CUADERNO DE TRABAJO

CURSO: PROYECTOS SOCIALES II

Facultad de Ciencias Políticas y Sociales

Departamento de Trabajo Social

Lic. Otto Edvin Arenales Callejas

oearenales@yahoo.com
Licda. Helen Berenice Díaz Marroquín
hbdmarroquin@yahoo.com.mx

Guatemala, 2010
Introducción
El presente cuaderno de trabajo, se constituye en la pri-
mera aproximación articulada e integrada de los distintos
saberes relacionados con los procesos de intervención so-
cial.
Durante más de veinte años de bregar en los caminos de la
facilitación y el acompañamiento a los procesos de desa-
rrollo, he llegado a apropiarme de una utopía, “Qué cada
persona pueda ser sujeta de su propio desarrollo, partien-
do de lo que desea, con el propósito de transformar lo
que tiene o las condiciones no favorables en que se desenvuelve”. Es esto lo que me
ha motivado a proponer el siguiente material, con el objetivo de que sirva como incen-
tivo para que la cultura de proyectos, como forma de búsqueda del desarrollo local,
departamental y nacional, sea por iniciativa propia de los habitantes de las diferentes
regiones como gestores de sus propios procesos de desarrollo.
Durante mucho tiempo me he dado cuenta que no existe un material escrito que pueda
servir de consulta metodológica de manera práctica, y didáctica para comprender la
formulación y evaluación de los proyectos sociales. Es por ello que conjuntamente con
mi colega Helen Díaz, hemos decidido preparar esta antología de formulación y eva-
luación de proyectos, con la cual se pretende explicar de una forma fácil y libre de
términos técnicos la identificación, preparación, evaluación, programación, ejecución,
seguimiento y evaluación ex -post de proyectos de desarrollo. De esta forma se espera
que se convierta en un instrumento de utilidad en la facilitación de procesos de formu-
lación y evaluación de proyectos, motivando la participación de aquellas personas que
son afectadas por determinado problema o que tratan de aprovechar una oportunidad
de transformación. Que sea un documento que pueda arti-
cular las distintas experiencias y ponerlas de manera útil al
servicio de las personas y comunidades.
Alguna vez nos hemos visto involucrados o involucradas en:
presentar y realizar en forma planificada un conjunto de
tareas para solucionar determinado problema. Usted quizás
piense que planificar o formular un proyecto no es algo que
está a su alcance. Quizás haya escuchado, o simplemente
crea, que este tipo de actividades las realizan personas es-
pecializadas en el tema y siempre en relación a temas com-
plejos.
Sin embargo, en la realidad cotidiana, desde un plan de go-
bierno hasta un simple día de nuestra vida necesita de una serie de pasos que permitan
anticipar ciertos hechos para poder ejercer cierto control sobre ellos.

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Se espera que nada de lo que encontrará en esta guía le sea totalmente ajeno. Si re-
flexiona sobre sus actividades, descubrirá que, en forma permanente, usted debe en-
frentar obstáculos e implementar estrategias para sortearlos.
También es cierto que todos hemos tenido alguna vez una buena idea y la plena segu-
ridad de que sabíamos cómo desarrollarla y los beneficios que la misma podía reportar.
Sin embargo, el no haberlas presentado de un modo claro y ordenado, no nos permitió
que otras personas las interpretaran y valoraran adecuadamente. La falta de planifica-
ción de nuestras ideas es frecuentemente la causa principal por la que muchas de
ellas, muy útiles quizás para realizar cosas o mejorar las que ya existen, se esfuman
injustamente.
Para plantear un cambio en nuestras tareas es necesario que hayamos analizado bien
para qué hacer las cosas, cuánto va a costar, qué logros se van a obtener, etc., pues si
no, será muy difícil apreciar lo que estamos proponiendo. Porque si bien planificar de-
be servir para aprovechar mejor los recursos disponibles, sean éstos de la naturaleza
que sean, también debe ser útil para que otros nos entiendan.
Mediante este cuaderno sobre Formulación y evaluación de Proyectos se pretende
facilitar esa herramienta que tanto necesitamos en nuestra tarea.

Otto Edvin Arenales C.

Guatemala, 2010.

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PRIMERA SEMANA

Tema 1
El desarrollo y los proyectos

Lectura

Preguntas generales
Para iniciar conviene dar respuesta a algunas preguntas que pueden surgir en relación
con los proyectos sociales y su marco de referencia, para ello consideremos las siguien-
tes:

¿Qué entendemos por desarrollo?

Como ocurre frecuentemente con la mayoría de los aspectos relacionados con las cien-
cias sociales, no podemos hablar de un concepto único o generalizado de desarrollo
social, pues éste puede variar, no sólo de una persona a otra debido a la manera muy
particular de percibir y comprender al mundo
que tiene cada ser humano, sino también, de
una sociedad a otra y aún dentro de cada so-
ciedad, ya que depende tanto del momento
histórico como del contexto cultural de cada
una, que por supuesto son cambiantes.
El Desarrollo social es un proceso de mejora-
miento de calidad de la sociedad. Una socie-
dad tiene una alta calidad de vida, cuando los
seres humanos que la integran, dentro de un
marco de paz, libertad, justicia, democracia,
equidad, tolerancia y solidaridad, tienen am-
plias y constantes posibilidades de satisfacer
sus necesidades y desplegar todas sus poten-
cialidades con miras a lograr su mejoramiento
y realización personal y la realización de la sociedad como conjunto.

El desarrollo es un proceso de cambio desde condiciones actuales hacia condiciones

más deseadas por las personas que se desarrollan.
Un proceso de desarrollo social y económico será más trascendente entre más benefi-
cios traiga para las personas y la comunidad en general.

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Una sociedad se desarrolla cuando los seres humanos que la integran se desarrollan, se
estanca cuando estos se estancan, y se degrada si estos se degradan. La idea de desa-
rrollo requiere entonces de la valoración del ser humano.
La dimensión social y económica que se dirige al mejoramiento conjunto de los seres
humanos que integran la sociedad y la dimensión individual que parte de reconocer
que cada ser humano, por ser diferente a los demás, tiene derecho a mejorar su cali-
dad de vida.

Si la sociedad ha de desarrollarse como un todo, en un proceso de desarrollo social se

debe evitar que se presenten brechas o distancias significativas en la calidad de vida
de las personas, lo cual no significa que unos se estanquen en su calidad de vida, para
ser alcanzados por los otros. Todos hacia arriba debería ser el lema, empezando por los
más necesitados.
No se puede pretender una igualdad plena y perfecta en todos los aspectos que consti-
tuyen la calidad de vida de los seres humanos, pues ello prácticamente es imposible.
Se deben hacer todos los esfuerzos para reducir considerablemente la desigualdad.
El desarrollo de los seres humanos es pues, más cuestión de ser que de tener, o si se
quiere, es cuestión tanto de ser como de tener, pero jamás cuestión de tener, exclusi-
vamente.
El ser humano que se preocupa por el ser tiene un claro y profundo sentido de la vida,
desea adquirir conocimientos y experiencias, buscar desarrollar sus potencialidades, se
vuelve creativo, tiene excelentes relaciones con sus semejantes y, en general, cada
vez tiene mayores niveles de autoestima, de libertad, de conciencia y de paz interior.
Tal circunstancia lo habilita para el tener, con el fin que pueda satisfacer sus necesi-
dades económico-materiales.
El ser humano que se preocupa sólo por tener, logra satisfacer ampliamente sus nece-
sidades económico-materiales, pero muy probablemente no llega a ser, pues termina,
por decirlo de igual manera, vacío en sí mismo.
De ninguna manera se debe asumir la sensación de que el tener no sea importante. Lo
es, en el mundo en que vivimos. Lo se quiere mostrar, simplemente, es que para que
el desarrollo del ser humano sea verdaderamente integral, debe iniciarlo por el ser o
por el ser y el tener simultáneamente, si así lo desea, pero no por el tener, exclusiva-
mente.
Una sociedad es un sistema y, como tal, más que una totalidad de unidad, es una tota-
lidad de relaciones. Esto significa que mientras más unida sea la malla de esas relacio-
nes, la sociedad será más definida, más fuerte, más solidaria, más pacífica, más pro-
ductiva, más gratificante, más estable, más fácil de dirigir, así como más fácil le será
generar, día tras día, nuevas cualidades y posibilidades.
El desarrollo social debe construirse entonces como un proceso de relaciones integrales
que cubra todos los aspectos que conciernen al mejoramiento de la calidad de vida.

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Inicialmente, puede estar dirigido a la satisfacción de las necesidades básicas constitu-
yendo un todo que es a la vez biológico, cultural, político, económico y ambiental
(ecológico), para ampliarse luego a otros aspectos, según sean la sociedad y el tipo de
calidad de vida que en ella se desee alcanzar.
Como proceso biológico, el desarrollo social debe dirigirse a mejorar la salud de la po-
blación, como resultado de nuevas posibilidades de nutrición, vivienda, vestido, acceso
a los sistemas de salud.
Como proceso cultural, el desarrollo social debe dirigirse a mejorar considerablemente
los niveles de educación de la población, a lograr que las personas interioricen los valo-
res fundamentales para convivir adecuada y gratificantemente en sociedad y los hagan
realidad mediante comportamientos acordes; así como el enriquecimiento de la cultu-
ra de la sociedad en relación con la filosofía, la ciencia, el arte, la tecnología, el len-
guaje, el folclor, las costumbres y tradiciones.
Como proceso político el desarrollo social debe dirigirse a fortalecer la unidad de la
nación y asegurar a sus integrantes la vida, la convivencia, el trabajo, la justicia, la
igualdad, el conocimiento, la libertad y la paz, dentro de un marco jurídico, democrá-
tico y participativo que garantice un orden político, económico y social justo. El desa-
rrollo social como proceso político debe dirigirse a hacer realidad los derechos huma-
nos, aprobados por la Asamblea General de las Naciones Unidas.
Como proceso económico, el desarrollo social debe generar riquezas que sirvan para
apuntalar aspectos de desarrollo social dirigidos especialmente a la generación de los
mejores productos y servicios útiles para la satisfacción de las necesidades humanas así
como a producir riqueza con el único fin que sirva de medio para apuntalar los otros
aspectos del desarrollo social y, por supuesto, al desarrollo social en conjunto. Por mu-
cha riqueza que se genere, poco se logra en un proceso de desarrollo social, si la pro-
ducción se realiza a través de sistemas organizacionales mediocres que alienan al ser
humano, lo explotan y le coartan su iniciativa atentando contra su dignidad, su desa-
rrollo y su autoestima.
Como proceso ambiental, el desarrollo social debe dirigirse a utilizar con mesura los
recursos naturales cuando estos se necesiten para la satisfacción de las necesidades de
la sociedad evitando al máximo su deterioro, y a conservar y enriquecer el hábitat na-
tural en el que se desenvuelve la vida diaria de las personas, de tal manera que no se
atente contra el bienestar y desarrollo de las futuras generaciones. En otras palabras el
desarrollo social debe ser un desarrollo sostenible.
Un proceso de desarrollo social debe dirigirse entonces, de manera simultánea e inte-
gral, hacia todos los aspectos que atañen a la vida humana, los cuales deben conjugar-
se en un propósito o propósitos comunes, que deben estar siempre por encima de
cualquier interés individual, gremial, de partido o sectorial.
El desarrollo social no es una meta a la cual hay que aspirar y llegar, para después
mantener el “statu quo”. El desarrollo social es un camino que se recorre siempre, día
tras día, pues siempre el hombre tendrá posibilidades de ser mejor y de estar mejor.

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Por lo tanto, un proceso de mejoramiento de la calidad de vida del ser humano, como
ser individual y de la sociedad como ente colectivo, vale poco si no siembra en ese
hombre o mujer y en esa sociedad el deseo de superarse constantemente.

Pero no hay que cambiar solamente por cambiar. Pueden haber muchas condiciones
que son satisfactorias, y hay que definir cuáles son las condiciones que se quieren
cambiar, hacia dónde y cómo. Para ponerse de acuerdo sobre las condiciones desea-
das, hay que planificar. Si no, otros van a decidir por nosotros.
Por qué hablar de condiciones deseadas en vez de problemas?. El hecho de pensar en
“problemas” (como obstáculos) no motiva a actuar. Es más motivador transformar los
problemas en objetivos que nos permiten alcanzar progresivamente una situación de-
seada. Pero no hay que olvidar que las soluciones a los problemas son solamente eta-
pas en el camino, y que hay que definir donde es que queremos ir, discutiendo de
cómo queremos ver el futuro.
Además, cuando se habla de problemas en un grupo, las personas involucradas se sien-
ten atacadas y toman una actitud defensiva. Las reuniones se ponen difíciles, cada uno
queriendo justificarse y eventualmente poner la culpa en otra persona, que se defen-
derá si está presente.
Si se pone la culpa sobre personas que no están, o sobre un factor incontrolable, tam-
poco nos motiva a actuar. Los factores externos si nos afectan siempre, pero hay que
verlos como obstáculos o limitantes, y no como barreras que no se pueden sobrellevar.
Siempre hay algo que cada uno puede hacer para mejorar la situación. Por otro lado,
cuando se discute acerca de las condiciones futuras deseadas, se logra generalmente
un consenso. Aun cuando la gente tiene preferencias distintas, se puede siempre ima-
ginar una comunidad que tiene lo que cada uno espera. Es generalmente en cuanto a
los medios para llegar a las condiciones deseadas que hay discordancias, pero nos da-
mos cuenta que los medios pueden complementarse.
La visualización de una vida mejor, y de darse cuenta que otros (hasta sus enemigos)
quieren lo mismo que uno, es animador. Discutiendo, se abre nuestra mente y, sin dar-

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nos cuenta, tratamos de inventar una comunidad que pueda responder a las expectati-
vas de todos.
La concepción de desarrollo social y de la gerencia social, previa al proceso de formu-
lación y evaluación de proyectos sociales, tiene importancia si se acepta que la com-
prensión de los contenidos conceptuales de las organizaciones por parte de sus prota-
gonistas, suscita comportamientos que inciden de diferente manera en el bienestar de
las personas y las comunidades.

Por otro lado, siendo el gerente el protagonista principal de las organizaciones, la ge-
rencia como función tiene sentido en la medida en que aquel la interprete: su dinámi-
ca interna y su proyección externa, las relaciones puramente humanas, las negociacio-
nes y transacciones de bienes y servicios, el impacto que pueda recibir la sociedad, el
entorno y la naturaleza.
La interpretación del ejercicio gerencia debe superar la racionalidad instrumental y la
racionalidad estrictamente económica, ensayando desarrollos humanos y colectivos
más amplios, de modo que la razón de ser de cada institución, su misión y su visión,
sea una respuesta estructurada a los retos de la sociedad.
Es importante por ello explorar en las concepciones y principios que guían dicho ejer-
cicio y que se reflejan en los proyectos sociales. Más que un análisis metodológico e
instrumental de la gerencia, es oportuna la reflexión sobre el enfoque desde el cual se
ejerce la gerencia y se definen y diferencian las intervenciones, alcances y limitacio-
nes.

El proyecto como instrumento de intervención en el campo

del desarrollo
La Agencia Alemana de Cooperación Internacional (GTZ) define el proyecto en los si-
guientes términos: " Se entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene un obje-
tivo definido, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de beneficiarios; so-
lucionando de esta manera problemas específicos o mejorando una situación.. La tarea
principal es capacitar a las personas e instituciones participantes para que ellas puedan
continuar sus labores de forma independiente y resolver poR si mismas los problemas
que surjan después de concluir la fase de apoyo externo”.
Una definición de proyecto empleada por la AECI sería la siguiente: “Es un conjunto
autónomo de inversiones, actividades, políticas y medidas institucionales o de otra
índole, diseñado para lograr un objetivo específico de desarrollo en un período deter-
minado, en una región geográfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficia-
rios, que continúa produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apo-
yo externo y cuyos efectos perdurarán una vez finalizada su ejecución”.

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El proyecto, surge en el mundo del desarrollo a tenor de los cambios que se producen a
fines de los 60 y principios de los 70 en el enfoque del desarrollo y de la cooperación al
desarrollo. Estos cambios obedecen a la critica que se realiza contra los instrumentos
de intervención pro-desarrollo y de cooperación al desarrollo hasta ese momento en
acto, generalmente políticas y programas genéricos configurados según los criterios de
la modernización, que tendían a generar un crecimiento económico muy desigual en lo
territorial y fragmentario en lo social, viniendo considerados como ineficientes o poco
eficientes.
De esta evidencia, puesta de relieve por los Informes Pearson (1969) y McNamara
(1972) surgirá primero una crítica a las intervenciones “tradicionales” y después una
propuesta alternativa.
En principio, se entiende que, de cara a la consecución de los objetivos del desarrollo,
es vital orientar los recursos hacia las necesidades sectoriales evidentes y detectadas
(tipo salud, educación, saneamiento, equipamientos, infraestructuras, producción,
etc.) por una parte, y hacia los grupos meta u objetivo (tipo campesinos, infancia, mu-
jeres rurales, etc.) destinatarios principales de las iniciativas de desarrollo, por otra.
Por tanto, se hacía necesaria una cartografía o mapa que estableciese una jerarquía de
las prioridades que la estrategia de desarrollo debiese tener en cuenta de cara a sus
intervenciones de desarrollo.
Siguiendo estos postulados, para garantizar la eficiencia las actuaciones de desarrollo
era esencial articular o enlazar sectores de intervención, grupos destinatarios y recur-
sos. El instrumento o herramienta para conseguir esa articulación entre los tres niveles
era el Proyecto. Documento operativo que establecía en la practica los objetivos con-
cretos a lograr, los medios y recursos necesarios para hacerlo, la escala de responsabi-
lidades para hacerlo, los responsables del proyecto, los beneficiarios y las expectativas
de resultados existentes (Dubois, 2005).
De esta manera, a partir de la segunda mitad de los 70 el proyecto se convierte en la
unidad de intervención básica en los programas de desarrollo económico y social, ya
nacionales, ya de la cooperación internacional. Generándose en paralelo, toda una
serie de necesidades metodológicas y operativas, a las cuales darán respuesta toda una
serie de variopintas propuestas metodológicas, de entre las cuales vamos a considerar
la de mayor éxito e influencia, el denominado Logical Framework (log frame) o Marco
Lógico, que posteriormente devino en Logical Framework Approach.
Los 80 y 90 han sido la era del proyecto, por decirlo de alguna manera, dado que esta
modalidad de intervención ha sido prácticamente dominante por no decir única. Si
bien a partir de la segunda mitad de los 90, la evidencia empírica observada en el
campo del desarrollo, no demasiado brillante en términos, precisamente, de eficien-
cia, ha originado una oleada de criticas contra lo que algunos consideraban la dictadu-
ra del proyecto, comenzando a introducirse los denominados “Enfoques Sectoriales” en
la practica de algunas de las más importantes instituciones de desarrollo y cooperación
internacional.

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¿Qué es la cooperación para los proyectos?

Introducción

La cooperación para el desarrollo constituye una parte,

más o menos relevante, de las relaciones entre el Cen-
tro y la Periferia del sistema mundial de formaciones
sociales, y como tal ha sido un factor más de apoyo y
consolidación del propio sistema. Es decir, su existen-
cia ha sido el resultado de las propias necesidades del
sistema, y no de un intento por minar sus posibilidades
de expansión, o de modificación estructural del mismo.
De hecho ha sido la dicotomía Centro-Periferia, y las
relaciones entre ellos, la que ha dado sentido a la co-
operación para el desarrollo tal y como se conoce en la
actualidad.
El término de Cooperación Internacional para el Desarrollo es hoy en día mucho menos
preciso de lo que lo haya sido nunca. Ya que, a las serias dudas existentes sobre la
práctica de una verdadera "cooperación" , hay que añadirle el paulatino desplazamien-
to que el "desarrollo" está experimentando como objetivo último de este tipo de ac-
tuaciones, y su sustitución por el objetivo, mucho más restringido, de "erradicación de
la pobreza".
Por último, el proceso de globalización, y las consecuentes redefiniciones del papel de
los estados, está poniendo también en entredicho no ya el futuro de este tipo de rela-
ciones, tradicionalmente establecidas a nivel bilateral (de estado a estado), sino su
propia continuidad en el presente, al menos tal cual se han establecido hasta la actua-
lidad.

Orígenes:
La cooperación para el desarrollo nace después de la II Guerra Mundial, como resultado
de las necesidades de reconstrucción, organización política, económica y social de Eu-
ropa, EE.UU. y las nuevas naciones independientes. Desde sus comienzos ha estado
marcada por dos hechos clave, por un lado la Guerra Fría y las relaciones bilaterales
que a partir de ésta, EEUU asume con terceros países para atraerlos a su esfera de in-
fluencia política y económica; y por otro lado, el impulso de las políticas oficiales de
cooperación bilateral que Europa basó y orientó principalmente hacia sus ex colonias.
Como parte de estos hechos, a partir de los años 60, destaca una expansión también de
la cooperación multilateral, con la creación de Bancos Regionales de Desarrollo.

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Concepto:
El término cooperación para el desarrollo no tiene una definición única, que sea válida
para todo tiempo y lugar. Como concepto, ha experimentado siempre cambios, en fun-
ción del pensamiento, políticas y valores presentes en las relaciones Norte-Sur y los
acontecimientos históricos que han influido decisivamente en su interpretación y ex-
presión práctica.
En términos generales y sencillos, la cooperación para el desarrollo la podemos enten-
der como un conjunto de actuaciones de carácter internacional orientadas al inter-
cambio de experiencias y recursos entre países del Norte y del Sur para alcanzar metas
comunes basadas en criterios de solidaridad, equidad, eficacia, interés mutuo, soste-
nibilidad y corresponsabilidad.
El fin primordial de la Cooperación para el Desarrollo debe ser la erradicación de la
pobreza, el desempleo y la exclusión social; buscar la sostenibilidad y el aumento per-
manente de los niveles de desarrollo político, social, económico y cultural en los países
del Sur.
Cuando hablamos de cooperación para los proyectos, nos referimos a la cooperación
técnica y financiera, esta conformada por tres elementos importantes: Las agencias
donantes, las agencias de contraparte, y la población destinataria.

Las agencias donantes son organizaciones o instituciones que prestan servicios o apoyo
a las agencias contraparte para la ejecución de determinados proyectos que están
orientados a mejorar las condiciones de cierta población destinataria. Estas agencias
donantes pueden ser nacionales o internacionales.
Las agencias contraparte son responsables de la ejecución de un proyecto, comprome-
tiéndose a un proceso de rendición de cuentas que permita la satisfacción de todas las
partes involucradas.
“La cooperación técnica abarca proyectos y programas que apuntan a elevar la efi-
ciencia de los individuos y las organizaciones en los países en vías en desarrollo” (defi-
nición oficial de la cooperación técnica). Básicamente se trata de apoyar la puesta en
marcha de procesos de cambio en personas y organizaciones.
La cooperación internacional es ofrecida por las fuentes cooperantes tanto para ins-
tancias oficiales y no gubernamentales. Las fuentes cooperantes se distinguen como
bilaterales, multilaterales y multibilaterales.
Las fuentes bilaterales son los gobiernos de los países con los cuales, se tienen relacio-
nes de cooperación internacional. Estas relaciones se efectúan de gobierno a gobierno
a través de las embajadas, aunque en cada país participan las agencias o instancias de
cooperación, como entidades de coordinación técnica.

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Las fuentes multilaterales son los organismos internacionales en los cuales participan
varios países con intereses determinados de carácter político, regional o sectorial.
Estos organismos multilaterales otorgan o ejecutan cooperación con sus propios recur-
sos o con fondos entregados por los países miembros para programas concretos.
Las fuentes multibilaterales son las instancias de intervención en las cuales se com-
plementan recursos bilaterales y multilaterales.
La cooperación internacional no oficial es otorgada por organismos internacionales de
carácter privado sin ánimo de lucro, estos organismos se conocen como Organizaciones
no Gubernamentales (ONG) y, por lo general es ofrecida a organismos del mismo carác-
ter en los países en vías de desarrollo.
En Guatemala, algunas de estas Organizaciones no Gubernamentales se ha constituido
en consorcios o federaciones como ASINDES, COINDE, COMG, etc. Estos consorcios o
federaciones hacen esfuerzos por captar recursos, ofrecen asesoría capacitación a sus
afiliados.

Conceptos importantes sobre cooperación internacional

Ayuda oficial al desarrollo
La asistencia oficial para el Desarrollo consiste en el flujo de recursos hacia países en
desarrollo e instituciones multilaterales, suministrado por agencias oficiales, cuyas
transacciones deben responder a los siguientes cuestionamientos:
a) El objetivo principal consiste en que su administración se orienta a la promoción
del desarrollo económico y la asistencia pública de países en desarrollo, y
b) Es de carácter concesional, es decir contienen un elemento de donación de
aproximadamente el 25%.

La cooperación internacional
La Cooperación Internacional es la ayuda que se entrega para apoyar el desarrollo
económico y social de países en desarrollo, mediante la transferencia de tecnologías,
conocimientos, habilidades o experiencias por parte de países u organizaciones multi-
laterales. Se le conoce también como Asistencia Oficial al Desarrollo, y es un concepto
global que comprende diferentes tipos concesionales de ayuda.

Tipos de cooperación internacional

Esta es la clasificación más general que se tiene de la cooperación internacional. Se
refiere a las categorías normalmente utilizadas por las fuentes para entregar coopera-
ción. Entre los tipos más comunes está cooperación técnica, cooperación financiera,
ayuda humanitaria y de emergencia; ayuda alimentaria, cooperación descentralizada,
cuyos conceptos se presentan a continuación.

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Cooperación técnica
Consiste en la ayuda que se entrega mediante la transferencia de técnicas, tecnolog-
ías, conocimientos, habilidades o experiencia por parte de países u organizaciones
multilaterales, con el fin de apoyar el desarrollo socioeconómico de los países con me-
nor nivel de desarrollo en áreas específicas. Con este tipo de cooperación se contribu-
ye también al desarrollo tecnológico, la formación de recursos humanos y mejora de la
capacidad institucional.

Cooperación financiera
Es ofrecida por algunas fuentes mediante la asignación de recursos financieros con el
objeto de apoyar a proyectos de desarrollo. Se divide en reembolsable y no reembol-
sable.
La cooperación financiera reembolsable, aunque consiste en créditos blandos se desa-
rrolla bajo condiciones de interés y de tiempo más favorable.

La cooperación financiera no reembolsable es la cooperación ofrecida por algunas

fuentes mediante la asignación de recursos en efectivo, con el objeto de apoyar pro-
yectos o actividades de desarrollo. En algunos casos los recursos son empleados tam-
bién para la adquisición de material y equipos, o la financiación de estudios de prein-
versión y factibilidad.

Cooperación técnica entre países en desarrollo

Es una modalidad de cooperación técnica, realizada entre países de desarrollo econó-
mico relativo; por eso se la conoce igualmente como “Cooperación horizontal” y tam-
bién puede ser ofrecida a través de fuentes bilaterales o multilaterales.
Este tipo de cooperación es de doble vía, pues un país recibe y ofrece cooperación en
las áreas en las que tiene un mayor desarrollo, una experiencia exitosa para compartir,
un conocimiento o una tecnología específica apropiada que amerite ser compartida con
otros países.

Además existe la financiación bajo las modalidades de costos compartidos o de coope-

ración triangular que se explican enseguida.

Costos Compartidos
En la modalidad de costos compartidos, el país que envía los profesionales asume la
financiación de los costos de su desplazamiento, mientras que el país que los recibe
paga los viáticos y gastos operativos.

Cooperación Triangular
Es la cooperación realizada por dos países en vías de desarrollo con el financiamiento
de un tercer país más desarrollo, para transferir conocimientos o experiencias previa-

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mente adquiridas con apoyo técnico internacional. Esta modalidad puede darse tam-
bién con la participación de fuentes multilaterales.

Cooperación interinstitucional
En el ámbito particular de las instituciones, tanto oficiales como privadas, puede darse
un intercambio técnico, apoyo y cooperación a nivel internacional con sus “pares” en
otros países. A nivel académico por ejemplo cabe destacar la cooperación entre uni-
versidades de todos los países del mundo, a través de intercambios, visitas, investiga-
ciones conjuntas, becas, entre otras modalidades.

Ayuda humanitaria y de emergencia

Tiene como finalidad asistir a los afectados por catástrofes humanas o naturales (tales
como desastres, epidemias o conflictos armados), mediante el envío de bienes y equi-
pos de primera necesidad (medicinas, alimentos, ropa, materiales de socorro, etc.).
Con este tipo de ayuda se ofrece asistencia a las poblaciones afectadas, con el fin de
reducir los efectos de situación de emergencia y satisfacer las necesidades inmediatas.
Para que una donación pueda ser considerada como ayuda de emergencia, debe res-
ponder a una situación anormal, que esté provocando grandes sufrimientos humanos a
la población, y a la que el gobierno beneficiario no pueda hacer frente con sus propios
recursos.

Ayuda alimentaria
Consiste en el aporte de productos alimentarios a países en desarrollo para potenciar
el autoabastecimiento y garantizar su seguridad alimentaria, como base de su proceso
de desarrollo. Se considera ayuda alimentaria:

• Las entregas de víveres destinados a la alimentación humana efectuadas en el

marco de programas nacionales o internacionales.
• La ayuda alimentaria de emergencia.
• Las entregas de productos intermedios tales como productos de alimentación
animal y medios de producción agrícola (granos, semillas), siempre que estos
productos se suministren en el marco de programas de ayuda alimentaria del
donante.

Cooperación cultural
Es la ayuda destinada a la realización de actividades en algunas áreas culturales, me-
diante entrega de equipos, donaciones de material, capacitación, o intercambios. Esta
cooperación está dirigida a museos, casas de la cultura, grupos culturales, etc.

Becas
Tienen como objetivo contribuir a la formación de personal técnico, investigadores o
funcionarios que puedan desempeñar un papel importante en los países en desarrollo,
mediante su formación o capacitación técnica en un país más desarrollado.

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Líneas de cooperación
Son los programas o rubros presupuéstales definidos por las fuentes para asignar recur-
sos en cada uno de los tipos de cooperación reseñados anteriormente. Se equipara al
concepto de “modalidades” de cooperación.

Tipos de programas o proyectos aplicables a la cooperación

internacional
En términos generales se pueden identificar los siguientes tipos de proyectos que son
aplicables a la Cooperación Internacional:

• Atención o Prestación de Servicios. con la ejecución de sus actividades se en-

trega directamente un servicio a los beneficiarios.
• Productivos. su finalidad es el apoyo de procesos productivos, que promuevan
mejores ingresos a las comunidades mas vulnerables.
• Fortalecimiento Institucional. En estos proyectos se pretende que la entidad o
entidades incrementen su capacidad de gestión para cumplir su función pública
en forma más efectiva.
• Investigación y Desarrollo Tecnológico. Su característica es crear o ampliar el
conocimiento, así como apropiar tecnologías, cuyos resultados contribuyen al
desarrollo de la población.
• Prevención. buscan mitigar el impacto de fenómenos de diversa índole en la
población. Son proyectos que incluyen capacitación a grupos de población, asis-
tencia técnica a personas vulnerables, y campañas de divulgación, entre otros
aspectos.
• Capacitación o Entrenamiento. tienen como objetivo mejorar la capacidad de
los funcionarios o de la población en un área específica.
Ahora que ya tenemos una comprensión de lo que es Desarrollo y la cooperación para
el desarrollo, iniciemos el proceso de aprender a formular un proyecto.

Actividades de la primera semana

1. Ingrese al portal docente utilizando su password proporcionado por la universidad,

descargue el programa del curso, luego revíselo y analícelo para definir sus expec-
tativas sobre el mismo. Registre este producto en su diario de aprendizaje.
2. Realice la lectura de la semana.
3. Identifique una situación dos proyectos que se estén ejecutando en su comunidad,
para luego definir a que tipo de cooperación corresponden.
4. Actualizar su diario de aprendizaje.

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SEGUNDA SEMANA
Tema 2
Qué es un proyecto

Lectura

¿Qué es formular un proyecto?

Mide dos veces y corta una (y no al contrario).

Al Bartle

La formulación de un proyecto, es un proceso de “Todo depende de la visión con que

formulas, si formulas como gallina
sentido común, lógico, técnico y de creatividad, tendrás un proyecto de gallinas, si
que parte del interés de cambiar situaciones no formulas como avestruz tendrás un
deseadas a condiciones deseadas, planteando ob- proyecto de avestruces, si formulas
jetivos para la solución de la problemática exis- como águila tendrás un plan de
águilas y como sabemos las águilas
tente. tienen la virtud de captar el pano-
rama” (Adaptado de Walter Varillas
La formulación y evaluación de un proyecto es el 1999)
procedimiento en el que se identifica y describe
una situación que se desea transformar y en el que se plantean, analizan y diseñan las
acciones necesarias para lograrlo y así como para afrontar las dificultades que se pre-
senten en su desarrollo.

Este procedimiento permite acercarse a una realidad futura relacionada con una situa-
ción deseada. El objeto principal de la formulación de proyectos es minimizar los ries-
gos, orientar la ejecución y optimizar la utilización de los recursos, mediante el análi-
sis de los elementos que integran el proyecto.
La información presentada como soporte a la formulación del proyecto debe ser sufi-
ciente para ser evaluada con el fin de tomar la decisión correspondiente a su ejecución
y operación.

Pensar en proyectos es un ejercicio cotidiano

Habitualmente en tiempos como los presentes, en que el caos predomina, la percep-

ción es el mejor instrumento de navegación con el que podemos contar. La percepción
nos permite distinguir, transformar lo invisible en visible, permitiéndonos intervenir.
Esa capacidad de percibir, de distinguir, de divisar más allá de lo que se nos presenta y
de poder hacer elecciones, viene de la información que poseemos previamente.

16
Tener pensamientos sobre proyectos es permanente y a veces se llevan a cabo con éxi-
to sin planificar, lo cual no quiere decir que se hagan las cosas bien. Para hacerlos
correctamente es necesario tener “puentes congnitivos”, es decir medios de aprendi-
zaje a nuestra disposición que nos actualicen, que permitan la construcción del cono-
cimiento.

¿Existe un esquema de pensar en los proyectos?

Cuando buscamos una definición formal para “pensamiento”, así como para el acto de
pensar, encontramos solo referencias a un complejo proceso mental en el cual, a partir
de un conocimiento dado, se elaboran las ideas, haciendo comparaciones y evaluacio-
nes, y se sacan conclusiones.

