LECTURA A

IPN CIENCIA, ARTE: CULTURA

Marzo - Abril de 1999
3. Qué Han Hecho las IES en Materia de Planeación y de
Evaluación
Tomado de Internet
http://www.hemerodigital.unam.mx/ANUIES/ipn/arte_ciencia_cultura
/mar-abr99/proble/sec_3.html

Sobre la Planeación
En todos estos años que comprenden ya tres décadas, se observa
que el tipo de planeación implantado a mediados de la década de
los 70 se define, dentro de los límites de lo tradicional, como un
modelo normativo. En ese sentido, soslayaba problemas relativos a
los sujetos de la planeación, a las relaciones entre regulación
estructural y presupuestación financiera y al concepto de
participación en el contexto de nuestra realidad en general, al no ir
más allá de lo que ese esquema le permitía.
Por lo mismo, también, concedió, por mucho tiempo, una
importancia fundamamental a la elaboración del documento-plan,
dejando aparte los procesos dinámicos de la planeación, como si
éste, por el sólo hecho de haber sido presentado a las instancias de
autoridad de las instituciones e, incluso, haber sido aprobado por
los órganos colegiados componentes, garantizara la atención y la
solución de los problemas que le tocara resolver a la entidad
planificadora.
Posteriormente, al comenzar a reconocer el potencial comprendido
por un adecuado ejercicio de la planeación, ésta empezó a ser vista
como un proceso dotado de flexibilidad. Su lugar dentro de las
instituciones de educación superior estaba más que justificado, pero
requería ganar espacios y consensos para poder sustentar el papel
de la educación como elemento reforzador del cambio en su mismo
ámbito y en otros sectores con los que está vinculada.

A fin de los años ochenta se identifica, como un sustancial avance,

la práctica institucionalizada de la planeación en las IES; sin
embargo, fueron ciertamente frecuentes los casos en que los planes
elaborados por las instituciones cumplieron con la función de cubrir
trámites administrativos, y no con la de orientar procesos técnicos y
de desarrollo específicos. Una de las poco deseables
consecuencias fue que su contenido no reflejaba, del todo, la
opinión de las comunidades académicas, efecto derivado de la falta
de vinculación entre la planeación institucional y el desarrollo de las
funciones sustantivas.
Desde los primeros ejercicios de planeación institucional y hasta
avanzada ya la década de los ochenta se refleja un notoria
concentración de productos y esfuerzos en torno a:
- trabajos metodológicos y técnicos de poco alcance,
- planes de desarrollo limitados en su ejecución,
- diagnósticos foros que aportaron elementos importantes para la
elboración de documentos, pero que no constituyeron una base
relevante para sustentar un proceso permanente o, al menos,
continuo: y
- un conjunto de conceptos y técnicas no explotadas lo suficiente.
Lo anterior asociado a otros factores como:
- carencia de ejercicios de pronóstico y de prospectiva, en gran
número de casos;
- ausencia de rigor técnico y conceptual en el hecho de la
planeación;
- una profunda incomprensión de su significado político, en
detrimento de su uso técnico-metodológico;
- falta de un proceso sistemático de evaluación;
- adopción acrítica de modelos de planeación, no correspondientes
con el estilo de las instituciones mexicanas, ni con la organización
política y social de las comunidades;
- no obligatoriedad de la formulación de los planes;
- desvinculación, al interior del proceso de planeación entre las
fases de programación, presupuestación, ejercicio y evaluación del
presupuesto;

- carencia de mecanismos para promover la participación de

personal docente, de los investigadores y de los estudiantes en los
procesos de planeación;
- disociación entre la planeación y la operación de lo planeado; y
- dificultad para hacer de la planeación un proceso participativo.
Sin embargo, entre 1970 y 1980 se registran notables impactos de
la planeación en el desarrollo de la educación superior, que se
pueden resumir en los siguientes aspectos:
- la modificación de las tendencias históricas en la oferta de los
servicios educativos de nivel superior;
- la ampliación de la cobertura en educación superior, incluyendo de
la planta docente;
- el mejoramiento de algunos importantes segmentos del personal
docente;
- la desconcentración de los estudios de licenciatura y de postgrado
(del área metropolitana de la ciudad de México);
- la creación de nuevas instituciones y el apoyo a una mayor oferta
de servicios;
- el impulso a la investigación en educación;
- el desarrollo de campos de excelencia en las diferentes áreas de
estudio y de investigación;
- la incorporación a la educación de profesionales de otras
disciplinas (sociólogos, economistas, arquitectos, ingenieros, etc);
- la tendencia hacia la consolidación de la infraestructura para la
planeación.
La planeación también es un procedimiento que además de utilizar
conocimiento procesado, tiene la obligación de generar uno nuevo.
Pese a ello, se constata una importante limitación en su capacidad
para producirlo, con el consiguiente mal uso de conceptos y
procedimientos propios de su quehacer. Las siguientes precisiones
subrayan esta situación:
a) falta de profesionalización en el ejercicio de la planeación en
general y de la educativa;
b) inestabilidad del personal encargado de la planeación de la
educación superior y consecuente falta de continuidad en
estructuras, políticas y acciones;
c) inadecuada formación y capacitación del personal encargado de
ésta (se sabe que para algunas personas, la planeación educativa
ha constituido 'un accidente en su vida');
d) eficiente cultura político-estrategia y organizativa en los ámbitos
responsabilizados de la planeación de la educación superior. Por lo
tanto, diseminación de la creencia acerca de que consiste
solamente en la aplicación de técnicas específicas. En la actualidad,
al interior de las instituciones de educación superior se
experimentan cambios favorables en el sentido de que se han
empezado a implantar otro tipo de estrategias que consideran las
necesidades y las opiniones de sus comunidades, por lo que éstas
están siendo convocadas a participar en los procesos
planificadores, con el propósito no sólo de combatir la planificación
centralizada, sino también las resistencias de los sectores
académicos para asumir responsabilidades en la ejecución de los
planes y/o de los programas institucionales.
Vemos que hacia los primeros años de la actual década, la
estrategia de modernización educativa, orientada,
fundamentalmente, por el discurso de la calidad, la competitividad y
la productividad, enfocó su atención hacia los procesos de
evaluación de la educación. La planeación, entonces, se vio
desplazada a un segundo plano en la definición de políticas para la
educación superior, dado que la evaluación se convirtió en la base
para la toma de decisiones financieras y políticas.
Un argumento en pro de la incorporación de la evaluación, ante la
constatación de una opción pública no muy favorable sobre las
universidades públicas, fue que mediante esta se podrían rendir
cuentas a la sociedad sobre el uso de los recursos públicos
asignados a estas instituciones. La interpretación de una injerencia
y violación de la autonomía no se hizo esperar, de ahí su difícil
aceptación en los primeros años de su aparición. Se observa, sin
embargo, que, desde el punto de vista de la autonomía
universitaria, la política evaluadora no es atentatoria de esta
condición. Las instituciones pueden y deben continuar con el
ejercicio de sus facultades para autogobernarse, elegir a sus
autoridades, definir su perfil académico y administrar sus recursos
humanos. La utilización de los resultados de la evaluación (en
versión de auto evaluación o de evaluación externa) constituye una
importante fuente de información que, sin duda, fortalece los
procesos institucionales porque contribuye a un mejor toma de
decisiones. En suma, el acto de rendir cuentas a quien, de manera
indirecta financia la operación de la educación superior pública,
incide en un cambio de actitud institucional que no tiene que ver con
su estatuto de instituciones autónomas. Es importante entender que
la evaluación no se debe practicar sólo para difundir en la sociedad
y ante el gobierno , estatal o federal, los estados financieros y
contables, sino concebirla como un procedimiento rutinario y
sistemático para que la institución se vea hacia dentro.
Ciertamente, se le llegó a concebir como una búsqueda de
información, más no como la posibilidad de conocer problemas de
fondo de las instituciones, cuyos procedimientos arrojaran una
nueva luz sobre las condiciones o complejidades especificas que
obstaculizaban el adecuado desarrollo de las instituciones y de sus
diferentes procesos. Adicionalmente, se desechaba la centrada en
insumos y no en resultados.
Aun ahora se encuentran serias limitaciones en la evaluación de la
educación superior; tales como una deficiente cultura de ésta,
entendiendo por ello que las comunidades de las instituciones no
conocen sus fines ni sus métodos, no participan en sus procesos,
no conocen sus resultados y tampoco saben como beneficiarse de
ellos.
Un hecho grave es que esta inexistente cultura de la evaluación
resulta, de manera muy directa de una también carencia de cultura
en planeación, de la que las comunidades académicas se sienten
excluidas.
 LECTURA B
PLANEACIÓN PROSPECTIVA

M. A. VICENTE INZUNZA INZUNZA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE HERMOSILLO
Tomado de Internet
http://www.ith.mx/revista_espacio_ith/numero_1/r01_planeacion.htm
l
Introducción.

La planeación se populariza después de la Segunda Guerra

Mundial, pero es asociada entonces casi exclusivamente con
actividades totalitarias de control social. Gradualmente se expande
su uso y hoy se considera una actividad relacionada con la
consecución de fines. Así por ejemplo, se planea o planifica el
desarrollo de un país o de una empresa, la construcción de obras
de ingeniería, la educación y hasta la familia.

La planeación tradicional es esencialmente retrospectiva, puesto

que los objetivos que se persiguen son determinados en gran
medida, por lo que sucede y ha sucedido a la entidad en donde se
planea. En la modalidad prospectiva ocurre a la inversa. Primero, se
establece el futuro deseado tan abiertamente como sea posible,
esto es, de manera creativa y libre de las restricciones de la
experiencia y las circunstancias actuales. Segundo, con esta
imagen de lo deseable en mente, se procede a la selección del
futuro más satisfactorio a partir de las posibilidades actuales y las
lecciones del pasado.

Con el doble fin de tener una idea más amplia de los puntos de vista
que campean en esto de la planeación y diferenciar el modo
prospectivo, primeramente se plantean algunas maneras de agrupar
distintas formas de concebir y practicar la planeación. Estas
posturas se derivan de una posición teleológica, es decir, se trata de
clasificaciones en términos de los propósitos de la toma de
decisiones y no es función de sus causas.

En seguida se sintetiza y desarrolla un poco el estilo prospectivo de

planeación para concluir con una reflexión final en torno a los
beneficios personales y colectivos de practicarla más amplia y
cotidianamente.
 ALGUNOS DESARROLLOS EN
TEORÍA DE PLANEACIÓN

PLANEACIÓN
ADMINISTRACIÓN INCREMENTAL ACCIÓN
CIENTÍFICA PLANEACIÓN INVESTIGACIÓN
DETALLADA
BLUEPRINT

INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES
PLANEACIÓN DESARROLLO
DEL PROCESO ORGANIZACIONAL

TEORÍA DE ENFOQUE DE
DECISIONES SISTEMAS

PLANEACIÓN DE CONSULTORÍA
DISEÑO DE SISTEMAS ALTERNATIVAS DE PROCESO
POLÍTICAS ABIERTOS

PLANEACIÓN
REPRESENTATIVA
EVALUACIÓN SISTEMAS QUE
TECNOLÓGICA APRENDEN
PPBS

NUEVA LANEACIÓN
POR TRANSACCIONES
HUMANAS

Estilos de Planeación.

Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la

elaboración de planes, la planeación es un sistema o proceso de
transformación dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable,
caracterizado por:
¨ Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para
darle mayor sentido a las decisiones actuales.
¨ Racionalidad en la generación, el análisis y la selección de
opciones.
¨ Adopción de prioridades socio-económicas.
¨ Énfasis en la asociación de metas y objetivos a través de
estrategias y programas de acción específicos.
¨ Consideración de la viabilidad política del proceso mismo.

FIGURA 1

En términos teóricos, la evolución de las diferentes corrientes de

planeación puede representarse como se muestra en la figura 1.
Las distintas posturas originales se han mantenido, dando lugar a
una práctica actual tal vez más diferenciada que al principio, incluso
al interior de cada orientación.

Quizá contribuyendo más a la confusión reinante, pueden

identificarse similitudes entre ellas en función de:
¨ El ambiente decisional.
¨ La percepción del presente, pasado y futuro de la
organización.

Las Circunstancias.

En el ambiente privado como en el público se hace planeación de

maneras muy distintas, dependiendo de la esencia de las
decisiones y su relación con la planeación, conforme a la figura 2 en
la siguiente pagina.
MANERAS DE PRACTICAR LA PLANEACIÓN SEGÚN
EL AMBIENTE DE LA TOMA DE DECISIONES

DECISIONES PLANEACIÓN
Coyunturales. Apoyo para fines específicos inmediatos o
en la justificación de decisiones tomadas.
Con base en proyectos. Programas de inversión.

Por objetivos. Planes de acción.

Para desarrollo. Toma de decisiones anticipadas.

FIGURA 2

Este modo de ver la planeación en términos del ambiente de toma

de decisiones, se presenta en función de cuatro de sus formas
polares, pero en la práctica se encuentran maneras de planear
fuera de estos cuatro tipos. Lo que sucede es que éstos definen un
espectro dentro del que se ubican gran parte de las modalidades
del uso de la planeación en nuestro medio.

En el primero de estos tipos, la planeación se justifica sólo cuando

sus resultados pueden sustentar decisiones tomadas. Las
organizaciones cuyos contextos de operación son muy dinámicos y
están sujetas a prioridades de corto plazo, son los exponentes más
fieles de esta primera forma de hacer la planeación.

Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como

medio para llevar a cabo ciertos proyectos considerados cruciales
para la organización, la planeación consiste en una programación
de medios y actividades. En esta segunda modalidad, se entiende
planeación como la programación de medios (por lo general
económicos) y de acciones, con base en un banco de planes y
proyectos. No se cuestionan los proyectos ni los recursos
disponibles o los criterios para su distribución. El producto de esta
planeación es un programa de inversiones y un catálogo de
acciones calendarizado.

En tercer término, cuando las decisiones se orientan al logro de

objetivos preestablecidos, entonces se planea para elaborar los
planes de acción para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones
que así lo hacen, usan la planeación en la preparación de los
planes de acción para cierto horizonte temporal. Los planes se
elaboran con base en prioridades establecidas por los cuadros
directivos, o conforme a necesidades determinadas a partir de la
operación en los niveles medios o inferiores. En ambos casos, se
tiene al final del ejercicio de planeación un voluminoso informe
conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente
resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En
esta modalidad, los planes son la razón de ser de la planeación. Sin
embargo, frecuentemente se encuentran planes de desarrollo de
una institución, que sirvanbásicamente para justificar su estado
actual o sustentar peticiones económicas para su futuro quehacer,
pero que tienen poca o nula relación con el desarrollo de sus
actividades.
RELACIONES ENTRE DIFERENTES MANERAS DE
USAR LA PLANEACIÓN

PLANEACIÓN PROSPECTIVA

PLANEACIÓN POR OBJETIVOS

PLANEACIÓN POR
PROYECTOS

PROYECTOS
PLANEACIÓN POR
COYUNTURA

FIGURA 3

Por último, si las decisiones son tan o más importantes que el resto
de las actividades orientadas al esclarecimiento y consecución de
fines, mismos que se refieren al mejoramiento de una organización,
la planeación resulta ser entonces una actividad anticipada y
anticipatoria de toma de decisiones. Esta modalidad generalmente
se practica entre los integrantes de los sectores más dinámicos de
la actividad pública y privada. Para éstos, la planeación es un
sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas, bajo
incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El
principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo y
adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos
y políticas, como medios, planes y programas.

Desde esta postura, planeación es más un medio de implantación y

control de cambios, que un procedimiento de generación de planes.

Cabe señalar que los cuatro tipos de planeación presentados no

son mutuamente excluyentes. En la figura 3, se muestra la
conjunción más común entre ellos. Puede decirse que la planeación
por proyectos incluye a la coyuntural. Cuando se planea por
objetivos, queda implícito que en los casos que así lo ameriten, se
planea por proyectos e incluso para fines específicos de muy corto
plazo, en donde poco o nada puede hacerse previamente a la toma
de decisiones; finalmente, la planeación prospectiva incluye a los
demás modos anteriores de planear, practicándose uno, otro o
varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situación que
enfrenta la organización.

El Destino.

Con base en distintas actitudes hacia el presente, pasado y futuro

de una organización, pueden identificarse cuatro estilos de
planeación, esquematizados en la figura 4.
CUATRO POSTURAS DE PLANEACIÓN EN
TÉRMINOS DE LAS ACTITUDES HACIA EL
PRESENTE, EL PASADO O EL FUTURO DE LA
ORGANIZACIÓN Y SU MEDIO
PASADO PASADO
SATISFACTORIO INSASTIFACTORIO
PRESENTE INACTIVISMO (1)
SATISFACTORIO futuro irrelevante
PREACTIVISMO (3)
PRESENTE futuro inevitable
REACTIVISMO (2)
INSATISFACTORIO PROACTIVISMO (4)
restablecimiento del
pasado en el futuro futuro construible

FIGURA 4

La primera de estas posturas de planeación se caracteriza por el

hecho de que el estado actual de la organización y su medio
ambiente se consideran adecuados. Además, el pasado puede o no
añorarse y no preocupa el futuro, resultado que no hay necesidad
de planeación, excepto dejar que las cosas continúen como van. A
quienes se encuentran en esta postura puede denominárseles
“inactivistasÓ.
En el segundo de estos enfoques sobre la planeación, se considera
que todo tiempo pasado fue mejor. Existe asimismo un estado de
insatisfacción con respecto al funcionamiento actual de la institución
y a las circunstancias que la rodean. La planeación se orienta
entonces a la “re-creaciónÓ del pasado, esto es, el “re-
establecimientoÓ del pasado en el futuro. Sus practicantes se
denominan “reactivistasÓ.

