READING REPORT

– Fostering Performance-Driven Culture in the Public Sector, Howard

Risher;
– Performance Management in the Public Sector, Past Experiences,
Current Practices and Future Challenges, Sven Modell.
– Performance Measurement: a Remedy for Increasing the efficiency
of public services?, Dorothea Greiling;
– Performance Management in Public Sector: Fact or Fiction, Zoe
Radnor & Mary Mcguire;
– Performance Appraisal Handbook, US Department of Interior;
– Performance Appraisal, Ben Dattner, Phd;

Tugas Mata Kuliah Manajemen Pelayanan Publik

Prof. Dr. Eko Prasojo

Fathir Fajar Sidiq

NPM. 0906 589 135

Program Pascasarjana Universitas Indonesia

Program Studi Ilmu Administrasi
Kekhususan Administrasi dan Kebijakan Publik

Reading Report
 Fathir Fajar Sidiq

Pendahuluan
Di era otonomi daerah ini, pelayanan publik telah menjadi salah satu isu sentral
dalam proses perkembangan dan kemajuan suatu daerah. Berbagai inovasi dan
kreativitas telah mulai bermunculan di berbagai daerah otonom yang mengingkan
hasil terbaik bagi daerahnya. Hal ini tentu saja tidak terjadi hanya karena komitmen
yang kuat (political will) dari para kepala daerah, akan tetapi tingkat kesadaran
masyarakat selaku konstituen dan warga negara, nampaknya telah mulai terbangun
secara bertahap, seiring dengan semakin terbukanya ruang informasi bagi publik.
Artinya, saat ini pemerintah sudah sepenuhnya harus menyadari bahwa kinerja dan
pelayanan publik haruslah menjadi prioritas utama. Oleh karena itu, maka tidaklah
mengherankan di era informasi dan teknologi ini, di mana masyarakat semakin
melek akan informasi, pemerintah terus membenahi dirinya, salah satunya dengan
mengembangkan budaya kinerja (performance culture) dan berbagai variannya yang
memiliki peran kunci dalam memanage organisasi publik, sebagaimana yang akan
dibahas melalui artikel-artikel berikut ini.

Secara garis besar, artikel-artikel ini membahas beberapa isu penting yang akan
dijelaskan terlebih dahulu pada bagian awal tulisan ini, yang nantinya akan
dipaparkan secara ringkas mengenai esensinya dan aplikasinya melalui reading
report ini.

a. Pada artikel Howard Risher yang berjudul Fostering a Performance-Driven

Culture in the Public Sector, isu utama yang dibahas adalah mengenai peran
budaya organisasi pada level praktis manajemen yang memberikan kontribusi
dalam membentuk budaya kinerja. Artikel ini juga membahas mengenai
metode dalam mengidentifikasi aktivitas-aktivitas dalam meningkatkan
budaya kinerja yang baik dan berkualitas;
b. Pada artikel Sven Modell yang berjudul Performance Management in Public
Sector: Past Experiences, Current Practices, and Future Challenges, isu
utama yang dibahas adalah mengenai fenomena pergeseran dalam agenda
reformasi dalam manajemen kinerja pada sektor publik, utamanya dengan

2
 lahirnya New Public Management (NPM), berbagai kritik, dan kemungkinan
perkembangan penelitian di masa depan;
c. Pada artikel Dorothea Greiling yang berjudul Performance Measurement: a
remedy for increasing the efficiency of public services?, isu utama yang
dibahas adalah mengenai pentingnya peran pengukuran kinerja dalam upaya
peningkatan kinerja pada sektor pelayanan publik;
d. Pada artikel Zoe Radnor dan Mary Mcguire yang berjudul Performance
Management in Public Sector: Fact or Fiction, isu utama yang dibahas adalah
mengenai kemungkinan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja pada
sektor publik melalui pengembangan sistem manajemen kinerja yang
berkiblat pada pengalaman sektor privat.
e. Pada dua artikel terakhir yang membahas mengenai performance appraisal
(penilaian kinerja), isu utama yang dibahas antara lain mengenai aspek teknis
dalam penilaian kinerja bagi pegawai yang bersinergi dengan tujuan dari
organisasi yang bersangkutan.

