibilitatea admisă la nivelul fiecărui criteriu, deci de către fiecare funcţiune;
 nivelul limită al criteriilor;
 taxele de schimb (de exemplu, schimbarea de lei la un nivel inferior celui avut în
vedere în raport cu moneda unei alte ţări).

2. Un preţ obiectiv dat de către piaţă.


Exemplu: produsul "Sondă"
Funcţia: evacuarea impurităţilor biologice
Criteriul de apreciere 1: Facultatea de punere în funcţiune
Unitatea de măsură: secunda
Nivel obiectiv: 15
Metoda de măsurare: încercări chimice
Flexibilitate: 5 secunde în plus sau în minus
Nivelul limită: 20 de secunde
Criteriul de apreciere 2: Capacitatea de evacuare
Unitatea de măsură: litri / an
Nivel obiectiv: 2 l / h
Metoda de măsurare: procedeul măsurării debitului
Flexibilitate: 0.01% până la 5%

327
Marketing industrial

B. Dezvoltarea Calculului Costului Obiectiv - CCO

Diferitele etape de dezvoltare sunt:


 repartizarea costului obiectiv total în cost obiectiv pe funcţiuni, în cazul unui mic
proiect sau în cost obiectiv pe faze de dezvoltare, în cazul unui proiect mai
important;
 analiza tehnico-economică a funcţiilor (între altele şi relaţia performanţă-cost);
 căutarea de soluţii tehnice fără a schimba specificaţiile, măsurând deosebirile
atât într-o manieră globală cât şi funcţie cu funcţie în raport cu preţul de plecare;
 căutarea de soluţii tehnice alternative presupunând opţiuni sau variante,
respectând cel mai bine obiectivele de cost. Această operaţie necesită
modificarea caietului de sarcini funcţional;
 măsurarea rezultatelor obţinute cu noul produs elaborat, în termeni de cost şi
decizia de oprire a studiilor în cazul unei inadecvări a produsului pe piaţă (soluţii
tehnice care vor determina non-vandabilitatea) sau continuarea studiului
validând soluţiile reţinute sau studiind o variantă.

C. Rolul achizitorului

Pentru înţelegerea acestui rol devine necesară reluarea precizării anterioare şi anume:
rolul achizitorului în contextul inovării produselor. Acest rol poate fi redat sintetic ca fiind
acela de "a ajuta furnizorul să reuşească". În acest sens el trebuie să-şi considere partenerii
externi ca nişte "furnizori de idei" declanşând sau acompaniind inovaţia.
Relaţia contractuală în cazul în care furnizorii sunt solicitaţi pentru găsirea de soluţii
(de concepţii) pornind de la un caiet de sarcini funcţional este de tip concurenţial pornind
de la o consultaţie numită "concurs de idei".
Se poate exemplifica cazul unui produs nou "X": cel care ne prezintă cel mai bun
proiect va deţine cea mai mare parte a pieţei, dar care va trebui să lase restul pentru ceilalţi
concurenţi care vor dori să fabrice produsul pe baza proiectului de produs nou "X".
Furnizorii pot fi în acelaşi timp solicitaţi, în mod egal, pentru evaluarea produselor
elaborate de către un grup intern de lucru. În acest caz rolul achizitorului va consta în:
 obţinerea din partea furnizorului a unei evaluări financiare corecte;
 să-i ajute pe furnizori să evalueze produsul la un nivel de precizie corespunzător;
 să le indice funcţiile şi criteriile cheie pentru a evita din partea lor pierderile de
timp în evaluarea detaliilor;
 să-i convingă pe furnizori să între într-o dezvoltare de CCO dându-le
posibilitatea de sugerare de opţiuni pentru modificarea caietului de sarcini sau a
specificaţiilor în sensul unei optimizări a costurilor.

328
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

În planul relaţiilor interne, achizitorul, fără a colabora în mod sistematic, poate şi


trebuie să participe la reuniunile programate, formale sau neformale cu birourile de
cercetare-proiectare, serviciile de marketing, etc. pentru a aduce şi a impune clarificările
menţionate. Bazându-se pe argumentele şi motivaţiile acestora în cadrul acestor reuniuni,
responsabilul cu achiziţiile va avea posibilitatea să stabilească care sunt relaţiile între
funcţiunile ce trebuiesc satisfăcute prin produsul finit al firmei sale şi materialul sau
componentele pe care trebuie să le aprovizioneze.
Analiza sa poate fi efectuată având ca bază un chestionar de tipul:
Necesarul ce trebuie satisfăcut este real? De ce? Cum şi-l satisface concurenţa?
Firma noastră a mai realizat un asemenea produs?
Funcţiunile sau restricţiile sunt ele utile? De ce? Care sunt funcţiunile cele mai
oneroase? Acest produs a mai făcut obiectul unei oferte? De ce?
Care sunt nivelele de flexibilitate ale criteriilor de apreciere?
Cum sunt satisfăcute funcţionalităţile cerute în celelalte sectoare de activitate?
Remarcă: Răspunsurile la aceste întrebări au ca sursă de informaţii o inovaţie tehnico-
economică majoră. De fapt prescriptorii interni, au din punct de vedere mental o viziune de
"lume închisă", o lume în care soluţiile să fie oferite de către furnizorii "de meserie".
Un lucrător din biroul de studii pentru utilaje metalurgice, automobile sau utilaje
pentru agricultură este deja cunoscut de către foştii furnizori, el devenind persoana aptă să
le ofere cu toată siguranţa informaţiile asupra parametrilor componentelor noului produs pe
care firma îl va dori să-l lanseze pe piaţă. Pentru aceeaşi funcţionalitate, necesităţile de
materiale sau componente integrate, vor avea însă preţuri de piaţă foarte diferite.
Responsabilul cu achiziţiile trebuie să atenţioneze partenerii săi interni (celelalte servicii
sau secţii de fabricaţie) asupra acestor diferenţieri.
O funcţionalitate satisfăcută de un "tub de inox" cu diametrul de 0.5 mm va avea pe
piaţa mondială un preţ de 1$, dar de 10$ pe piaţa electronicii, cu toate că este vorba de
acelaşi produs. Exemple în acest sens sunt numeroase, în special, în industria electronică,
maşini unelte, utilaje agroalimentare, debitarea lemnului, etc.
Achizitorul are deci obligativitatea să-şi pună şi să facă să se pună întrebarea: cum fac
alţii ?
Se poate prezenta acest demers (inspirat în mod egal şi de domeniul analizei valorii)
urmărindu-se conţinutul tabelului 11.2.
Responsabilul cu achiziţiile îşi va pune întrebările:
 în domeniul "nevoia 1" funcţiunea x este cerută ?
 în domeniul "nevoia 2" funcţiunea x este cerută ?
 în domeniul "nevoia 3" funcţiunea x este cerută ?
 etc.