No es lo mismo pensar que tener pensamientos, uno piensa en proyectos cuando usa
una o más funciones mentales para el desarrollo de un proyecto, y está teniendo pen-
samientos cuando esa función se procesa sola. Es este caso, la mente funciona como
una antena, captando pensamientos, en cambio si aprendemos a pensar en proyectos,
podemos tener pensamientos idénticos a otras personas, pero siempre se sabrá porque
se los tiene.

Virus en el Pensamiento de Proyectos

“Nuestros peores enemigos, los que debemos combatir en primer lugar, viven en noso-
tros mismos” Miguel de Cervantes.
En todos nosotros hay partes del inconsciente que, en mayor o menor medida, están
funcionalmente aisladas del resto del sistema nervioso, por lo tanto tenemos virus del
pensamiento, que literalmente cobran vida propia, filtran y distorsionan las maneras
en que damos un sentido a los proyectos y generan un pensamiento incongruente e
incoherente. Existen virus Desencadenantes, que hacen asociaciones falsas en la me-

17
moria, virus restrictivos creencias discapacitadoras, virus Géminis que crean conflictos
internos en busca del equilibrio de valores opuestos y virus Asesinos que crean compor-
tamiento autodestructivos.
En este modulo no profundizaremos, pero descubrir qué tipo de virus afecta nuestra
forma de pensar, logrará hacernos comprender el éxito y el fracaso de muchos proyec-
tos.

La improvisación creativa en los proyectos

El mundo se encuentra en permanente cambio, lo cuál nos obliga a revisar nuestras
prácticas permanentemente. Entonces la creatividad aparece como una manera de
producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer na-
cer un proyecto.
El pensamiento lógico en proyectos
El pensamiento lógico comprende básicamente cuatro procesos; punto a punto, visuali-
zación, reformulación y exclusión.
Punto a punto
Si le doy el libro de “Administración de programas de acción social” de Ezequiel Ander
Egg para que encuentre el sucapítulo “La sociedad organizacional y la burocracia”,
usted puede desmontar el libro entero y no encontrar es subcapítulo. Pero si consulta
el índice, irá a la página exacta y lo encontrará. En la mayoría de las personas el cere-
bro funciona dando vueltas, no esta entrenado para el punto a punto.
Visualización
Incluso teniendo el importante auxilio del raciocinio lógico, la mayoría de las personas
encuentran dificultades para visualizar porque siempre se suele aprende a convertir
todo a número y fórmulas. Debemos aprender a imaginar los eventos como si estos
sucediesen.
Reformulación
¿Qué es más fácil responder: cuánto es dos cuartos de una mitad o cuanto es la mitad
de cuatro cuartos?, pensar en la mitad de cuatro octavos es más fácil, ¿no cree?. Sin
mucho esfuerzo responderá que son dos octavos. Pero si se le presentase sólo la pri-
mera cuestión, sería necesario pensar un poco más y hasta ponerse a calcular.
Este ejemplo muestra como un mismo proyecto puede ser reformulado de modo que
permita un raciocinio lineal y de resolución más rápida.
Exclusión
Este es un proceso que practica mucha gente; es el conocido “ensayo y error”. Cuando
un problema limita cierto número de elementos, para que a partir de ellos, se llegue a
un resultado conocido, la forma más fácil de resolverlo es estructurando la cuestión e
intentando resolverla en la práctica. En este proceso, vamos literalmente excluyendo

18
las posibilidades de lidiar los elementos conocidos hasta llegar solo a aquella que re-
suelve el problema, que es fundamental para el éxito desde la perseverancia.

¿Entonces qué es un proyecto?

Existen muchas definiciones desde las más simples como “Un proyecto es un grupo de
tareas que comprometen recursos (hombres, maquinas, información, etc.), actividades
y productos durante un periodo determinado de tiempo (días, meses, años, etc) y en
una región en particular (un barrio, municipio, departamento, región, etc) que resuel-
ven problemas o necesidades de la población. Un proyecto es el medio por el cual las
políticas públicas se traducen en hechos reales que ayudan y promueven el desarrollo
de las diferentes regiones del país”1.

Para proyectos sociales podemos aplicar también la

Un proyecto es un grupo de ac-
ciones claramente programadas
que se realizan para alcanzar
objetivos específicos, utilizando
medios (recursos) claramente
especificados para ese propósito
e implementadas por una orga-
nización establecida específica-
mente para el efecto. Cada pro-
yecto debe tener objetivos cla-
ramente definidos
definición siguiente: “En el campo social un proyecto
lo entendemos como toda acción social, individual o
grupal, destinada a producir cambios en una determi-
nada realidad que involucra y afecta a un grupo social
determinado (Martinic, S., 1996). Los cambios desea-
dos se entienden como un avance positivo en la reali-
dad a intervenir, específicamente se espera una me-
joría en las condiciones y la calidad de vida de los su-
jetos involucrados en dicha realidad.

Se entiende por social todo lo que afecta al ser humano y a sus condiciones de vida.
De esta manera el proyecto se trans-
forma en una “apuesta”, una
sis de intervención en determinados
ámbitos y aspectos de la realidad
social, para producir el cambio de-
seado. Hay entonces una lectura so-
bre dicha realidad, en base a ella se
proyecta una acción que, de resultar
como uno espera, provocará un
cambio hacia una situación mejor.
La acción a desarrollar está fundada
en una serie de principios teóricos y
en anteriores investigaciones que la
avalan y otorgan coherencia. Se in-

1
Departamento Nacional de Planeación, Dirección de Inversiones y Finanzas Públicas, Gobierno de Co-
lombia

19
corporan también, los recursos necesarios para su implementación y ejecución.
Así también los proyectos sociales aspiran a producir cambios significativos en la reali-
dad económica, social y cultural de los sectores más pobres y mejorar con ellos sus
oportunidades y calidad de vida en la sociedad. El tipo de cambio que se persigue no es
fácil de lograr y no siempre resulta ser permanente o sustentable cuando se acaban las
acciones del proyecto. Lo anterior se explica en gran medida, porque se requiere de
cambios de tipo conductual en los sujetos involucrados. En ese contexto se hace nece-
sario intervenir - a veces de forma simultánea - a nivel de conocimientos, percepcio-
nes, relaciones sociales, en las organizaciones, en los sistemas - de producción, en los
sistemas educativos y de salud pública, entre otros ámbitos del ser humano, con toda
la complejidad y tiempo que eso significa.
Para que la intervención sea adecuada, pertinente y relevante,
se necesita de un ajustado diagnóstico sobre la realidad que se
aprecia como negativa y sobre la cual se actuará, para producir
el cambio esperado en dicha situación, hacia una situación me-
jor para el grupo o población de que se trate. Es importante
señalar que producir cambios tan profundos, requiere de la co-
operación de todos y, principalmente de los propios afectados,
para que participen activamente en las tareas de crecimiento y de la integración so-
cial, de manera de asegurar la permanencia del estado alcanzado.
La coherencia interna de un proyecto se establece en función del grado de integración
lógica de sus distintos componentes. La Pertinencia de un Proyecto viene dada por su
capacidad para dar respuestas a las necesidades reales de los grupos y sujetos involu-
crados. Esta capacidad debe considerar los recursos disponibles para lograr lo planifi-
cado. Un proyecto es relevante cuando resulta ser significativo para los actores socia-
les involucrados.
El proyecto social debería contemplar fundamentalmente lo que hace referencia a las
necesidades básicas del individuo, es decir; salud, educación, empleo y vivienda así
como otro tipo de necesidades como son la dignidad, autoestima, aprecio, seguridad,
consideración, la capacidad de encontrar sentido a la vida y al mundo que nos rodea.
Los Proyectos Sociales se orientan a la resolución de problemas, con el fin de intentar
satisfacer las necesidades básicas del individuo. Existe una cierta relación entre la fra-
gilidad y la carencia, por un lado, y la responsabilidad por el otro. La responsabilidad
en un trabajador social se acrecienta al mismo tiempo que crece el poder que engen-
dra una fragilidad complementaria.
Los Proyectos Sociales intentan siempre resolver una carencia, una necesidad, o apro-
vechar una oportunidad, y miran siempre al futuro que intentan mejorar. Podrían cla-
sificarse de acuerdo a cómo intentan satisfacer la necesidad. Según Forni, destacan los
siguientes:

20
1- Los que apuntan a la satisfacción directa de una determinada carencia en base a
estándares sociales.
2- Los que facilitan indirectamente la satisfacción de una necesidad especial.
3- Los que introducen nuevos sistemas productivos para mejorar situaciones sociales.
4- Los que afectan a situaciones que se apartan de una normalidad socialmente defi-
nida.
5- Los que apuntan a introducir tecnologías organizativas para producir cambios en las
situaciones sociales.”
La elaboración de proyectos implica “sistematizar”, es decir, construir un sistema pa-
ra lograr una ordenación. Implica jerarquizar y articular una serie de hechos, de obje-
tos o de ideas, aparentemente dispersos para poder comprender e interpretarlos me-
jor. Implica, también, la reflexión autocrítica que nos ayude a planificar acciones con
el fin de lograr una mayor calidad en nuestros trabajos.
El proyecto Social, tiene siempre la intención clara de alcanzar aquello que se preten-
de con la mayor eficacia y calidad.

Actividades de la segunda semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Responda a la pregunta ¿Cómo pensamos en un proyecto? Los resultados de su re-
flexión anótelos en su diario de aprendizaje.

21
TERCERA SEMANA
Tema 3
Como diseñar un buen proyecto
Lectura

¿Recomendaciones para formular un buen proyecto

Trabajo en equipo
El diseño de un proyecto será mejor si se trabaja
en equipo. No es una tarea que deba ser asumida
solo por una persona, o por el gerente de una orga-
nización, o que pueda ser delegado a un experto en
proyectos. En un proyecto social es importante in-
volucrar al mayor número de personas posible, y
que están relacionados con la problemática en el
terreno así como los beneficiarios del mismo.

Opinión de expertos
Es útil contar con la asesoría de expertos externos,
gente conocedora de la problemática y/o de la
agencia financiera a quien se presenta el proyecto,
o de la metodología diseño de proyectos y que
puedan dar orientaciones sobre como mejorar la
formulación de un proyecto.

Explicitar cual es el aporte innovador de su proyecto

Los recursos de la cooperación internacional son restringidos y se orientan a proyectos
innovadores antes que a cubrir el gasto rutinario (pago de planillas, construcción de
edificios). Evidenciar el aporte innovador de su proyecto y la medida en la cual contri-
buye a desarrollar nuevos enfoques o modelos que puedan ser aprovechados.

¿En qué estrategia se enmarca el proyecto?

Los proyectos tienen mayor probabilidad de obtener financiamiento cuando forman
parte de un programa que pretende dar solución a un problema de manera integral y
no solamente parcial. Ayuda que la formulación de un proyecto responda a planes de
desarrollo nacionales, regionales o municipales, así como la participación de los bene-
ficiarios. Favorece que el proyecto exprese una concertación entre las organizaciones
de la zona, la cual permita complementariedad y evite la duplicidad innecesaria de
esfuerzos.
El aporte propio
Influye favorablemente en la aprobación de un proyecto el que se pueda asegurar una
contrapartida, que complemente el aporte solicitado. Esta puede incluir aportes de la
propia organización que ejecutará el proyecto, aportes de los beneficiarios u organiza-
ciones locales, o eventual apoyo de entidades públicas, empresariales o de otras enti-
dades cooperantes.

Considerar temas transversales de importancia para los donantes

Hay que considerar como temas transversales temas como el de sostenibilidad ambien-
tal y género.

Sostenibilidad del proyecto

Dada las restricciones financieras las entidades cooperantes no quiere comprometerse
a financiar proyectos que generaran una necesidad de apoyo externo permanente ni
apoyar proyectos que dejen de funcionar al cerrarse el financiamiento del proyecto.
Por ello es importante mostrar en que medida los actores locales podrán asumir el pro-
yecto luego de que este concluya.

Fases para el diseño de un proyecto social

• Detectar necesidades
Diagnóstico • Elaborar árbol de problemas
Detectar Necesidades • Establecer prioridades
• Elaborar árbol de objetivos
• Fundamentar el proyecto
• Delimitar el problema
• Ubicar el proyecto
• Revisar bibliografía
• Prever la población
• Prever recursos
• Identificar los objetivos por cada nivel
PROCESO

Diseño con Marco o Fin, propósito, Resultados, Acciones

Lógico
• Identificar los supuestos o hipótesis (hechos o eventos
Qué Hacer externos al proyecto pero que favorecen su ejecución)
• Definir los indicadores para la medición de los objeti-
vos.
• Identificar las fuentes de verificación de cada uno de
los indicadores.
• Elaborar el presupuesto del proyecto
o Definir actividades, tareas y costos
o Cronograma de ejecución
o Plan de monitoreo y evaluación
• Ejecución de actividades
Implementación • Ajustes al diseño
Aplicación • Preparación de informes

23
 • Seguimiento del proyecto
Monitoreo • Control del proyecto
Se esta ejecutando las acti- • Preparación de informes sobre el avance
vidades previstas • Informes para rendición de cuentas
• Evaluación diagnóstico
Evaluación • Evaluación Proceso
Qué he logrado • Evaluación Final
• Informe Final
• Tomar decisiones de manera informada
Reflexión • Identificar lecciones aprendidas
• Tomar decisiones para la continuidad o
Para el re diseño
• Asegurar la capacidad de gestión local
Transición
Para la continuidad del proyecto
• Implementar la estrategia de salida
• Habilidad local para movilizar recursos
• Planes de continuidad

Actividades de la tercera semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Cite cuatro diferencias entre un diseño planificado de proyectos y la impro-
visación creativa o por demanda en proyectos desde su punto de vista.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

24
CUARTA SEMANA
Tema 4
El ciclo de un proyecto en el enfoque de Marco Lógico
Lectura

El enfoque del Marco Lógico

Aunque el Marco Lógico sea mundialmente reconocido en la actualidad como
tal instrumento o herramienta ad hoc para el diseño, presentación, planifica-
ción y gestión de proyectos de desarrollo, sus orígenes mas inmediatos provie-
nen no de los dominios anteriormente mencionados, sino que como tal conjun-
to metodológico surge en el marco de la “evaluación” de proyectos de desarro-
llo. Por tanto, su dinámica originaria y sus líneas de desarrollo no son los pro-
pios del diseño y la planificación, sino que responden a esquemas propiamente
evaluatorios, es decir tratan de definir si el proyecto funcionó o no, si produjo
los resultados esperados, si los medios y recursos empleados tuvieron el impac-
to apropiado, y si no fuera así ¿Por qué?. En otras palabras cuales son las cau-
sas y razones que explican donde están los posibles defectos del proyecto en
cuestión.
Fue a finales de la década de los 60, cuando la tensión hacia una mejora signi-
ficativa en los procedimientos y metodologías de evaluación propició la gesta-
ción de una nueva e innovadora concepción del proceso evaluatorio y de sus
instrumentos. Va a ser la Unidad de evaluación de la Agencia Internacional de
Desarrollo de los Estados Unidos (USAID) quien tome la iniciativa para la defini-
ción de un nuevo y mejorado método evaluatorio, encargando a la Consultora
Fry & Associates el diseño del mismo.
Tal iniciativa, respondía a una línea de trabajo precedente sobre la necesidad
de mejora de los sistemas evaluatorios, iniciada con el informe “Research,
Evaluation and Planning Assistance Report” (1961) de la Kennedy Task Force,
seguida por el “Lincoln Report” (1964) y el “Bernstein Report” (“Report to the
Administrator on Improving AID’s Program Evaluation”, 1967) por ello podria
considerarse que las acciones de USAID estaban orientadas a la culminación de
dicho proceso. Ya en su primer informe el equipo consultor estableció, de for-
ma estructural, que el principal problema radicaba no tanto en los sistemas
evaluatorios de revisión al uso sino propiamente en la propia estructura de
diseño del proyecto:
Por tanto, se establecía con claridad que los obstaculos reales para una eva-
luación consistente eran la ausencia de elementos claros de medición (progra-
ma definido, objetivos de proyectos y metas que alcanzar) que posibilitasen la
adecuada mesura y la coherente atribución de responsabilidades. De ahí, que
se debiera instrumentar una estructura de proyecto que en base a tales ele-
mentos permitiera la adecuada evaluación del proyecto.

25
Puesto que la recomendaciones de Fry & Assoc., sostenian la necesidad de
desarrollar una nueva estructura de proyecto acorde a las nuevas necesidades
evaluatorias, USAID, tras un tiempo de reflexión, optó por seguir dicho camino,
encargando la segunda parte del proceso a Practical Concepts Inc., de cara al
diseño, desarrollo y aplicación de un enfoque o visión de Marco Lógico (Logical
Framework Approach) a las actividades y proyectos al interior de USAID. Proce-
so que se desarrollo durante 1969 y 1970.
A raíz de esta aplicación, surgen las primeras versiones del método que final-
mente coagulan en el primer “Marco Lógico” (Rosemberg & Posner,1979) pro-
piamente dicho.
Base de las distintas aplicaciones y desarrollos posteriores, enriquecidos a par-
tir de nuevas aportaciones y mejoras del mismo durante la década de los 70,
hasta desembocar en las actuales formulaciones metodológicas, entre las cua-
les cabe destacar la, posiblemente más elaborada de las aplicaciones, la adap-
tación realizada por la GTZ en 1983, origen de la metodología ZOPP (Ziel
Orientaterle Project Plannung). Otras aplicaciones con ligeras modificaciones
del original o basadas en el mismo son las realizadas por Programa de las Na-
ciones Unidas para el Desarrollo “PNUD” y Banco Mundial.
La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis
está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos be-
neficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes in-
teresadas.
Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificación y valora-
ción de actividades que encajen en el marco de los programas país, en la pre-
paración del diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica, en la va-
loración del diseño de los proyectos, en la implementación de los proyectos
aprobados y en el Monitoreo, revisión y evaluación del progreso y desempeño
de los proyectos.
El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas co-
munes a proyectos:

Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múlti-
ples que no estaban claramente relacionados con las actividades del
proyecto.

Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la res-
ponsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente definida.

Y no existía una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxi-
to, y los evaluadores no tenían una base objetiva para comparar lo que
se planeaba con lo que sucedía en la realidad.
El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una can-
tidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:

26

Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que
sirve para reducir ambigüedades;

Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objeti-
vos, metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores
relacionados con el proyecto;

Suministra un temario analítico común que pueden utilizar los involu-
crados, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el
proyecto como el informe de proyecto, como también para la interpre-
tación de éste;

Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar do-
cumentos de proyecto en forma considerable;

Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el
plan de ejecución del proyecto;

Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y eva-
luación del proyecto; y

Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la infor-
mación más importante sobre un proyecto.
Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como Metodología
de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología contempla análi-
sis del problema, análisis de los involucrados, jerarquía de objetivos y selec-
ción de una estrategia de implementación óptima. El producto de esta meto-
dología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el pro-
yecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insu-
mos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados.
Cabe resaltar que la Metodología Marco Lógico es una “ayuda para pensar” y
no un sustituto para el análisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho
análisis y permite presentar sucintamente diferentes aspectos del proyecto y
acompaña como guía, toda la evaluación de una intervención; sea ésta, pro-
yecto o programa.
La Metodología contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las
fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto:

Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se ana-
liza la situación existente para crear una visión de la situación deseada
y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea
central consiste en que los proyectos son diseñados para resolver los
problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, inclu-
yendo a mujeres y hombres, y responder a sus necesidades e intereses.
Existen cuatro tipos de análisis para realizar: el análisis de involucrados,
el análisis de problemas (imagen de la realidad), el análisis de objetivos
(imagen del futuro y de una situación mejor) y el análisis de estrategias
(comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación
precisa)

La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte en
un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora

27
 la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y
visualizados en cierto tiempo.
A continuación se describen los diferentes elementos que componen cada una
de estas etapas.

Fuente elaboración propia

Un proyecto esta compuesto de varias fases. La ejecución de una fase de pro-

yecto se efectúa en varias etapas que juntas constituyen el Ciclo del Proyecto.
Se denomina ciclo porque el esquema inicial no es lineal y constituye, en reali-
dad una espiral donde cada etapa es alimentada por la anterior, por ejemplo
cuando una evaluación propone ciertos reajustes, o una nueva identificación
reinicia un nuevo proceso de formulación.
Ninguna situación en la que intervenimos es estática y de hecho el diagnóstico
de partida proporciona más que una instantánea de lo que acontece en un
momento dado. El proyecto es presentado como un ciclo porque es repetitivo
para adaptarse a un contexto que cambia continuamente.
El ciclo del proyecto proporciona también una estructura que apunta a garan-
tizar la consulta de todas las partes involucradas y pone a disposición informa-
ciones pertinentes con el fin de facilitar la toma de decisiones adecuadas en

28
cada etapa de la vida del proyecto a partir de documentos claves. Para el ciclo
del proyecto existen diferentes planteamientos, de acuerdo a los intereses
organizacionales. Para el presente caso se propone un ciclo conformado por
las fases de Diagnóstico, Diseño o (Re diseño), Implementación, Monitoreo,
Evaluación, Reflexión, y Transición.

Fase de diagnóstico
La primera fase del ciclo del proyecto o programa es la definición e identifica-
ción de la problemática local, y a partir de ella la identificación del problema
que se pretende solucionar o disminuir en su incidencia. Esto es lo que gene-
ralmente denominamos como diagnóstico de la situación, que se trabaja de
manera participativa. Es mejor si este diagnóstico situacional incluye además
de los problemas, los intereses, necesidades, oportunidades y posibles solucio-
nes.

29
Fuente: Morán Esparza, J.L.: “Formulación de proyectos Sociales" en Contribuciones a la Economía, septiembre 2007

El diagnóstico en la fase de formulación:

El diagnóstico puede utilizarse para formular un proyecto de la siguiente ma-
nera:

• Diagnósticos enfocados hacia un aspecto importante dentro del proyec-

to
• Análisis y definición de un problema central
• Análisis de los involucrados
• Análisis de las alternativas
• Priorización de acciones a desarrollar
• Definición de objetivo
• Elaboración de la matriz de marco lógico
• Estudios de factibilidad
• Definición del enfoque del proyecto
El diagnóstico en la fase de ejecución:
Dentro de las acciones durante la ejecución de las actividades del proyecto el
diagnóstico puede:

• Sensibilizar o vincular a los destinatarios del proyecto

• Mejorar el enfoque de algunos proyectos
• Solucionar conflictos y construir consensos

30
 • Realizar actividades de capacitación y formación
• Construir participativamente en algunos temas del proyecto
• Identificación y priorización de temáticas
• El conocimiento de la historia, los recursos disponibles, la ubicación ge-
ográfica, el equipamiento y los problemas de la zona que habita el gru-
po meta

El diagnóstico en la fase de evaluación:

El diagnóstico en la evaluación permite:

• Obtener una comprensión de la situación actual y la magnitud de los

problemas que el proyecto pretendía resolver en su inicio.
• Detectar los cambios o beneficios en el grupo meta.

El conocimiento de la realidad: problemática a afrontar

Siempre que abordamos el diseño de un proyecto de desarrollo nos enfrenta-
mos a la realidad, que ya per se es particularmente densa y compleja, en el
caso de las situaciones de subdesarrollo aún lo es más. Por ello, el conocimien-
to de la realidad, su desglose, deconstrucción y su diagnosis pormenorizada y
rigurosa de la misma, constituye en muchas ocasiones el principal obstáculo de
los proyectos de desarrollo y de la escasa eficiencia de la que normalmente se
acusa a la cooperación al desarrollo.
Para evitarlo, el diseño de una estrategia de desarrollo adecuada implica una
investigación previa y un análisis pormenorizado de nuestra realidad, que sirva
de base para la determinación de la problemática existente, punto de partida
de las acciones de desarrollo. La realidad no es estática, sino que está en cons-
tante transformación, es un entorno mutante, un perpetuum mobile, siendo la
población el agente fundamental de cambio; si bien las acciones de la pobla-
ción obedecen tanto a sus necesidades como a sus tradiciones creencias y valo-
res, factor inmaterial tradicionalmente poco tomado en consideración por la
gran mayoría de los proyectos de desarrollo pero decisivo si pretendemos girar
nuestra realidad hacia la situación deseada.
Por ello, un análisis mínimo y consistente de la realidad implica la combinación
de la dimensión material y objetiva de la realidad (población, recursos, pro-
ducción) con la trayectoria histórica organizativa y social (evidencia empírica
de las transformaciones operadas, experiencias organizativas) y con los valores
subjetivos de la gente (costumbres, creencias, valores, perspectivas, deseos,
que explican porque la gente actúa de una manera o de otra). Dado que estas

31
tres dimensiones se interrelacionan y se influyen mutuamente, una transfor-
mación consciente de la realidad implica intervenir en las tres dimensiones,
para ello los proyectos estratégicos deben diseñarse de acuerdo a tales orien-
taciones.
El análisis de la realidad debe conducirnos hasta la identificación de la pro-
blemática existente, a partir de los bancos de datos que acompañen al diag-
nostico.
Los problemas no suelen presentarse de forma individualizada y de fácil identi-
ficación, normalmente suelen aparecer en forma de madeja, dado que son
producto de una pluralidad de factores causantes y de contradicciones de fon-
do. Por ello una de las tareas básicas de la planificación es desmontar los en-
granajes y los grupos de problemas, identificando:

• Los principales factores causantes y, a ser posible, los problemas foca-

les, es decir los que son causantes de muchos otros problemas.
• Los problemas que estén dentro de nuestro margen de acción, es decir
sobre los que podamos incidir de manera directa.
• Los problemas incidentales o resultantes de los anteriores, subordinados
o dependientes de los focales.
Lo anterior es una jerarquización mínima de la problemática existente, muy
útil de cara a la definición de alternativas y soluciones (en caso de que existan)
puesto que de la priorización de la problemática comenzaran a surgir las pri-
meras ideas de proyectos.
Resulta muy complicada la definición y jerarquización de la problemática,
puesto que cada caso tiene su propia y peculiar identidad, no siendo de aplica-
ción las analogías o las recetas al uso.
La evidencia empírica nos muestra que en la priorización de problemas, tal vez
erróneamente, se suelen preferir los siguientes criterios:

• La centralidad del problema: Vinculación con otros problemas o efectos

secundarios.
• Lo apremiante, perentorio o acuciante del problema, en definitiva la
urgencia del mismo
• Facilidad de cobertura en el sentido de sencillez de ejecución del pro-
blema.
• Significado y sensibilidad del problema para los involucrados
• Facilidad de financiamiento.
Dado que un proyecto sólo debería formularse a partir de la identificación y
definición de los problemas que pretendemos superar, es esencial que el pro-
blema sea definido de forma rigurosa, clara, comprensible y cuantificable.

32
La cuantificación del problema a través de los indicadores es decisiva ya que
nos indica la magnitud del problema. También es importante la mención de los
afectados, la ubicación, etc.
Toda vez definido, el problema podemos pasar a diseñar el proyecto en fun-
ción de sus elementos, objetivos, resultados y actividades.

Actividades de la cuarta semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Respondiendo a una necesidad
Leer en la Biblia, en el libro de Nehemías el capítulo 1
¿Qué le preocupaba a Nehemías en el versículo 2?
¿Qué noticias le trajeron los visitantes de Nehemías? (versículo 3)
¿Cuál fue la reacción de Nehemías ante las noticias? ¿Qué dice esto sobre su
carácter?
¿Cómo trabajadores sociales, de que manera nos desafía este pasaje?
3. Busque una institución, de manera grupal construya el marco organizacio-
nal de la misma.
4. Actualizar su diario de aprendizaje.

33
QUINTA SEMANA
Tema 5
Fase de diseño

Lectura

A varios de nosotros nos ha pasado, que muchas veces formulamos proyectos a

la carrera para aprovechar la oportunidad que un donante nos da. General-
mente, esos proyectos salen de la cabeza de una persona, y no de la comuni-
dad. Los beneficiarios ni cuenta se dan hasta que el financiamiento se ha ob-
tenido y comienzan las actividades.

Aunque algunas veces esto nos ha dado resultado, la verdad es que con fre-
cuencia el resultado ha sido el desperdicio de recursos. Un proyecto que pre-
tende resolver un problema sin conocer lo que sienten las victimas del proble-
ma, es un proyecto con pocas oportunidades de éxito. Como dice el dicho,
“sólo uno sabe donde le molesta el zapato”.

Un buen proyecto debe ser una respuesta a un problema comunitario y

debe contar con la participación de la comunidad de principio a fin.

Para que un proyecto sea exitoso deberemos:

1. identificar correctamente la situación problemática

o la situación no deseada que se desea cambiar
2. utilizar certeramente los datos del diagnóstico de
la realidad inicial
3. planificar eficientemente las tareas que solucio-
narán los problemas detectados, acción que estará
condicionada por los recursos materiales y huma-
nos con los que contamos

¿Por dónde empezamos la elaboración de un proyecto?

Para formular un proyecto, iniciamos retomando el análisis del diagnóstico,

principalmente en la parte relacionada con el establecimiento de las condicio-
nes actuales. Acá seleccionamos uno de los problemas priorizados, para iniciar
el proceso de diseño del proyecto, con el que se pretende disminuir o eliminar
dicho problema.

34
Identificación del problema y alternativas de solución

El proceso de diseño nace con la percepción de una situación problemática y la

motivación para solucionarla. Dicha percepción o necesidad de estudiar y ana-
lizar determinada situación puede surgir de distintos ámbitos, algunos de ellos
pueden ser:

La aplicación de una política de desarrollo

Recuperación de infraestructura

Necesidades o carencias de grupos de personas

Bajos niveles de desarrollo detectado

Condiciones de vida deficitarias detectadas en algún diagnóstico en el
ámbito local.
Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un análisis estructurado de
la situación existente. La Metodología Marco Lógico incorpora cuatro elemen-
tos analíticos importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales se des-
cribirán a continuación.

1. Análisis de involucrados o personas interesadas

Este es un análisis que trata de analizar las relaciones sociales (conflictos,

alianzas...) para ofrecer un panorama de todas las personas, grupos, organiza-
ciones, instituciones, autoridades, etc, que de alguna manera van a estar afec-
tados por la acción de del proyecto. Cada grupo debe ser identificado con sus
intereses y expectativas, determinando las relaciones existentes entre los dife-
rentes colectivos.
El análisis de los involucrados se centra en los principales actores en una situa-
ción determinada, sus intereses y sus objetivos, sin olvidar sus relaciones entre
sí. Se deben examinar la realidad social y las relaciones de poder. Un actor es
una persona, un grupo o una institución que puede jugar un papel activo en el
proyecto o ser influenciado por las acciones de este, de manera positiva o ne-
gativa, directamente o indirectamente.
Los principales actores no sólo, son las organizaciones y grupos beneficiarios de
un proyecto, sino también aquellos que pueden resultar perjudicados con la
implementación del proyecto.
En el análisis de involucrados se debe tener en cuenta que es fácil equivocarse
sobre la forma de ver el mundo y los intereses específicos de otras personas, si
no se les pregunta directamente. Muchos proyectos parte de suposiciones
erróneas.
El formulador de un proyecto debe tener la capacidad de diferenciar a los in-
volucrados activos y pasivos. Muchos proyectos intentan transformar a los in-
volucrados pasivos en participantes activos. No hay que hacerse ilusiones de

35
que los involucrados actuarán con entera independencia, todos están integra-
dos e interrelacionados en su respectivo contexto social.
Los agentes o actores interesados varían de acuerdo con la naturaleza del
problema a ser resuelto. De particular interés en un análisis socio-económico
es la composición de los agentes o actores interesados a nivel micro. Por
ejemplo, los individuos varían de acuerdo con el sexo, edad, nivel educativo,
pertenencia étnica, religión y ocupación.
Los hogares varían en términos de jefe de familia, estado civil de los miembros
del hogar, dotación de recursos y actividades productivas. Las comunidades
difieren en cuanto a la localización, la dotación de recursos, y el acceso a in-
fraestructura y servicios.

Las siguientes preguntas pueden ayudar reflexionar sobre los agentes o actores
interesados desde una perspectiva de género:
• ¿Quiénes son los agentes o actores interesados?
• ¿Cuáles son sus intereses?
• ¿Cómo perciben sus problemas?
• ¿Sus percepciones responden a intereses de género o de grupo? ¿De qué
modo difieren o concuerdan?
• ¿Cómo plantean las propuestas de solución a sus problemas? ¿Estas pro-
puestas responden a intereses relacionados con género o con otros atri-
butos de grupo?
• ¿Cómo plantean las soluciones para el corto, mediano y largo plazo?
• ¿Qué efectos políticos económicos y sociales tendrán los cambios plan-
teados sobre los distintos grupos de agentes o actores interesados?
• ¿De qué manera cada grupo de agentes o actores interesados puede fa-
cilitar u obstaculizar el cambio planeado?

El estudio preliminar permite tener una primera aproximación de la situación a

resolver y una identificación inicial de los agentes o actores interesados clave
en los distintos niveles. En el estudio preliminar también se puede determinar
si los problemas pueden ser resueltos por los propios pobladores de las comu-
nidades o si se requiere asistencia externa.
Para que este análisis sea correcto y completo la situación debe analizarse
conforme los intereses y actividades de todas las partes involucradas. A me-
nudo nos encontramos con visiones diferentes a la misma realidad.

