Análise Dos Indicadores de Desempenho - Norte Modal Transportes

FACULDADE DO PARÁ
ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM SISTEMA DE

INFORMAÇÃO
ANTÔNIO FERREIRA DA CRUZ
ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO EM UMA

EMPRESA DE TRANSPORTES DE GRANÉIS SÓLIDOS, SOB O
ENFOQUE DA GESTÃO ESTRATÉGICA:
Um estudo de caso na empresa Norte Modal Transportes Ltda.
BELÉM
2007
FACULDADE DO PARÁ
ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM SISTEMA DE
INFORMAÇÃO
ANTÔNIO FERREIRA DA CRUZ
ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO EM UMA

EMPRESA DE TRANSPORTES DE GRANÉIS SÓLIDOS, SOB O
ENFOQUE DA GESTÃO ESTRATÉGICA:
Um estudo de caso na empresa Norte Modal Transportes Ltda.
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Faculdade do Pará, como
requisito à obtenção do grau de bacharel
em Administração, com habilitação em
Sistema de Informação, sob orientação
do Prof. Afonso Vidinha.
BELÉM
2007
BANCA EXAMINADORA
Avaliado por:
_________________________________
Professor Orientador
Afonso Vidinha
_________________________________
Professor Co-orientador
Helder Monteiro
_________________________________
Professor Convidado
Data: ____/_____/_______
DEDICATÓRIA
Dedico este estudo às pessoas mais

importantes de minha vida: Antonio,
meu pai (in memorian); Oscarina, minha
mãe; Lana, meu amor.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar sempre guiando meus passos.
Ao meu amado e saudoso pai, Antonio Gonçalves da Cruz pelos sábios conhecimentos a mim
repassados e por ter me ensinado da melhor forma que um pai pode ensinar a um filho que
para um homem vencer na vida não precisa passar pelos direitos dos outros.
A minha querida mãe, Oscarina Ferreira da Cruz, por todo o amor e carinho dedicados desde
meus primeiros dias, por fazerem de minha educação uma prioridade e por ser meu exemplo
de vida e dedicação, meu enorme afeto.
À Lana Patrícia Martins Nunes, meu grande amor, pela paciência em se privar de muitos
momentos ao meu lado em prol de um entre muitos objetivos que passaremos juntos pelo
resto de nossos dias e ainda pelo amor incondicional a mim dedicado.
Aos Professores Afonso Vidinha e Helder de Castro Monteiro, pelos ensinamentos e

orientação que muito me ajudaram em meu crescimento pessoal e profissional.
A Norte Modal Transportes Ltda na pessoa do Sr. José Ricardo Carneiro Costa e Weniton
Marlon de Souza Silva pelo apoio em minhas pesquisas.
Agradeço especialmente a todos meus amigos de classe pelo apoio durante essa caminhada e
principalmente pela consideração prestada em um dos momentos mais dolorosos de minha
vida. Gostaria de aqui não citar nomes, pois assim não serei injusto com nenhum.
À minha irmã, cunhado e sobrinhos por fazerem parte de minha vida.
Ao meu amigo Gilberto Ildo Jandt pela amizade e conhecimentos importantes ao crescimento
profissional e pessoal.
Ao meu amigo Carlos Alberto de Sá Vilhena pelo companheirismo e diversas discussões

ocasionadas pelos trabalhos acadêmicos, pois contribuíram bastante para que mais um degrau
da minha vida fosse ultrapassado.
Aos meus amigos Paulo Passos Borges, Fábio Manoel Cezário Corrêa e Gleyson Miranda
Melo por se fazerem presentes em momentos difíceis nessa caminhada.
As minhas amigas Alessandra Maria Aragão de Oliveira e Valéria Duarte pelo imenso e
fundamental apoio na pesquisa de campo.
A todas as pessoas que de alguma forma colocaram algum obstáculo no meu caminho e me
mostraram que ao se traçar um objetivo, não importa o que seja, deve-se acreditar em você
mesmo e persistir que há alcançá-lo com o apoio de Deus e pessoas amigas.
Agradeço ainda todos que aqui não estão citados, mas que de alguma forma contribuíram para
que este objetivo fosse alcançado.
EPÍGRAFE
Há uma grande diferença entre conhecer

o caminho e trilhar o caminho.
Filme Matrix
RESUMO
A administração como ciência e como técnica tem evoluído muito nos últimos anos. Nesse
contínuo processo de desenvolvimento, jamais perdeu o foco na racionalização dos recursos
organizacionais como fator de diferenciação na busca de objetivos previamente definidos e de
efetividades de suas ações. Dessa forma, o objetivo desse estudo é destacar a importância da
implantação e utilização de técnicas que favorecem a mensuração do desempenho
organizacional através da visão dos sistemas administrativos, estrutura organizacional,
planejamento estratégico e desenvolvimento organizacional, a fim de reavaliar os processos
internos da empresa Norte Modal Transportes, que atua no segmento de transporte de granéis
sólidos, propondo um modelo de gestão empresarial baseado em indicadores de desempenho
que auxiliem suas unidades de negócios, de modo que a empresa se torne mais competitiva no
mercado. Para tanto, utilizou-se como método, um estudo de caso, realizado nas unidades de
negócio das cidades de Capanema e Ananindeua, no qual foi efetuado um mapeamento do
nível de desempenho da organização, baseado em procedimentos administrativos e
operacionais, em que sua relevância está pautada na avaliação dos fatores considerados
críticos, tais como os métodos utilizados para disseminação de informações, percepção da alta
administração com relação aos processos internos e variáveis presentes no mercado, nível de
informação, motivação e ambientação dos colaboradores. Desse modo, espera-se contribuir
para que a organização esteja apta a novas oportunidades de negócios, através da
racionalização de seus processos, tornando-se ainda mais competitiva. Contudo, vale ressaltar
que o estudo não trabalhou o nível mínimo necessário de controle que uma organização
precisa desenvolver para o gerenciamento de seu negócio, sem sufocar suas atividades,
ficando assim, como sugestão para próximos estudos.
Palavras-Chave: Desenvolvimento Organizacional; Gerenciamento; Medição de Desempenho

ABSTRACT
The administration as science and as technique has been developing a lot in the last years. In
that continuous development process, it never lost the focus in the rationalization of the
organizational resources as differentiation factor in the search of objectives previously defined
and of effectiveness of their actions. In that way, the objective of that study is the importance
of the implantation and use of techniques that favor the measuring of the organizational acting
through the vision of the administrative systems to highlight, it structures organizational,
strategic planning and organizational development, in order to revalue the internal processes
of the company Norte Modal Transportes, that it acts in the segment of transport of solid
barns, proposing a model of business administration based on acting indicators that aid their
units of businesses, so that the company becomes more competitive in the market. For so
much, it was used as method, a case study, accomplished in the units of business of the cities
of Capanema and Ananindeua, in which a mapping of the level of acting of the organization
was made, based on administrative and operational procedures, in that his relevance is ruled
in the evaluation of the factors considered critical, such as the methods used for spread of
information, perception of the high administration regarding the internal processes and
variable presents in the market, level of information, motivation and adapting the
collaborators. This way, hopes to contribute for the organization to be capable to new
opportunities of businesses, through the rationalization of their processes, becoming still more
competitive. However, it is worth to emphasize that the study didn't work the necessary
minimum level of control that an organization needs to develop for the administration of her
business, without suffocating their activities, being like this, as suggestion for next studies.
Key-Words: Organizational Development; Management; Measurement of Acting

SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................... 9
1.1. Caracterização da organização e seu ambiente ................................... 10
1.2. Situação problema ............................................................................... 10
1.3. Objetivos ............................................................................................. 11
1.3.1. Geral ........................................................................................................... 11
1.3.2. Específico ................................................................................................... 11
1.4. Justificativa ......................................................................................... 12
1.5. Procedimentos metodológicos ............................................................ 12
1.5.1. Abordagem da Pesquisa .............................................................................. 12
1.5.2. Sujeito da Pesquisa ..................................................................................... 13
1.5.3. Lócus da Pesquisa ....................................................................................... 13
1.5.4. Instrumentos da Pesquisa ............................................................................ 13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................... 15
2.1. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS ...................................................................... 16
2.1.1. Aspectos básicos dos sistemas .................................................................... 16
2.1.2. Sistemas empresariais ................................................................................. 19
2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 20
2.2.1. Componentes da estrutura .......................................................................... 22
2.2.1.1.Sistema de responsabilidades ............................................................... 22
2.2.1.2.Sistema de autoridades ......................................................................... 23
2.2.1.3.Sistema de comunicações ..................................................................... 24
2.2.1.4.Sistema de decisões .............................................................................. 24

2.2.2. Condicionantes da estrutura organizacional ............................................... 25
2.2.2.1.Fator humano ........................................................................................ 25
2.2.2.2.Fator ambiente externo ......................................................................... 25
2.2.2.3.Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas ................................ 26
2.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 27
2.3.1. A importância do planejamento estratégico no crescimento
das organizações ......................................................................................... 28
2.3.2. Tipos de planejamento estratégico ............................................................. 29
2.3.3. Etapas do Planejamento Estratégico ........................................................... 31
2.4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – D.O ........................................ 33
2.4.1. Doenças organizacionais ............................................................................ 37
2.4.2. Disfunções nas organizações ...................................................................... 38
3. ANÁLISE DA PESQUISA ..................................................................... 40
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................. 55
REFERÊNCIAS
ANEXOS
9
1. INTRODUÇÃO
Na região amazônica, a partir da década de setenta, a mobilidade social era
composta por massas de populações sem recursos que se refugiavam nos garimpos em busca
das riquezas da região. Em outras palavras, pode-se dizer que a Amazônia desenvolveu um
modelo econômico produzido pelo movimento de expansão da economia voltado para a
exploração de suas potencialidades minerais.
Para explorar as riquezas minerais na Amazônia foram criadas, ao longo do tempo,
especialmente no Estado do Pará, grupos e empresas com esta finalidade. Tal foi o caso das
mineradoras de bauxita, ferro e cassiterita; da construção da hidrelétrica de Tucuruí,
estreitamente vinculada ao fornecimento de energia para os processos mineradores, e das
industriais de alumínio e ferro; e a instalação das próprias indústrias de transformação como a
Albrás, Alunorte, Cibrasa e o Projeto Jari (produtor de celulose).
As indústrias de transformação evoluíram e hoje desenvolvem atividades que
necessitam de uma logística especializada no transporte de minérios, denominado granéis
sólidos, tais como coque, ferro, manganês e cimento.
Devido à precariedade das hidrovias para transporte de minérios e a inexistência
de ferrovias que integrem o norte e o sul do Pará, surgiu à necessidade do modal rodoviário, o
que apesar de possuir custo mais elevado, torna-se mais rápido o transporte da carga.
Em 1994, surgiu na cidade de Capanema, Estado do Pará, a Norte Modal
Transportes, pioneira no transporte de cimento a granel em caminhões tipo silo, apropriados à
espécie da carga.
Entre 1994 e 1999, a Norte Modal Transportes atuava de forma única no segmento
de transporte de granéis sólidos, entretanto, a partir deste período a competição acerca da
prestação de serviços desse tipo passou a ser mais acirrada, culminando com uma corrida
empresarial, a fim de tornar as organizações mais competitivas.

10
1.1. Caracterização da organização e seu ambiente
A empresa Norte Modal Transportes atua no segmento de transporte de granéis
sólidos (Cimento; Coque; Minérios) e combustíveis, desde 1994. Suas atividades iniciaram a
partir de um escritório localizado na cidade de Capanema, interior do Estado do Pará, no qual
seu fundador trabalhava no segmento, e iniciou seu próprio negócio.
No início, contava com seis veículos, três colaboradores, e transportava somente
cimento a granel. Durante sua existência desenvolveu diversos serviços, visando o
atendimento consolidado de transportes de minérios e combustíveis no Estado do Pará e em
parte do Nordeste brasileiro.
Atualmente, são cinco unidades prestadoras de serviços, distribuídas nos Estados
do Pará, Sergipe, Maranhão e Rio Grande do Norte. Conta com cerca de noventa
colaboradores, trinta e nove caminhões tipo cavalo e cinqüenta carretas tipo silo que são
específicas para o transporte de cimento a granel e minérios como coque e manganês, pois
possui formato apropriado à condução do produto; carretas tipo graneleira utilizadas para
condução de cimento em big-bags (recipiente usado para armazenar ou segurar cimento em
saco) e ferro a granel; caminhões tipo tanque utilizados no transporte de combustíveis e
basculantes utilizadas para transporte de areia, brita e seixo.
Neste ambiente competitivo a Nordal tem como missão atender seus clientes em
alto grau de excelência com o compromisso no bem-estar de seus colaboradores, honrando os
compromissos sociais e com políticas de preservação do meio ambiente.
1.2. Situação problema
Os processos internos apresentam deficiências com relação à estrutura funcional
inadequada; carência de um acompanhamento do nível de informação e motivação dos
colaboradores; e insuficiência de um sistema informacional voltado para disseminação de

11
informações entre os membros da organização, a fim de envolver cada setor de sua estrutura.
Essas deficiências comprometem a relação da empresa com a satisfação de seus
clientes. Dessa forma, o propósito desse estudo é identificar e combater através de
ferramentas administrativas as causas que estão levando a empresa ao cenário desfavorecido
perante seus concorrentes. Assim pergunta-se: Os processos internos da organização estão
adequados aos níveis de qualidade, confiabilidade e pontualidade exigidos pelo mercado?
1.3. Objetivos
1.3.1. Geral
- Reavaliar os processos internos da Norte Modal Transportes propondo um modelo
de gestão empresarial baseado em Indicadores de Desempenho que auxiliem suas
unidades de negócios, de modo que a empresa torne-se mais competitiva no
mercado.
1.3.2. Específicos
- Analisar a percepção da alta administração com relação aos processos internos e
fatores presentes no mercado;
- Avaliar a estrutura funcional da empresa;
- Elaborar um mapa de uso do sistema informacional utilizado para a disseminação
de informações entre os membros da organização;
- Mensurar o nível de informação e motivação dos colaboradores, sugerindo
modificações necessárias.
- Identificar e combater através de ferramentas administrativas as causas que estão
levando a empresa ao cenário desfavorecido perante seus concorrentes