329
Marketing industrial

Tabel 11.2 Cuplul meserie / grad de funcţionalitate

Cod meserie 1 2 3 4 .. n
Funcţiune
x x x x
y
..
n

În cazul de mai sus funcţiunea x este cerută în domeniile (meseriile) 1, 3, 4.


Achizitorul va contacta colegii (specialiştii) în acest domeniu (de la alte firme, ei nefiind
deci concurenţi) informându-se asupra furnizorilor potenţiali, preţurilor, restricţiilor, etc.
Rezultatul unei asemenea anchete va fi, pe de o parte cunoaşterea faptului dacă piaţa
furnizoare nu oferă o soluţie mai rentabilă faţă de cea dată de partenerii interni (servicii,
secţii, cercetare-proiectare) atât pentru momentul actual cât şi pentru viitor, iar pe de altă
parte să identifice dacă nu pot fi obţinute unele avantaje (câştiguri) în cadrul unor
funcţionalităţi prin renunţarea la anumite restricţii.
De fapt, este deja cunoscut faptul ca preţul unei funcţionalităţi create într-o manieră
invers proporţională cu performanţa. Graficul 11.7 ilustrează aceasta inversă
proporţionalitate care trebuie cunoscută de achizitor şi pusă în evidenţă în cadrul comisiei
de analiză a valorii.
O largă flexibilitate a criteriilor de performanţă poate determina un câştig important
pe planul costului global.

Cost global
C2

C1
N = Flexibilitate

Nivelul criteriului de
N1 N2 performanţă
Figura 11.7 Graficul cost / performanţă

330
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

● Rolul achizitorului în analiza valorii

Achizitorul poate în final, după introducerea în fabricaţie a produselor sau după


elaborarea prestaţiilor, să reducă costul participând la operaţiile de analiza valorii prin care
el se va strădui să răspundă de fiecare dată când el va achiziţiona un material strategic.
Pentru stabilirea acestui rol, revine necesară precizarea simplificată a principiilor
analizei valorii, adică:
 pentru a satisface o necesitate, un produs trebuie să îndeplinească un ansamblu
de funcţiuni. Se creează un astfel de cuplu funcţiuni-nevoi.
 analiza valorii răspunde la întrebarea: care sunt consecinţele asupra cuplului
funcţiuni-necesităţi dacă se suprimă funcţia F1 căreia îi asociem un cost C1.

Metodologia utilizată este sintetizată în figura 11.8. În această schemă rolul


achizitorului constă, în cazul 1, în căutarea unor soluţii pe piaţa furnizoare, să-şi manifeste
ideile în cazul 2 sau să negocieze pe piaţă un preţ mai bun (avantajos) în cazul 3.
În final se poate adopta o dezvoltare simplă, punctând răspunsurile la următoarele
întrebări: PENTRU CINE? DE CE? UNDE?
Reflectând la întrebarea "PENTRU CINE?" ne va orienta către cea mai buna
înţelegerea a cadrului de dezvoltare al produsului.
Răspunsul la întrebarea "DE CE?" ne va permite să amorsăm dacă este necesar, o
analiză asupra calităţii produselor achiziţionate cu supra-calitate sau sub-calitate renunţând
la consultările cu partenerii interni.
Ultima întrebare permite obţinerea răspunsului asupra riscurilor de aprovizionare, a
costurilor de întreţinere, costurilor logistice, etc.

11.3 COMUNICAREA

A comunica înseamnă, înainte de toate, a informa. Echipa de marketing a achiziţiilor


trebuie să diferenţieze aceste informaţii după următoarele două dimensiuni: interne şi
externe.
Chiar dacă este internă sau externă, comunicarea este o variabilă fundamentală a mix-
ului achiziţiilor deoarece ea constituie într-o oarecare măsură recunoaşterea funcţiei de
acţiune. În fapt, a comunica înseamnă a da dovadă de competenţă.

331
Marketing industrial

F1 F2 F3 ……………..……. Fn Funcţiuni
C1 C2 C3 …………………… Cn Costuri

Restricţia Fi

Fără consecinţe asupra Cuplul funcţii-necesităţi


cuplului funcţii- este denaturat
necesităţi

Fi şi costul asociat Ci Se poate face altfel


sunt nule pentru un cost mai mic

Fi şi costul asociat Ci Fi este satisfăcut cu o Se poate face altfel


sunt nule altă componentă asociind pentru un cost mai mic
diferit alte funcţiuni

1 2 3

Figura 11.8 Principiile analizei valorii

 Comunicarea internă

Această acţiune va trebui organizată în jurul a două direcţii:


 informaţii privind starea achiziţiilor,
 informaţii asupra pieţei cererii şi a ofertei.
În primul caz este vorba de necesitatea informării partenerilor interni (în
întreprindere) asupra:
 tacticilor folosite, acestea fiind planurile de acţiune care vor permite “adecvarea”
la strategia adoptată:
 politicii de cumpărare adoptate, ea conţinând obiectivele urmărite;
 strategiei adoptate, aceasta cuprinzând modurile sau marile direcţii de gândire
pentru realizarea obiectivelor urmărite;

332
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

Nevoi

Nevoi Nevoi
neprevăzute fără cerere

Produs

Calitate
Sub-calitate utilă Supra-calitate

Figura 11.9 Calitatea utilă

În acelaşi timp, partenerii interni trebuie să comunice elementele indispensabile


acţiunii marketingului, şi în general, pentru buna funcţionare a achiziţiilor.
În tabloul 11.3, în mod neexhaustiv, se recapitulează principalele direcţii de
comunicare între diferitele funcţiuni (servicii) ale întreprinderilor.
În cel de-al doilea caz, înseamnă a face cunoscute legile pieţei, adică de a releva
elementele:
 faza de viaţă a produselor achiziţionate sau prevăzute a fi achiziţionate;
 produsele standard utilizabile;
 sursele noi de acţiune;
 evoluţia şi perenitatea surselor actuale de acţiune;
 viitorii cooperanţi probabili;
 etc.

