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EN COUVERTURE Revirement stratégique

30 Cosucra
Au régime sans sucre, suite aux quotas
européens

32 LEGO
Un nouvel empire, brique par brique

33 DS Textile Platform
Le tapis biodégradable garantit un
avenir vert

36 IBM
Le géant se croyait 'too big to fail'

37 Eurogentec
Jean-Pierre Delwart revient sur la mise
au frigo du projet initial

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Quand un revirement stratégique s'impose
Changer pour s’améliorer
Ne pas avancer, c’est reculer. Il se peut aussi parfois qu’avancer ne suffise pas
pour survivre en tant qu’entreprise, et qu’un changement radical de l’activité
principale s’impose.
P
ar quoi un tel retournement stratégique radical
peut-il être dicté ? Une nouvelle législation, la
pression des actionnaires, de nouvelles tendan-
ces sociales, une gestion laxiste ? Une crise ne doit
pas toujours être à l’origine du changement ; parfois,
le bon sens visionnaire de l’entrepreneur motive une
remise en question qui anticipe la crise.
Pour ce dossier thématique, Forward a cherché et
trouvé des entreprises qui ont subi une transformation
profonde et/ou sont toujours en phase de transition.
Nous avons interrogé leurs dirigeants sur les moteurs
du changement, et surtout sur les facteurs de réussite
d'un ‘remake’ de leurs activités. S'il y a bien un fil
rouge dans ces processus de réinvention, c’est le be-
soin d’un regard externe neutre ou d’une caisse de
résonnance objective. Les actionnaires s’entourent de
spécialistes extérieurs à la ‘famille’, prêtent une oreille
attentive à ce que disent leurs pairs ou élargissent le
conseil d’administration à des experts indépendants
devant former un contrepoids à la vision bien inten-
tionnée, mais parfois troublée, qui y règne. Etre soi-
Revirement stratégique EN COUVERTURE
même conscient et convaincu du fait que les choses
doivent changer, et oser l’admettre, est une première
et cruciale étape vers une autre approche stratégique
pour les administrateurs et le management. Compa-
rons cela à quelqu’un qui souhaite arrêter de fumer :
si cette personne ne croit pas elle-même à la nécessi-
té de vivre autrement, la plupart des moyens qu’elle
utilisera pour arriver à ses fins sont voués à l’échec.
Un facteur tout aussi important pour la réussite du
changement est l’approche dynamique du manage-
ment chargé de la mise en œuvre de celui-ci : ‘top-
down’, du haut vers le bas. Mais pas sans une com-
munication ouverte, honnête et crédible envers les
collaborateurs à tous les niveaux. Si les collaborateurs
ne comprennent pas ce qui se passe et surtout pour-
quoi, ils développent des résistances. Ou comme le
formule l’un des managers interviewé : “Impliquez-les
à un stade précoce de sorte que la transformation
effective ne soit pas perçue comme une surprise mais
comme une confirmation de ce que tout le monde
savait déjà.” 
JANVIER 2010 29
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EN COUVERTURE Revirement stratégique

Qu’y a-t-il en commun entre des multinationales comme IBM, LEGO et Chiquita et de (grosses) PME bien
de chez nous comme Cosucra (secteur alimentaire), DS Textile Platform (textile), Veritas (magasins de vête-
ments et accessoires) ou Eurogentec (biotechnologie) ? Toutes étaient au bord du gouffre, incapables de
s’adapter à l’évolution trop rapide du marché, que ce soit sous la pression de concurrents plus agiles
qu’eux ou en conséquence d’un changement soudain des règles du jeu, comprenez le cadre réglementaire.
Elles étaient donc sur une voie sans issue jusqu’à ce qu’elles acceptent de se remettre fondamentalement
en question, de s’ouvrir à des compétences externes et entamer un douloureux mais bénéfique processus
de transformation. Sept dirigeants d’entreprise qui ont eux-mêmes initié ou accompagné ce revirement
stratégique nous parlent ouvertement de ces opérations de survie.

Les quotas européens comme incitateur de changement

Cosucra au régime sans sucre

La reconversion de Cosucra, entreprise familiale créée en 1852 à Warcoing dans la région de Tournai,
est intimement liée à l'évolution de la réglementation européenne dans le secteur sucrier. Tradi-
tionnellement active dans la fabrication de sucre à partir de betteraves, l'entreprise ne produit plus du
tout de sucre depuis 2006. Elle se définit aujourd'hui comme un acteur dans les ingrédients alimentai-
res 'sains'.

E
n 1968, l'Union européenne décide
d'organiser le marché du sucre. Co-
sucra évolue alors dans un environ-
nement réglementé et
de la société dans la diversifica- tir de chicorée, la produc-
tion de nos activités. Ils avaient tion de fibres alimentaires à
en effet pressenti qu'à terme, le partir de l'inuline contenue
dans la racine de chicorée et

