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EVALUACION Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

EVALUACION Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

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Published by Manuel Gross
Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado.
Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado.

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EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE LASCOMPETENCIAS DIRECTIVAS.
Evaluación y desarrollo de las competencias directivasHarvard Deusto Business Review- Núm. 89 - abril/mayo 1999
http://www.sispubli.cl/docs/competencias.htm
http://kino.iteso.mx/~luisg/EVALUACION%20Y%20DESARROLLO%20DE%20LAS%20COMPETENCIAS%20DIRECTIVAS.docLas competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividadde las empresas en la nueva economía global. Cada empresa debe definir las competenciasque considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión.Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un sistema de evaluación deéstas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, queinteractúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayanaprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estan scapacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.Pablo Cardona es profesor adjunto de IESE y Mª Nuria Chinchilla es profesora agregada deIESE, directora del Departamento de Comportamiento Humano en la Organización.En los últimos años hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial quese caracteriza por una mayor globalización de la economía y por una creciente utilizaciónde las nueva tecnologías en los procesos de producción y administración de las empresas.Estos cambios han dado lugar a nuevas estructuras organizacionales con menos niveles jerárquicos y a puestos de trabajo e constante evolución. Las carreras profesionalestípicamente verticales y locales se están transformando en carreras laterales y espirales, conmarcado énfasis en la experiencia internacional. Los puestos de trabajo estables son cadavez más difíciles de mantener.Esta nueva realidad ha cambiado también el contrato implícito entre empleados y empresa.Tradicionalmente, la empresa ofrea seguridad a cambio de un trabajo razonable.Actualmente, cada vez más el empleado busca en la empresa un desarrollo profesional quele asegure su empleabilidad futura, mientras que la empresa busca potenciar al máximo lascompetencias de su gente para asegurarse unos resultados futuros inciertos. Así, mientrasque el antiguo contrato implícito estaba basado en la permanencia de los empleados en laempresa, el nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de éstos.Ante la preocupación de algún directivo que se pregunta qué pasará si forma a su gente yluego se le van, cabe responderle que aún es peor que no forme a su gente y que encima se
 
le queden. Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia de laempresa va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y poder crearlo.En este nuevo contexto, la labor del departamento de recursos humanos también hacambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por unagestión más bien burocrática de las personas, que incluía la actualización de las nóminas, ladescripción de puestos y la formación genérica de los empleados. Su papel era un papelreactivo, tendente a resolver problemas y a apagar fuegos para conseguir cierta paz social.Actualmente, el departamento de recursos humanos se esconvirtiendo en undepartamento estratégico para la empresa, puesto que su recurso más importante son, cadavez más, las personas que la integran.El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los empleados de manera que la empresa cuente con las personas máscapacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho más proactivo y se le pideque apor te valor añadido, además de resolver los problemas sociales de la empresa. En elcontexto de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene laresponsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que ésta necesita para asegurar su competitividad.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL NUEVOCONTEXTO EMPRESARIAL
Muchas empresas evalúan a sus empleados en términos de resultados u objetivos. Estaevaluación se centra en qué se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento encuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc. Diversos incentivoseconómicos suelen depender de la consecución de estos objetivos que, típicamente, tienenun horizonte temporal de un año. Dado que los objetivos son fácilmente cuantificables ymedibles, la valoración puede hacerse de manera bastante objetiva. Esta valoración suelehacerla el jefe, que actúa como juez, interpretando los datos objetivos a la luz de lascircunstancias económicas, empresariales o personales que sean relevantes para el casoconcreto.La evaluacn por objetivos, sin embargo, mira los resultados pasados y no ayudanecesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir losresultados futuros. Una valoración exclusivamente centrada en resultados puede llegar,incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias, pueslas personas sólo se preocupan del qué consiguen y no del cómo lo consiguen. En el casoextremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con lascompetencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados.Por ello, cada vez son más las empresas interesadas en evaluar no sólo los objetivos, sinotambn las competencias que esn desarrollando sus empleados. Un posible procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton (1996) es lo que se conocecomo cuadro de mando integral (balanced scorecard) En este procedimiento, se añaden2
 
indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para obtener un indicador final, que suele estar ligado a una retribución variable.A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluación de los objetivos tradicionales,este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como sonlos objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de justiciacomparativa. Estas percepciones son potencialmente muy negativas para la motivación y elrendimiento de los empleados y pueden llegar a sofocar su capacidad creativa e innovadora.Las competencias son variables más difíciles de medir que los objetivos y su desarrollorequiere un tipo de motivación más profundo que el puramente extrínseco del bonus a finde año. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora deser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Para ello, necesitamos primeroentender más profundamente qué son las competencias.
QUÉ SON LAS COMPETENCIAS
El concepto de competencias empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir deMcClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede predecir únicamentecon tests de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de lascompetencias directivas en el que preguntaba a un colectivo de directivos cuáles eran loscomportamientos específicos que les habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Sinembargo, las competencias no están aún claramente definidas en este estudio y abarcantanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de lo que son las competenciashasta llegar a designar únicamente aquellos comportamientos observables que contribuyenal éxito de una tarea o de la misión de un puesto.Siguiendo esta definición, aun conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos:esporádicos y habituales.Ciertos comportamientos esporádicos, como el tener una idea creativa, podrían contribuir en gran medida al éxito de una tarea o misión.Sin embargo, preferimos referirnos a competencias sólo para designar comportamientoshabituales, debido a que son los hábitos los que dan a las competencias su carácter  predictivo.Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables yhabituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o funcn. Lascompetencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son también subjetivas encuanto que la percepción de las mismas depende del observador. Esto no ocurre así con losobjetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, laevaluación de las competencias requiere un procedimiento más cuidadoso que el de losobjetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En primer lugar, es necesario3

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