Pentru distribuirea acestor informaţii, se poate utiliza un suport tip "gazeta" cu apariţie
trimestrială axat pe teme (scopuri) şi termene. Un asemenea suport nu va trebui să
împiedice transmiterea informaţiei în mod individual.

333
Marketing industrial

Tabel 11.3 Comunicarea internă


Servicii Comunicaţia
Direcţii Achiziţii - funcţie Funcţie - achiziţii
Direcţia - organizarea întrebuinţării - politica întreprinderii
generală - plan şi buget pe termen mediu şi lung
- derivată din preţul de acţiune - previziuni pe termen mediu şi lung
- impactul financiar al achiziţiilor efectuate - proiecte şi nevoi viitoare în termen
în exterior de:
- surse şi produse utilizate de concurenţi * produse
Direcţia - fiabilitatea surselor utilizate (părţi de piaţa * perenitate
comercială furnizoare) şi al produselor achiziţionate * achiziţii după vânzare
- evoluţia duratei de viaţă a produselor - impuneri ale clienţilor asupra
achiziţionate surselor şi produselor ce vor fi
achiziţionate
- evoluţia bugetului pentru afaceri
- calculul costului global al investiţiilor - decizia asupra investiţiilor
Direcţia - selecţia furnizorilor de utilaje pentru - fundamentarea deciziei de tipul: "a
industriilor investiţii şi întreţinere face sau a cumpăra" ("make or buy")
- urmărirea producţiei antreprenorilor
- proiectarea evoluţiei efectivelor de - potenţialul uman disponibil pe
lucrători termen scurt, mediu şi lung
Direcţia de - profilul posturilor şi calificărilor necesare - politica salarială
resurse umane pentru linia de produse achiziţionate - politica evoluţiei posturilor de
- plan de formare a cadrelor conducere şi execuţie
- punerea la zi a documentaţiei produselor - alegerea tehnologiei înainte de
- inovaţii tehnologice luarea deciziei
- produsele standardizate - alegerea furnizorilor sau produselor
Cercetare şi
- lista de produse şi furnizori omologaţi neomologate
dezvoltare:
- participarea la achiziţii de analiză a valorii - durata de viaţă, fiabilitatea
Biroul de studii produselor achiziţionate
- exprimarea nevoii sub forma de
funcţionalitate
- noii furnizori apţi din punct de vedere - omologarea furnizorilor apţi pentru
comercial în desfăşurarea activităţii de desfăşurarea activităţii cu
furnizare către întreprindere întreprinderea
Calitatea
- importanţa calităţii în acţiune - performanţa furnizorilor
- stabilirea "calităţii" noilor furnizori
- proceduri de control a calităţii
- raportarea termenului de livrare a - procesul de fabricaţie
produselor finite - gestiunea producţiei
Fabricaţia (secţii
- termenul mediu de aprovizionare - calendarul (graficul) previzional de
de producţie)
- gestiunea produselor furnizorilor alimentare cu resursele materiale
- etape de viaţă a produselor
Direcţia - bazată pe preţ - condiţiile de plată ale furnizorilor
administrativă şi - impactul financiar al achiziţiilor din - politica de indexare a valorii
financiară exterior achiziţiilor din exterior

334
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

 Comunicarea externă

Această acţiune, deseori neglijată, este în general indispensabilă, mai ales în cazul
cercetării de noi surse de aprovizionare. Fie că este vorba despre pătrunderea pe o nouă
piaţă (segmentarea pieţei furnizoare), sau pentru lărgirea unei pieţe furnizoare existente,
înseamnă în final, a aduce la cunoştinţa furnizorilor potenţiali condiţiile (pretenţiile) de
aprovizionare ale întreprinderii (noastre). Întreprinderea achizitoare promovează astfel
caracteristicile sale de aprovizionare.
VÂNZARE DE
ÎNTREPRINDERE
NECESITĂŢI FURNIZORI
ACHIZITOARE

Figura 11.10 Achizitorul - vânzător de necesităţi

Oferta de achiziţii prezentată pieţei furnizoare trebuie să conţină următoarele


elemente:
a) Prezentarea rapidă a societăţii, înţelegând prin aceasta:
 datele administrative generale: adresa, telefon, fax, capital, etc.;
 identitatea principalilor manageri;
 evoluţia cifrei de afaceri pe ultimii trei ani;
 efectivul de personal;
 termenii de suprafaţă în cazul depozitelor en-gros;
 o descriere sumară a activităţilor înţelegând aspectul istoric.
b) Identificarea liniilor de produse achiziţionate
În mod ideal, placheta achiziţiilor continuă lista liniilor de produse achiziţionate cu
indicarea cifrei de afaceri previzionate pentru anul următor (cu o unitate de măsura neutră
cum ar fi tonajul sau cantitatea).
c) Organigrama funcţiilor de acţiune
Numele, funcţia şi responsabilitatea fiecărui cumpărător, sunt date valoroase şi
probează un mare profesionalism al achiziţiilor.

 Comunicarea mixtă

Comunicarea însă poate îmbrăca şi forma mixtă. Este vorba de a face cunoscută o
întreprindere furnizoare partenerilor interni (direcţii, servicii, sectoare de fabricaţie) şi în
acelaşi timp să se permită furnizorului să cunoască contextul în care el intervine. În acest
scop, achizitorul poate invita o parte importantă şi reprezentativă a specialiştilor

335
Marketing industrial

furnizorului. De exemplu, punerea la dispoziţia membrilor delegaţiei întreprinderii


furnizoare a bilanţului de activitate al sectoarelor de fabricaţie (utilizatoare ale
subansamblelor) creează sentimentul de recunoaştere a importanţei muncii lor în realizarea
produsului finit.
Această acţiune va genera în mod natural un flux de contacte ulterioare mai bogate.

11.4 PIAŢA

Din punct de vedere operaţional, variabila “piaţă” constituie ansamblul de mijloace


care trebuie puse în aplicare pentru a atinge ţinta vizată, altfel spus furnizorii care:
 sunt capabili să reducă vulnerabilitatea aprovizionărilor;
 au elaborat produse interesând întreprinderea cumpărătoare.
În cadrul acestui subcapitol distingem cazul unei pieţe furnizoare ce va trebui
construită, al unei pieţe care există deja şi se vor trage concluziile introducând însă şi
aspectul de "supraveghere tehnologică şi comercială".