“Le fonds de restructuration

produit du sucre de bet- la production de protéines
terave en fonction de végétales purifiées à partir
quotas qu'elle reçoit de
nous a permis d’équilibrer les de pois. "C'était une prise
l'Europe. "Cette situa- de risque importante, com-
tion nous permettait de comptes pendant trois ans” plètement supportée finan-
vivre très honorablement cièrement par l'activité su-
Jacques Crahay
et nous aurions pu nous crière de l'époque."
'laisser vivre' de la sor-
te", raconte l'actuel administrateur délé- métier du sucre connaîtrait une certaine En 2003, Cosucra vit une étape importante
gué, Jacques Crahay. "Cependant, début rationalisation." Une décision qui, près de de son histoire. Suite aux changements
des années 80, les actionnaires et diri- 25 ans plus tard, se révélera cruciale pour qu'elle pressent venir de l'Europe en ter-
geants de l'entreprise, tous familiaux, ont la survie de l'entreprise. Trois filières sont mes de diminution de quotas et de prix
décidé d'investir une partie des revenus explorées : la production de fructose à par- dans le sucre, elle décide de totalement
abandonner son activité sucrière. Toute sa
stratégie se concentre alors sur l'activité de

La transformation production de fructose, elle aussi régle-

Avant : producteur de sucre à base de bet-
teraves depuis 1852. Activité totalement
abandonnée en 2006
Après : ingrédients (surtout fibres alimentai-
res) à base de chicorée et pois, depuis 2004
Raisons : rationalisation du secteur du
sucre, combinée à un cadre réglementaire
européen (quotas) peu propice au dévelop-
pement
Bilan : les nouvelles fondations sont jetées,
l'entreprise mise une croissance de 10%
par an dans les années à venir
mentée au niveau européen, et qui semble
promise à un bel avenir. En 2005, cette acti-
vité va cependant connaître un sort tout à
fait inattendu dans le chef de Cosucra.
"C'était la réforme sucrière. La Commis-
sion européenne a alors assimilé le fructo-
se au sucre. Elle a baissé les quotas et les
prix de ces produits, sans toucher au prix
des matières premières." L'Europe laisse

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Revirement stratégique EN COUVERTURE

deux solutions aux entreprises du secteur.
Soit elles arrêtent toute production. Soit
elles continuent, mais alimentent dans le
même temps un fonds qui sera redistribué
à ceux qui arrêtent. "Seuls les gros sucriers
européens ont pu se permettre de conti-
nuer. Pour nous, cela voulait dire la fin de
notre production de fructose et une perte
de 40 millions de notre chiffre d'affaires.
Nous avons décidé d'arrêter et d'accepter
l'argent du fonds, soit 39 millions d'euros."
Cap sur les fibres alimentaires
Avec l'arrêt brutal de l'activité fructose en
2006, l'entreprise entre dans une période
de doute quant à sa survie. Mais les action-
naires décident finalement de l'engager
sur la voie de la reconversion vers les ingré-
dients alimentaires dans lesquels l'entre-
prise s'était diversifiée et surtout les fibres
alimentaires à base d'inuline de chicorée.
"C'est un marché en pleine croissance et
prometteur. Car ces fibres alimentaires
s'apparentent à des prébiotiques (ndlr. : ils
favorisent la croissance de bactéries béné-
fiques pour la flore intestinale). Nous vou-
lons capitaliser sur cet effet santé qui s'ins-
crit dans une tendance de fond dans l'in-
dustrie alimentaire."
La reconversion sera financièrement assu-
rée par le fonds de restructuration. "On
avait perdu deux tiers de notre chiffre d'af-
faires, le fonds nous a permis d'équilibrer
les comptes pendant trois ans. Nous n'a-
vons fait aucune restructuration sociale et
avons investi plus de 13 millions d'euros dants. Il était important que le manage-
dans la reconversion de l'outil de produc- ment soit challengé par un conseil fort.
tion. En 2009, le fonds était complètement Cette professionnalisation a rassuré les ac-
épuisé. Nous sommes à présent tout juste tionnaires."
à l'équilibre." Ayant suc-
cédé à son frère en 2004
au poste d'administra-
teur élégué de Cosu-
cra Groupe Warcoing,
Jacques Crahay décide,
à la suite de l'arrêt du
fructose, de réorganiser
la structure de la société
et d'en faire une seule
entité alors qu'aupara-
vant ses différentes acti-
vités étaient filialisées.
C'est aussi le début d'un
virage important dans
tous les rouages de la
société. "Nous passions Cosucra est passée en quelques années d’un marché sucrier
confortable et réglementé à un marché des ingrédients alimentaires
d'un régime sucrier con- libre et concurrentiel.
fortable et réglementé à
un régime chicorée dans un marché libre. Cosucra a finalement été confrontée à très
Cela voulait dire un environnement indus- peu de résistance au changement dans
triel de compétition et un changement l'entreprise, même si une très bonne com-
d'état d'esprit important dans toute l'en- munication interne reste une condition
treprise." Jacques Crahay s'attaque alors à pour une reconversion réussie. Après s'êt-
la gouvernance de l'entreprise, estimant re concentrée pendant plus de deux ans
qu'il est temps pour Cosucra d'ouvrir sa sur la création de solides fondations à son
structure familiale. repositionnement, l'entreprise souhaite à
présent récolter les fruits des efforts réali-
Il s'attèle d'abord à la composition du con- sés. Son objectif est de croître d'une dizai-
seil d'administration. "J'ai sorti le manage- ne de pourcent par an dans les années
ment de direction du conseil et y ai ap- à venir. 
pointé deux administrateurs indépen- Florence Delhove

