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GESTÃO DA QUALIDADE
Conceitos e Ferramentas Básicas
2009
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
INDICE
I. SOBRE ESTA APOSTILA........................................................................................................ 3
I. 1. OBJETIVO......................................................................................................................................... 3
I. 2. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO....................................................................................................... 3
I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES .................................................................................................. 3
II. SOBRE O CURSO “GESTÃO DA QUALIDADE” .................................................................. 3
II. 1. OBJETIVO ..................................................................................................................................................... 3
II. 2. METODOLOGIA ........................................................................................................................................... 4
II. 3. RESULTADOS ESPERADOS .................................................................................................................... 5
III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS ..................................................... 6
III. 1. A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DA QUALIDADE................................................................................. 6
III. 1.1. INSPEÇÃO ................................................................................................................................................ 7
III. 1.2. CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE..................................................................................... 7
III. 1.3. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE ...................................................................................... 13
III. 2. CONCEITOS BÁSICOS DA GESTÃO DE QUALIDADE .................................................................... 14
III. 2.1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE ..................................................................................................... 14
III. 2.2. O DIFICIL EQUILIBRIO QUALIDADE x CUSTOS x PRAZOS ....................................................... 17
III. 2.3. MEDIDA DE QUALIDADE .................................................................................................................... 18
III. 2.4. MEDIDAS DE DESEMPENHO ............................................................................................................ 19
III. 2.5. INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................................... 20
III. 2.6. SATISFAÇÃO DO CLIENTE ................................................................................................................ 26
III. 2.7. FATORES BÁSICOS QUE DEFINEM A SATISFAÇÃO DO CLIENTE ......................................... 27
IV. OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE.................... 29
IV.1. HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE...................................................................................... 29
IV. 1.1. A TEORIA CIENTÍFICA DE FREDERICK TAYLOR......................................................................... 30
IV. 1.2. A TEORIA WALTER SHEWHART ...................................................................................................... 30
IV. 1.3. DEMING E A EVOLUÇÃO DO CONTROLE DE QUALIDADE....................................................... 31
IV. 1.4. ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC...................................................................................... 33
IV. 1.5. JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ............................... 34
IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO” ......................................................... 36
IV. 1.7. OUTROS ESTUDIOSOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................... 37
V. METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ...................................................... 39
V.1. CONCEITUANDO O CICLO PDCA.......................................................................................................... 39
V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA................................................................................................................ 42
V.2. MASP / METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .......................................... 42
V.2.1. O QUE É A METODOLOGIA MASP ..................................................................................................... 42
V.2.2. APLICANDO A METODOLOGIA MASP............................................................................................... 42
V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs) ....................................................................... 45
V.3.1. A DEFINIÇÃO DE CCQ .......................................................................................................................... 45
V.3.2. O OBJETIVO DO CCQ ........................................................................................................................... 45
V.3.3. CARACTERISTICAS DO CCQ .............................................................................................................. 45
V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ..................................................................................................................... 46
V.3.5. FILOSOFIA E PRINCÍPIOS.................................................................................................................... 47
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
V.4. 5S (OS CINCO SENSOS)......................................................................................................................... 47
V.4.1. OS 5 S COMO FILOSOFIA COMPORTAMENTAL ............................................................................ 47
V.4.2. CONCEITOS............................................................................................................................................. 48
V.4.3. OBJETIVOS.............................................................................................................................................. 49
V.4.4. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO .................................................................................................. 49
V.5. DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO DA QUALIDADE (QFD)................................................................ 50
V.5.1. CONCEITOS DA METODOLOGIA QFD.............................................................................................. 50
V.5.2. APLICANDOS A METODOLOGIA QFD............................................................................................... 51
VI. FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE ....................................................... 56
VI. 1. BRAINSTORMING (e suas variações) .................................................................................................. 56
VI. 2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO........................................................................................................ 58
VI. 3. MATRIZ GUT (GRAVIDADE/ URGÊNCIA/ TENDÊNCIA).................................................................. 59
VI. 4. 5W2H .......................................................................................................................................................... 60
VI. 5. FLUXOGRAMA.......................................................................................................................................... 61
VI. 5.1. CARACTERÍSTICAS DO FLUXOGRAMA......................................................................................... 63
VI. 5.2. VANTAGENS DO USO......................................................................................................................... 63
VI. 5.3. DESVANTAGENS/ RISCOS ................................................................................................................ 63
VI. 6. FOLHA DE VERIFICAÇÃO ..................................................................................................................... 64
VI. 7. GRÁFICO (DIAGRAMA) DE PARETO .................................................................................................. 64
VI. 8. HISTOGRAMA........................................................................................................................................... 65
VI. 9. OUTRAS FERRAMENTAS...................................................................................................................... 66
VI. 9.1. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO ................................................................................................................ 66
VI. 9.2. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS .................................................................................................. 66
VI. 9.3. ANÁLISE PDPC (PROGRAM DECISION PROCESS CHART) ..................................................... 66
VI. 9.4. DIAGRAMA DE AFINIDADE................................................................................................................ 66
VI. 9.5. DIAGRAMA DE ARVORE .................................................................................................................... 67
VI. 9.6. DIAGRAMA DE FLEXAS (ou DIAGRAMA DE REDE DE ATIVIDADES) ..................................... 67
VI. 9.7. DIAGRAMA DE INTERRELACIONAMENTO (MACRO FLUXO) ................................................... 67
VI. 9.8. TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL....................................................................................................... 68
VII. NORMAS ISO – FAMÍLIA 9000 .......................................................................................... 69
VII. 1. HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS .................................................................................................... 69
VII. 2. CERTIFICAÇÕES .................................................................................................................................... 71
VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 – VERSÃO 2000............................................................................. 72
VII. 3.1. A NORMA ISO 9001:2000................................................................................................................... 73
VII. 3.2. ESTRUTURA E CARACTERÍSTICAS DA ISO 9001:2000 ............................................................ 73
VIII. CONCLUSÃO..................................................................................................................... 77
IX. GLOSSÁRIO DA QUALIDADE............................................................................................ 79
X. BIBLIOGRAFIA (BÁSICA).................................................................................................... 92
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
I. SOBRE ESTA APOSTILA
I. 1. OBJETIVO
Apresentar o histórico, os principais conceitos, metodologias e ferramentas relacionadas à
Gestão da Qualidade, dentro de um foco sistêmico e empresarial, apoiando a participação
no Curso e possibilitar que sejam, posterormente, buscadas novas informações sobre o te-
ma.
Dentro de seu objetivo e das limitações trazidas pela grande amplitude do assunto, o pre-
sente material é, antes de tudo, um guia referencial e de apoio para o entendimento dos
conceitos básicos do assunto, cabendo a cada participante, dentro de seus objetivos pesso-
ais e profissionais, aprimorar o conhecimento relacionado, através de literatura especializa-
da, participação em outros eventos de capacitação, assim como através da aplicação práti-
ca e consciente dos conceitos apresentados.
I. 2. CRITÉRIOS DE ELABORAÇÃO
Foi elaborado a partir da consulta seletiva a várias publicações e matérias disponíveis no
mercado editorial, a partir de livros e revistas especializadas em Gestão da Qualidade.
Com base nessa pesquisa, procurou-se elaborar um material de consulta que dê, além de
um embasamento inicial sobre o assunto, base conceitual à sua aplicação prática no ambi-
ente de trabalho.
Como apoio ao profissional que queira buscar um conhecimento mais profundo e/ou abran-
gente, é apresentado, no final, uma sugestão bibliográfica que poderá ser amplamente au-
mentada, através de pesquisas em Sites de Livrarias e Editoras especializadas. Também
como apoio à pesquisa, a Internet apresenta-se como uma base de consulta bastante a-
brangente e de materiais de boa qualidade (sem redundância ao assunto), já que a Gestão
da Qualidade é uma das matérias mais discutidas e aplicadas, atualmente.
I. 3. MATERIAIS COMPLEMENTARES
Também é proposta deste curso que, conforme sejam apurados os interesses do Grupo
participante, possam ser encaminhados materiais complementares, através de e-mail.
II. 1. OBJETIVO
Fornecer aos participantes um contato abrangente e básico sobre os aspectos relacionados
ao assunto Gestão da Qualidade, com uma visão primordialmente administrativa (“o que é
possível fazer”). Este objetivo pede que sejam discutidas as seguintes premissas: A) Abran-
gente e Básico: Objetiva fornecer o máximo de informações sobre os conceitos e técnicas
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
(ser abrangente), sem, no entanto, aprofundar cada um deles (por não ser o objetivo do cur-
so e nem haver tempo para tanto); B) Visão Administrativa: Objetiva fornecer algumas das
ferramentas disponíveis para a aplicação de um Plano de Gestão da Qualidade, sem, no en-
tanto, entrar nos aspectos técnicos do Controle de Qualidade, para produtos específicos (a-
té porque, conforme prega a própria metodologia, estas ações devem ser trabalhadas num
contexto mais amplo e metodologicamente, através da composição de Equipes multidiscipli-
nares).
OBJETIVO DO TREINAMENTO:
Pensar a Gestão da
Qualidade como sen-
do uma Função Orga-
nizacional que envol-
ve toda a Empresa, os
Clientes, os Fornece-
dores, os Órgãos Go-
vernamentais etc.