 Exemplu de construire a unei pieţe

În acest caz se ţine seama de caracteristicile pieţei:


 piaţă monopolistă sau oligopolistă;
 piaţa furnizoare a cărei capacitate de producţie este slabă în raport cu cererea;
 piaţă de referinţă (cea consultată în mod normal de către cumpărător) al cărei
know-how nu-i permite întreprinderii să dobândească avansul tehnologic.
În numeroase situaţii, tipologia mijloacelor folosite de către achizitor în cercetarea să
pe piaţa furnizoare de resurse materiale constituie una din cauzele apariţiei riscului (risc
asumat). De fapt, din motive de securitate, furnizorii calificaţi de către întreprinderea
cumpărătoare sunt proveniţi din acelaşi mediu industrial.
Cumpărătorul este deci obligat să-şi schimbe piaţa, iar la întrebarea:
Pe ce piaţă voi lucra? răspunsul este: Piaţa trebuie segmentată.

● Segmentarea pieţei de ofertă

Segmentarea unei pieţe constă în a decupa piaţa furnizorilor în subansamble omogene


pe care este posibil să se definească o strategie într-o perspectivă concurenţială.
Prin opoziţie cu clasificarea achiziţiilor ce se efectuează pe sectoare de activitate în
funcţie de ramurile industriale, segmentarea pieţei este o decupare care se răsfrânge asupra
furnizorilor şi răspunde unei logici "de piaţă".

336
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

Astfel, segmentarea pieţei trebuie să permită alegerea unuia sau mai multor
subgrupuri care corespund cel mai bine particularităţilor întreprinderii cumpărătoare şi
cărora aceasta le va aloca resursele cu prioritate. Includerea în cadrul segmentului a unui
furnizor implică necesitatea acceptării de către acesta a ofertei de achiziţie din partea
cumpărătorului.
Pentru a obţine aceste segmente omogene este convenabil să se regrupeze un maxim
de furnizori pe cât de asemănători posibil în categorii cât mai diferite posibil. A decupa
piaţa furnizoare în subansamble omogene înseamnă în primul moment să se procedeze la
alegerea de criterii pertinente în raport cu necesităţile întreprinderii.
De exemplu, nevoile întreprinderii pot fi:
 căutarea de cooperanţi pentru realizarea de ansamble complexe în cadrul unui
studiu "make or buy": este ceea ce numim marketingul afacerilor;
 reducerea vulnerabilităţilor de aprovizionare conlucrând cu piaţa altor sectoare:
este ceea ce am numit marketingul filierelor;
 cucerirea unui avans tehnologic utilizând tehnici folosite în alte meserii.
Rezultatul acţiunii de regrupare (segmentare) permite evidenţierea şi ierarhizarea
furnizorilor potenţiali astfel:
cei de la care vom cumpăra
 produse, servicii;
 termeni;
 securitate;
 logistica;
 mâna de lucru;
cei cu care vom căuta o dezvoltare în comun
 fabricaţii speciale;
 prototipuri;
cei ale căror produse sunt sensibile
 materiale strategice;
 high-tech.
Criteriile pertinente care vor permite clasificarea acestor furnizori sunt după:
 mărime (ABC furnizori, pe familii);
 meserii (aeronautica, electronica);
 procese (specializări în procesele de fabricaţie);
 localizarea geografică;
 puterea de investiţie; etc.
Derularea activităţilor în continuare este următoarea:
1. Definirea obiectivelor în termeni de:

337
Marketing industrial

 securitate, confidenţialitate;
 motivarea furnizorilor pentru acel tip de produs;
 nivel de calitate;
 cost, securitate de aprovizionare;
 securitate financiară, etc.
2. Alegerea tipului de segmentare, ca de exemplu pe meserii (aeronautica, mecanica,
marele public). Aceasta etapă este foarte intuitivă şi necesită o bună experienţă de teren.
3. Verificarea omogenităţii segmentelor de piaţă efectuând un sondaj cu ajutorul
organismelor profesionale, de exemplu.
4. Alegerea unei pieţe determinând direcţiile de progres şi investiţie pentru
aducerea furnizorului sau furnizorilor prezenţi la standardele pieţei (nevoi minime
acceptabile).
Primele patru etape se formalizează plecând de la matricea trasată în tabelul 11.4:

Tabel 11.4 Criterii de segmentare a pieţei furnizoare


Criterii pertinente
Piaţa furnizorilor C1 C2 C3 C4 C5
M1
M2
M3
M4

Exemplu: O societate comercială X are ca obiect de fabricaţie maşinile de spălat.


Pentru anul următor programul de activitate are ca obiectiv automatizarea unor faze
de fabricaţie a cărei realizare implică achiziţionarea de componente şi subansamble
electronice şi electromecanice. Pentru aceasta s-a efectuat o segmentare pe meserii, iar
rezultatele au fost comparate folosind o grilă tip a necesităţilor (tabelele 11.5 şi 11.6).

Tabel 11.5 Obiectivele întreprinderii în cadrul unei segmentări a pieţei furnizorilor


Securitate Motivaţiile Securitate în Securitate
Calitate Cost
confidenţialitate furnizorilor aprovizionare financiară
Obiectivul
minim dorit

Notarea de la 0 la 5 a fost determinată prin consens în cursul reuniunilor cu partenerii


întreprinderii, după stabilirea în comun a unei scări de valori. Rezultatele sunt prezentate în
tabelul 11.6.

338
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

Tabel 11.6 Segmentarea pieţei furnizoare

confidenţialitate

aprovizionare
Securitate în
furnizorilor
Motivaţiile

financiară
Securitate

Securitate
Sector de activitate

Calitate

Cost
Furnizori tradiţionali de M1 Date confidenţiale
Furnizori tradiţionali de automobile M2 Date confidenţiale
Furnizori tradiţionali de electronică M3 4 3 4 1 2 3
Semifabricate de asamblare din ţara M4 4 5 3 3 3 1
Furnizorii grupului M5 Date confidenţiale
Semifabricate din alte ţări M6 3 3 3 2 2 2
Semifabricate din alte ţări M7 3 2 3 3 3 2
Fabricaţii integrate M8 5 - 3 1 4 5

Notarea criteriilor în cadrul fiecărei pieţe (de la M1 la M8) reprezintă o medie


obţinută după consultarea mai multor factori; ea permiţând verificarea omogenităţii
fiecărei pieţe.
Alegerea s-a oprit bineînţeles asupra pieţei numărul 4 care, după o fază de dezvoltare
şi de investiţii în comun, mai ales în planul calităţii produselor, a permis deschiderea unei
pieţe furnizoare şi astfel a redus constrângerile datorate capacităţii limitate a pieţei
furnizorilor tradiţionali de produse electro-casnice.
Problema care se pune în continuare este deschiderea unei pieţe care există deja.