12
1.4. Justificativa
Os indicadores de desempenho são fundamentais para uma organização, pois
permitem mensurar fatores críticos de sucesso a fim de corrigir procedimentos que
apresentem deficiências e aprimorar os que estão funcionando de forma adequada.
A relevância do estudo está no mapeamento funcional e avaliação do nível de
desempenho da organização, baseado em procedimentos administrativos e operacionais.
Este estudo é importante para a organização, pois se propõe a identificar as
deficiências existentes no método adotado para disseminação de informações internas, a fim
de torná-lo mais eficiente; conhecer a percepção da alta administração com relação aos
processos internos e variáveis presentes no mercado; mensurar o nível de informação,
motivação, ambientação dos colaboradores com o objetivo de desenvolver um mapa funcional
que caracterize o indivíduo de acordo com a sua cultura e percepção do ambiente de trabalho.
Após a conclusão do projeto, espera-se que a empresa esteja apta a novas
oportunidades de negócios, através da racionalização de seus processos, tornando a
organização ainda mais competitiva.
1.5. Procedimentos metodológicos
1.5.1. Abordagem da Pesquisa
Como abordagem qualitativa, foi realizado um levantamento bibliográfico
utilizando recursos áudios-visuais, livros e fontes fidedignas na internet.
O mapeamento estrutural da organização foi analisado utilizando técnicas de
“Organizações, Sistemas e Métodos”, a fim de vislumbrar o cenário atual de forma
normatizada e padronizada dos procedimentos operacionais existentes.
Como abordagem quantitativa, foram aplicados questionários objetivos aos
colaboradores e gerentes da organização, a fim de realizar uma análise das forças e fraquezas
13
que determinam a posição atual da organização no mercado e se relacionam, quase sempre, a
fatores internos; e análise das oportunidades e ameaças presentes no âmbito externo e que são
não controladas pela organização.
1.5.2. Sujeito da Pesquisa
Como sujeitos da pesquisa, foram entrevistados os colaboradores a nível
operacional, atuantes na função de mecânico, almoxarife, serviço geral, lavador e pintor dos
veículos utilizados pela organização, lotados na matriz em Ananindeua e filial em Capanema,
a fim de avaliar a questão socioeconômica, ambiente de trabalho e nível motivacional,
agrupando tais informações, impossibilitando, assim, respostas individuais.
Com o objetivo de avaliar as percepções do nível tático e estratégico da
organização, foi entrevistado o gerente administrativo, o gerente de frota e os proprietários,
para conhecer suas opiniões com relação às estratégias da organização, processo internos,
infra-estrutura, clientes e satisfação dos colaboradores.
1.5.3. Lócus da Pesquisa
Foi realizado o acompanhamento in loco dos procedimentos operacionais e
administrativos na matriz da empresa, em Ananindeua, onde pode-se detalhar as atividades
primárias e secundárias através do comportamento e influência que cada setor exerce sobre
organização. Durante o acompanhamento, foram aplicados questionários com o objetivo de
focalizar a abordagem de campo.
1.5.4. Instrumentos da Pesquisa
Como instrumento de pesquisa, foi utilizado o questionário do nível de satisfação
dos colaboradores, tendo como foco analisar o modo de como o colaborador conhece
14
(percebe) a organização e seu grau de satisfação/motivação sobre as atividades que
desenvolve; questionário das potencialidades organizacional, em que a finalidade é verificar o
modo como os proprietários, diretores e gerentes conhecem (percebem) a organização e como
é realizada e mensuração de desempenho relacionada aos aspectos estratégicos.
Os questionários contêm perguntas abertas para identificar situações subjetivas
relacionadas ao mercado e as metas da organização bem como perguntas fechadas com a
finalidade de identificar/conhecer as atividades e pessoas envolvidas no processo empresarial.
Estes dados foram tabulados e plotados em gráficos, auxiliando assim, melhor
tomada de decisões a nível gerencial.
Como limitação, a aplicação do questionário do nível de satisfação dos clientes
não pode ser concluída, devido a restrição da empresa com relação ao acesso de pessoas
estranhas junto aos clientes. Dessa forma, o referido questionário foi repassado a um setor da
organização que ficou responsável de realizar tal pesquisa, sendo que a mesma não foi
realizada em tempo hábil para inclusão neste estudo.

15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A Administração é praticada o tempo todo no dia-a-dia de cada ser humano. Sabe-
se que a Administração obteve diversos enfoques e visões diferentes através do tempo. Foco
na racionalização do trabalho durante a administração científica, foco na organização formal,
durante a teoria clássica e neoclássica, foco na burocracia, depois na estrutura, passando pelas
relações humanas, comportamentais e contingências.
Apesar dos diferentes tratamentos da Administração pelo tempo, ela permanece
como forma de aprimorar os meios para atingir os melhores fins. A Administração propõe o
desenvolvimento da melhor forma de agir para obter os resultados esperados através da
racionalização de processos organizacionais.
No processo de administração, a organização é fundamental, pois consiste em
procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento, é importante a
previsão dos fatores que poderão influenciar no contexto de mercado, pensar antes de agir ou
preparar as maneiras mais adequadas para a ação.
Um dos enfoques fundamentais da racionalização de processos é o controle, pois
dessa forma pode-se mensurar se o que foi planejado e organizado está oferecendo os
resultados esperados. Dessa forma, o fator controle juntamente com o fator coordenação são
essenciais no acompanhamento de ações projetadas, se estão sendo desenvolvidas de forma
adequada melhorando cada vez mais, ou se estão sendo desempenhadas de forma
insatisfatórias, neste caso, propor ações corretivas.
O processo de administração ocorre através da previsão, organização, coordenação
e controle relativo à eficiência e a eficácia. Neste âmbito, a eficiência corresponde aos meios,
ou seja, fazer as coisas da melhor maneira possível evitando, desperdícios. Já a eficácia foca
os fins, o objetivo a ser atingido.
Neste contexto, é primordial que se desenvolva um planejamento de sistemas

16
administrativos capaz de auxiliar o gestor em tomada de decisão.
2.1. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Com a evolução da ciência no século XVII, surgiram diversos modelos de
sistemas baseados em estudos mecânicos, físicos e até mesmo modelos orgânicos, inspirados
nos avanços da biologia. Este modelo é baseado na dependência entre as partes, comparando
organismos individuais e sua fisiologia.
A partir desta análise, surgem os sistemas empresariais com enfoque em técnicas
adotadas para atuar diretamente na complexidade das empresas, preocupando-se com sua
visão sintética do todo e a inter-relação entre as partes componentes.
Oliveira (2004) destaca alguns aspectos básicos que a organização necessita ter
nos sistemas para aprimorar seu desenvolvimento organizacional.
2.1.1. Aspectos básicos dos sistemas
Chiavenato (1994, p.515 apud ARAUJO, 2006) define que sistema “é um conjunto
de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência”. Qualquer conjunto
de partes unidas entre si pode ser considerado como um sistema, se as relações entre as partes
e o comportamento do todo seja o ponto principal abordado.
Segundo Oliveira (2004, p. 33), sistema “é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo com determinado objetivo e efetuam
determinada função”.
Uma organização é tida como um sistema, pois apresenta seus componente
elementares, tais como os objetivos ou finalidades a qual foi criado, processamento dos
insumos, saída dos resultados esperados, controle e avaliação desses resultados a fim de
estabelecer um padrão e qualidade do que foi estabelecido e a reintordução de informações

17
originárias de outros processos que apresentaram resultados divergentes dos esperados. Essas
características podem ser visualizadas na Figura 1.1, que demonstra os componentes de um
sistema.
Objetivos
Entradas Processo de Saídas

Transformação
Controle e
Avaliação
Entropia
Retroalimentação
Figura 1.1 – Componentes de um sistema

Fonte: OLIVEIRA (2004)
A figura acima apresenta um sistema na sua forma mais genérica, entretanto, ao
direcionar para o sistema empresarial pode-se utilizar a organização, a fim de evidenciar seus
componentes e suas relações, como mostra o Quadro 1.
Sistema Objetivos Entrada Processo Controle Saída

Atender clientes Necessidades dos Estratégias Indicadores Prestação de
com excelência Clientes Serviço com
Transportes de Granéis
Metas qualidade
Compromisso Concorrência
no bem-estar Ações
dos colabora- Comportamento do
dores Mercado
Honrar compro- Carga Tributária

missos sociais e
preservação do Legislação
meio ambiente Ambiental
Quadro 1 – Sistemas e seus componentes
Fonte: Adaptado de BUENO (2006)
O quadro acima, demonstra que a organização precisa constantemente avaliar seus
sistemas, colocando de forma clara para seus membros os objetivos que a empresa deseja
alcançar com eficácia, estudando o ambiente ao qual pertence, controlando de forma eficiente
cada etapa do processo, através de indicadores de desempenho, capaz de avaliar a qualidade

18
dos serviços junto aos seus clientes.
Outro fator a ser levado em consideração na análise de sistemas é o ambiente ao
qual está inserido, pois constituem também em variáveis não controladas pelas organizações,
tais como carga tributária que depende a ações governamentais. O dinamismo dessas variáveis
provocam mudanças constantes no ambiente interno empresarial, uma vez que estão em
constante intercâmbio, no qual qualquer alteração em um dos ambientes (interno ou externos)
provoca efeito no outro, como mostrado na Figura 1.2.
Figura 1.2 – Ambiente de um sistema empresarial

Os sistemas empresariais apresentam três níveis de estruturas independentes,
porém, integradas, a considerar: o supersistema, também conhecido como ambiente externo; o
sistema, representado na estrutura organizacional, e o subsistema referente a uma atividade
específica ou área de atuação da organização.
Neste ponto, torna-se interessante relacionar os elementos presentes no estudo dos
sistemas empresariais à organização objeto de estudo, pois demonstra o nível de integração
existente entre os elementos envolvidos.
A organização está inserida no mercado de transportes de granéis sólidos, no qual
o supersistema é o elemento que envolve as variáveis não controláveis pela organização e que
apresenta ações do governo, mercado de mão-de-obra, concorrência, interação com a
comunidade (parte social), tecnologias disponíveis, fornecedores, entre outros fatores que
19
podem ser constatados na Figura 1.2; o sistema é o elemento que envolve as variáveis
controladas pela organização na qual abrange toda a estrutura formal e informal através da
responsabilidade, autoridade, comunicação e decisões, levando-se em consideração o fator
humano, ambiente externo, objetivos, estratégias, políticas e tecnologia nos seus três níveis de
influência (estratégico, tático e operacional); e, por fim, o subsistema, que se refere a uma
determinada atividade ou área específica de atuação dentro do ambiente interno, dentre eles a
gerência administrativa, gerência comercial e gerência operacional.
2.1.2. Sistemas empresariais
As organizações contemporâneas são consideradas, quanto à sua natureza,
sistemas abertos, pois apresentam constante intercâmbio com seu ambiente de forma a manter
um equilíbrio dinâmico através do fluxo de entradas, processamento e saídas de diversos
componentes como matérias, energia, informações.
A empresa possui objetivos próprios, sendo motivada economicamente, pois
recebe insumos da sociedade em forma de pessoas, materiais, dinheiro e informação,
transformando-os em produtos ou serviços que são repassados ao mercado. Neste contexto, a
organização possui atividades que envolvem todo o processo administrativo e que podem ser
classificados em atividades primárias que é a razão de ser da organização, ou seja, transporte
de granéis sólidos e combustíveis; atividades secundárias que funcionam como retaguarda
para as atividades primárias, ou seja, recursos humanos e financeiro; e atividades de apoio que
servem de suporte a todas as atividades envolvidas, no caso, informática e assessoria jurídica.
Na era moderna em que as organizações estão inseridas em um contexto
globalizado, elas precisam desenvolver rotinas de reavaliação de suas atividades com o
objetivo de se tornarem mais competitivas, pois o mercado apresenta mudanças contínuas e
aumento desenfreado da concorrência, no qual a informação significa poder e sobrevivência

20
para adaptar-se ao dinamismo do mercado. A abordagem de Borges (2006, p. 2) ratifica essa
questão quando diz que “obtém vantagem competitiva quem consegue manter na organização
um sistema que seja capaz de atender às necessidades do mercado atual, com tecnologia de
ponta que possibilite informações rápidas, atualizadas e em grade volume”.
Então, para que as organizações se adaptem as pressões do mercado é necessário
que se mantenham sempre atualizadas, de modo a se antecipar a eventuais mudanças
provocadas por variáveis incontroláveis presentes no ambiente externo.
Feliciano Netto (1996, p.107 apud BORGES, 2006), vislumbrou essa realidade
quando afirmou que:
As organizações estarão sendo cada vez mais pressionadas pelas constantes

modificações nos cenários econômicos, político, social e mercadológico do mundo
moderno. Acreditamos que um dos instrumentos mais efetivos e eficientes da
gestão empresarial é a informação para tomada de decisão correta. Portanto, as
organizações devem reconhecer melhor o recurso da informação, pois a informação
[...] trará, com certeza, vantagens competitivas.
Então, verifica-se que a informação é um fator crítico de sucesso para que as
organizações sobrevivam e possam competir num mercado globalizado, entretanto, a ausência
de informação contribui para o surgimento de barreiras que podem comprometer os resultados
projetados pela organização.
Com as constantes mudanças do mercado, as organizações se vêem obrigadas à
adaptar toda sua estrutura para desenvolver tecnologias capazes de aumentar o controle e a
racionalização de seus processos, melhorando consideravelmente a qualidade de seus
produtos e serviços.
2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional atua como ferramenta de desenvolvimento
organizacional pela qual é utilizada como delineador juntamente com os objetivos e