II. 2. METODOLOGIA
O curso proposto é apoiado em três fundamentos básicos e complementares: A) Apresen-
tações expositivas, sobre os principais conceitos e tecnologias disponíveis, para a Gestão
da Qualidade; B) Exercícios práticos, através dos quais serão discutidos/ experimentos os
principais conceitos apresentados; C) Interação entre os participantes, com a troca de expe-
riências e conhecimentos práticos/ teóricos; D) Apresentações de trabalhos elaborados pe-
los grupos formados em classe, mais uma vez, com o intuito de fomentar as discussões.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
II. 3. RESULTADOS ESPERADOS
Que os participantes adquiram ou solidifiquem conhecimentos administrativos sobre a Ges-
tão da Qualidade, assunto este que adquire, a cada dia, importância vital às Organizações,
passando a ser o diferencial entre seu sucesso ou desaparecimento. Num mundo de extre-
ma competitividade empresarial, concorrência globalizada e baixas margens de lucro, a
qualidade nos produtos e a aplicação de critérios eficazes e eficientes na produção são o
grande diferencial competitivo.
Atualmente a Gestão da Qualidade abrange uma visão macro da existência humana, influ-
enciando modos de pensar e de agir. Qualidade não significa apenas o controle da produ-
ção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e métodos de gestão,
ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de Qualidade Total
ou de Gestão da Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que busca a efici-
ência e eficácia organizacionais.
Por extensão, os mesmos princípios de Gestão da Qualidade, que serão discutidos em nível
empresarial, devem ser pensados em nível pessoal, já que dão direcionamentos para a
busca do aprimoramento de cada um que queira estar inserido na busca sistêmica da me-
lhoria contínua, se colocando como parte das soluções organizacionais.
“Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e prática. Nós so-
mos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um
hábito.”
Aristóteles – 384 a 322 a.C.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
III. GESTÃO DA QUALIDADE EVOLUÇÃO E CONCEITOS
INSPEÇÃO;
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
GARANTIA DA QUALIDADE;
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
produção, em todos os seus estágios. É nesse contexto que se verifica o controle da
qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatísticos.
Controle do Processo
PROCESSO
(TRANSFORMAÇÃO)
ENTRADAS (INSUMOS) SAÍDAS (PRODUTOS)
INDICADORES DE DE-
SEMPENHO
Amostragem
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
A quantidade de profissionais da qualidade treinados nesta técnica fomentou a
formação de sociedades de engenheiros da qualidade. Em 1946, foi fundada, nos
EUA, a American Society for Quality Control (ASQC, atualmente ASQ) e, no Ja-
pão a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), com o objetivo de de-
senvolver e disseminar práticas e métodos na área da Qualidade. Uma das pri-
meiras iniciativas da JUSE foi a de formar o Grupo de Pesquisa de Controle da
Qualidade, cujos principais membros foram Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa e
Tetsuichi Asaka, que lideraram o controle da qualidade japonês, organizando os
primeiros Círculos de Controle da Qualidade (CCQ’s).
Garantia da Qualidade
Em 1954, Joseph M. Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova fase no Con-
trole da Qualidade. Juran liderou a transposição de uma fase, na qual as ativida-
des relativas à Qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das Fábricas
para uma nova, em que a preocupação com a Qualidade passou a ser global e
holística, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização.
O TQC requer que todos os funcionários (aí incluído até mesmo o presidente), os
fornecedores, os clientes e a própria comunidade participem das atividades de
melhoria da qualidade.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
gem gerencial baseada na participação de todos, dirigida para a satisfação do
consumidor e dos membros da organização e da sociedade.
A) Custos da Qualidade
Por volta do início da década de 1950 houve muito debate sobre o real signifi-
cado da Qualidade e qual era o seu nível suficiente. O que tornava este deba-
ta ainda mais impreciso era o fato de não haver quantificações estruturadas,
ou até mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos
processos que constituíam a qualidade de um produto ou serviço. Em 1951,
Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes refe-
renciais de Qualidade: “Quality Control Handbook”.
Custo da Qualidade:
PROJETO RETRABALHO
MATÉRIAS PRIMAS CUSTO DA QUA- REFUGO
MÃO DE OBRA LIDADE DO PRO- PERDAS DE MATÉRIA PRIMAS
DUTO
EQUIPAMENTOS ASSISTÊNCIA TÉCNICA
DEVOLUÇÕES
IMAGEM
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
dução e os de Controle da Qualidade deveriam operar de forma integrada, no
contexto organizacional, caso em que se deseje obter a Qualidade como dife-
rencial competitivo.
Segundo Feigenbaum:
“ O principio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que, para
se conseguir uma verdadeira eficácia o controle precisa começar pelo Projeto
do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um Cli-
ente que fique satisfeito (...) o primeiro principio a ser reconhecido é o de que
Qualidade é um trabalho de todos.
A Qualidade total, por meio de suas diversas terminologias, foi uma percep-
ção importante e ampliou o escopo de atuação da qualidade no ambiente or-
ganizacional. Todos os Departamentos passaram a ser responsáveis pelo su-
cesso do empreendimento, enquanto a alta administração assumia a lideran-
ça e a responsabilidade final, orquestrando a integração entre as diversas á-
reas e, mais ainda, sinergizando as competências funcionais, visando à am-
pliação do conceito de Qualidade, tal como se viu ocorrer nas décadas se-
guintes: uma abordagem mais holística, integrando produção de bens, servi-
ços, marketing, recursos humanos, meio ambiente, qualidade de vida e, mais
recentemente, ética e responsabilidade social.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
C) Engenharia da Confiabilidade
D) Zero Defeito
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
A Martin Corporation, por volta de 1961/62, construía mísseis Pershing para o
exército dos EUA, e a qualidade era considerada satisfatória somente com a
aplicação de uma maciça inspeção. Em 12 de dezembro de 1961, a partir de
um plano elaborado para baixar drasticamente os índices de defeito e os pra-
zos de fabricação, finalmente houve a entrega de um míssil Pershing sem ne-
nhuma divergência ao programado. Este evento determinou os primeiros pas-
sos para a tecnologia que ficou conhecida como Zero Defeito. Philip Crosby,
que efetivamente desenvolveu sua estruturação e primeiras implementações,
trabalhava a época na Martin Corporation. O principio que rege o Zero Defeito
é “fazer certo na primeira vez” e seus fundamentos são: A) Filosofia de traba-
lho e seus processos; B) Motivação; e C) Conscientização.
Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem –
os clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam – que têm
a última palavra quando um produto efetivamente atende às suas necessida-
des e satisfaz suas expectativas.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
tendem (ou excedem) às expectativas de alguém (sendo que este alguém quase
sempre é um Cliente e/ou Usuário).
DIMENSÕES DA QUALIDADE:
TRANSCENDENTAL:
Qualidade não é uma idéia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade inde-
pendente das duas, embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é
(Pirsig, 1974:185).
BASE NO PRODUTO:
BASEADA NO USUÁRIO:
BASEADA NA PRODUÇÃO:
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou
especificação (Gilmore, 1974:16).
BASEADA NO VALOR:
Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições
são: A) o verdadeiro uso; e B) o preço de venda do produto (Feigenbaum,
1961:1).
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Além disso, também é necessário considerar uma dificuldade ainda maior na medição
da Qualidade em serviços, dada a subjetividade ainda maior quanto a medição de al-
go que pode apresentar variações, inclusive em sua execução, ou em sua avaliação.
QUANTITATIVA CONFORMIDADE
Com as Especificações
Além disso, e mais uma vez, dois outros conceitos precisam ser detalhados, para
possibilitar o melhor entendimento da Qualidade, ou até mesmo da dificuldade para a
sua implementação:
A) Cliente: É quem adquire e paga pelo produto ou serviço. Pode ser, ou não, o Usu-
ário. Normalmente é quem define a compra, e seus critérios de escolha
podem não ser os mesmos que seriam aplicados pelos seus usuários,
caso estes tivessem autonomia para a escolha/ aquisição.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Para alguns autores, o termo Cliente é mais amplo, abrangendo todos aqueles que,
de alguma forma, são atingidos pelo produto (ou pelo seu processo de fabricação,
uso ou mesmo de destino, após sua vida útil). Neste conceito, os possíveis efeitos
(positivos ou negativos) de um produto atingem um número de pessoas muito maior
que apenas seus reais usuários.
Prazo
Produto Desejado: É o que o Cliente deseja receber a mais do que ele expressou
necessitar.
O ideal para a satisfação do cliente é que o serviço previsto seja igual àquele perce-
bido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situação é quase impossí-
vel de ocorrer na prática, pois existem limitações de custo e necessidades de ade-
quação à estratégia de negócio, que podem variar de uma organização para outra.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Serviço Esperado
Serviço Desejado
Percepção de
Superiorid ad e
do Serviço. Faixa de Tolerância
Percepção d e
Serviço Adeq uado Serviço Previsto
Adequ ação d o
Serviço .
Satisfação
Serviço Esperado
OS OBJETIVOS DO DESEMPENHO
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
sempenho em "Custo” como insatisfatório, desdobrando-o em "eficiência de com-
pras", "eficiência de transformação", "produtividade do pessoal" etc., pode explicar as
causas raízes do mau desempenho. Se as causas significativas do mau desempenho
podem ser identificadas, elas poderiam ser rastreadas ao longo do tempo para avaliar
o grau de melhorias.
Resumindo: a empresa deve trabalhar com a qualidade dos bens e serviços, a rapi-
dez com que estes são entregues e a confiabilidade desta entrega deve
flexibilizar sua produção e, além de tudo, diminuir seus custos de pro-
dução. Tudo isto com um suporte bem estruturado de Planejamento e
Controle de Produção.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
competitividade.
São elas:
Eficácia;
Eficiência;
Produtividade;
Lucratividade;
Qualidade;
Efetividade.
1. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
O que é eficácia? O que é Eficiência? Qual a relação dessas duas medidas com a
Produtividade?
A Eficácia mede o grau que as Metas Programadas foram atingidas. Ela é externa
ao processo (por exemplo, estabelecida pelo usuário do recurso). Tende a variar
no tempo. Resumindo, este indicador significa basicamente fazer a coisa certa.