En la tercera postura se toma el futuro como lo más importante,

pero se piensa predecible. No interesa volver al pasado o mantener
la situación actual. Se planea para prepararse y sacar el mejor
provecho de ese futuro inevitable. Quienes enfocan la planeación
de esta manera pueden llamarse “preactivistasÓ.

Finalmente, se considera que el futuro es lo más importante y

depende de lo que se haga en el presente; entonces se planea
diseñando primero un futuro deseado que sea factible y que
involucre en principio únicamente medios actualmente disponibles,
para luego preparar, seleccionar, implantar y controlar maneras de
hacerlo posible. Quienes así planean puede tomárseles como
“interactivistasÓ, “proactivistasÓ o “prospectivistasÓ.

La Prospectiva.

En diferentes términos son usados por los estudiosos para referirse

al estilo de planeación prospectiva. Planeación estratégica,
normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y transaccional son
algunos de ellos.

Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la

formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa
de medios para hacerlo posible, a la luz de un proceso de
planeación que se extiende desde la formulación de los ideales
sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la
elaboración e implantación de decisiones individuales.

El proceso de planeación prospectiva se sintetiza en la figura 5. El

paso de la realidad al bloque 1 representa la elaboración de un
modelo no necesariamente formal, de la entidad en donde se
planea y su circunstancia, que sirve de base para el trabajo de los
involucrados en el esfuerzo de planeación.

El conocimiento de la realidad y su dinámica, resumidos en el

modelo que la representa, condiciona en buena medida el tipo de
instrumentos o medios de los que se echará mano para modificar la
realidad tratando de aproximarla a lo deseado. También a partir de
la representación de la realidad se diseña el futuro deseado del
bloque 4. Considerando en seguida tanto lo que se desea como los
medios disponibles y las implicaciones de sus diferentes usos, se
preparan los futuros factibles del bloque 3.
En el siguiente paso, el futuro deseado sirve de aliciente para
extender el alcance de los instrumentos e incluso para
enriquecerlos. A partir de un proceso generalmente difícil y único en
cada esfuerzo de planeación, puede entonces seleccionarse el
futuro al que se orientará el resto de las tareas de planeación. Por
último, en el bloque 6 se representa la decisión no menos difícil y
única en cuanto a la manera (el cómo) de alcanzar ese futuro,
misma que lleva a la organización de la implantación, es decir, de
“lo que se va a hacerÓ, para terminar en la realización de las
acciones y aspirar a la modificación de la realidad, encarnada por
los futuros deseables y factibles.
PARADIGMA DE PLANEACIÓN
PROSPECTIVA

REALIDAD

INSTRUMENTOS
REPRESENTACIÓN DE LA
REALIDAD
1
2

DECISIÓN
6

FUTUROS FUTURO
FACTIBLES DESEADO
3 4
3

SELECCIÓN
DEL FUTURO
5

FIGURA 5

México: Tierra de la Prospectiva.

Considerando las múltiples eventualidades de los tiempos

modernos, sus complejas interrelaciones y su turbulenta dinámica,
no hay duda alguna de que los mejores planes, programas o
decisiones, pueden fácilmente convertirse en obsoletos. La crisis
energética, la inestabilidad económica y los conflictos intra e
internacionales, son las más notorias.

México al igual que muchos otros países, está lejos aún de que sus
sectores económicos más modernos y dinámicos, así como los
esfuerzos de sus mejores mujeres y hombres públicos o no, logren
servir eficazmente a las metas de bienestar general. La
delincuencia imperante, la proliferación de vicios y abusos, así
como el predominio de lo individual, inmediato y fácil, sobre lo
virtuoso, duradero y colectivo, son únicamente las crestas del mar
de tragedias humanas que significa y ha significado fracasar en el
logro de esas metas.

Conformes o no con estas apreciaciones, seguramente coincidimos

en que los problemas que enfrenta el país son enormemente
complicados y que su solución requiere un esfuerzo colectivo
coordinado, es decir, planeación. Pero la planeación tiene larga
tradición en nuestro país y los escasos logros atribuibles no bastan
para desecharla, sin antes considerar seriamente el estilo
prospectivo de practicarla.

De hecho puede decirse que ya se ha practicado imaginando y

tratando de hacer realidad soluciones políticas, económicas y
sociales, originales y adecuadas, tanto en el sector público como en
el privado. Recordemos por ejemplo los tiempos de Morelos,
Juárez, Calles y Cárdenas, así como los parques industriales
norteños y las empresas modelo reconocidas a nivel internacional.

Nuestra población se duplica aproximadamente cada veinte años.

Dejando a un lado la exactitud del lapso y la visión apocalíptica (que
únicamente es una proyección de referencia en la prospectiva, en
caso de nada hacer al respecto), el reto prospectivo es imaginar hoy
y trabajar en lo que resta del presente siglo, para construir ese “otro
MéxicoÓ.

Ello implica de entrada, suponer y tratarnos como una colectividad

racional y virtuosa, capaz de actuar para beneficio individual y
conjunto, con un buen grado de control de nuestro futuro. A nivel de
cada persona, tal vez implique aumentar en la práctica el grado de
responsabilidad por nosotros mismos, invalidando la proliferación de
actitudes paternalistas en gobierno y autoridades en general.
En fin, practicar la prospectiva puede significar tanto como
queramos, a menos que optemos por una modestia e inercia que
las generaciones posteriores nos reclamarán. Se trata de imaginar y
actuar en el sentido más constructivo, puesto que nuestro país tiene
carencias, pero también potencialidades y cambia con tanta
rapidez, que difícilmente puede el pasado o el maltrecho presente,
inspirar en forma prioritaria el futuro.
Referencia Bibliográfica.

1.“Antología de la Planeación en México 1917-1985Ó México:

SPP/FCE 19 Volumenes, 1985,1986,1987. Planes en la Nación
Mexicana, México, Senado de la Republica- Colegio de México, 11
Volumenes, 1987.
2.Gonzalez Pedrero, Enrique. “La Riqueza de la PobrezaÓ, México,
Mortiz Joaquin 1979.
 LECTURA C

Repensando la planeación estratégica parte 1: riesgos y falacias.

Henry Mintzberg*

Traducción de:

Anahí Gallardo Velázquez

* "Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3,
pp.12-21. Gran Bretaña, 1994.
Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada
"planeación estratégica" a una serie de riesgos, específicamente a la falta de
apoyo de la alta dirección y a climas organizacionales no propicios a la
planeación.

Pero la planeación estratégica pudo haber desalentado el apoyo que sus

proponentes proclamaban necesitar y, por sí misma, haber generado climas no
favorables a la elaboración de estrategias.

Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel más profundo
que el de estos riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las
habilidades para predecir discontinuidades, acerca de la capacidad de separar
a los estrategas del hecho de hacer estrategias, así como de formalizar el
proceso de elaboración de estrategias.

La primera parte de este artículo, que está dividido en dos, concluye que la
"planeación estratégica" es como el oxígeno para el retraso mental.

La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los 60's con una gran
fuerza, propiciada por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias
Corporativas,1publicado en 1965.

Tres décadas más tarde, se puede decir que si bien el concepto no está muerto
del todo, ha caído de su pedestal. Sin embargo, en mi opinión, las razones para
esto todavía son poco comprendidas, lo que significa que todavía pueden
generarse costosas aventuras bajo otros rubros.

En esta primera parte sobre el surgimiento y declive de la planeación

estratégica, basado en mi último libro bajo ese título, considero lo que falló y lo
que se puede aprender de esa experiencia, tanto de nuestros procesos de
administración, como de nosotros mismos. En una segunda parte considerase
las lecciones de esto para la planeación, tanto para los planes como para los
planificadores.

El experto ha sido definido como alguien que evita los múltiples riesgos que
hay en su camino hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto
y algunos han escrito en forma extensa acerca de los "riesgos" que minan la
práctica de la planeación. Yo creo que tenemos algo que aprender de estos
peligros, pero no como hasta ahora han sido tratados en la literatura. Mi
intención, por el contrario, es darles la vuelta y mostrar que la planeación
puede ser la mera causa del problema por la que sus proponentes han tendido
a culpar a otros. Esto despejará el camino para señalar una serie de falacias
fundamentales, que creo han afectado la planeación estratégica, que en
conjunto las reduce a una gran falacia.

Los posibles peligros de la planeación.

Un buen número de artículos publicados a través de los años, han identificado

los "peligros" de la planeación. El más conocido ha sido acerca de la
investigación que realizó Steiner sobre varios cientos de compañías, en su
mayoría de grandes2.

Aquí, como en otros estudios, sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a

la planeación por parte de la alta dirección y un "clima" en la organización no
acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos
por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos
(los números 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el
segundo).

En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión:
impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que
requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio
superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la planeación son
casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores
desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los
planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las
causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione,
rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques
analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana".

Y tienen como su fuente, la naturaleza humana.3 Lo que esto parece significar

es que "los sistemas podrían haber funcionado bien si no fuera por los malditos
seres humanos". Pero has- ta que las organizaciones se deshagan de las
personas en beneficio de la planeación, es mejor que encontremos otras
formas para explicar los problemas de la misma.

TABLA 1
Los peligros de la planeación corporativa
1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de
planeación a un planificador.

2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica

un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se
desacredita entre los otros funcionarios del staff.

3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la

formulación de planes a largo plazo.
 4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la
mayoría del personal de línea.

5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del

desempeño administrativo.

6.- Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la

planeación.

7.- Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno

al proceso completo de administración.

8.- Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta

flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad.

9.- Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas

departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han
desarrollado.

10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales

para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los
planes formales.

Se ha oído más sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta dirección que
de otros. Pese a todo, seguramente ninguna otra técnica de planeación ha
tenido mayor apoyo que la planeación estratégica. Por ejemplo, en la
Compañía General Electric, el más conocido sistema de planeación en América
fue echado a pique a inicios de los 80's, cuando Jack Welch ocupó el principal
cargo ejecutivo. ¿Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no tuvieron
presente? De hecho, ¿había tenido (previamente) la planeación estratégica de
la General Electric mucho apoyo de la alta dirección?

En relación a lo adecuado que resultaba el clima a la planeación, ¿hubo

ocasiones en que tal clima no favoreció la efectividad del total de la
organización?, ¿puede un clima, por ejemplo, ser compatible con un cambio
importante pero hostil a la planeación?

Planteándolo en forma diferente: ¿un clima que favorece la planeación

estratégica necesariamente es propicio para el pensamiento y acción
estratégicos?

Al abordar estos temas alternativos, usaré una definición reducida de

planeación, necesaria desde mi punto de vista. Defino la planeación como un
procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un
sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeación se refiere a
la formalización, lo que significa la descomposición de un proceso en pasos
claros y articulados. La planeación está asociada de esta manera a un análisis
"racional".
Naturalmente, la planeación con frecuencia se usa de una manera más amplia
que ésta. Para algunas personas, planeación es ir a un retiro en la montaña
para hablar de estrategias. No hay problema alguno en esto, excepto que
cuando la planeación se define en forma tan amplia, se convierte en sinónimo
de administración, ¿para qué se necesita una palabra diferentes? Como
Wildavsky lo planteó en el título de un artículo: "Si la planeación es todo,
posiblemente es nada".4 En la práctica, sin embargo, esto constituye un serio
problema. Implícitamente, cuando no explícitamente, existe en el fondo un
sentido de racionalidad formal de la palabra. Se le puede llamar "planeación" y
de repente las cosas se sistematizan, las agendas quedan listas, los procesos
se descomponen, por ejemplo: "Discutiremos los objetivos en la mañana,
fortalezas y debilidades en la tarde", los horarios se establecen, "Las
Estrategias Corporativas el martes a las 5 p.m., las Estrategias de Negocios el
jueves por la tarde". De esta manera, la planeación no significa tanto pensar
estratégicamente, como pensar acerca de estrategias en forma racionalizada,
descompuesta, articulada. Con esto en mente, reconsideremos los riesgos de
la planeación.

El riesgo del compromiso

El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la

planeación. También es: a) Si la planeación se compromete con la
administración, b) Si el compromiso con la planeación genera un compromiso
con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de
planeación, c) Si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el
compromiso administrativo. Me propongo contestar cada una de estas
preguntas en sentido negativo. Compare un estilo comprometido de
administración con uno calculador.5El primero integra a las personas al viaje,
encuentra una ruta y desarrolla entusiasmo al viajar. La segunda se fija en el
destino y calcula en forma inversa, lo que, con frecuencia produce algo menos
que integración, porque para ser objetivo, como alguien señaló una vez, con
frecuencia esto significa tratar a las personas como objetos. Si alguien tiene
dudas acerca de qué estilo tiende a favorecer la planeación, considere lo que
describió Igor Ansoff en el año de 1964: "La metodología subyacente consiste
en una serie de pasos diferenciados y reducidos: se identifica un conjunto de
objetivos para la firma, se diagnostica la situación actual de la empresa en
relación con esos objetivos, y se determina la diferencia entre éstos (o lo que
nosotros llamamos la brecha). El operador es evaluado por sus propiedades
para disminuir la brecha. Si éstas son satisfactorias (la brecha esencialmente
se cierra), el operador es aceptado: si la brecha se cierra parcialmente el
operador es aceptado provisionalmente y se busca un operador adicional: si el
operador es marginal o negativo, se le rechaza y se busca uno nuevo".6 Lo que
a veces no se aprecia es que no hay tal cosa como una estrategia óptima,
calculada a través de un proceso formal. Las estrategias intentadas no tienen
un valor en sí mismas: para frasear las palabras clásicas de Philip Selznick, "un
valor sólo en la medida en que la gente se compromete y les infunde su
energía".

7 El propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los

administradores sobre la elaboración de estrategias, no importa qué tanto se
haya dicho en contrario. Este es el efecto de la formalización, y se revela más
claramente en la forma en que la intuición ha sido anotada en la literatura de la
planeación. Para citar a uno de sus contribuyentes más prolíficos, George
Steiner: "Si una organización es administrada por un genio intuitivo, no hay
necesidad de llevar a cabo una planeación estratégica formal". Pero ¿cuántas
organizaciones reciben una bendición de este tipo?, y si la llegan a recibir,
¿cuántas veces tienen los intuitivos juicios correctos?.8Muy cerca de Steiner,
se encuentra un volumen consumado de publicaciones realizadas por Peter
Lorange.

El escribió que "el directivo en general, no debe estar... profundamente

involucrado" en el proceso, sino ser "el diseñador de él en un sentido general9.

Si ésta es la manera en que los altos directivos, y especialmente los procesos

críticos para ellos, son vistos por uno de los mejores escritores en el campo,
entonces, ¿cómo esperar que la planeación genere el compromiso de la alta
dirección? En algún lugar de la jerarquía corporativa, el problema se vuelve
más severo, porque la planeación con frecuencia se usa para ejercitar un
control sobre los niveles medios y bajos de la administración. Hasta Ansoff ha
comentado sobre esa extrañamente ingenua receta de que, si los
administradores (de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se les
asusta con el disgusto del gran jefe, ya que a él le encanta planear.10 No es de
sorprender que la cabeza del grupo operativo de la General Electric le haya
hablado con vehemencia al reportero del Business Week, después de los
cambios que efectuó Welch sobre: "tomar con rudeza" su negocio "para alejarlo
de la burocracia" de los planificadores.11 Todo lo que él quería, era
compromiso personal hacia su propia estrategia, por lo que había tenido que
despedir a los "planificadores".

El riesgo del cambio

Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez,

favorecer un cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad
puede ser que la planeación impida más que promueva tal cambio y por lo
tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir.

El propósito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a

la organización en un curso de acción. Los planes pueden no engendrar
compromiso humano, era comprometer a la organización. Un "plan flexible"
como un Conservador Progresivo (o ¿un ingeniero civil?) es como oxígeno
para el retraso mental: ...la planeación por dirección tiene que ser inflexible.
Una vez que los planificadores han hecho miles de cálculos que son necesarios
para integrar todo un plan, y han dado sus instrucciones, cualquier demanda de
que alguna figura revisada sea alterada, tiende a resistirse. Es necesario
adherirse al plan que ya ha sido formulado, simplemente porque no puedes
modificar parte de él sin alterar el todo, y esto implica que el trabajo que se
realiza frecuentemente resulte demasiado elaborado.12.

Aún el proceso de planeación mismo tiende a producir resistencia al cambio

verdadero de las organizaciones. Esto se debe a su necesidad de
descomposición que tiende a darse en términos de las categorías establecidas
de la organización - por ejemplo, los niveles existentes de estrategia
(corporativa, de negocios, funcional) o los tipos de productos establecidos
(definidos como "unidades estratégicas de negocios"), sobrepuestas en las
unidades de estructura en boga (divisiones, departamento, etc.). Pero el
cambio estratégico real, generalmente significa, el rearreglo de categorías, que
muchas veces dejan detrás la planeación, y se concentran en el incremento del
cambio (Cambio progresivo).

De hecho, la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en vez

del creativo, simplemente porque el proceso es analítico, mientras la
creatividad requiere síntesis. Poniéndolo de otra manera, es la creatividad, por
definición, la que reorganiza las categorías establecidas: la planeación, en
contraste, por su propia naturaleza usa, y así preserva estas categorías. Hay
algunos planificadores creativos alrededor - es decir, personas creativas con el
título de planificadores - , pero que nada tienen que ver con la tecnología o el
proceso de la planeación.