Empêcheur de tourner en rond

Emmanuel Amory, VP Global Manufactu-
ring GSKBio, est un des deux administra-
teurs indépendants du conseil de Cosu-
cra. "Pour une société familiale, c'était
une décision très courageuse, mais aussi
un changement salutaire. Notre présence
a sans doute été d'une grande aide pour
forcer la décision de quitter certaines pis-
tes industrielles pour ainsi dire sans
issue."
Les rôles et responsabilités ont ensuite
été redéfinis au niveau de la direction de
l'entreprise. La rigueur industrielle a été
progressivement introduite dans les mé-
thodes de travail, le suivi des performan-
ces et l'analyse des investissements.
"C'est là où la culture et les traditions
“tions
La culture et les tradi-
jouent parfois de
très mauvais tours”
Jacques Crahay (Cosucra)
jouent parfois de très mauvais tours,
explique Jacques Crahay. Les managers
ont dû changer de métier, devenir des
commerciaux." Cosucra a choisi de privi-
légier les départs naturels et de progres-
sivement faire entrer de nouvelles compé-
tences dans l'entreprise. "Nous étions
250 en 2006, nous sommes aujourd'hui
220." La réorganisation de l'approche
commerciale reste un chantier en cours.
"La structure commerciale, la manière de
travailler et d'approcher le client ne cor-
respondent pas encore au marché dans
lequel l'entreprise se trouve, estime
Emmanuel Amory. C'est aussi vrai dans
une certaine mesure pour l'approche de
la stratégie de recherche et développe-
ment."

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EN COUVERTURE Revirement stratégique

La diversification n'est pas un jouet

Un nouvel empire LEGO brique par brique

La brique LEGO a fêté en 2008 avec brio son cinquantième anniversaire. Après une grave crise existen-
tielle, un retournement minutieusement réfléchi a sauvé l’entreprise de la déroute. Après cinq années
critiques, le groupe présente de nouveau des chiffres de vente solides.

W
ard Van Duffel, country manager LEGO Belux, faisait
partie du groupe de managers qui a développé et
implémenté la stratégie de transformation. En 2003,
Kjeld Kirk Kristiansen, le CEO de l’époque et petit-fils du fonda-
teur de LEGO, a passé le flambeau au jeune Jørgen Vig Knud-
storp, directeur de la stratégie au sein du groupe. A l’époque,
mouche au cours de l’année de la sortie du film. Mais une fois la
vague retombée, les ventes se sont effondrées. Alors que nous
avions dans l’intervalle investi dans la capacité de production.”
Adieu au marasme financier et retour
aux sources
Le nouveau CEO, qui fut consultant en management chez
McKinsey, s’est entouré d’un groupe de managers enthou-
siastes afin de remettre l’entreprise sur les rails. La famille
Kristiansen, qui a injecté quelque 107 millions d’euros de
fonds propres dans LEGO et donné une voix aux experts
externes au sein du conseil d’administration, a donné son
appui. “Ces experts faisaient office de caisse de résonnan-
ce pour les projets de réforme”, poursuit Ward Van Duffel.

“duLEGO est passée en cinq ans

statut de proie à celui d’entre-
prise en pleine croissance”
Ward Van Duffel (LEGO Belux)
© Photonews

“Le retournement lancé en mars 2004 ne pouvait réussir

que s’il était soutenu par tous les collaborateurs et faisait
l’objet d’une communication ouverte. Chacun devait hon-
nêtement être convaincu de la gravité de la situation et pri-
LEGO enregistrait des pertes depuis déjà plusieurs exercices. vilégier une culture consciente des coûts.” La priorité de cette
“Nous ne créions depuis 1993 même plus de plus-value pour les phase du retournement (2004-2005) était de stopper le recul des
actionnaires. Le produit en soi était pourtant excellent, le dyna- ventes, de rembourser la dette, d’enregistrer des bénéfices et de
misme était encore présent, mais les coûts et la chaîne d’appro- produire du cash. Un management ‘top-down’ discipliné devait
visionnement étaient tout sauf optimaux. On a tenté, au moyen résoudre le problème. “Et en même temps, rester crédible”, a
de toutes sortes de diversifications et d’actions inopportunes, de expliqué Jørgen Vig Knudstorp dans la Harvard Business Review.
renverser la vapeur, mais sans succès, et ce, malgré toute la “On peut atteindre beaucoup de choses si on gagne la confian-
bonne volonté du monde. Le chiffre d’affaires augmentait, mais ce de chaque collaborateur. Je devais pour cela être très acces-
le bénéfice se faisait attendre. Pire encore : nous nous éloignions sible pour tout le monde. Au Danemark, nous utilisons l’expres-
de plus en plus de notre activité
principale et de nos marchés clés.
La marque DUPLO, très bien
La transformation
positionnée en Europe, a ainsi dû
Avant : fabricant de jouets renommé mais Raisons : enrailler les pertes, sauver le grou-
s’effacer au profit d’Explore, une déficitaire en raison d’une diversification mal- pe familial et recréer de la valeur pour toutes
gamme aux accents américains. venue et d’une mauvaise gestion de la chaîne les parties prenantes
Les parents pensaient que le pro- des fournisseurs et de la structure de coûts Bilan : ventes en hausse partout dans le
duit classique avait été retiré du Après : à partir de 2004, back to basics, réta- monde (18,7% en 2008 et plus de 15% en
marché et les ventes ont dégrin- blissement du cœur de métier et optimisation 2009). Rétablissement de l’emploi et renforce-
golé de 37% en un an. Autre ex- de la chaîne logistique avec une grande ment du lien avec le client
emple : la série Harry Potter a fait attention pour les coûts