EFICÁCIA
Resultados Alcançados
Mede o Grau que as Metas pro-
gramadas foram atingidas
Metas Atingidas
X 100 = % de Eficácia
Metas Programadas
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
EFICIÊNCIA
Entrada Padrão
X 100 = % de Eficiência
Entrada Consumida
EFICIÊNCIA
SAIDA GERADA
EICIÊNCIA = X 100 = % de Eficiência
SAÍDA PADRÃO OU
DE REFERÊNCIA
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
EFICÁCIA EFICIÊNCIA
META = PADRÃO
2. PRODUTIVIDADE
Maior rapidez;
Aumento da taxa de produção;
Menor custo;
Menor tempo de produção;
Maior rotatividade de estoque;
Garantir fluxo de caixa;
Menos desperdícios;
Menos homens/hora;
Menos acidentes de trabalho;
Maior lucro líquido;
Menor consumo de energia;
Maior retorno sobre investimento.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
PRODUTIVIDADE
3. LUCRATIVIDADE
LUCRATIVIDADE
A Lucratividade mede a relação entre o valor ($) obtido pelas Saídas Geradas e o
valor ($) gasto com as Entradas Consumidas.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
a) Aumento dos Preços: É, aparentemente, mais fácil. É o que muitas empresas
fazem. No entanto, principalmente em função da dinâmica do mercado atual,
onde a Competitividade é um Fator constante, embute um alto Risco, levando a
empresa a perder competitividade. O preço menor, praticado pelo concorrente,
pode (ou deve) representar a inviabilidade do negócio.
4. EFETIVIDADE
Efetividade mede o grau de utilidade das metas atingidas (ou dos resultados al-
cançados.). Procura medir se está realmente "valendo a pena" ser Eficaz no dia a
dia, com Eficiência, Produtividade e Qualidade.
Resumindo, este indicador significa basicamente fazer “Certo a Coisa Útil” (ou se-
ja. alcançar a Missão com produtividade no longo prazo).
EFETIVIDADE
Objetivos do Negócio
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
5. COMPLEMENTAÇÕES
Por exemplo:
o Um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles
não tornem a apresentar a mesma doença.
Por exemplo:
o O fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ
quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE se conseguir
(com. Eficiência, Qualidade, Produtividade a Lucratividade) manter os
clientes a fazer dinheiro também no médio e longo prazo.
ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA
EFETIVIDADE É O SUCESSO DO
EMPREENDIMENTO NO LONGO PRAZO
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
te proporcional à diferença entre o Desempenho percebido (não o real) e o De-
sempenho previsto (as expectativas do Cliente e não as necessidades dele). Nas
relações atuais, as expectativas dos Clientes estão continuamente aumentando e
se alterando. O notável desempenho de ontem apenas cumpre os requisitos de
hoje e será, com toda a certeza, insuficiente amanhã.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Fatores do Método Kano
Fatores Diferenciais
Fatores Competitivos
Desempenho
Fatores Básicos
Outro aspecto importante a ser considerado nesta análise é que o nível de satisfação
dos clientes, em relação a determinado produto ou serviço se altera ao longo do tem-
po e, importante, cada vez em menos tempo. Ou seja, um determinado atributo de um
produto ou serviço, que hoje pode ser considerado como Diferencial, em pouco tempo
pode passar para a categoria de Básico, dada a grande evolução do mercado e da
disponibilização de produtos, cada vez mais avançados. Essa diferenciação também
é notada entre países e/ou culturas. Por exemplo, um determinado atributo disponibi-
lizado por uma montadora, no Brasil, em um de seus modelos de veículos, e apresen-
tado como Diferencial, em outros países pode ser apenas um atributo Básico.
Fatores Diferenciais
Fatores Competitivos
TEMPO
Desempenho
Fatores Básicos
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
IV. OS PRINCIPAIS TEÓRICOS DO CONTROLE E GESTÃO DA QUALIDADE
IV.1. HISTÓRICO E PRINCIPIOS DA QUALIDADE
Durante a Idade Média, o processo produtivo de bens de consumo era realizado essencial-
mente de forma artesanal, onde o conhecimento e experiências adquiridas ao longo de mui-
tos (e muitos) anos transformavam o técnico artesão como o núcleo produtivo de então. As
chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o artesão, numa produção li-
mitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos próprios usuários, num pro-
cesso limitado. Já entre os séculos XV e XVI prosperou uma nova ordem sócio-econômica,
denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenções como as embarcações
que possibilitavam navegações a grandes distâncias e instrumentos de orientação. Foi a
época dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comércio em gran-
de escala, entre os continentes Africano, Asiático, Europeu e Americano. Como uma de su-
as conseqüências, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e deman-
dando bens de consumo.
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Os antigos artesãos acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, tinham de se subme-
ter agora à disciplina da fábrica. Mulheres e crianças faziam parte do operariado, invaria-
velmente com salários mais baixos que o dos homens.
CUSTOS
PARA TAYLOR A QUALIDADE CRESCEN-
SE FAZIA PELA INSPEÇÃO CONSEQÜÊNCIAS TES, NÃO
DA PRODUÇÃO PRODUTIVOS.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
profissonais em atividades de verificação, pós produção, elevava constantemente
mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade).
VISÃO SISTÊMI-
PARA WALTER A QUALIDADE CA DA PRODU-
SE FAZIA PELO CONTROLE CONSEQUENCIAS ÇÃO E DA PRE-
ESTATÍSTICO DAS VARIAÇÕES VENÇÃO.
Também com o fim da guerra, o Japão ficou com o compromisso de pagar imen-
sas reparações aos aliados, vencedores do conflito. A forma de pagamento, até
pelas suas características geográficas, passava quase que exclusivamente por
reativar e revitalizar seu sistema produtivo, que por vários anos atuou quase que
exclusivamente para o esforço da guerra. Em 1950, William Edwards Deming, um
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
estatístico americano, foi convidado pela União dos Cientistas e Engenheiros Ja-
poneses (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE), para uma série
de palestras para pesquisadores e engenheiros japoneses. Deming disseminou
os conceitos de foco no Processo, Controle Estatístico do Processo (CEP), e in-
troduziu o conceito do Ciclo PDCA (Paln, Do, Chek, Act), que se adaptou perfei-
tamente ao conceito japonês de aperfeiçoamento contínuo (Kaisen).
07 Instituir a liderança.
08 Eliminar o medo.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
O CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA PDCA
Maturidade
Alin
com hamento
o ne
gócio
Melhoria Contínua
Tempo
William Eduards Deming
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Vetor da Qualidade. Foi, desta forma, um dos formuladores do conceito de
“Controle da Qualidade Total” (Total Quality Control – TQC). Conforme sua teoria,
a Qualidade é um instrumento estratégico pelo qual todos os trabalhadores
devem ser responsáveis. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas
operações industriais, a Qualidade é uma Filosofia de Gestão e em compromisso
com a excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação
para o cliente.
09 Montagem do Produto – Fatores que devem ser considerados – poeira, vibração etc.
Requisitos (Mounting
product requirements)
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Estes três pilares dividem-se então nos seguintes tópicos:
01 Planejamento
02 Controle
02.01. Avaliar o desempenho da Qualidade.
03 Melhorias
03.01. Estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento
35
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
IV. 1.6. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE “DEFEITO ZERO”
Philip Crosby está diretamente relacionado ao conceito de “Zero Defeito” ou à
premissa de “Fazer certo na primeira vez”. Para ele, qualidade significa
conformidade com os Requisitos ou Especificações, que, por sua vez, variam de
acordo com as necessidades do Cliente. A meta é produzir, atendendo às
especificações, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele
defendeu que o Zero Defeito não é apenas um slogan, mas um padrão de
desempenho a ser atingido.
36
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Já para Genichi Taguchi sua filosofia da qualidade defende que esta deve a-
branger todo o ciclo de produção, desde o design até a transformação em produto
acabado. Ele define a qualidade em função das perdas geradas pelo produto para
a sociedade. Estas perdas podem ser estimadas em função do tempo, que com-
preende a fase de expedição de um produto, até o final de sua vida útil. Para Ta-
guchi, a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especifi-
cações, mas na redução das variabilidades estatísticas em relação aos objetivos
fixados. A Qualidade e o custo de um produto são determinados em grande me-
dida por seu design e por seu processo de fabricação.
37
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
dos produtos.
38
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
V. METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
O Ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act) ou Ciclo de Deming, (que se baseou nas pesquisas,
na área de Controle da Qualidade, realizadas por Walter A. Shewhart – Deming o cha-
mou de “Shewhart Cycle”) é o grande e abrangente conceito para a Gestão e Melhoria de
Processos. Ele é mostrado esquematicamente na seqüência.
Muitas das mais importantes mudanças referem-se a inovações, como uma nova tecno-
logia, um novo produto ou uma reorganização significativa. Para tal, o Ciclo PDCA, em
seu formato genérico, é aplicável. Entretanto, em se tratando do ajuste fino de processos
existentes, o progresso é realizado, quando possível, em pequenos passos.
CICLO PDCA
Definir as
ACT Metas PLAN
Agir Corretiva-
mente ou padro- Definir os
nizar. Métodos
Verificar os Educar e
resultados da Treinar
tarefa executada
Executar a
Tarefa e
Coletar
CHECK dados DO
39
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
1ª. Fase: Plan (Planejamento). Deve-se, nesta Etapa, estabelecer os objetivos e metas,
para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcan-
çar os resultados definidos. Em geral, as metas são desdobradas a partir do
Planejamento Estratégico e representam requisitos do Cliente ou parâmetros e
características de produtos, serviços ou processos. Os métodos englobam os
procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingirem as me-
tas.
3ª. Fase: Check (Verificação). Esta fase corresponde as atividades de verificação e cons-
tatação de que o que foi planejado foi de fato executado. Trata-se da compara-
ção de Metas (desejadas) e Resultados obtidos. É comum utilizar, para tanto,
ferramentas de controle e acompanhamento, tais como: Cartas de Controle;
Histogramas; Folhas de Verificação; etc. É importante que as ações, nesta fa-
se, estejam amplamente respaldadas em Fatos (não em opiniões ou intuição).