Budaya Kinerja Sektor Publik

Sebagaimana yang dikemukakan oleh Charles Hills, dalam sebuah organisasi,
budaya kerja menjadi penting untuk dimaknai sebagai sekumpulan nilai dan norma
di antara anggota organisasi dalam hubungan interaksinya satu sama lain, dan juga
hubungan dengan organisasi lain. Budaya kerja organisasi dijadikan dasar bagi
anggota organisasi dalam berlaku dan bertindak untuk mencapai tujuan dari
organisasi. Oleh karena itu, maka budaya kerja menjadi signifikan dalam
membentuk perilaku pegawai dalam sebuah organisasi. Artikel ini tidak ingin
membahas perubahan budaya kerja sebagai fokus, akan tetapi kemauan untuk
melakukan perubahan adalah hal utama dalam praktik manajemen kinerja dan
kesuksesan dalam peningkatan kinerja organisasi.
Penelitian yang dilakukan oleh Stephen Dorgan dalam The Mckinsey Quarterly
menawarkan kerangka kerja praktis dalam menilai seberapa penting budaya kinerja
dalam organisasi dan langkah-langkah untuk menguatkan komitmen dalam
membangun budaya kinerja yang lebih konstruktif. Penelitian tersebut menghasilkan
delapan dimensi dalam menilai budaya kinerja dalam sebuah organisasi. Adapun
delapan dimensi tersebut adalah:

3
 a. Leaders as champions, bagaimana seorang pemimpin mampu meyakinkan
bahwa praktik kinerja yang ingin diterapkan adalah penting, dan bagaimana
organisasi akan mendapatkan hasil positif dari praktik tersebut;
b. Work link to mission, membangun kesepahaman antara keinginan pegawai
untuk dihargai atas kinerjanya dengan tujuan organisasi yang ingin dicapai;
c. Performance tracking and dialogue, mengevaluasi kinerja dari waktu ke
waktu, sekaligus mengkomunikasikannya kepada seluruh pegawai bagi
perbaikan ke depan;
d. Cascading Goals, tujuan-tujuan dibuat secara sistematis, rinci, dan telah
dipilah berdasarkan kompetensi masing-masing pegawai, untuk memudahkan
dalam pelaksanaannya;
e. Investment in talent, organisasi harus berani melakukan investasi terhadap
pegawai yang memiliki kompetensi, sehingg nantinya hanya pegawai-
pegawai yang memiliki kompetensi dan berkinerja baiklah yang mendapatkan
promosi;
f. Recognition and rewards, pengakuan dan penghargaan terhadap hasil
kinerja yang baik;
g. Manager accountability, Akuntabilitas seorang manajer dalam mengelola
sebuah organisasi. Seseorang yang paham akan tugas pokok dan fungsinya,
utamanya dalam membangun komitmen bagi para pegawai untuk terus
meningkatkan kinerjanya;
h. Employee Engagement, membangun komitmen, kemauan, dan kesadaran
dari dalam diri pegawai sendiri. Penelitian membuktikan bahwa seorang
pegawai yang berdedikasi tinggi akan menunjukkan kinerja yang tinggi pula
dalam pekerjaannya.

Manajemen Kinerja Sektor Publik

Berbagai penelitian telah dilakukan dalam menelaah manajemen kinerja pada sektor
publik. Dalam kurun waktu 20 tahun ini, salah satu pendekatan yang digunakan
adalah New Public Management (NPM) , yang sebenarnya lebih merupakan
pengadopsian praktik manajemen kinerja yang telah dilakukan oleh sektor privat,
dengan mengedepankan manajerialism, dan menggantikan intervensi politik dan
kontrol dalam administrasi publik.