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Revirement stratégique EN COUVERTURE

sion ‘managing at eye level’, ce que l’on peut interpréter comme : prenez
soin de parler avec les ouvriers, les ingénieurs, les marketeers, etc., et de
Les plantes ont remplacé
savoir quelles pensées les animent.” le pétrole
Approche douloureuse
Même si les collaborateurs étaient convaincus de la nécessité du plan de
relance, ce n’en fut pas moins douloureux : les usines suisses et américaines
Le vert offre un avenir
ont été fermées et la production a été transférée vers la République
tchèque, la Hongrie et le Mexique. LEGO a aussi vendu les parcs d’attrac- à DS Textile
tion LEGOLAND. La famille a bien encore conservé des actions minoritai-
res, mais elle s’est en même temps défaite de biens en Amérique, en Corée
du Sud et en Australie. Partout dans le monde, des collaborateurs ont été
Platform
mutés et des milliers d’emplois ont disparu du payroll LEGO – passant de
7.500 en 2004 à 4.500 en 2007 –, y compris à Billund, le port d’attache de A la conférence pour le climat de Copenha-
l’entreprise. gue, les dirigeants du monde ont paradé
“Dans la phase deux du plan (2006-2007), nous avons tout mis en œuvre
sur un tapis biodégradable flamand d’un
pour stabiliser le groupe et ce, aussi bien au niveau de l’activité principale
que de la structure du capital”, poursuit Ward Van Duffel. “Une plateforme bleu profond. L’entreprise DS Textile Plat-
d’affaires stable devait former la base de la future relance et d’une crois- form, de Dendermonde, a livré plus de
sance durable avec comme objectif un taux de rentabilité annuel de 13,5%. 20.000 m² du tapis écologique 'Eco2punch',
Et ce, dans un marché du jouet constamment sous pression suite, entre aut- le fleuron avec lequel le groupe a scellé sa
res, à la consolidation chez les fabricants et les détaillants et à un taux de
transformation verte. Ou comment la sensi-
natalité – et portant un groupe cible – en baisse. Croître dans la phase de
stabilisation n’était pas une option, même si les opportunités étaient pré- bilisation au problème climatique offre des
sentes. Une croissance trop rapide était en effet susceptible de provoquer perspectives d’affaires à une entreprise
une nouvelle déstabilisation. La vision à long terme était la seule et unique familiale pour les générations futures.
option. Un objectif que nous étions tout à fait capables de réaliser puisque
LEGO n’est pas cotée en Bourse.”
Pour stabiliser la plateforme d’affaires, la chaîne logistique a été redéfinie en

L
profondeur. Pourquoi garder 11.000 fournisseurs, par exemple, s’il était pos-
sible d’opérer aussi efficacement avec 80% de fournisseurs en moins. “Les
designers se sont vu attribuer un budget clair, avec le résultat inattendu
qu’ils se sont montrés plus créatifs qu’à l’époque où ils avaient carte blan-
che. Ils développent à présent de magnifiques créations sur la base de 6.000
éléments différents, soit plus de la moitié moins que dans le passé. La com-
plexité a diminué, ce qui nous a permis d’optimaliser la (capacité) de pro-
duction. Sans nuire à la philosophie et à la qualité du produit, au contraire.”
Jørgen Vig Knudstorp a bien écouté les conseils des distributeurs de jouets
– Ne bousillez pas la marque ! – et a mis un frein à la politique de diversifi-
cation. LEGO est retournée aux sources et à ses marchés principaux :
Nordic, le Benelux et l’Europe centrale. Ward Van Duffel : “Le but n’était
pas de devenir une marque ‘life style’ avec notre propre ligne de vête-
ments, nos propres montres ou jeux vidéo. Se concentrer sur les filles n’é-
tait pas non plus un choix judicieux à ce moment. Les garçons de cinq à
onze ans sont notre principal groupe cible et c’est dans se segment que
nous nous sommes investis à fond. Pour finir, nous avons replié le produit
sur les plateformes existantes au succès établi : DUPLO, LEGO et Technic,
avec la construction comme principal leitmotiv.”
A nouveau plus de 8.000 personnes
Après la période de stabilisation, LEGO a pu se concentrer sur la croissan-
ce, la troisième phase du plan de relance (2008-2010). "Nous sommes enfin
passés d’une pure maîtrise des risques à une approche dictée par les op-
portunités. L’année passée, les chiffres de vente ont augmenté de 18,7% au
niveau mondial, et nous avons même connu une croissance de plus de 15%
pendant l’année de crise 2009. Notre payroll compte de nouveau plus de
8.000 collaborateurs. L’immense majorité des membres du personnel ont
pu conserver leur job. Et c’est heureux, car c’est grâce à leur enthousiasme
et surtout à leur engagement que LEGO a pu renaître de ses cendres.” 
Johan Van Praet
e tapis Eco2punch peut, après usage, être entière-
ment recyclé en biopolymères, qui servent à leur tour
de matière première pour la fabrication d’un nou-
veau tapis. Ces dix dernières années, DS Textile Platform,
mieux connue sous le nom de De Saedeleir, s’est hissée au
rang de leader du marché et de
chef de file dans le segment du ta-
pis pour les foires et événements
de courte durée. Eco2punch est fa-
briqué à base de plantes au lieu de
pétrole. Lors du processus de pro-
duction préalable, les sucres et l’a-
midon sont transformés en polymè-
res naturels, ce qui réduit de 80%
les émissions de CO2 résultant de
l’utilisation de plastiques tradition-
nels à base de pétrole.
Patrick De Saedeleir
“Lorsque l’actuelle quatrième gé-
nération a pris les rênes de l’entreprise en 1999, elle a re-
mis en question la manière de faire des affaires et a réso-
lument opté pour une approche verte”, se rappelle le
CEO et administrateur Patrick De Saedeleir. “Nous sa-
vions déjà très bien à l’époque que notre source de matiè-
re première traditionnelle, le pétrole, n’était pas inépuisa-
ble. De plus, le recyclage fait partie des racines de la fa-
mille, puisque sa première activité en 1898 était le com-
merce de chiffons. Le choix opéré par la quatrième géné-
ration n’était pas évident à l’époque, car au début des an-
nées 2000, le ‘recyclage’ était encore assimilé à une activi-
té ‘méprisable’. Mais cela nous faisait mal de voir que nos