El análisis debe:

1. Identificar a todas las partes que puedan estar interesadas o afectadas

de una u otra forma: posibles beneficiarios, perjudicados, instituciones

36
 públicas y privadas con responsabilidades o experiencia, especialistas,
etc. Si hay muchas partes, se pueden agrupar para facilitar el análisis.
2. Estudiar algunos grupos con mayor profundidad. Posiblemente no todas
las partes tengan la misma implicación en el posible proyecto, por eso
es necesario seleccionar los que consideremos más importantes y anali-
zarlos en detalle según los factores que se estimen convenientes (pro-
blemas, intereses, potencial, etc.).
3. Establecer prioridades. Posiblemente no todos los grupos tienen los
mismos puntos de vista o intereses, por lo que es necesario prever los
posibles conflictos, y decidir qué puntos de vista son los que merece la
pena apoyar.
Es apropiado señalar que el Análisis de involucrados es importante, no sola-
mente en el proceso de identificación y diseño del proyecto, sino que también
es una fuente indispensable de información para la ejecución, el seguimiento
del desempeño y la evaluación del proyecto.
Por lo tanto, es de vital importancia mantener la información del cuadro ac-
tualizada, así como entender bien el papel que juega cada involucrado en la
ejecución del proyecto.
El análisis de las personas interesadas es una herramienta útil para identificar
a las partes interesadas y describir la naturaleza de su participación, roles e
intereses. Este análisis ayuda a:

• mejorar el proyecto al comprender las necesidades de aquellos que

están afectados por un problema
• mostrar lo poco que sabemos, al ser personas que venimos de afuera,
animando a que participen las personas que saben
• identificar a los potenciales ganadores y perdedores como resultado del
proyecto
• reducir, o en el mejor de los casos, lograr que desaparezcan los impac-
tos potencialmente negativos del proyecto
• identificar a aquellos
que tienen derechos,
intereses, recursos,
destrezas y habilida-
des para tomar parte
o influir en el desarro-
llo del proyecto
• identificar a aquellos
que deberán ser ani-
mados para tomar par-
te en la planificación y
en la implementación
del proyecto

37
 • identificar las alianzas útiles que se puedan construir
• identificar y reducir los riesgos que incluirían la identificación de los po-
sibles conflictos de interés y expectativa de las personas interesadas pa-
ra que los mismos sean evitados.
En las etapas posteriores del ciclo del proyecto, debe revisarse el análisis de
personas interesadas, para verificar que las necesidades de las personas inte-
resadas estén siendo abordadas adecuadamente.
Al realizar el análisis de las personas interesadas es importante tener en cuen-
ta algunos riesgos:

• El análisis es sólo tan bueno como la información utilizada. A veces es

difícil conseguir la información necesaria y se tendrán que hacer mu-
chas suposiciones.
• Las tablas o matrices pueden simplificar demasiado las situaciones
complejas.
Hay varias maneras de hacer un análisis de las personas interesadas. El método
que se muestra abajo es solo una aproximación cuya implementación depen-
derá del tipo de proyecto que se proponga. Por ejemplo, para un proyecto de
defensoría necesitaremos considerar aspectos de las personas interesadas que
son diferentes a los que se necesitan para un proyecto de desarrollo. El méto-
do que se muestra a continuación es bastante general y se puede adaptar para
cualquier tipo de proyecto.
Idealmente, el análisis de las personas interesadas debería llevarse a cabo con
representantes de distintos grupos de personas interesadas. Puede ser que esto
no sea lo más práctico de hacer cuando hay grupos de personas interesadas
que se encuentran demasiado dispersos entre sí.
Sin embargo, ante el peligro de que haya personas interesadas importantes
que queden excluidos del proyecto, será necesario invertir más tiempo y re-
cursos en el análisis, para asegurarse que todos ellos sean incluidos.

Inventario de los actores más impor- Stakeholder Análisis de involu-

tantes
Antes de iniciar el análisis hay que identifi-
car a los actores más importantes, es decir
aquellos que tienen más peso con relación a
la situación. La información para realizar
este inventario la tomamos de los resultados del diagnóstico.
Habrá que considerar:
crados es la identificación de los
actores claves del proyecto, una
evaluación de sus intereses, y las
formas en las cuales esos inter-
esas afectan el riesgo y la viabili-
dad del proyecto.

• En particular a los beneficiarios;

38
 • Luego a las contrapartes, directas o indirectas que intervendrán en el
desarrollo del proyecto, con quienes se establecerán relaciones en el
marco la acción. Se tratará normalmente de:
o De los beneficiarios directos del proyecto.
o De otras organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.
o De otros actores con presencia en el mismo territorio.

He aquí algunos aspectos a tener en cuenta:

1. Estatus e importancia del actor: ¿es ineludible (un protagonista) o es

un actor menor?.
2. El grado de cooperación afectivo o deseado: decisional, consultado, in-
formado.
3. Las principales cualidades de nuestra relación: confianza, intereses
comunes, etc.
4. Los principales obstáculos a nuestra colaboración: falta de legitimidad
de la contraparte, mala comunicación, desacuerdo, oposición, etc.
5. Las principales ventajas que el proyecto obtiene de esta colaboración:
mejor viabilidad, eficiencia, etc.

39
 FORMATO PARA SU ELABORACION

Involucrado Características Intereses y Sensibilidad y respe- Potencialidades y defi- Implicaciones y de-

to hacia temas ciencias mandas hacia el
Socio económicas Expectativas proyecto
Transversales Recursos, conocimien-
(intereses, objeti- tos, contribuciones
vos) (equidad de género,
cuidado del ambien-
te)

62
Principales definiciones relacionadas con el análisis de involucrados
Recurso: Es algo que permite llevar a cabo la acción. Puede ser un hecho, una cosa,
una persona o un grupo. En general, un recurso es todo lo que esta a nuestra disposi-
ción y puede servir para alcanzar nuestro objetivo.
Potencialidad: Es un recurso latente. Si no es fácil identificar y valorizar los recursos,
es aún más difícil hacerlo con las potencialidades. Para que una potencialidad se con-
vierta en recurso hay que actuar sobre ella y crear las condiciones para que pueda des-
arrollarse. Por ejemplo a veces identificamos en una persona habilidades dormidas,
para que estas puedan ser utilizadas, debemos intervenir sobre la persona (mediante la
capacitación por ejemplo) creando condiciones para que ella pueda ejercer sus capa-
cidades.

Identificación de aliados y adversarios

El análisis de involucrados permitirá ubicar los intereses convergentes u opuestos e
identificar, entre los involucrados a los aliados y adversarios para la ejecución del pro-
yecto.
Por aliados entendemos aquellos actores que tienen una posición o una acción positiva
con respecto al proyecto. Puede tratarse de contrapartes cuando existe colaboración
entre ellas, pero también de involucrados con los cuales no se tiene ningún contacto.
Por adversarios se entiende aquellos involucrados que tienen una posición opuesta al
proyecto o que realizan acciones en su contra. Ahí también puede no haber contacto
directo con esos involucrados. Un actor o involucrado puede crear un obstáculo a las
acciones del proyecto, por ejemplo un grupo religioso que se opone a un proyecto.
Después de haber identificado a los aliados y a los adversarios, la posición de estos ac-
tores podrá ser definida sobre la base de los siguientes criterios:

Aliados Adversarios

Formales De hecho Potenciales Declarados De hecho Potenciales

Se tiene un Existe colabora- Los que Los que se de- Los que son hos- Los que en
acuerdo ción ellos, van en podrían claran abierta- tiles pero que determina-
explicito con el mismo sentido llegar a ser mente hostiles a nunca lo han das condi-
ellos (aun- del proyecto. Son aliados del las acciones del manifestado ciones podr-
que sea aliados de hecho proyecto. proyecto o a la claramente. ían llegar a
oral). aunque no se haya manera de eje- ser adversa-
estipulado un cutar el proyec- rios del pro-
acuerdo escrito. to. yecto.

62
Este procedimiento permite un análisis más preciso que podrían permitir descubrir
ciertas cosas por ejemplo:

• Aunque se haya estipulado un acuerdo con el actor X, la colaboración no funcio-

na. Es un aliado formal pero no de hecho.
• El actor Y, con quien nunca se ha tenido contacto, tiene intervenciones que tie-
nen impactos beneficiosos para el proyecto. Es un aliado de hecho pero no se
colabora con él.
• El actor Z, es neutro con respecto al proyecto, pero podría convertirse en un
adversario según la posición que se adopte en el proyecto.

Una atención particular deberá dedicarse a los actores potenciales. Se tratará de ima-
ginar cuáles son los intereses y las posibles ganancias que podrían transformarlos en
aliados o adversarios. Puede ser útil para movilizar un actor a favor del proyecto, mos-
trarle lo que puede ganar colaborando con el proyecto.

El análisis de involucrados será preciso para la definición de los objetivos. De hecho el

proyecto será más pertinente y eficiente si interviene en los ejes de trabajo donde la
institución tiene ventajas comparativas en relación con otros actores.

Actividades de la quinta semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. En base a la información del marco organizacional, identifiquen un área de inter-
vención, luego los principales problemas de dicha área. (En grupo)
3. Ahora de manera individual proceda a seleccionar un problema específico, utilizan-
do para ello una técnica priorización de problemas.
4. Construya el análisis de involucrados en relación al problema priorizado.

42
SEXTA SEMANA
Tema 6

Análisis del problema

2. Análisis del problema

El árbol de problemas

El Árbol de Problemas es una técnica metodológica que

nos permite describir un problema social y al mismo tiem-
po conocer y comprender la relación entre sus causas y
efectos. Lo anterior hace visible, de mejor manera, las
posibles hipótesis de nuestra intervención y a la vez per-
mite dimensionar la posibilidad de éxito del proyecto en
función de las múltiples causas y variables que intervienen en el problema elegido.
Es una metodología de identificación de problemas que consta de dos etapas:

• Una etapa donde se describen los aspectos visibles del problema y la etapa de
jerarquización de los mismos en una cadena de causas y efectos, que lleva a in-
vestigar causas que quedan ocultas en una primera aproximación.
• La etapa de descripción de los aspectos problemáticos consiste en identificar
todas las manifestaciones visibles de situaciones potencialmente problemáticas,
a partir de lo que se define como síntoma principal. El síntoma principal es
aquel que se identifica, a priori, como el elemento más destacado del tema a
resolver; esto es, lo que en un primer análisis surge como el “problema” que
requiere solución.

A partir de ese “problema” se van identificando situaciones o hechos que pueden ser
posibles causas y efectos del mismo, relacionándolas entre sí de manera relativamente
libre.
En esta etapa, los hechos identificados no se categorizan necesariamente como causa o
efecto; más bien se detecta o señala una relación entre el síntoma principal y otros
hechos, y entre éstos y otros de segundo orden. A partir de establecer este “árbol de
problemas” se avanza en la comprensión del problema.
El paso siguiente es establecer una jerarquía de causas y efectos entre las manifesta-
ciones del problema que se identificaron en el paso anterior, es decir, un árbol de pro-
blemas. Partiendo del problema central se ordenan los efectos y las causas en una je-
rarquía de acuerdo a la importancia de su relación con el problema central.

62
Esta metodología tiene varias ventajas:

a) Permite detectar las causas más básicas del problema: En efecto, a partir de
realizar un encadenamiento de causas y efectos, puede llevar a detectar la
“causa primera” de la situación problemática observada. Permite también pro-
bar la validez de la cadena de causas con un marco teórico.
b) Permite la participación de los beneficiarios: éstos son particularmente impor-
tantes en la identificación del l árbol, y en señalar la relación entre causas y
efectos.
c) Permite establecer un objetivo claro para el proyecto: en efecto, a partir de
identificar las causas más remotas, se puede establecer dónde será más efectivo
actuar. Si una situación observada es efecto de otras causas, el proyecto deber-
ía focalizarse en aquellas, no en los efectos observables.

A partir de lo señalado en el inciso c., se puede construir un “árbol de objetivos”, don-

de los problemas se expresan como objetivos a lograr.

Se recomienda tener en cuenta las siguientes palabras alternativas al uso de las frases
“falta de” y “no hay” en la redacción de los problemas:

Alto Bajo Burocrático Complejo

Conflictivo Confuso Costoso Debilitado
Deliberado Desequilibrado Devaluado Diferente
Difícil Engorroso Escaso Excesivo
Flexible Fragmentado Improductivo In accesible
Inadecuado Ineficiente Inseguro Largo
Limitado Mal usado Negado Negativo
Para la selección de un problema central, es necesario distinguir entre problema, ne-
cesidad y demanda.
El problema nos refiere a una necesidad. La necesidad surge cuando se constata la
distancia entre las situaciones actuales (no deseada) y las situaciones deseadas que
constituye el problema, y representa lo que se requiere para cerrar dicha brecha. Por
ejemplo si un problema fuera “Deficiencias en la articulación de las distintas áreas de
la organización”, las necesidades podrían ser: necesidad de mejorar la calidad de la
articulación; o bien: necesidades relacionadas con la tecnología, necesidades de capa-
citación, etc.

44
Si la conformación del problema implica una dimensión subjetiva, en la medida que se
origina en la lectura que los sujetos hacen de una situación dada a la luz de una situa-
ción deseada discrepante; la necesidad implica una dimensión subjetiva en la medida
que representa lo que los sujetos juzgan necesario para revertir o minimizar dicho pro-
blema. No se podría, por tanto, hablar estrictamente de necesidad objetiva. Sin em-
bargo, podemos hablar de necesidades aún cuando no son sentidas por los sujetos.
Se pueden entonces distinguir distintos tipos de necesidad:
Necesidad normativa: es aquella que define el experto, el profesional, el administra-
dor en relación con una norma deseable u óptima.
Necesidad sentida: es la percibida por la población afectada por un conjunto de pro-
blemas sobre la base de lo que consideran deseable como solución.
Necesidad expresada: es aquella necesidad sentida y además explicitada.
Necesidad comparativa: es aquella que se presume que un individuo o grupo debería
tener dado que presenta las mismas características que otro individuo o grupo en el
que se ha identificado dicha necesidad.
Las necesidades expresadas constituyen una demanda actual de la población afectada.
En tanto que las necesidades sentidas (pero no expresadas), así como las necesidades
comparativas y normativas pueden ser analizadas como demanda potencial.

Ejercicio

Cuento El Cazador

En la comunidad de “Cerro Armadillo”, había una familia que vivía apartada del resto
de la comunidad, pues se “hallaban” más en el campo. Les gustaba tener sus animales
entre los que destacaban cerdos, gallina, chompipes, cabras y algunas cabezas de ga-
nado. La familia esta integrada por don Jesús de 40 años, doña Cleofás de 38 y su ni-
ño, Pantaleón, de tres años.

El lugar se caracterizaba por la escasez de agua durante un buen tiempo del año, estas
condiciones tenían ventajas y desventajas; es decir, en el primer caso los animales en
general sufrían por falta de forraje de buena calidad, además de no disponer de agua
en cualquier parte; la ventaja es que para supervisar el estado de salud de las vacas
bastaba con acudir al abrevadero para cerciorarse de tal situación y así evitar la fatiga
de largas caminatas.

45
Un día don Jesús junto con su familia decide acudir al abrevadero para cerciorarse del
estado de preñez de la vaca “chocolate”. Como el tiempo de espera sería considera-
ble, don Jesús preparo su rifle de doble repercusión, mientras que dona Cleofás previ-
no una servilleta para bordar y así ocuparse en algo. Don Jesús decidió “dar una vuel-
ta” para ver si podía cazar algún conejo o ardilla para asar y comer más tarde. Des-
pués de caminar en círculo un buen rato pudo escudriñar que entre el monte se encon-
traba un venado de buen tamaño; sin embargo, el venado también percibió la presen-
cia del cazador y se fue desplazando hacia un lugar donde pudiera correr con mayor
libertad. Cuando el venado presentó un buen blanco, don Jesús disparó, la bala pegó
en una roca y reviró con tan mala suerte que se incrusto en el costado izquierdo de
doña Cleofás, quien cayó herida de muerte.

Don Jesús corrió en su auxilio al darse cuenta del accidente que había propiciado por
no percatarse del lugar de tiro en que se encontraba el venado. Sus esfuerzos de soco-
rrer a su esposa fueron vanos, ya que antes de llegar a su casa, doña Cleofás falleció.
Después de que la autoridad de la localidad se enteró del suceso procedió a la captura
de don Jesús por asesinato imprudencial, en tanto que Pantaleón quedó a disposición
del Procuraduría General de la Nación, ya que en ambos casos no se sabía de familiares
cercanos que pudieran hacerse cargo del pequeño huérfano.
Preguntas para la reflexión:

En grupos se respondan a las preguntas: ¿Cuál es el problema en esta situación?;

¿Cuáles son las causas?; ¿Cuáles son las consecuencias

Forma operacional para realizar el análisis a través del árbol de pro-

blemas

Paso 1: La idea de formular un proyecto inicia con tomar un

problema o necesidad identificados en la fase de diagnóstico.
Una vez sistematizada y analizada la información sobre la situa-
ción problema, se identifica el principal problema que explica -
en gran parte- la condición y estado de la realidad estudiada.
Se debe tener claridad sobre el problema
Un problema es planteado. Es importante no confundir el
la diferencia
entre el "ser" y
problema con la posible solución. Por ejem-
el "deber ser", plo: una población puede tener altos índices
siempre que de morbilidad causados por la carencia de un sistema adecuado de
éste último drenaje de aguas negras. En este caso el problema consiste en altos
constituya una
situación mejor.

46
índices de morbilidad, y la posible solución es la construcción de un alcantarillado. No
se debe considerar la carencia del sistema de alcantarillado como el problema.

• Se debe especificar la localización de la población afectada y más concretamen-

te el área afectada por el problema.
• Adicionalmente es recomendable revisar proyectos que estén con el problema o
necesidad a solucionar que se hayan implementado anteriormente y conocer al-
ternativas propuestas para la consecución del objetivo general. El conocimiento
de los errores que se han cometido servirá para que no se vuelvan a repetir, de
la misma forma reconocer los aciertos, servirá de guía de las posibles alternati-
vas para la solución del problema. También será posible conocer los posibles
efectos e implicaciones que generará la puesta en marcha del proyecto. En
síntesis el primer paso, consiste en tomar el problema central, escribirlo en una
tarjeta y pegarlo en la parte superior de un pizarrón u otra superficie de traba-
jo.
Paso 2: Definición de los descriptores del problema, para lograr un recorte o repre-
sentación rigurosa del problema, se debe identificar un conjunto de descriptores que
delimiten sus fronteras. Los descriptores hacen referencia a dimensiones del problema
principal, de modo tal que la suma de ellos precisa qué aspectos se encuentran inclui-
dos y cuáles excluidos.
La definición de los descriptores del problema permite una definición unívoca del pro-
blema central, reduciendo las confusiones que pueden ocasionarse por interpretacio-
nes diversas. Este es un paso clave del análisis porque estipula lo que debe ser expli-
cado y fija sus límites.
Los descriptores permiten transformar un malestar en un problema en sentido estricto.
Es decir, convierte una situación considerada insatisfactoria y evitable, que necesaria-
mente se expresa de manera más general y vaga, en un problema cuyas dimensiones
son especificadas de manera rigurosa. Por ejemplo, el problema “Baja calidad en la
producción agrícola, de los campesinos”, no precisa que dimensiones de la calidad de
la producción resultan insatisfactorias, ni en que grado, ni tampoco la magnitud o ex-
tensión del problema. Sus descriptores permiten definir unívocamente el problema y
se conocen en conjunto como Vector Descriptor del Problema:
D1 Producción de baja calidad
D2 Tipo de producción
D3 Rendimientos de la producción
D4 Perdida de mercados
D5 Disminución de los ingresos familiares

Los descriptores enuncian hechos cotejables que manifiestan y corroboran la existencia

del problema. De esta manera es posible, a lo largo de la ejecución del proyecto, mo-

47
nitorear las alteraciones ocasionadas en el núcleo problemático que da origen al pro-
yecto.
Para ello se pueden enumerar descriptores cuantitativos y cualitativos. Cada uno de
ellos debe ser necesario y la suma de los descriptores debe ser suficiente para definir
el problema central.
La calidad de una descripción se puede determinar testeando si se considera, que en
caso de revertirse los descriptores, el problema central desaparecería. En caso que se
juzgue que el problema central se mantendría total o parcialmente quiere decir que la
descripción es incompleta, es decir, no se han incluido descriptores que refieran a di-
mensiones relevantes del mismo.
Como los descriptores son dimensiones del problema, no pueden mantener relaciones
de causalidad entre sí, ni con el problema central que intentan describir.
Por otra parte, es necesario evitar la redundancia, es decir, se deben descartar aque-
llos enunciados que, de una manera u otra, aludan a dimensiones que ya estén referi-
das a otros descriptores.
Como los descriptores, enuncian hechos que expresan el problema central, manifiestan
su existencia y lo tornan monitoreable, estos enunciados deben tener la capacidad de
ser cotejados. Por lo tanto, resulta necesario identificar para cada uno de ellos posi-
bles fuentes de cotejo a las que se recurrirá en búsqueda de información que convalide
tanto los descriptores como el problema focal propuesto. Ver el ejemplo siguiente:

DESCRIPTORES Y FUENTES DE COTEJO

Descriptores Fuente de cotejo

Compradores de los productos
D1 Producción de baja calidad
Mercados
Campesinos
D2 Tipo de producción
Campesinos
D3 Rendimientos de la producción
Campesinos
D4 Perdida de mercados
Familias
D5 Disminución de los ingresos familiares

Debemos tomar en cuenta que toda la información generada en el proceso de defini-

ción de los descriptores del problema nos será de utilidad en los pasos o fases siguien-
tes.

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Paso 3: Una vez descrito el problema central es necesario proceder a la construcción
de un modelo explicativo que dé cuenta de cómo se produce el problema central. Pa-
ra esto se identifican otros problemas, percibidos por los involucrados, que son causas
directas del problema central (el cual se convierte en efecto de esas causas) y se van
colocando debajo del problema central.

Se identifican problemas asociados al

problema central. En este momento
se sigue operando con la información
que nos aporta el diagnóstico y sobre
la base de inferencias o primeros
supuestos. Las causas del problema
se pueden identificar asociándolas al
problema central sobre la base de los
siguientes criterios: posibles causas,
condicionantes o determinantes: po-
sibles efectos directos o colaterales.

Por otra parte, estas causas pueden expresar tendencias relacionadas con la perpetua-
ción del problema o su agravamiento; posibles obstáculos para la implementación de
soluciones; cuestiones relacionadas con la eficacia o eficiencia de las acciones que se
estén realizando; conflictos relacionados con los intereses de los diversos actores invo-
lucrados; etc.

A efecto de orientar la tarea, es conveniente trabajar con posibles campos de identifi-

cación de las causas, por ejemplo:

• El campo de intervención directa del proyecto: aquel sector de la realidad en el

que el proyecto pretende realizar sus acciones.
• El contexto: la realidad circundante en la que está inserto el campo de inter-
vención directa. Se debe tener en cuenta tanto el contexto inmediato, como el
contexto macro, por ejemplo: los aspectos económicos, políticos, socio cultura-
les, demográficos, etc.
• Las actuaciones: acciones, programas o proyectos que se implementan en el
campo de intervención directa en torno a la temática del proyecto en formula-
ción.
Paso 4: Después, siga colocando otros problemas percibidos que son causas de los pro-
blemas recién colocado en el pizarrón, hasta que llegue a las causas que son raíces.

49
Paso 5: Determine si algunos problemas percibidos por los involucrados son efectos del
problema central y colóquelos en la parte del pizarrón que está por encima de éste.
Paso 6: Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema identifica-
do como causa, al o a los problemas que representan efectos, y asegúrese que el dia-
grama tiene sentido.
El análisis y descripción de causas y efectos permitirá decidir, de acuerdo a intereses,
recursos, tiempos y competencias, sobre cuál o cuales causas y/o efectos se actuará,
las que a futuro se convertirán en los objetivos de la propuesta de intervención.
Es vital considerar que todo problema representa una situación de la realidad, que
siendo atinente a cada actor que la percibe, muestra resultados insatisfactorios a sus
fines, aspiraciones o deseos en un momento dado.

Ejemplo de un árbol de problemas

Fuente: Percy Bobadilla

50
Descripción y planteamiento del problema
Luego de efectuar el árbol de problemas es necesario hacer una descripción y plan-
teamiento del problema, para ello se debe considerar los siguientes aspectos:

Población directamente afectada

Es necesario establecer el número de habitantes afectados

directamente por el problema o necesidad. Por ejemplo, la
carencia del servicio eléctrico en un municipio del país, la ne-
cesidad de un servicio de salud en una zona rural apartada,
etc. afectan al total de la población que carece de estos servi-
cios.
Cuando la población afectada es muy grande o se encuentra dispersa, esta identifica-
ción es un poco más complicada, pero de todas formas es posible determinar una po-
blación directamente afectada que se define como la que esta recibiendo los principa-
les efectos del problema o necesidad.

Es fundamental calcular (así sea de forma aproximada) el número de habitantes afec-

tados por el problema, determinando sus principales características: Edad, sexo, situa-
ción económica, características culturales y las características que se considere influ-
yen positiva o negativamente el desarrollo del problema.

Zona o área afectada

Esta es simplemente la zona o área donde habita la población directamente afectada;
por tal motivo al identificar la población afectada se identifica al mismo tiempo la zo-
na afectada.
Podrán existir proyectos que pretenden el mejoramiento de algún aspecto institucio-
nal. En estos casos es necesario mostrar o delimitar que parte de la institución se ve
afectada, ya que en este tipo de proyectos los problemas o las necesidades no están
relacionadas con una zona especifica sino con desempeños institucionales.

Descripción de la situación actual y su evolución

Se debe hacer una descripción de la situación

actual, teniendo como base diferentes aspectos,
como:

 Analizar características y dimensiones del problema y principalmente sus efec-

tos (es decir como evolucionaría el problema o la necesidad sino se pone en
marcha el proyecto). Por tal motivo, es importante identificar, diseñar y calcu-
lar indicadores que puedan determinar el tamaño del problema o el nivel de ca-
rencia del bien o servicio. Ejemplos de estos indicadores:

51
 • (# de habitantes que reciben el bien o servicio /# de habitantes que de-
mandan el bien o servicio)*100
• (# de población infantil con síntomas de desnutrición/# de población in-
fantil total)*100
• (Kg. de residuos sólidos reciclados mensualmente /Kg. de residuos sólidos
producidos mensualmente)*100
• (# de docentes/# de alumnos matriculados)*100
 Razones para modificar o solucionar la situación actual.
 Características regionales, de infraestructura, institucionales, etc. que puedan
ayudar al desarrollo del proyecto.
 Información adicional de proyectos relacionados que han estado o están en eje-
cución, para así entender la misma necesidad o problema y el origen de la ini-
ciativa a presentar.

El resultado de esta descripción, es tener una guía básica para el planteamiento de

diferentes alternativas de solución del problema o necesidad. Para plantear estas al-
ternativas es necesario tener en cuenta las siguientes características del problema:

 Falta o carencia de bienes o servicios.

 Baja calidad de los bienes o servicios producidos.
 Ineficiencia en la producción de los bienes actualmente suministrados.
 Necesidad de reposición de los insumos, maquinaria, equipo, etc. Para conti-
nuar con la producción de los bienes y servicios actualmente producidos.

Actividades de la sexta semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Siguiendo los pasos de la lectura, construya el árbol de problemas, para el proble-
ma identificado la semana anterior.
3. Realice la descripción y planteamiento del problema.
4. Actualizar su diario de aprendizaje.

52
SEPTIMA SEMANA
Tema 7

3. Análisis de objetivos

Lectura

El árbol de objetivos
Es aquí donde la realización anterior del árbol de problemas puede facilitar las cosas,
pues al tener ya identificados el problema, las causas y efectos en la población, se
hace más fácil el planteamiento de caminos de solución, caminos que hagan que las
causas que generan el problema se acaben.
De la misma manera. Como se construyó el "Árbol de problemas", se puede construir un
"árbol de objetivos", como una forma de ayudar en el planteamiento y consistencia de
los objetivos del proyecto. Para esto se recomienda proceder de la siguiente manera:

A partir del "árbol de problemas", se establecen los cambios en las situaciones o esta-
dos percibidos o detectados como negativos, por aquellos estados deseables, positivos
pero también realistas.

• Revisar y analizar la lógica y consistencia de las relaciones que se establecen

entre Objetivos Específicos (cambios planificados) y los Logros esperados (los
efectos de dichos cambios, transformados en resultados objetivamente obser-
vables).
• Revisar los objetivos específicos en función del objetivo general y agregar nue-
vos objetivos si corresponde.
• Eliminar los objetivos innecesarios.
• Presentar el análisis como un árbol con los resultados o logros en la parte supe-
rior (copa), y los objetivos específicos en la parte inferior (raíces), el tronco co-
rresponderá al objetivo general (problema central transformado en la realidad
esperada y deseable). Como "raíces secundarias" se recomienda poner aque-
llos insumos o apoyos necesarios para lograr los objetivos específicos.

A continuación se explica el procedimiento para la elaboración del árbol de objetivos.

62
 • Poner en estado positivo el problema observado, ejemplos:

Problemas Central Objetivo Central

Alta morbilidad por enfermedades gastrointestina- Bajar la morbilidad por enfermedades

les en el municipio gastrointestinales en el municipio

Alta tasa de inasistencia escolar en el municipio Bajar la tasa de inasistencia escolar en el

municipio

• Las causas del problema, se ponen en estado positivo de manera que se elimine
el origen del problema.
• Cuando existan causas que no pueden ser cambiadas a estado positivo, estas se
deberán tener en cuenta para el diseño de las alternativas de solución o para la
formulación de los supuestos (hipótesis).
• Los efectos del árbol del problema, se ponen también e estado positivo de for-
ma que se conviertan en los fines del proyecto

Ejemplo de árbol de objetivos

Fuente: Percy Bobadilla

54
Relación causal problemas / objetivos

Fuente: Percy Bobadilla

Es importante poder establecer la relación entre problemas y objetivos, en los distintos

niveles en que se presentan, de ahí que podemos afirmar que existe una relación es-
trecha entre el análisis de problemas y el análisis de objetivos.

Al observar esta relación por niveles vemos que los efectos están relacionados con los
fines; el problema central esta relacionado con el objetivo central (propósito); que las
causas están relacionadas con los medios.

55
Como vemos el identificar con claridad un problema, nos permitirá definir con certeza
un objetivo, en este caso el objetivo a nivel de propósito que alude a la resolución del
problema central. Acá cobran importancia los descriptores del problema que identifi-
camos anteriormente ya que ellos dan lugar a los indicadores del objetivo (en cuanto
se va mejorar los indicadores del problema). Y las causas o determinantes del proble-
ma dan lugar a los productos, que son las soluciones que se pretende alcanzar para
enfrentar cada una de las causas del problema.

Ahora también nos conviene observar la relación que se establece entre los problemas,
objetivos y productos.

56
El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar
una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del
árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho,
todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos
en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite
tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea.
Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones
de medios y fines que se han establecido para garantizar la validez e integridad del
esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se determinan inconsis-
tencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber
producido. Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe
ser todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las formulaciones que no se
consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes
y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.

Actividades de la séptima semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. De acuerdo a los pasos de la lectura construya el árbol de objetivos del proyecto
institucional que esta elaborando.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

57
OCTAVA SEMANA
Tema 8
4. Alternativas de solución al problema
Lectura
A partir de los medios que están mas abajo en las raíces del árbol de problemas, se
proponen acciones probables que puedan en términos operativos conseguir el medio. El
supuesto es que si se consiguen los medios más bajos se soluciona el problema, que es
lo mismo que decir que si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando
el problema.
Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o lo que es igual,
distintos medios para alcanzar un objetivo. En consecuencia, el análisis de alternativas
consiste en la comparación de tales alternativas en función de su localización,
tecnología, costos, riesgos, y otros factores relevantes. Por ejemplo, ante un problema
de baja cobertura educativa, dependiendo de la disponibilidad y distribución de los
diferentes componentes, algunas de las alternativas de solución podrían ser:

• Construcción y dotación de instituciones escolares de educación preescolar,

básica y profesional.
• Ampliación y dotación de instituciones escolares de educación preescolar, bási-
ca y media vocacional.
• Ampliación de la oferta de cupos mediante subsidios a la población de bajos in-
gresos.
• Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educación
preescolar, básica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones
complementarias sobre más de un componente en establecimientos que cuen-
tan con la infraestructura suficiente para atender un mayor número de alumnos.

Ante un problema de baja eficiencia interna, dependiendo de sí los componentes son

insuficientes o se encuentran en mal estado, algunas de las alternativas de solución
podrían ser:

• Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educación

preescolar, básica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones
complementarias sobre más de un componente, que buscan optimizar los recur-
sos disponibles.
• Ampliación y dotación de instituciones escolares de educación preescolar, bási-
ca y media vocacional (con el ánimo de optimizar los recursos disponibles).

58
El resultado en este paso del proceso de diseño del proyecto es la selección de uno o
más medios (ya identificados en el árbol de objetivos) que en conjunto significan la
alternativa del proyecto. Un buen proyecto es aquel cuya alternativa satisface tres
requerimientos fundamentales:

• Es la alternativa óptima, desde el punto de vista técnico.

• Es la alternativa de mínimo costo, desde el punto de vista económico.
• Es una alternativa pertinente, desde el punto de vista institucional, a la luz de
la misión y objetivos de la organización ejecutora.

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y
el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condicio-
nes más ventajosas.
Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguir-
se, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a ele-
gir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinación de los cursos de acción o alternativas.
Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objeti-
vos.
Evaluación.
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas
y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técni-
cas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.
Selección de alternativas.
Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccio-
nando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos del
proyecto.

Importancia de las estrategias

• La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

• Son lineamientos generales que permiten guiar la acción del al establecer varios
caminos para llegar al objetivo.
• Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.
• Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de
la que se esperan mejores resultados.

59
 • Establecen otras alternativas, como previsión para el caso de posibles fallas en
la estrategia elegida.
• Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Lineamientos para establecer estrategias

Para que las estrategias sean operativas y cumplan con su función, es necesario:

1. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

2. Determinarlas con claridad.
3. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la
acción con los medios para alcanzar el objetivo.
4. Considerar las experiencias pasadas en su implementación, esto permitirá suge-
rir un mayor número de cursos de acción.
5. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

Características de las estrategias

1. Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las

que fueron diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del estableci-
miento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
2. Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momen-
to fue útil, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo
objetivo.
3. Para cada área clave identificada en el árbol de objetivos es necesario estable-
cer una estrategia específica.

Para establecer las mejores alternativas seguimos los pasos siguientes:

1. Identificar los objetivos que no son deseables o posibles de realizar, estos deben
ser excluidos.
2. Identificar diferentes etapas de “medios-fines” como posibles estrategias alter-
nativas para el proyecto o componentes (resultados) del mismo.
3. Estimar que alternativa representa según su opinión una estrategia óptima para
el proyecto, utilizando criterios como:
a. Recursos disponibles (capacidad instalada)
b. Probabilidad de alcanzar los objetivos
c. Factibilidad política
d. Relación costo / beneficio
e. Riesgos sociales
f. Sostenibilidad

60
Actividades de la octava semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. En base al árbol de objetivos construido para el problema que quiere resolver, pro-
ceda a identificar las posibles estrategias o alternativas, para luego construir el
árbol de estrategias o alternativas.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

61
NOVENA SEMANA
Tema 9

5- Estructura analítica del proyecto (EAP)

Lectura

Teniendo ya seleccionada una alterna-

tiva, previo a la construcción de la Ma-
triz de Marco Lógico es recomendable
construir la EAP (Estructura Analítica
del Proyecto) para establecer niveles
jerárquicos, como el fin, el objetivo
central del proyecto (propósito), los
componentes (productos) y las activi-
dades. Definido esto, se podrá cons-
truir la Matriz. Esto debido a la necesi-
dad de ajustar el análisis de selección
de la alternativa (estrategia) óptima y
expresarla en una matriz que la resuma.
Entenderemos, entonces, como Estructura Analítica del Proyecto (EAP) a la esquemati-
zación del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de
solución más viable expresada en sus rasgos más generales a la manera de un árbol de
objetivos y actividades, que resume la intervención en 4 niveles jerárquicos y da pie a
la definición de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del Proyecto.
La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un árbol, estable-
ciendo una jerarquía vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte
inferior del árbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propósito y final-
mente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto.
Este orden jerárquico (vertical), que es la base para construcción de la Matriz de Marco
Lógico del proyecto, también puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades
en la gerencia de proyectos en la etapa de ejecución.