4ª. Fase: Act (Agir Corretivamente). Podem ocorrer duas situações, a saber: A) Caso as
metas não tenham sido alcançadas (ou o foram com deficiências), faz-se ne-
cessário buscar as causas das inconsistências e agir de forma a prevenir a re-
petição dos efeitos indesejados; B) Caso os objetivos tenham sido alcançados,
deve-se adotar como padrão as Metas definidas na Fase de Planejamento.
Girar o Ciclo PDCA. Significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competi-
tividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos pa-
drões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado,
padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a
girar o PDCA.
Alguns autores adaptam a terminologia do Ciclo PDCA para Ciclo SDCA, quando o “P”
(de Plan - Planejamento) é substituído pelo “S” (de Standard – padrão) para indicar ativi-
dades que foram Planejadas e Padronizadas.
Segundo Deming, não basta girar o Ciclo PDCA com constância de propósitos, também é
preciso ser coerente. É importante que as pessoas trabalhem juntas, com conhecimento
e aceitação aos 14 pontos e de como pô-los em prática. Caso contrário, poderão atuar
em sentidos opostos ou, ao menos, divergentes. Podem até estar bem intencionadas, po-
rém mal-orientadas, perdendo a sinergia de seus esforços.
40
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Alguns autores relacionam a aplicação do Ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina e da
melhoria dos processos organizacionais.
MANUTENÇÃO E MELHORIA
MELHORIA
RADICAL
RESULTADO
MELHORIA
CONTÍNUA
MANUTENÇÃO
TEMPO
41
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
V.1.1. APLICANDO O CICLO PDCA
Uma das aplicações do Ciclo PDCA é na análise e na solução de problemas, permi-
tindo a realização do Controle da Qualidade em toda a Organização. É preciso que
esse método gerencial seja dominado por todos na Organização, já que promove o
tratamento adequando de problemas, a padronização da melhoria contínua e o de-
senvolvimento de oportunidades.
O Ciclo PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente co-
nhecido como MASP – Método da Análise e Solução de Problemas.
O desenvolvimento do Ciclo PDCA deve ser feito em Etapas ou passos, sendo nor-
malmente conhecido como Método da Análise e Solução de Problemas (MASP). Mas
também é encontrado, na literatura especializada, com diversas outras nomenclatu-
ras, cujo desenvolvimento é similar, tais como: MAMP/ Método de Análise e Melhoria
de Processos e QC Story/ Quality Circle Story.
42
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Levantar as perdas atuais, causadas pelo problema identificado, e as
possibilidades de ganhos.
B) OBSERVAÇÃO (Plan)
C) ANÁLISE (Plan)
43
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
E) AÇÃO (Do)
F) Verificação (Check)
G) Padronização (Act)
H) Conclusão (Plan)
44
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
V.3. OS CICLOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQs)
45
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
V.3.4. FUNDAMENTOS DO CCQ
Atender ou até mesmo superar as expectativas do cliente, melhor do que os
concorrentes, é a condição necessária para que a empresa seja competitiva e
lider de mercado, e para isto é fundamental ter qualidade em tudo que todos
fazem, e isto depende de três fatores básicos: A) Querer; B) Saber; C) Fazer.
FAZER
SABER QUERER
46
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
V.3.5. FILOSOFIA E PRINCÍPIOS
Segundo Ishikawa, “as idéias básicas por trás das atividades de um CCQ são: Cri-
ação de um ambiente de trabalho feliz, no qual haja respeito à natureza do ser hu-
mano e possibilite a sua satisfação; - desenvolvimento das infinitas possibilidades
da capacidade mental humana e viabilidade da sua aplicação; “contribuição para o
melhoramento e desenvolvimento da organização” e Não existe TQC sem CCQ.
Não existe CCQ sem TQC”.
47
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
trabalho adequadas a todas as pessoas e em todos os níveis hierárquicos de uma
Organização. É um bom programa para iniciar o melhoramento da Gestão da Rotina
de Trabalho do dia-a-dia. A sigla 5S deriva das iniciais das 5 palavras japonesas que
são a base para a Filosofia a ser aplicada: SEIRI (Senso de Utilização); SEITON
(Senso de Ordenação); SEISOU (Senso de Limpeza); SEIKETSU (Senso de Padroni-
zação); SHITSUKE (Senso de Autodisciplina).
V.4.2. CONCEITOS
O chamado Método 5S deriva das palavras que, em japonês, se iniciam com a letra
“S”, a saber:
Seiketsu – Padronização;
Shitsuke – Disciplina.
SENSIBILIZAÇÃO
SEIRI
(ORGANIZAÇÃO)
FASE I
SEITON SEISOU
(ARRUMAÇÃO) (LIMPEZA)
PERPETUAÇÃO
48
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
V.4.3. OBJETIVOS
O 5S tem importância como ferramenta de união dos empregados. Sua função princi-
pal é o de mudar a sua maneira de pensar, com o objetivo de que procurem ter um
comportamento melhor em sua vida, como um todo, tanto profissional quanto pesso-
al. Promovendo o uso da capacidade individual, dos empregados da empresa, medi-
ante a formação de grupos espontâneos de trabalho, bem como aproveitando o po-
tencial de participação de cada um, pode-se buscar a melhoria constante do ambiente
de trabalho, eliminando materiais obsoletos, promovendo a limpeza dos locais, realo-
cando itens inservíveis no momento, para posterior utilização por outras áreas ou até
para seu possível descarte.
Não vou jogar isto fora, porque um dia eu posso precisar dele para alguma
coisa...;
Em seguida estrutura-se todo o Plano de Ação, que pode envolver uma apresentação
a todos os empregados, com a distribuição de brindes (chapéus, camisetas e outros)
com o símbolo da campanha 5S. Neste momento, que deve ser o mais lúdico possí-
vel, transmitem-se os conceitos, indicando os passos para a implementação, com efe-
tividade, da meta estabelecida.
49
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
za”, no qual os empregados dedicam-se à eliminação de tudo o que não tenha ser-
ventia (papéis, móveis, equipamentos e outros), assim como a promoção de arruma-
ção e limpeza. Todos são, então, direcionados a levar os objetos descartados para
áreas especificas preparadas para o evento, podendo avaliar a evolução do processo.
Após essa fase, tem inicio a segunda Etapa, a da solidificação e consolidação do pro-
cesso, que envolve a aplicação dos últimos 2S: Seiketsu (padronização) e Shitsuke
(disciplina). A aplicação adequada desses 2S dá o suporte formal para a perpetua-
ção do processo da manutenção do contexto para a auditoria do 5S, acompanhamen-
to do processo e autodisciplina, a fim de tornar a prática do 5S um constante no dia-a-
dia do empregado, tanto no ambiente organizacional quanto em sua vida particular.
Utilização
1º.S SORTING Arrumação
SEIRI
Organização
Seleção
Ordenação
2º.S SEITON SYSTEMATYZING Sistematização
Classificação
Limpeza
3º.S SEISOU SWEEPING
Zelo
Asseio
4º.S SANITIZING Higiene
SEIKETSU
Saúde
Integridade
Autodisciplina
5º.S SHITSUKE SELF- Educação
DISCIPLINING
Compromisso
50
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
ráveis, que nortearão todas as fases de desenvolvimento de produtos e serviços, ob-
jetivando a satisfação dos mesmos.
Foi desenvolvida a partir de 1972, com base nos trabalhos do professor Akao, tendo
sido reconhecida como metodologia de grande importância em 1978, e aplicada (a
partir de seu uso inicial nos estaleiros da Mitsubishi Heavy Industries) na indústria au-
tomobilística do Japão. Do Japão migrou para os EUA, Europa e para a maioria dos
países industrializados.
C) Priorizar e centrar esforços nas características mensuráveis, para que a voz do cli-
ente seja preservada durante toda a fase de desenvolvimento;
51
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
CASA DA QUALIDADE
MATRIZ DE COR-
RELAÇÕES
OBJETIVO COMO
DIREÇÃO DA MELHORIA
ORDEM DE IMPORTÂNCIA
AVALIAÇÃO DA CONCOR-
RÊNCIA (PELO CLIENTE
MATRIZ DE RELAÇÕES
(ACC)
QUE
QUANTO
(Valor Alvo)
FATORES DE PROBABILIDADE
ESCORE ABSOLUTO
ESCORE RELATIVO
52
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
dos clientes e suas prioridades é feito mediante mecanismos de feedback e pes-
quisa de mercado.
E) Lista de “como” - como traduzir / entender os desejos dos clientes. Nesta fase,
traduzem-se aquelas necessidades em requisitos de cunho técnico, adequados a
cada etapa do desenvolvimento do produto. É importante o engajamento simultâ-
neo de todos os setores participantes no processo; em especial, os representan-
tes das áreas de marketing, planejamento, projeto e engenharia de produto, bem
como as áreas de desenvolvimento do processo, vendas e serviços. Os requisitos
do cliente são, em sua maioria, expressos mediante características qualitativas,
demandando, para sua apropriada quantificação, métodos para a estimação de
dados que auxiliem no entendimento das expressões do cliente. Um “como” é
uma maneira de atender a um “que”. Os “comos” devem ser mensuráveis e con-
troláveis.
53
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
chamado.
H) Quanto – Valor Alvo a alcançar: Estabelece para cada “como” um valor-alvo que
deve ser alcançado de modo a garantir a satisfação do cliente. Normalmente, é
obtido respondendo-se à seguinte pergunta: que valor o “como” deve ter para a-
tingir / garantir a satisfação do cliente?