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EN COUVERTURE Revirement stratégique

La transformation
clients jetaient le tapis utilisé pour la Avant : depuis 1898, actif dans le textile et les siques ne sont pas extensibles à l’infini et la

tapis. Lance dans les années 80 des fibres en demande croissante pour des produits alter-
foire après usage. Nous nous som-
polyester respectueuses de l’environnement natifs, plus durables.
mes donc proactivement mis à la re-
Après : fabrique depuis 2003 des fibres tex- Bilan : 75% des fibres sont fabriquées à par-
cherche d’alternatives à part entière.”
tile à base de bouteilles PET recyclées. tir de matériaux recyclés, plus de 50% des
Pionnier en matière de tapis biodégrada- textiles non tissés sont à base de biopolymè-
Changement = win-win bles. Une première mondiale. res (en 2010) et le tapis PLA est promis à un
Depuis 2003, DS recycle des bouteil- Raisons : les ressources pétrochimiques clas- bel avenir.
les en polyéthylène (R-PET) pour en
faire des fibres permettant de fabri-
quer, entre autres, du textile d’inté-
rieur pour voitures, tels que tapis de sol, plages arrière et revête- perspectives de création de spin-offs pour nos marchés non tra-
ments de coffre. “L’industrie automobile était elle-même, sous la ditionnels, tels que les filatures et, par extension, les tissus de
pression du marché, demandeuse de solutions textiles plus dura- confection et d’aménagement d’intérieur. De même pour l’acide
bles – lisez aussi ‘moins onéreuses’ – qui, à la fin du parcours, polylactique à base duquel nous produisons également de l’a-
pouvaient être recyclées”, poursuit Dirk De grotextile pour le secteur de l’horticulture. Grâce au change-
Saedeleir, responsable R&D et administra- ment, un tout nouveau monde s’est ouvert à nous et nous atti-
teur. “Cela nous a renforcés dans la convic- rons à présent sans cesse davantage de clients et de fournisseurs
tion que nous étions sur la bonne voie et qui participent en tant que véritables partenaires à la réflexion
nous sommes donc allés un cran plus loin en ‘cradle to cradle’, qui regardent au-delà du produit et du prix.”
2004 en produisant un tapis biodégradable
100% compostable. L’idée nous est venue ‘Running’ ou ‘changing the business’ ?
suite à un article sur le festival folk de Dra- Un résultat à court terme n’était, selon Patrick De Saedeleir, pas à
nouter, qui utilise des gobelets de bière l’ordre du jour dans le cadre du processus de changement. “Si
compostables. Si c’était possible pour un nous étions cotés en Bourse, notre vision à long terme n’aurait
gobelet, pourquoi cela ne le serait-il pas probablement jamais été soutenue. La flexibilité et la capacité de
la famille à prendre rapidement des décisions ont plus facilement