21
estratégias estabelecidas para alcançar os resultados esperados.
As rotinas e os procedimentos administrativos juntamente com a estrutura
organizacional são fatores fundamentais para que a organização apresente um processo de
gestão adequado as suas necessidades.
Neste contexto, verifica-se que as funções administrativas são essenciais em um
processo de gestão eficiente, uma vez que agem de forma integrada onde precisam
constantemente serem reavaliadas, como pode ser verificada na figura 2.1.
Figura 2.1 – Funções da Administração

No caso da organização objeto de estudo as funções administrativas estão
presentes nos diferentes níveis de sua estrutura, pois em cada ação ou decisão tomada deve-se
antecipadamente planejar o resultado esperado e como alcança-lo, organizar os recursos
necessários, direcionar os esforços de modo a cumprir cada etapa planejada e por fim, efetuar
o controle dos resultados obtidos mantendo uma constante avaliação.
No momento em que uma estrutura organizacional é estabelecida de forma
adequada, possibilita o alcance dos objetivos projetados através da atribuição de
responsabilidades, disseminação de informações entre os membros da organização e o
feedback dos seus colaboradores, além de possibilitar condições motivadoras. Entretanto,
deve-se atentar para que a estrutura organizacional elaborada esteja compatível com as
estratégias da organização, uma vez que, caso não esteja compatível, acarreta disfunções na
estrutura.
22
Pode-se verificar a presença de dois tipos de estruturas em uma organização: a
estrutura formal que corresponde ao organograma sendo planejada e formalmente
representada através dos níveis de influência (estratégico e tático operacional) e níveis de
abrangência (da empresa e das unidades estratégicas de negócio) onde define as
responsabilidades, comunicações, normatizações e decisões na organização; e estrutura
informal que corresponde à rede de relações pessoais onde ocorre espontaneamente e atua
diretamente com sentimentos pessoais e cultura dos membros envolvidos. A estrutura
informal se desenvolve através de interesses comuns e demonstra problemas na estrutura
formal.
A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados
seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte do seu
sistema. Dessa forma, ao se desenvolver uma estrutura organizacional deve-se considerar o
envolvimento de todos os colaboradores de forma a integrá-los e motiva-los.
Com o objetivo de delinear a estrutura organizacional, Vasconcelos (1972, p.145
apud OLIVEIRA, 2004) apresenta os elementos da estrutura organizacional, dividindo-
se em componentes e condicionante que podem ser resumidos da seguinte maneira:
2.2.1. Componentes da estrutura
2.2.1.1.Sistema de responsabilidades
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação ou atribuição de atividades a
determinadas funções exercidas por indivíduos que devem prestar contas dos resultados
obtidos. Logicamente, a quantidade de responsabilidade delegada equivale a quantidade de
autoridade exercida, de modo que haja o comprometimento do indivíduo sobre sua atribuição.
23
2.2.1.2.Sistema de autoridades
O sistema de autoridade baseia-se no tripé: tomar decisões, delegar ordens e
requerer obediência. Desse modo, verifica-se que esse sistema utiliza autoridade formal
fazendo-se presente na estrutura hierárquica onde as decisões são delegadas pelo superior
hierárquico imediato a determinada função, entretanto, pode-se verificar também a presença
desse sistema na estrutura informal, pois existem diferentes líderes tomando decisões,
repassando as ordens e requerendo obediência do restante do grupo.
A Figura 2.2 mostra a amplitude que a autoridade exerce em uma organização.
Figura 2.2 – Amplitude de autoridade

Observa-se na figura acima que o sistema de autoridades é inversamente
proporcional à estrutura piramidal que é utilizada no organograma hierárquico, pois quanto
maior o nível hierárquico maior será a sua amplitude e visão da organização, entretanto,
quanto mais baixo for o nível na hierarquia organizacional, este estará mais perto do foco
almejado, como demonstrado na Figura 2.3:
Figura 2.3 – Autoridade Hierárquica e Autoridade Funcional

24
Os dois tipos de autoridade seguem o padrão da formalidade, porém, ao observar a
Figura 2.3 verifica-se a ação da diretoria de marketing no setor de vendas que pertence à
diretoria das regionais. Neste caso, constitui um aspecto totalmente negativo para a
organização, pois o setor de vendas recebe ordens de locais distintos o que acarreta disfunções
no processo gerencial deste setor. Essa disfunção não ocorre na autoridade hierárquica, pois o
setor está diretamente ligado a uma única diretoria.
2.2.1.3.Sistema de comunicações
A capacidade de exercer influência em uma organização depende, em parte, da
eficácia de seu processo de comunicação, pois afeta o desempenho nos níveis hierárquicos,
principalmente no operacional.
Para que haja o processo de comunicação, deve-se considerar o que será
comunicado, quais os meios de divulgação, o tempo que deve ser comunicado, a origem e o
destino da informação e até que ponto deve ser comunicado. Neste processo, poderão ocorrer
distúrbios ou interferências na transmissão de uma informação entre as funções existente em
uma organização, conhecida como ruído. Esses ruídos provocam uma situação desagradável e
desvios de conteúdo, o que pode ocasionar perda de mercado, conflitos internos e falhas no
processo decisório entre outros fatores que acarretam deficiências na estrutura organizacional.
É conveniente lembrar que o custo envolvido para implantação de um sistema de
comunicação é elevado, pois trabalha em função do tempo e comprometimento dos membros
da organização levando-se em consideração o número demasiado de níveis hierárquicos,
estágios para elaboração de decisões e complexidade da estrutura.
2.2.1.4.Sistema de decisões
O sistema de decisões atua com algumas premissas para que sua aplicação seja
25
eficiente. Dessa forma, deve-se avaliar que decisões são necessárias para alcançar um
determinado objetivo; qual a espécie dessas decisões; quais atividades da organização elas
afetam; quem são as pessoas que devem participar do processo decisório, quem são as pessoas
que devem ser informadas depois de tomadas às decisões.
Então, quanto mais baixo e mais próximo da cena de ação a decisão for tomada,
estará mais propensa a ter eficácia.
2.2.2. Condicionantes da estrutura organizacional
2.2.2.1.Fator humano
Toda organização deve trabalhar com e através de pessoas. Essas pessoas realizam
os trabalhos que permitem que os objetivos sejam alcançados.
Uma estrutura organizacional é eficiente quando as pessoas conseguem agregar
valores como qualidade e integração de modo que o comportamento e o conhecimento
deverão ser considerados de acordo com as funções que lhe são atribuídas.
2.2.2.2.Fator ambiente externo
O ambiente externo está em constante interação com a organização, uma vez que
apresenta variáveis que influenciam a estrutura organizacional e que leva a uma avaliação
continua visando adaptar-se a mudanças presentes no mercado.
Quando se trata de ambiente externo deve-se considerar o perfil dos clientes,
concorrentes, segmento de atuação, além de manter-se constantemente informado com relação
a mudanças no cenário econômico, político e social.
O ambiente externo é composto por um conglomerado de variáveis de ação direta
e indireta que impactam na estrutura das organizações, afetando assim, o seu processo
decisório.
26
As variáveis presentes no ambiente externo são:
- Variáveis econômicas: referem-se ao estado geral da economia em termos de
inflação, desenvolvimento/retração, níveis de renda, produto interno bruto,
emprego/desemprego e outros indicadores econômicos.
- Variáveis tecnológicas: referem-se às novas abordagens para produção de bens e
serviços. Envolvem procedimentos ou equipamentos, o estado geral do
desenvolvimento e disponibilidade da tecnologia no ambiente, incluindo pesquisa
e desenvolvimento e avanços científicos.
- Variáveis Socioculturais: descrevem as características da sociedade em que a
organização opera. Envolvem assuntos como os valores sociais que prevalecem em
questões de direitos humanos, tendências na educação, instituições sociais e
padrões sociais e culturais de comportamento.
- Variáveis Legais: envolvem os códigos legais vigentes, as leis e regulamentos
definidos pela sociedade, bem como a forma de governo predominante.
- Variáveis Políticas: abrangem elementos relacionados aos assuntos
governamentais. Incluem o estado geral da filosofia e objetivos políticos
dominantes, partidos políticos, representações da sociedade, esforços e lobbies
políticos, grupos de interesse, etc.
- Variáveis Ecológicas: representam o estado geral da natureza e condições do
ambiente físico e natural, bem como a preocupação da sociedade e meio ambiente.
2.2.2.3.Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas.
O fator sistema de objetivos, estratégias e políticas influenciam a estrutura
organizacional, à medida que, estejam devidamente claros e bem definidos, torna-se mais fácil
organizar a estrutura, pois sabe o que pode-se esperar de cada indivíduo. Esta estrutura facilita
27
o nível de comunicação na organização, pois tem-se uma estrutura enxuta e de fácil
comunicação.
Dessa forma, verifica-se que a empresa necessita reavaliar constantemente o seu
planejamento estratégico, a fim de verificar se os objetivos e metas estão sendo alcançadas e o
que precisa para melhorar os seus processos.
2.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE (2004) entre 70% e 80% das
empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida. Os motivos são
vários e os empresários se justificam dizendo que foi por causa da alta carga tributária ou por
que a economia está ruim ou ainda a falta de apoio do governo. Pode-se encarar a situação por
outra visão: a falta de planejamento.
No Brasil, é bastante comum a falta de planejamento nas micros e pequenas
empresas antes de iniciarem um determinado negócio, além de não definirem aonde se
querem chegar com o empreendimento. Na maioria das vezes acontece assim: Surge a idéia,
constitui-se a empresa e aguarda o cliente para consumir seu produto ou serviço. Neste
aspecto, a empresa visa somente à lucratividade onde é investido quase todo o capital próprio
e empréstimos realizados em uma visão futurista de crescimento. Logo depois, perde-se o
valor investido, o negócio e adquire-se muita dívida.
O SEBRAE (2006) aponta que o grande diferencial entre o negócio bem sucedido
e um à beira da falência está em saber como se planejar para competir em um mercado cada
vez mais exigente e manter-se sobrevivente a ele.
Segundo Alday (2000, p. 2),
Apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento

Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como
deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a
utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo”
como se fossem sinônimos.
28
Então, o planejamento estratégico constitui um processo contínuo envolvendo
decisões complexas e de riscos que devem ser mensurados para que os resultados projetados
sejam atingidos, geralmente ocorre um período longo e abrange toda a organização.
O planejamento estratégico é dimensionado de acordo com sua finalidade, entre-
tanto, existem aspectos básicos comumente presentes em seu processo, tais como: quanto
assunto que é abordado, que pode ser produção, pesquisa, lançamento de novos produtos,
finanças e marketing; quanto aos seus elementos, entre os quais podem ser citados o seu
propósito, objetivo, estratégia, política, programas, orçamentos e normas; quanto ao tempo de
planejamento, que pode ser a longo, médio ou curto prazo; quanto ao local de sua elaboração,
que pode ser na unidade estratégica de negócio, grupos funcionais e departamento de
produtos; e por fim quanto à característica do planejamento, representada pela complexidade
ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público,
formal ou informal, econômico ou caro.
Neste ponto, observa-se que independente da finalidade do planejamento estratégico,
existem etapas básicas a serem seguidas na concepção do mesmo. Dessa forma, ao direcionar
esta análise para a organização objeto de estudo, pode-se considerar como planejamento
estratégico a entrada no segmento de transporte de cargas soltas, pois ocorrerá a longo prazo,
abordando várias estratégias de penetração no novo segmento, sendo um planejamento
complexo e envolvendo todos os níveis de influencia (estratégico, tático e operacional).
2.3.1. A importância do planejamento estratégico no crescimento das organizações
Diante da complexidade no cenário empresarial e incertezas que o mercado
apresenta, cresce o número de empresas que estão buscando ferramentas e técnicas para que
as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas, pois
constitui base para tomada de decisão através de estudo do cenário atual, fatores internos e
29
oportunidade de negócio, projetando assim, os resultados a serem alcançados. È importante
lembrar que o futuro de uma organização será o resultado das ações que estão sendo tomadas
no presente.
Com relação às pequenas e médias empresas, normalmente os recursos são mais
limitados, por isso o planejamento é ainda mais essencial, pois ele auxilia essas empresas a
utilizarem melhor suas capacidades de produção e a minimizarem as perdas de energia em
atividades que não dirigem para a razão de ser da organização. Mas, somente será efetivo com
a participação de toda a alta administração e o comprometimento de toda uma equipe. Todos
os membros da organização devem estar familiarizados e informados sobre o planejamento
estratégico, daí a importância de um sistema de comunicação eficiente de modo a criar um
ambiente de participação e conscientização dos membros para que haja o comprometimento
com o resultado planejado.
2.3.2. Tipos de planejamento estratégico
O planejamento estratégico está relacionado ao nível de influência em uma
organização, podendo ser estratégico, tático ou operacional, como mostrado na Figura 3.1.
Apesar do planejamento estratégico possui este nome, este poderá ocorrer nos três
níveis de influência e não somente no nível estratégico, como o nome sugere.
Figura 3.1 – Níveis de decisão e tipos de planejamento