De uma fase para a outra migram os requisitos de maior importância, assim como os
que demandam novas tecnologias e os que apresentam alto risco de projeto, para
que seja possível minimizar tempo e esforço na obtenção dos requisitos do Projeto.
Planos da
Qualidade
Processo de
Processo de
Produção
Produção
Componentes
Casa
Componentes
Específicos
Específicos 4
Características
Características
Casa
do Projeto
do Projeto
3
Casa
Requisitos do
Consumidor
2
Casa
1
Análise
compet.
Classificação Modelo Kano
Fraco (1)
Argumento de Vendas
Importância no Futuro
Médio (3)
Índice de Merlhoria
Forte (6)
IMPORTÂNCIA
Peso Absoluto
Competidfor A
Peso relativo
Objetivo
Nós
Agências em
6 3 A 4 4 3 4 5 1,7
supermercados 7 0,17
Requisitos do Consumidor
Acessibilidade
55
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
VI. FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
Com base nas Metodologias de Gestão da Qualidade, devem ser aplicadas as denominadas
Ferramentas de Gerenciamento, buscando a combinação que melhor atenda as características
do caso a ser solucionado (ou seja, respeitando a particularidade de cada empresa e situação).
É importante considerar que o domínio de ferramentas de gestão, por si, não garante o melhor
alcance dos objetivos propostos. É necessário que sua aplicação esteja apoiada no conheci-
mento teórico e prático de uma ou mais Metodologia de Gestão/ Controle da Qualidade, com a
coordenação de um profissional capacitado e contando com a participação (efetiva) de um time
de trabalho, participativo e empenhado na busca de soluções.
Com destaque aos Métodos PDCA e MASP (que são aplicados através da combinação de suas
principais características), a busca da Melhoria Contínua da Qualidade é feita através de um fo-
co nos Processos. Em cada uma das suas Etapas de aplicação são utilizadas ferramentas es-
pecificas as necessidades apuradas. Atualmente existem dezenas de ferramentas, sendo que
parte significativa delas são variações de modelos principais, porém sem perder suas caracte-
rísticas básicas. Também se deve observar que estas ferramentas podem ser extremamente
simples, quanto à sua aplicação, ou de grande complexidade, exigindo o uso de recursos infor-
matizados (Planilhas de Cálculo, Softwares de Gestão da Qualidade etc.).
Existem, portanto, classificações sobre a forma de agrupar/ segmentar e utilizar essas ferra-
mentas, como, por exemplo, “de controle” ou de “planejamento”. Outras, utilizadas com menos
freqüência, ou mais aplicáveis a contextos específicos, são complementares a estas duas prin-
cipais e não recebem identificação específica.
Os grupos, em questão, devem ser compostos por um número de participantes que varie
entre 5 e 12 profissionais, que tenham sido alocados, preferencialmente, por ação espontâ-
56
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
nea (voluntários). Devem também existir regras do processo de participação, assim como
prazos e objetivos (inclusive escopo) bem definidos e divulgados. A coordenação da Equipe
deve ser efetuada por um profissional experiente e com formação e características pessois
que lhe garanta a liderança e controle do grupo (sem, no entanto influir sobre a liberdade de
idéias e de participação).
O objetivo do Brainstorming é o de gerar o maior número de idéias sobre uma questão lan-
çada (problema e/ou proposta de ação), com características de originalidade e em um am-
biente sem inibições. Busca-se através da diversidade de opiniões, apoiado na individuali-
dade de cada participante, o resultado corporativo. Como um resultado adicional, este mé-
todo contribui para a criação e desenvolvimento das Equipes multifuncionais.
De forma abreviada, pode-se dizer que há três momentos distintos na aplicação do Brain-
storming:
Registrar/ Documentar as idéias geradas, da forma mais clara e próxima àquela emitida,
pelos participantes;
O Brain writing (também conhecido por Brainstorming fechado) é uma variação do Brain-
storming, com a seguinte diferença básica: as opiniões e idéias são apresentadas por escri-
to. Não há exposição oral na fase de geração de idéias e de documentação, o que reduz o
risco de ocorrências de críticas.
57
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
As causas são agrupadas conforme sua categoria/ origem/ semelhanças, previamente esta-
belecidas, ou apuradas durante o período de classificação. Seu grande diferencial é que se
pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis.
De forma geral, devem ser seguidas as seguintes etapas, para a elaboração do Diagrama
de Causa e Efeito:
Promover a discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu pro-
cesso, como ocorre, com os profissionais das áreas envolvidas. Definir e formalizar, pa-
ra todos os envolvidos, o escopo e limites;
EXAMES DE LABORA-
TÓRIO COM ERROS NO
DIAGNÓSTICO
PROBLEMA IDENTIFI-
CADO
Levantar as possíveis causas e seu agrupamento por categoria, fazendo seu registro no
diagrama:
MATERIAIS
MATERIAIS EQUIPAMEN-
TOS
Insumos de
baixa qualida- Temperatura Inadequação para o
de do Ambiente uso pretendido
Dependência de Operação
de um único Inadequado Falta de manutenção
fornecedor preventiva
Armazenamen- Manuais
to errado de desatualiza-
Insumos dos EXAMES DE LABORA-
TÓRIO COM ERROS NO
DIAGNÓSTICO
Falta de Padrões documen- Desmotivação
tados.
Erros de Digitação
Baixo nível de padroniza-
ção.
Rotatividade alta.
PROCESSOS PESSOAS
Dependendo do seu nível de complexidade, o Diagrama pode ter algumas de suas causas,
abertas em novo diagrama de causa e efeito, em nível mais aprofundado.
59
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Exemplo da uma Matriz GUT
Matriz GUT
PROBLEMAS G U T CxUxT
VI. 4. 5W2H
Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos,
na elaboração de planos de ação e na definição de procedimentos relacionados a indicado-
res. É de aplicação gerencial e busca apoiar o entendimento através da definição de res-
ponsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
O Método 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, 1) Why (por quê?), 2) What
(o que?); 3) Where (onde?); 4) When (quando?); 5) Who (quem?) e 1) How (como?); 2) How
much (quanto?). Atualmente alguns profissionais aplicam um 3º. H: How Many (quantos),
sendo que, neste caso, a ferramenta passa a ser “5W3H”.
5W2H
60
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
VI. 5. FLUXOGRAMA
Trata-se da representação gráfica de um processo que permite a fácil visualização dos seus
passos, podendo, conforme seus objetivos, indicar as áreas executantes. Indica a seqüên-
cia e encadeada das atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do flu-
xo de um processo administrativo, técnico ou gerencial, apoiando a sua análise crítica, para
a detecção de falhas e oportunidades de melhorias.
INÍCIO DETERMINA
ELEMENTOS DA
1 AUDITORIA
ANALISA/ DISCU-
TE PEDIDO DO
CLIENTE OU
AUDITORIA
PROGRAMADA ATRIBUI ELE-
MENTOS AOS
AUDITORES
PREPARA DO-
CUMENTOS DE
TRABALHO
(AUDITORES)
SELECIONA
EQUIPE DE
TRABALHO E
AUDITOR LIDER
PREPARA PLANO RELATÓRIO DE
RELATÓRIO DE DE AUDITORIA OCORRÊNCIAS E
OCORRÊNCIAS E SUGESTÕES
(AUDITOR LIDER)
SUGESTÕES
AUDITOR LIDER
VERIFICA SUAS
ESPECIFICA-
ÇÕES
DISTRIBUI PLA-
NO DE AUDITO-
RIA
QUALIFI- NÃO
CADO?
NOTIFICA AUDI-
SIM TORIA
ANALISA O
PROGRAMA DE QUALIFI- NÃO
AUDITORIA DO CADO?
SISTEMA DE
QUALIDADE
SIM 2
61
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA COM UM MODELO DE AUDITORIA DE QUALIDADE -2
2
4
ORIENTA A
EQUIPE DE CONCLUI RELA- RELATÓRIO DE
AUDITORIA TÓRIO DE AUDI- AUDITORIA
TORIA
PROMOVE REU-
NIÃO DE INÍCIO DISTRIBUI RELA-
DA AUDITORIA TÓRIO DE AUDI-
TORIA
SUPERVISIONA E
‘ COORDENA A
AUDITORIA
RETEM REGIS-
ACOMPA- NÃO TROS E FAZ
NHAR FECHAMENTO
AUDITORIA? DA AUDITORIA
SIM
FAZ REUNIÃO DE COLETA DADOS
PRÓS AUDITORIA E/OU OUTRAS ACOMPANHA RELATÓRIO DE
EVIDÊNCIAS AUDITORIA E ACOMPANHA-
GERE RELATÓ- MENTO DA
RIO AUDITORIA
NÃO
ELABORA MINU-
TA DO RELATÓ-
SUFICI- NÃO ÚLTIMA
RIO 6
AUDITO-
ENTE? RIA?
SIM SIM
REVISA MINUTA
DO RELATÓRIO PREPARA RELA- 5
TÓRIO FINAL
4 AVALIA E SUB-
METE RESULTA- ÚLTIMA NÃO
DO DO RELATÓ- AUDITO-
RIO RIA?
ANALISA E
5 SUBMETE DO- SIM
CUMENTOS DE
TRABALHO
62
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
VI. 5.1. CARACTERÍSTICAS DO FLUXOGRAMA
Deve retratar um processo em nível médio de detalhamento, evitando o excesso de
informações.
Simbologia básica:
63
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
apresentado. Podem (ou devem) ser acrescentados os respectivos Indicadores de
Desempenho, relacionados ao Processo.
Tem como vantagem, a característica de apresentar de forma clara a priorização dos ele-
mentos de uma análise/ observação, a serem trabalhados num processo, reduzindo inclusi-
ve a linha de atuação, já que podem ser desprezadas as ocorrências de pouca relevância
(ou deixá-las para um segundo momento).
