Professional Documents
Culture Documents
1
Concepţiile de bază ale CO:
1) Natura omului:
Deosebiri individuale
Perceperea
Integritatea personalităţii - calităţile profesionale nu există fără experienţă şi
cunoştinţe, viaţa personală nu poate fi izolată complet de procesul muncii,
condiţiile morale sunt indisolubile de cele fizice. Managementul organizaţiei are
nevoie nu doar de angajaţi calificaţi, dar de personalităţi. Angajaţii sunt membri nu
doar a organizaţiei în cadrul căreia activează, ei sunt membri ai comunităţii. De
aceea dezvoltarea personalităţii se răsfrânge nu doar asupra muncii, dar şi asupra
activităţii acestuia în afara organizaţiei.
Comportament motivat. Un postulat al psihologiei susţine că comportamentul
omului se formează sub influenţa anumitor factori ce ţin de necesităţile individului.
Deci, managerul îi demonstrează angajatului că anumite acţiuni ale acestuia vor
conduce la satisfacerea necesităţilor individului. O altă cale de motivare ar fi riscul
micşorării nivelului de satisfacere a necesităţilor în cazul efectuării de către
subaltern a unor acţiuni considerate de către manager ca fiind incorecte. Motivarea
angajaţilor este un atribut obligatoriu al tuturor organizaţiilor.
Orientarea spre participare. Mulţi angajaţi doresc să contribuie la succesul
organizaţiei prin aplicarea ideilor şi capacităţilor sale, comunicarea cu colegii săi
despre ceea ce cunosc şi au realizat. Organizaţiile trebuie să creeze condiţii pentru
realizarea acestor angajaţi.
Valoarea personalităţii. Fiecare angajat doreşte o atitudine atentă din partea
managementului organizaţiei, să fie apreciat capacităţile şi calificarea profesională
a individului.
2) Natura organizaţiei:
Sisteme sociale. Organizaţia este un sistem social. Comportamentul omului se
formează atât sub influenţa dorinţelor individuale, cât şi a celor de grup, membru al
cărui este.
2
Interese comune. Orice organizaţie îşi formulează anumite scopuri sociale.
Managerii au nevoie de angajaţi pentru a realiza scopurile organizaţiei, iar
angajaţii, la rândul lor, au nevoie de organizaţie pentru a-şi realiza scopurile sale
personale.
Principii etice. Organizaţia îşi desfăşoară activitatea în baza respectării anumitor
principii etice. Tot mai multe organizaţii conştientizează această necesitate şi
elaborează diverse programe chemate să asigure standarde etice înalte atât la
manageri, cât şi la personalul nonmanagerial (elaborarea codurilor de etică,
stimularea angajaţilor pentru comportament etic, stabilirea unor proceduri de
verificare a respectării principiilor etice). Concepţiile etice stau la baza oricărei
acţiuni. Aspectul etic al scopurilor şi acţiunilor organizaţiei serveşte drept premisă
pentru sistemul stimulării triple -realizarea scopurilor individuale, celor ale
organizaţiei şi ale societăţii. Munca în grup conduce la creşterea nivelului de
satisfacere a indivizilor, deoarece au posibilitatea de a se dezvolta profesional, de a
creşte, de a aprecia aportul său în atingerea scopurilor comune. La rândul ei creşte
şi eficienţa organizaţiei: creşte calitatea producţiei, se micşorează cheltuielile.
Posibil, însă, ca satisfacţie maximă să obţină societatea, care utilizează produsele şi
serviciile de înaltă calitate, cresc posibilităţile cetăţenilor, se formează o atmosferă
de colaborare şi progres.
Abordări teoretice ale CO: orientate spre resursele umane, situaţie, rezultate şi
sistem.