62
Para construir la EAP deberíamos seguir los siguientes pasos:

Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero será obtener los fines o fin, depen-
diendo del proyecto, los cuales se toman del árbol de objetivos.

De igual manera, el problema central se identifica a partir del árbol de objeti-
vos: Accidentalidad Reducida de los automotores.

Para identificar los productos o componentes se puede analizar la información
obtenida en la identificación de alternativas, mirar cual de ellas es la seleccio-
nada y el análisis de costos de la misma. Normalmente en la configuración de
las alternativas aparecen enunciados los productos y además estos se desarro-
llan en actividades cuando se hace el estudio de costos de cada alternativa.

Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternati-
va óptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones.

Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lógico. Este paso enmarca la
EAP en una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes elementos en orden
vertical (filas): Fin, Propósito, Componentes y Actividades, y en sentido horizontal (co-
lumnas): Resumen narrativo, Indicadores, Medios de verificación y Supuestos. El paso
que hay que dar para la construcción de la matriz de marco lógico se esquematiza en
la página siguiente.

63
Actividades de la novena semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Construya la estructura analítica de su proyecto.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

64
DÉCIMA SEMANA

Tema 10
6. Preparación de La matriz de Marco Lógico del proyecto
Lectura

La lógica de un proyecto en el enfoque de marco lógico

Se cuenta que, durante el acto de sustentación de lo que entonces era una propuesta
metodológica, León Rossemberg fue preguntado acerca de la razón por la cual llamaba
marco lógico a una tabla que sólo parecía un tablero de ajedrez. La respuesta fue con-
tundente. En primer lugar, independientemente de su sofisticación matemática, un
proyecto debe tener una lógica perfecta. En segundo lugar, la matriz de marco lógico
contiene en sí misma un depurado análisis lógico, al establecer con rigurosidad relacio-
nes de causa a efecto entre los principales proposiciones contenidas en sus casilleros.

La matriz del marco lógico nos permite ordenar los principales contenidos del docu-
mento de un proyecto, estableciendo las relaciones que existen entre ellos y, además,
proporciona un esquema sencillo para su discusión y presentación. Podemos hablar
entonces de una lógica vertical compleja que vincula los componentes de la matriz de
abajo hacia arriba, y una lógica horizontal que relaciona de izquierda a derecha algu-
nos elementos.

Estructura del marco lógico

El marco lógico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas sumi-
nistran la siguiente información:
• Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades;
• Indicadores (Resultados específicos a alcanzar);
• Medios de Verificación;
• Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, me-
dios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyec-
to:
• Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el pro-
yecto ha estado en funcionamiento.
• Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
• Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del pro-
yecto.
• Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

65
LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO

Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Verificables Medios de Verificación Supuestos

Objetivamente

FIN Los supuestos indican los acon-

El Fin es una definición de cómo
el proyecto o programa contri-
buirá a la solución del problema
(o problemas) más globales del
sector. Puede tomarse el obje-
tivo estratégico de determinada
área estratégica
Los indicadores a nivel de
Fin miden el impacto
general que tendrá el
proyecto. Son específicas
en términos de cantidad,
calidad y tiempo. (grupo
social y lugar, si es rele-
vante).
Los medios de verificación son las
fuentes de información que se
pueden utilizar para verificar que
los objetivos se lograron. Pueden
incluir material publicado, inspec-
ción visual, encuestas por mues-
treo, etc.
tecimientos, las condiciones o
las decisiones importantes
necesarias para la "sustentabili-
dad" (continuidad en el tiempo)
de los beneficios generados por
el proyecto.

PROPÓSITO
El Propósito es el impacto
directo a ser logrado como
resultado del logro de los resul-
tados o Componentes produci-
dos por el proyecto. Es una
hipótesis sobre el impacto o
beneficio que se desea lograr.
Los indicadores a nivel de
Propósito describen el
impacto logrado al final
del proyecto. Deben
incluir metas que reflejen
la situación al finalizar el
proyecto. Cada indicador
especifica cantidad,
calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.
Los medios de verificación son las Los supuestos indican los acon-
fuentes que el ejecutor y el eva- tecimientos, las condiciones o
luador pueden consultar para ver las decisiones que tienen que
si los objetivos se están logrando. ocurrir para que el proyecto
Pueden indicar que existe un contribuya significativamente al
problema y sugieren la necesidad logro del Fin.
de cambios en los componentes
del proyecto. Pueden incluir
material publicado, inspección
visual, encuestas por muestreo,
etc.

RESULTADOS O COMPONENTES
Los Componentes son las obras,
servicios, y capacitación que se
requiere que complete el eje-
cutor del proyecto de acuerdo
con el contrato. Estos deben
expresarse en trabajo termina-
do (sistemas instalados, gente
capacitada, etc.)
Los indicadores de los
Componentes son descrip-
ciones breves, pero claras
de cada uno de los Com-
ponentes o resultados que
tiene que terminarse
durante la ejecución.
Cada uno debe especificar
cantidad, calidad y opor-
tunidad de las obras,
servicios, etc., que de-
berán entregarse.
Este casillero indica dónde el
evaluador puede encontrar las
fuentes de información para veri-
ficar que los resultados que han
sido contratados han sido produci-
dos. Las fuentes pueden incluir
inspección del sitio, informes del
auditor, etc.
Los supuestos son los aconteci-
mientos, las condiciones o las
decisiones que tienen que
ocurrir para que los componen-
tes del proyecto alcancen el
Propósito para el cual se lleva-
ron a cabo.

ACTIVIDADES Este casillero contiene el Este casillero indica donde un Los supuestos son los aconteci-
presupuesto para cada evaluador puede obtener informa- mientos, condiciones o decisio-
Las Actividades son las tareas Componente a ser produ- ción para verificar si el presupues- nes (fuera del control del ge-
que el ejecutor debe cumplir cido por el proyecto. to se gastó como estaba planeado. rente de proyecto) que tienen
para completar cada uno de los Normalmente constituye el regis- que suceder para completar los
Componentes del proyecto y tro contable de la unidad ejecuto- Componentes del proyecto.
que implican costos. Se hace ra.
una lista de actividades en
orden cronológico para cada
Componente.

66
La jerarquía de objetivos

Definir la jerarquía de objeti-

vos constituye el primer paso
para la elaboración del marco
lógico.

Fin (Objetivo general)

Los proyectos de inversión

social son los instrumentos
que permiten que las políticas
públicas de desarrollo, o los
fines de las agencias coope-
rantes se conviertan en reali-
dad. Desde este punto de
vista todo proyecto de desarrollo tiene como objetivo final el mejoramiento de la cali-
dad de vida de las personas. Una forma fácil de plantear el fin es tomando la meta u
objetivo del programa en que se ubica el proyecto que se esta formulando.
Cada proyecto es la
respuesta a un pro-
blema que se ha de-
tectado. El Fin de un
proyecto es una des-
cripción de la so- lución
al problema que se ha
diagnosticado. Si, por
ejemplo, el pro- blema
principal en el sector
de salud es una alta
tasa de mortalidad ma-
terna e infantil en la
población de me- nores
ingresos, el Fin sería
contribuir a redu- cir la
tasa de mortalidad ma-
terna e infantil en esa población.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en sí
mismo, será suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de
manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definición del Fin no implica que se
logrará poco después de que el proyecto esté en funcionamiento. Es un Fin a largo pla-
zo al cual contribuirá la operación del proyecto.

67
Idealmente, se debe consultar con los involucrados o partes interesadas para la identi-
ficación del fin, regularmente se va al plan estratégico de la organización para tomar
el objetivo del programa o área estratégica como fin del proyecto que se esta formu-
lando, Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solución de los problemas
que han sido identificados. Es improbable que un proyecto, en sí mismo, resuelva el
problema o problemas.

Propósito (Objetivo especifico)

Responde a la resolución del problema central, identificado en el
árbol del problema (Tronco). La identificación de este ob- jetivo
se realiza poniendo en estado positivo el problema observa- do en
el árbol de causa – efecto, como se hizo anteriormente. El Propó-
sito es el resultado esperado al final del período de ejecu- ción.
Es el cambio que fomentará el proyecto.
Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los
Componentes o resultados. El título del proyecto debe surgir directamente de la defi-
nición del Propósito.
El marco lógico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propósito. La razón de
ello es claridad. Si existe más de un Propósito, hay ambigüedad. Si hay más de un
Propósito puede surgir una situación de trueque en el cual el proyecto se aproxima más
a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situación el ejecutor puede escoger
perseguir el Propósito que percibe como el de mayor importancia, o el más fácil de
lograr, o el menos costoso.

Componentes o Resultados
Son la solución a las causas que originan el problema central. Aunque el problema cen-
tral u observado genera un objetivo preciso de solución.
Son aquellos logros concretos y observables de las acciones del proyecto. A cada obje-
tivo planteado y descrito en el proyecto, le corresponderá al menos un producto o re-
sultado.
De la misma manera y producto de la relación entre las actividades, los factores exter-
nos, las características de las personas que forman el equipo y de los beneficiarios del
proyecto, suelen obtenerse algunos resultados y productos no esperados. Estos también
son sumamente importantes a la hora de realizar la evaluación y el análisis de la inter-
vención.
Los Componentes o resultados son las obras, estudios, servicios y capacitación específi-
cos que se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que
se le asigna. Cada uno de los Componentes o Resultados del proyecto tiene que ser
necesario para lograr el Propósito, y es razonable suponer que si los Componentes o
resultados se producen adecuadamente, se logrará el Propósito.

68
Acciones
Son las actividades o tareas que se deben hacer para alcanzar los resultados o produc-
tos comprometidos. De esta forma a cada producto y lo resultado le corresponderá una
acción o un conjunto de acciones determinadas y lógicamente relacionadas. Sólo se
deben incluir aquellas acciones que realiza el equipo del proyecto. Para establecer el
calendario y duración de ellas, se deberá tomar en cuenta la, disponibilidad y realidad
sociocultural de los beneficiarios del proyecto.
Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada Componente o resultado. Es importante elaborar una lista detallada de Activida-
des debido a que es el punto de partida del plan de ejecución. Cada actividad se con-
signa en un gráfico de Gantt (diagrama de barras) y se estima el tiempo y los recursos
que toman su ejecución. Por consiguiente, la ejecución por consiguiente se vincula en
forma directa con el diseño del proyecto.

La lógica vertical de un proyecto

La que llamamos lógica vertical simple establece las relaciones entre las casillas de la
primera columna de la izquierda, la que se denomina normalmente lógica de interven-
ción o resumen descriptivo, o jerarquía de objetivos. Sencillamente viene a plantear
que toda una serie de actividades producen un resultado concreto y que los resultados
constituyen los medios necesarios y suficientes para el logro del objetivo del nivel de
propósito, mientras que este a su vez, contribuye a un fin que se suele denominar ob-
jetivo general o superior.
El marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos niveles de
objetivos del proyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto esta bien diseñado,
debe obtenerse como válido que:

• Las actividades especificadas para cada componente son las necesarias para
producir el componente.
• Todos y cada uno de los componentes son necesarios para lograr el propósito del
proyecto.
• Si se logra el propósito, el proyecto contribuirá al logro del fin.
• El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto.
Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la perfección
cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesa-
rias para alcanzar el nivel siguiente. Así, las actividades deber ser aquellas que son
necesarias para alcanzar los productos; los productos deben ser necesarios para alcan-
zar el propósito del proyecto, el proyecto se encuadra dentro del fin o directriz.

69
Evaluación de la columna de objetivos

Se construye el marco lógico de forma tal que

se puedan examinar los vínculos causales de aba-
jo hacia arriba. Si el proyecto está bien diseña-
do, lo que sigue es válido:
• Las Actividades especificadas para
cada Componente son necesarias
para producir el Componente;
• Cada Componente o resultado es
necesario para lograr el Propósito
del proyecto;
• No falta ninguno de los Componentes o resultados necesarios para lograr el
Propósito del proyecto;
• Si se logra el Propósito del proyecto, contribuirá al logro de el Fin;
• Se indican claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades;
• El Fin es una respuesta al problema más importante en el sector.

Planteamiento de Metas

En algunos casos, ciertas organizaciones plantean una columna adi-

cional a la que denominan metas, para cada tipo de objetivo, que
se debe asociar una o más metas, las que deben ser coherentes y
posibles de alcanzar, es decir que sean realistas con el cumpli-

70
miento del objetivo al cual pertenecen. Cada meta se debe especificar de forma cuan-
titativa o de forma que se distingan los niveles de prioridad. Adicionalmente se debe
especificar un periodo de tiempo en el cual se piensa alcanzar las metas.

Cuando no es posible o es muy complicado plantear metas para un objetivo, se debe

revisar el planteamiento e identificación del objetivo, ya que sin duda estará mal for-
mulado; la correcta identificación de los objetivos facilitara la visualización de metas y
de sus respectivos indicadores.

Las metas pueden plantearse con una estructura como la siguiente:

Objetivo Metas

Contribuir a reducir la morbilidad causada Reducir la morbilidad del 5% al 1% en un plazo

por enfermedades gastrointestinales. de 2 años.

Contribuir a la reducción de la tasa de anal- Reducir el nivel de analfabetismo en el munici-

fabetismo en el municipio. pio del 35% al 10% en 3 años.

Contribuir a bajar la tasa de inasistencia a Reducir la tasa de inasistencia a clase en el

clases. municipio del 25% al 5% en 2 años.

Actividades de la décima semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Construya la columna de jerarquía de objetivos de su proyecto?.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

71
DECIMA PRIMERA SEMANA
Tema 11
Continuación matriz del Marco Lógico
Lectura
Supuestos

En la matriz del marco lógico la columna de los supuestos es la última, pero en el pro-
ceso metodológico para su formulación, la definición de los supuestos constituye el
segundo paso.
En el proyecto no se tiene nunca el control total de la realidad (el contexto). Existen
factores externos que intervienen y tienen una gran influencia en los proyectos, por lo
que resulta importante identificar estos factores y tenerlos en cuenta dentro de la pla-
nificación y seguimiento del proyecto.
Un supuesto es un factor externo sobre el cual el proyecto no tiene influencia pero que
si es determinante para alcanzar el objetivo o resultado esperado. Estas condiciones
externas bien pueden ser situaciones, eventos, condiciones preestablecidas o decisio-
nes necesarias para el éxito del proyecto.
La lógica que esta detrás de los supuestos es: sí el supuesto fue completado, entonces
el objetivo o resultado en cuestión podrá realizarse. De lo contrario, el proyecto co-
rrerá riesgo de fracasar en su pretensión.

¿Cómo identificar los supuestos?

Una vez que la lógica de intervención ha sido determinada es indispensable identificar
los supuestos específicos para cada nivel del marco lógico: Fin, propósito, resultados,
acciones.
Para definir los supuestos es necesario evaluar si las acciones emprendidas por el pro-
yecto son una garantía en si mismas para la obtención de un resultado o si no es el ca-
so, definir cuales serán las condiciones externas que deben existir para que el proyecto
pueda efectivamente garantizar la obtención de los resultados planeados.
Estos supuestos son específicos para un resultado o para el objetivo. Sin embargo se
debe evitar utilizar los mismos supuestos para cada nivel del marco lógico.

Formulación de los supuestos o factores externos

Al momento de diseñar los supuestos, éstos deben definirse teniendo como referente
la columna de Jerarquía de objetivos.

72
El procedimiento requiere iniciar la elaboración del supuesto en el nivel referido a Ac-
ciones y terminar en el de Propósito, contrariamente a como procedimos en el diseño
de la columna de Jerarquía de objetivos.
Las características esenciales para la formulación de los supuestos son las siguientes:

• Son formulados en
un estado positivo,
es decir mostrando
las situaciones o
condiciones que de-
ben existir para que
el proyecto tenga
éxito. La redacción
positiva de los su-
puestos implica que
el proyecto es via-
ble, en cambio una
redacción negativa
conlleva la imposi-
bilidad de ejecutar
la propuesta.
• Son formulados con suficiente precisión para que se puedan verificar y se les
pueda dar seguimiento.
• Ser evaluados y analizar su importancia en relación a la viabilidad del proyecto.
• Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos en los di-
ferentes niveles.
• Permitir medir el grado de incertidumbre del proyecto. De comprobarse que
este último es alto, es necesario pensar en cambiar el diseño del proyecto.
Un ejemplo de Supuestos es el siguiente: suponga que su objetivo personal es llegar al
trabajo, en autobús, en treinta minutos o menos. En un día cualquiera, ésta puede ser
una meta “razonable”. Sin embargo, hay varios riesgos asociados al logro de ese obje-
tivo:

• El autobús llega de acuerdo al horario

• El autobús no se descompone
• No hay caminos bloqueados debido a accidentes
• No hay demoras por construcciones a lo largo de la ruta
Un concepto clave relacionados con los Supuestos consiste en especificar bien aquellos
que son demasiado generales. Por ejemplo, “existe apoyo político para la estrategia
del proyecto” es un Supuesto demasiado vago y general para ser de utilidad en la eje-
cución del proyecto. Para que sea útil se podría expresar como “El Congreso de la Re-
pública aprueba, anualmente, los recursos que requiere el proyecto”.

73
Lo usual es expresar los Supuestos como condiciones que deben ocurrir. Si bien están
fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora, en muchos casos la
gerencia del proyecto puede llevar a cabo Actividades que aumenten la probabilidad
de que un Supuesto ocurra.
El diseñador de un proyecto se pregunta qué podría fallar en cada nivel. Por ejemplo,
a nivel de Actividades, los fondos de contrapartida podrían no llegar en el tiempo es-
pecificado, podría haber un cambio en las prioridades del gobierno, podría haber una
huelga, una devaluación, etc. El objetivo no es incluir todas las posibilidades, sino
identificar aquellas que son razonablemente importantes.
La columna de Supuestos juega un papel muy importante, tanto en el diseño como en
la ejecución del proyecto. En la etapa de diseño, ayuda a identificar riesgos que podr-
ían ser evitados o mitigados mediante la inclusión de Actividades adicionales y hasta
algunos Resultados.

Por ejemplo, uno de los

supuestos de un proyecto
de salud en el área rural
podría ser que personal
calificado está dispuesto
a trasladarse y vivir en
áreas rurales. Dado que
este Supuesto es vital
para lograr el Propósito
del proyecto, la voluntad
de personal calificado no
debe dejarse al azar. El
equipo de diseño debería
incluir en el diseño del
proyecto Actividades y
Resultados que aseguren
que personal calificado
se traslade al área rural, que podrán consistir en un sistema de pagos de incentivos,
vivienda gratuita o algo similar.
Si un Supuesto es crítico, pero la probabilidad de que ocurra es baja y no hay Activida-
des o Componentes que podrían aumentar dicha probabilidad, el equipo de diseño del
proyecto o la gerencia del proyecto podrían concluir que ese proyecto en particular es
demasiado arriesgado y debería ser abandonado (es decir, es un Supuesto “fatal”).
En el ML, el razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades y ocurren
ciertos Supuestos en la fila de Actividades, tenemos las condiciones necesarias y sufi-
cientes para producir los Resultados planteados. Si producimos los Resultados y ocurren
ciertos Supuestos en la fila de Resultados, tenemos las condiciones necesarias y sufi-
cientes para lograr el Propósito. Si logramos el Propósito y ocurren ciertos Supuestos

74
en la fila de Propósito, tenemos las condiciones necesarias para contribuir significati-
vamente al logro de el Fin.
Los Supuestos que incluimos en la fila correspondiente al Fin tienen que ver con soste-
nibilidad, es decir, con las condiciones requeridas para el flujo de beneficios continúe
después que el proyecto ha sido ejecutado.
Los Supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito de un proyecto que
es compartido por el equipo de diseño del proyecto y los involucrados.
La siguiente lista de preguntas sirve como guía para analizar y elaborar los Supuestos:

En conclusión, una de las ventajas principales de expresar los Supuestos con claridad
en el Marco Lógico es que la gerencia del proyecto tendrá un incentivo para comunicar
e informar sobre problemas en lugar de dejarlos para que otros los descubran.
Los supuestos representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que com-
parten el equipo de diseño del proyecto, el beneficiario y el donante.

Actividades de la décima primera semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. De acuerdo a los criterios de la lectura, defina los supuestos de su proyecto.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

75
DÉCIMA SEGUNDA SEMANA
Tema 12
Continuación matriz del Marco Lógico
Lectura

Planteamiento de Indi-
cadores

A partir de los objetivos

identificados en la jerar-
quía de objetivos, se pue-
den construir o plantear
indicadores, los cuales se
definen como variables o
relaciones entre variables
que ayudan a caracterizar
la situación o a medir los
cambios presentados en
ella después de un tiempo
o periodo determinado.
Dado que estos indicadores generalmente expresan la cantidad o cualidad actual de
una situación que será afectada por una acción o actividad, el efecto de dicha acción
puede ser medido o comprobado por el cambio que se registre en la cuantificación o
valoración del indicador al finalizar el periodo de ejecución del proyecto, o en el mo-
mento en el que se considere oportuno estimarlo.
Podemos definir un indicador como: “La especificación cualitativa o cuantitativa que
utilizamos para medir el logro de un objetivo. Dicha especificación ha sido aceptada
colectivamente por los involucrados como adecuada para medir el logro de los objeti-
vos del proyecto”. Los indicadores son las descripciones operacionales (cantidad, cali-
dad, grupo meta y ubicación) de los objetivos y de los resultados del proyecto y pue-
den ser medidos de manera confiable. La especificación de Indicadores es importante,
ya que:

• Nos dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación.

• Nos muestran cómo puede ser medido el éxito de un proyecto.
• Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de Resultados, a nivel de
Propósito y a nivel de Finalidad.
• Cada indicador incluye la meta específica que nos permite medir si el objetivo
ha sido alcanzado.

76
Los conceptos claves en relación con Indicadores son los siguientes:

• Si lo podemos medir (fenómenos cuantitativos y cualitativos), lo podemos ad-

ministrar.
• Todos los indicadores deben incluir metas específicas en cuanto a CCT (C: Can-
tidad -cuánto-; C: Calidad -de qué tipo-; T: Tiempo -para cuándo o entre cuán-
do y cuándo-) También podría ser necesario especificar el Grupo meta, así co-
mo el Lugar.
Otro punto que vale la pena destacar y que está reflejado en la definición de indica-
dor, es la importancia de llegar a un acuerdo entre los diferentes grupos de Involucra-
dos en relación con las metas especificadas en los Indicadores. En particular, aquellos
que diseñan el proyecto, a los que ejecutarán el proyecto, así como a los beneficiarios
del proyecto.
Los Indicadores del proyecto
identificarán la evidencia que
demostrará lo alcanzado en
cada nivel. Estos logros deben
ser verificables objetivamente
para que tanto un proponente
del proyecto como una persona
escéptica puedan estar de
acuerdo sobre lo que la eviden-
cia implica.
Un proyecto normalmente no se
puede diseñar ni medir median-
te un solo indicador, sino que se
requiere de un conjunto de
éstos a lo cual llamamos siste-
ma de indicadores, pues son el marco del conjunto de cambios que se propone lograr.
Un proyecto que oriente al manejo ambiental tendrá un sistema de indicadores dife-
rente a otro que se enfoque en el desarrollo microempresarial. Un proyecto puede
integrar varios ámbitos, asuntos o variables para cada uno de esos ámbitos, así como
medidas o indicadores para cada una de las variables. Entonces el sistema de indica-
dores debe ser hecho a la medida, según los objetivos del proyecto, el ámbito en que
trabajará, los aspectos en que incidirá y los cambios que se propone lograr.

77
 Sistema de indicadores

Ámbitos o niveles Por ejemplo condiciones ambientales, organizacionales, o de nivel de

vida de la población.

Variables Aspectos que cambiarán mediante el proyecto, como la densidad fores-

tal, la capacidad gerencial o el nivel de ingreso familiar.

Indicadores Las medidas que se utilizarán para determinar el estado inicial (línea
base) y final de cada una de las variables.

Medios de verifica- Las fuentes y los instrumentos que se utilizarán para obtener la informa-
ción ción y las mediciones, por ejemplo: cuestionarios, formularios, tablas de
control, libros contables, informes de actividades.

Un buen indicador debe tener cuatro atributos críticos. Los Indicadores deben ser:

1. Prácticos: implica medir lo que es importante; tener el número mínimo de Indicado-

res necesarios para medir cada Objetivo; la meta es realizable; los medios para
medir cada Objetivo son eficientes en función de costo; el Indicador no se refiere a
algo que no ocurrirá
2. Independientes: significa que no puede haber una relación de causa efecto entre el
indicador y el objetivo correspondiente. Por ejemplo, el número de consultores
contratados para completar un Resultado nunca sería un indicador para dicho Re-
sultado
3. Focalizados (específico y medible): significa que debe especificar el grupo objetivo,
así como la cantidad, la calidad, el tiempo y el lugar
4. Verificables objetivamente: está relacionado con la columna de Medios de verifica-
ción del Marco Lógico, en donde se indican las fuentes acordadas de información
que pueden ser examinadas objetivamente para verificar si se ha alcanzado un ob-
jetivo determinado.

A los indicadores se les aplican criterios de calidad conocidos como SMART por sus si-
glas en inglés (Specific; Measurable; Available at an aceptable cost; Relevant; Time
bound).

• Sensitivo: el indicador es capaz de registrar diversas formas de cambio que ocu-

rren en un lapso de tiempo determinado (es necesario disponer de un punto re-
ferencial). Toca al proyecto definir cuáles son los cambios que considera impor-
tantes a medir teniendo en cuenta el objetivo del resultado establecido.
• Específico: el indicador puede ser atribuido a un objetivo / resultado. El mismo
indicador puede normalmente ser utilizado una sola vez.

78
 • Medible: el indicador debe poder ser medido ya sea bajo términos cuantitativos
o cualitativos.
• Realizable: los datos necesarios para la lectura del indicador deben estar a dis-
posición o poder ser obtenidos en tiempo y al costo adecuado a los recursos (fi-
nancieros y humanos) disponibles, proporcional en relación al objetivo (resulta-
do) a medir (eficiencia de costos).
• Plausible (creíble): los cambios medibles están directamente ligados a las in-
tervenciones del proyecto. Es probable que si estos cambios intervienen en el
mismo, el proceso global marche en buena dirección.
• Fiabilidad: un indicador es fiable si varias personas utilizando el mismo indica-
dor en un contexto idéntico llegan al mismo resultado (IOV indicadores objeti-
vamente verificables).

Un indicador puede medir la capacidad del pro-

yecto, el estado de avance del proyecto o de una
actividad. El impacto del proyecto, los efectos
económicos y otros que el proyecto ha generado
sobre la población meta o el entorno socio económico.
La medida de un indicador puede ser: cuantitativa, cualitativa y de comportamiento.
También puede ser directa e indirecta.
El siguiente ejemplo permite ver los pasos de la formulación de un indicador en un
proyecto hipotético. Comenzamos identificando el objetivo, incluyendo su nivel; en
este proyecto “Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz” es un obje-
tivo a nivel de Propósito.
Paso 1: establecer las
metas cuantitativas. Po-
demos comenzar especi-
ficando el número de
pequeños agricultores:
1,000. Luego tendremos
que especificar lo que
significa “pequeños”
agricultores: aquellos
que tienen 2 hectáreas o
menos. Por último, ten-
dremos que especificar
en cuánto mejorarán el
rendimiento de maíz: en
un 40%. También indica-
mos los número absolu-
tos (de “x” a “y”) en
vista de que puede haber distorsiones en el año base.

79
Paso 2: especificar calidad. En este caso, definimos la calidad como el peso promedio
del grano de arroz, utilizando 2002 como año base.
Paso 3: especificar tiempo. Entre octubre de 2003 y Octubre de 2006. Podríamos tam-
bién especificar lugar: “en la aldea Palo Blanco”. Juntando lo anterior, tenemos el si-
guiente indicador:
“1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) en la aldea Palo Blanco au-
mentan los rendimientos de maíz en un 40% (de “x” a “y”) entre octubre de
2003 y octubre de 2006, manteniendo la misma calidad (peso promedio del gra-
no) de la cosecha de 2002”.
Además, en un cuadro adjunto, debemos especificar metas intermedias, con la perio-
dicidad apropiada (trimestral/semestral/anual). En otras palabras, un buen diseño de
proyecto no se limitará a especificar datos para el principio y el final del proyecto, sino
además indicadores intermedios que son esenciales para el seguimiento del desempeño
del mismo. Esto se aplica especialmente en relación con los Resultados.
Los indicadores son instrumentos útiles para medir el logro de las metas, así como para
el logro del objetivo.
Es posible que cada objetivo o meta tenga uno o más indicadores, por lo que es nece-
sario como se ha hecho anteriormente, determinar la importancia de cada indicador
dentro de su meta.
Por ejemplo, el nivel de organización comunitaria en cierta población podría medirse
conociendo el valor de los siguientes indicadores:
Indicador 1: # de reuniones anuales de la junta de vecinos/# de reuniones planeadas
para el año.
Indicador 2: # de eventos anuales recreativos desarrollados/# de eventos planeados
para el año.
Indicador 3: Porcentaje promedio de personas que asisten a reuniones.
Indicador 4: Porcentaje promedio de vecinos que sufragaron en las últimas tres elec-
ciones de dirigentes.
Las metas se plantean de forma más concreta con la creación de indicadores, que mi-
dan el grado de solución del problema, estos indicadores pueden ser de gestión, es
decir que midan el nivel de compromiso de las entidades responsables de un proyecto
(contratos proyectados vrs proyectos realizados, presupuesto asignado vrs. presupuesto
ejecutado, etc.), indicadores de producto, que miden en términos de producto produ-
cido por el proyecto, es decir el cumplimiento del proyecto en unidades tales como
kms, # de habitantes, metros cuadrados, etc. y por ultimo indicadores de impacto que
miden sobre la población objetivo, los cambios de bienestar generados por el proyecto,
en términos de calidad y cobertura.

80
Tipos de Indicadores
Una primera tipología de indicadores es la de Cuantitativos y cualitativos. Los indica-
dores cuantitativos o tangibles se refieren a crecimiento o decrecimiento, tal como
cobertura de servicios, población, participantes, ingresos. Estos se pueden medir y
evidenciar con cantidades.

Los indicadores cualitativos se

refieren a transformaciones so-
bre asuntos generalmente intan-
gibles, tales como conocimien-
tos, actitudes, comportamientos
y prácticas. Pueden referirse a
variables tales como la capaci-
dad administrativa, participación
de la población, valores de soli-
daridad, colaboración, autoesti-
ma de las personas, participación
en actividades, concertación y
armonía, aprendizaje de nuevas
técnicas de manejo de recursos
naturales o de producción.
Los indicadores cualitativos se pueden medir mediante cuestionarios de opinión, pero
también mediante instrumentos cuantitativos que midan cambios cuantitativos, los
cuales sean expresión de cambios cualitativos. Esto significa que algunos cambios
cualitativos generan cambios externos que pueden ser medidos cuantitativamente.
Los indicadores cuantitativos y cualitativos se pueden medir y expresar en las siguien-
tes formas:

Cifras absolutas. Se utilizan para reflejar en términos absolutos la situación
evaluada o el avance obtenido con el propósito de dar una idea de la magnitud
de la situación.

Porcentajes. Destacan aspectos de distribución al relativizar los valores absolu-
tos. Sin embargo cuando una persona comienza en la formulación de proyectos
debe evitar utilizar porcentajes, y en su lugar usar cantidades absolutas. Ya
que utilizar porcentajes implicará siempre hacer referencia a un universo abso-
luto del cual se desprende el porcentaje.

Promedios y otras medidas estadísticas de tendencia central. Representan
comportamientos típicos ubicando fenómenos en alguna escala numérica.

Tasas de crecimiento. Permiten mostrar la evolución o comportamiento de un
fenómeno en un tiempo.

Escalas de avance de procesos. Utilizados principalmente para definir el cam-
bio cualitativo en procesos.

81
Otra tipología de indicadores es de acuerdo a la jerarquía de objetivos podemos elabo-
rar tres tipos de indicadores:

• Indicadores de impacto: miden los cambios que se espera lograr al final del pro-
yecto y se ubican en el nivel del Propósito u objetivo general.
• Indicadores de efecto: conocidos también con el nombre de indicadores de pro-
ceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso de ejecución del
proyecto. Estos indicadores se ubican a nivel de los Resultados u objetivos es-
pecíficos del proyecto.
• Indicadores de cumplimiento: muestran si las metas planteadas a nivel de las
acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.

Es importante mencionar que los indicadores referidos en los niveles del Propósito y
Resultados de la Jerarquía de objetivos servirán para diseñar los sistemas de evalua-
ción del proyecto, mientras que los indicadores relativos al nivel de las Acciones serán
útiles para el seguimiento y monitoreo del proyecto.

Indicadores de Fin y de propósito

Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en
tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo.
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados espe-
rados, el marco lógico debe especificar la cantidad mínima
necesaria para concluir que el Propósito se ha logrado. Los
indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al
proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de da-
tos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del
proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si serán necesarios compo-
nentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propósito del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difícil encontrar indica-
dores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo,
la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseño
del proyecto. Tal como indicara alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una medida
bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto erróneo."

Indicadores de los Componentes o resultados

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacita-
ción y obras físicas que suministra el proyecto. La descripción debe especificar canti-
dad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educación podría especificar 10
escuelas técnicas, ubicadas en ciudades específicas, cada una con una capacidad de
1.000 estudiantes por año, y con el equipamiento especificado por las normas (o con-
signado en el anexo al informe de proyecto).

82
Indicadores de Actividades

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila corres-

pondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un
Componente.

Evaluación de la columna de los indicadores

Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:

1. los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una

medida del resultado de tener los Componentes en operación;
2. los indicadores de Propósito midan lo que es importante;
3. todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y
tiempo;
4. los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de
otros niveles;
5. el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.