4
Setidaknya ada dua tema kunci dalam pembahasan mengenai manajemen kinerja
yang dilakukan pada sektor publik. Pertama, pada organisasi publik, manajemen
kinerja hanya diartikan sebagai kegiatan melaporkan indikator-indikator kinerja, baik
itu menyangkut aspek finansial ataupun non finansial. Namun yang terjadi adalah,
pengukuran indikator finansial nampaknya telah menjadi fokus utama, dengan
merefleksikan pada input dan dan efisiensi. Sedangkan pengukuran terhadap
dampak (outcomes) dari kegiatan yang dilakukan seringkali terabaikan. Kedua,
pengukuran kinerja pada sektor publik seringkali hanya sekadar angka statistik
belaka, namun kurang menunjukkan informasi yang berguna bagi kontrol dari
sebuah kebijakan. Indikator-indikator kinerja yang diukur pun menunjukkan tingkat
ketidakstabilan dari waktu ke waktu dalam hal pelaporan, yang pada gilirannya akan
mengganggu tingkat analisis dan perbandingan dari kinerja yang telah dilakukan
sebelumnya.
Dalam melakukan penelitian terhadap manajemen kinerja yang ada pada sektor
publik, ada empat pendekatan yang digunakan, yaitu:
a. Multidimensional stakeholder approach, pendekatan ini mencoba untuk
menjawab kekhawatiran terhadap pengukuran kinerja yang hanya berkutat
pada masalah finansial dan manajerial saja. Namun ada faktor lain atau ada
stakeholder terkait yang nampaknya perlu juga mendapat perhatian dari awal,
di antaranya adalah masyarakat ataupun orang-orang dan kelompok yang
mendapatkan manfaat dari pelayanan publik yang diberikan, pegawai, dan
berbagai kelompok kepentingan;
b. The Balanced Scorecard Approach, pendekatan yang memiliki banyak
kesamaan dengan pendekatan multidimensional stakeholder ini, merupakan
sebuah kesatuan sistem dalam pengukuran kinerja yang mampu memberikan
keseimbangan dari indikator-indikator kinerja finansial dan non finansial;
c. Institutional Approaches, pendekatan ini digunakan dalam manajemen kinerja
sektor publik, dengan memfokuskan pada hubungan yang kompleks antara
struktur organisasi yang terinstitusionalisasi dan para aktor yang terkait dalam
proses perubahan tersebut. Artinya, pendekatan institusional ini memiliki
jangkauan yang lebih luas dilihat dari obyek penelitian yang dilakukan,
dibandingkan dengan dua pendekatan sebelumnya;
d. The Radical Learning Approach, pendekatan ini memandang isu-isu seperti
proliferation, ketidakstabilan, dan kepaduan dalam pengukuran kinerja adalah

5
 sebuah masalah yang harus diselesaikan. Akan tetapi, pendekatan ini melihat
hal-hal tersebut sebagai indikasi dari proses belajar dari sebuah organisasi
untuk menjadi lebih baik melalui manajemen kinerja.