Como resultado, una confianza en la planeación tiende a promover estrategias

que son extrapoladas del pasado o copiadas de otros. En la ciencia como en el
amor, alguien una vez dijo con sarcasmo: "una concentración en la técnica es
probable que lleve a la importancia". Explore todos los diagramas de
planeación estratégica - todas aquellas secciones interconectadas que
supuestamente le proporcionan estrategias - y en ningún lado encontrará una
sola que explique el acto creativo de sintetizar ideas en estrategias. Todo
puede formalizarse, excepto la mera esencia del proceso mismo.

Sin embargo, a pesar de sus problemas, la planeación tiende a favorecer el

cambio a corto, sobre largo, plazo, simplemente porque como analizaré
posteriormente, sus métodos de predicción, especialmente de las
descontinuidades, son débiles. Los visionarios pueden a veces enfocar amplia
y distantemente: las técnicas de planeación. Por el contrario, no pueden ver, ni
más allá ni tampoco afuera de cada lado. Además, el hecho mismo de tener
que vincularse a la planeación estratégica para presupuestar, como se señala
en los mo- delos, focaliza la atención en el corto plazo. El largo plazo
simplemente no cuenta en la mayoría de la planea- ción del mundo real, tanto
figurativa como realmente.

El riesgo de la política.

Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación,

según un riesgo convencional. Sin embargo, de hecho, la planeación hace su
parte para producir determinadas actividades políticas, mientras que otras
actividades políticas, a veces hacen su contribución para promover un cambio
progresivo en las organizaciones, ¡a pesar de la planeación!,

La planeación se describe típicamente como objetiva. Pero eso, de hecho

prueba ser una forma desviada de la objetividad. Por una razón, los
planificadores están desviados como el resto de nosotros, en su caso, de la
planeación misma y de su propia influencia en la producción de estrategias,
indudablemente, pero también de las metas que ellos favorecen implícitamente
en la organización. Una inclinación en favor de la objetividad, por ejemplo,
significa como ya lo hemos visto, el favorecimiento de los procesos analíticos
sobre los intuitivos - aquellos que pueden ser formalmente descompuestos,
articulados y de esta manera replicados y verificados formalmente - .

Además, como ya se ha discutido, la planeación introduce una predisposición a

favor del cambio creciente, de estrategias genéricas y de metas que pueden
ser cuantificadas (de tal manera que por ejemplo, en un estudio de cómputo de
capital) los costos y beneficios típicamente difíciles de cuantificar fueron
excluídos del análisis financiero).13 De este modo, la popularidad de la
planeación estratégica pudo haber favorecido las llamadas estrategias de
liderazgo de costo sobre las de liderazgo del producto, simplemente porque el
diseño innovativo o la alta calidad son más difíciles de medir y formalizar el
corte directamente en ese caso de costos.

Si la planeación está prejuiciada, se vincula con la creación de resistencia

política, al menos de las personas que representan otras creencias - para el
cambio revolucionario, por ejemplo, o las estrategias creativas o los diseños de
innovación de producto o simplemente de bien anticuada intuición - . Cuando
los planificadores impugnan los procesos informales de los administradores,
cuando desalientan el compromiso en favor del cálculo, cuando actúan como
perros de presa tras las prácticas correctas de los mandos medios, ellos
agravan el clásico conflicto político entre la línea y el staff. De este modo
pueden promover el mismo clima que encuentran incompatible con la
planeación.

Finalmente, la política misma puede, a veces, tener un efecto positivo en la

organización, a pesar de la planeación. Cuando ésta favorece algo cercano al
status quo, mientras que la organización necesita un cambio radical, entonces
el reto político de la planeación y de otros procedimientos establecidos puede
constituir el único camino para lograrlo. Poniéndolo en forma diferente, la
política, como la intuición sólo puede ser una alternativa viable y preferible para
la planeación para que las cosas funcionen en las organizaciones.

Estos son, desde mi punto de vista, los verdaderos riesgos de la planeación

estratégica. Pero sus problemas reales son más profundos. En conclusión, voy
a discutir especialmente tres, como "deficiencias", reduciéndolas, en
conclusión, a una gran falacia.

El error de la predeterminación.

Para comprometerse en la planeación, una organización requiere ser capaz ya

sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir
su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido establecer un curso inflexible
de acción que constituye un plan.

Igor Ansoff escribió en Estrategia Corporativa, en 1965, que "Nosotros

debemos referirnos al período en que la firma es capaz de construir previsiones
con una exactitud de, por ejemplo, más o menos 20% de acuerdo al horizonte
de planeación de la firma".14 ¡Una de las declaraciones más extraordinarias de
uno de los libros más populares de siempre! ¿Cómo en el mundo, puede firma
alguna saber el período para el cual una previsión puede proporcionar tal
precisión, dejémoslo sólo en "estar segura" de la sola previsión? Cómo, en
otras palabras, ¿la previsión puede ser prevista? La evidencia de las
previsiones, es de hecho, todo lo contrario. Mientras que ciertos patrones
repetitivos (p. ej. las estaciones) pueden llegarse a predecir, la previsión de
descontinuidades, como las innovaciones tecnológicas o los incrementos de
precio son, de acuerdo son Spiros Makridakis, un líder experto en el campo,
"prácticamente imposibles". En su opinión, es poco o nada lo que se puede
hacer, "sólo estar preparado en forma general para...reaccionar rápidamente
una vez que la descontinuidad surge".15 Y si tales eventos no pueden
predecirse, la única esperanza para la planeación es asegurar que ninguna de
las consecuencias llegue a ocurrir o simplemente hacer una previsión por
extrapolación. Pero esa esperanza no cuenta mucho dada otra conclusión de
Makridakis, en un artículo de revisión que escribió con Hogarth, en el que
señalan que "La previsión a largo plazo (de dos o más años) es notoriamente
imprecisa".16.

Naturalmente, de manera informal, ciertas personas pueden a veces "ver"

cosas que van a ocurrir. Es por eso que las llamamos "visionarias". Pero ellos
crean sus estrategias en una forma diferente, más personalizada o intuitiva. La
estrategia, en este caso, toma el sentido de una amplia perspectiva, una visión
general de la dirección (que no está articulada en forma muy precisa). El
problema con la planeación es que necesita de esa articulación y precisión,
tanto de la estrategia como de las condiciones en que está inmersa. No sólo
tiene que tener predictibilidad después, sino también durante la elaboración de
la estrategia. En otras palabras, se supone que el mundo debe mantenerse en
quietud mientras que el proceso fluye. De aquí, aquellos calendarios cerrados
de planeación que tienen estrategias que aparecen, digamos, el primero de
junio, para ser aprobadas por la mesa directiva el día quince.

Uno puede imaginar a los competidores esperando el dieciséis (¡especialmente

si son japoneses y no creen mucho en tal planeación!).

De hecho, el concepto de estrategia mismo implica estabilidad, ya sea en los

planes que se intentan o en los patrones realizados .17 La planeación encaja
bastante bien en esto, así como también está diseñada para estabilizar la
conducta. Pero el sujeto aquí, no es tanto la estrategia como la elaboración de
la misma, y ésta se da precisamente en un mundo que no permanece estático,
o no ha permanecido estático. Esto, en otras palabras, es un proceso dinámico,
asociado con el cambio y generalmente un cambio significativo y discontinúo, lo
que representa las condiciones más incómodas para la planeación.

Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida en forma

inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la
organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal más
que en los de la planeación formal. Si las estrategias representan estabilidad,
entonces la elaboración de estrategias es una interferencia y ninguna cantidad
de protestas de los planificadores acerca de la "administración por crisis"
llegará a cambiar esto. La simple conclusión, a la que deberemos regresar, es
que la planeación estratégica es incompatible actualmente con una verdadera
elaboración de estrategias.

El error de la separación.

Marianne Jelinek desarrolló un punto interesante en un libro titulado

"Innovación Institucionalizada", sosteniendo que la planeación estratégica es a
la suite ejecutiva lo que el estudio sobre el trabajo de Frederick Taylor era a la
planta productiva - una forma de entrampar las idiosincrasias humanas para
sistematizar la conducta - . Es a través de los sistemas administrativos que la
planeación y las políticas se hacen posibles, porque los sistemas capturan el
conocimiento acerca de la tarea. De esta manera "la verdadera administración
por excepción, y la verdadera política de dirección son ahora posibles,
solamente porque la administración está inmersa en las detalles de la tarea
misma".18.

Si el sistema efectúa el pensamiento, entonces el pensar debe desligarse de la

acción, la estrategia de las operaciones (o tácticas), la formulación de la
instrumentación, los pensadores de los realizadores, y los estrategas de los
objetos de sus estrategias. Los administradores deben, en otras palabras,
administrar a control remoto. Así, Jelinek se refiere a "la coordinación a larga
escala de los detalles - pensamiento a nivel de planeación y de políticas, sobre
y debajo de los detalles de la tarea misma -"19.

El truco, naturalmente, radica en obtener información relevante hacia arriba de

tal manera que los principales administradores de las alturas puedan ser
informados acerca de aquellos detalles sin tener que mezclarse en ellos. Pero
eso no representa ningún problema: la planeación estratégica se lleva a cabo
con "datos duros" - aquella famosa tecnología informativa - compactando
agregados cuantitativos de los "hechos" de detalle acerca de la organización y
su contexto, empacados sobriamente para su uso inmediato. Para regresar a
Jelinek, "el sistema generaliza el conocimiento más allá de su descubridor
original o de la situación descubriera" 20.

Con todos los datos necesarios empacados convenientemente y enviados con

regularidad, los principales administradores nunca requie- ren bajarse de su
pedestal en que los coloca la planeación, ni tampoco los planificadores
necesitan dejar el confort de sus oficinas de staff. Juntos pueden formular
trabajo con sus cabezas - de tal manera que las manos de otros puedan llevar
a cabo su instrumentación - .

Yo sostengo que esto representa una falacia muy perjudicial. La separación

conjunta de los administradores con los planificadores abstractos no hace
malas estrategias; generalmente no hace ninguna. Mire en el interior de
aquellas compañías que están demandando una visión estratégica, entre toda
su planeación estratégica y encontrará la mayor parte de las veces, ejecutivos
que están separados de las mismas cosas sobre las que supuestamente están
elaborando estrategias. Están haciendo exactamente lo que la planeación les
dice que hagan.
La metáfora popular es que los administradores deben ver el bosque en vez de
los árboles, pero desde un helicóptero, un bosque se ve como una alfombra
artificial verde, no un sistema viviente complejo como realmente es. Aún los
administradores de la compañías de madera para la construcción tienen que
bajarse de su piso del bosque para mirar con detalle los árboles individuales.
Una mejor metáfora, por lo tanto, puede ser encontrar un diamante en la
alfombra. En otras palabras, los verdaderos estrategas se forjan de las pepitas
de oro que ocasionalmente están encubiertas en su camino. Póngalo en forma
diferente, los estrategas efectivos no son personas que se desligan a sí
mismos de los detalles cotidianos, todo lo contrario, se sumergen en ellos
mientras son capaces de abstraer los mensajes estratégicos de los mismos. El
problema con la distinción entre estrategias y tácticas es que se vuelven claras,
sólo deshuesé de que las cosas pasaron - únicamente pregunte a aquel
general que perdió la batalla porque una aguja se clavó en la pezuña de su
caballo. Otra vez las categorías arbitrarias de la planeación impiden una
elaboración efectiva de las estrategias. En la ignomiosa Batalla de
Passchendaele de la Segunda Guerra Mundial - descrita como
"estratégicamente desable" pero "tácticamente imposible" - el "gran plan" que
"era completo" antes de que la batalla empezara a fallar por las lluvias
continuas que vinieron subsecuentemente. Y de esta manera un cuarto de
millón de las tropas británicas cayeron. "Ningún oficial mayor... se dijo, puso
nunca un pie (u ojos) en el... campo de batalla durante los cuatro meses en que
la batalla iba en progreso... Sólo después de que ésta aconteció, el Jefe del
Staff de la Armada aprendió que había estado dirigiendo a sus hombres para
avanzar en un océano de fango". 21 ¿Qué es lo que nos ciega de la planeación
para descubrir lo que está oculto en los eventos?.

Esto pone de manifiesto que los datos duros, por ejemplo, los reportes formales
de la Batalla de Passchendaele, que primero "fueron ignorados y después
ordenados en forma discontinua" - han tenido decididamente una suave
vulnerabilidad. Toma tiempo endurecerlos, lo que generalmente los hace que
se retarden: tienden a carecer de riqueza, excluyendo lo cualitativo, que puede
ocasionarles falta de efectividad en los propósitos de diagnosticar la causa de
los problemas; y tienden a ser sobre agregados, lo que ocasiona que pierdan
importantes variaciones sutiles.22 Estas son las razones por las que los
administradores que se basan en información formalizada (como reportes de
investigaciones de mercado, encuestas de opinión y cosas similares, así como
reportes contables), tienden a aislarse en más de una forma y el por qué los
administradores efectivos han mostrado, estudio tras estudio, basarse en
algunas formas más suaves de la información disponible, incluyendo chismes,
rumores y varios fragmentos tangibles de información.

De hecho, es la misma predisposición de la planeación a los datos duros lo que

separa a los planeadores de la elaboración de estrategias - como les sucede a
aquellos principales directivos de línea que se la toman muy seriamente. Como
ya se señaló, la elaboración de estrategias es realmente un proceso tanto
visionario como de aprendizaje. Pero la visión es inaccesible para aquellos que
no pueden "ver" con sus propios ojos - que no pueden observar al mundo
directamente, tal como es, en vez de tener que mirarlo a través de filtros. Y el
aprendizaje es inductivo: sucede cuando son descubiertos los detalles de los
cuales se pueden inferir conclusiones generales - aquellos árboles del bosque,
aquel diamante de la alfombra. En otras palabras, el "gran cuadro" tiene que se
pintado por pequeños trazos, algunos de ellos difusos al principio.

De esta manera, la elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al

pensar, lo que en turno vincula la instrumentación a la formulación. Pensamos
para actuar; para estar seguros, pero también actuamos para pensar.
Probamos cosas y cuando algo funciona, nuestros experimentos gradualmente
convergen en patrones viables que se convierten en estrategias. Esto no es
una conducta llena de argucias sino la verdadera esencia del proceso de
aprendizaje estratégico (que aún algunos de los más progresistas planeadores
han llegado a favorecer) 23.

La confianza completa en el ejercicio de planeación estratégica es separar la

formulación de la puesta en práctica, el pensamiento de la acción. Los
principales administradores ayudados por los planificadores y sus sistemas,
piensan mientras que todos los demás hacen. Entonces, cuando las estrategias
fallan, como pasa frecuentemente, los pensadores culpan a los hacedores: "Si
sólo tú, badajo de campana entendieras esta bella estrategia...". Pero si los
badajos de campanas fueran listos, contestarían: "Si tú eres tan listo, por qué
no formulaste una estrategia que los badajos de campanas pudieran poner en
práctica". En otras palabras, cada falla en la instrumentación es también, por
definición una falla en la formulación.

Pero yo podría argumentar que la verdadera falacia va más allá: es la falla en

la misma separación entre la formulación y la instrumentación, entre el pensar y
el hacer. Radica en la metáfora desviada, tan popular en la literatura de la
planeación pero que data desde los tiempo de Frederick Taylor, que las
organizaciones tienen cabezas o "superiores" que piensan y cuerpos o
"medios" e "inferiores" que actúan.

En contraste, los enfoques estratégicos visionarios y de aprendizaje rompen

esta dicotomía permitiendo que la instrumentación informe a la formulación.
Esto puede suceder en dos formas, una más centralizada y otra más
descentralizada. En la primera, el que formula, es decir el visionario, se conecta
íntimamente a la instrumentación, administrando gran parte de los detalles
personalmente, en él cómo se desarrollan, para adaptar y elaborar la visión en
la ruta. En la otra, los así llamados instrumentadores, se convierten en
formuladores, a través de perseguir las consecuencias estratégicas de sus
experimentos específicos. En cualquier caso, el proceso de la elaboración de
estrategias se vuelve menos artificialmente separado, más ricamente
interactivo. De esta manera, cuando hablamos acerca del proceso de crear una
estrategia viable, podemos hacer a un lado en forma conjunta la frase
planeación estratégica y hablar en su lugar, acerca del pensamiento estratégico
conectado con la acción.

La falacia de la formación

¿Pueden los sistemas de hecho, realizar esto? ¿Puede la "planeación

estratégica" en palabras de un economista del Instituto de Investigación de
Stanford, "recrear" el proceso del "genio empresarial"?24 "Yo estoy a favor de
una serie de técnicas analíticas para desarrollar estrategias", Michael Porter
escribió en El Economista, recientemente25 ¿Pero puede el análisis suministrar
una síntesis?.

Note que la planeación estratégica no ha sido presentada como una ayuda

para la elaboración de estrategias, o como un apoyo para el proceso
administrativo natural (incluyendo la intuición), sino como la primera y en lugar
del último. Se ha proclamado que es una práctica propia - tomando prestada
una frase favorita de Frederick Taylor, la "mejor forma" de crear estrategias.

Hay una interesante ironía en esto, porque la planeación carece de uno de los
mensajes más importantes de Taylor. Este autor fue cauteloso para notar que
los procesos de trabajo tenían que ser completamente comprendidos antes de
que fueran programados formalmente. Sus propios logros residen en gran parte
en esto.26 Pero ¿en qué parte de la literatura sobre la planeación hay una
evidencia desmenuzada de que los autores siempre se preocuparan por
encontrar cómo es que los administradores realmente elaboran estrategias? En
lugar de ello, sólo se asumió que en la planeación estratégica, el pensamiento
estratégico y la elaboración de estrategias eran sinónimos, al menos en la
mejor práctica. Los directivos "pueden arriesgar seriamente o hasta llegar a
destruir la posibilidad de pensar estratégicamente al no seguir en forma
consistente la disciplina de la planeación estratégica", escribió Lorange en
1980, sin llegar a sustentarlo27.