Actividades de la décima segunda semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Según lo planteado en la lectura, construya los indicadores de su proyecto.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

83
DÉCIMA TERCERA SEMANA
Tema 13

Continuación matriz del Marco lógico

Lectura

Fuentes o medios de verificación de los indicadores

Pasaremos a la columna de Medios de verifi-

cación, que contiene fuentes de datos sobre
dónde la entidad ejecutora o el evaluador
pueden obtener información sobre la situa-
ción, comportamiento o desempeño de cada
indicador durante la ejecución del proyecto.
Ello requiere que los que diseñan proyectos
identifiquen fuentes de información o que
hagan arreglos especiales para recoger la in-
formación, posiblemente como actividad del
proyecto, con su costo correspondiente.

Los medios de verificación son los espacios,

personas o los medios a través de los cuales
se podrá constatar, conocer y verificar el cumplimiento de los objetivos o metas defi-
nidos para cada nivel de la columna de Jerarquía de objetivos.

Existen dos tipos de medios

o fuentes de verificación:

• Primarias: hacen re-

ferencia a las perso-
nas, y
• Secundarias: se refie-
ren a los datos o do-
cumentos.

Es importante no confundir
las fuentes o medios de veri-
ficación con los instrumentos

84
de recolección de información (formatos de encuestas, cuestionarios para entrevistas,
entre otros); estos últimos deberán ser diseñados y aplicados en el sistema de evalua-
ción y monitoreo de proyectos.
A nivel de Acciones, las fuentes de verificación son las herramientas que se emplean
para la gestión de proyectos y el seguimiento de actividades programadas. Por ejem-
plo, los planes operativos, los presupuestos y los sistemas de monitoreo etc., serán
referentes necesarios para verificar si las actividades planteadas se vienen cumpliendo
en los plazos propuestos y de acuerdo a los recursos asignados.
Si no encontramos una fuente para verificar el avance o logro de un indicador, enton-
ces no se tiene otra alternativa que sustituirlo. La fuente permite precisar e identifi-
car dónde obtener la información necesaria para verificar el grado de cumplimiento.
Los indicadores deben tener coherencia con las fuentes; de esa manera se elaborarán
instrumentos confiables que permitan recoger la información pertinente.
Las Fuentes de Verificación y los indicadores constituyen una base fundamental para la
construcción de los sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos.
No toda la información tiene que ser estadística. A veces la producción del Resultado
puede ser verificada por medio de una inspección visual estructurada de un especialis-
ta.
La verificación del valor de los indicadores es una tarea que se llevará a cabo durante
el estudio de acompañamiento y evaluación ex -post del programa.
En esta fase de preparación se deben indicar las fuentes de información que permitirán
verificar el valor del indicador. Estas fuentes pueden ser: registros que llevan los admi-
nistradores del programa, encuestas o entrevistas a beneficiarios y administradores y
en general información (datos y estadísticas) que pueden aportar las instituciones gu-
bernamentales.
El marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información
acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar
fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger información,
quizás como una actividad del proyecto.
Por ejemplo, considere el indicador: “3,550 viviendas familiares adquiridas por agricul-
tores de bajos ingresos, residentes de aldeas pobres, para julio de 2005”.
Los Medios de verificación de este indicador podrían incluir:

• Archivos de ventas en la oficina de bienes raíces, número de ventas y fecha de

las ventas
• Datos sobre residencia previa de los compradores, de las solicitudes presenta-
das a la oficina de bienes raíces
• Datos sobre nivel de ingreso de los compradores, de cuestionarios de encuestas
completados al firmar el contrato de venta

85
Los asuntos importantes a considerar cuando seleccionamos los Indicadores y sus co-
rrespondientes Medios de verificación, tienen que ver con aquello que presentamos
como “Cuatro atributos de un buen indicador”, especialmente el que llamamos prácti-
co.
El tema crítico es ¿dónde obtenemos la evidencia (o los datos requeridos)? Tenemos
dos probabilidades: primero, deberíamos hacer un inventario de fuentes secundarias,
es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son publicados. Esta
será la fuente de información menos costosa, aunque a veces los datos de fuentes se-
cundarias pueden requerir tabulaciones o procesamiento especial para que se pueda
aplicar a la población objetivo. Si no hay información de fuentes secundarias para el
Indicador, debemos considerar recolectar o generar los datos, es decir, fuentes prima-
rias. A su vez, esto lleva a las consideraciones siguientes:

1. ¿Quién financiará la recolección de datos? Si el proyecto financia la recolección de

información entonces debe ser incluida también (es decir, además de la columna
de Medios de verificación) en las Actividades, con su costo correspondiente. Se de-
be considerar la frecuencia de recolección de información.
2. ¿Quién hará la recolección de los datos? ¿Será la entidad ejecutora del proyecto, una
instancia específica?
3. ¿Qué cantidad razonable de información se requiere? Puede ser necesario ajustar el
objetivo (en la columna de Resumen narrativo) y el Indicador para evitar estos cos-
tos.

La lógica horizontal de un proyecto

El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los
objetivos del proyecto y los factores del entorno, siendo éstos por definición no contro-
lables, de tal modo que se garantice una adecuada evaluación de la viabilidad del pro-
yecto.

Esta es su lógica horizontal. Mientras la lógica vertical garantiza la coherencia interna

del proyecto, la lógica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del ámbi-
to del proyecto. La conjunción de la lógica vertical y horizontal configura, si nos ate-
nemos a su carácter lógico-formal, un silogismo típicamente aristotélico:
- Proposición p: condición necesaria (objetivo)
- Proposición q: condición suficiente (supuesto)
- Proposición r: conclusión (objetivo del siguiente nivel jerárquico)
Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que de-
ben existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea
la incertidumbre de que ciertos supuestos sean válidos, mayor será la probabilidad de
éxito. Sin embargo, dado que sólo después de ejecutado el proyecto quedarán despe-

86
jadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solución al problema so-
cial implícito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o
hipótesis de desarrollo. En algunos casos adicionalmente, por debajo de las acciones o
actividades, suelen considerarse a las condiciones previas al desembolso de fondos por
parte de la entidad financiadora del proyecto.
La lógica es, como se sabe, la disciplina que enseña a evaluar argumentos. En lógica un
argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (La conclusión) se deriva
de otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto que la
conclusión es la proposición que se sigue de esta evidencia.

Ejemplo de argumento válido

SI: Aumenta la productividad agrícola (OBJETIVO).

Y: Los precios de los productos agrícolas se mantienen estables (SUPUESTO)
ENTONCES: Los campesinos obtienen mayores ingresos y mejoran su calidad de vida
(OBJETIVO DEL NIVEL INMEDIATAMENTE SUPERIOR).

Desde el punto de vista estrictamente económico, un proyecto es un proceso de trans-

formación de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podría implicar el des-
pliegue de una larga cadena a través de la cual paulatinamente se va "agregando valor"
a los insumos hasta que éstos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto. De
este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedaría representada en los
siguientes eslabones:

- Primero: uso de los insumos en las actividades del proyecto.

- Segundo: generación de los resultados a partir de las actividades.
- Tercero: obtención del propósito como efecto combinado de los productos.
- Cuarto: contribución del propósito del proyecto al logro del fin u objetivo de
desarrollo.

Desde el punto de vista esencialmente económico, un proyecto es tanto más exitoso

cuanto más valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo
de la rentabilidad económica-social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser me-
dida a través de indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa de retorno (TIR).

El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos ele-
mentos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, los recursos -tanto humanos
como materiales- constituyen los elementos básicos para realizar las actividades, las
cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen
el proyecto propiamente dicho y están bajo control del equipo ejecutor y son su res-
ponsabilidad directa. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los bene-

87
ficiarios directos y cuya solución se describe en el propósito del proyecto. Los logros
obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impac-
to sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de un proyecto.
En síntesis la lógica horizontal de la matriz de marco lógico: se basa en el principio de
la correspondencia, que vincula cada nivel de objetivo (fin, propósito, componentes
y/o acciones) a la medición del logro (indicadores y medios de verificación), y a los
factores externos que pueden afectar su ejecución y posterior desempeño (supuestos o
hipótesis principales).
Ejemplo:

Actividades de la décima tercera semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Ahora defina los medios de verificación o fuentes de información para cada uno de
sus indicadores, en la matriz de marco lógico del proyecto institucional que se en-
cuentra diseñando.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

88
DÉCIMA CUARTA SEMANA
Tema 14

Evaluación del diseño del proyecto

Lectura

Uso secuencial del marco lógico

El marco lógico es una herramienta dinámica para diseñar/ejecutar un proyecto y no

debe transformarse en un instrumento burocrático para la presentación de resultados
finales. Se modifica y completa durante el proceso de preparación del proyecto. Tiene
el potencial de enfocar y hacer más eficiente el proceso de preparación del proyecto.
Puede contribuir en todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se usa este enfoque, el
marco lógico debe elaborarse en forma secuencial.

Criterios de calidad para la evaluación de proyectos

El propósito de esta fase de la formulación de proyectos es la aplicación de criterios
técnicos para conocer si la propuesta que se esta formulando, esta bien elaborada y
cumple los requerimientos organizativos necesarios para el logro de los objetivos pro-
puestos. A esta acción previa a la ejecución del proyecto se le conoce con el nombre
de evaluación ex ante.
Si bien la evaluación ex ante es una tarea que recae en las agencias de cooperación,
debe ser también una responsabilidad de quien o quienes elaboran la propuesta del
proyecto. Así las posibilidades de aprobación de la propuesta serán mayores, debido a
que cumplen con las rigurosas exigencias planteadas por dichas entidades. Entre estas
exigencias destaca aquella que los proyectos respondan con mayor eficiencia y eficacia
a los problemas y necesidades de las poblaciones destinatarias, así como que garanti-
cen un adecuado proceso de monitoreo y seguimiento para facilitar la rendición de
cuentas.

Los ejes de evaluación

Los ejes de evaluación son los grandes componentes de una evaluación ex ante. Son
ejes de análisis básicos:
Pertinencia: permite evaluar si el proyecto que se propone tiene relación directa con
la agenda de desarrollo que se discute a nivel nacional y mundial. Dicha agenda priori-
za algunos temas considerados centrales para que los países en vías de desarrollo al-
cancen un crecimiento socioeconómico adecuado y una estabilidad política importante
que les garantice de manera sostenida un nivel de mejoras en los campos de la salud,
alimentación, educación, empleo, etc.

89
También es importante la pertinencia del proyecto dentro de los planes estratégicos de
la organización para la cual se esta preparando, si responden a sus intereses, a su mi-
sión, a su visión.
En el caso del marco lógico, la jerarquía de objetivos mostrará la solución de determi-
nados problemas percibidos por la población destinataria como limitaciones o impedi-
mentos para su desarrollo o para la satisfacción de sus necesidades inmediatas o de
largo plazo, las cuales fueron identificados en el diagnóstico o árbol de problemas. En
ese sentido las alternativas planteadas en el proyecto responden a las necesidades
prioritarias o de largo plazo de la población destinataria. Ambas necesidades deben
tener un nivel de articulación con las soluciones y estrategias que el proyecto asume
para su trabajo de promoción del desarrollo.
Coherencia: Este eje se basa en analizar si en la propuesta existe:

a) Relación entre el problema identificado y el propósito (objetivo específico)

del proyecto: Tener presente si el problema identificado en el diagnóstico o
árbol de problemas son solucionados o enfrentados a partir de lo señalado en el
propósito u objetivo general del proyecto. El propósito de todo proyecto social
es resolver un problema, satisfacer una necesidad, desarrollar acciones para
evitar que se presente una situación no deseada o lograr una deseada; por tal
razón la definición exacta del problema se considera fundamental en la formu-
lación del proyecto.

Para la revisión de este aspecto se debe tener en cuenta las generalidades que se
presentan a continuación, las cuales ayudan a dar claridad a la forma como se
debe estructurar la definición de un problema y el establecimiento de su solu-
ción. Entre mayor coherencia exista entre la solución que se plantea en el pro-
yecto, con el problema o situación que se pretende resolver, se tendrán proyec-
tos mejor estructurados para la solución del problema, evitando así registrar pro-
yectos que no le apuntan a un propósito o fin determinado, lo que trae como
consecuencia el incumplimiento en el logro de los objetivos, dificultan en la
construcción de sus indicadores e indefinición en los productos a alcanzar:

• Se ha realizado un diagnóstico, el cual identifica los antecedentes de la

situación problemática, considerando aspectos tales como la localiza-
ción, la zona y población afectada y los aspectos económicos, políticos,
ambientales y sociales, que se consideren relevantes.
• Se describe la situación actual, es decir, se responde a la interrogante
¿Dónde estamos?. Dicha situación no es estática, ya que es un proceso
que genera beneficios. Por ejemplo: una situación actual no debe des-
cribirse como una carretera en mal estado, sino como un servicio de
transporte ineficiente.

90
 • Responde a la interrogante ¿qué se quiere?, lo que permite el plantea-
miento de una situación deseada. Esta situación tampoco es estática.
Por ejemplo: una situación deseada no es una carretera construida, sino
un transporte eficiente.
• Se describe la situación problemática; las diferencias existentes entre la
situación deseada la actual configuran la situación problemática que se
quiere transformar. Es importante describir cuál será la posible varia-
ción en el futuro de la situación problemática.
• Al describir el problema, se precisan las causas y efectos; la ubicación
geográfica del problema; cuánto tiempo hace que se esta trabajando por
una solución; se analiza la evaluación de la situación en caso no se reali-
ce nada; se describen las características socioeconómicas de la pobla-
ción destinataria o área que padece el problema; se resalta la importan-
cia o prioridad del problema frente a otros.
• ¿Cómo se soluciona el problema?: en este aspecto se responde a la in-
terrogante ¿cómo se va a lograr?. En otras palabras se identifica y des-
cribe las posibles soluciones. Se analizan las alternativas más viables
desde diferentes puntos de vista.

b) Relación entre las causas priorizadas (a partir del análisis del problema) y
los resultados: De igual forma, reconocer las causas del problema identificado
en el diagnóstico o árbol de problemas son enfrentadas a través de los resulta-
dos o componentes.
c) Relación entre el fin y el propósito, el propósito y los resultados, entre los
resultados y las acciones: Para que el proyecto tenga consistencia lógica debe
existir articulación en tres niveles:
1) Conocer si efectivamente el propósito definido contribuye parcialmente
al cumplimiento del fin.
2) Conocer si efectivamente los resultados definidos son suficientes para
alcanzar el propósito, es decir si los cambios propuestos en estos resul-
tados están incluidos en la redacción del propósito.
3) Finalmente, si las acciones planteadas son las requeridas para el cum-
plimiento de los resultados.

Estos tres niveles son trabajados de acuerdo a los criterios de consistencia, co-
herencia y grado de vinculación en la jerarquía de objetivos.

Viabilidad: Este criterio alude a la legitimidad y posibilidad de ejecución del proyecto

en la población destinataria y su entorno social y político, tomando en cuenta los su-
puestos que se han formulado para conocer aquellos factores externos que repercuten
en el proyecto y que podrían impedir o permitir su ejecución. Un proyecto o programa
de desarrollo puede considerarse viable, cuando tiene la capacidad de garantizar las
ventajas (efectos beneficiosos) sustanciales en un periodo suficientemente largo des-

91
pués de que la asistencia externa haya terminado, ya se trate de financiamiento, de
asistencia técnica u organizacional.
El proyecto de ser:

• Comprensible: En el entorno cultural donde se espera ejecutar. No debe haber

contradicciones o inconsistencias entre las propuestas del proyecto y los valo-
res, normas, costumbres y principios de la población en la cual se va a ejecutar.
• Deseable: Es decir, que responda a las expectativas e intereses de la población
destinataria.
• Manejable: En términos de la organización existente, la cual permite que el
proyecto logre importantes niveles de sostenibilidad en el mediano y largo pla-
zo. Se evalúan las competencias de la comunidad o población destinataria para
ejecutar el proyecto propuesto.
• Aceptable: En el entorno político en el cual las relaciones de poder existentes y
los intereses diversos de la población no impidan el desarrollo del proyecto, si-
no, por el contrario, permitan (a pesar de los conflictos existentes) su ejecución
para el logro de los objetivos propuestos.
• Factible: En los aspectos técnico y económico propios del proyecto para llevar a
cabo las actividades necesarias hacia el logro de los objetivos definidos.

Sostenibilidad: es la medida en que la población meta del proyecto será capaz de

mantener vigentes los cambios que se logren con el proyecto una vez que concluya,
tanto a nivel financiero como técnico. Implica la evaluación de las actividades que se
implementaran o se piensa implementar en el proyecto para alcanzar la sostenibilidad
social o involucramiento de la población en la marcha del proyecto, y la sostenibilidad
económica o posibilidad de que la población pueda asumir los costos del programa o
proyecto una vez que la institución que lo auspicia se retire.
En el análisis de sostenibilidad existen cuatro aspecto relevantes:

 Económico: Depende de la adecuación y consiguiente apropiación de los aspec-

tos técnicos de la propuesta y de su viabilidad económica. Los costos en lo que
incurre la población deben ser iguales o inferiores a los beneficios económicos
que se deriven de la ejecución del proyecto.
 Medioambiental: La sostenibilidad medioambiental o ecológica de un proyecto
alude al cuidado y/o regeneración de los recursos de una zona en beneficio de
sus pobladores actuales y de las generaciones futuras.
 Social: La sostenibilidad social de un proyecto depende de las capacidades, co-
nocimientos y habilidades que los grupos desarrollan y/o fortalecen en el proce-
so de ejecución del proyecto.
 Político: La sostenibilidad política supone voluntad de los destinatarios del pro-
yecto para colaborar y mantener las actividades, confianza en que las activida-
des les van a otorgar beneficios (todo cambio supone un riesgo) y organización

92
 que permita viabilizar sus esfuerzos de manera concertada para el logro de sus
propósitos.

Satisfacción de los usuarios: es el grado en que los beneficiarios perciben que sus ex-
pectativas respecto del proyecto y su participación activa en él serán cumplidas.
Impacto: Este eje hace referencia al cambio principal que se espera alcanzar con la
ejecución del proyecto. En otras palabras: en que medida el proyecto, de acuerdo al
tema planteado, logrará mejorar la calidad de vida de la población destinataria a los
cuales se dirige, y de que forma contribuirá a su desarrollo.
Si bien este criterio se utiliza para evaluaciones ex post, se puede aplicar en la evalua-
ción ex ante mediante la comparación con otros proyectos, de los cuales las experien-
cias hayan sido sistematizadas para poder inferir si el proyecto alcanzará buenos resul-
tados.
El impacto suele hacerse visible y factible de medir luego de concluido el proyecto o
también después de un tiempo de haber finalizado su intervención.
Participación: La participación y la percepción compartida sobre un factor de respon-
sabilidad que conduce a la toma de decisiones en común. Esta comienza por la con-
certación, pasa por la negociación (de los problemas, de las soluciones, de los enfo-
ques) para terminar en la toma de decisiones y en la acción. La participación no se
limita exclusivamente a los beneficiarios.
La participación sirve para:

• Asegurar que la concepción del proyecto traduce efectivamente las prioridades

reales de los beneficiarios y que es pertinente y realista desde el punto de vista
de los diferentes grupos de beneficiarios (niños, madres, padres, etc.).
• Para permitir a las diferentes voces ser escuchadas y garantizar que el proyecto
llegue a toda la población meta.
• Para estimular la toma de responsabilidad, la transparencia, la motivación y, fi-
nalmente la viabilidad del proyecto.
• Para producir aprendizaje.
• Para alertar rápidamente a las diferentes instancias del proyecto, de las dificul-
tades que puedan surgir.

93
Modelos de evaluación para la formulación del Marco Lógico

Modelo 1

Supuestos

• ¿Los supuestos están formulados como un estado positivo alcanzado?

• ¿Son suficientemente precisos a fin de que puedan ser seguidos y verificados?
• ¿Están fuera de la responsabilidad del proyecto?
• ¿Los supuestos (factores externos) identificados son realistas y creíbles? ¿Existe
la probabilidad de que se produzcan?
• ¿Los eventos que son previsibles y que influencian directamente el proyecto
fueron integrados?
• ¿Se aseguro que no hay supuestos susceptibles de poner en peligro los objeti-
vos? Si es así se debe redefinir los objetivos y resultados.

Indicadores

• ¿Se puede atribuir al menos un indicador, un valor de referencia y/o una pre-
gunta clave a cada nivel del marco lógico? Si no ¿por qué?.
• ¿Los indicadores no son tan numerosos en comparación con las capacidades de
seguimiento del proyecto?.
• ¿Tienen las características esenciales (cantidad, calidad, tiempo, lugar y pobla-
ción meta)?
• ¿El indicador es apropiado para medir el grado de logro del objetivo (preciso pe-
ro no complicado ni costoso)?

Fuentes de verificación

• ¿Para cada indicador se ha especificado una fuente de verificación (fichas, do-

cumentos, encuestas, etc.)?
• ¿La fuente identificada contiene toda la información necesaria? ¿Es fiable la in-
formación?
• ¿La fuente identificada no va a facilitar datos inútiles que debemos evitar tomar
en cuenta?
• ¿La fuente identificada es realmente accesible?

94
El plan de ejecución

El plan de ejecución no forma parte del marco lógico, sino que es un anexo a éste.
Toma la lista de actividades necesarias definidas en el marco lógico, las desagrega a
nivel de Tareas, y presenta un gráfico de cuándo comenzará y cuándo terminará cada
tarea y actividad (un gráfico de Gantt). También se asigna la responsabilidad de llevar
a cabo cada actividad a una organización o persona. El programa de actividades permi-
te que el equipo de diseño, el donante y el gerente del proyecto evalúe si el tiempo
fijado para terminar el proyecto es realista. También permite al gerente de proyecto
distribuir y coordinar tareas cuando están participando muchas instituciones.

95
Modelo 2

Preguntas y Criterios para evaluar la calidad del diseño de un proyecto

Preguntas Criterios de calidad

1. Pertinencia:

1.1 ¿Existe congruencia entre los objeti- Hay que asegurarse de que los objetivos del proyecto
vos del proyecto y los objetivos de la sean compatibles con los objetivos políticos más amplios.
cooperación gubernamental, y de co- La propuesta indica como se hacen pertinentes y cómo
operación externa están vinculados.

1.2 ¿Se ha identificado y descrito clara- Se ha consultado a las partes interesadas o actores poten-
mente las principales partes o actores ciales más importantes para el proyecto; y se han identi-
interesados en el proyecto? ficado a los grupos meta y los beneficiarios. Han expre-
sado su interés y sus expectativas, el papel que desean
desempeñar, los recursos y las capacidades que pueden
proporcionar, se han tomado en cuenta los aspectos de
equidad de género. Las otras partes interesadas han
expresado su apoyo general acerca de los objetivos del
proyecto. Se han formulado conclusiones sobre la manera
de involucrar a los grupos en el proyecto.

1.3 ¿Están los beneficiarios finales (gru- Se ha descrito de manera detallada las características
pos meta) debidamente identificados ? socio económicas, la localización geográfica, la apropia-
ción y el acceso a los recursos de los beneficiarios. El
nivel educativo y de competencias, las capacidades de
gestión y sus potencialidades también han sido descritos
con precisión, teniendo en cuenta el aspecto de equidad
de género. El análisis de involucrados presenta opciones
para que el proyecto aproveche y apoye las competen-
cias, las potencialidades de los grupos meta.

1.4 ¿Están los problemas de los grupos Los problemas de los beneficiarios han sido descritos en
meta y los beneficiarios finales suficien- detalle, incluyendo información sobre los problemas a
temente descritos? que se enfrentan los grupos meta y los beneficiarios fina-
les.

1.5 ¿Es el análisis de los problemas sufi- Se han investigado las causas de los problemas de los
cientemente completo? grupos meta y beneficiarios finales y el análisis de los
problemas da una indicación clara sobre la relación cau-
sa-efecto que existe entre los problemas.

1.6 ¿Explica el objetivo del nivel de fin, La propuesta describe:

el por qué el proyecto es importante
para promover cambios en la vida de las
personas y la sociedad?
 El beneficio a más largo plazo para los beneficia-
rios del proyecto.
 La congruencia del proyecto con las políticas sec-
toriales del gobierno y de las agencias de coope-
ración.

1.7¿Está el objetivo del nivel de propó- El objetivo del propósito describe un beneficio directo del

96
sito definido en términos de beneficio proyecto hacia los grupos meta al final del proyecto como
para los grupos meta? consecuencia de los resultados alcanzados.

2. Factibilidad

2.1 ¿Contribuirá el propósito al logro del La propuesta muestra la relación causal entre el propósito
fin ( si se cumplen las hipótesis)? y el fin.

2.2 ¿Son lo resultados producto de la Todos los resultados son una consecuencia de las acciones
ejecución de las acciones? correspondientes realizadas.

2.3 ¿Se logrará el propósito si se alcan- Es evidente que existe un vínculo directo y lógico, una
zan los resultados? relación de medios a fines entre los resultados y el
propósito, o sea que la realización de los resultados eli-
minará las causas de los principales problemas que se
acometan.

2.4 ¿Pueden realizarse de manera re- Los indicadores del propósito y los resultados son especí-
alista los resultados y el propósito con ficos y están descritos con valores mensurables, en un
los medios propuestos? marco de tiempo, para un grupo meta, en una localiza-
ción y con valores cualitativos. Es evidente que los indi-
cadores de resultados y el propósito son realistas respecto
al marco de tiempo establecido para el proyecto.

2.5 ¿Se han identificado los factores En cada uno de los niveles del marco lógico, se han iden-
externos importantes? tificado todos aquellos factores externos al proyecto que
favorecerán su realización y logros.

2.6 ¿Es aceptable la probabilidad de Para cada hipótesis se facilita una evidencia documenta-
realización de las hipótesis? da de que la probabilidad de realización es aceptable.

2.7 ¿Serán capaces de implementar el Los socios potenciales han participado de manera activa
proyecto los socios y los organismos en la fase de formulación y tienen experiencia en la eje-
encargados de la ejecución? cución de proyectos. Si no tienen experiencia el proyecto
describe las acciones sugeridas para desarrollar sus capa-
cidades de ejecución.

3. Sostenibilidad

3.1 ¿Habrá una apropiación adecuada Los grupos meta y beneficiarios toman la iniciativa de
del proyecto por parte de los grupos promover la idea inicial. Han participado de manera
meta y beneficiarios? activa en todas las fases del proceso de formulación del
proyecto. Los grupos meta y beneficiarios han validado
las decisiones mayores. Están de acuerdo y se compro-
meten a alcanzar los objetivos del proyecto.

3.2 ¿Tendrán las autoridades competen- Las autoridades competentes muestran su apoyo al pro-
tes una política de apoyo durante la yecto y se comprometen a aportar los recursos requeridos
ejecución del proyecto y tras la realiza- y necesarios.
ción del mismo?

3.3 ¿Es la tecnología apropiada a las Se han examinado varias alternativas, se han tenido en
condiciones locales? cuenta en la selección las diferentes necesidades de los
grupos meta y de los beneficiarios, las condiciones y ca-
pacidades locales (técnicas y financieras).

3.4 ¿Se preservará el medio ambiente Hay evidencias de que se ha llevado a cabo el adecuado
durante y después de la ejecución del nivel de evaluación medioambiental que se han integrado
proyecto? el diseño del proyecto todas las recomendaciones necesa-

97
 rias. Esto significa que debe adoptarse un plan de gestión
medioambiental que especifique las medidas (mitigacio-
nes) a emprender.

3.5 ¿Tendrán todos los beneficiarios un
acceso adecuado a los beneficios y pro-
ductos durante y después de la ejecu-
ción del proyecto?
Se han definido las normas y procedimientos para acceder
a los beneficios del proyecto. Se explica de manera deta-
llada como dichas normas y procedimientos están inte-
gradas en el proyecto para garantizar una repartición
equitativa del acceso a los beneficios del proyecto.

3.6 ¿Contribuye el proyecto a la equidad El proyecto ofrece las medidas suficientes para satisfacer
entre mujeres y hombres? las necesidades y los intereses de las mujeres y hombres,
con un acceso equitativo y sostenible a los servicios be-
neficios.

3.7 ¿Serán capaces de implementar el La organización local para la ejecución del proyecto ha
proyecto la organización local encarga- mostrado mucho interés en hacerse cargo de la ejecu-
da de la ejecución? ción. Hay pruebas de que los recursos necesarios (huma-
nos y financieros) estarán disponibles.

98
Modelo 3

Otra forma de chequear el diseño de un proyecto

Tanto si se trata del diseño del proyecto, o para formular el proyecto las reglas que a
continuación se describen pueden ser de utilidad.
Existen varias versiones de la Matriz del Marco Lógico. Todas las variantes de cada ver-
sión son aceptables, dado que la principal preocupación es el contenido de la matriz,
la manera en que se la organice es de importancia menor.

Grupos meta
Un principio básico en todo proyecto de desarrollo es que los proyectos deberían estar
diseñados para satisfacer las necesidades de la gente, no las necesidades internas de
las organizaciones o instituciones.
Todos los proyectos tienen consecuencias para los individuos y los grupos de personas.
Por consiguiente es necesario en todos los proyectos clarificar quiénes son los preten-
didos beneficiarios (grupo meta), y que otros grupos se verán afectados ya sea positiva
o negativamente.
Los grupos pueden ser subdivididos, por ejemplo: participantes, no participantes, po-
tenciales favorecedores (aliados), opositores, etc.
Los otros grupos afectados (organizaciones, autoridades políticas de distintos niveles)
representan motivos e intereses que pueden no coincidir con los del grupo meta. La
identificación de conflictos e intereses es una parte importante del diseño del proyecto
y deberían indicarse, donde fuese aplicable, como “factores externos”.
Si el proyecto sólo alcanzara al grupo meta indirectamente a través de una institución
local, el objetivo del proyecto se definirá mejor en términos de la creación o mejora-
miento de una capacidad para satisfacer las necesidades recurrentes de los pretendi-
dos beneficiarios en una base sostenible.

Una vez que se diseña el proyecto asegúrese de que los grupos meta sean:

1. Especificados en la columna de indicadores, a nivel del fin (objetivo de desarro-

llo), del propósito y de los resultados.
2. Definidos precisamente. Si no es posible, la composición del grupo meta puede
ser acotada según uno o más de estos criterios:
a) Área Geográfica, donde la mayoría de la población pertenezca al grupo me-
ta.
b) Área de actividad (por ejemplo agricultores con determinada cosecha o in-
greso, campesinos sin tierra).
c) Situación económica, condiciones de vida.
d) Necesidades, acceso a servicios sociales (salud, educación, etc).
e) Género y edad.

99
 f) Grupo étnico, estatus social, etc.
3. Especificados en el nivel de proyecto correcto. Pueden hallarse distintos grupos
meta en distintos niveles de la Matriz del Proyecto.

FIN (OBJETIVO DE DESARROLLO

El objetivo del Fin, es el principal objetivo global al cual el proyecta está determinado
a contribuir en el largo plazo.
Normalmente el proceso hacia el objetivo del Fin es claramente definido y utilizado
como un punto de referencia importante por todas las partes involucradas durante la
implementación del proyecto. Esto ayudará a clarificar las decisiones y a proveer un
punto de referencia contra el cual puedan evaluarse los logros del proyecto.
Un problema común en el diseño de los proyectos es que el objetivo del Fin es dema-
siado ambicioso o no está claramente definido, por ejemplo:

• Reducción de la pobreza en las áreas rurales.

• Mejora el ambiente físico.
• Mejora la calidad de vida.
• Aumento de la esperanza de vida promedio.
Hay una tendencia a utilizar objetivos de desarrollo muy amplios y ambiciosos de ma-
nera de proveer una justificación sólida al proyecto. La necesidad de guía, motivación
y verificación, sin embargo, sugiere que debería elegirse un objetivo de desarrollo más
concreto y específico. Esto aumentará la posibilidad de éxito.
Es importante que el objetivo de desarrollo sea definido en forma realista, que el obje-
tivo del propósito contribuya significativamente para el logro del objetivo de desarro-
llo.
Una vez que haya formulado el objetivo de desarrollo (Fin), asegúrese que:

1. Sea coherente con la política de cooperación técnica y financiera.

2. Sea congruente con los objetivos estratégicos del plan estratégico de la organi-
zación.
3. Represente una justificación suficiente para el proyecto
4. No sea demasiado ambicioso (lograr el objetivo del propósito contribuirá signifi-
cativamente para el logro del objetivo de desarrollo).
5. Esté expresado como un fin deseado, no como un medio (proceso).
6. Esté expresado en términos verificables.
7. No contenga dos o más objetivos que estén casualmente relacionados (medios-
fines).

100
PROPÓSITO

El objetivo inmediato fija el propósito operacional, es decir la situación que se espera

prevalezca como consecuencia del proyecto.
El objetivo del propósito es el logro anticipado del proyecto, fuera del control directo
del mismo. En definitiva, será el objetivo inmediato el que determinará la magnitud
del proyecto en términos de recursos y de personal como de estrategia.
Un problema común es que el objetivo del propósito es demasiado ambicioso, comple-
jo o poco claro. Un proyecto debería tener un solo objetivo de propósito. Esto facilita
la dirección, aumenta la motivación y lo hace más gerenciable.
El objetivo inmediato y sus indicadores deberían especificar los beneficios pretendidos
para el grupo meta, por ejemplo: La producción de peces entre pequeños propieta-
rios de tierras (menos de 1 manzana) en la comunidad XXXX, aumenta de una produc-
ción anual promedio de YYY libras en 2004 a TTT libras hacia el año 2005.
Una vez que haya definido el objetivo inmediato, asegúrese que:

1. Sea sólo uno.

2. Pueda esperarse que contribuya significativamente a la consecución del fin.
3. Sea realista, es decir que sea probable de ocurrir una vez que se han obtenido
los resultados del proyecto.
4. Esta fuera del control inmediato del proyecto en sí mismo.
5. Esté formulado como un estado deseado, no como un proceso.
6. Esté definido precisa y verificablemente.