Fonte: OLIVEIRA (2007).
30
Observa-se na figura acima, que o planejamento estratégico está relacionado com
os objetivos a longo prazo e com ações para alcançá-lo sendo representado no mais alto nível
de decisão sendo responsável pela formulação dos objetivos quanto a decisões ou cursos a
serem seguidos.
O planejamento tático está relacionado com os objetivos a médio prazo e com
ações que afetam somente determinada área de resultado sendo responsável pela otimização e
utilização eficientes dos recursos disponíveis para alcançar as metas pré-estabelecidas. Uma
das características deste tipo de planejamento é a filtragem ou decomposição das estratégias
em partes menores de modo que ao concluir essas partes menores o objetivo estabelecido na
estratégia seja obtido.
O planejamento operacional está relacionado com os objetivos a curto prazo sendo
responsável por ações imediatas que afetam atividades cotidianas. Este tipo de planejamento é
caracterizado pela decomposição de metas estipuladas pelo planejamento tático.
A Figura 3.2 apresenta o ciclo básico dos três tipos de planejamento.
Figura 3.2 – Ciclo básico dos três tipos de planejamento

Fonte: OLIVEIRA (2007).
A figura acima demonstra que a integração entre o planejamento estratégico, tático
e operacional não ocorre de forma isolada, uma vez que, o estabelecimento dos objetivos a
longo prazo, bem como seu alcance, resulta em uma situação obscura, pois não existem ações
imediatas que operacionalizem os objetivos estabelecidos. Neste ponto, verifica-se que a falta
31
de operacionalização é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos
tático e operacional de forma integrada. Então, pode-se concluir que não existe planejamento
estratégico sem planejamento tático que, por sua vez, não existem sem o planejamento
operacional, pois dependem um do outro.
2.3.3. Etapas do Planejamento Estratégico
Para que se desenvolva um planejamento estratégico eficiente e eficaz é necessário
que se cumpra algumas etapas na sua formulação, como segue:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente
Nesta fase é realizada uma análise do ambiente externo, a fim de monitorar e
identificar os riscos e oportunidades no mercado de modo a influenciar as organizações.
Neste ponto, é conveniente citamos a Análise SWOT, que constitui uma poderosa
ferramenta de planejamento usada na gerência e na formulação da estratégia. Pode auxiliar a
identificar as forças, fraquezas, oportunidades e as ameaças de uma organização em particular
e deve ser realizada ao menos uma vez por ano.
Segundo Wikipedia (2007), sigla SWOT se origina das palavras inglesas Strenghts
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois
estes são justamente os pontos a serem analisados.
Esta análise de cenário atual divide-se em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e
ambiente externo (Oportunidades e Ameaças), como pode ser observado na Figura 3.3.
De acordo com a figura abaixo, as forças e fraquezas são determinadas pelo
processo de gestão de uma organização e se relacionam a fatores internos. Já as oportunidades
e ameaças são determinadas pela posição atual da organização no mercado e estão relaciona-
das a fatores externos.

32
Figura 3.3 – Análise SWOT

Fonte: KAPLAN & NORTON (1997)
Com relação ao ambiente interno, as organizações possuem controle sobre as
variáveis envolvidas (estrutural, motivacional, comunicativa), pois são resultados das
estratégias adotadas de modo que, ao se perceber um ponto forte, a variável deverá ser
ressaltada ao máximo, entretanto, quando a variável se referir a um ponto fraco, a organização
deverá agir para controlá-la a fim de minimizar o impacto causado pela sua ação.
Já o ambiente externo, está totalmente fora do controle das organizações, uma vez
que as variáveis envolvidas (políticas, sociais, tecnológicas, ambientais, mercadológicas) são
facilmente influenciadas por fatos ocorridos no mundo. Dessa forma, deve-se conhecê-las e
monitorá-las com freqüência de modo a obter uma excelente arma competitiva para adaptar-se
às mudanças de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional:
Uma diretriz envolve a definição dos objetivos a serem alcançados. Nesta fase são
utilizados dois indicadores principais de direção: a missão, que é a razão de ser de uma
organização e os objetivos, que são as metas a serem atingidas. Existem também dois outros
indicadores de direção que servem de apoio na diretriz de um planejamento: a visão, que é a
aspiração de ser ou se tornar e os valores, que expressam a filosofia norteadora e a diferencia
das demais organizações.

33
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional
Nesta etapa é definido o curso das ações estabelecidas na diretriz do planejamento
com vista a garantir que a organização alcance seus objetivos. Desse modo, assim que o
ambiente for analisado e a diretriz estipulada, o planejamento é capaz de traçar cursos
alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso do que foi projetado.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional
Nesta quarta etapa coloca-se em ação as estratégias desenvolvidas que emergiram
de etapas anteriores ao processo de planejamento estratégico. Sem a implementação efetiva da
estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise
organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da
estratégia organizacional.
Para que um planejamento estratégico ocorra de forma satisfatória e eficaz deve
envolver um série de etapas desde o estudo do ambiente até sua implementação para que a
organização obtenha sucesso em sua implantação. Para que isso ocorra, a organização precisa
avaliar-se seus métodos de gestão através de técnicas estabelecidas no desenvolvimento
organizacional para manter e aprimorar a qualidade dos seus produtos e/ou serviços de modo
a atingir a satisfação de seus clientes.
2.4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – D.O
As organizações sofrem transformações constantes relacionadas ao cenário
competitivo de transformações contínuas. Dessa forma, a proposta do D.O é atuar nas
organizações de modo a otimizar suas estratégias de negócios, processos, indicadores de
performances, eficácia operacional, estratégias de recursos humanos através do gerenciamento
de mudanças presentes no ambiente interno e externo.

34
A importância do D.O dar-se de forma a combater a instabilidade presente no
mercado a fim de reconhecer e analisar as forças de mudanças que pressionam as atividades e
os negócios de uma organização. Então, com a adoção dessa metodologia, espera-se que a
organização desenvolva mecanismos de aprendizagem em que transforme o saber em ações
efetivas; entenda e sempre aprofunde o sentido e a razão de ser através da sua cultura, valores
e missão; demonstre com competência pela eficiência e eficácia no seu processo empresarial;
incentive as relações intergrupais e apresente resultados claros e visíveis.
Pode-se verificar que o D.O constitui técnicas que se aplicadas de maneira clara e
objetiva, tem-se uma ferramenta importantíssima para o desenvolvimento empresarial.
Neste ponto, é importante analisar sobre a ótica da organização, pois caso seja
detectada alguma deficiência, deve-se combatê-la e, caso seja detectado algum fator positivo,
deve-se otimizá-lo de forma a melhorá-lo ainda mais, ou seja, uma mudança parte de uma
necessidade ou deficiência. Desse modo, existem diversos fatores, internos e externos, que
necessitam de uma avaliação constante para que a organização mantenha-se adaptada as fortes
pressões que o mercado exerce, possua o mapeamento de seus clientes, tenha a percepção do
perfil de liderança existente, conheça as opiniões de seus colaboradores, e elimine a existência
de resultados intangíveis. Então, ao se implantar o D.O, a organização pode usufruir de
vantagens significativas no mercado competitivo, como horizontalização do processo de
gerenciamento, estímulo do trabalho em equipe, categorização das estratégias de
negócios, integração de suas cadeias de processos, quebra de barreiras internas e externas à
organização,
Vale ressaltar que o D.O visualiza a organização como um sistema, visando otimizar
seus resultados através de intervenções em seu processo de trabalho e em sua estrutura
organizacional em que muita das vezes desenvolve metodologia de reeducação dos membros
envolvidos e até mesmo levando-se em consideração a cultura presente no ambiente, uma vez
35
que existem pessoas que trabalham e vivem baseadas em crenças, valores, formas de interação
e relacionamento.
Para que ocorra a otimização dos processos em uma organização, deve-se
considerar as variáveis que influenciam em tal processo, como visualizado na Figura 4.1.
Figura 4.1 – Variáveis no processo de otimização de uma organização

As variáveis apresentadas na Figura acima necessitam ser analisadas de forma
particular para obter maior eficiência, uma vez que: os fatores de mutação consideram as
mudanças ocorridas no mercado e que influenciam direta ou indiretamente no contexto
empresarial, no caso da organização objeto de estudo são os investimentos realizados pelo
governo no setor de construção civil e as leis ambientais criadas; já os fatores históricos
partem de casos vivenciados por outras organizações com a implantação do D.O; no caso dos
fatores estratégicos, que são as estratégias, políticas e metas estabelecidas, podem ser
identificado na organização estudada através do planejamento de penetração no segmento de
transporte de cargas soltas; e os fatores comportamentais que levam em consideração o
comportamento humano, que vai da cultura passando pelas percepções até os diferentes tipos
de atitudes. Este último caso pode ser visualizado na Figura 4.2 que demonstra o processo de
condicionamento humano.
36
Figura 4.2 – Processo de condicionamento do comportamento humano

A figura acima serve para demonstrar que, caso seja criada uma crença na
organização de que as mudanças no sistema a serem implantadas podem criar problemas para
as pessoas envolvidas, podem provocar uma percepção de que os resultados serão
desfavoráveis para essas pessoas, o que gera comportamentos passivos, os quais se
operacionalizam por meio de atitudes inativas ou, mesmo, de atitudes de rejeições à mudança.
A analogia comportamental de um indivíduo pode ser verificada na Figura 4.3,
pois tem-se a relação entre as dificuldades envolvidas e sua propagação no tempo onde vai de
um estágio a nível de conhecimento do indivíduo até atingir o estágio de comportamento de
um grupo, ou seja, a socialização do problema envolvido.
Figura 4.4 – Mudanças comportamentais

Como relatado anteriormente, o D.O deve concentrar seus esforços no
comportamento dos indivíduos mesmo que as mudanças sejam aplicadas na área tecnológica,
financeira ou nos sistemas administrativos ou operacionais, visto que o indivíduo é fator
crítico de sucesso em uma organização.

37
Num processo de mudança organizacional deve-se realizar uma pesquisa sobre o
clima organizacional, pois tudo que pode de avaliado também pode ser melhorado.
O estudo do clima fornece uma fotografia da empresa segundo a visão dos
colaboradores, possibilitando um diagnóstico abrangente e detalhado dos pontos fortes e das
decisões que precisam ser melhoradas nas diferentes áreas de negócios da organização.
Para alcançar o sucesso, estima-se que as pessoas trabalhem em alta performance,
equilibradas e com domínio das competências chaves e essenciais, capazes de gerenciar a si
próprias e a outras pessoas, e também processos, negócios, clientes-internos e externos. Dessa
forma, é essencial que a comunicação, desenvolvimento pessoal, segurança no trabalho,
remuneração, auxílio/benefícios que atendam as necessidades dos colaboradores e seus
familiares e a conduta ética estejam inseridas com os valores da organização, promovendo a
satisfação e a motivação dos colaboradores.
2.4.1. Doenças organizacionais
As doenças empresariais afetam o desempenho de uma organização de modo a
causar diversos efeitos que refletem no cenário competitivo. Essas doenças podem ser
classificadas em econômicas, financeiras, técnicas, mercadológicas, administrativas e
comportamentais.
Para que a doença empresarial seja detectada de forma eficiente, deve-se
estabelecer a relação de causa e efeito de modo e detectar a origem do problema e agir
diretamente no foco.
No quadro 2 estão relacionadas algumas doenças e sintomas empresariais.
Doenças Sintomas
- Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido
Econômicas
- Retorno baixo sobre o ativo total
- Despesas financeiras elevadas
Financeiras - Alta necessidade de capital de giro
- Alta influência de capital de terceiros
38
- Alto nível de reclamações e devoluções de clientes

Técnicas
- Alta dependência tecnológica externa
- Processo de distribuição inadequado
- Preços inadequados para os produtos vendidos
Mercadológicas
- Falta de competitividade no mercado
- Baixo retorno nas campanhas promocionais
- Inadequada utilização dos recursos disponíveis
Administrativas
- Trabalhos repetitivos
- Falta de motivação
- Baixo nível de coesão
Comportamentais
- Alto nível de atritos
- Alto nível de rejeição à mudanças
Quadro 4 – Exemplos de doenças e sintomas empresariais
É importante lembrar que cada doença é interligada, em alguns casos provoca até
um efeito cascata, devido ao enfoque sistêmico que as organizações estão inseridas.
2.4.2. Disfunções nas organizações
Além das doenças organizacionais, as disfunções constituem fatores prejudiciais
presentes na estrutura das organizações, pois possuem características peculiares, tais como
ambigüidade na estrutura organizacional comprometendo a divisão do trabalho e níveis de
autoridade para tomada de decisão; medidas e critérios de desempenho, controle e
recompensa pouco relacionados aos resultados estabelecidos; sistemas de informações
ineficientes com relação à distância da fonte de informação necessária para a tomada de
decisão e o ponto aonde a decisão é aplicada; e alta incoerência entre as funções estabelecidas
no funcionograma, ou seja, discrepância entre o que o colaborador deveria exerce como
atividade e o que realmente exerce.
Ao se assumir a implantação com êxito do D.O, Bennis et al., 1972, sugere que
sejam realizadas algumas perguntas básicas, tais como:
- As metas e o processo de aprendizado de D.O são adequados?
- Existe receptividade?
39
- As pessoas chaves estão envolvidas?
- Os membros do sistema estão, adequadamente, preparados e orientados para o
D.O?
Então, percebe-se a preocupação do D.O em pesquisar a situação atual, buscar
alternativas de acordo com a necessidade da organização, implementar o que foi estabelecido
e efetuar o acompanhamento após sua conclusão.