Los hechos son; primero, como ya se ha hecho notar, que ninguna de las
cartas imaginativas de planeación contuvieron alguna vez, un sólo apartado
que explicara como se puede crear en realidad una estrategia, cómo la síntesis
de aquellos genios empresariales, o hasta de los comunes estrategas
competentes, podía ser recreada. Segundo, gran parte de los estudios, muchos
de ellos de investigadores que favorecen el proceso, que buscaron probar que
la planeación rinde, nunca lo lograron. 28 De hecho, una gran parte de la
evidencia anecdótica de la prensa popular de negocios sugiere exactamente la
conclusión opuesta. (Y quien no ha encontrado a un mando medio
entusiasmado con la experiencia: "Muchacho, la estrategia de planeación fue
divertida: no puedo esperar hasta el año próximo para repetirla otra vez").

Un conocido observador del sector público, Aaron Wildavsky, ha concluido que

el famoso esfuerzo de planeación estratégica en el gobierno de los USA, del
PBBS, Robert Mc Namara, "llegó a fallar en todas partes y todo el tiempo".29
Pero eso no sería menos verdadero en los negocios, ciertamente si las
experiencias de la General Electric y de Texas Instrument son típicas.30
Entonces, resulta profundamente irónico que al mismo tiempo que los negocios
americanos criticaban al comunismo, una estructura política enraizada en la
planeación centralizada, estuviera tan enamorada del mismo proceso, y por la
misma razón - por la vana esperanza de que los sistemas pudieran realizar en
las organizaciones sobrecrecidas, lo que los administradores no podían hacer
en las mismas.
El tercero es el argumento principal que quiero exponer aquí. La formalización
no ha logrado esto - la "innovación" nunca ha llegado a "institucionalizarse". De
hecho ha pasado todo lo contrario: la planeación estratégica ha arruinado el
pensamiento estratégico.

La investigación realizada por mi, y por otros, ha señalado que la elaboración

de estrategias es un proceso sumamente complejo que involucra lo más
sofisticado, sutil y a veces subconsciente de los procesos humanos
cognoscitivos y sociales. Hemos encontrado que la formación de estrategias
requiere todo tipo de suministros de información, gran parte de los que no son
cuantificables, son sólo accesibles a los estrategas que están vinculados en
vez de aislados. Sabemos que la dinámica del contexto ha obstaculizado
consistentemente las tentativas por forzar el proceso a través de esquemas o
cursos predeterminados. Las estrategias inevitablemente exhiben algunas
cualidades emergentes y aún cuando se haya deliberado mucho sobre ellas,
aparecen con menor frecuencia en la planeación formal que en las visiones
informales. Y el aprendizaje, en las formas de reordenamientos y comienzos,
de descubrimientos basados en eventos de gratificantes sorpresas del
reconocimiento de patrones inesperados, inevitablemente desempeña un papel
clave, sino el papel clave, en el desarrollo de nuevas estrategias. De acuerdo
con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo
de la materia, creatividad y síntesis, todas las cosas que la formalización
desalienta.

La falla en la planeación estratégica es la falla de la formalización - los

sistemas no hacen mejor las cosas o casi tan bien como las personas de carne
y hueso. Es la falla de la previsión, de predecir discontinuidades, de programar
para promover creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, de hacer
catálogos para manejar la dinámica. Ha llegado a ser claro que los sistemas no
han logrado ofrecer mejores medios para manejar el gran cúmulo de
información de los cerebros humanos; de hecho, a veces han empeorado las
cosas. La combinación mecánica de información no ha resuelto ningún
problema fundamental que haya sido solucionado por medio de la intuición.
Todas las promesas hechas en relación a la "inteligencia artificial", los
"sistemas expertos" y similares, no se han materializado a nivel estratégico.
Los sistemas formales, ciertamente, pueden procesar mayor cantidad de
información, al menos la dura: son capaces de consolidarla, agregarla,
moverse en ella, pero nunca pueden internalizarla, comprenderla, ni
sintetizarla. El análisis nunca ha hecho este trabajo. En un sentido literal, la
planeación nunca aprende. El problema de tales sistemas de planeación no
estriba tanto en una categoría específica, como en el proceso mismo de
categorización. Ninguna cantidad de reordenamiento de bloques puede
resolver el problema de la mera existencia de bloques (una conclusión que bien
puede extenderse a la reorganización estructural también) 31.

De Monthoux ha señalado que el "Pensamiento Tayloriano" no es lo mismo que

el "Taylorismo como cosa".32 Frederick Taylor había determinado eliminar
cualquier potencial creativo que quedar en los trabajos que él había
programado. Su interés era eficiencia mecánica en la producción repetitiva, no
para lo nuevo o integrativo del pensamiento humano. Al prescribir los
procedimientos de los trabajadores, proscribió su discreción. La planeación
estratégica trata de hacer lo mismo con los administradores de línea (no
obstante, que ésta así lo proclama), y cuando esto sucede, los resultados son
devastadores. El proceso de la formación de estrategias simplemente tiene
diferentes necesidades - de creatividad y síntesis, que dependen de la
discreción de los actores informados.

Humpty Dumpty nos enseñó que no todo lo que viene aparte puede ser
integrado otra vez. De todas las formas de reduccionismo en la planeación, por
lo tanto, la suposición de que la elaboración informal de estrategias puede ser
reducida a una serie de pasos probó ser una reducción al absurdo. En algún
lugar de los hemisferios del cerebro humano, entre las técnicas duras de
planeación del lado izquierdo y las imágenes suaves de la administración del
derecho, la síntesis se llega a perder en el análisis33.

La gran falacia de la planeación estratégica.

De esta manera hemos llegado a la gran falacia de la planeación, un

compuesto, de hecho, de las tres falacias que ya hemos discutido. Dado que el
análisis no es síntesis, la planeación estratégica nunca ha sido una elaboración
de estrategias. El análisis puede preceder y apoyar la síntesis, al definir las
partes que pueden ser combinadas en un todo. El análisis puede seguir a la
elaboración de una síntesis, al descomponer y formalizar sus consecuencias.
Pero el análisis no puede sustituir a la síntesis. Ninguna cantidad de
elaboración puede permitir a los procedimientos formales prever
descontinuidades, informar a los administradores que se encuentran aislados,
crear nuevas estrategias. De esta manera, la planeación lejos de proveer
estrategias, no puede proceder sin su existencia previa. Todo este tiempo, por
lo tanto, la "planeación estratégica" ha sido llamada así, erróneamente.

Debió haber sido llamada "programación estratégica" y promovida como un

proceso para formalizar, cuando fuere necesario, las consecuencias de las
estrategias diseñadas de antemano. Ultimadamente, el término "planeación
estratégica" ha probado ser en sí misma como el oxígeno para el retraso
mental.

Notas.

1 H. I. Ansoff. Corporate Strategy, Mc Graw-Hill, New York. 1965.

2 Véase G. Steiner. Strategic Planning: What Every Manager Must Know, The Free Press, New
York. 1979.

3 O.F. Abel y J. S. Hammond. Strategic Market Planninf, Prentice Hall, Englewood, N. J., 1979,
pp. 434.

4 A. Wildavsky. If Planning is Everything Maybe it's Nothing, Policy Sciences 4, 1973, 127- 153.

5 See N. Brunsson. Propensity to Change: An Empirical Study of Decisions on Reorientations,

BAS, Goteborg. 1976.
6 H. I. Ansoff. A Quasi-Analytical Approach of the Business Strategy Problem, Management
Technology IV. 1964.

7 P. Selznick. Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson,

Evanston, 1957.

8 Steiner, op. cit., p. 9.

9 P. Lorange, Roles of the CEO in strategic Planning and Control Processes, en Seminar on
The Role of General Management in Strategy Formulation and Evaluation, cosponsored by
E.S.S.E.C., E.I.A.S.M., and I.A.E., april 28-30, p. 2 (1980).

10 H. I. Ansoff, The state of Practice in Planning Systems, Sloan Management Review, (Winter)
19 (1977).

11 The New Breed of Strategic Planner, Business Week, September 17 62-66,68. 1984.

12 A. Lewis. The Principles of Economic Planning Unwin, London. 1969, p. 17; ver también the
Psychological experiments of G. A. Miller, E. Galanter y K. H. Pribam, Plans and the Structure
of Behavior, for supporting evidence, Henry Holt, New York. 1960.

13 P. Marsh, P. Barwise, K. Thomas, R. Wensley, Managing Strategic In- vestment Decisions in

Large Diversified Companies, Centre for Business Strategy Report Series, London Business
School, p. 26. 1988.

14 Ansoff, op. cit. 1965, p. 44.

15 S. Makridakis, Forecasting Planning, and Strategy for the 21st Century, extracted from the
1979 draft , p. 115 (published in 1990 by The Free Press, New York).

16 R. M. Hogart y S. Makridakis. Forecasting and Planning: An Evaluation, Management

Science, XXVII, 122. 1981.

17 On intended and realized strategies, véase H. Mintzberg. Crafting Strategy, Harvard

Business Review (July- August)66-75. 1987.

18 M: Jelinek. Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning, Praeger, New

York p. 139. 1979.

19 Ibid., p. 136.

20 Ibid., p. 139.

21 M. D. Feld. Information and Authority: The Structure of Military Organization, American

Sociological Review, XXIV, 21. 1959; ver también J. L. Stokesbury, A Short History of the World
War Morrow, New York. 1981.

22 Ver H. Mintzberg. Impediments to the Use of Management Information, Society of Industrial

Accounstants, New York. 1975.

23 Ver A. P. de Gues. Planning as learning. Harvard Business Review (March-April), 1988, 70-
74.

24 J. D. Mc Connell. Strategic Planning: One Workable Approach, Long Range Planning 4 2,

(2), 1971.
25 E. Porter. Corporate Strategy: The State of Strategic Thinking, The Economist, May 23.
1987.

26 F. W. Taylor. The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York. 1913.

27 Lorange. Op. cit. p. 12.

28 Véanse las entrevistas a R. K. Bresser and R. C. Bishop, Dysfunctional Effects of Formal

Planning: Two Theoretical Explanations, Academy of Management Review, VII 588-599 (1983);
C. B. Shrader, L. Taylor and D. R. Dalton. Strategic Planning and Organizational Peformance: A
Critical Appraisal, Journal of Management 10, 149-171, 1984; y B. K. Boyd. Strategic Planning
and financial Performance: A Meta-Analytical Review, Journal of Management Studies XXVIII,
353-374, 199.

29 A. Wildavsky. The Politics of the Busgetary Process, Second edition, p. 205, Little, Brown
Boston, MA 1974.

30 Ver por ejemplo, Business Week articles of September 19, 1983; September 17, 1984; and
November 5, 1984.

31 K.E. Wewick. Managerial Thought in the context of Action, In S. Srivastra and Associates
(eds), The Executive Mind, p. 240, Jossey-Bass, San Francisco (1983).

32 P. G. de Monthoux. Modernism and the Dominating Firm, paper prepared for Young and
Rubicam seminar, Convergences et divergences culturelles en Europe, Paris (1989).

33 Ver H. Mintzberg. Planning on the Left Side and Managing on the Right. Harvard Business
Review (July-August) 49-58. 1976.

Anahí Gallardo Velázquez

Profesora investigadora del Departamento de Administración de la UAM-A.
LECTURA D

Bases legales para la planeación Mexico.