“Une transformation réussie n’est pas

permis d’initier l’innovation sur la base d’une perspective R&D.”
“Ne pensez toutefois pas que les quatre administrateurs sont
perçue comme une surprise mais confir- toujours d’accord”, sourit Dirk De Saedeleir. “Nous avons besoin
les uns des autres pour servir de caisse de résonance. Une idée
me ce que tout le monde dans l’entre- se renforce lorsqu’elle doit se défendre au conseil d’administra-
tion ou lors de réunions stratégiques. Nous nous aidons ainsi les
prise savait déjà” Dirk De Saedeleir
uns les autres à rester vigilants, chacun à partir de sa mission spé-
cifique au sein de l’entreprise. Nous cherchons sans cesse un
pour un tapis ?” Cinq ans plus tard, après notre lot de hauts et de équilibre entre ‘running’ ou ‘changing the business’.” Pour éviter
bas, le tapis PLA (Polylactic acid, une matière synthétique biodé- de faire du nombrilisme, les administrateurs font régulièrement
gradable) était un fait. appel à des compétences externes au secteur. “Le
Prof Dr Rudy Moenaert, de l’unité
La législation plus stricte sur les déchets, le d’enseignement et de re-
prix élevé du pétrole et la sensibilisation cherche Strategic Mar-
croissante à l’environnement ont fait le keting à la TiasNimbas Bu-
reste. siness School, par exemple,
La nouvelle génération était animée d’une nous a conseillé pour l’inté-
réelle passion pour cette nouvelle appro- gration de ‘stop and go’s’ per-
che. Mais qui lui a donné raison ? Qui a tinents dans le processus de
soutenu la nouvelle vision dans la pratique ? changement. Personnellement,
Dirk De Saedeleir : “En interne, tout le j’ai trouvé l’executive master en
monde n’a pas été convaincu aussi vite. Innovation et Entreprenariat de la
Essayez donc de commercialiser une ma- Vlerick Management School très
tière première plus chère dans un marché enrichissant. N’oubliez pas non
du textile en baisse… Je le dis moi-même : il plus la contribution de nos colla-
Exemple de tapis
faut, à ce moment, avoir du courage pour in- recyclable Eco2punch borateurs. Ceux-ci constituent
vestir cinq millions d’euros dans une ligne de une plateforme de concertation
production R-PET/PLA innovatrice. Un vrai choc technique et fi- très importante. Notre conseil : impliquez-les à un stade préco-
nancier. Mais nous avons fort heureusement toujours pu compter ce, de sorte que la transformation effective ne soit pas perçue
sur l’appui, entre autres, de l’IWT, de Centexbel et de Fedustria. comme une surprise mais comme une confirmation de ce que
Grâce à la nouvelle ligne, nous pouvons fabriquer des fibres PET tout le monde savait déjà.” 
plus fines et donc des matières plus légères. Ce qui ouvre des JVP

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EN COUVERTURE Revirement stratégique

L'inventeur du PC compatible est désormais une société de services

IBM se croyait ‘too big to fail’

Une transformation d'entreprise qui a largement frappé les esprits au niveau mondial est celle vécue par IBM
ces 20 dernières années. Jugez plutôt : l'entreprise ne vend aujourd'hui plus du tout d'ordinateurs person-
nels, alors qu'elle avait marqué l'histoire de l'informatique grand public avec le PC "compatible IBM". En
fait, les ventes de hardware (serveurs, mainframes, etc.) ne représentent plus que 10% du chiffre d'affaires
de la multinationale, désormais avant tout un prestataire de services.

Entreprise mondiale intégrée

J
usqu'au début des années 90, IBM était
un géant qui ne souffrait guère de con-
currence. Un vieux proverbe dans le
secteur informatique disait qu'on ne pouvait
jamais être viré pour avoir acheté un produit
IBM. Un géant tellement
sûr de lui qu'il n'a pas vu
que son ‘business model’
était en train de s'effon-
sont passés de 5.000 à 3.000. Le fait qu'il s'a-
gissait de survivre a limité la résistance au
changement chez ceux qui restaient", relate
John Post, ‘chief technology officer’ pour le
Benelux et également ‘vétéran’ d’IBM. Tout
en stoppant l'hémorragie, Gerstner parvient
à faire passer le message qu'IBM est une
marque forte et une entreprise qui est plus
que la somme de ces entités. Il recrée une
cohésion dans le groupe,
Selon John Post, la mutation de fournisseur
de matériel vers une société de services, et
en corollaire l'abandon de l'activité PC en
2003 au Chinois Lenovo, est certainement la
transformation la plus spectaculaire, car moti-
vée par la survie. Mais le vétéran d'IBM en
voit deux autres tout aussi importantes : "Ces
dix dernières années, nous avons évolué
d'une multinationale traditionnelle à une