40
3. ANÁLISE DA PESQUISA
Com o objetivo de desenvolver um mapa estrutural da organização, foram
aplicados questionários para mensurar o nível de satisfação dos colaboradores e avaliar as
potencialidades da organização objeto de estudo.
Com relação ao questionário aplicado aos colaboradores, o objetivo foi identificar
as atividades e as pessoas envolvidas no processo empresarial, além de avaliar o modo de
como eles conhecem (percebem) a organização através do seu grau de satisfação/motivação
sobre as atividades desenvolvidas.
Já no questionário das potencialidades organizacionais, a finalidade foi identificar
situações subjetivas relacionadas ao mercado e às metas estabelecidas, além de verificar o
modo de como os diretores e gerentes conhecem (percebem) a organização nas várias
dimensões que esta apresenta.
Para efeito de análise, os questionários foram divididos em grupos e subgrupos de
assuntos, sendo que dentro de cada subgrupo existem de 1 a 3 questões agrupadas por
similaridade e, dentre as questões agrupadas, foi eleita uma questão como referencial (no caso
do questionário dos colaboradores, geraram gráficos) e as demais questões dentro do
subgrupo estão como auxiliares de modo a complementar a análise realizada.
Os questionários foram agrupados da seguinte forma:
- Questionário do nível de satisfação dos Colaboradores: Socioeconômico
(conhecer o indivíduo, família e nível de informação), Ambiente de Trabalho (experiência de
trabalho, treinamento e perspectiva de crescimento) e Motivação (incentivos e promoção).
- Questionário para Análise de Potencialidades: Estratégico (objetivos, estratégia e
inovação), Processo Internos (políticas de preços, aprendizagem da organização), Infra-
estrutura (estrutura), Clientes (informações sobre os clientes), Satisfação dos Colaboradores
(estímulo e formação) e Ameaças de Mercado (fatores críticos).

41
Como análise inicial, foi utilizado o questionário de nível de satisfação dos
colaboradores sobre as perspectivas socioeconômica para conhecer o indivíduo, ambiente de
trabalho para conhecer suas expectativas e motivacional para conhecer os incentivos
oferecidos ao indivíduo, a fim de motivá-lo cada vez mais.
Na perspectiva socioeconômica, têm-se as seguintes análises:
1. Quem é o indivíduo?
2,27% 0,00%
9,09% 25,00%
18,20%
20,50% 25,00%
Médio completo Fundamental incompleto Fundamental completo

Médio incompleto Superior completo Superior incompleto
Nenhum
Gráfico 1 – Grau de escolaridade

Fonte: Pesquisa de campo
No gráfico 1, percebe-se que o nível de escolaridade é baixo, 25 % possuem o
ensino médio completo e outros 25 % possuem o ensino fundamental incompleto, isso ocorre
devido a atividade fim da organização não exigir nível de estudo elevado, uma vez que
somente 9,09 % dos entrevistados possuem curso superior e trabalham no setor
administrativo, sendo que maioria dos entrevistados, 93,2 % são homens, pois desenvolvem
atividades operacionais que exigem mais esforço, estão na faixa etária de idade de 31 à 40
anos, são casados e estão alocados no setor operacional como motoristas, programadores de
carga, lavador, mecânico, pintor e borracheiro.

42
2. Qual o seu vínculo familiar?
2,27%
2,27%
15,90%
54,50%
25,00%
É responsável pelo sustento da família Contribui para o sustento da família

É responsável pelo seu sustento Recebe ajuda financeira da família
Outros
Gráfico 2 – Participação na vida econômica da família

Ao analisar o gráfico acima, 54,5 % dos entrevistados são responsáveis pelo
sustento familiar, esse fator decorre de 84,10 % dos entrevistados residirem com suas
famílias, entretanto, apesar da maioria ser responsável pelo sustento familiar, 48,8% ganham
até 5 salários mínimos. Essa renda se dá devido atuarem no setor operacional que apresenta
em uma de suas características a faixa etária de salário baixa, na qual é compensada pelo não
pagamento de aluguel, uma vez que 79,5% moram na casa própria. Esse fator contribui para
que a renda do colaborador seja direcionada para outros fins que não sejam aluguéis.
Outro fator a ser analisado com relação a renda familiar, diz respeito a 37,9% dos
colaboradores não possuírem microcomputador em suas residência, sendo que desse
percentual, 52,2% possuem acesso em outros locais que não sejam suas residências e 42,3%
dos que tem acesso a um microcomputador usa-o para fins profissionais, e 53,8% dos
entrevistados acessam a internet em outros locais, tais como lan house e residências de
amigos. Essas informações são importantes para identificar como o microcomputador pode
ser utilizado para contribuir ao desenvolvimento intelectual do colaborador.

43
3. Qual o seu grau de informação?
0,00% 0,00%
15,90% 0,00%
47,70%
18,20%
18,20%
Televisão Internet
Rádio Jornal
Revista Outras pessoas
Não tenho me mantido informado
Gráfico 3 – Principal meio de informação

O gráfico 3 apresenta o quanto o colaborador mantém-se atualizado com relação a
informações do cotidiano onde 47,7 % utilizam a televisão como principal meio de
informação, 45,5% dos entrevistados também lêem jornal, sendo a seção de esporte e policial
as mais lidas. Com relação a leitura de livros, 36,4% lêem cerca de 1 a 2 livros por ano, o que
constitui um índice baixo que é caracterizado pela baixa escolaridade e significa que os
entrevistados estão voltados para situações cotidianas. Entretanto, 37,9% dos que lêem livros
com certa freqüência relataram que não existe um gênero fixo de leitura oscilando entre
literário com 3,45%, ficção com 10,3%, técnico com 20,7%, romance com 27,6% e outros
gêneros com 37,9%.
Verifica-se também nas entrevistas realizadas que 10,25% possuem conhecimentos
em idiomas estrangeiros, dentre os quais inglês com 68%, espanhol com 24%, francês com
0,05% a japonês com 0,01%. 69% dos entrevistados sentem vontade ou necessidades de
possuírem conhecimento de outro idioma e 20,5% não sentem estímulos para aprenderem
novos idiomas, o que constitui ausência motivacional de aprendizagem.

44
Na perspectiva do ambiente de trabalho, têm-se as seguintes análises:
1. O ambiente de trabalho atual está adequado ao desenvolvimento de suas atividades?
4,70%
4,70%
51,00%
40,00%
Sim, o ambiente de trabalho está adequado

Sim, o ambiente de trabalho é excelente
Não, o ambiente de trabalho precisa de melhorias
Não, o ambiente de trabalho é completamente inadequado
Gráfico 4 - Adequação do ambiente de trabalho as atividades desenvolvidas

Pode-se verificar no gráfico acima que a maioria dos colaboradores considera o
ambiente de trabalho adequado ou excelente às atividades que desenvolvem, então, conclui-se
que a há uma preocupação na organização com relação à estrutura, como pode ser verifica na
filial de Ananindeua, que há uma sala exclusiva para jogos com a finalidade dos
colaboradores relaxarem no intervalo de almoço.
Observa-se também que 48% dos colaboradores está trabalhando na empresa entre
1 a 5 anos e 24% trabalham a menos de 1 ano, isso indica que o seu quadro funcional
mantém-se constantemente atualizado ou apesar de possuir um ambiente adequado há uma
rotatividade elevada.
45
2. Participação em algum programa de treinamento?
43,00%
57,00%
Não Sim
Gráfico 5 - Participação em programa de treinamento

O gráfico 5 avalia o investimento em treinamento que a organização realiza com
seus colaboradores e indica que a maioria ainda não recebeu treinamento desde a sua entrada
na instituição, o que se pode comparar com o item anterior de forma a ser explicado, pois 72%
trabalham na organização entre 1 até 5 anos, mas ocupam funções que não exigem uma
constante atualização, como pintor, borracheiro, auxiliar de frota, lavador, secretaria, servente
entre outras funções. Entretanto, existem algumas funções que necessitam freqüentar um
programa treinamento antes dos primeiros 5 anos devido sua necessidade de atualização,
como mecânico e gerente .
Dos 43% que responderam que já participaram de um programa de treinamento,
74% desse montante disseram que ocorreu a menos de 1 ano, 16% entre 3 e 5 anos e
11%¨entre 1 e 2 anos, o que demonstra que esse tipo de participação ocorre anualmente a fim
de conhecer as novidades que o mercado oferece.

46
3. Qual a perspectiva de crescimento?
9,50%
9,50%
17,00%
64,00%
Pretendo permanecer na mesma função que ocupo atualmente

Pretendo ser promovido até chegar a ser gerente
Pretendo ser promovido até chegar a ser chefe de setor
Pretendo chegar a Inspetor de Frota
Gráfico 6 – Perspectiva de crescimento na organização

Este item demonstra os desejos dos colaboradores quanto a ascensão profissional
dentro da organização. Observa-se que a grande maioria está satisfeita com a função que
ocupa e não almeja nenhuma elevação de cargo e que 19% possuem interesse de se elevarem
a cargos mais altos na hierarquia organizacional. Acredita-se que esse desinteresse em não
progredir internamente dar-se devido ao fato da maioria não ter participado nenhum tipo de
treinamento profissional ou dos que participaram, 68% não receberam qualquer tipo de
promoção. Das pessoas entrevistadas, 32% relataram que receberam algum tipo de incentivo
devido a seu treinamento, porém, tais incentivos não refletiram de forma financeira, o que
pode ser verificado no mesmo item de pesquisa, pela qual nenhum colaborador recebeu apoio
financeiro pela sua elevação de conhecimento em virtude da sua especialização. Este ponte
deve ser reavaliado pela organização de modo a estimular seus colaboradores a gaugar
posições mais elevadas na escala profissional de modo a manterem-se motivados a fim de
serem mais participativos, contribuindo para o desenvolvimento da organização.

47
Na perspectiva motivacional, têm-se as seguintes análises:
1. Motivação para sugerir melhorias?
2,27% 0,00%
9,09%
15,90%
72,70%
Sim, sinto me a vontade para sugerir melhorias

Não, pessoalmente não me sinto motivado
Sim, mas ainda não tive oportunidade de fazer sugestões
Não, não ganho nada por isso
Não, todas as sugestões que fiz foram ignoradas
Gráfico 7 – Nível de motivação para sugestão de melhorias

Ao analisar o gráfico acima verifica-se que 75,7% dos membros da organização se
sentem motivados a sugerirem melhoria, entretanto, os 15,9% que não se sentem motivados
e 9,09% que se sentem motivado, porém, não possuem oportunidade para dar sugestões, isso
denota que precisa ser realizado um trabalho visando modificar esse cenário. Uma das causas
da não motivação para sugerir melhorias pode ocorrer devido 75,9% relatarem que a
organização não oferece benefícios extras aos seus membros, porém, as condições para
sugerir melhorias são mais evidentes, uma vez que 88,6% responderam que estão motivado a
criarem novos métodos de trabalho, 68,2% responderam que estão motivados a trabalharem
em equipes e 97,7% estão motivado a participar dos processos de mudança na organização.

48
2. Promoção a outros cargos?
11,40%
88,60%
Não Sim
Gráfico 8 – Nível de promoção a outros cargos

Verifica-se no gráfico acima que 88,6% não sofreram nenhum tipo de promoção
na organização desde sua entrada e que dos 11,4% que já foram promovidos a outro cargo,
66,7% relatam que ocorreu a menos de 1 ano e 33,3% entre 3 e 5 anos. Esse fato é devido a
organização não ter em sua estrutura cargos no setor operacional que permitam elevação, tais
como motorista, lavador de veículos, pintor e como a maioria dos colaboradores encontram
nesse setor, fica evidente o percentual apresentado nesta análise e perspectiva de crescimento.
49
Em outra análise realizada, foi utilizado o questionário para análise de
potencialidades sobre as perspectivas estratégicas para conhecer os objetivos e processos de
inovação; processos internos para conhecer a política de preço adotada, nível de
aprendizagem e recursos humanos disponíveis; infra-estrutura para verificar a estrutura atual;
nível de informações sobre os clientes, nível de satisfação dos colaboradores; e ameaças de
mercado presentes.
Na perspectiva estratégica, têm-se as seguintes análises:
1. Quais os objetivos traçados?
Observa-se nos questionários aplicados que a organização possui como objetivo a
curto prazo, melhorar o padrão de qualidade no atendimento aos clientes e aprimorar a
qualidade das condições de trabalho; a médio prazo, aumentar a capacidade de produção
através do crescimento da frota de veículos; e a longo prazo, inserir-se no mercado de
transporte de cargas em geral além de abrir novas filiais. Há uma grande preocupação da
organização em definir claramente seus objetivos e metas, envolvendo seus colaboradores na
sua definição, pois acredita que dessa forma, integra toda sua estrutura, de forma a constituir
desafios para o futuro.
Nota-se que há na organização a preocupação com a constante avaliação de sua
estrutura, uma vez que um dos objetivos a curto prazo é melhorar a qualidade do ambiente de
trabalho. Este item se contrapõe ao item 1 da perspectiva do ambiente de trabalho do
questionário aplicado aos colaboradores, pois ratifica o interesse em aprimorar o ambiente de
trabalho.
Para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados, a organização aposta,
quando necessário, em parcerias ou alianças estratégicas com outras empresas para algumas
de suas áreas de negócio, pois sabe que para competir em um mercado cada vez mais exigente
50
deve-se trocar experiências através de parcerias com outras organizações.
2. Quais as estratégias adotadas?
Como um dos objetivos a longo prazo é a penetração em um segmento até então
desconhecido, a organização preocupa-se em avaliar o novo mercado alvo através da sua
dimensão, taxa de crescimento e rentabilidade, entretanto, essa metodologia de pesquisa
minuciosa está sendo implantada, uma vez que atualmente as informações do mercado são
adquiridas mediante o interesse através de fontes primárias e secundárias que fornecem
previsões de mercado e perfil dos seus clientes. Os gerentes têm o entendimento da
importância da vantagem competitiva para a organização.
Observou-se que a organização não possui um plano de marketing voltado para
seus clientes e divulgação de sua imagem, porém, está desenvolvendo ações voltadas para
reversão desse quadro, pois atualmente somente há a divulgação da imagem e marketing com
os clientes verbalmente, o que no senso comum é tido como marketing de boca a boca. Este
tipo de método possui vantagens, pois está mais próximo do foco, entretanto, a tendência é
que seja extinto na organização através de implantação de uma plano de marketing.
3. Como está sendo trabalhada a questão da inovação?
Existem diversos aspectos com relação a inovação e diferenciação de uma
organização no mercado competitivo, dessa forma, procurou evidenciar alguns aspectos que
contribuem para a identidade da empresa objeto de estudo.
Nas pesquisas realizadas, constatou-se que a organização promove práticas
concretas de respeito ao meio ambiente, fazendo parte inclusive de seus valores e estratégias
desenvolvidas, possuindo certificações dos órgãos reguladores ambientais.