Heras Modad Rosa

Esta lectura no esta digitalizada, favor de pedirle a su compañero

Ernesto que se las proporciones para fotocopia.
Gracias
La Maestra
 LECTURA E
LEY DE PLANEACIÓN.
Tomado de Internet: http://www.cddhcu.gob.mx/leyinfo/pdf/59.pdf
TEXTO VIGENTE
(Ultima reforma aplicada 13/06/2003)
Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 5 de enero de
1983
Al margen un sello con el Escudo Nacional que dice: Estados Unidos
Mexicanos.-Presidencia de la República.
MIGUEL DE LA MADRID HURTADO, Presidente Constitucional de los Estados
Unidos Mexicanos, a sus habitantes,
sabed:
Que el H. Congreso de la Unión, se ha servido dirigirme el siguiente:
DECRETO
El Congreso de los Estados Unidos Mexicanos, decreta:
LEY DE PLANEACION
CAPITULO I
Disposiciones generales
Artículo 1
Las disposiciones de esta Ley son de orden público e interés social y tienen por
objeto establecer:
I.- Las normas y principios básicos conforme a los cuales se llevará a cabo la
Planeación Nacional del Desarrollo y
encauzar, en función de ésta, las actividades de la administración Pública
Federal;
II.- Las bases de integración y funcionamiento del Sistema Nacional de
Planeación Democrática;
III.- Las bases para que el Ejecutivo Federal coordine sus actividades de
planeación con las entidades federativas,
conforme a la legislación aplicable;
IV.- Las bases para promover y garantizar la participación democrática de los
diversos grupos sociales así como de los
pueblos y comunidades indígenas, a través de sus representantes y
autoridades, en la elaboración del Plan y los
programas a que se refiere esta Ley, y
V.- Las bases para que las acciones de los particulares contribuyan a alcanzar
los objetivos y prioridades del plan y los
programas.
Artículo 2
La planeación deberá llevarse a cabo como un medio para el eficaz
desempeño de la responsabilidad del Estado sobre
el desarrollo integral y sustentable del país y deberá tender a la consecución de
los fines y objetivos políticos, sociales,
culturales y económicos contenidos en la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos. Para ello, estará
basada en los siguientes principios:
I.-El fortalecimiento de la soberanía, la independencia y autodeterminación
nacionales, en lo político, lo económico y lo
cultural;
II.-La preservación y el perfeccionamiento del régimen democrático,
republicano, federal y representativo que la
Constitución establece; y la consolidación de la democracia como sistema de
vida, fundado en el constante mejoramiento
económico, social y cultural del pueblo, impulsando su participación activa en la
planeación y ejecución de las
actividades del gobierno;
III.- La igualdad de derechos, la atención de las necesidades básicas de la
población y la mejoría, en todos los aspectos,
de la calidad de la vida, para lograr una sociedad más igualitaria, garantizando
un ambiente adecuado para el desarrollo
de la población;
IV.-El respeto irrestricto de las garantías individuales, y de las libertades y
derechos sociales y políticos.
V.-El fortalecimiento del pacto federal y del Municipio libre, para lograr un
desarrollo equilibrado del país,
promoviendo la descentralización de la vida nacional; y
VI.-El equilibrio de los factores de la producción, que proteja y promueva el
empleo; en un marco de estabilidad
económica y social.
Artículo 3
Para los efectos de esta Ley se entiende por planeación nacional de desarrollo
la ordenación racional y sistemática de
acciones que, en base al ejercicio de las atribuciones del Ejecutivo Federal en
materia de regulación y promoción de la
actividad económica, social, política, cultural, de protección al ambiente y
aprovechamiento racional de los recursos
naturales, tiene como propósito la transformación de la realidad del país, de
conformidad con las normas, principios y
objetivos que la propia Constitución y la ley establecen.
Mediante la planeación se fijarán objetivos, metas, estrategias y prioridades; se
asignarán recursos, responsabilidades y
tiempos de ejecución, se coordinarán acciones y se evaluarán resultados.
Artículo 4
Es responsabilidad del Ejecutivo Federal conducir la planeación nacional del
desarrollo con la participación democrática
de los grupos sociales, de conformidad con lo dispuesto en la presente Ley.
Artículo 5
El Presidente de la República remitirá el Plan al Congreso de la Unión para su
examen y opinión. En el ejercicio de sus
atribuciones constitucionales y legales y en las diversas ocasiones previstas
por esta Ley, el Poder Legislativo formulará,
asimismo, las observaciones que estime pertinentes durante la ejecución,
revisión y adecuaciones del propio Plan.
Artículo 6
El Presidente de la República, al informar ante el Congreso de la Unión sobre
el estado general que guarda la
administración pública del país, hará mención expresa de las decisiones
adoptadas para la ejecución del Plan Nacional
de Desarrollo y los Programas Sectoriales.
En el mes de marzo de cada año, el Ejecutivo remitirá a la Comisión
Permanente del Congreso de la Unión el informe
de las acciones y resultados de la ejecución del plan y los programas a que se
refiere el párrafo anterior, incluyendo un
apartado específico con todo lo concerniente al cumplimiento de las
disposiciones del artículo 2 Constitucional en
materia de derechos y cultura indígena.
El contenido de las Cuentas anuales de la Hacienda Pública Federal y del
Departamento del Distrito Federal deberá
relacionarse, en lo conducente, con la información a que aluden los dos
párrafos que anteceden, a fin de permitir a la
Cámara de Diputados el análisis de las cuentas, con relación a los objetivos y
prioridades de la Planeación Nacional
referentes a las materias objeto de dichos documentos.
Artículo 7
El Presidente de la República, al enviar a la Cámara de Diputados las
iniciativas de leyes de Ingresos y los proyectos de
Presupuesto de Egresos, informará del contenido general de dichas iniciativas
y proyectos y su relación con los
programas anuales que, conforme a lo previsto en el Artículo 27 de esta ley,
deberán elaborarse para la ejecución del
Plan Nacional de Desarrollo.
Artículo 8
Los Secretarios de Estado y los Jefes de los Departamentos Administrativos, al
dar cuenta anualmente al Congreso de la
Unión del estado que guardan sus respectivos ramos, informarán del avance y
grado de cumplimiento de los objetivos y
prioridades fijados en la planeación nacional que, por razón de su competencia,
les correspondan y de los resultados de
las acciones previstas.
Informarán también sobre el desarrollo y los resultados de la aplicación de los
instrumentos de política económica,
social y ambiental, en función de dichos objetivos y prioridades.
En su caso, explicarán las desviaciones ocurridas y las medidas que se
adopten para corregirlas.
Los funcionarios a que alude el primer párrafo de este artículo y los Directores
y Administradores de las entidades
paraestatales que sean citados por cualquiera de las Cámaras para que
informen cuando se discuta una ley o se estudie
un negocio concerniente a sus respectivos ramos o actividades, señalarán las
relaciones que hubiere entre el proyecto de
Ley o negocio de que se trate y los objetivos de la planeación nacional,
relativos a la dependencia o entidades a su cargo.
Artículo 9
Las dependencias de la administración pública centralizada deberán planear y
conducir sus actividades con sujeción a
los objetivos y prioridades de la planeación nacional de desarrollo, a fin de
cumplir con la obligación del Estado de
garantizar que éste sea integral y sustentable.
Lo dispuesto en el párrafo anterior será aplicable a las entidades de la
administración pública paraestatal. A este efecto,
los titulares de las Secretarías de Estado y Departamentos Administrativos,
proveerán lo conducente en el ejercicio de
las atribuciones que como coordinadores de sector les confiere la ley.
El Ejecutivo Federal establecerá un Sistema de Evaluación y Compensación
por el Desempeño para medir los avances
de las dependencias de la Administración Pública Federal centralizada en el
logro de los objetivos y metas del Plan y de
los programas sectoriales que se hayan comprometido a alcanzar anualmente
y para compensar y estimular el buen
desempeño de las unidades administrativas y de los servidores públicos.
Artículo 10
Los proyectos de iniciativas de leyes y los reglamentos, decretos y acuerdos
que formule el Ejecutivo Federal, señalarán
las relaciones que, en su caso, existan entre el proyecto de que se trate y el
Plan y los programas respectivos.
Artículo 11
En caso de duda sobre la interpretación de las disposiciones de esta Ley, se
estará a lo que resuelva, para efectos
administrativos, el Ejecutivo Federal, por conducto de la Secretaría de
Programación y Presupuesto.
CAPITULO II
Sistema nacional de planeación democrática
Artículo 12
Los aspectos de la Planeación Nacional del Desarrollo que correspondan a las
dependencias y entidades de la
Administración Pública Federal se llevarán a cabo, en los términos de esta Ley,
mediante el Sistema Nacional de
Planeación Democrática.
Las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal formarán
parte del Sistema, a través de las unidades
administrativas que tengan asignadas las funciones de planeación dentro de
las propias dependencias y entidades.
Artículo 13
Las disposiciones reglamentarias de esta Ley establecerán las normas de
organización y funcionamiento del Sistema
Nacional de Planeación Democrática y el proceso de planeación a que deberán
sujetarse las actividades conducentes a la
formulación, instrumentación, control y evaluación del Plan y los programas a
que se refiere este ordenamiento.
Artículo 14
La Secretaría de Hacienda y Crédito Público tendrá las siguientes atribuciones:
I.- Coordinar las actividades de Planeación Nacional del Desarrollo;
II.- Elaborar el Plan Nacional de Desarrollo, tomando en cuenta las propuestas
de las dependencias y entidades de la
administración pública federal y de los gobiernos de los estados, así como los
planteamientos que se formulen por los
grupos sociales y por los pueblos y comunidades indígenas interesados;
III.- Proyectar y coordinar la planeación regional con la participación que
corresponda a los gobiernos estatales y
municipales; así como consultar a los grupos sociales y los pueblos indígenas
y, en su caso, incorporar las
recomendaciones y propuestas que realicen; y elaborar los programas
especiales que señale el Presidente de la
República;
IV.- Cuidar que el plan y los programas que se generen en el sistema,
mantengan congruencia en su elaboración y
contenido;
V.- Coordinar las actividades que en materia de investigación y capacitación
para la planeación realicen las
dependencias de la Administración Pública Federal;
VI.- Elaborar los programas anuales globales para la ejecución del plan y los
programas regionales y especiales,
tomando en cuenta las propuestas que para el efecto realicen las
dependencias coordinadoras de sector, y los respectivos
gobiernos estatales; y
VII.- Verificar, periódicamente, la relación que guarden los programas y
presupuestos de las diversas dependencias y
entidades de la Administración Pública Federal, así como los resultados de su
ejecución, con los objetivos y prioridades
del plan y los programas regionales y especiales a que se refiere esta ley, a fin
de adoptar las medidas necesarias para
corregir las desviaciones detectadas y reformar, en su caso, el plan y los
programas respectivos.
Artículo 15
A la Secretaría de Hacienda y Crédito Público le corresponde:
I.-Participar en la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo, respecto de la
definición de las políticas financiera,
fiscal y crediticia;
II.- Proyectar y calcular los ingresos de la Federación y de las entidades
paraestatales, considerando las necesidades de
recursos y la utilización del crédito público, para la ejecución del Plan y los
programas;
III.-Procurar el cumplimiento de los objetivos y prioridades del Plan y los
programas, en el ejercicio de sus atribuciones
de planeación, coordinación, evaluación y vigilancia del Sistema Bancario.
IV.-Verificar que las operaciones en que se haga uso del crédito público
prevean el cumplimiento de los objetivos y
prioridades del Plan y los programas; y
V.-Considerar los efectos de la política monetaria y crediticia, así como de los
precios y tarifas de los bienes y servicios
de la Administración Pública Federal, en el logro de los objetivos y prioridades
del Plan y los programas.
Artículo 16
A las dependencias de la administración pública federal les corresponde:
I.- Intervenir respecto de las materias que les competan, en la elaboración del
Plan Nacional de Desarrollo, observando
siempre las variables ambientales, económicas, sociales y culturales que
incidan en el desarrollo de sus facultades;
II.-Coordinar el desempeño de las actividades que en materia de planeación
correspondan a las entidades paraestatales
que se agrupen en el sector que, conforme a la Ley Orgánica de la
Administración Pública Federal, determine el
Presidente de la República;
III.- Elaborar programas sectoriales, tomando en cuenta las propuestas que
presenten las entidades del sector y los
gobiernos de los estados, así como las opiniones de los grupos sociales y de
los pueblos y comunidades indígenas
interesados;
IV.-Asegurar la congruencia de los programas sectoriales con el Plan y los
programas regionales y especiales que
determine el Presidente de la República;
V.-Elaborar los programas anuales para la ejecución de los programas
sectoriales correspondientes;
VI.-Considerar el ámbito territorial de las acciones previstas en su programa,
procurando su congruencia con los
objetivos y prioridades de los planes y programas de los gobiernos de los el
estados;
VII.-Vigilar que las entidades del sector que coordinen conduzcan sus
actividades conforme al Plan Nacional de
Desarrollo y al programa sectorial correspondiente, y cumplan con lo previsto
en el programa institucional a que se
refiere el Artículo 17, fracción II; y
VIII.-Verificar periódicamente la relación que guarden los programas y
presupuestos de las entidades paraestatales del
sector que coordinen, así como los resultados de su ejecución, con los
objetivos y prioridades de los programas
sectoriales, a fin de adoptar las medidas necesarias para corregir las
desviaciones detectadas y reformar, en su caso, los
programas respectivos.
Artículo 17
Las entidades paraestatales deberán:
I.- Participar en la elaboración de los programas sectoriales, mediante la
presentación de las propuestas que procedan
con relación a sus funciones y objeto observando siempre las variables
ambientales, económicas, sociales y culturales
que incidan en el desarrollo de éstos;
II.- Cuando expresamente lo determine el Ejecutivo Federal, elaborar su
respectivo programa institucional, atendiendo a
las previsiones contenidas en el programa sectorial correspondiente
observando siempre las variables ambientales,
económicas, sociales y culturales respectivas;
III.-Elaborar los programas anuales para la ejecución de los programas
sectoriales y, en su caso, institucionales;
IV.-Considerar el ámbito territorial de sus acciones, atendiendo las propuestas
de los gobiernos de los estados, a través
de la dependencia coordinadora de sector, conforme a los lineamientos que al
efecto señale esta última;
V.-Asegurar la congruencia del programa institucional con el programa sectorial
respectivo; y
VI.-Verificar periódicamente la relación que guarden sus actividades, así como
los resultados de su ejecución con los
objetivos y prioridades del programa institucional.
Artículo 18
La Secretaría de la Contraloría de la Federación deberá aportar elementos de
juicio para el control y seguimiento de los
objetivos y prioridades del Plan y los programas.
Artículo 19
El Presidente de la República podrá establecer comisiones intersecretariales
para la atención de actividades de la
planeación nacional que deban desarrollar conjuntamente varias Secretarías de
Estado o Departamentos
Administrativos.
Estas comisiones podrán, a su vez, contar con subcomisiones para la
elaboración de programas especiales que el mismo
Presidente determine.
Las entidades de la administración pública paraestatal podrán integrarse a
dichas comisiones y subcomisiones, cuando
se trate de asuntos relacionados con su objeto.
CAPITULO III
Participación social en la planeación
Artículo 20
En el ámbito del Sistema Nacional de Planeación Democrática tendrá lugar la
participación y consulta de los diversos
grupos sociales, con el propósito de que la población exprese sus opiniones
para la elaboración, actualización y
ejecución del Plan y los programas a que se refiere esta Ley.
Las organizaciones representativas de los obreros, campesinos, pueblos y
grupos populares; de las instituciones
académicas, profesionales y de investigación de los organismos empresariales;
y de otras agrupaciones sociales,
participarán como órganos de consulta permanente en los aspectos de la
planeación democrática relacionados con su
actividad a través de foros de consulta popular que al efecto se convocarán. Así
mismo, participarán en los mismos foros
los diputados y senadores del Congreso de la Unión.
Las comunidades indígenas deberán ser consultadas y podrán participar en la
definición de los programas federales que
afecten directamente el desarrollo de sus pueblos y comunidades.
Para tal efecto, y conforme a la legislación aplicable, en el Sistema deberán
preverse la organización y funcionamiento,
las formalidades, periodicidad y términos a que se sujetarán la participación y
consulta para la planeación nacional del
desarrollo.
Artículo 20 Bis
En los asuntos relacionados con el ámbito indígena, el Ejecutivo Federal
consultará, en forma previa, a las comunidades
indígenas, para que éstas emitan la opinión correspondiente.
CAPITULO IV
Plan y programas
Artículo 21
El Plan Nacional de Desarrollo deberá elaborarse, aprobarse y publicarse
dentro de un plazo de seis meses contados a
partir de la fecha en que toma posesión el Presidente de la República, y su
vigencia no excederá del período
constitucional que le corresponda, aunque podrá contener consideraciones y
proyecciones de más largo plazo.
El Plan Nacional de Desarrollo precisará los objetivos nacionales, estrategia y
prioridades del desarrollo integral y
sustentable del país contendrá previsiones sobre los recursos que serán
asignados a tales fines; determinará los
instrumentos y responsables de su ejecución, establecerá los lineamientos de
política de carácter global, sectorial y
regional; sus previsiones se referirán al conjunto de la actividad económica y
social, tomando siempre en cuenta las
variables ambientales que se relacionen a éstas y regirá el contenido de los
programas que se generen en el sistema
nacional de planeación democrática.
La categoría de Plan queda reservada al Plan Nacional de Desarrollo.
Artículo 22
El Plan indicará los programas sectoriales, institucionales, regionales y
especiales que deban ser elaborados conforme a
este capítulo.
Estos programas observarán congruencia con el Plan, y su vigencia no
excederá del período constitucional de la gestión
gubernamental en que se aprueben, aunque sus previsiones y proyecciones se
refieran a un plazo mayor.
Artículo 23
Los programas sectoriales se sujetarán a las previsiones contenidas en el Plan
y especificarán los objetivos, prioridades y
políticas que regirán el desempeño de las actividades del sector administrativo
de que se trate. Contendrán asimismo,
estimaciones de recursos y determinaciones sobre instrumentos y
responsables de su ejecución.
Artículo 24
Los programas institucionales que deban elaborar las entidades paraestatales,
se sujetarán a las previsiones contenidas
en el Plan y en el programa sectorial correspondiente. Las entidades, al
elaborar sus programas institucionales, se
ajustarán, en lo conducente, a la ley que regule su organización y
funcionamiento.
Artículo 25
Los programas regionales se referirán a las regiones que se consideren
prioritarias o estratégicas, en función de los
objetivos nacionales fijados en el Plan, y cuya extensión territorial rebase el
ámbito jurisdiccional de una entidad
federativa.
Artículo 26
Los programas especiales se referirán a las prioridades del desarrollo integral
del país fijados en el plan o a las
actividades relacionadas con dos o más dependencias coordinadoras de
sector.
Artículo 27
Para la ejecución del plan y los programas sectoriales, institucionales,
regionales y especiales, las dependencias y
entidades elaborarán programas anuales, que incluirán los aspectos
administrativos y de política económica, social y
ambiental correspondientes. Estos programas anuales, que deberán ser
congruentes entre sí, regirán, durante el año de
que se trate, las actividades de la administración pública federal en su conjunto
y servirán de base para la integración de
los anteproyectos de presupuesto anuales que las propias dependencias y
entidades deberán elaborar conforme a la
legislación aplicable.
Artículo 28
El Plan y los programas a que se refieren los artículos anteriores especificarán
las acciones que serán objeto de
coordinación con los gobiernos de los estados y de inducción o concertación
con los grupos sociales interesados.
Artículo 29
El Plan y los programas regionales especiales, deberán ser sometidos por la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público a
la consideración y aprobación del Presidente de la República.
Los programas sectoriales deberán ser sometidos a la consideración y
aprobación del Presidente de la República por la
dependencia coordinadora del sector correspondiente, previo dictamen de la
Secretaría de Programación y Presupuesto.
Los programas institucionales deberán ser sometidos por el órgano de gobierno
y administración de la entidad
paraestatal de que se trate, a la aprobación del titular de la dependencia
coordinadora del sector.
Si la entidad no estuviere agrupada en un sector específico, la aprobación a
que alude el párrafo anterior corresponderá a
la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Artículo 30
El Plan Nacional de Desarrollo y los programas sectoriales, se publicarán en el
Diario Oficial de la Federación.
Artículo 31
El Plan y los programas sectoriales serán revisados con la periodicidad que
determinen las disposiciones reglamentarias.
Los resultados de las revisiones y, en su caso, las adecuaciones consecuentes
al Plan y los programas, previa su
aprobación por parte del titular del Ejecutivo, se publicarán igualmente en el
Diario Oficial de la Federación.
Artículo 32
Una vez aprobados el Plan y los programas, serán obligatorios para las
dependencias de la Administración Pública
Federal, en el ámbito de sus respectivas competencias.
Conforme a las disposiciones legales que resulten aplicables, la obligatoriedad
del Plan y los programas será extensiva a
las entidades paraestatales. Para estos efectos, los titulares de las
dependencias, en el ejercicio de las atribuciones de
coordinadores de sector que les confiere la ley, proveerán lo conducente ante
los órganos de gobierno y administración
de las propias entidades.
La ejecución del Plan y los programas podrán concertarse, conforme a esta ley,
con las representaciones de los grupos
sociales interesados o con los particulares.
Mediante el ejercicio de las atribuciones que le confiere la ley, el Ejecutivo
Federal inducirá las acciones de los
particulares y, en general, del conjunto de la población, a fin de propiciar la
consecución de los objetivos y prioridades
del Plan y los programas.
La coordinación en la ejecución del Plan y los programas deberá proponerse a
los gobiernos de los estados, a través de
los convenios respectivos.
CAPITULO V
Coordinación
Artículo 33
El Ejecutivo Federal podrá convenir con los gobiernos de las entidades
federativas, satisfaciendo las formalidades que
en cada caso procedan, la coordinación que se requiera a efecto de que dichos
gobiernos participen en la planeación
nacional del desarrollo; coadyuven, en el ámbito de sus respectivas
jurisdicciones, a la consecución de los objetivos de
la planeación nacional, y para que las acciones a realizarse por la Federación y
los Estados se planeen de manera
conjunta. En todos los casos se deberá considerar la participación que
corresponda a los municipios.
Artículo 34
Para los efectos del artículo anterior, el Ejecutivo Federal podrá convenir con
los gobiernos de las entidades federativas:
I.-Su participación en la planeación nacional a través de la presentación de las
propuestas que estimen pertinentes;
II.-Los procedimientos de coordinación entre las autoridades federales,
estatales y municipales para propiciar la
planeación del desarrollo integral de cada entidad federativa y de los
municipios, y su congruencia con la planeación
nacional, así como para promover la participación de los diversos sectores de
la sociedad en las actividades de
planeación;
III.-Los lineamientos metodológicos para la realización de las actividades de
planeación, en el ámbito de su jurisdicción;
IV.-La elaboración de los programas regionales a que se refiere la fracción III
del Artículo 14 de este ordenamiento; y
V.-La ejecución de las acciones que deban realizarse en cada entidad
federativa, y que competen a ambos órdenes de
gobierno, considerando la participación que corresponda a los municipios
interesados y a los sectores de la sociedad.
Para este efecto la Secretaría de Hacienda y Crédito Público propondrá los
procedimientos conforme a los cuales se
convendrá la ejecución de estas acciones, tomando en consideración los
criterios que señalen las dependencias
coordinadoras de sector, conforme a sus atribuciones.
Artículo 35
En la celebración de los convenios a que se refiere este capítulo, el Ejecutivo
Federal definirá la participación de los
órganos de la Administración Pública centralizada que actúen en las entidades
federativas, en las actividades de
planeación que realicen los respectivos gobiernos de las entidades.
Artículo 36
El Ejecutivo Federal ordenará la publicación, en el Diario Oficial de la
Federación, de los convenios que se suscriban
con los gobiernos de las entidades federativas.
CAPITULO VI
Concertación e inducción
Artículo 37
El Ejecutivo Federal, por sí o a través de sus dependencias, y las entidades
paraestatales, podrán concertar la realización
de las acciones previstas en el Plan y los programas, con las representaciones
de los grupos sociales o con los
particulares interesados.
El Ejecutivo Federal podrá signar convenios de concertación de acciones con
las comunidades indígenas, en todos
aquellos asuntos que se consideren pertinentes y de conformidad con lo
establecido en las leyes que rijan en la materia
de que se trate.
Artículo 38
La concertación a que se refiere el artículo anterior será objeto de contratos o
convenios de cumplimiento obligatorio
para las partes que lo celebren, en los cuales se establecerán las
consecuencias y sanciones que se deriven de su
incumplimiento, a fin de asegurar el interés general y garantizar su ejecución en
tiempo y forma.
Artículo 39
Los contratos y convenios que se celebren conforme a este capítulo se
consideran de Derecho Público.
Las controversias que se susciten con motivo de la interpretación y
cumplimiento de estos contratos y convenios, serán
resueltos por los tribunales federales.
Artículo 40
Los proyectos de Presupuesto de Egresos de la Federación y del
Departamento del Distrito Federal; los programas y
presupuestos de las entidades paraestatales no integrados en los proyectos
mencionados; las iniciativas de las leyes de
ingresos, los actos que las dependencias de la administración pública federal
realicen para inducir acciones de los
sectores de la sociedad, y la aplicación de los instrumentos de política
económica, social y ambiental, deberán ser
congruentes con los objetivos y prioridades del plan y los programas a que se
refiere esta Ley.
El propio Ejecutivo Federal y las entidades paraestatales observarán dichos
objetivos y prioridades en la concertación de
acciones previstas en el Plan y los programas, con las representaciones de los
grupos sociales o con los particulares
interesados.
Artículo 41
Las políticas que normen el ejercicio de las atribuciones que las leyes confieran
al Ejecutivo Federal para fomentar,
promover, regular, restringir, orientar, prohibir, y, en general, inducir acciones de
los particulares en materia económica,
social y ambiental, se ajustarán a los objetivos y prioridades del plan y los
programas.
CAPITULO VII
Responsabilidades
Artículo 42
A los funcionarios de la Administración Pública Federal, que en el ejercicio de
sus funciones contravengan las
disposiciones de esta Ley, las que de ella se deriven a los objetivos y
prioridades del Plan y los programas, se les
impondrán las medidas disciplinarias de apercibimiento o amonestación, y si la
gravedad de la infracción lo amerita, el
titular de la dependencia o entidad podrá suspender o remover de su cargo al
funcionario responsable.
Los propios titulares de las dependencias y entidades promoverán ante las
autoridades que resulten competentes, la
aplicación de las medidas disciplinarias a que se refiere esta disposición.
Artículo 43
Las responsabilidades a que se refiere la presente Ley son independientes de
las de orden civil, penal u oficial que se
puedan derivar de los mismos hechos.
Artículo 44
El Ejecutivo Federal, en los convenios de coordinación que suscriba con los
gobiernos de las entidades federativas,
propondrá la inclusión de una cláusula en la que se prevean medidas que
sancionen el incumplimiento del propio
convenio y de los acuerdos que del mismo se deriven.
De las controversias que surjan con motivo de los mencionados convenios,
conocerá la Suprema Corte de Justicia de la
Nación, en los términos del Artículo 105 de la Constitución General de la
República.
TRANSITORIOS
Artículo Primero
Esta Ley entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el Diario Oficial
de la Federación.
Artículo Segundo
Lo dispuesto por los párrafos segundo y tercero del Artículo 6o. regirá a partir
del año de 1984.
Artículo Tercero
Se abroga la ley sobre Planeacion General de la República del 12 de julio de
1930 publicada en el Diario Oficial de la
Federación de la misma fecha, y se derogan las demas disposiciones legales
que se opongan a la presente.
Artículo Cuarto
En tanto se expiden las disposiciones reglamentarias de esta Ley, continuarán
aplicandose las que sobre materia se
hubieren expedido con anterioridad, en todo lo que no se opongan a este
Ordenamiento.
Artículo Quinto
Una vez publicada la presente Ley, el Ejecutivo Federal deberá proceder a
efectuar una revisión de las disposiciones
legales que se encuentren vigentes en materia de planeación del desarrollo, a
efecto de formular, de ser procedente, las
iniciativas de reformas que resulten necesarias.
México D. F., a 29 de diciembre de 1982. - Mariano Piña Olaya, D. P.- Antonio
Riva Palacio López.- S.P.- Hilda
Anderson Nevárez de Rojas, D.S.- Silvia Hernández de Galindo. - S.S.-
Rúbricas.
En cumplimiento de lo dispuesto por la fracción I del artículo 89 de la
Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos y para su debida publicación y observancia, expido el presente
Decreto en la residencia del Poder Ejecutivo
Federal, en la ciudad de México, Distrito Federal, a los treinta días del mes de
diciembre de mil novecientos ochenta y
dos.- Año del General Vicente Guerrero.- Miguel de la Madrid Hurtado. -
Rúbrica.- El Secretario de Programación y
Presupuesto, Carlos Salinas de Gortari.- Rúbrica.- El secretario de Hacienda y
Crédito Público, Jesús Silva Herzog.-
Rúbrica.- El Jefe del Departamento del Distrito Federal, Ramón Aguirre
Velázquez.- Rúbrica.- El Secretario de
Gobernación, Manuel Bartlett Díaz.- Rúbrica.
TRANSITORIOS DE LA REFORMA 23 DE MAYO DE 2002
Artículo Primero
El presente Decreto entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el
Diario Oficial de la Federación.
Artículo Segundo
Se derogan todas las disposiciones de carácter legal que se contrapongan con
el presente Decreto; y se dejan sin efecto
las disposiciones de carácter administrativo que lo contravengan.
Artículo Tercero
Hasta en tanto no se emitan las disposiciones reglamentarias
correspondientes, se seguirán aplicando las vigentes a la
fecha de entrada del presente Decreto en cuanto no se le contrapongan.
Artículo Cuarto
El Ejecutivo Federal observará en la medida de lo posible las disposiciones del
presente Decreto para la elaboración del
Plan Nacional de Desarrollo para el periodo presidencial 2000-2006; e instruirá
a las dependencias de la administración
pública centralizada y paraestatal, para que en la elaboración de los programas
sectoriales respectivos a dicho periodo,
se apliquen estrictamente los criterios de sustentabilidad a que se refiere el
presente Decreto.
México, D.F., a 23 de abril de 2002.- Sen. Diego Fernández de Cevallos
Ramos, Presidente.- Dip. Beatriz Elena
Paredes Rangel, Presidenta.- Sen. Yolanda González Hernández, Secretario.-
Dip. Martha Silvia Sánchez González,
Secretario.- Rúbricas".
En cumplimiento de lo dispuesto por la fracción I del Artículo 89 de la
Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos, y para su debida publicación y observancia, expido el presente
Decreto en la Residencia del Poder Ejecutivo
Federal, en la Ciudad de México, Distrito Federal, a los veintiún días del mes
de mayo de dos mil dos.- Vicente Fox
Quesada.- Rúbrica.- El Secretario de Gobernación, Santiago Creel Miranda.-
Rúbrica.
TRANSITORIOS DE LA REFORMA 10 DE ABRIL DE 2003
Artículo único
El presente decreto entrará en vigor al día siguiente de su publicación en el
Diario Oficial de la Federación.
México, D.F., a 3 de abril de 2003.- Dip. Armando Salinas Torre, Presidente.-
Sen. Enrique Jackson Ramírez,
Presidente.- Dip. María de las Nieves García Fernández, Secretaria.- Sen.
Yolanda E. González Hernández, Secretaria.-
Rúbricas".
En cumplimiento de lo dispuesto por la fracción I del Artículo 89 de la
Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos, y para su debida publicación y observancia, expido el presente
Decreto en la Residencia del Poder Ejecutivo
Federal, en la Ciudad de México, Distrito Federal, a los nueve días del mes de
abril de dos mil tres.- Vicente Fox
Quesada.- Rúbrica.- El Secretario de Gobernación, Santiago Creel Miranda.-
Rúbrica.
 LECTURA F
PRAWDA Juan
Teoría y praxis de la planeación educativa en en México
ED. Grijalbo.
México. 1999