● Pătrunderea (implementarea, deschiderea) pe o piaţă existentă

A deschide o piaţă înseamnă a căuta parteneri apţi să lucreze cu întreprinderea


cumpărătoare. Înainte de a efectua o cerere de ofertă, furnizorii vor trebui preselecţionaţi
sau "luaţi în ţintă" în funcţie de un minim de criterii (imperative).
În fapt, achizitorul este deseori dezarmat în faţa unei liste de potenţiali furnizori
pentru un anumit produs şi, pentru a fi exhaustiv, el îi consultă pe cei 50 sau 100 de
furnizori indicaţi de către sursa de informaţii.
O cerere de informaţii (a se vedea de exemplu un model de la sfârşitul acestei
secţiuni), însoţită de o scrisoare de introducere prin care se explica necesitatea şi miza
financiară (de exemplu cantităţile anuale prevăzute pentru fiecare familie de produse)

339
Marketing industrial

permite efectuarea unei "preluări în vizor" a cărei structură este cea de forma unei pâlnii
(figura 11.11).

5 furnizori de referinţă
6 furnizori recomandaţi
3 furnizori de consultat

Figura 11.11 Principiul "preluării în ţintă"

Bineînţeles că expedierea unei oferte de achiziţii însoţită de plachete de achiziţii, va


uşura mult acceptarea unei asemenea cereri de către furnizor.
Criteriile de preselecţie pot fi în mod util recapitulate într-un tabel care se
completează după sosirea chestionarelor transmise.
De exemplu, s-ar putea folosi următorul sistem de notare:
 ++ pentru o condiţie bine realizată,
 + pentru o condiţie realizată,
 - pentru o condiţie slab realizată,
 -- pentru o condiţie foarte slab realizată,
iar după aceea se procedează la însumarea algebrică.
Se trimite câte o cerere de ofertă pentru achiziţii primilor 3 furnizori reţinuţi (tabelul
11.7).

Tabel 11.7 Recapitularea răspunsurilor


Furnizorii
Criterii de alegere F1 F2 F3 F4 F5 F6
Amplasamentul geografic + + + -- + -
Întreprindere deja cunoscută de achizitori + - - ++ + -
Întreprindere cu mai mult de 30% din cifra sa de
++ + - -- ++ ++
afaceri aferentă produsului respectiv
Nivelul de tehnicitate al întreprinderii ++ + - + - +
Referinţele clientelei ++ ++ + - + ++
Asigurarea calităţii + - + + - +
Situaţia financiară - + + - -- +
Total (algebric) +8 +4 +1 -1 +1 +5

340
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

Exemplu de cerere de informaţii asupra furnizorilor potenţiali

Tabel 11.8 Datele de punere în vânzare a produselor actuale


I. Generalităţi
Argumentare socială
Cod SIRUES
Forma juridica locală / număr de înregistrare locală
Telefon, Telex
Cod RECOM
II. Activitate şi structură
Data înfiinţării societăţii: ………………………………………………..
Modificarea capitalului după înfiinţare datele..... creşterile..... scăderile……
Capital actual şi repartizarea sa
Întreprinderi sau părţi absorbite - data:......................
- cine?.......................
- sectorul de activitate:......
Apartenenţa de grup
Acorduri cu alte firme?
Membrii cui? sindicat, profesional, ...
Numele / funcţiile conducătorilor ...........
Reţele de vânzare: natura / nume
Numele Ţară / oraş Sectorul de activitate
Reprezentanţi în străinătate
Filiale
Denumire Parte din Parte din piaţă (%)
cifra de
afaceri Europa Ţara de Total
(CA) origine
Activitate
Linii de produse
Prestaţie de servicii
III. Personalul. Efectivele şi repartizarea acestora
Calificarea Ingineri, cadre Maiştri Tehnicieni, alţi Muncitori şi alţii -
personalului angajaţi total
Total
Evoluţia efectivului / formaţiunii
Anul
Plecări (renunţări)
Angajări
Vârsta medie
Vechimea medie
Număr formaţie

341
Marketing industrial

Tabel 11.8 Datele de punere în vânzare a produselor actuale (continuare)


IV. Structura cifrei de afaceri (CA)
Structura cifrei de afaceri pe trei ani
Ponderea exportului în CA
CA totală
Bilanţul / profitul ultimului exerciţiu
Lista principalilor clienţi
Sectorul de activitate Nume şi coordonatori %CA

V. Centre de producţie şi distribuţie


Adresa:.....
Mijloace de transport: ruta căii ferate... aeroport... alte precizări
Date asupra construcţiilor / schimbări ale punctelor de stocaje şi de producţie
VI. Producţia
Principalii furnizori şi subantreprenori ...........
Prestaţii / produs Numele / adresa principalilor furnizori şi subantreprenori
Cantităţile fabricate:
1. serie mare.......
2. serie mică.......
3. prototipuri.......
4. combinaţii ale celor trei (precizări).......
Nivelul stocurilor de produse finite (raportat la CA)......
Abilităţile obţinute (în ţară şi străinătate)....
VII. Proiecte şi dezvoltări
Produse în studiu şi dezvoltate
Achiziţii de licenţe actuale şi viitoare
Dezvoltarea altor activităţi
Cooperări în cercetare - dezvoltare cu alte firme?
Anii
Investiţii în cercetare - dezvoltare (milioane)
Investiţii totale(milioane)

11.5 PROCESUL DE PLANIFICARE

Strategia de marketing cât şi variantele de tactici adecvate fiecărei componente a mix-


ului de marketing, devin în final componente ale programului de activitate a firmei în
vederea realizării obiectivului stabilit de conducerea generală.
Un program, indiferent de natura sa, nu este altceva decât o precizare a unor acţiuni
concrete de întreprins şi o eşalonare a acestora în timp.
Planificarea înseamnă în primul rând, stabilirea demersului logic, iar în al doilea
rând, urmărirea rezultatelor aplicării (punerii în lucru) în condiţiile specifice diverselor

342
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

sectoare sau domenii. Pe baza acestor evaluări finale, demersul de marketing devine
pretabil la a fi inclus în planificarea globală a întreprinderii.