Seu conceito básico foi desenvolvido a partir do princípio de Pareto (Vilfredo Pareto, eco-
nomista italiano do século XIX) que desenvolveu estudos sobre a desigualdade na distribui-
ção da riqueza, cuja conclusão foi a de que 20% da população (poucos e vitais) detinham
80% dos bens, enquanto o restante (muitos e triviais) detinha 20%. Esta relação também é
conhecida como a regra 80:20.
64
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Gráfico de Pareto (Exemplo)
150 100
120 80
90 60
60 40
30 20
NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 OUTRAS
VI. 8. HISTOGRAMA
É um gráfico de barras que apresenta a distribuição de dados por categorias, previamente
definidas.
Histograma (Exemplo)
Atendimentos Realizados
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28
Tempo médio na fila (em minutos)
65
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Para sua aplicação devem-se identificar os fatores que atuam no processo, ou deci-
são, e classificá-los em uma das duas categorias – facilitadores ou dificultadores, ex-
cluindo os que são neutros. Em seguida, quantificam-se os fatores, sendo possível a
percepção do predomínio de categorias ou fatores específicos.
66
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
intuitivos e espontâneos, gerados pelo grupo de trabalho, liberando-os do processo
lógico e estruturado e, conseqüentemente, criando condições para o aparecimento de
soluções criativas.
Esta ferramenta permite identificar, de modo sistemático, com grau crescente de de-
talhamento, todos os meios e tarefas necessárias para atingir um determinado objeti-
vo. Interliga as tarefas necessárias para obter o objetivo proposto, através de suces-
sivos desdobramentos, estruturado e coerente. Também é aplicado para determinar,
em graus crescentes de detalhamento, as causas primárias de um problema.
67
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
VI. 9.8. TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL
É uma ferramenta para classificar e ordenar ações, atividades ou idéias, de modo a
reduzir o conjunto de opções, focando-se então naquelas que são essenciais, segun-
do a percepção do grupo. É indicada para a seleção e priorização de problemas ou
idéias levantadas a partir de sessões de Brainstorming, pesquisa de campo, ou qual-
quer outra técnica de geração de idéias, que poderão ser tratadas, prioritariamente,
por votação dos participantes da equipe.
68
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
VII. NORMAS ISO – FAMÍLIA 9000
A sigla ISO é derivada da palavra grega ISOS, que significa “igual” (ou padrão). O prefixo “i-
so” é utilizado em inúmeras palavras, sempre com o sentido de “igualdade”: Isométrico, iso-
nomia, isoparamétrico etc.
69
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
rança e à preservação do meio ambiente.
Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, fortemente baseadas nas normas bri-
tânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes
de diversos países, e que superaram divergências quanto à terminologia, conceitos e práti-
cas, chegando a um resultado que deve ser considerado um marco histórico na evolução da
garantia e na gestão da qualidade. Criou as condições para a grande evolução e uso da pa-
dronização ISO.
Em 1994, foi realizada a primeira revisão geral da Norma, com o objetivo de melhorar os
conceitos interpretativos e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da garantia da qua-
lidade. Em 2000 ocorreu a segunda revisão da norma, mais abrangente que a anterior,
dando maior ênfase não apenas nos aspectos industriais como também nos de serviços. De
modo geral, parte significativa das normas requer revisões periódicas. Vários fatores provo-
cam a sua obsolescência, tais como: novos requisitos de qualidade e segurança. Conside-
rando estes fatores, a ISO estabeleceu que as normas devem ser revisadas em intervalos
inferiores a 5 anos.
Estas revisões periódicas levam a uma constante adaptação nas atividades de certificação,
já que as organizações certificadas precisam adaptar e melhorar seus sistemas de gestão
para incluir os novos requisitos. A Certificação passa, então, a ser uma atividade dinâmica,
que proporciona à organização oportunidades de melhoria.
Responsabilidade
CLIENTE
da direção CLIENTE
Medição
Satisfação
Gestão de
análise e
recursos
melhoria
Requisitos
Legenda:
70
A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
VII. 2. CERTIFICAÇÕES
Em razão da necessidade das empresas comunicarem aos seus clientes e ao mercado em
geral a adequação de seu sistema de qualidade aos padrões ISO, originou as atividades de
Certificação.
Entre os vários organismos credenciados pelo Inmetro para a realização de auditorias e cer-
tificações de empresas, destaca-se a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
VII. 3. SOBRE AS NORMAS ISO 9000 – VERSÃO 2000
A Estrutura da ISO 9000 (série) é composta pelas seguintes Normas:
Em relação à versão anterior, da Norma ISO 9000, temos uma grande diferença já que pas-
sou de Sistema da Qualidade para Sistema de Gestão da Qualidade, enfatizando que além
da garantia da qualidade para o cliente e para a própria administração, busca-se também o
incremento dos indicadores relativos à qualidade, ao processo e ao negócio.
A) Foco no cliente
Uma organização depende de seus clientes e deve, por esta razão, conhecer e compre-
ender as necessidades atuais e futuras dos seus clientes, atenderem às suas exigên-
cias e tentar ao máximo superar suas expectativas.
B) Liderança
Os líderes estabelecem uma unidade de propósitos e dão direcionamento a uma organi-
zação. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem intei-
ramente empenhadas em alcançar os objetivos da organização em questão.
F) Melhoria contínua
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
A melhoria contínua da performance global de uma organização deve ser um objetivo
permanente para a própria organização.
Criar um Sistema da Qualidade de sucesso depende muito de mais do que apenas ler
as palavras contidas na norma. A criação de um sistema de qualidade bem elaborado
exige entendimento e aplicação ponderada.
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Abordagem por processos
A norma exige que as organizações tenham um manual da qualidade que inclui os pro-
cedimentos documentados ou referências aos mesmos. Ele também deve incluir uma
descrição da seqüência e interação dos processos que compõem o sistema de gestão
da qualidade. O escopo do sistema deve ser definido incluindo-se as bases para a utili-
zação feita no item "Aplicações".
Planejamento da Qualidade
O planejamento da qualidade agora funciona em dois níveis. Em um nível superior está
uma responsabilidade da alta direção para assegurar o planejamento do SGQ, conquis-
ta da melhoria contínua e o planejamento para a realização dos objetivos da qualidade.
Este planejamento está muito claro na norma da versão 2000. Em um nível inferior, o
planejamento documentado de qualidade da organização para a realização dos proces-
sos é obrigatório embora o formato seja opcional. Há uma pequena mudança no conte-
údo deste nível, a parte da referência de objetivos para produtos, projeto ou contrato,
além disso, o conteúdo está menos prescritivo. O grande objetivo é fazer com que os
requisitos sejam mais auditáveis.
Requisitos legais
A norma, agora, deixa mais claro que, na hora de se determinar as expectativas e ne-
cessidades do cliente, deve-se incluir requisitos legais e disposições regulamentares a-
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
plicáveis. A anuência com tais requisitos é, então, invocada através da revisão de con-
trato, projeto, controle de processo etc.
Treinamento e Competência
A ênfase está, claramente, muito mais na competência do que somente no treinamento.
A avaliação da eficácia do treinamento e a necessidade de consciência dos funcionários
são novos requisitos e itens a serem revisados durante a verificação da transição.
Informação e comunicação
A norma agora exige especificamente que a organização assegure comunicação interna
efetiva entre funções relacionadas à eficácia do sistema de gestão da qualidade e co-
municação externa com clientes, não somente na fase do contrato, mas também com
relação ao fornecimento de informações sobre o produto e na hora de se obter o feed-
back do cliente.
Medição
O requisito para o "monitoramento" de processos serve para toda a gestão, desde que a
"medição" seja aplicada apenas "onde possa ser aplicada", uma vez que nem todos os
processos são mensuráveis. A organização deve determinar quais os processos a se-
rem monitorados utilizando-se resultados de tais processos, como auditoria interna, ou
avaliação do nível de satisfação do cliente. A organização também deve determinar
quais os processos que podem ser monitorados utilizando-se os resultados das medi-
ções e o produto resultante.
A percepção do cliente agora também faz parte da nova norma. Este é um novo requisi-
to que exige que se colete dados suficientes sobre a satisfação e descontentamento do
cliente a fim de que a organização possa monitorar a percepção do cliente com o intuito
de descobrir se as exigências de tais clientes estão sendo ou não atendidas. Quando
não há nenhuma reclamação, isso só quer dizer que a organização não possui informa-
ções suficientes, e não que os clientes estejam totalmente satisfeitos.
Melhoria
O requisito para planejar e operar o sistema a fim de facilitar a conquista de melhorias
torna mais específico um requisito que, anteriormente, era apenas implícito.
Benefícios potenciais
Inclui:
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A oportunidade de verdadeiramente integrar o sistema de gestão para dirigir e
dar sustentação à performance operacional;
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
VIII. CONCLUSÃO
Conforme apresentado, fica claro que são inúmeros os métodos e ferramentas que auxi-
liam na Gestão da Qualidade nas organizações e que, na prática, não existe hierarquia
entre elas, e sim aquelas que melhor atendem às necessidades especificas e momentâ-
neas de cada caso e de cada empresa.
Considerar a cultura interna de cada organização, que pode ser fator de apoio ao
sucesso, como forte obstáculo. É necessário, em qualquer projeto de Qualidade
(ou outros) que a Qualidade seja considerada como um dos Fatores Críticos do
seu Sucesso.
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Disseminação das informações de forma clara e objetiva.
Completando esta relação (básica) dos aspectos que devem nortear a implantação de
qualquer programa de Qualidade, devemos lembrar o primeiro dos 14 pontos de Deming,
para a Qualidade, ou seja: “Estabelecer Constância de Propósitos na melhoria contínua
de produtos e serviços”.