MODELO DE PLANEACIÓN:
Independientemente de cual sea el enfoque de planeación que se
analice, la metodología general esta constituida por los siguientes
cinco pasos:
ELABORACIÓN DE UN DIAGNOSTICO: del presente, para
identificar causas y efectos de los aciertos y problemas del sistema
bajo estudio.
Este paso responde a la necesidad de conocer el estado de cosas
que prevalece en la realidad.

ELABORACIÓN DE ESCENARIOS: para darse una idea de la

situación del futuro.
Los escenarios abarcan desde la extrapolación tendencial de las
estructuras del presente, en cuyo caso se habla de un escenario
tendencial o de una proyección de referencia, hasta el otro extremo,
donde se caracterizan escenarios deseables con estructuras muy
diferentes a las actuales.
Entre estos escenarios extremos puede figurar una variedad de
escenarios intermedios.
La imaginación y creatividad de quienes planifican deben conducir a
la definición de escenarios que por realismo operativo deben ser
tecnológica, política, jurídica y económicamente viable para no caer
en utopías.
DEFINICIÓN DE FINES: (objetivos y metas) asociados a cada uno
de los escenarios.
Los objetivos corresponden a la definición operativa de las
características de un escenario, esta definición implica que los
objetivos deber ser teóricamente alcanzables y medible la
aproximación de este alcance.
Las metas son objetivos cuantificados en el tiempo y en el espacio.
Se pueden fijar metas a corto, mediano y largo plazos.

DEFINICIÓN DE MEDIOS: (políticas, estrategias, programas,

tácticas acciones, presupuestación ) que supuestamente conducirán
al sistema de su estado presente al escenario elegido.
Las políticas son reglas que se deben respetar durante la
instrumentación de los medios.
Las estrategias indican el modo de empleo de los medios, dada una
serie de políticas y fines a alcanzar.
Los programas son un conjunto de acciones que puestos en
practica conducen supuestamente de un estado presente a uno
futuro caracterizado por el escenario elegido.
Las tácticas indican el modo de ejecutar los programas.
La definición de medios y su ejecución constituyen un proceso de
decisión para un futuro no predeterminado, sobre el cual no existe
una previsión certera de los efectos que tendrá ponerlos en
practica, pero tampoco absoluta incertidumbre.

ELABORACIÓN DE MECANISMOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL:

para medir en forma permanente los logros alcanzados y
compararlos con los deseados.
Cuando se encuentran diferencias no tolerables entre lo deseado y
lo logrado, se identifican las causas para corregirlas, esto ultimo es
lo que constituye un control (cibernético no policiaco).
Al convertirse el futuro en presente, el ultimo paso de un ciclo de
planeación –evaluación y control- se convierte en el primero del
ciclo subsecuente – diagnostico-
De ahí que la planeación sea un proceso.
Asociados a los fines de la planeación figuran varios problemas
técnicos y éticos que se pueden sintetizar en las siguientes
preguntas:
Como se definen los contenidos de los fines que se persiguen?
Que criterios morales deben orientar le establecimiento de objetivos
y metas y la selección de los medios para alcanzarlos?
Cual es la posibilidad de cometer errores al decidir las acciones?
Que garantía se tiene de que los objetivos y metas que se hayan
seleccionado sean auténticamente representativos del sentir de
una comunidad?
 LECTURA G

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Ing.

Serguei Alejandro Martín . Publicado en
Internet.
http://www.monografias.com/trabajos10/pl
anes/planes.shtml

1. Introducción

Los cambios sustanciales en el plano económico,

político y tecnológico que han tenido lugar en el
ámbito internacional y el impacto directo de ellos
en la economía cubana han transformado el
entorno y las condiciones en que operan nuestras
organizaciones.
La estabilidad y funcionamiento de las
organizaciones se reduce cada vez mas y pasan a
primer plano las situaciones de cambio, lo que
exige una nueva mentalidad en los dirigentes.
En medio de esta situación el país propone
mantener las conquistas básicas de la revolución,
e incluso crecer en el nivel de inversiones.
En esta batalla que vienen librando las
organizaciones cubanas, por aportar cada día mas
divisas al país, resulta de mucha importancia que
cada una de las organizaciones cuente y realice
su Estrategia de Dirección.
El presente trabajo tiene como pretensión definir
la estrategia de dirección de la empresa de
Bebidas y Refrescos, organización estatal que
debe realizar su aporte al desarrollo global del
país.
En este trabajo se incursiona en un primer capitulo
sobre el marco teórico del tema, un segundo con
la descripción del modelo de estrategia y el
capitulo tercero que plasmara de forma practica el
modelo en la organización escogida.
Los objetivos generales de este trabajo son:

• Desarrollar y profundizar en el tema de Estrategia de Dirección.

• Elaborar y desarrollar la estrategia de dirección de la empresa de Bebidas y Refrescos Villa
Clara.
• Estimular y sensibilizar a todos los miembros del consejo de dirección ampliado en la
importancia de este tema así como su aplicación, desarrollo y utilización sistemática en la
gestión del centro.

2. Fundamento Teórico

Introducción al Capitulo.
Las organizaciones actuales deben ser
conducidas sobre la base de cuatro ideas básicas
que representan la guía para la elaboración de
políticas claves que posibilitan a la organización
un nivel de gestión de alta efectividad. Estas ideas
son:
1. Disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas de producción. Programas
rígidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales y con la situación de
cambio constante en las que están inmersas las organizaciones.
2. Atención sistemática a la reducción de gastos, significando esto un elemento clave que
no puede estar ausente de la mente de los directivos y sus subordinados por
representar la base para la obtención de utilidades.
3. Alto sentido de responsabilidad y atención al cliente como fuente esencial para la
imagen y prestigio que llevan al éxito en el mercado a cualquier organización.
4. Agresividad, visión amplia y rapidez con relación a la introducción sistemática y
oportunidades de las innovaciones y cambios tecnológicos.

El alcance y efectividad de lo antes expuesto

significa que la alta dirección tenga presente
nuevos enfoques y nuevos conceptos, así como
las diferencias y puntos comunes entre ellos y ser
capaces de transmitir esto a toda
organización.Conduciéndola sobre la base de las
estrategias que le permitan alcanzar estadios
superiores.

Aspectos Básicos de Estrategia Empresarial.

La eficiencia con que una organización alcanza
sus objetivos y satisface las necesidades de la
sociedad depende de cuan bien realicen su
trabajo los administradores. Si hacen bien su
trabajo es probable que la organización logre
alcanzar sus
objetivos. Y si las principales organizaciones de
un país alcanzan sus metas, la nación como un
todo prosperará.
Según Peter Drucker, el desempeño de un
gerente puede medirse a partir de dos conceptos:
"Eficiencia" y "Eficacia", dice que "Eficiencia" es
"hacer correctamente las cosas" y "Eficiencia" es
"hacer las cosas correctas".

La organización estratégica. Origen de la

Estrategia.
El concepto de estrategia es antiguo. La palabra
proviene del griego "strategeia", que arte o ciencia
de ser general. Los generales griegos dirigían sus
ejércitos tanto en las conquistas como en la
defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo
requería de despliegue distinto de recursos. De
igual manera la estrategia de un ejercito también
podría definirse como el patrón de acciones que
se realizan para poder responder al enemigo. Los
generales no solamente tenían que planear, sino
también actuar. Así pues, ya en tiempos de la
Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia
tantos componentes de planeación como de toma
de decisiones o acciones conjuntamente, estos
dos conceptos constituyen la base para la
estrategia.

Definición y Concepto de Estrategia

La estrategia es producto de un acto creador,
innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo
de acciones coherentes de asignación de recursos
y decisiones tácticas.
 Estas acciones van encaminadas a lograr que la
empresa alcance una posición competitiva
ventajosa en el entorno socioeconómico donde se
desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo
sumo, por dos perspectivas:

1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.

2. Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.

En la primera perspectiva la estrategia " es el

programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en practica su
misión". En esta definición el vocablo Programa
implica que el papel activo (conocido como
planeación estratégica o administración
estratégica), racional y bien definido que
desempeñan los administradores al formularse la
estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es " El
patrón de respuestas de la organización a su
ambiente a través del tiempo". Conforme a esta
definición, toda organización cuenta con una
estrategia ( no necesariamente eficaz), aun
cuando nunca haya sido formulada de modo
explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a
las organizaciones cuyos administradores son
reactivos, aquellos que responden pasivamente y
se ajustan al entorno solo cuando surge la
necesidad.

Conceptos de varios autores que pueden dar una

visión general acerca del concepto de estrategia.
K. I. Hatten, 1987. Strategic Management.
Analysis and Action.
Dirección Estratégica es el proceso a través del
cual una organización formula objetivos, esta
dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia
es el medio, la vía para la obtención de los
objetivos de una organización. Es el arte (maña)
de entremezclar el análisis interno y la sabiduría
utilizada por los dirigentes para crear valores de
los recursos y habilidades que ellos controlan.
Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas
claves: Hacer que lo que haga bien, y escoger a
los competidores que pueden derrotar. Análisis y
acción están integrados en la dirección
estratégica.
H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.