51
Na organização, há uma preocupação com relação ao modo de como o cliente
compreende sua marca e seus valores, pois reconhece a importância de uma marca como fator
competitivo. Desse modo, desenvolve estratégias claras e objetivas para o desenvolvimento
sustentado na inovação, uma vez que a marca espelha o modo de como a inovação é tida no
ambiente organizacional.
Na perspectiva de processos internos, têm-se as seguintes análises:
1. Quais são políticas de preços adotadas?
Os preços adotados pela organização são calculados com base em previsões de
demanda, custos envolvidos e preços da concorrência para estabelecer o valor dos serviços
prestados. Foi verificado que dispõe de planilhas com o cálculo do percurso realizado entre a
fábrica de cimento e seus clientes, envolvendo o custo da hora-homem, depreciação do
veículo utilizado, entre outros itens de custos fixo e também variáveis. Dessa forma, pode-se
dizer que a organização utiliza uma política de preços eficiente de modo a trabalhar também
com a qualidade do serviço que presta a fim de manter-se competitiva no mercado através dos
recursos mensurados de forma consistente.
2. Como é tratada a aprendizagem organizacional?
De acordo com a pesquisa realizada, a organização possui a capacidade de
transformar insucessos numa fonte de aprendizado, valorizando a experiência e a vontade de
transformar os insucessos em oportunidades de sucesso. Então, verifica-se que em momentos
problemáticos para a organização é realizada uma avaliação da situação atual para que os
problemas ocorridos não se repitam e sirvam de estímulo para a melhoria constante do
processo de gestão.
52
A organização possui uma metodologia de comunicação que abrange toda sua
estrutura, tendo celulares e informativos como seu principal meio de comunicação.
3. Como é vista a adequação dos recursos humanos na estrutura atual?
Neste item, observa-se uma discrepância no pensamento gerencial, uma vez que
uma das vertentes diz que os recursos humanos disponíveis estão adequados as necessidade da
organização e que conseguiriam produzir mais, entretanto, a outra vertente diz que devido ao
objetivo de expansão e o aumento da demanda do mercado, os recursos humanos disponíveis
estão no limite de produção, pois este índice precisa ser elevado para atendimento da demanda
existente.
Outro a ser analisado referente aos recursos humanos é a definição clara e objetiva
das responsabilidades de cada indivíduos através do funcionograma, pois delimita os
procedimentos que devem ser executados por cada colaborador.
Na perspectiva da estrutura, têm-se a seguinte análise:
1. Quais ações gerenciais são tomadas para que a estrutura atual esteja adequada às
atividades desenvolvidas?
A pesquisa demonstra que a estrutura presente na organização aposta em reter
talentos de forma a aumentar o seu capital intelectual e a corrigir falhas na prestação de
serviço para a satisfação dos clientes apesar de não possui ainda estratégias voltadas para
certificações.
Com relação ao fluxo de processos presentes na organização, os entrevistados
relataram que a empresa dispõe de processos bem definidos e estendidos em toda sua
estrutura, suficientemente flexíveis para o desenvolvimento de suas atividades.

53
Na perspectiva de clientes, têm-se a seguinte análise:
1. A organização conhece o perfil dos seus clientes?
De acordo com as entrevistas realizadas, verifica-se uma divergência entre
pensamento gerencial no que diz respeito a informações dos clientes, uma vez que uma das
vertentes relata que existem informações razoáveis sobre os clientes e outra diz que existe
grande quantidade de informações disponíveis.
Apesar de não serem efetuadas pesquisas para mensurar o nível de satisfação dos
clientes, a organização registra reclamações e sugestões realizadas, em uma tentativa de
avaliar a satisfação ou insatisfação dos mesmos para tentar integrar o feedback dos clientes
com o seu processo de gerenciamento. Apesar do esforço para conhecer as necessidades dos
clientes, a organização não consegue atingir em sua plenitude, uma vez que não dispõe de
mecanismos de pesquisas constantes, porém, existe um esforço em desenvolver tal
mecanismo de pesquisa constante sobre o nível de satisfação de seus clientes.
Na perspectiva de satisfação dos colaboradores, têm-se a seguinte análise:
1. Quais os estímulos de formação a organização oferece para seus colaboradores?
Observou-se que a organização estimula seus colaboradores a freqüentarem cursos
externos a organização além de outros cursos identificados como necessários ao melhor
desempenho de suas atividades.
Outro fator observado refere-se ao incentivo para o empreendedorismo entre seus
colaboradores através da disponibilização de recursos para o desenvolvimento inovador e
empreendedor dentro do ambiente organizacional. As ações criadas pelos colaboradores são
recompensadas informalmente.
54
Na perspectiva da estrutura, têm-se a seguinte análise:
1. Quais as ameaças presentes no mercado que a organização atua?
Os entrevistados elencaram o fator político e a presença de concorrentes com
oferta de preço bem abaixo da realidade, porém, sem qualidade e qualificação como fatores
críticos presentes no mercado, constituindo uma ameaça constante as atividades da
organização. Entretanto, como medidas de combate às essas ameaças relataram que, com
relação ao fator político a organização não tem como agir por se tratar de uma variável
incontrolável e com relação aos concorrentes com preço muito baixo, disseram que o único
meio de combate é marca da organização através da responsabilidade, qualidade e eficiência
na prestação de seus serviços.

55
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As inúmeras mudanças no mercado mundial, o aumento da competitividade e o
novo comportamento dos clientes, sendo muito mais exigentes, estão obrigando as
organizações a buscarem melhores formas para desempenhar suas atividades, visando ter
maior competitividade e sucesso empresarial.
Neste ambiente extremamente competitivo, muitas organizações optam por dividir
seus negócios com o objetivo de otimizar os resultados por meio da focalização.
Neste momento, surge a necessidade do desenvolvimento e utilização de métricas
de controle que funcionem como elemento básico dentro do processo de gestão, capazes de
suportar as mudanças internas constantes, fornecendo informações precisas para o seu
gerenciamento, bem como para o planejamento estratégico.
Neste contexto, o presente estudo teve como objetivo apresentar a importância da
implantação da metodologia de Desenvolvimento Organizacional (D.O) como ferramenta de
gerenciamento de desempenho através do monitoramento constante de suas atividades, de
modo a agir como um alerta em situações pré-estabelecidas, possibilitando assim, tomar
decisões para cada tipo de situação ou problema a fim de evitar perdas para a organização.
Como estudo de caso, foi realizada uma análise na empresa Norte Modal
Transportes de forma a propor um modelo de gestão empresarial baseado em indicadores de
desempenho que auxiliem suas unidades de negócios, de modo que a organização se torne
mais competitiva no mercado, através da constante reavaliação dos seus processos internos.
Por meio de observações e aplicação de questionários a nível gerencial e
operacional, constatou-se que para implantar uma metodologia de D.O, a organização precisa
ter uma atenção especial para o desenvolvimento de um pensamento sistêmico de forma a
reduzir o impacto das mudanças propostas por tal metodologia, além de trabalhar os diversos
tipos de lideranças existentes na organização. Outro fator observado, diz respeito à

56
metodologia própria que a organização possui para transformar situações desfavoráveis em
aprendizagem de modo a revertê-las em casos de sucesso, através de reuniões constantes que
visam estabelecer as causas do fator negativo e o que pode ser feito para evitá-las. A
organização ainda promove ações de incentivo à inovação e ao empreendedorismo entre seus
colaboradores, porém, precisa reavaliar o processo compensatório do feedback oferecido
pelos seus membros.
Neste ponto, verifica-se que os processos internos da organização estão adequados
aos níveis de qualidade, confiabilidade e pontualidade exigidos pelo mercado, entretanto,
existem alguns pontos, tais como motivação dos colaboradores e catalogação minuciosa de
seus clientes que precisam ser aprimorados para serem mais eficiente.
Um ponto do estudo que ressaltou a sua importância e serviu de motivação, foi o
de contribuir para que os gerentes passassem a considerar o desenvolvimento organizacional
como uma ferramenta importante para a mensuração de fatores que até então não eram
pesquisados de forma sucinta, tais como pesquisa do nível de satisfação dos colaboradores e
mapeamento do perfil dos seus clientes, de modo a constituir uma possível implantação de
uma metodologia de indicadores de desempenho.
Recomenda-se a implantação de indicadores de desempenho em pontos
denominados críticos para o sucesso da empresa, tais como Indicador do nível de percepção
da alta gerência com relação aos processos internos da organização; Indicador de avaliação da
estrutura funcional (distribuição de funções); Indicador do nível de qualidade do sistema
informacional utilizado para disseminação de informações pela empresa; e Indicador do nível
motivacional dos colaboradores. Através da criação desses indicadores, espera-se que a
organização desenvolva um modelo de gestão mais eficiente, contribuindo para o seu sucesso
no segmento de atuação;
57
A questão que acabou não sendo trabalhada neste estudo foi o nível mínimo
necessário de controle que uma organização precisa desenvolver para o gerenciamento de seu
negócio, sem sufocar suas atividades, ficando assim, como sugestão para próximos estudos.
REFERÊNCIAS
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Administração Estratégica. FAE. V.3, n. 2, p. 9 – 16, mai./ago. 2000.
ARAÚJO, Luiz César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001.
ARAUJO, Andréa C. M. de. Abordagem Sistêmica. Apostila. Belém, v.1, p4, out. 2006.
BORGES, Viviane Mello. O Sistema de Informação Gerencial como Instrumento para
Desenvolvimento Organizacional. Diálogos e Ciências - Revista Eletrônica da
Faculdade de Tecnologia e Ciência. Bahia, n.8, jun.2006.
BUENO, Marcos. Sistema de Informação Gerencial: Sistema.Apresentação. São Paulo.
v.1, abr. 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000. Cap.1 e 7.
DRUKER, Peter Ferdinand. Introdução à Administração. Tradução: Carlos A.
Malferrari. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard.
8.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: Uma
abordagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. 23. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
PAVANI, Gilberto. Fundamentos da Gestão. Sapucaia do Sul, v.1, 1º semestre de 2006.
REENGENHARIA de processos. Rio de Janeiro: UFRJ-NUCA, 2000. 1 videocassete (98
min.), VHS, son., color.
SEBRAE. Disponível <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em 03 mar. 2007.
WIKIPEDIA. Disponível em <http://www.wikipedia.org>. Acesso em 22 abr. 2007.

ANEXOS
DIAGRAMA DE PROBLEMAS
Questionário do nível de satisfação dos Colaboradores
Organização: Norte Modal Transportes Ltda.

Departamento:
Função do Entrevistado:
Data da entrevista:
Instruções de resposta ao questionário:
Este questionário contém um conjunto de temáticas relativas ao modo de como o colaborador

conhece (percebe) a organização a fim de avaliar o grau de satisfação e de motivação sobre as
atividades que desenvolve.
É de toda conveniência que responda com o máximo de rigor e honestidade, pois só assim é
possível à sua organização apostar numa melhoria contínua dos serviços que presta.
Não há respostas certas ou erradas relativamente a qualquer um dos itens, pretendendo-se

apenas a opinião pessoal e sincera.
Este questionário é de natureza confidencial. O tratamento deste, por sua vez, é efetuado de
uma forma global, não sendo sujeito a uma análise individualizada, o que significa que o
anonimato do colaborador é respeitado.
Ao preencher o questionário assinale apenas uma das opções fornecidas.

9 Sócio-econômico
1. Sua faixa de idade:

A- ( ) Menos de 20 anos
B- ( ) Entre 21 e 25 anos
C- ( ) Entre 26 e 30 anos
D- ( ) Entre 31 e 40 anos
E- ( ) Acima de 40 anos
2. Sexo
A- ( ) Masculino
B- ( ) Feminino
3. Seu estado civil

A- ( ) Solteiro(a)
B- ( ) Casado(a)
C- ( ) Outros
4. Seu grau de escolaridade:

A- ( ) Superior completo
B- ( ) Superior incompleto
C- ( ) Médio completo
D- ( ) Médio incompleto
E- ( ) Fundamental completo
F- ( ) Fundamental incompleto
G- ( ) Nenhum
5. Reside com:
A- ( ) Com família (pai, mãe, irmãos, esposo(a), filhos)
B- ( ) Com outros parentes
C- ( ) Outros
6. A casa que você reside:

A- ( ) É própria
B- ( ) É alugada
C- ( ) Tem outra forma de ocupação
7. Renda mensal total de sua família:

Atenção: Some todos os salários brutos dos membros de sua família que trabalham e que
estejam morando em sua casa. Inclua seu salário.
- Se for casado, refira-se a renda sua própria família
A- ( ) Até 1 Salário Mínimo (SM)
B- ( ) De 1 até 5 SM
C- ( ) De 6 até 10 SM
D- ( ) Acima de 10 SM
8. Sua participação na vida econômica da família:

A- ( ) Recebe ajuda financeira da família
B- ( ) É responsável pelo seu sustento
C- ( ) Contribui para o sustento da família
D- ( ) É responsável pelo sustento da família
E- ( ) Outros
9. Você fuma?
A- ( ) Sim, ocasionalmente
B- ( ) Sim, com freqüência
C- ( ) Não
10. Você consome bebida alcoólica?