Abordarea orientată spre resursele umane presupune analiza creşterii personale şi
dezvoltării individului, atingerea de către acesta a unui nivel înalt de competenţă,
creativitate. Oamenii sunt principalele resurse în organizaţie. Conform acestei abordări
sarcina managementului este de a crea şi asigura condiţii pentru perfecţionarea
angajaţilor, creşterea responsabilităţii lor. Astfel dezvoltarea abilităţilor angajaţilor şi
oferirea posibilităţilor de realizare a lor conduce la creşterea productivităţii şi a
nivelului de satisfacţie a angajaţilor. Această abordare este cunoscută şi sub denumirea
de susţinere, deoarece presupune deplasarea accentului managementului de pe un
control rigid asupra angajaţilor pe susţinerea creşterii lor şi a rezultatelor muncii.
3
Abordarea situaţională susţine că atingerea unei eficiente înalte în diferite situaţii
presupune şi modele specifice de comportament. Analiza situaţiei concrete permite de a
identifica principalii factori şi de a determina cele mai eficiente metode deCO.
Orientare spre rezultate. Orice organizaţie tinde spre atingerea unor scopuri
concrete (creşterea productivităţii, micşorarea rebuturilor şi deşeurilor, creşterea
nivelului de satisfacţie a lucrătorilor). Să vedem care este rolul CO în realizarea
rezultatelor dorite. De exemplu, capacităţile lucrătorului sunt produsul dintre cunoştinţe
şi deprinderi. Deci, capacităţile individului pot fi majorate fie prin angajarea unor
lucrători de perspectivă sau prin instruirea profesională a angajaţilor. Motivarea
reprezintă poziţia individului în situaţie concretă. Interacţiunea dintre capacităţi şi
motivaţie formează performanţele potenţiale ale individului. Evident CO îi determină
pe angajaţi să-şi perfecţioneze capacităţile sale. Rezultatele potenţiale ale angajaţilor,
resursele şi posibilitatea de a participa activ în activitatea organizaţiei conduc la
atingerea performanţelor superioare ale organizaţiei.
Abordarea sistemică presupune examinarea organizaţiei ca un sistem complex de
elemente interdependente. Managerii, adoptând decizii, trebuie să ţină cont de
consecinţele acestora asupra diferitor elemente, subsisteme ale organizaţiei. Abordarea
sistemică trebuie aplicată pentru fiecare individ în parte. Responsabilitatea majoră o
poartă managerii, deoarece anume ei adoptă decizii care influenţează asupra activităţii
oamenilor şi asupra problemelor acestora. însă orice acţiune presupune şi cheltuieli şi
beneficii, de care managerul trebuie să ţină cont în alegerea CO adecvat.
Modele CO.
Fiecare organizaţie este unică în felul său, de aceea metodele CO în subdiviziunile
ei sunt diferite. Pentru descrierea CO al organizaţiei nu este suficient un model. însă
identificarea modelului dominant conduce la înţelegerea prin ce activitatea unei
organizaţii se deosebeşte de alte organizaţii. Alegerea modelului CO este determinată
de o mulţime de factori: filosofia, viziunea, misiunea, scopurile, managerii organizaţiei,
precum şi mediul ambiant. Modelul CO nu este static, ci se modifică în corespundere cu
necesităţile dictate.
Modelul autoritar. în acest caz managerii sunt orientaţi spre relaţii de autoritate
formale, oficiale. Se presupune că lucrătorii trebuie orientaţi, forţaţi să muncească -
aceasta şi este sarcina principală a managerilor. în acest model subalternii sunt orientaţi
spre subordonare, apare o dependenţă psihologică faţă de manageri, salariu mic,
rezultate scăzute. Minusul acestui model sunt costuri umane mari. Modelul autoritar
poate fi aplicat în anumite condiţii - cum ar fi situaţii de criză.
Modelul de tutelă. Modelul autoritar nu presupune existenţa unei legături inverse
dinte subaltern şi manager. Lipsa dreptului la opinie conducea la apariţia neîncrederii,
dezamăgirii şi agresiunii faţă de management. Deseori lucrătorii îşi eliberau emoţiile pe
familie, vecini; astfel suferea întreaga societate. Era evident că este necesară o metodă
care ar conduce la dezvoltarea satisfacţiei şi securităţii angajaţilor, ce a micşora
dezamăgirea şi agresiunea. încercarea de a găsi o astfel de metodă a condus la faptul că
5
la sf. sec. XIX - înc. sec. XX în unele companii a început realizarea unor programe de
asigurare socială - practică denumită paternalism. în anii 1930 prin eforturile comune
ale guvernelor, patronatului şi sindicatelor a crescut nivelul de protecţie al angajaţilor.