La palabra estrategia ha sido definida de diversas

formas: cinco definiciones con "P".
1. Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una
situación.

En esta definición la estrategia tiene dos características

esenciales. Son hechos como "adelantados" de la acción que
quiere realizar y son desarrolladas consciente e
intencionalmente dirigidas a un propósito.

2. Maniobra ( Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o

competidor.
3. Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que se
mueve ( Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar
determinados cursos de acción.

F. David, 1994. Gerencia Estratégica.

Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias
que obtengan beneficios de sus fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades internas y
evitar o aminorar el impacto de las amenazas
externas. En este proceso radica le esencia de
Gerencia Empresarial.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process.
Concepts. Context. Cases.
Una estrategia es un patrón o plan que integra las
metas mayores de una organización, las políticas
y acciones secuenciales hacia un todo
cohesionado. Una estrategia bien formulada
ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la
organización hacia una posición "Única y Viable",
basada en sus competencias relativas internas,
anticipando los cambios en el entorno y los
movimientos contingentes de los oponentes
inteligentes.
H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control.
Las estrategias son programas generales de
acción que llevan consigo compromisos de énfasis
y recursos para poner en práctica una misión
básica. Son patrones de objetivos los cuales se
han concebido e iniciados de tal manera, con el
propósito de darle a la organización una dirección
planificada.
C. H. Besseyre.
La estrategia se percibe, ante todo, como un
proceso de elección de la Empresa; orientador de
la evolución de la Empresa durante un plazo de
tiempo siguiendo un método relativamente
estructurado que pasa por dos fases
indisolublemente unidas, la elaboración y la
aplicación.
Theodore A. Smith.
La estrategia es la fórmula para obtener éxito en
el mundo de los negocios. Es el plan para
conseguir los mejores resultados de los recursos,
la selección del tipo de negocio en que
comprometerse y plan para conseguir una
posición favorable en el campo empresarial. Es
tomar medidas para hacer frente a un mundo
 externo siempre cambiante y comprender las
características peculiares de una industria y el
programa para hacerle frente.

A. Chandler J.

La estrategia es determinar los objetivos y las

metas fundamentales a largo plazo, adoptar
políticas correspondientes y asegurados recursos
necesarios para llegar a esas metas.
Stephenhamill Wheeler, Davis.
La estrategia puede ser defina con un programa
general que se traza para alcanzar los objetivos
de una organización y ejecutar
así su misión.
Kenneth, Andrew.
La estrategia es el conjunto de misiones y
objetivos principales o metas, así como políticas y
planes esenciales para realizar esas metas,
presentados en la forma de selección de
actividades a que la empresa se consagra o va a
consagrarse.
G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección.
Planificación estratégica es el proceso de
determinar cuales son los principales objetivos de
una organización y los criterios que presidieran la
adquisición, uso y disposición de recursos en
cuanto a la consecución de los referidos objetivos.
Estos en el proceso de planificación estratégica,
engloban misiones o propósitos, determinados
previamente, así como los objetivos específicos
buscados por una empresa.
Como se puede apreciar diferentes autores
proponen distintas definiciones conceptuales y
estrategia, sin embargo, en todas estas existen
similitudes y aproximaciones que permiten hacer
algunas consideraciones generales.
La esencia de las definiciones de concepto
estrategia se centran en:

• Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.

• El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno.
• La dirección de los recursos hacia fines específicos.
• Una activa posición operacional con carácter proactivo.
• La definición de términos o plazos temporales.
• ¿ Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de decisiones?
• ¿ Que clase de patrones de departamentos son los apropiados?
• ¿ Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz?
• ¿ Cómo diseñar puestos Staff?

Como es natural, la estructura de organización

proporciona el sistema de papeles relaciones que
ayudan a las personas a lograr sus objetivos.

• De personal: Pueden haber muchas estrategias en el área de recursos humanos y relaciones

publicas tratan de asuntos, tales como:
o Relaciones Laborales
o Compensación
o Selección
o Contratación
o Capacitación
o Evaluación, así como también, con áreas especiales de enriquecimiento de puestos.
 Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas sean independientes, pero deben
apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben diseñarse a la luz del tipo de
negocio de la compañía, su cercanía de al publico y su susceptibilidad de regulación por parte
de las agencias gubernamentales.

Enfoques para la formulación de estrategias

1. Enfoque Ascendente.

Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por

diversas unidades o divisiones de la organización y luego son
enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel
corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un
agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que
la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente
reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de
iniciar la planeación.

2. Enfoque Descendente.

La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la

organización, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada,
generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel
mas bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los
objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.

3. Enfoque Interactivo.

Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los

ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo
preparan una estrategia, previa consulta entre sí, de ese modo se
establece un nexo entre los objetivos más generales de la
organización y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones
concretas.

4. Enfoque a nivel dual.

La estrategia es formulada de manera

independiente en el nivel corporativo y de
negocios. Todas las unidades forman planes que
sean apropiados a sus situaciones particulares y
por lo regular esos planes son revisados por la
gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la
planeación estratégica es continua y se centra en
metas más vastas de la organización:
¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de
negocios?
¿Qué propiedades asignar a las diversas
unidades de organización?

Niveles de Estrategia

1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administración con el

fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con
 más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a
este nivel son:

¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?

¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar
las metas?

2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las

metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y
operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:

¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?

¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
¿A qué cliente intenta servir?
¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones
(Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las
metas del mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su
mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los
recursos y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tiene variados intereses en diferentes
negocios. A los ejecutivos de la alta administración le resulta difícil
organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporación.
Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades
estratégicas de negocios. Una unidad comercial estratégica (UCE)
agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporación
multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y
las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha
unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel
de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de
estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de
estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estén
estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En
este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel
corporativo.

3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área funcional

específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio.
En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones
(Entre ellas Finanzas, Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos
Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.

Estrategia a nivel Corporativo

Estrategia a nivel de negocio
Estrategia a nivel funcional
Figura 1.1 Niveles de Estrategia
Fuente: Jame Stoner, Administración, 5ta Edición.
En una organización funcional, distintas funciones
de negocio como mercadotecnia y finanzas, se
agrupan en departamentos diferentes, cada uno
de los cuales habrá de desarrollar una estrategia
que ha su vez ayudará en la relación de las
estrategias a niveles más alto.
Las estrategias funcionales son más detalladas
que las estrategias organizacionales. Además de
 que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su
propósito presenta tres aspectos:

1. La comunicación de objetivos de corto plazo.

2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los

niveles inferiores participen en el desarrollo de las
estrategias funcionales, de modo que comprendan
adecuadamente que es lo que es preciso realizar
y se sientan más comprometidos con el plan.
Las estrategias funcionales tienen que
coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo
los conflictos que sean inevitables, así como para
mejorar las posibilidades de realización de las
metas organizacionales.

3. Aspectos sobre Dirección. Planeación y

Gestión Estratégica

Surgimiento de la Dirección Estratégica.

Si bien los administradores eficientes siempre han
tramado grandes estrategias, no es sino hasta
recientemente que los estudiosos de la
administración reconocieron a la estrategia como
un factor clave en el éxito organizacional. Este
tardío reconocimiento se debió principalmente a
los cambios del entorno ocurridos desde la
Segunda Guerra Mundial.
Primero, el ritmo de cambio del entorno ha
aumentado con rapidez, en parte porque la mayor
interdependencia de los factores del entorno ha
conducido a demandas más complejas en cuanto
a las operaciones administrativas y a un ciclo de
vida mas corto de las ideas innovadoras.
Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el
tamaño y complejidad de las organizaciones
comerciales.
En nuestros días, los estudiosos de la
administración apoyan el enfoque de la
administración estratégica. Este importante
enfoque ha surgido con el de cursar del tiempo,
basado fundamentalmente en antiguos enfoques
para la formación de políticas y la estrategia
inicial.
El enfoque de la formulación de las políticas no es
mas que la implantación de reglas cotidianas que
establecen la delimitación sobre lo que un área
funcional puede o no hacer.
Cuando un empresario individual ofrece una clase
de productos a un grupo reducido de clientes, las
actividades de la empresa pueden formularse de
manera informal. Pero cuando el producto se
modifica o se sustituye o cuando los territorios de
ventas se expanden, las funciones de la empresa
aumentan. La actividad de integrar las funciones
pronto requiere procedimientos más formales para
que la empresa pueda coordinar las actividades
tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así
 surge el enfoque de las formulaciones políticas,
que dejo de ponerse en practica en los años 50 y
principios de los 60.
En 1962, el historiador comercial Alfred D.
Chandler propuso un enfoque de "estrategia
inicial", definiéndola como la determinación de las
metas y objetivos básicos de una empresa a largo
plazo, las acciones a emprender y la asignación
de los recursos necesarios para lograr dichas
metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro
ideas claves:

1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los
objetivos mismos.
2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de
implantar las políticas basándose en una sola idea clave que podía o no necesitar una
reconsideración.
3. Chandler se interesó en como se formulaba la estrategia, no únicamente en que
resultaría de ella
4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un negocio y su
entorno era mas o menos estables y previsibles.

La definición de estrategia de Chandler fue

eventualmente refinada por diferentes autores,
que introducen la idea de estrategia como
proceso, en lugar de una formula fija ( las
políticas). En la década de 1965-1975 el termino
"Estrategia" vino a remplazar el termino "Políticas"
en las escuelas de negocio de los EUA y la
percepción de que la planeación estratégica tenia
la dirección, sufrió muchos cambios:

• Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del crecimiento. Provocado

por la saturación de la demanda en los mercados y el desarrollo tecnológico que permitía que
las nuevas empresas desplazaran a los competidores tradicionales
• Se comprendió que fecundidad tecnológica la mejora del transporte y las comunicaciones, y la
mayor calificación directiva seducían los ciclos de vida de la demanda y la tecnología.
• La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa de una etapa a la siguiente
cambian los factores críticos que determinan el éxito en el mercado, invalidando entonces las
modificaciones anteriores introducidas en la planificación estratégica.

Se hicieron evidentes dos factores:

1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de actividades de

negocios.
2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no
estaba aun muy claro.

Ante estos dos problemas que enfrentaban las

organizaciones modernas, los rápidos cambios en
la interrelación con el entorno y el rápido
crecimiento en tamaño y complejidad de las
organizaciones de negocios modernos, el
paradigma de la dirección estratégica comenzó a
tomar forma.
Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel
crearon la siguiente definición de administración
estratégica, basado en el principio de que el
 diseño general de una organización, puede ser
descrito únicamente, si el logro de los objetivos
agrega a las políticas y a la estrategia como uno
de los factores claves en el proceso de
administración estratégica.
Estos autores centran en cuatro aspectos
fundamentales la administración estratégica:

1. El establecimiento de las Metas.

2. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia basada
en las metas de la organización.
3. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la administración, la
actividad de lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los procesos
"políticos" y las relaciones individuales internas de la organización que pueden forzar la
revisión de la estrategia.
4. El control estratégico, proporciona a los trabajadores una retroalimentación en cuanto a
su progreso.

Importancia de la dirección estratégica.

El desarrollo del pensamiento estratégico y su
aplicación a la actividad gerencial, ha traído
consigo el surgimiento de diferentes
aproximaciones al tema por parte de innumerables
teóricos de la dirección, los cuales buscan una
forma de ordenar el proceso de formulación,
aplicación y control de la estrategia.
El pensamiento estratégico de empresas es la
coordinación de mentes creativas dentro de una
perspectiva común que le permite a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos. El propósito del
pensamiento estratégico es ayudar a explorar los
muchos desafíos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles, más que prepararlos para un
probable mañana único.
El pensamiento estratégico es importante debido a
que:

• El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que
cualquier empresa espera de sus directivos.
• Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones importantes
tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la empresa.
• La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden, vean y sientan,
que en los resultados de cualquier análisis sistemático.
• El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que tienen que ser
elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que analíticos (Basados en la
información).
• Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo administrativo es un
requisito esencial para la planeación efectiva.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la

toma de decisiones estratégicas. Sin este
fundamento, las decisiones y acciones
subsecuentes quizás sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa.
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de
un proceso completo y articulado en dos grandes
fases básicas e interrelaciones: la formulación por
 una parte de y la implementación y control por
otra.
La fase de formulación de la estrategia
empresarial recoge básicamente el planteamiento
de la planeación estratégica. La estrategia va a
guiar el comportamiento y la actividad de la
empresa en un futuro; es el resultado de la
conjugación de tres elementos:

• Las aspiraciones de la alta dirección.

• Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa.

Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor

de lo esperado es la falta de estudios rigurosos en
relación con la implementación de la estrategia.
La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es
posibilitar la puesta en práctica de la estrategia
elegida y asegurar el control tanto de la ejecución
como de su validez , consta de tres grandes
partes.
Para posibilitar la puesta en práctica de la
estrategia elegida es preciso plasmar las líneas de
acción diseñadas en la fase anterior en planes
estratégicos y prácticos, programas y
presupuestos, en los cuales se especificaran las
acciones concretas a emprender en las distintas
áreas y a los distintos niveles organizativos. La
planeación, aquí es considerada como simple
elaboración de planes que permiten hacer
operativas las estrategias formuladas
constituyendo esta una de las tres tareas
fundamentales de esta fase del proceso de
Dirección Estratégica.
El carácter abierto del sistema empresarial hace
indispensable el desarrollo de la función de
control, objetivo de la segunda fase.
La función del control permite decidir acciones
correctoras, en base a la información
proporcionada por el análisis de las desviaciones
constatadas entre los resultados obtenidos y los
resultados esperados.
El control de la estrategia propiamente dicha va
más allá de los resultados concretos de los
presupuestos y planes. Así pues el control en la
dirección estratégica, pretende asegurar no
solamente el cumplimiento de los planes y
objetivos, sino también la continuidad de la
reflexión estratégica.
Si bien el sistema de planeación y control está en
la base de la fase de implementación, un conjunto
de planes no puede permitir, por sí solos, la
correcta ejecución de la estrategia. Es necesario
asignar las distintas tareas y la responsabilidad
correspondiente a los miembros de la empresa,
coordinar e integrar las acciones, establecer las
líneas de autoridad y los canales de información
por los que debe fluir la información. Además, son
los miembros de la organización los que van a
poner en marcha y a ejecutar los planes, por lo
que en la forma en la cual se les va a guiar,
 capacitar y motivar, influirá también sobre el éxito
de la estrategia.
La existencia de un sistema de información y de
comunicación que permita responder por una
parte a las necesidades de análisis de la primera
fase, así como a los requisitos planteados por la
mera realización de las funciones de planificación,
control y organización, representa otro elemento
clave que junto con la estructura organizativa, el
estilo de dirección y liderazgo y la cultura
organizacional, constituyen la superestructura de
la dirección estratégica.
La dirección estratégica desarrollada por
diferentes autores, a partir de las siguientes
definiciones.
Menguzzate y Renau
La dirección estratégica puede concebirse como
una estructura teórica para la reflexión acerca de
las grandes opciones que se fundamentan en una
nueva cultura organizacional y una actitud de la
dirección, donde ya no se trata de copiar las
dificultades traídas de un entorno turbulento, sino
de ir a su encuentro donde se huye de lo
improvisado en busca de lo analítico y lo formal.
Bartoli, A y P. Hermel
La dirección estratégica es también un intento de
mejorar la dirección y la gestión de una
organización, utilizando la estrategia para guiar
sus acciones pero integrando las opciones de
preparación y asignación de recursos.
Schendel & Hoffer
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de
un proceso complejo y articulado en dos fases
básicas e interrelacionadas, que son la
formulación por una parte y la implementación y
control por otra.
Al analizar las definiciones anteriores se pueden
destacar los siguientes aspectos:

• Constituye una actitud de la dirección.

• Presupone el análisis y la formalización.
• Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación, organización, dirección y
control.

La planeación constituye una base que

determinan el resto del proceso que permite
proyectarse hacia el futuro.
Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha
mostrado preocupación en saber por anticipado
aquello que deberá enfrentarse en los días por
venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su
destino en el caso de augurios, o bien, cuando se
trata de buenas promesas, tranquilizándose
disfrutándola por adelantado.
Planear es sin duda de las actividades
características del mundo contemporáneo, la cual
se vuelve más necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el
acontecer de los fenómenos económicos,
políticos, sociales y tecnológicos.
No obstante la planeación sigue siendo en
esencia un ejercicio de sentido común, a través se
pretende entender en primer término los aspectos
cruciales de una realidad presente, para después
proyectarla, diseñando escenarios de los cuales
se busca finalmente el mayor provecho.
De ahí que el carácter estratégico de la
planeación no se trata solo, de prever un camino
sobre el que habremos de transitar, sino que se
busca anticipar su rumbo y si es posible cambiar
su destino.
El objetivo de la planeación estratégica no es solo
planear sino realizar en forma ordenada un amplio
numero de actividades que a su vez, implican el
uso de recursos humanos y materiales.
Un aspecto importante en la planeación es su
actualización, pues un plan que no se actualiza no
tiene la misma vigencia que un rayo en la
oscuridad, en su efecto, tan efímero, solo nos
permitiría conocer momentáneamente el camino,
pero finalmente lo recorreremos a oscuras.
La planificación estratégica ha sido desarrollada
por varios autores a partir de las siguientes
definiciones:
Acle Tomasini, Alfredo.
La planeación estratégica es un conjunto de
acciones que deber ser desarrolladas para lograr
los objetivos estratégicos., lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear
soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo
y establecer la forma y periodicidad para medir los
avances.
Manso, Francisco.
La planeación estratégica es el proceso de
negociación entre varias decisiones que presentan
conflictos de objetivos.
Menguzzato y Renau
La planeación estratégica se defina como el
análisis racional de las oportunidades y amenazas
que presenta el entorno para la empresa, de los
puntos fuertes y débiles de la empresa frente a
este entorno y la selección de un compromiso
estratégico entre dos elementos, que mejor
satisfaga las aspiraciones de los directivos en
relación con la empresa.
Mintzberg y Waters
La planeación estratégica no es más que el
proceso de relacionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas
necesarios para alcanzar objetivos específicos en
camino hacia esas metas y establecer los
métodos necesarios para asegurar que las
políticas y los programas sean ejecutados, o sea,
es un proceso formulado de planeación a largo
plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.
En los conceptos de planeación estratégica antes
expuestos se puede apreciar varios aspectos en
común, tales como:
• Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.
• Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo
acordado.
• Es un proceso de planeación a largo plazo.
• Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.