“succès
On avait tellement de
qu'on ne s'est pas
suffisamment remis en
question” Bart Van Den Meersche
drer. "Le marché était mené par la technolo-
gie. C'était l'offre qui déterminait la deman-
de. Les services étaient fournis en support
de la technologie et même souvent inclus
dans le prix du matériel. Jusqu'à ce que l'ar-
rivée du PC et la percée d'une informatique
de plus en plus ouverte fasse que le marché
soit progressivement poussé par des solu-
tions et plus par la technologie en tant que
telle", se souvient Bart Van Den Meersche,
‘country manager’ IBM Belux, depuis 27 ans
chez IBM. Le géant est au bord du gouffre.
C'est alors que débarque le CEO Lou
Gerstner. Sa stratégie de survie est radicale.
C'est pas moins de 70.000 personnes au ni-
veau mondial qui sont priées de quitter le
groupe vers 92-93. "La transformation a été
douloureuse. Au niveau Benelux, les effectifs
La transformation
Avant : technologies et matériel informa-
tiques, l'inventeur de l'IBM PC
Après : solutions informatiques, le matériel
ne représentant plus que 10% des ventes
alors que la tentation était de
filialiser certaines divisions.
L'accent est désormais placé
sur la fourniture de solutions
de bout en bout, épaulées
par les services qui vont avec.
Aujourd'hui, environ 60% du
chiffre d'affaires de l'entreprise proviennent
directement de la division ‘services’.
"Les gens étaient très dubitatifs à l'époque.
Une étape importante
a été la signature du
premier gros contrat
d'outsourcing europé-
“survivre
Le fait qu'il s'agissait de
a limité la résistan-
en avec Kraft, ici en ce au changement chez
Belgique. Ce succès
a aidé à transmettre
ceux qui restaient” John Post
l'enthousiasme et à
faire adhérer les gens au changement de
modèle", explique Bart Van Den Meersche.
"Il est essentiel de partir d'une expérience
pratique pour démontrer que le change-
ment est synonyme d'amélioration. Trop
d'entreprises ont tendance à vouloir chan-
ger pour changer."
Raison : la survie, l'entreprise n'avait pas vu
venir le changement de "business model"
Bilan : IBM a pu éviter la dislocation et a
conservé son statut de leader mondial
entreprise intégrée au niveau mondial. En
clair, nous évitons d'avoir des doublons de
fonction, chaque région ou pays dévelop-
pant des centres de compétences en fonc-
tion de ses spécificités. Par exemple, IBM aux
Pays-Bas est centre d'expertise mondial pour
tout ce qui touche à la
gestion de l'eau. Idem
pour la mobilité. Ce
mode d'organisation a
un impact sur le personnel en ce sens que
l'horizon de chacun est désormais mondial."
L'autre évolution selon John Post est qu'IBM
ne veut plus développer tout elle-même,
mais privilégie les acquisitions ou les parte-
nariats, dans une optique d''open innova-
tion'. Une approche essentielle pour se diver-
sifier et sentir les besoins du marché, notam-
ment par rapport à de nouvelles probléma-
tiques environnementales pour lesquelles
l'informatique peut apporter des solutions.
"On a retenu la leçon du passé." Ces trans-
formations ne sont plus motivées par la survie
mais par une vision stratégique. 
Olivier Fabes

36 • JANVIER 2010
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Les atermoiements de l'Europe ont eu raison du projet initial
La reconversion brutale d’Eurogentec
dans la biotech
Bien qu'elle soit présentée aujourd'hui encore comme une spin-off de l'Université de Liège, Eurogentec a
tiré un trait définitif sur sa mission originelle, le développement de vaccins vétérinaires pour la piscicultu-
re. Un revirement stratégique radical piloté par son actuel CEO, Jean-Pierre Delwart.
N
ous sommes au début des années
1990 : Eurogentec doit se recon-
vertir ou mourir.
Jean-Pierre Delwart : "L'équation était, en
effet, assez simple. L'entreprise avait consi-
dérablement investi dans le développe-
ment de vaccins vétérinaires pour la pisci-
culture, mais la Commission européenne
renâclait à autoriser la mise sur le marché.
Une molécule identique développée par
Monsanto subissait le même sort. Plongée
dans les difficultés financières, Eurogentec
n'avait plus la capacité d'attendre encore
deux ans, délai nécessaire pour obtenir
cette fameuse autorisation. En février 1996,
j'ai écrit à une dizaine de sociétés pharma-
ceutiques pour leur proposer des services
de R&D. Trois ont marqué leur intérêt et
SmithKline Beecham (aujourd'hui GSK Bio-
logicals), qui s'est montrée la plus rapide, a
signé avec nous un contrat d'exclusivité
pour deux ans. Grâce à ce contrat et au dé-
veloppement de notre propre fabrication
d'oligonucléotides (ADN synthétique), lan-
cée dès la création d'Eurogentec pour ren-
tabiliser l'outil, nous avions suffisamment
d'oxygène pour tenir deux ans."
Vous auriez donc pu repartir vers votre
activité originelle, une fois décrochée
l'autorisation de mise sur le marché, mais
vous avez posé un autre choix.
"Roland Berger, à qui j'avais confié une mis-
sion d'étude, recommandait de faire de la
production d'oligonucléotides notre activi-
té principale et de développer en parallèle
l'activité de sous-traitance en R&D pour les
sociétés pharmaceutiques et biotechnolo-
giques. Les débats ont été très durs au
conseil d'administration et, finalement,
c'est l'actionnaire le plus important – à sa-
voir ma famille et moi-même – qui a tranché
en faveur de la solution préconisée par le
consultant."
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Revirement stratégique
Avez-vous rencontré d'autres résistances ?
"Le scientifique André Renard, qui avait fon-
dé Eurogentec avec Joseph Martial, a quitté
l'entreprise suite au choix qui a été posé. En
revanche, les cadres ont très
vite adhéré à la politique de
changement. Bien que les
chercheurs aient mis un peu de
temps à accepter de devenir
prestataires de services pour le
compte de sociétés tierces, ils
ont compris, eux aussi, que
cette reconversion était syno-
nyme de sécurité d'emploi.
Pour les banques comme pour
les actionnaires, il s'agissait
également de l'option straté-
gique la moins risquée."
“auLes débats ont été très durs
conseil d'administration”
Peut-on s'improviser du jour au lendemain
gestionnaire du changement ?
"Il faut croire que oui ! J'ai procédé de ma-
nière assez intuitive et peut-être aussi un peu
brutale. Mais comme il n'y avait pas d'autre
option possible pour assurer la survie de la
société, le changement avait finalement un
côté rassurant pour tout le monde."
La transformation
Avant : activité axée sur le développe-
ment de vaccins vétérinaires pour la pis-
ciculture. Fin de cette activité en 1996
Après : producteur d'oligonucléotides
(ADN synthétique) et prestataire de ser-
vices pour des tiers dans le secteur phar-
maceutique et biotechnologique
EN COUVERTURE
Quand se dit-on que le pari est réussi ?
"Entre 1996 et 1999, nous avons développé
la synthèse d'oligonucléotides et prolongé
d'un an le contrat avec SmithKline Beecham.
Nous avons procédé à
une augmentation de ca-
pital qui a permis l'arrivée
de Meusinvest et de la
SRIW. Nous avons aussi
fait entrer au conseil des
administrateurs indépen-
dants. Il est probable que
si nous avions eu ce tour
de table là quelques an-
nées plus tôt, un consen-
sus en faveur du change-
ment aurait pu être trouvé
plus facilement."
L'aspect finalement un peu triste
de l'histoire est que les recherches
qui sont à la base de la création de
la spin-off n'auront servi à rien.
"Et bien, ce n'est pas sûr ! Les résultats des
recherches sont propriété de la Région wal-
lonne en sa qualité de pouvoir subsidiant et
il semble qu'elle négocie actuellement avec
un acquéreur potentiel. Treize ans plus tard,
nous pourrions donc, peut-être, assister à
une renaissance du projet initial..." 
Chantal Samson.
Raison : la Commission européenne tar-
dait à autoriser la mise sur le marché des
vaccins pour la pisciculture
Bilan : alors qu'elle était dans les diffi-
cultés financières, l'entreprise a pu trois
ans plus tard attirer de nouveaux inves-
tisseurs et assurer sa croissance
JANVIER 2010 • 37
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EN COUVERTURE Revirement stratégique