RESULTADOS
Los resultados son los productos que pueden ser garantizados por el proyecto como
una consecuencia de sus actividades. El logro del objetivo del propósito presupone
que el proyecto produce una serie de productos, en las diferentes etapas del período
de implementación. Como tales, los resultados difieren sustancialmente del objetivo
del propósito, que es el efecto que esperamos conseguir como resultado del proyecto.
Como regla de oro la diferencia entre resultados y propósito, radica en que el logro de
los primeros está bajo el poder de la gerencia del proyecto, suponiendo que los fondos
requeridos, el personal y las instalaciones están disponibles.
Una vez que se hayan identificado los resultados, asegúrese que:

1. Se incluyan todos los productos esenciales que son necesarios para lograr el
propósito del proyecto.
2. Sólo se incluyan los productos que puedan ser garantizados por el proyecto.
3. Cada resultado pueda ser visto como un medio necesario para lograr el objetivo
inmediato.
4. Todos los resultados son factibles con los recursos disponibles.

101
 5. Los resultados estén definidos precisa y verificablemente.

ACCIONES
Una acción es necesario transformarla en insumos dados en productos planificados en
un período de tiempo determinado. Las acciones son el trabajo, las investigaciones o
las tareas que deberán llevar a cabo los miembros del proyecto u otras personas invo-
lucradas en el. Por cada resultado habrá una o más acciones.
Las acciones deben orientarse al objetivo del resultado, en el hecho de que son tareas
a ser realizadas a manera de producir un producto específico del proyecto. Si la acción
no esta destinada a producir uno de los resultados o productos del proyecto, no deber-
ía ser tomada en cuenta. Por consiguiente las tareas administrativas rutinarias no de-
berían incluirse. Únicamente las acciones o actividades que llevará a cabo el proyecto
deben colocarse en el marco lógico, teniendo cuidado de distinguir entre las acciones o
actividades del proyecto y las que son parte de acciones o actividades preexistentes de
la organización relacionada con el proyecto.
Una vez que haya descrito las acciones, asegúrese que:

1. Todas las acciones esenciales para producir los productos anticipados estén in-
cluidas.
2. Todas las acciones contribuyan directamente con el nivel superior de resulta-
dos.
3. Sólo se incluyan las actividades a ser realizadas por el proyecto.
4. Las acciones sean expresadas en términos de acciones a llevar a cabo y no como
productos completos.
5. El tiempo disponible para cada acción sea realista.

INSUMOS
Los insumos son la materia prima de un proyecto, necesarios para producir los produc-
tos pretendidos. Los insumos son los recursos a ser utilizados en el proyecto en térmi-
nos de fondos, personal, materiales, servicios, etc., provistos por el donante, fondos
propios de la organización, o por los beneficiarios.
Los insumos totales deben reflejar en forma realista lo que es necesario para producir
los resultados pretendidos. Un problema en el diseño de un proyecto es la sobre-
especificación de insumos, mientras que al mismo tiempo la especificación de los pro-
ductos y de los objetivos no es suficiente. En la programación operativa los insumos
deben describirse de manera más detallada.
Una vez que se describen los insumos, asegúrese que:

1. Los insumos puedan relacionarse directamente con las acciones o actividades

específicas.

102
 2. Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para llevar a cabo las ac-
tividades planeadas.
3. El nivel de detalle sea adecuado, pero limitado por la comprensibilidad.
4. Los insumos sean definidos precisa y verificablemente (cantidad, calidad, co-
sto).

HIPÓTESIS
Las hipótesis o supuestos son situaciones, eventos, decisiones o condiciones que son
necesarias para el éxito del proyecto, pero que están en gran medida o totalmente
más allá del control de la gerencia del proyecto.
Muchos proyectos actúan en ambientes de desarrollo difíciles, en los cuales los factores
externos pueden atrasar seriamente o prevenir la consecución de los resultados y obje-
tivos del proyecto. Es importante poder identificar los factores externos lo más tem-
prano posible y tomarlos en consideración cuando se diseña el proyecto a manera de:

1. Determinar los riesgos o la probabilidad de éxito.

2. Evitar riesgos serios mediante el rediseño del proyecto.
3. Clarificar el área y los límites de la responsabilidad del proyecto.
4. Indicar las áreas donde hay una necesidad de mayor información e investiga-
ción.
Una vez que haya formulado las hipótesis o supuestos, asegúrese que:

1. Estén formulados como condiciones positivas deseables.

2. Estén relacionados con el nivel del proyecto correcto.
3. No se incluyan las hipótesis que no son importantes.
4. No se incluyan los factores cuya ocurrencia es muy probable.
5. Si hay supuestos que son importantes y poco probables (supuestos asesinos) de-
bería rediseñarse el proyecto para evitarlos o abandonarse.
6. Los supuestos estén definidos precisa y verificablemente.

INDICADORES
En el contexto del enfoque del marco lógico, un indicador define el desempeño están-
dar a ser alcanzado de manera de lograr el objetivo. Los indicadores reflejan cambios
buscados por el proyecto directamente (quintales producidos, manzanas de terreno
irrigadas, candidatos graduados, etc.).
A veces no es posible (o no es económico) medir los cambios directamente. En estos
casos deben usarse indicadores indirectos (graduados de sexto grado como indicador de
alfabetismo, vivienda o compra de bicicletas como indicador del ingreso de los agricul-
tores. Medir varios indicadores es mejor que medir uno solo. Los indicadores aislados
rara vez ofrecen un cuadro comprensivo del cambio.

103
En algunos casos, la información necesaria para medir los indicadores (medios de veri-
ficación) está disponible en las fuentes existentes. En otros casos, la información de-
be ser generada por el mismo proyecto, por ejemplo, a través de investigaciones, es-
tudios en profundidad. En ambos casos los medios de verificación deben verse por su:
relevancia de información, accesibilidad, costo, confiabilidad.
Los indicadores son útiles solo en la medida en que puedan generarse los medios de
verificación. Los indicadores caros que consuman demasiado tiempo o que no sean
confiables deben ser reemplazados por otros indicadores objetivamente verificables.
Una vez que haya especificado los indicadores, asegúrese que:

1. Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, localización y grupo

meta.
2. Los medios de verificación estén disponibles (estadísticas, observación, récord).
3. Si no, confirme que la información pueda ser generada a un costo razonable.
4. Sea relevante como medida del logro de los objetivos.
5. El medio de verificación sea confiable y actualizado.
6. La recopilación, la preparación y la acumulación de la información sean activi-
dades dentro del proyecto y que los insumos necesarios estén especificados en
la matriz del proyecto.

Actividades de la décima cuarta semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Utilizando uno de los tres modelos presentados en la lectura, proceda a realizar la
evaluación de su marco lógico.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

104
DÉCIMA QUINTA SEMANA
Tema 15
La programación del proyecto
Lectura

Programación operativa
Programar es organizar l0s medios disponibles, y los que habrá que buscar, para reali-
zar las acciones previstas y consideradas viables y realizables. La programación debe
hacerse en función de las acciones previstas en el marco lógico del proyecto. Por pro-
gramación operativa debemos entender la secuencia de operaciones para cada una de
las acciones, programar es también establecer el plan operativo detallado del proyec-
to.
La programación operativa de un proyecto de desarrollo es un
proceso mediante el cual se organizan los medios disponibles y
los que habrá que buscar, para realizar las acciones previstas y
consideradas viables y realizables. La programación debe hacer-
se en función de las acciones identificadas en el marco lógico del
proyecto. Es un ordenamiento secuencial de las actividades, ta-
reas y costos necesarios para ejecutar el proyecto y alcanzar los
resultados propuestos.
La importancia de la programación operativa radica en que nos
permite establecer con mucha precisión y sin ambigüedad las acciones concretas que
desarrollaremos de manera sistemática en el tiempo para alcanzar determinados resul-
tados.
En la terminología del marco lógico, ejecutar actividades significa transformar insumos
en productos; es decir, llevar a cabo actividades y consumir recursos para producir
bienes y servicios.
El insumo fundamental de la programación operativa son las acciones formuladas en el
marco lógico del proyecto.
A continuación se describe las principales secuencias para realizar la programación
operativa.

1. Desglosar los resultados en acciones y actividades y ela- Recordemos que

borar un calendario de implementación una acción esta
constituida por un
conjunto de acti-
vidades
Es la identificación y la estructuración de las actividades que lle-
van a la consecución de los resultados. En los proyectos de pequeña o mediana dimen-

105
sión, es posible incluir directamente el calendario. En los proyectos más complejos,
puede ser preferible utilizar los instrumentos de programación tipo Gantt, generados
por programas de gestión de proyectos o más sencillamente elaborarlos de forma au-
tomatizada.
Sea cual sea el método seleccionado, es im- pres-
cindible que el plan operativo incluya un ca-
lendario que sea objeto de un seguimiento regu-
lar.
Para este paso se recomienda primero iden- tificar
todas las actividades que son necesarias pa- ra
cada acción, para este paso se puede utili- zar
como herramienta la elaboración de un dia- grama
de precedencia. Luego para cada actividad defi-
nir el tiempo de ejecución, persona respon- sable.
Y por último definir las tareas o costos de cada
actividad.

2. Identificar y asignar los recursos humanos y materiales necesarios

Es la organización interna del proyecto que permite estructurar el equipo y distri-
buir los materiales necesarios. Es la definición de aquellos recursos que están dis-
ponibles y los que será necesario gestionar.

3. Estimar el tiempo de duración de cada actividad del proyecto

Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede depender
de la previa ejecución de otras, razón por la cual ordenaremos las actividades y ta-
reas en orden cronológico. Un mayor conocimiento de la naturaleza y característi-
cas de las actividades nos ayudará a precisar su ejecución y duración en el tiempo.
En la actualidad existen softwares muy útiles para este propósito, como Project
manager.
La duración de las actividades y tareas deberá ser estimada en función:

a) al tiempo total de que dispongamos para ejecutar el proyecto considerando

sólo los días útiles.
b) a la naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.

Una vez definido el tiempo que demandará la ejecución de las actividades y tareas, la
información producida se colocará en las columnas correspondientes a fecha de inicio y
fecha de finalización.

106
 4. Determinar quienes serán los responsables de cada actividad
Este es el momento de definir las personas que tendrán la responsabilidad de la
ejecución de las actividades y tareas, hecho lo cual se procederá a llenar la colum-
na Persona o Unidad Responsable del Cuadro Resumen del plan operativo.
El seguimiento y monitoreo del nivel de cumplimiento de las actividades y tareas y
el hecho de definir las personas o áreas responsables de su ejecución, es de suma
importancia en los procesos de evaluación de personal.

5. Definir los costos por actividad

Este paso comprende el trabajo de planificación presupuestal por cada actividad.
Para tal fin previamente deberá establecerse el presupuesto de las tareas com-
prendidas en la actividad; la suma del costeo de todas éstas determinará el costo
de la actividad.
Algunas recomendaciones para establecer el costeo de las actividades son:

a. Tener mucho cuidado en identificar y precisar todos los gastos que se produ-
cirán en equipos, materiales, personal, servicios, etcétera; de lo contrario,
se corre el riesgo de manejar costos subvaluados y en consecuencia tener
problemas en la ejecución y cumplimiento de las metas.
b. Diferenciar los costos según la fuente financiera y no’ olvidar incorporar en
el costeo a la “contraparte”, ya sea por el aporte institucional o por el apo-
yo de la población beneficiaria.

6. Revisar el plan operativo

Finalmente, se revisa el plan operativo y se verifica si incorpora con exactitud toda

la información sistematizada en los pasos anteriores; se analiza si es coherente,
pertinente, viable, etcétera; y se circula entre los integrantes de la institución para
su revisión y comentario.
Para la elaboración del cuadro resumen del plan operativo puede utilizarse un formato
como el siguiente:

107
 Cuadro resumen del plan operativo
Proyecto:

No Resultado Acción Actividad Fecha Fecha Persona Costo Fondos Fondos a

inicio final respon- Gestionar
sable propios

Un instrumento que permite visualizar gráficamente el cronograma de desarrollo de las

actividades y tareas es el cuadro de Gantt’, en el cual se puede representar el tiempo
de duración de las actividades y tareas en una escala de días, semanas o meses.

FORMATO DEL CUADRO DE GANTT

No. Nombre de la Actividad / Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
tarea

108
Actividades de la décima quinta semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Prepare el plan operativo de su proyecto.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

109
DÉCIMA SEXTA SEMANA
Tema 16
El presupuesto del proyecto

Lectura

Elaboración de presupuestos
La elaboración de un presupuesto resulta clave para la ejecución de un proyecto que
va más allá de un año. Si se llega a tener un buen nivel de entendimiento de los prin-
cipios básicos sobre elaboración de presupuestos, entonces se estará en la capacidad
de realizar una adecuada administración del proyecto.
La elaboración de un presupuesto, no debiera ser una actividad improvisada. Un buen
ejercicio presupuestario implica claridad de propósito, planificación detallada y pen-
samiento considerable.
Al elaborar un presupuesto se debe dar respuesta a las preguntas siguientes:

• ¿Se puede gastar menos y aún de esta forma conseguir los mismos o mejores re-
sultados?
• ¿En otros proyectos hemos realizado gastos que no eran necesarios?. Si fuera
así, ¿podemos evitarlo en el futuro, o en el presente proyecto?.ç
En general al momento de elaborar el presupuesto, se debe realizar el ejercicio de
responder adecuadamente una serie de preguntas que nos ayuden en el proceso de
reflexión y razonamiento.

¿Qué es un presupuesto?

Un presupuesto es un documento que traduce los pla-

nes operativos del proyecto en dinero: dinero que
necesita gastarse para conseguir las actividades plani-
ficadas (gasto) y dinero que necesita generarse para
cubrir los costos de finalización del trabajo (ingresos).
Un presupuesto consiste en una estimación o en con-
jeturas hechas con fundamento sobre las actividades
o tareas definidas para alcanzar los resultados de de-
terminado proyecto.

62
El presupuesto por actividades de un proyecto, es una herramienta que brinda infor-
mación relevante y oportuna a los responsables de la coordinación y el seguimiento de
los proyectos.
El presupuesto por actividades se caracteriza por la clara vinculación entre:

• Los resultados a ser alcanzados en un proyecto determinado,

• Los insumos que se requieren para ello (tales como suministros de oficina, ase-
sorías, personal administrativo y de campo),
• Los recursos financieros necesarios,
• El tiempo estimado para su logro, y
• La fuente de financiamiento.
Para elaborar el presupuesto se requiere de, el plan operativo del proyecto, la matriz
del marco lógico, ambos son parte del diseño del proyecto.
Un presupuesto no es:

• Inamovible: cuando sea necesario,

un presupuesto puede cambiarse,
siempre que se tomen las medidas
para tratar las consecuencias del
cambio.
• Un simple registro de los gastos del
último año, con un porcentaje adi-
cional de acuerdo al nivel de infla-
ción. Cada año es distinto y las or-
ganizaciones necesitan utilizar el
proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner
en práctica sus planes.
• Sólo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupues-
to no debería formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y
olvidada a la hora de realizar un informe financiero para los donantes; es una
herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar
mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad.
• Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no se debe subestimar
el costo real de las cosas con la esperanza de que ello ayudará a recaudar el di-
nero que se necesita para el proyecto; es mejor devolver a los donantes el dine-
ro que no se ha empleado, que pedir un “poco más” para poder acabar el traba-
jo.
Éstas son dos de las preguntas clave que deberías ser capaz de contestar sobre la ela-
boración de un presupuesto:

• ¿Por qué es necesario un presupuesto?

• ¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?

111
¿Por qué es necesario un presupuesto?

El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, el pro-

yecto será como un barco sin timón.

• El presupuesto indica cuánto dinero se necesita para llevar a cabo las activida-
des y tareas del proyecto.
• El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la pla-
nificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso pre-
supuestario obliga a replantear los planes de acción.
• Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto indica cuándo se necesitará
cierta cantidad de dinero para llevar a cabo las actividades.
• El presupuesto permite controlar los ingresos y gastos e identificar cualquier ti-
po de problemas.
• El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia
financiera, así como para la rendición de cuentas. Cuando todos pueden ver
cuánto debería haberse gastado y recibido, pueden plantear preguntas bien
fundadas sobre discrepancias.
• No se puede recaudar dinero de donantes a menos que se tenga un presupuesto.
Los donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que se solicita
es razonable y está bien planificado.
La programación operativa o los planes de acción del proyecto se constituyen en el
punto de partida para la elaboración del presupuesto del proyecto. No se puede pre-
parar un presupuesto sin saber lo que se esta planificando.

El cálculo de los costos

El cálculo de los costos ayuda a determinar de manera re-

alista lo que costará poner en práctica el plan operativo del
proyecto.
La ejecución del proyecto implica utilizar una amplia serie
de aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas,
información, equipamiento y destrezas o habilidades. La mayoría de ellas implicarán
un costo añadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar el presupuesto.
Un cálculo meticuloso de estos costos ayuda de la siguiente manera:

• Ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y

• Ayuda a dar seguimiento y control a los costos reales resultantes de la ejecución
del proyecto.
Los costos pueden clasificarse así:

112
 • Costos operacionales: costos directos resultantes de la rea-
lización del trabajo. Por ejemplo: el coste del alquiler de
instalaciones para la celebración de un taller de capacita-
ción, la impresión de una publicación, los gastos de viaje
del personal de campo del proyecto; también se podrían in-
cluir materiales, equipamiento, transporte y servicios.
• Costos organizativos (también llamados costos básicos):
costos de la base organizativa que incluyen a la dirección,
administración o gobierno del proyecto. Una vez que se
haya decidido por el mejor sistema de organización para
apoyar los planes organizativos, se incurrirá en los gastos
organizativos de manera regular, aunque no se lleven a cabo los planes, o no se
tenga ningún nivel de actividad tan alto como el esperado. Por ejemplo: si se
contrata a una recepcionista, se le debe pagar, aunque se haya dispuesto par-
cialmente de sus servicios.
• Costos de empleo de personal: costos del personal básico del proyecto, tanto
administrativos como el personal de campo. Estos costos incluyen el valor de
los salarios y de los beneficios que se otorgan a los trabajadores.
• Costos de inversión: costos para grandes “inversiones” que, mientras sean ne-
cesarias debido al proyecto, permanecerán como capital organizativo incluso
después de que acabe el proyecto. Los vehículos y equipamiento como también
los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categoría. Puede que
todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un proyecto en particular los nece-
siten. Dependiendo de cómo pretendas utilizar el equipamiento, lo podrían pre-
supuestar dentro de los costos operacionales o de los costos organizativos. Los
costos de inversión pueden presupuestarse de manera prorrateada en función de
los proyectos que utilicen el equipo.

Para el cálculo de los costos puede utilizarse un formato como el siguiente:

Nota: Según las necesidades de tu organización o proyecto, los encabezamien-

tos pueden variar ligeramente.

Cálculo de costos de operaciones:

113
Actividad:

Costo de unidad Cantidad Coste total del artículo

Materiales El coste de unidad es el Es el número de Multiplica el número total

gasto de un solo artícu- unidades (cuántas) de unidades por el coste
lo. que necesitarás de unidad.
para la actividad.
Equipamiento
Ej. 200 hojas para
formación, 130 días
Ej. Coste por día, por
de tiempo de for-
kilómetro, por persona.
Servicios madores.

Transporte

Coste total por La suma de todos los cos-

actividad tos individuales

Cálculo de costos organizativos:

2005 2006 2007

Dirección :

Salarios / beneficios:

Contacto de donante:

Relaciones públicas:

Recaudación de fondos:

Recursos humanos:

Administración:

Salarios / beneficios:

Equipamiento:

Software:

Material de papelería:

Desarrollo de liderazgo y organi-

zación:

Reuniones de la Junta:

Procesos organizativos:

Centro de recursos:

Gastos generales:

Alquiler de la oficina:

114
Electricidad y agua:

Seguro:

Mantenimiento:

Honorarios legales y de auditoria:

Totales anuales:

Total:

El presupuesto de ingresos

En el presupuesto de ingresos pueden incluirse las categorías siguientes:

• Donaciones prometidas.
• Donaciones probables.
• Donaciones posibles.
• Ingresos generados de las ventas de servicios.
• Ingresos generados de los servicios.
• Cuota de afiliación.
• Acontecimientos especiales.
• Inversiones.
• Campañas.
En el presupuesto de ingresos se hacen cálculos razonables de los ingresos que se espe-
rar generar a partir de cada una de las categorías especificadas, que servirán de obje-
tivos para la creación de ingresos.

Reglas presupuestarias

Estas reglas no se presentan de manera permanente, son que se ofrecen como una
serie de directrices que ayudarán a tratar situaciones habituales.

• Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presu-

puesto que pronostique varios años de una misma vez. Aunque los más frecuen-
te sea que el presupuesto del año venidero resulte el más preciso, el pronóstico
para los próximos años aporta algún indicio sobre los niveles de financiación que
podrían necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la infla-
ción de los años posteriores y para las actividades previstas con posibilidad de
cambio. Un presupuesto de tres años debería basarse en un plan de tres años de
duración.
• Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancías) deberían incluirse a
modo de anotación aparte dentro del presupuesto. Aunque no forman parte del
presupuesto, reducen sus costos, por eso deberían señalarse. También se inclu-

115
 ye dentro de este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a
modo de esfuerzo participativos.
• Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente:

o Costos iniciales: suponen gastos para una nueva organización o proyecto

como la búsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteracio-
nes inmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organización.
o Investigación y desarrollo: asesoramiento, evaluación de las necesidades,
procesos de planificación.
o Organización y liderazgo: el establecimiento de la estructura, la búsque-
da de personal, el desarrollo y aceptación de unos estatutos, la forma-
ción de los miembros de voluntariados.
o Marketing o relaciones públicas: la construcción de una imagen pública.
o Sustitución de bienes de capital.
o Costos de segui-
miento y evalua-
ción para pro-
yectos.

• Los cálculos no son me-

ras valoraciones, sino
conjeturas hechas con
fundamento. Realizar
los deberes o tareas,
obtener presupuestos,
utilizar el teléfono para
llegar a obtener un co-
sto prometedor. Com-
probar cualquier cifra
que se tenga de años anteriores que puedan aportar información de utilidad. Se
debe anotar cualquier aumento de precio del que se haya oído hablar (ejemplo.
un aumento salarial del 10% que ya se haya aprobado). Toma notas de cualquier
gasto poco corriente que pudiera ocurrir (ejemplo. mudanza de las oficinas).
Una pequeña cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multi-
plicada repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran
medida el presupuesto.
• Guardar bien las anotaciones. A medida que se planifica el presupuesto y se to-
man decisiones sobre cómo se va a calcular los gastos, se deben tener las ano-
taciones a mano, de modo que puedan ser consultadas y comprobar de dónde
proceden las cantidades.
• Para los propósitos administrativos, se divide el presupuesto para el año siguien-
te en presupuestos mensuales, y trimestrales, pues ello ayudará a vigilar el flujo
de dinero. También ayudará a determinar las variaciones entre lo presupuesta-
do y lo ejecutado.

116
Diferentes tipos de presupuestos

Además del presupuesto de trabajo principal – lo que se espera generar o recaudar de

manera realista y cómo se gastará – también se puede tener otras opciones presupues-
tarias que tengan en cuenta posibles condicionantes. Estos presupuestos con condicio-
nantes permiten estar preparado para lo inesperado, ya sea bueno o malo. Entre este
tipo de presupuestos se pueden incluir:

• Un presupuesto de supervivencia: el mínimo necesario para que la organiza-

ción o proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento útil.
• Un presupuesto garantizado: se basa en los ingresos garantizados en el mo-
mento en el que se planifica el presupuesto. Con frecuencia las “garantías” se
encuentran a modo de promesas por parte de los donantes. Sin embargo, las si-
tuaciones inesperadas, como las donaciones que llegan demasiado tarde, pue-
den obligar a que retomes tu presupuesto de supervivencia.
• Un presupuesto óptimo: cubre lo que nos gustaría hacer en caso de que se re-
caudara dinero extra. Una vez que este dinero extra se recibe o promete, pasa
a formar parte del presupuesto de trabajo.

Diferentes técnicas presupuestarias

Las dos técnicas principales son la elaboración de presupuesto incremental y la elabo-

ración de presupuesto de base cero

• En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales

del año anterior o de un proyecto anterior, con un porcentaje añadido por el
aumento de la inflación del próximo año. Éste es un método sencillo que ahorra
tiempo, pero que supone un modo “perezoso” y con frecuencia poco preciso.
Esta técnica sólo es apropiada para organizaciones en las que los años varían
poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos
dinámicos son tan estables para que esta técnica llegue a funcionarles de mane-
ra satisfactoria.
• En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto
de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con
las actividades propuestas para el año. El resultado es un presupuesto más de-
tallado y preciso, pero su preparación requiere más tiempo y energía. Esta
técnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quizá sea tam-
bién la mejor vía de trabajo para una organización dinámica que es muy activa
en la aceptación de nuevos retos.

117
Presupuesto para seguimiento

El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si

una organización o proyecto está cerca de cumplir sus
objetivos en relación con su situación financiera. De este
modo, es necesario comparar lo s ingresos y gastos reales
con los ingresos y gastos presupuestados. Para llevarlo a
cabo, se necesita preparar un informe de variaciones que
muestre mes a mes si se esta gastando más o menos dine-
ro de la cuenta o si se obtiene el gasto esperado. Para
poder hacer un informe de variaciones y pronósticos de
flujo de dinero, se necesita dividir el presupuesto general
en presupuestos mensuales.

Informe sobre el presupuesto

El propósito de realizar un informe sobre el presupuesto es mostrar a los donantes o

personas involucradas, si se está o no desempeñando o ejecutando el trabajo planifi-
cado, así como saber si se va tener o no los recursos suficientes para finalizarlo. Con-
siste en un informe sobre lo cerca que está la planificación financiera del rendimiento
financiero real.
El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales.
También te ofrece una descripción general de lo que ha ocurrido durante el período
que alberga el informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, se da una descripción
general del rendimiento financiero durante el año hasta ese momento (“ejercicio hasta
la fecha”). Un informe de variaciones muestra la existencia de algún tipo de tendencia
que se esté desarrollando en el rendimiento financiero. Además, brinda la oportunidad
de actuar en caso de tener que corregir problemas. Así, por ejemplo, si el informe de
variaciones muestra que estas gastando demasiado dinero de manera repetida en ma-
terial de papelería cada mes, se podrían tomar las siguientes medidas:

• Tener un control más estricto sobre el material de papelería.

• Reconocer que lo presupuestado es bajo para el material de papelería y pasar
algo de dinero presupuestado para otros fines a material de papelería; o bien,
intentar recaudar o generar más dinero para cubrir esta insuficiencia anticipa-
da.
Lo más importante es estar consciente de que no todo puede ser correcto y que se de-
be ser capaz de poner remedio a la situación antes de que se vaya de las manos.
El gasto excesivo no es el único problema. A veces, cuando se gasta demasiado poco
también se tiene problemas. Por ejemplo: una organización, que descubre que gasta
menos de lo presupuestado en formación, puede que identifique el problema como una
falta de actividad en el Departamento de formación; por lo tanto, puede que necesite

118
una nueva planificación para el resto del año para asegurar que se cumplen los objeti-
vos.
Cuando se informa, se necesita hacerlo sobre la base de un informe de variaciones.
Siempre que se obtenga una variación del 10% o más(ya sea en exceso o en defecto),
se necesita buscar algún tipo de explicación y, si fuera necesario, dar solución al pro-
blema.

Formato de informe de desviaciones:

Período actual del infor- Ejercicio hasta la

me fecha

Presu- Real Presu- Actual

puestado puestado

Servicios

Asesoramiento
Ingresos

Recuperación de costos

Intereses de inversiones

Donaciones

Ingresos totales

Proyecto 1

Proyecto 2

Gastos de adminis-
tración
Gastos

Costos de operacio-
nes

Costos de organiza-
ción

Costos de personal

Gastos totales

Los artículos de referencia reales tienen que proceder del propio presupuesto.

119
Vigilancia del flujo de dinero

La previsión del flujo de dinero permite anticipar los ingresos y gastos esperados men-
sualmente: traza un mapa sobre cómo fluirá el dinero dentro y fuera de la cuenta ban-
caria. Con la vigilancia del flujo de dinero se puede prever la falta de dinero y, por
consiguiente, la puesta en marcha de medidas compensatorias.
Este mapa que se necesita consiste en el presupuesto dividido en meses, con una serie
de filas extras al final para mostrar los pronósticos de entrada y salida de fondos netos,
además de los saldos de apertura y cierre.

Totales E F M A M J J A S O N D

Entrada / salida neta de fondos

Saldo de apertura

Saldo de cierre

Estas filas resumen la probable situación financiera (el dinero que se tiene en el banco)
al final de cada mes.
La información sobre entrada / salida neta de fondos procede del presupuesto dividido
en meses, y luego, restando los gastos esperados de los ingresos esperados.
Éstos son los pasos a seguir para realizar un pronóstico de flujo de dinero:

1. Dividir el presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en los gastos e

ingresos esperados para cada mes.
2. Sumar los ingresos y gastos mensuales y obtener una entrada / salida neta de
fondos a partir de restar los gastos de los ingresos.
3. Sumar el dinero del saldo de apertura a cualquier superávit, o bien, restar cual-
quier déficit al saldo de apertura.
4. Ahora obtener el saldo bancario de cierre, que indicará cuánto dinero se puede
tener en el banco al final de cada mes.
5. Actualizarlo cada mes a partir de las cifras reales.
6. Comparar los gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que se obtuvo
al final del dinero anterior.
7. Cuando los gastos excedan el dinero del que se dispone, se necesita tomar me-
didas compensatorias de manera inmediata.

Toma de decisiones en el seguimiento del presupuesto

El seguimiento del presupuesto no es sólo algo que se hace para saber aun más del
rendimiento financiero como organización o proyecto. Se necesita la información para
poder tomar decisiones.

120
Éste es el aspecto del ciclo:

Presupuesto Poner en Hacer segui-

práctica miento

Tomar de-
Hacer segui- Poner en cisiones
miento práctica

El éxito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidades

administrativas para tomar decisiones y actuar. Éstos son los pasos implicados:
1 Preparar la información de línea de referencia (presupuesto, división mensual).
2 Obtener información sobre el rendimiento financiero.
3 Analizar la información y averiguar lo que ésta indica.
4 Observar las consecuencias potenciales para la estrategia y planes financieros.
5 Preparar una lista de opciones para la acción.
6 Obtener consenso y un mandato para actuar.
7 Compartir los ajustes y planes con el resto de la organización y, si fuera necesa-
rio, también con los donantes.
8 Poner en práctica.
9 Hacer seguimiento.
10 Añadir el aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.

Actividades de la décima sexta semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Elabore el presupuesto del proyecto que esta diseñando.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

121
DÉCIMA SÉPTIMA SEMANA

Tema 17

Fase de implementación o ejecución del proyecto

Lectura
La implementación es la fase del ciclo del proyec-
to que se desarrolla posteriormente a que el pro-
yecto es aprobado. La implementación comprende
la puesta en marcha o desarrollo las actividades
previstas para alcanzar los objetivos contemplados
en el diseño del proyecto.
La implementación es la ejecución de las activida-
des (o tareas) previstas en el plan operativo del
proyecto. Históricamente esta fase ha sido siem-
pre muy descuidada por las distintas organizacio-
nes que ejecutan proyectos, ya que se por hecho que con un buen diseño esta
garantizado el éxito del proyecto. Sin embargo la implementación requiere de
un abordaje adaptativo en el cual se consideren todas las cuestiones y situa-
ciones no técnicas, sino complejas, pero con relación hacia la ejecución del
proyecto.
La implementación de un proyecto esta asociada con la gestión del mismo, por
lo que debe operarse con técnicas y herramientas gerenciales adecuadas. En-
tendemos por gestión del proyecto al conjunto de estrategias y acciones que se
desarrollan para la consecución de los objetivos del proyecto, o lo que significa
operativizar el diseño del proyecto.
La ejecución del proyecto debe ser preparada para ello se debe:

• Establecer el rumbo
• Fijar parámetros de desempeño
• Propiciar la capacidad de desempeño
• Propiciar la capacidad de ejecución
• Organizar la ejecución
• Dar seguimiento a la ejecución
Organización:
• ¿quien va a hacer que? en base al plan operativo,
• ¿con quienes? Se debe establecer relaciones

62
Programación:

• ¿qué se va a hacer?
• ¿cuánto?
• ¿cuándo?
• ¿dónde?

Pasos para el análisis de relaciones:

• Establecer un mapa de relaciones en base a la información del análisis

de involucrados
• Diseñar las estrategia para la ambientación del proyecto y para el ma-
nejo de las relaciones
• Definir una agenda para la gestión de las relaciones

Para establecer el mapa de relaciones se recurre al marco lógico del pro-

yecto para identificarlas, haciendo por cada uno de los niveles

Nivel Con quienes?

Fin – Impactos esperados Con las autoridades departamentales, munici-

pales. Con la comunidad donde se ejecutará
el proyecto.

Propósito y resultados Con los usuarios del proyecto

En los resultados y acciones Con los proveedores

En los supuestos o hipótesis Con los actores colaterales para considerar los
apoyos, oposición o amenazas a la ejecución
del proyecto

123
Ejemplo de un mapa de relaciones:

Fuente: Material de capacitación BID/ILPES

¿Cómo preparar la ambientación para la ejecución del proyecto?

Para preparar el ambiente propicio para la ejecución del proyecto se reco-

miendan tres tipos de estrategias:
Estrategias generales:

• Divulgación y promoción para:

o Dar a conocer los objetivos del proyecto
o Propiciar espacios de opinión en los beneficiarios y donantes del
proyecto
o Lograr apoyo y aliados para la ejecución del proyecto

Estrategias específicas o focalizadas:

• Conocer las expectativas respecto del proyecto de cada uno de los gru-
pos relacionados con el mismo
• Para resolver problemas relacionados con las expectativas
• Propiciar espacios de conciliación y logro de apoyo
Estrategias de organización:

124
 • Definir mecanismos de integración y cooperación hacia el proyecto
• Organizar grupos de apoyo a la ejecución del proyecto, tanto en la co-
munidad, como dentro de la organización
Una ejecución programada del proyecto, evitará que se tenga que correr al
final del tiempo establecido con funciones de bombero apagando fuegos crea-
dos por la falta de organización para la acción.

El control de la ejecución del proyecto

No basta con iniciar la ejecución de un proyecto, es necesario controlar la eje-

cución para asegurar el cumplimiento de las actividades de acuerdo con el
rumbo trazado en el plan operativo del proyecto, así como asegurar la capaci-
dad de ejecución.
El control de la ejecución exige que se verifique sistemáticamente lo realizado
versos lo programado, que se tomen medidas correctivas oportunas para evitar
altas desviaciones y con ello recuperar la capacidad de ejecución. El control
también permite reprogramar las metas o actividades del proyecto.
Una herramienta básica para el control de la ejecución del proyecto lo consti-
tuye el monitoreo o seguimiento del proyecto.