A luat naştere modelul de tutelă. Succesul acestui model depinde de resursele
economice. Eforturile managementului organizaţiei sunt orientate spre asigurarea
resurselor necesare pentru achitarea salariilor şi înlesnirilor. Deoarece necesităţile fizice
ale lucrătorilor trebuie satisfăcute la nivel corespunzător, managementul examinează în
calitate de factor motivator principal necesitatea angajaţilor în securitate. Tutela
conduce la creşterea dependenţei lucrătorului de organizaţie. Securitatea şi bunăstarea
lui depinde de organizaţie. Modelul de tutelă presupune că angajaţilor li se insuflă
permanent ideea stimulurilor şi înlesnirilor economice şi în rezultatul unei astfel de
prelucrări psihologice ei se simt satisfăcuţi de viaţă. însă satisfacţia nu este un stimul
puternic, generând doar o colaborare pasivă. De acea eficienţa acestui model doar cu
puţin depăşesc indicatorii de productivitate atinşi în cadrul modelului autoritar. Modelul
de tutelă este bun prin aceea că insuflă angajatului senzaţia de securitate, însă totuşi
serveşte drept bază pentru o etapă nouă.
Modelul de susţinere. Apogeul succesului acestui model este înregistrat în anii
1920-1930 în cadrul experimentului de la Hawthorne la compania Western Electric,
cercetări efectuate sub conducerea lui E.Mayo. Cercetătorii au ajuns la concluzia că
organizaţia reprezintă un sistem social, elementul principal al căruia este lucrătorul.
Modelul de susţinere se bazează nu pe bani sau putere, dar pe leaderismul, când
managerii creează o atmosferă care conduce la creşterea individuală a lucrătorilor şi la
utilizarea capacităţilor lor în interesele organizaţiei. Un leader adevărat porneşte de la
ideea că lucrătorii sunt activi după natura lor şi tind spre satisfacerea necesităţilor
organizaţiei, iar pasivitatea şi indiferenţa sunt produs al atmosferei neadecvate de
muncă. în situaţia, când managerii susţin eforturile subalternilor, apare simţul de
coparticipare la procesul decizional, la soluţionarea problemelor organizaţiei, utilizând
cu referinţă la organizaţie „noi" şi nu „ei". Creşte motivaţia lucrătorilor, deoarece
necesităţile lor de statut social şi stimă sunt satisfăcute la un nivel înalt, astfel trezind
impulsul intern de a munci. Acest stil nu necesită mari cheltuieli, este vorba de
comportament al managementului, ce se exprimă prin atitudinea managerilor faţă de
6
subalterni. Modelul de susţinere este eficient în ţările dezvoltate cu un nivel înalt al
bunăstării, deoarece corespunde orientării lucrătorilor de a-şi satisface un spectru larg
de necesităţi. Aplicarea acestui model în ţările în curs de dezvoltare nu este raţională,
deoarece aici nu întotdeauna sunt satisfăcute necesităţile fiziologice ale lucrătorilor.
însă odată cu satisfacerea acestora şi iniţierea cu practica străină se creează condiţii
pentru aplicarea modelului de susţinere.
Modelul colegial (colectiv). Este dezvoltarea modelului de susţinere. Se referă la
un grup de persoane orientat spre realizarea unor scopuri comune. Iniţial a fost utilizat
în cadrul organizaţiilor de cercetare. Posibilităţile de aplicare a acestui model în
producţia industrială este limitată de condiţiile rigide de executare a sarcinilor. Succesul
modelului este determinat de posibilitatea formării simţului de parteneriat (în unele
organizaţii se refuză de la locuri separate în parcări pentru manageri, refuzul de la
utilizarea adresărilor de tipul „boss" şi „subaltern"). Reacţia lucrătorilor la aplicarea
acestui model — creşterea responsabilităţii, sarcina este executată nu din cauza că aşa a
indicat managerul, şi nu sub presiunea de a nu fi pedepsit, dar din cauza că lucrătorul
simte obligaţia de realiza o calitate înaltă.