 Procesul planificării de marketing

Un plan de marketing este în primul rând, indiferent de mărimea întreprinderii, un


document scris în care sunt concretizate funcţiile marketingului în cadrul firmei. Un
asemenea plan are menirea de a oficializa obiectivul firmei în termeni de piaţă, care, în
esenţa sa apare ca un "contract" de corelare a funcţiei de marketing cu cea de finanţe şi de
producţie.
Planul nu poate să se rezume la un simplu buget fondat pe programul general de
vânzări, ci, din contră, prin el trebuie să se justifice totalitatea acţiunilor pentru cucerirea
unei pieţe sau a unui segment de piaţă.
În acest scop, pornind de la analiza situaţiei acestei pieţe, planul va cuprinde:
 recenzarea problemelor existente;
 degajarea (reliefarea) oportunităţilor;
 propuneri de obiective;
 propuneri de strategii posibile;
 propuneri de tactici posibile;
 precizarea bugetului rezervat achiziţiilor pentru fiecare acţiune.
În schema redată în figura 11.12 se prezintă un asemenea demers având ca punct de
referinţă bugetul alocat achiziţiilor de materii şi materiale.
Un plan de marketing se va stabili atât pe durate medii cât şi pe durate scurte. Cel pe
durată medie are în vedere un număr de circa trei ani, iar cel pe durată scurtă în general pe
un an.
Distincţia între termenii de durată este determinată de faptul că pe o durată medie pot
fi reliefate rezultatele aplicaţiilor (exploatărilor) cuplurilor "produs-piaţă" în cadrul
diverselor sectoare avute în vedere de producători.
Pe durată scurtă (un an) sunt avute în vedere modalităţile de acceptare a
constrângerilor şi nepotrivirilor pe durata unui an, dar posibile de revizuit.
În maniera sa detaliată, procesul se bazează pe analiza critică a posibilităţii de
implementare a produsului în ramura sau sectorul avut în vedere. Pentru aceasta, devine
necesară parcurgerea următoarelor etape:
 analiza factorilor necontrolabili de către întreprindere (factorii exogeni), adică, a
factorilor de mediu externi (evoluţia cererii, structura concurenţei, evoluţia
tehnologiilor, reglementările legislative referitoare la aceste pieţe);

343
Marketing industrial

 analiza elementelor controlabile (factorii endogeni), adică a posibilităţilor


întreprinderii de adoptare a obiectivelor în funcţie de posibilităţile sale materiale,
financiare şi umane.

BUGET

PROGRAME

TACTICA = Marketing mix

STRATEGIA ALEASĂ

ALTERNATIVE STRATEGICE

OBIECTIVE

REALIZAREA PROBLEMELOR ŞI OBIECTIVELOR

ANALIZA SITUAŢIEI PIEŢEI

Figura 11.12 Demersul achiziţiei de resurse materiale

Pentru efectuarea unei asemenea analize, poate fi utilizat tipul de "listă de întrebări"
recomandată de Willson, care prin conţinutul său se consideră a fi adecvat studiului
bunurilor de consum industriale.
Asemenea judecăţi devin indispensabile în oricare aplicaţie indiferent de ramura sau
domeniul avut în vedere.
Recenzarea problemelor şi oportunităţilor permite reliefarea limitelor şi posibilităţilor
de dezvoltare a aplicaţiilor în diverse ramuri. Pe termen scurt, o primă constrângere ar
putea fi determinată fie de necesitatea unei suprastocări a produsului, fie de slaba
contribuţie a forţei de vânzare în cadrul unei anumite zone.

344
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

Pe termen mediu, constrângerea ar putea consta în limitarea liniilor de produse oferite;


lărgirea ei putând fi posibilă numai prin depunerea de noi brevete susceptibile pentru
aplicaţii imediate.
Referitor la definirea obiectivelor, acestea trebuie să facă referiri precise la cantităţile
şi valorile posibile de realizat de către firmă pe acea piaţă. Devine evident că, în cazul
micilor afaceri, asemenea cerinţă trebuie nuanţată prin precizarea părţii de piaţă dintr-un
segment restrâns. Alternativa strategică a firmei constă în alegerea din multitudinea de
variante de dezvoltare pe aceea care ia în considerare în mai mare măsură modificările
posibile ale factorilor de mediu extern.
În acest context, acţiunile de întreprins şi mijloacele folosite sunt cele descrise în
subcapitolul "Alegerea cadrului strategic". Alegerea strategiei nu trebuie niciodată
"paraşutată" prin serviciul de marketing. Ea trebuie să reprezinte rezultatul precizării
acţiunilor de marketing-mix şi a posibilităţilor de finanţare a acestora. În ultimul rând, un
asemenea plan va trebui să precizeze şi sistemul de supraveghere strictă a realizărilor
efective comparative cu obiectivele prestabilite (vezi figura 11.13).
Etapele prezentate în figura menţionată nu pot fi considerate ca posibile de aplicat în
toate întreprinderile şi valabile în toate situaţiile.
În asemenea condiţii se pune întrebarea: “Cum poate fi pus în aplicare un asemenea
plan?”. Răspunsul îl pot constitui prezentările redate în continuare.

11.6 INTEGRAREA PLANULUI DE MARKETING ÎN PLANUL GENERAL AL


ÎNTREPRINDERII

Planul de marketing se constituie ca parte a sistemului de planificare generală al


întreprinderii. El devine în fapt un subsistem "privilegiat" având în vedere rolul integrator
al funcţiei de marketing în desfăşurarea activităţii firmei.
Planificarea generală cuprinde trei nivele şi anume:
 primul nivel se referă la formularea obiectivelor fundamentale
 elaborarea planului strategic;
 elaborarea planului operaţional.
A formula obiectivele fundamentale, înseamnă stabilirea direcţiilor activităţii firmei
pe baza cărora îşi justifică utilitatea economică şi capacitatea de adaptare la mediul extern.
În general, aceste obiective, au în vedere dorinţa de a realiza creşteri ale activităţii.
Din punct de vedere al marketingului, asemenea obiective înseamnă în fapt, stabilirea
modalităţilor de a răspunde nevoilor uneia sau alteia dintre categoriile de consumatori
cărora întreprinderea li se va adresa prin produsele sau serviciile sale. Prin aceasta, vocaţia
întreprinderii este deja precizată. Planul strategic defineşte orientările de bază care vor

345
Marketing industrial

constitui călăuza acţiunilor întreprinderii pe termen lung. Acest plan devine dominanta
calitativă a planificării generale. Realizarea lui presupune implicarea direcţiei generale al
cărei rol a fost prezentat în capitolele precedente.