Actividades de la décima séptima semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Elabore un mapa de relaciones para su proyecto.
3. Defina las estrategias de implementación de su proyecto-
4. Actualizar su diario de aprendizaje.

125
DÉCIMA OCTAVA SEMANA
Tema 18
Fases de monitoreo y evaluación del proyecto
Lectura

El monitoreo y evaluación del proyecto

El Monitoreo es un conjunto de tareas de la gestión

del proyecto que se realizan a lo largo de su im-
plementación, a niveles diferentes. Por un lado el
monitoreo prolonga la reflexión estratégica inicia-
da durante la formulación del proyecto y permite
mantener el norte, es lo que llamamos monitoreo
estratégico. Por otro lado permite medir regular-
mente el avance del trabajo (acciones, activida-
des) y la utilización de los recursos (humanos, ma-
teriales y financieros), optimizar la acción y explicar las diferencias entre lo
previsto y lo logrado, es lo que llamamos monitoreo operativo.
En el ciclo del proyecto, la etapa de Monitoreo y Evaluación, ocupa un lugar
importante, ya que de alguna manera, se constituye en el enlace entre la im-
plementación y la planificación.
El proceso de monitoreo contiene tres etapas principales: la recolección de
datos, el análisis de los datos y el reajuste.

La definición de un buen plan de monitoreo debe hacerse conjuntamente con

el proceso de diseño del proyecto. Se debe tener claro los datos que se desea
recolectar a lo largo de su implementación.
Después para que un sistema de monitoreo funcione bien, es necesario que
cada persona que esta implicada en el conozca su responsabilidad, y la tenga
en cuenta permanente y cotidianamente, pero sobre todo es necesario que la
persona sea consciente de la utilidad de sus funciones. Sobre este punto, dos
aspectos pueden contribuir de manera significativa al éxito del monitoreo.

• Todas las personas han sido consultadas durante el diseño y forman par-
te del instrumento o dispositivo de monitoreo que pondrá en marcha.
• Ellas están regularmente informadas de los resultados del monitoreo
(feedback o retro alimentación), y consecuentemente de los análisis
que derivan del mismo.

126
Si no hay comunicación o retroalimentación, existen muchas posibilidades de
que la gente no tome en serio el trabajo de monitoreo, con el riesgo de que los
datos sean inventados.
El monitoreo forma parte del quehacer diario, facilita datos que sirven para
identificar y solucionar los problemas de ejecución y evaluar los avances o pro-
gresos del proyecto. El marco lógico, el cronograma de ejecución y el plan de
monitoreo se constituyen en la base del monitoreo.
Los aspectos siguientes deben ser objeto de monitoreo regular:

• ¿Cuáles son las actividades en curso? ¿Han progresado (por ejemplo, de

una semana a otra)?
• ¿Con qué ritmo se utilizan los medios y ocurren los costos con respecto a
los avances en la ejecución (por ejemplo por mes)?
• ¿Se alcanzan los resultados deseados, (por ejemplo por trimestre)?
• ¿En que medida dichos resultados contribuyen al logro del propósito
(por ejemplo un análisis semestral)?
• ¿Cuáles son los cambios que han ocurrido en el entorno del proyecto?
¿Se han plasmado las hipótesis?
El insumo fundamental para realizar el monitoreo es la programación operati-
va. Por esa razón el plan operativo debe ser preciso y claro, además de estar
ordenado cronológicamente para facilitar el seguimiento de la ejecución de las
actividades y el cumplimiento de las metas identificadas.
Tanto el monitoreo cuanto la evaluación constituyen actividades que producen
información para retroalimentar los diferentes niveles del proyecto, permi-
tiendo a sus gestores tomar decisiones y hacer correcciones que ayuden al
cumplimiento de las metas y al logro de los objetivos (Propósito y Resultados).
Si bien el monitoreo y la evaluación están estrechamente relacionados y mu-
chas veces usan la misma información, es importante no confundirlos. El si-
guiente cuadro muestra las principales diferencias entre monitoreo y eva-
luación.

127
 TÓPICOS . MONITOREO EVALUACIÓN

Objetivos que persiguen Dar información sobre el cum- Determinar los logros del pro-
plimiento de la planificación yecto y compararlos con los
operativa a fin de hacer correc- que éste se había propuesto.
ciones.

Aspectos que consideran Cumplimiento de actividades y Cumplimiento de toda la jerar-

tareas; logro de las metas que
éstas se propusieron. Uso de
recursos.
Frecuencia sugerida Mensual.
quía de objetivos en términos
de pertinencia, eficacia, efi-
ciencia, impacto y sostenibili-
dad.
Trimestral, semestral, anual,
final.

Fuentes Informes producidos por el equi- Informes de monitoreo, segui-

po del proyecto. miento de los indicadores,
información externa.
Responsables
Equipo del proyecto. Equipo del proyecto y/o espe-
cialistas externos, a veces,
destinatarios.

El monitoreo de actividades

La tarea de organizar el monitoreo de un programa o proyecto debe realizarse

durante su diseño y no cuando éste sea aprobado. En la planificación del moni-
toreo se definirá quiénes serán los responsables de su realización y se asignará
los tiempos y fondos necesarios para llevarlo a cabo. De otro lado, organizar el
monitoreo junto con el diseño del proyecto permite que quienes van a respon-
sabilizarse de su ejecución entiendan las funciones, sentido y utilidad que éste
tiene, y se comprometan a llevarlo a cabo con rigor y seriedad.
El monitoreo es una función que busca conocer cómo se están realizando las
actividades y tareas definidas en la planifica operativa, y si éstas están cum-
pliendo con las metas diseñadas en los plazos previstos con los recursos asig-
nados. Este trabajo es también conocido con el nombre de Seguimiento de la
ejecución de actividades, debido a la exigencia de brindar información perma-
nente y continua sobre los avances del proyecto.
El monitoreo tiene como objetivo producir informa-
ción que posibilite tomar medidas correctivas para
mejorar la eficacia y eficiencia de la programación
operativa, redefiniéndola si fuera necesario. Las
discrepancias manifestadas entre la ejecución real y
la programada permitirán modificar aquellas activi-
dades que no estén contribuyendo al logro de las metas esperadas, ajustar los

128
plazos y perfeccionar el manejo de los recursos.
El monitoreo es una función interna ejecutada normalmente por el equipo o
las instancias que la organización designe. Cada responsable de una actividad
lo es también de producir la información para el monitoreo. A la vez, los mo-
mentos de revisión de la marcha del proyecto se constituyen en oportunidades
privilegiadas para reunir al equipo y debatir sobre lo que está sucediendo, me-
jorando así su integración, su comunicación interna y con la organización, y el
conocimiento del equipo sobre el proyecto.
En la medida que el monitoreo revisa el cumplimiento de la programación ope-
rativa y sirve para tomar decisiones dirigidas a corregir posibles errores o insu-
ficiencias, debe realizarse trimestralmente.

Diseño del plan de monitoreo de las actividades de un proyecto

Tal como se ha indicado el

monitoreo (como la evalua-
ción) debe estar incorporado
en la programación operati-
va del proyecto, a manera
de definir sus responsables y
asignarle tiempo y recursos.

Se ha mencionado también
que el monitoreo hace un
seguimiento de las activida-
des del proyecto (se refiere
a la última fila de la matriz
de marco lógico), y más es-
pecíficamente del cumplimiento de lo establecido en el plan operativo. En
consecuencia, el diseño del monitoreo se basa en la planificación operativa y
requiere organizar el recojo de la información que permitirá tomar decisiones
rápidamente hacer las correcciones que garanticen el desarrollo del proyecto
de acuerdo a lo programado. Para ello, se debe señalar con mucha precisión:

 La información que es necesario recoger.

 Los instrumentos que se utilizará para ello.
 Las fuentes donde se encuentra esa información.
 Los responsables de hacerlo.
 El destino que se le dará.

129
El responsable del monitoreo podría organizar esto en un cuadro o matriz.

Proyecto: Período Página

No. Acción / Activi- Indicadores Estándares del indica- Datos re- Método de Fecha de la Responsable Destinatarios de la
dades dor queridos recolección recolección información
de los datos de los datos

Estándar Estándar
Esperado
Inicial

62
Reportes del monitoreo

El monitoreo produce en forma permanente información muy valiosa, la que deberá

ser tabulada y procesada de manera que sea útil para tomar decisiones y para hacer las
correcciones necesarias en la ejecución del proyecto.

Durante el período de inicio o arranque del proyecto, se deben establece mecanismos

de comunicación para garantizar la información necesaria que se genera y utiliza a
tiempo y de manera eficaz. En este sentido los tipos de mecanismos importantes son:

• La revisión de los progresos: se trata de reunirse regularmente para comparar

los progresos o avances de acuerdo a la programación o formulación del proyec-
to. Es una oportunidad para presentar informes escritor y discutirlos o simple-
mente para hacer la evaluación oral rápida de los asuntos o problemas que se
plantean.
• Los informes de avance del proyecto: son resúmenes periódicos del grado de
avance del proyecto, que contienen información clave procedente de los indi-
cadores físicos y financieros incluidos en el marco lógico, el calendario de acti-
vidades y de recursos.

La información recogida por los responsables de hacer el seguimiento de cada activi-

dad o tarea debe ser organizada por el jefe o gerente del proyecto, quien la presen-
tará al equipo para su análisis y procesamiento.

Estos espacios de reflexión se constituyen en momentos muy valio-

sos para reforzar el espíritu de equipo, permitiendo que cada inte-
grante asuma con seriedad sus responsabilidades y que conjunta-
mente revisen la marcha o avance del proyecto.

Luego de realizar el análisis de la información, el responsable del monitoreo emitirá

reportes y formulará recomendaciones dirigidas al equipo ejecutor, a la dirección de la
organización, a las agencias cooperantes que financian el proyecto. La frecuencia de
los reportes debe ser por lo menos trimestral.

Se recomienda estandarizar los formatos para informes de avance, lo que permitirá

la comparación entre los informes presentados por diferentes personas. Los infor-
mes de avance proporcionan datos actualizados que sirven para comparar las ejecu-
ciones basándose en el marco lógico a partir de los indicadores previstos.

62
Los reportes de monitoreo incluirán como mínimo los contenidos siguientes:

• Una comparación entre las actividades previstas y las realmente ejecutadas

en el período, considerando por lo menos el cumplimiento de los plazos, el
abastecimiento y uso de los recursos y el logro de las metas.
• Los principales logros o aspectos positivos que se constatan en el período.
• Las dificultades y situaciones imprevistas suscitadas durante el período y
cómo se enfrentaron y / o afectaron la ejecución del proyecto.
• Sugerencias y recomendaciones en lo que se refiere a cambios en la progra-
mación y / o en el manejo de los recursos.
• La programación del siguiente período, que servirá de referente para el mo-
nitoreo correspondiente.
• Un acápite de observaciones, en el cual se haga una breve comparación con
los reportes anteriores, señalando las situaciones recurrentes (positivas o ne-
gativas) y otros aspectos que se considere necesario mencionar.

A continuación se presenta un ejemplo de formato para el reporte de monitoreo:

132
 REPORTE DE MONITOREO

Proyecto: Período: Responsable:

Fecha de inicio estimada:

Duración estimada:

Resultado No. 1:

Indicadores Planeado Ejecutado Explicación de la variación

Descripción de las actividades y tareas programadas para el período:

Descripción de las actividades y tareas ejecutadas para el período:
Descripción del avance en el logro del resultado en relación a lo planificado:
Observaciones / dificultades encontradas:
Actividades o tareas programadas para el siguiente período:

Resultado No. 2:

Indicadores Planeado Ejecutado Explicación de la variación

Descripción de las actividades y tareas programadas para el período:

Descripción de las actividades y tareas ejecutadas para el período:
Descripción del avance en el logro del resultado en relación a lo planificado:
Observaciones / dificultades encontradas:

Actividades o tareas programadas para el siguiente período:

133
La evaluación de proyectos
La evaluación es una función que consiste en
la apreciación, cuanto más sistemática y ob-
jetiva de un proyecto en curso o terminado,
de un programa o de un conjunto de áreas
programáticas, su diseño, su ejecución y sus
resultados. Se trata de determinar la perti-
nencia de los objetivos y su grado de realiza-
ción, la eficacia, eficiencia, el impacto y la
sostenibilidad. Una evaluación tendría que
proporcionar informaciones fiables y útiles
que permitan integrar las enseñanzas de los
mecanismos de toma de decisiones tanto de
los beneficiarios como de los cooperantes o
donantes.
La evaluación es el proceso que busca de-
terminar los efectos e impactos del proyec-
to (esperados e inesperados) en relación a los objetivos e indicadores definidos a nivel
de Propósito y Resultados, tomando en consideración los Supuestos señalados en el
marco lógico.
Al igual que en el caso del monitoreo, la evaluación debe ser considerada y prevista
desde el momento del diseñó del proyecto e incorporada a la programación operativa,
definiendo su frecuencia, duración, responsables y los recursos que serán necesarios.
La evaluación puede ser realizada por el equipo ejecutor del proyecto y/o por agentes
externos (en este caso generalmente a solicitud del ente financiero y cuando su ejecu-
ción ha terminado). Además de contribuir de manera fundamental a la dinámica inter-
na y apoyar la conformación del equipo, la reflexión sobre lo que está sucediendo en el
proyecto en relación a las metas que éste se había planteado se constituye en una
oportunidad valiosa para afinar el rumbo y mejorar las posibilidades de éxito del traba-
jo. Se recomienda que el equipo realice una evaluación de la marcha del proyecto por
lo menos una vez al año, a manera de preparación para
la elaboración del Plan Operativo del período siguiente.
Si bien el monitoreo es uno de los principales insumos
para la evaluación, el carácter y alcance de esta última
son distintos, ya que el eje de su interés es el cumpli-
miento de los resultados y propósito del proyecto. Puede
suceder que un proyecto cumpla adecuadamente con las
actividades previstas en su Plan Operativo, pero ello no
garantiza que se alcancen sus objetivos (por ejemplo, la
construcción de letrinas no asegura que mejore la salu-
bridad, como la construcción de escuelas no mejora ne-
cesariamente la calidad de la educación).

134
La evaluación es la actividad que permite verificar las hipótesis o Supuestos que sus-
tentaron el marco lógico. Por un lado, analiza si las actividades desarrolladas realmen-
te permitieron obtener los resultados, y si éstos realmente permitieron alcanzar el
propósito. Del mismo modo, busca determinar si el proyecto realmente contribuyó a
resolver el o los problemas detectados. La consideración de la manera en que los su-
puestos afectaron al proyecto es fundamental en una evaluación, en la medida que
éstos constituyen uno de los elementos de la hipótesis del proyecto.
Aunque las hipótesis sólo podrá comprobarse de manera definitiva una vez culminado
el proyecto, es conveniente y necesario realizar evaluaciones durante el curso de su
ejecución para así tomar decisiones hacia el futuro y mejorar las posibilidades de éxi-
to. El tipo de decisiones que la evaluación contribuye a tomar se refieren, por ejem-
plo, a:

• Si se continua o detiene un proyecto.

• Reestructurar el proyecto y los términos de referencia del equipo.
• Mejorar sus práctica y procedimientos.
• Agregar o descartar determinadas estrategias y técnicas.
• Organizar y desarrollar proyectos similares.
Las fuentes en que se basa un proceso de evaluación son los informes de monitoreo, el
seguimiento de los indicadores definidos para los niveles de propósito y resultado, e
información recogida en el campo o externa.

Tipos de evaluaciones
Existen distintos tipos de evaluación, dependiendo del momento en que esta se efec-
tuará:

1. Cuando el proyecto se esta formulando: también conocida como evaluación ex

ante, se realiza previamente a la aprobación del proyecto y tiene por objetivo
hacer una estimación de:
a. Su pertinencia, es decir, la importancia del problema a enfrentar en re-
lación a las necesidades de la población.
b. Su viabilidad, es decir, la legitimidad y aceptación de la propuesta por
parte de la población beneficiaria y el entorno institucional y político; in-
cluye consideraciones sobre su factibilidad económica y social (las posibi-
lidades de llevarlo a cabo).
c. Su eficacia potencial, es decir, las posibilidades que tiene de alcanzar sus
objetivos.
2. Cuando el proyecto esta en curso: dichas evaluaciones intermedias suelen reali-
zarse a término medio para examinar los progresos y proponer las adaptaciones
del diseño del proyecto durante el período restante de la ejecución. Esta eva-
luación es también conocida con el nombre de evaluación de proceso o conti-
nua.

135
 3. Al final del proyecto, conocida también como evaluación de fin de proyecto o ex
post, sirve para documentar los recursos utili-
zados, los resultados y los progresos con res-
pecto a los objetivos. Sirve para obtener lec-
ciones del proyecto que faciliten el aprendiza-
je de los involucrados, y que pueden utilizarse
para mejorar el diseño de futuros proyectos.
Tiene lugar una vez que el proyecto ha con-
cluido y su finalidad es producir una imagen
definitiva sobre el grado de logro de los obje-
tivos del proyecto, tanto a nivel de resultados
como del propósito. Por lo general incluye una apreciación sobre los efectos
positivos y negativos del proyecto sobre aquellos inesperados.
4. Unos años después de la ejecución del proyecto, se le conoce como evaluación
de impacto, se realiza un tiempo después de que proyecto ha concluido. Se es-
pecializa en descubrir los cambios permanentes producidos en la población des-
tinataria y el ambiente. Igualmente busca determinar si se ha contribuido a
mejorar la calidad de vida de la población en los aspectos o dimensiones que el
proyecto abordó.

Cada uno de estos tipos de evaluación pone el énfasis en dimensiones distintas pero,
en términos generales, el referente principal de cualquier evaluación es el logro de
toda la jerarquía de objetivos del proyecto:

• Contrasta lo que se había previsto alcanzar con lo que realmente se logró y re-
flexiona sobre las causas por las que ello sucedió.
• Extrae lecciones importantes para la toma de decisiones durante el desarrollo
del proyecto y para nuevas intervenciones cuando éste haya terminado.
La evaluación busca dar explicaciones a lo que descubre, para lo cual es fundamental
que lo relaciones con su contexto, con las características de la población objetivo, de
la organización y el equipo.

Principios Claves de la Evaluación

A continuación se describen los principios claves de un proceso de evaluación:

• Imparcialidad e independencia del proceso de evaluación a partir de la elabora-

ción de políticas. Es necesario hacer la separación de la evaluación y responsa-
bilidad para un programa, o proyecto.
• Credibilidad, depende de la experiencia y de la independencia de los evaluado-
res y de la transparencia lograda mediante un proceso abierto. Los resultados
tendrán que ser ampliamente comunicados. Se deben separar las constatacio-
nes de las recomendaciones.

136
 • Utilidad: resultados relevantes y presentados de manera clara y breve, desta-
cando los intereses y las necesidades de los distintos actores, de fácil acceso, en
el período de tiempo establecido y en el momento apropiado.
• Participación de las partes interesadas (organizaciones, donantes, beneficia-
rios), en la medida de lo posible se debe buscar el involucramiento de todos los
actores.
• Aprendizaje, el proceso de evaluación debe ser un medio para facilitar el
aprendizaje de los involucrados con el proyecto.

A continuación se presentan los principales criterios para una evaluación de proyectos,

son criterios relacionados con el marco lógico.

Pertinencia La adecuación de los objetivos del proyecto a los problemas que

se supone se van a resolver y al entorno físico y político en el que
se realiza el proyecto, incluso una evaluación de la calidad de la
preparación y del diseño del proyecto, o sea el carácter lógico y
completo del proceso de formulación del proyecto, la lógica y
coherencia internas del diseño del proyecto.

Eficiencia El hecho de que los resultados hayan sido realizados a un costo

razonable: cómo los insumos y medios ha sido convertidos en re-
sultados, en términos de calidad, de cantidad y de tiempo, y la
calidad de los resultados alcanzados. Suele requerir la compara-
ción de enfoques alternativos para lograr los mismo resultados y
asegurarse de que el proceso más eficaz fue el adoptado.

Efectividad Una evaluación de contribución de los resultados al logro del fin

del proyecto y de la manera en que las hipótesis o supuestos han
influido en los logros del proyecto.

Impacto El efecto del proyecto en su entorno global, y su contribución al

mejoramiento de la calidad de vida de los beneficiarios.

Sostenibilidad La probabilidad de continuar con las ventajas derivadas del pro-

yecto, en particular, la continuación de las actividades y el logro
de resultados, principalmente en lo relativo a los factores de de-
sarrollo, al apoyo político ganado, los factores económicos y fi-
nancieros, los aspectos socioculturales, la cuestión de equidad de
género, los aspectos ecológicos y la capacidad de gestión organi-
zacional.

Pasos previos para realizar una evaluación

1. Comprender el diseño del proyecto: Antes de iniciar cualquier proceso de

evaluación es importante conocer el diseño del proyecto. La matriz de marco
lógico presenta los objetivos esperados en cada uno de los niveles, estos objeti-

137
 vos o resultados son los que orientan todo la preparación y realización del pro-
ceso de evaluación.
2. Planificar la realización de la evaluación: Se debe identificar los objetivos del
proceso de evaluación, realizar un plan de acción especifico que permita identi-
ficar las actividades a realizar dentro del proceso, los tiempos, personas respon-
sables, etc.
3. Organizar la recopilación de la información: Es muy importante organizar el
recojo de la información que permita evaluar el proyecto. En base a los indica-
dores de la matriz de marco lógico se procede a organizar la información reque-
rida en un cuadro o matriz en el que se especifican:
a. El fin del proyecto a manera de no perder de vista el sentido último hacia
el que este apunta.
b. La jerarquía de objetivos (Propósito y Resultados), los supuestos, las me-
tas, los indicadores y los medios de verificación; estos datos se copian
del marco lógico del proyecto.
c. La técnica o los instrumentos a utilizar para procesar la información, es
decir cómo se relacionarán los datos acopiados de acuerdo a cada indica-
dor. Los indicadores pueden organizarse de acuerdo a la necesidad de un
instrumento o técnica especifica. Para el caso de los instrumentos, los
indicadores serán el referente más importante para elaborar las pregun-
tas pertinentes que permitirán construir el formato en el cual se señalará
la información requerida para evaluar y medir los avances del proyecto.
d. La frecuencia con que se recogerá la información, que depende de las
características de cada indicador y de su ubicación en la jerarquía de ob-
jetivos.
e. El responsable de recoger la información correspondiente a cada indica-
dor y las fechas que se debe informar.

138
Cuadro para organizar la recopilación de información para la evaluación del proyecto

Fin:................................................................................................

Jerarquía de objetivos Indicadores Fuentes de Técnica / Frecuencia Responsable Fecha pre-

información Instrumentos sentación
del informe

Propósito:

Resultado No. 1:

Resultado No. 2:

Resultado No. 3:

Supuestos

Es posible que estas precisiones contribuyan a definir mejor los indicadores o a des-
echar algunos, ya sea por las dificultades para obtener la información, su excesivo co-
sto o alguna otra razón.

Después de organizar el conjunto de indicadores en el cuadro, deben someterse a un

nuevo y exhaustivo control de calidad, es decir, asegurarse que:

• Son específicos, confiables, sensibles, viables y oportunos.

• Cada uno de ellos es indispensable para saber si se está logrando los objetivos
del proyecto.

Es muy posible que cuando el proyecto esté en marcha, se descubra que hay problemas
(indicadores innecesarios, fuentes de información poco confiables, ausencia de indica-
dores fundamentales), en cuyo caso se debe volver a trabajar los indicadores, hacién-
doles las modificaciones necesarias para que cumplan con su objetivo: indicar la infor-
mación fundamental para conocer cómo va desarrollándose el proyecto.

139
4. Línea de base: La primera medición de todos los indicadores debe realizarse
cuando se inicia el proyecto; de lo contrario, no contará con datos sobre el pun-
to de partida y será imposible identificar los cambios ocurridos, lo cual hace in-
viable una evaluación del proyecto. A esta primera medición se le llama línea
de base e indica el valor que tienen todos los indicadores al momento de iniciar
las actividades del proyecto.

Es posible que parte importante de la información necesaria para conocer la

línea de base se encuentre disponible por haber sido recopilada al hacer el dia-
gnóstico en que se sustenta el proyecto. Sólo si llega a faltar información se
justifica su búsqueda directa.

También se debe aprovechar la información secundaria, siempre que sea con-

fiable. Esto porque producir directamente la información tiene un costo bastan-
te elevado, y es importante economizar los recursos destinados a este fin, siem-
pre y cuando, naturalmente, ello no atente contra la calidad de la información
requerida.

5. Organizar el registro de la información: Después de definir los indicadores y

organizado la recolección de la información, resulta muy conveniente que el
equipo del proyecto la registre en forma permanente y que esté disponible para
su uso en los momentos de la evaluación, pero también que todos perciban el
avance del proyecto en relación a los objetivos que se había propuesto alcanzar.
Se trata de contar con un banco de datos que organice tanto la información del
monitoreo como aquella producida por la medición periódica de los indicadores
y del seguimiento de los supuestos.

El banco de datos del proyecto puede organizarse de diversas maneras, utilizan-

do desde un programa de computación especialmente diseñado para ese efecto,
hasta un fichero manual. Lo importante es que la información sea de fácil acce-
so y que esté ordenada de manera tal que su uso y manejo esté al alcance del
equipo de quienes toman decisiones en la organización.

Una manera sencilla de ordenar la información consiste en vaciarla en formatos

tipo hoja de cálculo, que a la vez que facilita su organización permiten un ma-
nejo rápido y eficaz de los datos (sumas, promedios, porcentajes, etc. ). Es im-
portante definir previamente las categorías y agrupaciones de información útiles
para cada proyecto particular, aunque por lo general conviene distinguirla según
los tipo de intervención (por ejemplo, actividades de capacitación, asistencia

140
 técnica, asistencia crediticia, entre otras) y según la población destinataria (por
ejemplo, comunidades, municipios, cantones, regiones, personas).

Cuadro para organizar el registro de la información

Nombre del proyecto: .......................................................................

Indicadores Línea de base A 6 meses A 12 me- A 18 meses A 24 meses

ses

De Propósito:

De los resultados:

De los supuestos:

Informes de evaluación: Estructura y componentes

El informe de evaluación debe reflejar los criterios de evaluación mencionados, te-

niendo en cuenta la naturaleza del proyecto, período en que se realiza la evaluación, y
los usuarios para los que se prepara el informe. Se debe recordar que las necesidades
de información varían mucho de un tipo de usuario a otro. Las conclusiones deben ba-
sarse en el análisis y el vínculo entre las recomendaciones y las conclusiones debe ser
claro. Las recomendaciones deben ser relacionadas con el proyecto o con proyectos
similares en el futuro según el tipo de evaluación

A continuación se presentan dos esquemas para informes de evaluación.

141
Esquema 1

I. Resumen Debe ser formulado de manera compacta para utilizarse como un

documento separado. Debe ser corto, cinco páginas como máximo.
Debe centrarse en los puntos analíticos más importantes, indicar las
mayores conclusiones, las lecciones adquiridas y las recomendacio-
nes específicas. Se debe apuntar las referencias al número de la
página o del párrafo correspondiente en el texto principal que siga.

II. Texto principal El texto principal debe comenzar con una introducción que describa
el proyecto o el programa que se evalúa y los objetivos de la eva-
luación. El núcleo del informe debe seguir los cinco criterios de
evaluación, describiendo los hechos e interpretándolos o analizán-
dolos según las preguntas claves que correspondan a cada criterio.

III. Conclusiones y reco- Deben presentarse en un capítulo separado. Si resulta posible, una
mendaciones recomendación debería corresponder a cada conclusión clave. La
naturaleza de las conclusiones clave varía y suele cubrir los aspec-
tos de los criterios de evaluación. El verdadero valor de una eva-
luación depende de la calidad y de la credibilidad de las recomen-
daciones propuestas. Las recomendaciones deberían ser realistas,
operativas y pragmáticas en lo posible. Las recomendaciones de-
ben orientarse a audiencias de todos los niveles.
• Términos de referencia de la evaluación.
IV. Anexos • Nombres de los evaluadores.
• Metodología para el estudio (fases, métodos de recolección
de la información, muestreo, etc.).
• Marcos lógicos (original y el actualizado).
• Plano de ubicación del proyecto.
• Lista de personas y organizaciones consultadas.
• Documentación de soporte.
• Análisis técnicos, estadísticas.

Esquema 2

I. Antecedentes
• Nombre de la organización.
• Nombre del proyecto.
• Duración del proyecto.
• Monto presupuestado por fuentes.
• Aspectos relevantes del avance del proyecto previos a la evaluación.
II. Descripción del proceso de evaluación
• Participantes.
• Áreas de trabajo.
• Instrumentos de análisis.
• Documentación usada como insumo.
• Metodología empleada.

142
III. Hallazgos
• Nivel de cumplimiento de actividades (incluyendo recursos gastados).
• Avance en el logro de los resultados, propósito y fin (si se trata de una evaluación inter-
media).
• Cumplimiento de los resultados y propósito y avance hacia el logro del fin (si se trata de
una evaluación final).
• Deficiencias y limitaciones.
• Resultados no previstos.
• Gestión del proyecto.
IV. Conclusiones
• Sobre el equipo responsable del proyecto.
• Sobre la relación entre actividades y resultados (en una evaluación intermedia).
• Sobre la relación entre actividades-resultados-propósito y fin (en una evaluación final).
• Sobre la gestión del proyecto.
• Perspectivas futuras del proyecto (en una evaluación intermedia).
• Perspectivas para la sostenibilidad y / o replicabilidad del proyecto (en una evaluación
final).
V. Recomendaciones

Actividades de la décima octava semana

1. Realice la lectura de la semana

2. Elabore el plan de monitoreo y plan de evaluación de su proyecto, utilizando los
indicadores del marco lógico.
3. Actualice su diario de aprendizaje.

143
DÉCIMA NOVENA SEMANA
Tema 19
La presentación del proyecto
Lectura

Formato básico para la presentación de proyectos de desarrollo

Al finalizar el proceso de formulación del proyecto, es importante hacer la presenta-
ción del mismo en un documento que sintetice toda la información y que sea de fácil
comprensión por parte de las personas que no han participado en su formulación. Este
documento se conoce con el nombre de Perfil del proyecto o Formato Básico, en este
caso le llamaremos Formato Básico del Proyecto.

A continuación se describe la forma de preparar el formato básico de un proyecto de

desarrollo.

Hoja resumen

La hoja resumen es la más importante del proyecto formulado, ya que si se cuenta con información que
sea clara, breve y precisa lograremos motivar el interés de las fuentes de cooperación ajenas a la organi-
zación para la cual se ha formulado el proyecto. Se recomienda que esta sección no exceda el tamaño
de dos páginas, el formato sugerido es el siguiente:

Nombre del proyecto: Describe el título con el que se identificará al proyecto.

Ubicación del proyecto:
Organización que eje-
cutará el proyecto.
Indica la ubicación del proyecto, comunidad, municipio, depar-
tamento, región, donde se ejecutará el proyecto.
Datos que identifican a la organización que ejecutará el proyecto.
Aquí se deberá incluir la dirección exacta, teléfono, fax, correo
electrónico y el nombre del director o representante.

Duración del proyecto: Señala el período (en meses y años) que requerirá el proyecto
para su ejecución.
Costo total o aporte solicitado /

aporte propio: En esta sección se deberá indicar el presupuesto total del proyec-
to, señalando el monto que la organización aportará y aquel que
debe gestionar ante otras instancias de financiamiento o coopera-

144
 ción.

Breve resumen: Contiene una breve explicación de la naturaleza del proyecto, el

tema y los cambios que se espera conseguir con su ejecución.
1. JUSTIFICACIÓN

Antecedentes: Esta sección incluirá toda la información posible que acredite la

experiencia y conocimiento de la organización en el campo donde
intervendrá con la ejecución de su proyecto. Dicha fundamenta-
ción garantiza que la organización cuenta con la capacidad nece-
saria para llevar a cabo la propuesta.

Resumen del diagnóstico:
En esta sección se define y describe el problema que se pretende
solucionar con la ejecución del proyecto. Asimismo, indicará las
causas que lo originan y las consecuencias de su permanencia. El
problema identificado debe ser el resultado de un serio y formal
trabajo de análisis con la técnica del árbol de problemas.

Población beneficiaria:
Esta sección señala el grupo meta (destinatarios directos) al cual
se busca apoyar con la ejecución del proyecto. Se debe describir
la forma de organización y participación es necesario también que
se indique el número de beneficiarios directos. En lo relacionado
a los beneficiarios indirectos, se debe señalar cómo y cuánto és-
tos se beneficiarán con la ejecución del proyecto.

Asimismo, esta sección deberá indicar qué “contrapartes” están

involucradas con la ejecución del proyecto, las cuales pueden ser
del gobierno o de la misma población destinataria.

2. OBJETIVOS

Acá se mencionan los objetivos, resultados o cambios que se esperan lograr, así como el impacto o efec-
tos que estos producirán. Para el caso del marco lógico, éstos tendrán que ubicarse de acuerdo a la co-
lumna Jerarquía de objetivos. Es importante no olvidar que debe existir un criterio de consistencia y
coherencia que evidencie la viabilidad de la propuesta.

3. Estrategias para la implementación del proyecto

En esta sección se señalan las estrategias con las cuales la organización encargada de la ejecución del
proyecto, organiza y orienta sus actividades de manera eficaz hacia el logro de los objetivos planteados.

4. Sistemas de Monitoreo y Evaluación del proyecto

En esta sección se describe el sistema monitoreo y evaluación que se pondrá en práctica para medir los
avances en el logro de los objetivos e indicadores propuesto, así como para medir el efecto e impacto
alcanzado por el proyecto.

5. Recursos requeridos (Humanos, materiales, Presupuesto)

145
Aquí se debe incluir los requerimientos en cuanto a calidad y cantidad de recursos humanos, así como de
recursos materiales (infraestructura, equipos tecnológicos, inmuebles, etcétera). Además, el presupuesto
total necesario para llevar a cabo las actividades que permitirán el logro de las metas y objetivos pro-
puestos.

6. Cronograma de acciones y actividades

Acá se presentará en términos de meses/años las actividades a desarrollar para el logro de los objetivos o
metas. De igual manera, los períodos o fechas estimadas para el desembolso de los recursos económicos
necesarios para la ejecución de dichas actividades.

7. Aspectos organizativos e institucionales

Esta sección contendrá las características organizativas de la organización encargada de la ejecución del
proyecto, las políticas generales que orientan su gestión así como las capacidades administrativas,
económicas y humanas con las que cuenta.