Eficienţa modelului depinde de situaţia concretă. Totodată, modelele se pot
modifica şi dezvolta în direcţii diferite. Caracteristici de bază:
Pot fi conturate legături între caracteristicile diferitor modele CO şi necesităţile
oamenilor (autoritară - necesităţi fizice; de tutelă - securitate; susţinere - statut
social şi stimă).
Aplicare tot mai largă o au modelul de susţinere şi colectiv. Pe când modelul
autoritar nu permite motivarea lucrătorilor la o muncă creativă, nu satisface
necesităţile de stimă şi autorealizare ale acestora.
Sarcina managementului este nu numai de a identifica modelele ale CO, dar să
creeze condiţii pentru flexibilitatea necesară de a se adapta la schimbările din
mediul ambiant.
7
TEMA 2. COMUNICAREA
Comunicarea - transmiterea informaţiei de la o persoană la alta. Scopul
comunicării înţelegerea corectă de către destinatar a mesajului transmis de emitent.
Organizaţia nu exisă fără comunicare. Procesul comunicării asigură realizarea
funcţiilor managementului: planificare, organizare, motivare, control. Dacă angajaţii
sunt informaţi despre problemele cu care se confruntă organizaţia, despre acţiunile
întreprinse de management, atunci şi rezistenţa din partea angajaţilor schimbărilor
organizaţionale va fi mai mică.
Pierderea informaţiei este direct proporţională lungimii verigii de comunicare.
Procesul de comunicare parcurge următoarele etape:
1. Generarea ideii.
2. Codificarea.
3. Transmiterea.
4. Recepţionarea.
5. Decodificarea.
6. Acceptarea.
7. Utilizarea.
8. Feed-back.
Bariere în procesul de comunicare:
Perceperea.
Semantica.
Bariere nonverbale.
Comunicări descendente - de la nivelurile superioare spre cele inferioare. Premise
pentru o comunicare descendentă eficientă:
1. Managerii trebuie să dezvolte o atitudine pozitivă faţă de comunicare, să
trateze comunicare cu subalternii drept o parte importantă a muncii lor.
2. Informaţia transmisă trebuie să fie interesantă lucrătorilor.
3. Managerii trebuie să planifice comunicarea.
4. Managerii trebuie să se bucure de încredere - punct central pentru o
comunicare eficientă.
8
Probleme în cadrul comunicării descendente:
Supraîncărcare informaţională - volumul intrărilor depăşeşte posibilităţile de
prelucrare sau necesităţile reale. Condiţia comunicării eficiente -timpul şi calitatea
informaţiei şi nu cantitatea ei.
Perceperea informaţiei, condiţionată de:
recunoaşterea dreptului emitentului de a transmite mesaj;
convingerea în competenţa emitentului;
încredere faţă de manager;
convingerea în credibilitatea mesajului;
acceptarea scopurilor şi sarcinilor ce se conţin în mesaj.
Când managerul este încrezut că poate evita supraîncărcarea informaţională, el
atrage atenţie asupra satisfacerii a patru categorii de necesităţi ale angajaţilor.
1. Instrucţiuni de muncă.
2. Legătura inversă despre rezultatele muncii.
3. Noutăţi. Mesajul transmise de manageri trebuie să aibă caracter de noutăţi, şi
nu confirmări întârziate a informaţiei primite prin alte canale.
4. Susţinere socială -demonstrarea de către manager, prin intermediul
comunicării interpersonale, a încrederii şi căldurii purtate faţă de lucrători, ceea ce are o
influenţă pozitivă asupra fizicului şi psihicului angajaţilor, asupra nivelului de
satisfacţie de muncă şi performanţele înregistrate.
9
Comunicare neformală.