Na verdade não existe apenas um caminho como metodologia para a busca da implanta-
ção do Sistema de Qualidade, que garanta o sucesso empresarial. É necessário, antes
de tudo, considerar todos os pontos relacionados à Qualidade, conforme apresentados, e
compor o melhor mix de soluções, conforme as características da empresa, do negócio,
das necessidades e da sua cultura. O importante é que, escolhido um caminho, o roteiro
seja bem implantado, com determinação e constância de propósitos. Quanto mais adap-
tada à realidade da empresa e as suas condições, maior a probabilidade de sucesso.
RAZÃO DE SER
DA ORGANI-
Cliente/ Requi- EFICÁCIA PREÇO ZAÇÃO
sitos
Produto
Processo
EFICIÊNCIA
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IX. GLOSSÁRIO DA QUALIDADE
(Fonte: Site: Banas qualidade)
Ação Corretiva
Ação Preventiva
Ação implementada para eliminar as causas de uma possível não-conformidade, defeito ou outra
situação indesejável, a fim de prevenir sua ocorrência.
Analisador de Código
Software que percorre um trecho de código, uma rotina ou um programa, com a finalidade de cole-
tar métricas de complexidade ou de elaborar um grafo ou outra descrição da lógica do código per-
corrido.
A técnica está baseada na visão externa do usuário, sendo, portanto, independente da linguagem
utilizada, permitindo calcular o esforço de programação e auxiliando o usuário final a melhorar o
exame e avaliação de projetos.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Análise de Requisitos
Conjunto de atividades que permite identificar as necessidades do usuário de modo a obter uma
definição clara das características (requisitos) de um sistema. Essas características descrevem o
sistema em termos de funcionalidades, desempenho esperado, restrições de projeto, níveis de
qualidade esperados, interface com outros elementos do sistema. Processo de estudar as neces-
sidades do usuário para se chegar a uma definição dos requisitos de sistema, hardware ou softwa-
re.
Auditoria
Exame sistemático e independente, para determinar se as atividades da qualidade e seus resulta-
dos estão de acordo com as disposições planejadas, se estas foram implementadas com eficácia
e se são adequadas à consecução dos objetivos.
Avaliação
Exame sistemático do grau em que um produto, processo ou serviço atende aos requisitos especi-
ficados.
Avaliação feita por pessoa ou organismo reconhecido como independente das partes envolvidas.
Certificação
Modo pelo qual uma terceira parte dá garantia escrita de que um produto, processo ou serviço es-
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
tá em conformidade com os requisitos especificados
Certificação de Software
Emissão de um certificado de conformidade de um software a um certo conjunto de normas ou es-
pecificações, comprovada por testes de conformidade e por testes de campo.
Confiabilidade
Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nível de desempe-
nho sob condições estabelecidas durante um período de tem
Configuração
Relação entre versões de um objeto composto, ou seja, configuração é uma instância do sistema
composta da união de uma versão específica de cada objeto componente.
Arranjo de um sistema computacional ou de seus componentes como definidos pelo seu número,
natureza e interconexão de suas partes constituintes.
Controle de Versão
Procedimento de gestão do ciclo de vida de um produto. Consiste na identificação formal de modi-
ficações solicitadas ou efetuadas e no seu agrupamento, de modo a que fiquem incorporadas, to-
das elas, em uma determinada configuração do produto, num certo momento. Essa configuração
recebe o nome de versão
Custos da Qualidade
Custos relacionados com as perdas em função da qualidade insuficiente de processos, produtos
ou serviços (custos da não-conformidade) ou com os investimentos em atividades que eliminem
falhas ou elevem a qualidade de processos, produtos ou serviços (custos da conformidade). A i-
dentificação e a apropriação contábil desses custos permite que o administrador possa fazer uma
análise do nível de qualidade de sua produção e possa tomar decisões para melhorar esse nível.
Declaração de Conformidade
Declaração, emitida pelo fornecedor ou pelo produtor de um software, assegurando que este ope-
ra em conformidade com certas normas ou especificações preestabelecidas.
Depurador Interativo
Software para apoio a testes, cuja função é permitir a visualização passo a passo da execução de
uma rotina ou programa e do comportamento de seus elementos antes, durante e após a execu-
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
ção.
Dicionário de Dados
Listagem organizada de todos os elementos de dados que são pertinentes ao sistema, com defini-
ções precisas e rigorosas, de forma que tanto o usuário como o analista de sistemas tenham uma
compreensão comum das entradas, das saídas, dos componentes dos depósitos de dados.
Driver de Teste
Software que permite a ativação de determinadas partes do software (módulos) com o intuito de
testá-las. Normalmente, utilizam-se massas de teste previamente definidas e produzem resultados
do teste, que podem ser verificados através da documentação de teste construída pelo analista ou
engenheiro de software responsável pelos testes.
Eficiência
Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nível de desempenho do software
e a quantidade de recursos usados, sob condições estabelecidas. [NBR 13596] Tem como subca-
racterísticas: comportamento em relação ao tempo e comportamento em relação aos recursos.
Engenharia da Informação
Popularizada por James Martin, é um caminho direcionado a dados para desenvolvimento de sis-
temas de informação, oposto à visão de direcionamento a processo de análise estruturada.
Entidade Certificadora
Órgão que realiza a certificação de conformidade, a partir da existência da garantia adequada de
que um produto, processo ou serviço, devidamente identificado, está em conformidade com uma
norma ou outro documento normativo especificado.
Estimação da Confiabilidade
Procedimento de estimação da confiabilidade do software a partir de dados sobre erros ou falhas
conhecidas e outros dados, tais como resultados de teste e número de horas de uso.
Funcionalidade
Conjunto de atributos que evidenciam a existência de um conjunto de funções e suas proprieda-
des especificadas. As funções são as que satisfazem as necessidades explícitas ou implícitas.
Tem como subcaracterísticas: adequação, acurácia, interoperabilidade, conformidade, segurança
de acesso.
Garantia da Qualidade
Conjunto de atividades planejadas e sistemáticas, implementadas no sistema da qualidade e de-
monstradas como necessárias para prover confiança adequada de que uma entidade atenderá os
requisitos para a qualidade.
Gerador de GUI
O processo de projeto de interfaces com o usuário é iterativo. Ou seja, um modelo de projeto é cri-
ado, implementado como protótipo, examinado pelos usuários e modificado, baseado em seus
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
comentários. O jogo de ferramentas (toolkit) de interfaces com usuário ou sistema de desenvolvi-
mento de interfaces com o usuário (User-Interface Development Systems - UIDS), essas ferramen-
tas oferecem módulos ou objetos que facilitam a criação de janelas, menus, interação de dispositi-
vos, mensagens de erro, comandos e muitos outros elementos de um ambiente interativo. Os sis-
temas de desenvolvimento de interfaces com o usuário (User Interface Development Systems -
UIDS) combinam ferramentas CASE individuais para interação humano computador com uma bi-
blioteca de componentes de programa que possibilita que o desenvolvedor construa uma interface
humano computador rapidamente. O UIDS oferece componentes de programa que gerenciam dis-
positivos de entrada, validam entradas do usuário, manipulam condições de erro, processam "un-
dos"e aborts, oferecem feedback visual, prompts e socorro, atualizam o display, gerenciam dados
de aplicação, manipulam scrolling e editing, isolam a aplicação das funções de gerenciamento da
tela e suportam características de customização para o usuário final.
Gerência de Projetos
Processo que tem início antes do trabalho técnico, prossegue à medida que o software se desen-
volve do modelo conceitual para o modelo computacional e encerra somente quando o software se
torna obsoleto.
Gerência de Requisitos
Estabelecimento e manutenção de um entendimento/acordo com o cliente sobre os requisitos para
o projeto de software. Este acordo refere-se aos requisitos do sistema alocados para o software. O
cliente pode ser interpretado como o grupo de engenharia do sistema, o grupo de marketing, outra
organização interna, ou um cliente externo. O acordo compreende requisitos técnicos e não técni-
cos. O acordo forma a base para a estimativa, planejamento, execução e acompanhamento das
atividades do projeto de software através do ciclo de vida do software.
Gestão da Qualidade
Todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, e os implementam por meios tais como: o planejamento da qualidade, o contro-
le da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da qualidade dentro do sistema da qualida-
de.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Gestão de Configuração
Atividade técnica e gerencial aplicada ao longo de todo o ciclo de vida do software que tem por ob-
jetivo garantir a integridade do produto sendo desenvolvido, mantendo um histórico de todos os
itens sob controle. Basicamente, é composta de quatro tarefas: identificação da configuração, con-
trole da configuração, balanço da configuração e auditoria da configuração.
Inspeção Formal
Técnica de revisão sistemática do software ou de alguns de seus componentes, executada, siste-
maticamente, ao final de cada fase do projeto, com o objetivo único de encontrar erros. A inspeção
formal é executada por uma equipe na qual cada membro tem papel preestabelecido. O projetista
participa mas não coordena a reunião. Todo o material gerado é lido, os erros anotados e uma es-
tatística dos erros encontrados é mantida, para fins de posterior estudo da eficácia do procedimen-
to.
ISO
International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização)
ISO 8402
Quality management quality assurance - vocabulary.
ISO 9000-3
Quality management and quality assurance standards - Part 3: Guidelines for the application of
ISO 9001 to the development, supply and maintenance of software.
Norma internacional da série ISO 9000. Estabelece diretrizes para aplicação da norma ISO 9001
às atividades de desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software.
ISO 9001
Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and
servicing. Norma internacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em projetos,
desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. É mais completa que as normas
ISO 9002 e ISO 9003, da mesma série.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
ISO 9002
Quality systems - Model for quality assurance in production, installation and servicing. Norma inter-
nacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade na produção, instalação e serviços
associados.
ISO 9003
Quality systems - Model for quality assurance in final inspection and testing.
Norma internacional da série ISO 9000. Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios
finais.