Pengukuran Kinerja & Efisiensi Pelayanan Publik

Tulisan ini mencoba untuk mengungkapkan apakah ada korelasi yang positif antara
pengukuran kinerja yang dilakukan dengan peningkatan efisiensi pelayanan publik.
Untuk itu, berbagai perspektif teori pun dikemukakan untuk menganalisis hal ini:
a. Weber’s theory of bureaucracy, Max Weber menggambarkan birokrasi
sebagai sebuah organisasi yang baru, lebih rasional dibandingkan dengan
organisasi-organisasi lain yang berdasarkan pada karisma ataupun tradisi.
Beberapa kriteria organisasi birokratis menurut Max Weber adalah: (a)
birokrasi memiliki struktur hirarki, kekuasaan, dan kewenangan yang formal,
(b) birokrasi memiliki sistematika pembagian kerja yang jelas, (c) birokrasi
digerakkan oleh prinsip-prinsip serta aturan-aturan yang baku, eksplisit, dan
formal, (e) manajemen birokrasi dilakukan secara tertulis, (f) birokrasi
memisahkan antara kepentingan pribadi dan dinas.
b. Niskanen’s budget-maximising bureaucrats, teori ini mengasumsikan bahwa
birokrat didorong oleh keinginan kepentingan pribadi, dengan mengabaikan
kepentingan publik sebagaimana yang digambarkan oleh Weber. Salah satu
hal yang dilakukan para birokrat dalam melanggengkan kepentingan
pribadinya adalah dengan memaksimalkan anggaran, demi motif ekonomi
layaknya pengusaha yang mencari profit. Wajah ideal birokrasi yang
mengedepankan integritas, kebanggaan terhadap profesi, dan profesional
sudah tidak terlihat lagi sebagai motivasi yang kuat.
c. Principal Agent Theory, teori ini menggambarkan interaksi strategis antara
principal (pemberi kewenangan) dan agent (yang menerima kewenangan).
Teori ini mengasumsikan bahwa setiap aktor bertindak mengikuti kepentingan
pribadinya masing-masing, dan selaku bawahan sebagian besar akan
memanfaatkan kesenjangan yang begitu jauh antara atasan dan bawahan
sebagai keuntungan yang bisa diambil.
d. Leibenstein’s theory of X-ineffecieny, Teori ini sangat bertolak belakang
dengan apa yang disampaikan oleh Weber tentang birokrasi ideal.
Leibenstein yakin bahwa administrasi publik cenderung ke arah inefisiensi,

6
 betapapun ia hanya melihat secara sempit dari sudut pandang ekonomi,
tanpa memperhatikan faktor bahwa sektor publik tidak semata menghasilkan
produk yang efisien dari sudut pandang ekonomi, namun organisasi publik
juga memiliki tujuan-tujuan lainnya yang tidak bisa hanya diukur dari
perspektif ekonomi.
e. Institutional theory, teori ini mencoba menjelaskan bahwa norma institusi
berkaitan erat dengan domain operasional, prinsip organisasi, dan kriteria
evaluasi. Nilai-nilai dan kepercayaan eksternal organisasi memiliki peran yang
signifikan dalam menentukan norma sebuah organisasi. Oleh karena itu,
organisasi institusional harus menyesuaikan dengan kondisi ini dalam rangka
meningkatkan legitimasinya. Organisasi publik harus berhadapan dengan
banyak hambatan eksternal, yang pada gilirannya akan menurunkan tingkat
efisiensi pelayanan yang diberikan.

Fakta atau Fiksi

Dari dua studi kasus yang dilakukan, ternyata dapat disimpulkan bahwa manajemen
kinerja lebih mendekati fiksi dibandingkan dengan fakta. Dapat disimpulkan
sebagaimana yang disampaikan oleh Hernandez (2002),bahwa jika manajemen
kinerja hanya dipersepsikan sebagai aktitivitas pengumpulan data dan pelaporan,
maka itu hanya akan berdampak kecil bagi masyarakat. Namun dengan analisis
data yang baik, maka manajemen kinerja dapat dimanfaatkan sebagai alat dalam
upaya peningkatan pelayanan secara kontinyu. Untuk itu, maka setidaknya kita
harus memahami empat aspek penting sebagaimana yang tergambar dalam
organizational diamond dalam sektor publik yaitu sinergitas antara strategi, orang,
proses kerja, dan sistem kinerja yang baik.

7
Penilaian Kinerja Pegawai
Upaya pembinaan kinerja pegawai adalah bagian integral dari keseluruhan
pekerjaan yang dilakukan oleh para supervisor, manajer, ataupun atasan sepanjang
tahun. Hal ini adalah sama pentingnya dengan mengelola keuangan dan program
kerja, mengingat dengan kinerja pegawai yang baik akan turut memberikan dampak
yang positif bagi aspek finansial dan program-program organisasi yang dijalankan.
Manajemen kinerja adalah sebuah proses sistematis yang mencakup:
– Proses perencanaan dan menetapkan tujuan;
– Proses monitoring kinerja secara kontinyu;
– Proses pengembangan kapasitas kinerja;
– Proses penilaian kinerja secara berkala;
– Proses pemberian penghargaan kepada pegawai yang berprestasi.

***

8
9