B- ( ) Sim, com freqüência
C- ( ) Não
11. Quantos livros você acha que tem em sua casa?

A- ( ) Nenhum
B- ( ) Até 20 livros
C- ( ) Entre 21 e 50 livros
D- ( ) Entre 51 e 100 livros
E- ( ) Entre 101 e 300 livros
F- ( ) Acima de 300 livros
12. Quantos livros, em média, você lê por ano?

A- ( ) Nenhum
B- ( ) 1 a 2 livros
C- ( ) 3 a 5 livros
D- ( ) 6 a 10 livros
E- ( ) 11 ou mais livros
13. Quais os gêneros de livros você mais lê?

Atenção: Responder esta questão caso a resposta anterior for diferente de “Nenhum”
A- ( ) Romance
B- ( ) Técnico
C- ( ) Literário
D- ( ) Ficção
E- ( ) Outros
14. Tem conhecimento em uma língua estrangeira?

A- ( ) Sim, fluentemente.
B- ( ) Sim, razoavelmente
C- ( ) Não, mas gostaria de aprender
D- ( ) Não e não sinto vontade de aprender
Caso sim, quais? ____________________
15. Qual o seu principal meio de informação?

A- ( ) Jornal
B- ( ) Televisão
C- ( ) Internet
D- ( ) Rádio
E- ( ) Revista
F- ( ) Outras pessoas
G- ( ) Não tenho me mantido informado
16. Você lê jornal?

B- ( ) Sim, somente aos domingos
C- ( ) Sim, todos os dias
D- ( ) Não
17. Qual seção do jornal você prefere?

A- ( ) Política
B- ( ) Economia
C- ( ) Esportes
D- ( ) Cultura
E- ( ) Notícias internacionais
F- ( ) Notícias locais
G- ( ) Ciência
H- ( ) Informática
I- ( ) Policial
18. Você pratica quais atividades físicas

Atenção: Marques a opção que ocupa maior número de horas
A- ( ) Futebol
B- ( ) Vôlei
C- ( ) Artes marciais
D- ( ) Musculação/aeróbica
E- ( ) Outras
F- ( ) Não pratico nenhuma atividade física
19. Você tem acesso à microcomputadores?

A- ( ) Não
B- ( ) Sim, em casa
C- ( ) Sim, em outros locais
20. Você usa o microcomputador principalmente para:

A- ( ) Não uso
B- ( ) Trabalhos escolares
C- ( ) Jogos
D- ( ) Fins profissionais
E- ( ) Outros
21. Você tem acesso à internet?

A- ( ) Não
B- ( ) Sim, em casa
C- ( ) Sim, em outros locais
D- ( ) Não sei o que é internet
9 Ambiente de Trabalho
1. Qual o tempo de trabalho na empresa?

A- ( ) Menos de 1 ano
D- ( ) Mais de 10 anos
2. O ambiente de trabalho atual está adequado ao desenvolvimento de suas atividades?

A- ( ) Sim, o ambiente de trabalho é excelente
B- ( ) Sim, o ambiente de trabalho está adequado
C- ( ) Não, o ambiente de trabalho precisa de melhorias
D- ( ) Não, o ambiente de trabalho é completamente inadequado
O que a empresa pode melhorar com relação ao ambiente de trabalho?

___________________________________________________________________
3. Você já participou de algum programa de treinamento na empresa?

A- ( ) Sim
B- ( ) Não
4. Caso a resposta anterior seja positiva, quanto tempo faz do seu último treinamento?
A- ( ) Há menos de 1 ano
5. Você recebeu alguma promoção por causa do treinamento realizado?

A- ( ) Sim, promoção de cargo
B- ( ) Sim, remuneração
C- ( ) Sim, somente apoio moral
D- ( ) Não, nenhum tipo de promoção
6. Quais são suas perspectivas de crescimento na empresa?

A- ( ) Pretendo permanecer na mesma função que ocupo atualmente
B- ( ) Pretendo ser promovido até chegar a ser chefe de setor
C- ( ) Pretendo chegar a Inspetor de Frota
D- ( ) Pretendo ser promovido até chegar a ser gerente
9 Motivação
1. Sua renda mensal na empresa:

A- ( ) Até 1 Salário Mínimo (SM)
B- ( ) De 1 até 3 SM
C- ( ) De 4 até 7 SM
D- ( ) Acima de 7 SM
2. A empresa fornece benefícios extras aos colaboradores?

A- ( ) Item anulado
B- ( ) Sim, fornece plano de saúde, seguro de vida entre outros benefícios
C- ( ) Não, mas gostaria que fossem oferecidos tais incentivos
D- ( ) Não e não gostaria que fossem fornecidos tais incentivos
3. Se sente motivado a aprender novos métodos de trabalho?

A- ( ) Sim, estou motivado a desenvolver novos métodos de trabalho
B- ( ) Não, as condições de trabalho não me motivam
C- ( ) Não, pessoalmente não me sinto motivado
4. Se sente motivado para desenvolver trabalhos em equipe?

A- ( ) Sim, estou motivado a desenvolver trabalhos em equipe
B- ( ) Não, não tenho afinidade com as equipes formadas
C- ( ) Não, pessoalmente não me sinto motivado
5. Se sente motivado para participar nos projetos de mudança na empresa?

A- ( ) Sim, estou motivado a participar dos processos de mudança na empresa
B- ( ) Não, pessoalmente não me sinto motivado
6. Se sente motivado para sugerir melhorias?

A- ( ) Sim, sinto-me a vontade para sugerir melhorias
B- ( ) Sim, mas ainda não tive oportunidade de fazer sugestões
C- ( ) Não, todas as sugestões que fiz foram ignoradas
D- ( ) Não, não ganho nada por isso
E- ( ) Não, pessoalmente não me sinto motivado
7. Desde a sua entrada na empresa, você já foi promovido a outro cargo?

A- ( ) Sim
B- ( ) Não
8. Caso a resposta anterior seja positiva, quanto tempo faz da sua última promoção?
A- ( ) Há menos de 1 ano
Sugestões
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Função do Entrevistado: Data: / /
Questionário do nível de satisfação dos Colaboradores
9 Sócio-econômico
1. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E
2. ( )A ( )B
3. ( )A ( )B ( )C
4. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E ( )F ( )G
5. ( )A ( )B ( )C
6. ( )A ( )B ( )C
7. ( )A ( )B ( )C ( )D
8. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E
9. ( )A ( )B ( )C
10. ( )A ( )B ( )C
11. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E ( )F
12. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E
13. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E
14. ( )A ( )B ( )C ( ) D ___________________________________
15. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E ( )F ( )G
16. ( )A ( )B ( )C ( )D
17. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E ( )F ( )G ( )H ( )I
18. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E ( )F
19. ( )A ( )B ( )C
20. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E
21. ( )A ( )B ( )C ( )D
9 Ambiente de Trabalho
1. ( )A ( )B ( )C ( )D
2. ( ) A ( ) B ( ) C ( ) D _________________________________________
3. ( )A ( )B
4. ( )A ( )B ( )C ( )D
5. ( )A ( )B ( )C ( )D
6. ( )A ( )B ( )C ( )D
9 Motivação
1. ( )A ( )B ( )C ( )D
2. ( )A ( )B ( )C ( )D
3. ( )A ( )B ( )C
4. ( )A ( )B ( )C
5. ( )A ( )B
6. ( )A ( )B ( )C ( )D ( )E
7. ( )A ( )B
8. ( )A ( )B ( )C ( )D
Resultado
Sócio Ecnômico
A B C D E F G H I Tot %A %B %C %D %E %F %G %H %I
1 4 4 8 16 12 44 9,09 9,09 18,2 36,4 27,3
2 41 3 44 93,2 6,82
3 11 23 9 43 25,6 53,5 20,9
4 4 1 11 8 9 11 44 9,09 2,27 25 18,2 20,5 25
5 37 2 5 44 84,1 4,55 11,4
6 35 4 5 44 79,5 9,09 11,4
7 8 20 9 4 41 19,5 48,8 22 9,76
8 1 7 11 24 1 44 2,27 15,9 25 54,5 2,27
9 10 2 32 44 22,7 4,55 72,7
10 28 2 14 44 63,6 4,55 31,8
11 2 16 18 4 3 2 45 4,44 35,6 40 8,89 6,67 4,44
12 15 16 8 3 2 44 34,1 36,4 18,2 6,82 4,55
13 8 6 1 3 11 29 27,6 20,7 3,45 10,3 37,9
14 1 3 27 8 39 2,56 7,69 69,2 20,5
15 7 21 8 8 44 15,9 47,7 18,2 18,2
16 20 5 13 6 44 45,5 11,4 29,5 13,6
17 8 18 1 5 4 2 38 21,1 47,4 2,63 13,2 10,5 5,26
18 16 1 2 5 6 14 44 36,4 2,27 4,55 11,4 13,6 31,8
19 11 2 16 29 37,9 6,9 55,2
20 7 2 11 6 26 26,9 7,69 42,3 23,1
21 7 3 14 2 26 26,9 11,5 53,8 7,69
Ambiente de Trabalho Motivação

A B C D Tot % A % B % C % D A B C D E Tot %A %B %C %D %E
1 10 20 6 6 42 24 48 14 14 1 5 15 24 44 11,4 34,1 54,5
2 17 22 2 2 43 40 51 4,7 4,7 2 9 35 44 20,5 79,5
3 19 25 44 43 57 3 39 5 44 88,6 11,4
4 14 2 3 19 74 11 16 4 30 12 2 44 68,2 27,3 4,55
5 2 4 13 19 11 21 68 5 42 1 43 97,7 2,33
6 27 4 4 7 42 64 9,5 9,5 17 6 32 4 1 7 44 72,7 9,09 2,27 15,9
7 5 39 44 11,4 88,6
8 2 1 3 66,7 33,3
Questionário das Potencialidades Organizacional
Organização: Norte Modal Transportes Ltda.

Departamento:
Função do Entrevistado:
Data da entrevista:
Instruções de resposta ao questionário:
Este questionário contém um conjunto de temáticas relativas ao modo de como os

proprietários, diretores e gerentes conhecem (percebem) a organização a fim de avaliar o
desempenho da organização relacionado aos aspectos estratégicos, processos internos, infra-
estrutura, clientes, nível de satisfação dos colaboradores, perspectivas financeiras e ameaças
do mercado.
É de toda conveniência que responda com o máximo de rigor e honestidade, pois só assim é
possível à sua organização apostar numa melhoria contínua dos serviços que presta.
Não há respostas certas ou erradas relativamente a qualquer um dos itens, pretendendo-se

apenas a opinião pessoal e sincera.
Este questionário é de natureza confidencial. O tratamento deste, por sua vez, é efetuado de
uma forma global, não sendo sujeito a uma análise individualizada, o que significa que o
anonimato é respeitado.
Ao preencher o questionário assinale apenas uma das opções fornecidas.