Características de la Planeación Estratégica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La
planeación estratégica da respuesta a preguntas
como las siguientes:
¿ En qué negocio estamos y en qué negocio
deberíamos estar?
¿ Quiénes son nuestros clientes y quienes
deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una
planeación más detallada y para decisiones
ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones
se preguntará:
¿ Cuales opciones serán las más adecuadas con
nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo más largo
que otros tipos de planeación. Ayuda a orientar las
energías y recursos hacia las características de
alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la
alta gerencia debe participar activamente ya que
ella desde su punto de vista más amplio, tiene la
visión necesaria para considerar todos los
aspectos de la organización. Además se requiere
adhesión de la alta dirección para obtener y
apoyar la aceptación en niveles más bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las
organizaciones reconocen la importancia de la
planeación estratégica para su crecimiento y
bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si
los gerentes definen eficientemente la misión de
su organización estarán en mejores condiciones
de dar dirección y orientación a sus actividades.
Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello
y se tornan más sensible ante un ambiente de
constante cambio.

Ventajas de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica ofrece puntos
importantes para las actividades de la
organización. Al servirse de ella los gerentes dan
a su organización objetivos definidos con claridad
y métodos para lograrlo. Este proceso de
planeación les ayuda a prever los problemas
antes que surjan y a afrontarlos antes que se
agraven, también ayuda a los gerentes a
reconocer las oportunidades seguras y riesgosas
y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeación y dirección
estratégica se produce sobre la base de la Teoría
General del Sistema, la cual consiste en un
conjunto organizado de elementos integrados y
ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia
un mismo fin, supone la existencia de una serie de
 procesos interconectados, cuyo resultado global
es superior al resultado de cada uno de ellos
separadamente.
Partiendo de la propia expresión de que la
planeación estratégica evoca un viejo dilema, la
planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y
por su parte estratégica indica adaptación, cambio
y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos
convulsos de constantes cambios, en el mundo se
acostumbra a hablar de gerencia o gestión
estratégica.
Gestión Estratégica es un proceso que permite a
las organizaciones ser proactivas en la proyección
del futuro, en sus tres etapas: formulación,
ejecución y evolución logrando a través de ello los
objetivos de la organización.
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que
la herramienta fundamental está en la brújula, en
la determinación correcta del destino adonde hay
que conducir el sistema. La cuestión derivada esta
en el mapa, en la selección adecuada de las
opciones de avance para cada situación,
garantizando que cada paso conduzca y acerque
al destino, no que aleje o desvíe.
Se trata fundamentalmente de definir una
proyección a largo alcance para el desarrollo de
los sistemas, basado no en la suposición de un
futuro conveniente para la dirección, sino en la
determinación de cursos de acción flexibles, lo
suficientemente conveniente para cada futuro que
se pudiera presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de dirección estratégica,
dentro de ellos se encuentran los modelos de
decisión u optimización, los cuales son útiles en la
planeación para loa determinación del mejor curso
de acción entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y
control de la estrategia requieren de cierta
flexibilidad y de un mínimo de estructuración,
permitiendo el uso de diferentes herramientas que
contribuyen a la intensificación del pensamiento
creativo para así ofrecer las soluciones
adecuadas.

4. Modelos de Planeación Estratégica

A continuación se relacionan diferentes modelos

que han sido creados para la Planeación y
Gestión Estratégica de una empresa, propuestos
por varios autores.

1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.

Etapas para el proceso de planeación estratégica.

1. Determinación de la misión o razón de ser.

2. Determinación de la estrategia.
3. Determinación de las tácticas.
4. Determinación de los proyectos.
2. Marwin Bower

Etapas para el proceso de planeación estratégica.

1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeación.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
14. Motivar a las personas.
3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez

Proceso formal de planeación estratégica.

1. Formulación de Metas
2. Identificación de objetivos y estrategias actuales
3. Análisis ambiental
4. Análisis de recursos
5. Identificación de oportunidades estratégicas
6. Determinación
4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.

Modelo para el diseño de la estrategia .

1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuación.
5. Determinar áreas de resultados.
6. Elaboración de objetivos.
7. Definición de estrategias
8. Plan de Acción .
5. Carlos Gómez Pardo

Modelo de planeación estratégica

1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los

puntos fuertes y débiles.
2. Acción Inmediata.
3. Clasificación de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparación e implementación.
6. Harold Koontz

Modelo de planeación estratégica

1. Los diversos insumos organizacionales

2. El perfil de la empresa.
 3. Orientación de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeación e implementación.
7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo.

Modelo de planeación estratégica

1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.

2. Los exponentes claves de la acción.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relación, mejor información.
6. Financiación.
7. Mecanismos de evaluación.
8. Tiempo de estrategia.
8. Jorga A. Ruso León.

Modelo del diseño de la estrategia

1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Formulación de la visión
4. Determinar Áreas de Resultados Claves.
5. Elaboración de los objetivos.
6. Definición de las estrategias.
7. Plan de acción.
8. Diseño organizativo.
9. Sistema de Control.
9. Jorge Enrique Venegas.

Modelo de planeación estratégica

1. Análisis del entorno (diagnostico de la empresa) .

2. Revisión de la misión..
3. La posición estratégica.
4. Metas y Objetivos.
5. Formulación y estrategias.

5.1- Innovación de productos.

5.2- Penetración de Mercado.

5.3- Desarrollo de productos.

5.4- Desarrollo de Mercados.

5.5- Diversificación.

5.6- Resegmentación.

5.7- Diferenciación

5.8- Refuerzo.
 6. Programa y apoyos tácticos.
7. Ejecución y Control.
8. Retroalimentación.
9. Análisis del Entorno.
10. Repetición.
10. Dr. Jaime Toira Guilera.

Etapas del proceso de planeación estratégica

1. Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del

plan.
2. Misión, propósitos y objetivos primarios.
3. Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4. Entorno Actual y previsto.
5. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6. Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución.
7. Desarrollo y evaluación de alternativas.
8. Adopción y redacción del plan.

5. Conclusiones

Este capitulo recoge en su conjunto algunas de

las consideraciones teóricas y de experiencias
practicas de algunos autores y profesores,
consideramos que para la utilización de toda esta
teoría es necesario adaptar la misma a las
condiciones de nuestra organización y trabajar por
una aplicación de acuerdo a la necesidad de la
misma.
LECTURA H

RICOVERI MARKETING .MODELO DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PARTICIPATIVA APLICADA A LA
EDUCACIÓN

Tomado de Internet
http://ricoveri.tripod.com.ve/ricoverima
rketing2/id37.html

Todas las instituciones educativas poseen

una estrategia, así sea de manera
informal, esporádica o sin estructurar. Las
instituciones en su totalidad van hacia
algún rumbo; sin embargo algunas no
saben hacia dónde.

Existe un refrán que dice: si usted no

sabe para dónde va, cualquier sendero lo
llevará! Hace énfasis el refrán en la
necesidad que tiene las instituciones de
clarificar su horizonte institucional(misión,
visión, objetivos, perfil del estudiante)
basados en un diagnóstico de factores
internos y externos que contextual ice el
plan estratégico.

El modelo abarca toda la institución, pues

tanto realiza procesos de gestión el
directivo, el docente, el padre de familia
como el estudiante, pero si lo realizan de
manera aislada sin una misión , ni visión
clara de futuro es posible que estos
esfuerzos no produzcan los mejores
resultados en pro de la formación de
jóvenes competentes e íntegros que
lleven al país a un permanente
mejoramiento de las condiciones de vida
de todos los ciudadanos.

El proceso o modelo puede resumirse en

los siguientes pasos:
1.Identificar la misión de la institución
2.Definir la visión de futuro
3.Realizar investigación externa con el
objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales de acuerdo
con factores políticos, económicos,
sociales y culturales
4.Realizar investigación interna con el
objeto de identificar fortalezas y
debilidades, dentro de las categorías de:
Estructura Administrativa, Enfoques de
Gestión, Prácticas Escolares para el
Aprendizaje, Ambientes de Aprendizaje y
Cultura- Clima Institucional.
5.Llevar a cabo análisis de formulación de
estrategias con el objeto de generar y
evaluar alternativas factibles
6.Fijar objetivos (metas)
7.Fijar estrategias
8.Asignar actividades con sus
correspondientes : recursos, tiempos y
responsables (Realización de Proyectos)
9.Medir resultados (indicadores de logro)
10.Tomar medidas correctivas del caso

Los numerales del 1 al 5 corresponden a

la etapa de FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS, que se concreta con la
elaboración de la Matriz DOFA.

Los numerales del 6 al 8 corresponden a

la etapa de EJECUCIÓN DE
ESTRATEGIAS, que se concreta con el
diseño e implementación del Plan
Estratégico (elaboración de proyectos).

Y los numerales 9 y 10 corresponden a la

etapa de EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA,
que permite realizar ajustes pertinentes y
oportunos al proceso.
Las etapas de Formulación, Ejecución y
Evaluación de estrategias hacen del
modelo un proceso dinámico y continuo,
que proporciona a la institución educativa
su carácter de organización Proactiva
capaz de presentar permanentemente a
la comunidad, a la cual pertenece,
procesos verdaderamente significativos.
En conclusión, el modelo de Planeación
Estratégica Participativa permite que la
institución educativa utilice efectivamente
sus fortalezas con el objeto de
aprovecharse de sus oportunidades
externas y reducir a un mínimo el impacto
de las amenazas externas, lo cual facilita
el alcance de sus objetivos institucionales
.

ELABORACIÓN DE LA MISIÓN
La formulación de la misión es una
declaración de conceptos y actitudes más
que de detalles específicos. Por dos
razones, es generalmente amplia en sus
alcances: primero, porque una
formulación de misión de amplio alcance
permite el estudio y la generación de una
vasta gama de objetivos y estrategias
factivibles; la segunda, para ser amplia.
De esta manera es que reconcilia las
diferentes opiniones de los miembros que
conforman la comunidad educativa
A pesar de que una misión deba ser
amplia en sus alcances, hay que tener
cuidado en desarrollar una formulación
que incluya todas las opciones
estratégicas, pues de no ser así ello la
convertiría en inútil. Por ejemplo, la
formulación de misión de una empresa
ensambladora de autos no debe contener
la posibilidad de diversificación hacia el
campo del procesamiento de alimentos.

Es necesario lograr el equilibrio entre

especificidad y generalidad
La misión se caracteriza por:
¨Ser un referente teórico que guía el
quehacer de la institución
¨Ser una formulación explicita de
propósito duradero
¨Indicar la concepción que tiene la
institución hacia los demás ( QUE
SOMOS? QUE HACEMOS? )
¨Debe incentivar en todos los miembros
de la comunidad educativa el sentido de
pertenencia a la institución
La misión debe explicitar claramente:
1.Que tipo de institución es ( oficial,
privada...)
2.La ubicación geográfica
3.Concepción filosófica, valores y
competencias que desarrolla en sus
estudiantes

Una misión correctamente diseñada es

vital para la formulación, ejecución y
evaluación de estrategias. Carecer de
una clara formulación de misión puede
llevar a que las acciones a corto plazo se
conviertan en contraproducentes en el
largo plazo. La misión debe siempre
revisarse para adaptarla a cambios
ambientales importantes, pero sólo
requerirá pocos cambios si ha sido
preparada con cuidado. Las
formulaciones de misiones
verdaderamente efectivas resisten la
prueba del paso del tiempo.

ELABORACIÓN DE LA VISIÓN
La visión pretende ser el norte, a donde
se proyecta la institución como entidad
preocupada por un mejoramiento
continuo. Describe el propósito a largo
plazo.
La visión se caracteriza por:
¨Ser una formulación explicita que guía
el mejoramiento continuo de la institución.

¨Ser la concepción que visualiza el futuro

prospero de la institución ( QUE
QUEREMOS SER?)
La visión debe explicitar:
1. objetivo a futuro
2.El procedimiento para la obtención del
objetivo
3.Los medios para alcanzar el objetivo
Toda institución educativa posee filosofías
y propósitos únicos, lo cual se debe
reflejar en la formulación de la misión y la
visión, elementos básicos de su horizonte
institucional.
LA MATRIZ DOFA (Debilidades-
Oportunidades-Fortalezas-Amenazas)
Es una importante herramienta que
facilita el análisis de la información y la
consecuente formulación de estrategias
viables y pertinentes.
La DOFA conduce al desarrollo de cuatro
tipos de estrategias, entendiendo una
estrategia como la acción que se
implementa para alcanzar los objetivos,
dichas estrategias son: FO, DO, FA y DA.
Las estrategias tipo FO tienen como
objetivo usar las fortalezas para
aprovechar oportunidades.
Las estrategias tipo DO tienen como
propósito la mejora de las debilidades
internas, valiéndose de la oportunidades
externas.
Las estrategias tipo FA se basan en la
utilización de las fortalezas de la
institución para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas.
Las estrategias tipo DA tienen como
objetivo derrotar las debilidades internas y
eludir las amenazas ambientales, lo cual
indicaría cambiar por completo la
institución, por tal razón este tipo de
estrategias son poco utilizadas en el caso
de instituciones educativas.
La representación esquemática para la
utilización adecuada de esta herramienta
aplicada a la institución educativa es la
siguiente:
Análisis Interno Análisis Externo
CategoríasEstructura
OrganizativaFortaleza1
Fortaleza2:Enfoques de
GestiónFortaleza1 Fortaleza2 :Prácticas
EscolaresFortaleza1 Fortaleza2
:Ambientes de AprendizajesFortaleza1
Fortaleza2 :Cultura y Clima
InstitucionalFortaleza1 Fortaleza2:
CategoríasEstructura
OrganizativaDebilidad1 Debilidad2:
Enfoques de GestiónDebilidad1
Debilidad2: Prácticas
EscolaresDebilidad1 Debilidad2:
Ambientes de AprendizajesDebilidad1
Debilidad2 : Cultura y Clima
InstitucionalDebilidad1 Debilidad2 :
FactoresPolíticosOportunides1 :
EconómicosOportunides1 :
SocialesOportunides1 :
CulturalesOportunides1 :

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
FactoresPolíticosAmenazas1 :
EconómicosAmenazas1 :
SocialesAmenazas1 :
CulturalesAmenazas1 : ESTRATEGIAS
FA ¡NO SE UTILIZA!
El objetivo de la utilización de la matriz
DOFA es la generación de estrategias
alternativas factibles y seleccionar cuales
son las mejores. Por tanto no todas las
estrategias desarrolladas en la matriz
serán seleccionadas para su ejecución.

ELABORACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO
La esencia de la formulación de
estrategias radica en la evaluación de sí
la instituciones está haciendo las cosas
bien y cómo ser más efectiva en lo que
hace. Toda institución debe preocuparse
por no convertirse en prisionera de su
propia estrategia, pues aun la mejor
estrategia se vuelve tarde o temprano
obsoleta. Un plan estratégico nunca debe
ser fijo. Las estrategias deben revisarse
periódicamente para evitar que las
directivas se vuelvan conformistas.
Los objetivos y estrategias deben
desarrollarse en forma consciente y
coordinada en vez de surgir de decisiones
operativas cotidianas. Cuando una
institución no sabe hacia donde se dirige,
termina en el sitio donde menos desea
estar. Toda institución educativa debe
determinar y comunicar objetivos y
estrategias claras a la luz de su horizonte
institucional.
El plan estratégico es la carta de
navegación que posee la institución
educativa, donde están claramente
discriminadas las diferentes acciones a
ejecutar, los recursos, tiempos y
responsables, para el logro de los
objetivos curriculares.
El esquema del plan estratégico es el
siguiente:
La estructura del plan estratégico es
entonces:
OBJETIVO (s):
ESTRATEGIA (s):
ACTIVIDADES Proyectos RECURSOS
TIEMPO RESPONSABLE INDICADOR
DE LOGRO

En el proceso de ejecución de estrategias

no es suficiente formular acertadamente
las estrategias, es necesario que toda la
comunidad educativa se comprometa en
la ejecución de las mismas y esto es
posible de acuerdo con el nivel de
participación en la elaboración de las
mismas.
Además, no es suficiente fijar
exitosamente metas, políticas y asignar
recursos acertadamente, pues las
estrategias hay que controlarlas y
evaluarlas. El fundamento principal de
una evaluación efectiva de estrategias es
la retroalimentación oportuna y adecuada,
pues la evaluación no puede ser mejor
que la información sobre la cual se basa.
LECTURA I

TEORIA, TÉCNICA, CASOS Y PROCEDIMIENTOS EN PLANEACION

EDUCATIVA. SCHIEFELBEIM ERNESTO.

Esta lectura no esta digitalizada, favor de contactar a Ernesto para que se las
proporciones y puedan fotocopiar.
Gracias