Comunicarea neformală care există paralel cu comunicarea formală este denumită
„viţa de vie”. Deoarece „viţa de vie” reprezintă o formă de interdependenţe sociale,
lăstarele ei sunt la fel de dinamic şi schimbător ca şi oamenii. „Viţa de vie” reflectă
instinctul natural al omului de a comunica, deoarece apare de câte ori oamenii se adună
în grupuri. „Viţa de vie” nu poate fi concediată prin ordin. Ea pur şi simplu există.
Există mai multe sorturi, tipuri de „viţa de vie”. Persoanele care participă activ în
procesul de transmitere a informaţiei prin intermediul „viţei de vie” sunt denumite
agenţi de legătură.
„Viţa de vie” este un produs al situaţiei - într-o situaţie concretă în condiţiile unei
motivaţii poate participa oricare angajat. Factorii ce stimulează participarea la „viţa de
vie”:
neliniştea şi neîncrederea;
participarea (complicitatea) la evenimentele prietenilor şi
colegilor;
informaţia operativă;
posibilitatea de stabili contacte cu alte persoane;
caracterul muncii nu împiedică discuţiile;
participare la activităţi, ce prezintă sursă de informaţii
interesante pentru alte persoane;
personalitatea agentului de legătură.
Caracteristici ale „viţei de vie”:
Autenticitatea, exactitatea informaţiei. Marea parte a informaţiei transmisă prin
intermediul „viţei de vie" este exactă (75%). Cu toate că informaţia iniţială este
autentică, interpretarea acesteia este denaturată.
Din punct de vedere a managementului „viţa de vie" este un canal al legăturii
inverse (managerului - despre angajaţi, angajaţilor - despre comportamentul
managerului).
Viteza de transmitere a informaţiei - este mai mare decât orice sistem de
comunicării oficiale.
^ „Viţa de vie" are capacitatea de a pătrunde în nişele cu informaţie confidenţială.
10
Este cunoscu faptul că anume „viţa de vie" este sursa celei mai confidenţiale
informaţii.
Deci, informaţia transmisă prin intermediul „viţei de vie” poate avea caracter
pozitiv cât şi negativ pentru manager. Cercetările efectuate relevă că 53% din manageri
consideră că „viţa de vie” are o influenţă negativă asupra organizaţiei; 27% - consideră
că are influenţă pozitivă; ar 20% - susţin că „viţa de vie” ar un caracter neutru.
Managerii apelează la „viţa de vie” pentru a organiza „scurgere” sancţionată de
informaţii, utilizând-o în interesele managementului. Managerii care încearcă să nu
observe existenţa „viţei de vie” comit o eroare.
Cultura socială.
12
Persoana există în limitele unei anumite culturi. Cultura determină
comportamentul acceptat de societate şi influenţează asupra acţiunilor individului.
Valori ale culturii sociale:
Etica de muncă. Este influenţată de experienţa individuală, caracterul
muncii, amplasarea geografică.
Responsabilitatea socială.
În cadrul sistemului social angajaţii îmbracă mai multe roluri. Rolul - un model de
acţiuni aşteptate de la individ la executarea anumitei sarcini. Rolul exprimă statutul
persoanei în cadrul sistemului social, drepturile şi responsabilităţile lui. Fiecare din noi
joacă anumite roluri în procesul muncii şi în afara acestuia. Chiar în procesul muncii o
persoană joacă mai multe roluri: lucrător al subdiviziunii X, subalternul managerului Y,
membru al organizaţiei sindicale etc. Activitatea managerilor şi muncitorilor este
direcţionată de reprezentarea rolurilor, cu alte cuvinte perceperea individuală despre
aceea cum trebuie interpretate rolurile. Managerii au mai multe roluri, de aceea este
important ca să dezvolte flexibilitate. Important ca reprezentările rolurilor personale şi
ale altor persoane să coincidă. Atingerea unei astfel de înţelegeri presupune studierea
fişelor de post, comunicări.