Deux réorientations en bref

Deux marques grand public réinventent

leur distribution
L'une est une marque mondialement connue, longtemps associée à un seul produit et qui s'est diversifiée
après avoir évité la faillite. L'autre est une chaîne de magasins de vêtements et accessoires bien connue
des ménagères belges, qui malgré son grand âge (plus que centenaire) a retrouvé une nouvelle jeunesse.

Veritas: des boutons et bobines de fil

à la lingerie sexy
Dans le secteur textile, les chiffres de Veritas, la chaîne belge de vente au détail d'accessoi-
res vestimentaires, ont de quoi impressionner. Ces sept dernières années, l'entreprise a plus
que doublé son chiffre d'affaires, avec une hausse annuelle moyenne de 17%.

P
our 2009, il devrait atteindre les 75 mil-
lions d'euros. Veritas poursuit par ail-
leurs son expansion sur le marché bel-
ge, en dépit de la crise. La clé d'un tel suc-
cès ? Avoir opéré, après 110 ans d'existence,
un remaniement complet de sa stratégie tant
dans son positionnement de marché que
dans sa structure d'entreprise fin 2001.
L'enseigne mise désormais sur les concepts
d'individualisation et de personnalisation.
Elle entend permettre aux femmes de laisser
libre cours à leur créativité et de combiner les
accessoires, et ce à un prix abordable. Une
approche d'autant plus appréciée en ces
temps de crise économique.
Mais cette transformation n'aurait pas pu
avoir lieu sans le déverrouillage de l'emprise
des familles propriétaires et l'introduction de
règles de bonne gouvernance : née en 1892
sous la forme d'une coopérative, Veritas a vu
ses résultats piquer du nez dans les années
90. Fin 2001, les familles propriétaires pren-
nent alors la décision historique de remplacer
la structure coopérative par un groupe natio-
nal de distribution. Il faudra deux ans pour
convertir toutes les structures organisation-
nelles et les processus de travail en un modè-
le top-down. Veritas met aussi fin aux nom-
breuses casquettes détenues par les familles
dans ses organes de direction et crée un nou-
veau conseil d'administration, comprenant
des administrateurs externes, et une nouvel-
le équipe dirigeante. 

Chiquita réinvente la banane, après avoir

glissé dessus
Après avoir adopté en 2001 un plan de réorganisation sous la protection du Chapitre 11, Chiquita choi-
sit de rebondir en suivant la voie de la diversification afin d'abandonner sa forte dépendance financiè-
re à la seule banane.

L’
entreprise décide de se servir de sa puissance de marque pour
se repositionner non comme une entreprise de bananes ou
même de fruits, mais comme une entreprise de snacks sains :
bananes vendues à la pièce, ananas sous forme de stick, smoothies en
bouteilles, salades de fruits, etc. Une nouvelle stratégie qui s'inscrit
dans la tendance au bien-être qui se développe sur le marché des
consommateurs. En cinq ans, Chiquita espère voir ce segment de nou-
veaux produits contribuer à 25% de sa rentabilité en Europe.
Outre des produits diversifiés, Chiquita opte aussi pour une réorienta-
tion de sa marque vers le commerce
de détail. Un peu partout en Europe,
mais aussi à Dubaï, des 'bars à fruits Chiquita' voient le jour et l'entre-
prise ambitionne de devenir le ‘Starbucks des smoothies’. De petits
points de vente dont la gestion opérationnelle est laissée à des socié-
tés indépendantes spécialisées ou à des franchisés. En jouant la carte
de la synergie entre les deux canaux de distribution que sont la distri-
bution classique et ses propres enseignes, elle espère convaincre un
maximum de consommateurs. 

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