ISO/IEC 9126
Information technology - Software quality caracteristics and metrics. Norma que define as caracte-
rísticas da qualidade de software, para fins de sua avaliação. Será complementada com outras
normas que definirão guias para avaliação do software, hoje na forma de drafts. A norma brasileira
correspondente é a NBR 13596.
ISO 9241
Ergonomic requirements for office work with visual display terminals (VDTs). Norma que define re-
quisitos ergonômicos para o trabalho de escritório com computadores (VDT - Visual Display Ter-
minals), objetivando promover a saúde e a segurança de usuários de computadores e garantir que
eles possam operar esses equipamentos com eficiência e conforto.
ISO/IEC 12119
Information technology - Software packages - Quality requeriments and testing. Norma que estabe-
lece os requisitos da qualidade e testes em pacotes de software. Seu escopo refere-se a pacotes
de software, na forma oferecida no mercado, e não aos processos de desenvolvimento e forneci-
mento de software. A norma brasileira correspondente é a NBR ISO/IEC 12119.
ISO/IEC 12207
Information technology - Software life cycle process.
ISO/IEC 14598
Information technology - Software product evaluation. Família de normas que tratam do processo
de avaliação de um produto de software e complementam o modelo apresentado na norma I-
SO/IEC 9126, hoje na forma de drafts.
ISO/IEC 15504
Information technology - Software process assessment.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
modelo de referência com processos e níveis de capacidade, orientações sobre como utilizá-lo pa-
ra melhoria contínua ou determinação da capacidade, e um modelo exemplo compatível.
Lead Assessor
Certificação que qualifica um auditor a atuar na avaliação de empresas segundo as normas ISO
9000. A obtenção desse título depende da participação em cursos e da realização de um número
de horas de auditoria, acompanhando auditores já certificados.
Manutenibilidade.
Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para fazer modificações especificadas
no software. Tem como subcaracterísticas: analisabilidade, modificabilidade, estabilidade e testabi-
lidade.
Medição
Ação de aplicar uma métrica de qualidade de software a um produto de software específico.
Uma abordagem (SPI) para melhoria das organizações que desenvolvem e mantêm software. É
baseada na melhoria da capacidade de processos fundamentais para organizações de software.
Utiliza como referência um modelo de processo, como por exemplo, o CMM e a ISO/IEC 15504-
SPICE.
Métricas de Complexidade
Grandezas coletadas através do exame da especificação do código de um sistema, programa com
rotina e que refletem o seu tamanho e a sua complexidade lógica. Diversos modelos existem para
relacionar métricas de complexidade com tempo ou esforço de desenvolvimento e com o número
de erros embutidos no produto.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
NBR ISO 8402
Gestão da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia, Brasil.
Norma que estabelece uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software, com
terminologia bem definida, que pode ser referenciada pela indústria de software.
NBR 13596
Tecnologia de informação - Avaliação de produto de software - Características de qualidade e dire-
trizes para o seu uso, Brasil. Versão brasileira da norma ISO/IEC 9126.
Otimizador
Software, usualmente embutido no compilador que otimiza o código gerado a partir do exame do
programa a ser compilado, eliminando redundâncias, código inacessível etc.
Peer-review
Técnica de revisão de um produto, na qual um colega (peer) do projetista ou do programador revi-
sa o produto desenvolvido, buscando encontrar erros ou oferecer sugestões de melhoria.
Política da Qualidade
Intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas
pela alta administração.
Portabilidade
Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de ser transferido de um ambiente
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
para outro. Tem como subcaracterísticas: adaptabilidade, capacidade para ser instalado, confor-
midade e capacidade para substituir.
Processo
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em pro-
dutos (saídas). Agrupamento em seqüência de todas as tarefas destinadas a obter um determina-
do resultado. É a combinação de equipamentos, instalações, mão-de-obra, métodos, técnicas, fer-
ramentas, procedimentos e outros fatores, com a finalidade de elaborar um produto ou alcançar
um resultado preestabelecido.
Processo de Software
Conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações que as pessoas empregam para de-
senvolver e manter software e os produtos associados (por exe
Projeto de Software
Envolve tipicamente análise, especificação, projeto (design), desenvolvimento, teste e/ou manu-
tenção dos componentes de software e da documentação associada.
Prototipação
Método de desenvolvimento que prevê a execução de vários ciclos de análise, especificação e co-
dificação de um sistema. No primeiro ciclo, gera-se um produto simplificado em pouco tempo, de
modo que o usuário possa examiná-lo e refinar as suas demandas. Nos ciclos seguintes, o produ-
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
to é aperfeiçoado e novas funções são sucessivamente implementadas, até se chegar ao produto
final.
Prova de Correção
Exame de uma especificação descrita segundo regras formais preestabelecidas, de modo a provar
matematicamente a sua correção, através do uso de axiomas, teoremas e procedimentos algébri-
cos.
As matrizes explicitam relações, conflitos, níveis de dificuldade, estágio tecnológico. Por seu for-
mato peculiar, a matriz do QFD é conhecida como "casa da qualidade".
Qualidade (Quality)
Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as ne-
cessidades explícitas e implícitas. Entidade pode ser uma atividade ou um processo, um produto,
uma organização ou uma combinação desses.
Reengenharia de Software
Técnica de restruturação ou modificação de um código existente, ou de desenvolvimento de um
novo código, preservando-o.
Reuso de Código
Técnica de utilização de um programa, de uma rotina ou de uma biblioteca de rotinas em mais de
uma aplicação, ou em diferentes implementações de uma aplicação. Para tal, o código deve ser
escrito prevendo-se a sua reusabilidade e enfatizando aspectos de sua abrangência funcional e de
independência de ambiente.
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Software) com três objetivos principais: auxiliar o desenvolvimento de uma Norma Internacional
para avaliação de processos de software; coordenar e analisar utilizações desta futura Norma para
subsidiar revisões antes de sua publicação como norma (esta atividade é chamada de SPICE Tri-
als); e disseminar a futura norma no mercado. A norma desenvolvida é a ISO/IEC 15504 que está
publicada atualmente com relatório técnico da ISO/IEC. Já foram realizadas duas fases do SPICE
Trials, com dados sobre cerca de 100 utilizações da futura norma e a fase 3 está em andamento.
Teste de Aceitação
Teste formal conduzido para determinar se um sistema satisfaz ou não seus critérios de aceitação
e para permitir ao cliente determinar se aceita ou não o sistema. Validação de um software pelo
comprador, pelo usuário ou por terceira parte, com o uso de dados ou cenários especificados ou
reais. Pode incluir testes funcionais, de configuração, de recuperação de falhas, de segurança e
de desempenho.
Teste de Campo
Verificação de um software ou um trecho de software durante a sua utilização real (em campo), de
modo a detectar, confirmar ou examinar falha ou erro relatado.
Teste de Integração
Técnica sistemática para a construção da estrutura de programa, realizando-se ao mesmo tempo,
testes para descobrir erros associados a interfaces. O objetivo é, a partir dos módulos testados no
nível de unidade, construir a estrutura de programa que foi determinada pelo projeto. O teste de
integração cuida das questões associadas aos duplos problemas da verificação e construção de
programas.
Teste de Sistema
Processo de testar um sistema integrado de hardware e software para verificar se o sistema satis-
faz seus requisitos especificados.
Teste de Unidade
Verificação de um componente de um software, através de teste funcional, desenvolvido a partir
da especificação das funções previstas para o componente, ou de teste estrutural, desenvolvido a
partir da descrição da estrutura do componente.
Teste de Usabilidade
Verificação e homologação individual do uso por um conjunto de usuários.
Teste Funcional
Teste conduzido para demonstrar a operacionalidade das funções que foram especificadas. O tes-
te funcional (ou caixa-preta) é realizado olhando-se o software apenas através de suas interfaces,
portanto testando sua funcionalidade.
Tick IT
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A Gestão da Qualidade como Premissa Estratégica
Esquema para a avaliação e registro de sistemas da qualidade de atividades de desenvolvimento,
fornecimento e manutenção de software. Baseia-se no uso da norma ISO 9000-3 e de um guia,
Tick IT Guide, para que os auditores apliquem adequadamente as normas ISO 9000. No esquema
Tick IT, os auditores são submetidos a critérios adicionais aos do Lead Assessor para serem certi-
ficados. Essa iniciativa limita-se, por enquanto, à Grã-Bretanha e ainda não tem recebido aceita-
ção unânime.
Usabilidade
Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para se poder utilizar o software, bem
como o julgamento individual desse uso, por um conjunto explícito ou implícito de usuários. Tem
como subcaracterísticas: inteligibilidade, apreensibilidade e operacionalidade.
Validação
Confirmação, por exame e fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos específicos
para um uso pretendido são atendidos. Informações cuja veracidade pode ser comprovada com
base em fatos obtidos através da observação, medição, ensaios ou outros meios constituem evi-
dência objetiva.
Verificação
Confirmação, por exame e fornecimento de evidência objetiva, do atendimento aos requisitos es-
pecificados. Processo de avaliação de um sistema (ou componente) com o objetivo de determinar
se o produto de uma dada fase do desenvolvimento satisfaz às condições impostas no início des-
sa fase.
Walkthrough Estruturad
Técnica de análise estática na qual um projetista ou programador apresentam aos membros do
grupo de desenvolvimento e outros profissionais interessados uma parte de documentação ou có-
digo, e os participantes fazem perguntas e comentários sobre possíveis erros, violação de padrões
de desenvolvimento ou sobre outros problemas.
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X. BIBLIOGRAFIA (BÁSICA)
Aguiar, Silvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa seus Sigma.
Fundação do Desenvolvimento Gerencial, 2002.
Paladini, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade – Teoria e Prática. Editora Atlas, 2007.
Campos, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). INDG Tecno-
logia e Serviços. 1992.
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