Strategia globală a Corelarea strategiei globale


întrep rinderii Strategia de marketing este satisfăcătoare?

Analiza satisfăcătoare?
- problemelor
Analiza oferă informaţii
- oportunităţilor

Obiective Obiectivele sunt satisfăcătoare?

Plan
- strategie Fundamentarea p lanului
- programe este satisfăcătoare?
- buget
- tactică

Punerea în ap licare a planului


Punerea în ap licare a planului este satisfăcătoare?

M ăsurarea performanţei Performanţele sunt satisfăcătoare?

Figura 11.13 Lista analizei posibilităţii de implementare a produsului în diverse ramuri


sau sectoare

Orizontul unui plan strategic este în general stabilit pentru o perioadă de cinci ani,
câteodată însă apariţia de noi oportunităţi, ca de exemplu, fuzionarea sau absorbirea de
societăţi determină reducerea acestuia. Un plan strategic trebuie să se caracterizeze prin
stabilitate fără a avea însă valoarea de permanenţă.
Planul operaţional traduce în fapt planul strategic prin planuri specifice fiecărui
subsistem corespunzând funcţiilor întreprinderii: planul de cercetare - dezvoltare, planul de
producţie, planul de investiţii, planul de gestiune a resurselor umane, planul de marketing.

346
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

Ultimul nivel al planului operaţional este deci rezervat planului de marketing, el


având rolul de integrare a tuturor celorlalte planuri.
În realitate, există însă şi un număr de "spaţii - frontiere" ale marketingului ca de
exemplu:
 informaţiile de marketing în vederea stabilirii strategiei globale;
 legăturile stabilite cu cercetarea-dezvoltarea în cazul asimilării de produse noi;
 gestiunea diferenţierii produselor;
 comunicarea instituţională cu particularităţile sale esenţiale.
Elaborarea unui plan de marketing înseamnă concretizarea strategiei adoptate şi
precizarea tacticilor prin raportarea permanentă a întreprinderii la pieţele pe care această va
acţiona. Numai adoptarea unui demers bazat pe analiza tuturor factorilor de influenţă şi
precizarea efortului bugetar permite în final punerea în aplicare în mod eficace a planului
general al firmei, rolul marketingului rămânând acela de integrator al exercitării tuturor
funcţiilor întreprinderii.

 Structura unui plan de marketing

Principalele activităţi necesare pentru prepararea unui plan de marketing sunt


prezentate în figura 11.14 şi sunt incluse: analiza pieţei, studierea mediului, planificarea
marketing mix-ului, stabilirea obiectivelor, evaluarea şi controlul.
Demersul pentru elaborarea planului marketingului achiziţiilor, ca parte principală a
planului de marketing general, se înscrie într-un plan formalizat. De fapt, o acţiune de
marketing al achiziţiilor se poate considera ca fiind un proiect industrial, iar prin
documentul final, care concretizează obiectivul şi scopul acţiunii, poate fi considerată astfel
un contract tripartit. (figura 11.15)
Astfel, programul stabilit va justifica acţiunile avute în vedere atât pe plan intern cât şi
pe planul pieţei furnizorilor.
Schema redată în figura 11.16 reproduce un demers de tip "buclat", care ia în
considerare interacţiunile dintre diferitele faze ale demersului de marketing al achiziţiilor.
Acest demers debutează printr-o analiză a situaţiei provocate sau nu de către o problemă
identificată (figura 11.16).
Trebuie insistat asupra acestui aspect, deoarece deseori o acţiune de marketing al
achiziţiilor este determinată de către identificarea unei probleme care nu a fost relevată prin
analiza pieţei. Se poate afirma deci că prealabilul unei acţiuni de marketing al achiziţiilor îl
constituie cunoaşterea pieţei, atât cea a cererii cât şi cea a ofertei.
Punerea în aplicare a planului de marketing al achiziţiilor este mult facilitată prin
întocmirea unui dosar asemănător celui descris mai jos, particularizat la domeniul industriei

347
Marketing industrial

textile. În sfârşit, ca şi în oricare altă acţiune, urmărirea unei eventuale devieri reprezintă
fază cea mai importantă a planului. Totodată, o supraveghere (cum ar fi controlul
performanţei noii surse) relevă tehnicile de acţiune uzuale.

Analiza pieţei Analiza mediului

Studiul consumatorului: Competiţia


-segmentare socio- Realizarea de
psihologico-profesională analize Economia
situaţionale
Evoluţia mărcii: Tehnologia
calitativă
cantitativă Situaţia politică şi legală

Determinarea
Stabilire obiective: politicilor
Luarea în considerare a strategiei de
politicilor firmei, marketing
scopurilor şi obiectivelor

Pregătirea
planului de
marketing

Planificarea marketing Evaluare şi control:


mix-ului: Controlul sistemului de
marketing
Produs
Preţ Sistemul suport al deciziei
Distribuţie Stabilirea
Promovare obiectivelor Reprogramare

Figura 11.14 Cele patru părţi ale structurii planului de marketing

DIRECŢIA GENERALĂ

MARKETINGUL Funcţiunile interne ale întreprinderii


ACHIZIŢIILOR (secţii, servicii)

Figura 11.15 Contractul tripartit al marketingului achiziţiilor

348
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

Problemele Necesităţile Oferta şi cererea Politica de


aprovizionării întreprinderii pe piaţă achiziţii
identificate

Analiza situaţiei pieţei (determinarea constrângerilor)

Integrarea Studii de criticitate Modificarea


rezultatelor (determinarea riscurilor) politicii de
acţiunii achiziţii

nu da
Există un risc

Determinarea bugetului
pentru acţiune

Marketing-mix
Acţiuni pe TS, TM, TL

Modificarea pieţei Acţiuni de adaptare a


furnizoare întreprinderilor la
piaţa furnizoare

Supravegherea pieţei Urmărirea acţiunilor


(tehnologic şi comercial) (controlul performanţelor)
Culegere de informaţii interne

Figura 11.16 Logigrama planificării acţiunilor în marketingul achiziţiilor

349
Marketing industrial

 Anexă

TEXTILE
DOSARUL ACŢIUNILOR ÎN MARKETINGUL ACHIZIŢIILOR

1. Cererea de mărfuri
2. Analiza produsului achiziţionat
3. Analiza constrângerilor logistice
4. Analiza constrângerilor geografice
5. Analiza constrângerilor furnizorilor
6. Analiza financiară
7. Alegerea şi decizia. Definirea unei politici