Dacă perceperea de către individ a rolului său nu coincide cu aşteptările altor
persoane apare conflictul rolurilor. Dacă rolul de muncă nu este clar definit sau
formulat apare incertitudinea rolurilor, când persoana nu ştie cum să procedeze, ceea ce
conduce la micşorarea satisfacţiei. Conturarea clară a rolurilor permite lucrătorilor să
conştientizeze aşteptările managerilor şi colegilor referitor la acţiunile lor.
Statutul.
Statutul este rangul, treapta personalităţii în cadrul grupului, gradul de
recunoaştere, stimă.
Ierarhia statutului determină rangul indivizilor în raport cu alţi membri ai grupului.
Statutul are o mare importanţă pentru majoritatea indivizilor, de aceea ei depun eforturi
pentru a ocupa un loc important în grup. Dacă managerul reuşeşte să formeze o legătură
strânsă dintre statutul lucrătorului şi acţiunile în vederea realizării scopurilor
organizaţiei, motivarea creşte simţitor.
13
Persoanele cu un statut superior de regulă au putere şi influenţă, se bucură de
privilegii. Statutul superior permite lucrătorilor de a juca un rol activ în activitatea
organizaţiei. Membrii organizaţiei cu un statut inferior se află în afara evenimentelor. O
caracteristică a statutului - simbolurile statutului - produse vizibile ce aparţin
individului sau locului de muncă concret. Acestea sunt evidente în special printre
managerii de nivel diferit.
Simboluri tipice ale statutului:
Mobilierul (masă din lemn roşu, masă pentru şedinţe);
Decorarea interiorului (draperii, obiecte de artă, covoare);
Amplasarea locului de muncă (amplasat la col, sau cu vedere la
râu);
Echiparea locului de muncă (calculator, fax);
Calitatea şi vârsta echipamentului;
Haina de lucru (costum);
Privilegii (maşină de serviciu);
Cultura organizaţională.
14
Importanţa culturii organizaţionale: oferă angajaţilor identitate oferind o
reprezentare a organizaţiei; este o sursă de stabilitate şi continuitate ceea ce conduce la
securitatea lucrătorilor. Cunoaşterea culturii organizaţionale permite noilor angajaţi să
interpreteze corect evenimentele ce au loc în organizaţie, stimulează o responsabilitate
superioară. Anume cultura organizaţională identifică cei mai buni lucrători drept
modele.
Nu există o cea mai bună cultură; cultura organizaţiei este determinată de scopurile
organizaţiei, specificul ramurii, concurenţa şi alţi factori ai meiului ambiant.
17
Stimulează tendinţa lucrătorilor de a-şi expune opinia despre
îndeplinirea muncii.
Discută cu subalternul informaţie pozitivă despre activitatea lor.
Realizările lucrătorilor trebuie recunoscute oficial.
18
Leaderismul – procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie
pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă
şi deplină dedicare în vederea realizării lor.
În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa
oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop
comun. Se consideră, că cu toate că leaderismul presupune anumite calităţi native,
printr-o pregătire adecvată se poate asigura un leaderism competent.
A fi manager şi lider sunt lucruri diferite.
Managerul în influenţa sa asupra muncii subalternilor se bazează pe poziţia sa în
ierarhia firmei. Leaderismul, însă, prezintă un tip specific de relaţii de gestiune, bazate
pe procese sociale.
Leaderismul managerial are fundament atât formal, cât şi informal.
Fundamentul informal rezidă din autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de
specialitate şi de management. Se construieşte în timp ca urmare a cunoaşteri de către
componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingerii
privind valoarea lor ridicată.
Leaderismul neformal se bazează pe utilizarea puterii neformale.
Fundamentul formal – autoritatea sau competenţa formală – poziţia sa
managerială. Autoritatea formală se obţine odată cu numirea în funcţia managerială.
În condiţii optime leaderismul formal se îmbină cu cel neformal.
Determinanţii leaderismului:
1. caracterul persoanei:
a. inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive,
b. harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor
persoane în derularea anumitei acţiuni,
c. hotărârea, insistenţa …
2. pregătirea:
a. generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură
fondul de cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional,
b. de specialitate în domenii:
19
competenţă profesională, competenţă managerală,
3. situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia
24