9 Estratégicos
1. Quais são os objetivos da organização a curto prazo?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Quais são os objetivos da organização a médio prazo?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. Quais são os objetivos da organização a longo prazo?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
4. Estudos e previsões de mercado:

( ) Não é efetuado qualquer estudo de mercado. As informações sobre o mercado são
adquiridas mediante interesse.
( ) Existe um orçamento próprio para pesquisa de mercado.
( ) Existem fontes primárias e secundárias que fornecem dados sobre previsões de mer-
cado e perfis de clientes.
5. Segmentação e alvos de mercado:

( ) A organização segmenta o mercado de forma muito básica e não define o grau de
atração dos segmentos identificados.
( ) Ao escolher o segmento alvo, a organização avaliou dimensão, taxa de crescimento,
recursos adequados à empresa e rentabilidade do segmento.
( ) Existem abordagens rigorosas à segmentação, consiste com os objetivos a longo
prazo e com as diferentes competências da organização.
6. A empresa possui uma estratégia de marketing clara e com forte interação com o
mercado:
( ) A organização não possui nenhuma estratégia de marketing.
( ) A organização desenvolve formas de abordar seus clientes, incluindo por exemplo
estudos de mercado, mas não possui um plano de marketing.
( ) A organização possui um plano de marketing anual voltado para penetração de
mercado e divulgação da sua imagem.
( ) A organização possui uma forte estratégia de marketing definida de acordo com seu
processo de negócio.
7. A marca como vantagem competitiva:
( ) Não foi efetuado qualquer esforço para identificar o modo de como os clientes e
fornecedores entendem a imagem da organização ou marca individual.
( ) Foi feito algum esforço para definir o modo como os clientes e outros compreendem
a imagem e os serviços da organização.
( ) Dentro da organização, há um vasto conhecimento do valor das marcas da empresa
e o que elas representam.
( ) A organização conduz sistematicamente estudos sobre a noção que os clientes e as
outras entidades têm da sua imagem e marcas.
8. Análise competitiva:
( ) Não há análise sistemática da concorrência nem fontes de vantagens ou desvan-
tagens competitivas.
( ) O departamento de marketing reúne as informações sobre a concorrência.
( ) Todos os diretores e gerentes têm um entendimento profundo da origem da van-
tagem competitiva da organização.
( ) Existem sistemas de informações sobre a concorrência bem definido e alto grau de
análise da competitividade.
9. A organização aposta em parcerias ou alianças estratégicas com grande impacto no seu

negócio:
( ) A empresa não tem parcerias ou alianças estratégicas.
( ) A organização tem parceria com terceiros para prestação de serviços especializados
voltados as suas atividades secundárias.
( ) A organização forma, quando necessário, alianças e parcerias consideradas estra-
tégicas para algumas de suas áreas de negócios.
( ) A organização concretiza, de forma consistente, alianças e parcerias com grande
impacto no seu negócio.
10. A organização traduz valores de inovação numa estratégia clara e bem definida:
( ) A organização não possui nenhuma estratégia voltada para a inovação.
( ) A estratégia da organização tem a inovação presente enquanto conceito.
( ) A organização tem uma estratégia para o desenvolvimento da inovação embora não
tenha estabelecido objetivos explícitos.
( ) A organização tem uma estratégia clara e objetiva para o desenvolvimento sus-
tentado na inovação assumindo objetivos e metas a atingir.
11. Os valores de respeito pelo meio ambiente estão claramente definidos na estratégia e
consequentemente na intervenção da organização:
( ) A organização não tem nenhuma preocupação ambiental.
( ) A empresa está atualizada sobre as questões ambientais, preocupando-se apenas em
cumprir a legislação que lhe é aplicável diretamente.
( ) A organização promove práticas concretas de proteção ambiental.
( ) A organização é certificada e demonstra que a proteção ambiental faz arte explícita
de seus valores e da estratégia competitiva de seu negócio.
12. Os objetivos estratégicos estão claramente definidos, constituindo desafios para o

futuro:
( ) A organização não possui qualquer definição explícita quantos aos objetivos
estratégicos a seguir.
( ) A organização define seus objetivos, mas não possui um plano de ação
correspondente.
( ) Os objetivos estratégicos da organização estão claramente definidos embora não
formalizados e divulgados internamente.
( ) A organização possui objetivos estratégicos claros, envolvendo seus colaboradores
na sua definição.
9 Processos internos
1. Mecanismos e políticas de preço:

( ) Os preços estão estabelecidos simplesmente mediante uma margem acima dos
custos.
( ) A organização prevê a demanda e os custos envolvidos para definir seus preços.
( ) A organização considera as previsões de demanda , custos e preços da concorrência
para estabelecer os preços dos serviços prestados.
2. O insucesso é assumido como uma fonte de aprendizagem:

( ) O insucesso não é encarado como uma fonte de aprendizagem.
( ) A organização procura evitar erros, mas não dispõe de um processo sistemático para
analisar e refletir as razões ou impactos do insucesso.
( ) A organização possui, para cada uma de suas divisões organizacionais, registros de
erros cometidos, que utiliza para estudar as fontes de insucesso e para desenvolver ações
corretivas.
( ) A organização possuí a capacidade de transformar o insucesso numa fonte de
aprendizado, valorizando a experiência e a vontade de transformar os insucesso em
oportunidades de sucesso.
3. A comunicação na organização é fluída e promotora de inovação:

( ) A comunicação na organização possui baixa fluidez ou dinâmica, utilizando canais e
instrumentos poucos ajustados à promoção de cultura e inovação.
( ) A organização possui uma comunicação pouco explorada, sem estratégia ou plano
explicitado anualmente.
( ) O desenvolvimento da inovação é uma atividade que abrange toda a empresa. A
comunicação interna e externa segue um plano anual de objetivos específicos.
( ) A organização possui estratégia e plano de comunicação formalmente aprovado e
divulgado.
4. A política de recursos humanos existente está adequada às necessidades da organização:

( ) A política de recursos humanos é pouco adequada as necessidades da empresa.
( ) A política de recursos humanos está em um nível adequado as necessidades da
empresa.
( ) A política de recursos humanos é bastante adequada as necessidades da empresa.
5. A organização possui recursos humanos necessários para alcançar os objetivos definidos

na estratégia:
( ) Sim, os recursos disponíveis conseguiriam produzir mais.
( ) Sim, mas os recursos estão no limite de produção.
( ) Não, a quantidade de colaboradores é insuficiente.
( ) Não, os colaboradores não possuem qualificação suficiente.
6. Na adoção de novos procedimentos são definidas claramente as responsabilidades

individuais dos colaboradores relativamente às tarefas e aos resultados esperados:
( ) Sim, as responsabilidades são definidas claramente.
( ) Sim, as responsabilidades são definidas, mas apresentam deficiências na sua clareza.
( ) Não, as responsabilidades não são definidas com relação aos resultados esperados.
9 Infra-estrutura
1. A estrutura organizacional possibilita desenvolver oportunidades de inovação:

( ) A estrutura organizacional dificulta o desenvolvimento de atividades inovadoras.
( ) A estrutura organizacional possibilita a exploração de oportunidades devido sua
disposição no organograma.
( ) A organização apresenta uma estrutura flexível e capaz de dar respostas a desafios e
projetos inovadores.
( ) A organização dispõe de processos bem definidos e estendidos em toda sua
estrutura, suficientemente flexíveis para o desenvolvimento das atividades.
2. Os colaboradores têm capacidade técnica para a prática da inovação e flexibilidade:

( ) Os colaboradores detêm qualificações adequadas as suas funções.
( ) Os colaboradores possuem capacidades técnicas para executar tarefas inovadoras
relacionadas com suas atividades normais.
( ) A organização aposta em atrair e reter talentos, aumentando seu capital intelectual
capaz de liderar projetos desde sua fase inicial até a fase de implementação.
3. A organização possui um sistema de melhoria de qualidade abrangente e eficaz:

( ) A organização não possui sistema de gestão de qualidade.
( ) A organização procura corrigir falhas na prestação de serviço para satisfação de seus
clientes sem ter ainda implementado uma estratégica voltada uma certificação .
( ) A organização possui uma certificação adequada ao segmento de atuação.
( ) A organização possui um sistema de gestão da qualidade, regularmente auditado,
com vista a melhoria de suas atividades e encoraja seus colaboradores a identificar
oportunidades de melhoria.
9 Clientes
1. Pesquisa e análise de informações sobre os clientes:

( ) A organização possui poucas informações dos seus clientes.
( ) A organização dispõe de informações razoáveis sobre os clientes.
( ) A organização possui grande quantidade de informações de seus clientes.
( ) A organização dispõe de informações detalhadas sobre os comportamentos e ne-
cessidades dos seus clientes.
2. A organização investe na compreensão das necessidades dos seus clientes e na tentativa
de lhes dar resposta:
( ) A organização não possui mecanismos de análise das necessidades de seus clientes.
( ) A organização procura manter um conhecimento das necessidades dos clientes de
modo ocasional e informal.
( ) A organização integra o feedback dos clientes no seu processo de inovação, em-
tretanto, não consegue atingir as necessidades dos clientes .
( ) A organização possui processos definidos para medir e integrar o feedback dos
clientes no seu processo de inovação, conseguindo, de forma consistente, ir de encontro
as suas necessidades mensurando o nível de satisfação.
3. Satisfação dos clientes:

( ) Não há controle do nível de satisfação dos clientes.
( ) A organização apenas registra as queixas dos clientes quando ocorrem.
( ) São feitos controles e avaliações regulares sobre as causas de satisfação e insa-
tisfação dos clientes.
9 Satisfação dos colaboradores
1. A organização promove o empreendedorismo entre seus colaboradores:

( ) A organização não promove o empreendedorismo entre seus colaboradores.
( ) A organização promove o empreendedorismo entre seus colaboradores de modo não
formalizado.
( ) A organização premia formalmente os colaboradores que se destacam nas propostas
de inovação apesar de não possuir um programa de incentivo ao empreendedorismo.
( ) A organização recompensa a criatividade, aceita riscos, promove comportamentos
empreendedores e inovadores entre seus colaboradores e disponibiliza recursos para
incentivo ao desenvolvimento inovador e empreendedor.
2. A formação contínua de seus colaboradores:

( ) Não existe qualquer estímulo a formação dos colaboradores.
( ) A organização fomenta a formação de seus colaboradores, tendo objetivos definidos
na estratégia com a qualificação dos seu capital intelectual.
( ) Os colaboradores são estimulados a freqüentar ações de formação contínua ou
outras identificadas como necessárias ao melhor desempenho de suas atividades.
( ) A organização possui um plano de formação de seus colaboradores e apóia efeti-
vamente a participação em conferências, workshops, assinatura de revistas
especializadas, jornais e outras iniciativas de suporte a aprendizagem.
9 Perspectivas financeiras
1. Quais as perspectivas financeiras da organização voltada aos resultados de Curto Prazo?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. Quais as perspectivas financeiras da organização voltada aos resultados de Médio

Prazo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. Quais as perspectivas financeiras da organização voltada aos resultados de Longo

Prazo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
9 Ameaças do mercado
1. Investigação e informação sobre seus concorrentes:

( ) A organização não realiza pesquisas formais sobre seus concorrentes.
( ) A organização controla o percentual de participação no mercado de cada con-
corrente de acordo com os preços e serviços prestados.
( ) São avaliados o percentual de participação no mercado, preço e informações
financeiras dos concorrentes. A organização discute amplamente a competitividade.
( ) A organização analisa sucintamente as forças, fraquezas e estratégias dos con-
correntes.
2. Descreva as ameaças que estão presentes no mercado e que influenciam direta ou

indiretamente na organização:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. O que está sendo feito na organização visando modificar o cenário adverso apresentado
na questão anterior?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Análise Dos Indicadores de Desempenho - Norte Modal Transportes

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FACULDADE DO PARÁ

ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM SISTEMA DE

ANTÔNIO FERREIRA DA CRUZ

ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO EM UMA

ANTÔNIO FERREIRA DA CRUZ

ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO EM UMA

Trabalho de Conclusão de Curso

Dedico este estudo às pessoas mais

A Deus, por estar sempre guiando meus passos.

Aos Professores Afonso Vidinha e Helder de Castro Monteiro, pelos ensinamentos e

À minha irmã, cunhado e sobrinhos por fazerem parte de minha vida.

Ao meu amigo Carlos Alberto de Sá Vilhena pelo companheirismo e diversas discussões

Há uma grande diferença entre conhecer

Palavras-Chave: Desenvolvimento Organizacional; Gerenciamento; Medição de Desempenho

Key-Words: Organizational Development; Management; Measurement of Acting

1.1. Caracterização da organização e seu ambiente ................................... 10

1.2. Situação problema ............................................................................... 10

1.3. Objetivos ............................................................................................. 11

1.3.1. Geral ........................................................................................................... 11

1.3.2. Específico ................................................................................................... 11

1.4. Justificativa ......................................................................................... 12

1.5. Procedimentos metodológicos ............................................................ 12

1.5.1. Abordagem da Pesquisa .............................................................................. 12

1.5.2. Sujeito da Pesquisa ..................................................................................... 13

1.5.3. Lócus da Pesquisa ....................................................................................... 13

1.5.4. Instrumentos da Pesquisa ............................................................................ 13

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................... 15

2.1. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS ...................................................................... 16

2.1.1. Aspectos básicos dos sistemas .................................................................... 16

2.1.2. Sistemas empresariais ................................................................................. 19

2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 20

2.2.1. Componentes da estrutura .......................................................................... 22

2.2.1.1.Sistema de responsabilidades ............................................................... 22

2.2.1.2.Sistema de autoridades ......................................................................... 23

2.2.1.3.Sistema de comunicações ..................................................................... 24

2.2.1.4.Sistema de decisões .............................................................................. 24

2.2.2.1.Fator humano ........................................................................................ 25

2.2.2.2.Fator ambiente externo ......................................................................... 25

2.2.2.3.Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas ................................ 26

2.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 27

2.3.1. A importância do planejamento estratégico no crescimento

das organizações ......................................................................................... 28

2.3.2. Tipos de planejamento estratégico ............................................................. 29

2.3.3. Etapas do Planejamento Estratégico ........................................................... 31

2.4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – D.O ........................................ 33

2.4.1. Doenças organizacionais ............................................................................ 37

2.4.2. Disfunções nas organizações ...................................................................... 38

3. ANÁLISE DA PESQUISA ..................................................................... 40

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................. 55

Na região amazônica, a partir da década de setenta, a mobilidade social era

modelo econômico produzido pelo movimento de expansão da economia voltado para a

exploração de suas potencialidades minerais.

Para explorar as riquezas minerais na Amazônia foram criadas, ao longo do tempo,

mineradoras de bauxita, ferro e cassiterita; da construção da hidrelétrica de Tucuruí,

estreitamente vinculada ao fornecimento de energia para os processos mineradores, e das

industriais de alumínio e ferro; e a instalação das próprias indústrias de transformação como a

Albrás, Alunorte, Cibrasa e o Projeto Jari (produtor de celulose).

As indústrias de transformação evoluíram e hoje desenvolvem atividades que

necessitam de uma logística especializada no transporte de minérios, denominado granéis

sólidos, tais como coque, ferro, manganês e cimento.

Devido à precariedade das hidrovias para transporte de minérios e a inexistência

Em 1994, surgiu na cidade de Capanema, Estado do Pará, a Norte Modal

Transportes, pioneira no transporte de cimento a granel em caminhões tipo silo, apropriados à