CEREREA DE MĂRFURI
Cine: Cine determina cererea?
 directorul comercial
 vânzătorul
 şeful de produs
 şeful creaţiei
 şef atelier
Ce: Definirea produsului
 tipul de îmbrăcăminte
 ţesătura, compoziţia
 talia, grosime
 prezentare
 nivel de calitate cercetat
 specificitate
Unde: Pentru care distribuitor?
 mare distribuitor
 cu amănuntul
 mari magazine
 franşiză
 marca distribuitorului
Când : Durata
 perioada de livrare
 termen de livrare la client
 perioada de angajament ferm

350
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

Cum, cât: Logistica


 ce cantitate?
 cantitatea minimă
 în ce ritm?
 pentru care?
 făcut sau cumpărat
Pentru ce: Motivarea cererii
 preţul de piaţă
 a şti cum

ANALIZA PRODUSULUI ACHIZIŢIONAT


(Un produs este integrat intr-o piaţă.)
Care este piaţa în termeni de:
 preţ de acţiune
 preţ de vânzare
Care sunt preţurile de revenire actuale
 cota materiei prime
 cota manoperei
Care este cantitatea
 minimă industrială
 minimă logistică
Care este tehnologia
 de fabricaţie
 de finisaj
 de înnobilare
Care este forma de prezentare
 completă
 livrare de componente
 livrare de ansamble standard
Care sunt mărcile: A, B, C
Care este vulnerabilitatea:
 în utilizare, grad de uzură
 sezonalitate
 moda

351
Marketing industrial

ANALIZA CONSTRÂNGERILOR LOGISTICE


CALENDARUL DECIZIONAL
Datele de angajament şi timpul de răspuns
 asupra creaţiei
 fabricarea eşantioanelor
 angajamente în ceea ce priveşte preţurile
 angajamente în ceea ce priveşte capacitatea de producţie
 angajamente în ceea ce priveşte mărimea comenzilor
 datele pentru comenzile ferme
 termenele de fabricaţie
 termenele de expediere
Transporturile
 avion
 vapor
 rezervarea de spaţii
Sosirile
 ritmul acestora
 vămuirea: agenţii de vămuire
 zonele de subvămuire
MANIPULAREA MĂRFII
Intervenţii asupra produsului
 pentru recepţie şi control
 pentru identificare (prin coduri cu bare, prin etichete de identificare)
Condiţionarea volumului livrărilor produsului:
 după sezon
 după nivelul stocurilor
COMERCIAL
Necesitatea şi posibilitatea revigorării produselor
 analiza soluţiilor de înlocuire
Definirea revigorării posibile
 apropierea de costul său
Riscul epuizării seriei
CALITATEA
Analiza calităţii
 înaintea fabricaţiei
 în timpul fabricaţiei
 la recepţia mărfurilor
Mijloacele de care se dispune

352
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

 organisme specializate
 agenţii de achiziţii
 achizitorul

ANALIZA CONSTRÂNGERILOR GEOGRAFICE


PIAŢĂ INTERNAŢIONALĂ.
Ce se poate preciza despre piaţa internaţională?
 concurenţa
 ofertanţi
 specializările
 zonele favorizate
ANALIZA ŢARĂ CU ŢARĂ
Stabilitatea politică, monetară, socială, facilităţi pentru ofertanţii de investiţii
Costul mâinii de lucru:
 competenţa
 specializarea
Evoluţia salariilor
Mentalităţi, cultura
Posibilităţi logistice
 interioare
 exterioare
Mijloace de investigare
 prin asociaţiile profesionale
 prin consulatele comerciale
 prin camerele de comerţ
Statisticile asupra importului
 concurenţi
 ofertele de comercializare
 cunoştinţe asupra pieţei

CONSTRÂNGERILE FURNIZORILOR
 Cine - Cine sunt ei?
 Ce - Ce fabrică ei?
 Unde - Unde sunt ei instalaţi?
 Când - Care este istoria lor?
 Cum - Cum sunt ei?
 percepţie, evaluare

353
Marketing industrial

 comportament
 încredere
 Pentru ce - Care sunt motivaţiile lor comerciale?
MIJLOACELE DE INVESTIGARE
Analiza şi evaluarea prin expert
Vizite personale şi repetate
Dezvoltarea de contacte formale şi de informare, teste de calitate
 promptitudinea răspunsurilor
 precizia răspunsurilor

ANALIZA FINANCIARĂ
STABILIREA ETAPELOR
Diferenţe între costurile interne şi externe
Definirea obiectivelor
ANALIZA PREŢURILOR ÎN FUNCŢIE DE SURSELE DE APROVIZIONARE
Condiţiile FOB, CIF, CAF
Preţul transporturilor - raportul volum / greutate
Costul agenţilor
 agenţii de acţiune
 agenţii de vânzare
Operaţiuni de plată pentru depozitele de vămuire
Negociere
 cheltuieli de încărcare
 costul magazinajului în port
Creşterea taxelor vamale
Negocierea transporturilor - portul de destinaţie
Costul de garanţie a plăţii devizelor
 opţiuni, termene de achiziţii
Garanţia scrisorilor de credit
 transferabile
 netransferabile
Asigurarea
Încheierea seriilor
CONCLUZII
Analiza diferenţelor
PR / Preţ standard
Controlul ulterior al coeficienţilor fixaţi pentru stabilirea preţurilor standard

354
Capitolul 11 – Cumpărătorul şi planificarea acţiunilor de marketing mix

Creşterea diferenţelor
Analiza plusurilor şi minusurilor
Definirea obiectivelor

ALEGEREA ŞI DECIZIA
Definirea unei politici
Alegerea sursei de acţiune
Alegerea furnizorilor
Definirea politicii de achiziţii
Continuitate
 cu un furnizor ales aprioric pe termen lung
 cu o ţară: ţări vecine, vest-europene
Mâna de lucru
Ritmul vizitelor
Siguranţa parteneriatului dacă:
 clientul rămâne client
 furnizorul rămâne furnizor
Dezvoltarea afacerii:
 în funcţie de necesităţile pieţei
 în funcţie de evoluţia altor surse de acţiune
 în funcţie de evoluţia calităţii acestor surse.

355

You might also like