8. Condiciones críticas
En esta sección se presentará a manera de resumen los supuestos que se señalan en el marco lógico y que
hacen referencia a los factores externos que están fuera del control de la organización y que junto a
otros aspectos permiten la viabilidad de la propuesta.

9. Coordinaciones interinstitucionales
Aquí se señala los posibles convenios, acuerdos y coordinaciones con otras organizaciones que puedan
favorecer o beneficiar la ejecución de la propuesta.
Anexos:

Esta parte podrá incluir todos los demás aspectos que no han sido tratados en su real extensión en las
secciones anteriores. Por ejemplo, podrá incluir el diagnóstico situacional completo; los árboles de pro-
blemas y de objetivos; el análisis de involucrados; una presentación más amplia de la organización, inclu-
yendo el perfil de los profesionales con los que cuenta; estudios técnicos y de factibilidad donde se de-
muestre la pertinencia y viabilidad de la propuesta; así como los acuerdos y convenios establecidos con
otras organizaciones.

Finalmente, a manera de ilustración, puede incluirse en esta sección fotografías que muestren carac-
terísticas trascendentales de su trabajo e institución.

146
Estructura del formato básico

(Producto esperado al final del proceso de diseño de un proyecto de desarrollo)

Hoja Resumen

• Título del proyecto.

• Localización (localidad, provincia, departamento, región).

• Institución(es) que lo presentan (nombre, dirección, teléfono, fax, directores).

• Duración del proyecto.

• Costo total o aporte solicitado / aporte propio.

• Breve resumen del proyecto.

1. Justificación

I. Antecedentes de la institución en este campo de intervención.

II. Resumen del diagnóstico.

III. Población beneficiaria: descripción básica y experiencia organizativa.

• Directos (quién / cuántos).

• Indirectos (cómo / cuántos aproximadamente).

• “Contrapartes”: sector u organización de la población con quienes se va a contar para llevar

a cabo el proyecto.

147
1. Objetivos

Jerarquía de objetivos Supuestos

Fin

Propósito

Resultados

3. Estrategias para la implementación del proyecto

Acciones Metas

Actividades

principales

4. Sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos

Indicadores Fuentes de verificación

5. Recursos requeridos
• Humanos
• Materiales

• Presupuesto: Aportes propios / aportes solicitados (institución, población).

6. Cronograma de ejecución de acciones

7. Aspectos organizativos e institucionales

148
8. Condiciones críticas
Supuestos del marco lógico planteados en términos generales.

9. Coordinaciones interinstitucionales

ANEXOS
• Diagnóstico completo.
• Amplia presentación de la institución (currículum vitae).
• Estudios técnicos y de factibilidad económica.
• Acuerdos, convenios, formatos de contratos de seguimiento y evalua-
ción.

Actividades de la décima novena semana

1. Realice la lectura de la semana.

2. Considerando los criterios de la lectura, seleccione uno de los dos formatos de pre-
sentación y elabore la presentación de su proyecto.
3. Actualizar su diario de aprendizaje.

149
Referencias bibliográficas
1. Arenales y Marroquín, Antología de proyectos sociales II, www.scribd
2. Bobadilla Percy. Formulación de Proyectos Sociales. PACT. Perú.
3. Camacho Hugo, Cámara Luis, Cascante Rafael y Sainz Hector. El enfoque del Marco
Lógico: 10 casos prácticos. Fundación CIDEAL.
4. INDES. Material del curso para Formadores en Gerencia Social. Guatemala, 2,004.
5. ILPES. “Manual general de identificación, preparación y evaluación de Proyectos”
en Infoproject. CEPAL, 2001.
6. ILPES. “Guía metodológica general para la preparación y evaluación de proyectos
de inversión social” en Infoproject. CEPAL, 2001.
7. Martínez Nogueira, Roberto. Los proyectos sociales: de la certeza omnipotente al
comportamiento estratégico. Santiago de Chile 1,998.
8. Ortegón Edgar, Pacheco Juan Francisco, Prieto Adrián. Metodología del Marco Lógi-
co, para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas.
ILPES, Santiago de Chile, julio del 2,005.
9. Ramírez García, Guillermo. Guía metodológica para la formulación y evaluación de
proyectos. México 2,004.
10. Sánchez Módena, César. “Creación y diseño de estrategias para proyectos sociales”.
Documento elaborado para el Diplomado de Especialización en diseño y evaluación
de proyectos sociales, en la modalidad de educación a distancia. Lima: Pontificia
Universidad Católica del Perú, 2003.

150
ANEXOS

151
LECTURA
Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos

Tomado de: Gómez Galán, Manuel y Cámara Luis. Orientaciones para la

aplicación del Marco Lógico. CIDEAL. Madrid, 2,003.

1. Error básico de concepto respecto al EML

El enfoque del marco lógico (EML) no consiste en cumplimentar un determinado tipo de formulario. Cre-
er, como a veces ocurre, que la aplicación del EML estriba en exponer los proyectos con arreglo a deter-
minado esquema, para así cumplir con ciertos requisitos externos, supone una equivocación inicial. El
EML es un método de planificación por objetivos que, por su utilidad para la gestión del ciclo del proyec-
to y especialmente para la identificación y diseño de las intervenciones, constituye el procedimiento
predominantemente utilizado por las principales agencias nacionales y organismos internacionales de
cooperación al desarrollo.
Una de las consecuencias de su extensa aplicación en el ámbito de la cooperación internacional ha sido
haber alcanzado a través del mismo cierta convergencia en los procedimientos de gestión lo que ha pro-
piciado, entre otras cosas, una relativa estandarización de los formularios de proyecto.
Esto, unido al hecho de que el EML se ha constituido en un requisito casi indispensable para la obtención
de recursos financieros en los proyectos de cooperación al desarrollo, ha provocado que se tienda con
frecuencia a focalizar la atención en ciertos aspectos vinculados a la presentación de los proyectos, con
olvido de lo que constituye la aplicación del método, es decir, de los pasos previos que sistematizan la
identificación, sustentan el diseño y constituyen la base sobre la que ha de apoyarse la planificación de
proyectos.
A este respecto, merece ser señalado que una de las aportaciones más características del EML es preci-
samente el dotar a la planificación de proyectos de un procedimiento sistemático para ir avanzando, a lo
largo de las etapas de identificación y de diseño, en la configuración del futuro proyecto mediante la
participación de los colectivos implicados y la búsqueda de consenso entre los mismos.

La utilización del EML no consiste en cumplimentar un formulario de proyecto. Esta tarea debe
ser el resultado final de un proceso de identificación y de diseño en el que, con el concurso de
los actores implicados, se van definiendo los elementos que integrarán la intervención.
La identificación de proyectos se realiza generalmente a través de talleres en el terreno en los que parti-
cipan los principales colectivos e instituciones concernidas por el futuro proyecto de desarrollo, siendo de
especial relevancia la presencia de representantes de los grupos beneficiarios. En dichos talleres, habi-
tualmente con la ayuda de un facilitador que conozca el método en profundidad, se va avanzando me-
diante los siguientes pasos del método que resultan sobradamente conocidos:

• Análisis de participación (o análisis de implicados)

• Análisis de problemas
• Análisis de objetivos
• Análisis de alternativas (o análisis de estrategias)

152
• Matriz de planificación
Los cuatro primeros pasos conforman la fase de identificación y el último de ellos, resultado de los ante-
riores, configura y sintetiza la mayor parte de los elementos centrales de la fase de diseño.

Elaborar una matriz de planificación sólo significa que se esté aplicando plenamente el EML si
ésta es consecuencia de haber dado con anterioridad los pasos correspondientes a la identifi-
cación.
Estos pasos han de complementarse con otras herramientas de gestión que forman parte integrante del
diseño de los proyectos, como la programación de actividades (calendario y asignación de responsabilida-
des operativas), la programación de recursos (presupuesto, plan de tesorería, etc.) y los análisis de viabi-
lidad o sostenibilidad del proyecto.

2. Definición poco precisa de los beneficiarios y los demás colectivos implicados

Con alguna frecuencia los beneficiarios quedan definidos en los proyectos de desarrollo de manera muy
general e imprecisa, con denominaciones del tipo: “la población”, “los pobres”, “los más desfavoreci-
dos”, etc.
Dado que un proyecto de desarrollo se dirige básicamente a resolver los problemas de unos determinados
colectivos es necesario precisar de manera detallada sus características sociales y económicas, sus prin-
cipales intereses y prioridades, así como los criterios que se han utilizado para la selección de los mismos
como futuros beneficiarios.

Los proyectos de desarrollo van dirigidos a resolver los problemas de determinados colectivos
(llamados beneficiarios, destinatarios o “grupos meta” de la intervención), los cuales deben
estar adecuadamente identificados, caracterizados y cuantificados.
Asimismo, es preciso analizar los intereses, funciones y competencias de los demás colectivos presentes
en el área de influencia del proyecto, y las relaciones de éstos con los beneficiarios, con objeto de anali-
zar y prever convergencias de intereses o posibles alianzas, o en su caso situaciones potenciales de con-
flicto que puedan influir de manera positiva o negativa en la ejecución del proyecto.
Por ello, además de los destinatarios de la intervención, hay que referirse a los llamados beneficiarios
indirectos, a los excluidos y a aquellos que pueden verse perjudicados por el proyecto (y que, por tanto,
podrían llegar a constituirse en posibles oponentes al mismo).

El proyecto debe tener en cuenta, también, los intereses del resto de los actores que puedan
resultar, de modo directo o indirecto, afectados positiva o negativamente por la intervención.

Deficiencias posibles en la identificación de implicados y en la selección de beneficiarios

• No seleccionar grupos beneficiarios adecuados a las prioridades de receptores y donantes.
• Referirse de modo muy general a los colectivos beneficiarios de la intervención (“la población”,
“los más pobres”, “los marginados”, etc.) sin proporcionar información relevante acerca de sus in-
tereses, prioridades y expectativas y de los problemas específicos que enfrentan.
• No proporcionar datos objetivos sobre la composición y características de los beneficiarios (inci-
dencia de los problemas planteados, cuantificación, desagregación por sexo, ocupación, etnia, etc.).

153
• Desagregar insuficientemente en categorías a los sectores o grupos que forman parte del colectivo
general de beneficiarios y que pueden presentar características o intereses homogéneos (mujeres,
jóvenes, niños, colectivos profesionales, etc.).
• No tener en cuenta a otros colectivos o actores afectados por la intervención futura, así como sus
intereses y prioridades, su influencia en el contexto del proyecto y sus posibles actitudes frente al
mismo.
• No indicar los criterios y razones utilizadas para la selección de los grupos beneficiarios.

3. Determinación de los problemas y sus causas sin contar suficientemente con

los actores involucrados

No debemos olvidar que los proyectos van dirigidos a mejorar la situación o resolver los problemas de los
grupos beneficiarios y, por tanto, es a estos colectivos a quienes los proyectos, en última instancia, de-
berán pertenecer.
Esto supone que es imprescindible que todos los implicados, especialmente los beneficiarios, participen
activamente en la definición de los problemas que les afectan. Las razones que respaldan esta participa-
ción, no son sólo de índole ética o política sino también de carácter eminentemente práctico: habitual-
mente los beneficiarios conocen bien cuáles son sus principales problemas y el contar con ellos para su
identificación resulta clave para que se apropien del proyecto y continúen impulsándolo de manera autó-
noma tras la ejecución.
Es imprescindible que los beneficiarios participen activamente en la identificación y definición de los
problemas, ya que este proceso no compete exclusivamente a los técnicos y expertos.
Desde una perspectiva metodológica, en el análisis de problemas que se lleva a cabo mediante la elabo-
ración del árbol de problemas hay que tener en cuenta además que:

• Los problemas deben, en la medida de lo posible, ser definidos como tales, evitando su formula-
ción como ausencia de soluciones (“falta de presupuesto”, “no hay ordenadores”, etc.). Esta prácti-
ca, bastante frecuente, revela que se están saltando etapas, pensando antes en los medios para
resolver los problemas que en la definición de éstos y predeterminando las soluciones a los proble-
mas, antes de conocer adecuadamente su naturaleza.
• Los problemas tienen que enunciarse de manera clara e individualizada, sin mezclarlos o reunirlos
en un mismo enunciado. Sólo una definición precisa de problemas permite una selección adecuada
de objetivos en el paso posterior.
• Cada problema tiene generalmente más de una causa, de manera que el árbol debe abrirse o en-
sancharse a medida que se desciende hacia los niveles inferiores.
• El árbol de problemas refleja exclusivamente relaciones causales en los distintos niveles, no posi-
bles relaciones de otra índole entre los problemas. A veces, no resulta fácil establecer de manera
nítida esas relaciones causales ya que, en ocasiones, causas y efectos tienden a confundirse.
• Recordemos, finalmente, que para construir el árbol de problemas ha de seguirse la regla de que
las causas de un problema (los “por qué”), se sitúan siempre en las tarjetas inferiores, mientras que
los efectos (“las consecuencias”) deben colocarse en los niveles superiores, como queda reflejado en
el siguiente diagrama:

154
Deficiencias posibles en la determinación y ordenamiento de los problemas

• Definir los problemas de los beneficiarios sin la participación de éstos, exclusivamente por los
técnicos y gestores de la organización cooperante o de la organización contraparte.
• Expresar los problemas como “ausencia de soluciones”, no como situaciones o estados negativos
que afectan a los grupos beneficiarios.
• Recoger en las tarjetas-problema formulaciones que resulten confusas o que reúnan varios proble-
mas en un mismo enunciado.
• Presentar en el árbol de problemas vinculaciones entre tarjetas que no respondan a una relación
causa-efecto entre las mismas.
• Identificar sólo una causa para cada problema, con lo que el árbol tendería a ser excesivamente
“lineal” a medida que se descendiera hacia los niveles inferiores.

4. Formulación de los objetivos de forma imprecisa o poco realista

El análisis de objetivos constituye un paso central del EML, en la medida en que esboza las futuras
soluciones posibles a los problemas detectados anteriormente en el análisis. Por ello, hay que poner
un especial cuidado en:
• Evitar, en lo posible, enunciados de objetivos demasiado generales, complejos y multidimensiona-
les, esto es, que se refieran a varios problemas de desarrollo (“reducida la marginalidad”, “mejora-
da la integración social”, “aumentado el desarrollo”, etc.).

Este tipo de enunciados pueden dificultar con posterioridad la selección y asignación de indicadores
verificables objetivamente, que servirán de base para el seguimiento y para la evaluación.
• No plantear objetivos poco realistas. Si la tarjeta-problema es, por ejemplo, “escasez de cose-
chas”, el objetivo no debería enunciarse como “cosechas abundantes”, resultando más razonable
expresar el objetivo como “incrementadas” o “aumentadas” las cosechas.

155
Deficiencias posibles en la definición de objetivos

• Definir los objetivos de manera vaga o imprecisa.

• Incorporar en el enunciado de los objetivos numerosas dimensiones de desarrollo, lo que dificulta
la selección y asignación de indicadores verificables objetivamente.
• Plantear los objetivos de manera excesivamente ambiciosa y poco realista.
• Enunciar objetivos con un carácter marcada o exclusivamente operativo (dar un curso, equipar,
construir, etc.) expresando lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretende lograr.
• Expresar gramaticalmente los objetivos y resultados como proceso y no como una situación ya al-
canzada.

5. Existencia de más de un objetivo específico por proyecto

El objetivo específico es precisamente lo que define la naturaleza y alcance del proyecto. Por ello,
en su concreción, conviene recordar lo siguiente:
• Cada proyecto ha de tener un único objetivo específico. No se pretende expresar, con esto, que
una intervención amplia no pueda perseguir más de una finalidad. Ahora bien, si en una determinada
intervención de desarrollo se plantean tres objetivos específicos, lo que tendríamos en realidad ser-
ían tres proyectos y, consecuentemente, tres matrices de planificación. Por lo tanto, dicha interven-
ción constituiría más bien un programa.

Sólo debe haber un único

objetivo específico por
proyecto, el cual definirá
el propósito concreto de la
intervención y el compro-
miso que se adquiere a
través de la misma.
• Hay que intentar no mez-
clar en el enunciado del
objetivo específico medios
y fines. El objetivo es lo
que se pretende lograr y
los resultados los medios
para alcanzarlo, los cuales
a su vez se obtendrán a
través de las actividades.
Aunque la formulación del
objetivo específico no debe

156
ser tan sintética que dificulte su comprensión, tampoco debe ser tan amplia que pretenda resumir
todo el proyecto en su enunciado, como a veces ocurre, de modo similar a lo expresado en el si-
guiente ejemplo:
Objetivo específico: “Reducida la incidencia del cólera entre la población rural de la provincia X median-
te el refuerzo de la atención hospitalaria, la sensibilización de la población, la formación de personal
médico, la realización de campañas preventivas y la dotación de equipamiento sanitario, contribuyendo
con ello la disminución de la mortalidad infantil”.
Aquí nos encontraríamos con casi toda la lógica de la intervención acumulada, de modo forzado, en el
objetivo específico:
El objetivo específico ha de definir qué es lo que se logrará y, por tanto, qué habrá de medirse para co-
nocer el éxito del proyecto.

• En otras ocasiones, se tiende erróneamente a establecer objetivos con un carácter marcadamente

operativo, más propio de niveles inferiores de la relación medios-fines.
Aunque el EML no predetermina el nivel al cual debe seleccionarse el objetivo del proyecto, cuando se
trata de una intervención de desarrollo el objetivo específico debe reflejar el propósito que se espera
conseguir (que los niños lean más, que se reduzca la incidencia de tal o cual enfermedad, que aumente
el grado de participación y cohesión social de la comunidad, etc.), más que aquello que se hace para
conseguirlo (dotación de libros para bibliotecas, equipamiento sanitario, construcción de un local, impar-
tición de un curso, etc.), lo cual correspondería al nivel de actividades o quizás, en proyectos de pequeña
envergadura, al nivel de resultados.

Deficiencias posibles en relación con el objetivo específico

• Incluir más de un objetivo específico por proyecto.

• Enunciar el objetivo específico de forma excesivamente extensa, mezclando medios y fines.

6. Falta de justificación de la alternativa de proyecto seleccionada

Recordemos que en la fase de diseño del proyecto se manejará toda la información relevante sobre la
alternativa de intervención finalmente seleccionada sobre la cual se basará el futuro proyecto.
Pero antes de finalizar la etapa de identificación se debe explicar por qué se ha optado por esa alternati-
va, qué otras alternativas posibles existían y cuáles han sido las razones que han llevado a desecharlas.
Sin embargo, a menudo los proyectos de desarrollo presentan la alternativa seleccionada como si fuera la
única posible, sin hacer referencia a otras estrategias que, a partir del árbol de objetivos, podrían tam-
bién llevarse a la práctica y a las posibles ventajas o desventajas de aquélla frente a estas otras.
Por ello, conviene recoger en el documento de proyecto, aunque sea someramente, la comparación que
se ha llevado a cabo entre las diferentes alternativas mencionándose los criterios utilizados.
Hay que justificar y fundamentar la alternativa que ha sido seleccionada frente a otras posibles alternati-
vas existentes, así como los criterios que condujeron a su elección.
La decisión tomada al respecto y los criterios utilizados en el análisis comparativo entre alternativas sue-
len expresarse mediante una tabla como la que aparece a continuación. En ella se valora cada una de las
alternativas en función de determinados criterios, asignando a su vez a cada uno de éstos un coeficiente
que exprese la importancia relativa que se atribuye a cada criterio.

157
Deficiencias posibles en el análisis de alternativas

• No se expresan los criterios que han llevado a seleccionar la alternativa elegida.

• No se hace referencia a la valoración de las alternativas de proyecto desechadas.

7. Inversión de la lógica vertical: configurar proyectos “embudo” en vez de

proyectos “pirámide”
La primera columna de la matriz de planificación, denominada “Lógica vertical” o “Resumen descripti-
vo”, está constituida por los principales elementos del esquema medios-fines que vertebran el proyecto.
Desde la perspectiva del EML, un proyecto consiste básicamente en una conjunción de medios para el
logro de un objetivo específico.
Como hemos visto, es precisamente ese objetivo específico el elemento que define la intervención a
partir del cual se seleccionan los medios más idóneos para alcanzarlo.
Como es bien sabido, esa secuencia medios-fines que configura la lógica vertical estaría constituida en la
matriz del modo siguiente:

158
Cada uno de los elementos de esa secuencia necesita para su realización el aporte de varias unidades del
elemento que le precede.
Así, la ejecución de una actividad requiere la utilización de un conjunto de recursos (materiales, huma-
nos, técnicos, financieros, etc.); la consecución de un resultado precisa de la realización de varias activi-
dades especialmente diseñadas para su logro y el cumplimiento del objetivo específico dependerá de la
obtención de los diferentes resultados que llevan a hacerlo posible.
Aplicando esta misma lógica, y aunque el proyecto sólo deba tener un objetivo específico, al objetivo
general del mismo podrán contribuir también los objetivos específicos de otros posibles proyectos con-
vergentes.
Por tanto, podría representarse gráficamente la lógica vertical de un proyecto como una pirámide de
distintos niveles, donde el objetivo específico ocupa el nivel superior (por encima del cual estaría aún el
objetivo general u objetivo de desarrollo al que el proyecto contribuye).

159
El objetivo específico constituye la razón de ser de los demás elementos, que van ampliando la base. En
este caso, la reducción de la incidencia del cólera es el propósito que determina los resultados y las acti-
vidades necesarias para su cumplimiento.
El objetivo específico o propósito del proyecto es el elemento que justifica y fundamenta los demás ele-
mentos inferiores, es decir, los medios (resultados, actividades, recursos) más idóneos para su consecu-
ción.
Obsérvese que esta manera de razonar es totalmente contraria a aquella otra en la que, en lugar de to-
mar como punto de partida el objetivo específico, se comienza determinando los elementos de los nive-
les inferiores, habitualmente las actividades (equipamiento sanitario, compra de un vehículo, dotación
de libros a una biblioteca, adquisición de ordenadores, curso de formación, etc.) para deducir a partir de
ellas cuáles serán “hacia arriba” los efectos que se producirán, a veces exagerando su amplitud o su
efecto beneficioso.
Esto último es lo que gráficamente podríamos denominar “proyectos embudo”, que revela una forma de
planificación “activista” inversa a la lógica de la planificación por objetivos, y por tanto al EML, y que, en
ocasiones, se emplea inadecuadamente en la elaboración de proyectos.

Con este ejemplo, en el que el equipamiento de un centro de salud pretende producir múltiples efectos
beneficiosos, algunos de ellos sin relación suficiente con los medios previstos, se intenta ilustrar gráfica-
mente la tendencia a comenzar por definir actividades, sin previo análisis y estructurar la intervención a
partir de las mismas, para acentuar a continuación los posibles efectos de desarrollo a que dichas activi-
dades podrían dar lugar.
Se ha de evitar comenzar por definir las actividades para luego deducir los efectos (resultados y objeti-
vos) a que aquellas podrían dar lugar.
De modo complementario, en relación con la lógica vertical no hay que olvidar que:

• Los recursos han de estar claramente vinculados a cada actividad, resultar suficientes para llevar a
cabo las mismas y estar detallados e individualizados.
• Las actividades deben estar claramente ligadas a cada resultado y ser suficientes junto con las
hipótesis previstas para su logro.

160
Conviene establecer la vinculación entre actividades y cada resultado de forma clara, mediante algún
sistema de numeración.
Los resultados deben numerarse. Lo mismo debe hacerse con las actividades asignadas a cada resultado,
de manera que sea posible identificar de manera inequívoca qué actividades corresponden a cada resul-
tado.

• Los resultados han de ser los necesarios y resultar suficientes junto con las hipótesis para la obten-
ción del objetivo específico.
• No deben incluirse actividades y/o resultados superfluos, no relacionados con el logro de un resul-
tado u objetivo concreto y por tanto, irrelevantes desde la perspectiva del EML. No obstante, de-
berán incorporarse las actividades referidas al seguimiento y la evaluación, así como otras activida-
des y resultados que vayan dirigidos a mejorar las perspectivas de sostenibilidad del proyecto.

Deficiencias posibles en la lógica vertical

• Elaborar proyectos tipo “embudo” en los que, a veces, con pocos medios se pretenden lograr
múltiples fines o generar amplios efectos de desarrollo.
• Partir de la determinación de las actividades que se desean ejecutar, para deducir posteriormente
“hacia arriba” los resultados y los objetivos que se espera produzcan.
• En relación con los resultados:
– Incluir algún resultado innecesario o bien que el conjunto de los resultados junto con las hipótesis
sean insuficientes para la consecución del objetivo específico.
– No expresarlos como situación ya alcanzada.
– Olvidar numerarlos.
• En relación con las actividades:
– No ligarlas claramente a cada uno de los resultados, a través de un sistema de numeración inequí-
voco.
– Incluir alguna actividad innecesaria o que las actividades, contando con las hipótesis, no resulten
suficientes para el logro del resultado al que están asignadas.
– No conferir a las mismas un carácter marcadamente operativo, lo cual dificulta su traducción en
recursos y, por tanto, su cuantificación en los costes presupuestarios.
• En relación con los recursos:
– No vincularlos claramente a actividades específicas.
– Incluir algunos no necesarios o bien que resulten insuficientes para llevar a cabo las actividades
previstas.
– No detallarlos e individualizarlos suficientemente.

8. Inclusión de indicadores objetivamente “inverificables”

Los indicadores objetivamente verificables (I.O.V.) concretan los contenidos del objetivo general, del
objetivo específico y de los resultados. Por tanto, son necesarios para saber si durante el período de eje-
cución se está produciendo un avance, y en qué medida, hacia el logro de un objetivo o un resultado
determinado o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o resultado en un determinado momento.

161
Aunque los indicadores no informan directamente de por qué se está o no se está produciendo un avance,
proporcionan una referencia para la interpretación y la toma de decisiones y sirven de base para el se-
guimiento y la evaluación.
Para ello, los indicadores traducen el objetivo general, el objetivo específico y los resultados a términos
cuantitativos y, como su denominación indica, objetivamente verificables.
Un indicador es “verificable objetivamente” cuando traduce de manera inequívoca el objetivo o resulta-
do al que se refiere sin favorecer algún tipo de interpretación subjetiva.
Para que un indicador sea verificable objetivamente, deben tenerse en cuenta en su formulación una
serie de elementos a los que se refiere con detalle el siguiente ejemplo:

Obsérvese que al haber formulado el indicador de acuerdo con los pasos propuestos obtenemos un indi-
cador preciso e inequívoco, que no se presta a interpretaciones discrepantes. Ello no hubiera ocurrido si
en nuestro ejemplo no hubiéramos delimitado con claridad:
• A qué tipo de contratación nos referimos (contratación laboral).
• Qué entendemos por mujer “cabeza de familia” (especificando p.ej. que se trata de mujeres jefas
de hogar que conviven con familiares que dependen de sus ingresos).
• En cuánto se espera que aumente la contratación laboral (25%).
• El modelo de contrato (contratos indefinidos a tiempo completo), ya que la inserción laboral no es
igual con un contrato temporal, fijo o indefinido, a tiempo parcial o completo.
• En qué periodo se produce el aumento de la contratación (mayo 2003-mayo 2004).
• Con qué referencia espacial (en el municipio de Sonsonate).
Los indicadores tienen que expresar al menos “C.C.T.” (calidad, cantidad y tiempo). Esto es, han de
establecer la cantidad de producto o servicio que se pretende alcanzar, su calidad y el periodo temporal
para su logro. Los indicadores deberán hacer también referencia al grupo beneficiario y al área geográfi-
ca, si estos previamente no han sido definidos con claridad.
Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un indicador con las características ante-
riormente mencionadas, o más de uno si se trata de indicadores indirectos (aquellos que no reflejen
exactamente el objetivo o resultado al que están asociados, sino que suponen una aproximación válida al
mismo).

162
Por otra parte, cada indicador debe tener, además, una fuente de verificación (es decir, un soporte ma-
terial, un lugar o un procedimiento) que permita su obtención ya que, de lo contrario, sería un indicador
inservible al carecer de medios para su comprobación.
A este respecto, deberemos tener en cuenta si se puede acceder con facilidad a fuentes de verificación
ya existentes (registros, actas, informes, etc.) que resulten asequibles, fiables, actualizadas, disponibles
a un coste razonable y suficientemente desagregadas para los propósitos del proyecto. De lo contrario, el
proyecto tendrá que valorar la conveniencia de elaborar sus propias fuentes de verificación.
Por otra parte, en algunas ocasiones no se cuenta con una información precisa de partida sobre la magni-
tud de los problemas existentes (¿cuál es, por ejemplo, la incidencia actual del cólera en un determinado
contexto y para unos colectivos específicos?) y, si es así, no es posible establecer con rigor la cuantifica-
ción de los indicadores y la fijación de metas.
Por ello, tanto para la elaboración de nuevas fuentes de verificación como para el levantamiento de in-
formación que permita la construcción de una línea de base, es muy probable que se incurra en costes
adicionales que, en su caso, habrán de ser incluidos en el presupuesto.

Deficiencias posibles en relación con los indicadores y las fuentes de verificación

• No disponer, al menos, de un indicador para cada objetivo y cada resultado.

• Contar únicamente con un solo indicador indirecto, para medir un objetivo o un resultado.
• Elaborar indicadores incompletos que no especifiquen alguno de los siguientes elementos: canti-
dad, calidad, tiempo, beneficiarios y lugar.
• Contar con indicadores que no disponen de la correspondiente fuente de verificación asociada.
• Seleccionar indicadores que, aunque estén formalmente bien construidos, no pueden ser compro-
bados a través de la fuente de verificación asociada, por alguna de las siguientes razones:
– La fuente de verificación no existe, no es fácilmente accesible o resulta muy costosa su elabora-
ción.
– La fuente está desactualizada.
– La fuente no esta desagregada (geográficamente, por etnia, por sector productivo, etc.) al nivel de
detalle que exige el indicador.
• No incorporar en el presupuesto los costes en que se pudiera incurrir para la elaboración de fuen-
tes de verificación específicas o para la construcción de una línea de base.

9. Escasa atención a los factores externos: hipótesis y riesgos

Todo proyecto se ejecuta en un contexto (físico, social, político, económico, cultural, institucional, etc.)
sobre el que trata de incidir provocando efectos positivos de desarrollo, a la par que ese mismo entorno
influye sobre el proyecto en una interacción mutua. El entorno de cualquier proyecto, por su propia natu-
raleza, es dinámico y está sujeto a cambios no siempre previsibles que pueden condicionar materialmen-
te el cumplimiento de la lógica interna de la intervención.
Recordemos que los factores externos (tanto en su aspecto positivo: hipótesis o supuestos; como negati-
vo: riesgos) son aquellos acontecimientos, situaciones o decisiones que, estando al margen del ámbito de
competencia o del control interno del proyecto, tendrán una incidencia real sobre el mismo y, por tanto,
condicionarán su éxito.

163
Por ello, en el momento de valorar la inclusión o no de determinados factores externos en la última co-
lumna de la matriz de planificación ha de tenerse en cuenta:
• Que se trate realmente de un factor externo. Es decir que esté fuera del ámbito estricto de con-
trol y competencia de los gestores del proyecto.
• Que constituya un factor externo que resulte importante para el cumplimiento de la lógica de la
intervención o, dicho de otro modo, para el éxito del proyecto. Únicamente deben incluirse en la
matriz las hipótesis relevantes para el proyecto y, por tanto, aquellas cuya evolución sea convenien-
te seguir con atención.
• Que tenga una probabilidad razonable de ocurrir, desechando las hipótesis de cumplimiento casi
seguro o las que, por el contrario, sean altamente improbables.
• Que cada hipótesis se sitúe en el nivel que le corresponda, de acuerdo al siguiente esquema:

• Que es recomendable incluir hipótesis en todos los niveles, lo que indica que la planificación se ha
realizado teniendo presente la posible influencia del entorno del proyecto en todo momento.
• No conviene olvidar que en esta última columna deben incluirse necesariamente los factores ex-
ternos que estimamos tienen una probabilidad razonable de producirse, es decir los supuestos o
hipótesis con los que contamos para el éxito del proyecto.
En lo que respecta a los riesgos podríamos decir que se trata del “reverso” de las hipótesis o
supuestos, esto es, la probabilidad de que éstos no se cumplan. Por ello, sólo se hará mención a los
riesgos vinculándolos a las correspondientes hipótesis positivas que creemos van a darse en el
entorno del proyecto para que sea posible alcanzar su objetivo.

164
En este ejemplo, el riesgo existente en el primer nivel sería la probabilidad de que los técnicos de las
ONGD, una vez capacitados, no vuelvan a realizar labores de gestión de proyectos en esas organizaciones
o se vayan a trabajar a otras entidades, posibilidad que comprometería el logro del resultado. El riesgo
de segundo nivel sería la probabilidad de que el donante X deje de utilizar el EML como herramienta de
gestión de proyectos en el futuro inmediato. De considerar relevante la probabilidad de que dichos ries-
gos se cumplan, los mencionaríamos en relación con las hipótesis positivas que aparecen en el cuadro y
vinculados a cada una de las mismas.
Hay que resaltar que la identificación de factores externos debe conducir, cuando sea posible, a incorpo-
rar nuevas actividades, resultados, o condiciones previas, que hagan que aumente la probabilidad de
cumplimiento de las hipótesis, minimizando o haciendo desaparecer los riesgos, y asegurando así el cum-
plimiento del proyecto. Esto sería lo que coloquialmente se llama “introducir las hipótesis dentro del
proyecto”.
Así, en el ejemplo anterior, la detección del primer riesgo identificado podría llevar a incorporar una
condición previa consistente en un acuerdo o convenio entre los técnicos y sus instituciones de origen
para continuar ejerciendo sus funciones de gestión de proyectos durante un periodo mínimo tras la capa-
citación. De este modo, ya no se dependería del cumplimiento de una hipótesis externa sino que ese
factor habría quedado incorporado al ámbito de control interno del proyecto.
En la columna de los factores externos sólo se incluyen aquellos supuestos o hipótesis fuera del ámbito de
control del proyecto, relevantes para el éxito del mismo y que tengan una probabilidad razonable de
ocurrir.
Deficiencias posibles en relación con los factores externos

• Incorporar factores externos no significativos o no relevantes para el éxito del proyecto.

• Considerar como factores externos ciertos aspectos que deberían estar bajo el control o área de
competencia de la intervención.
• Incluir hipótesis cuyo cumplimiento está asegurado o que, por el contrario sean muy improbable.
• Situar las hipótesis en un nivel distinto a aquel en el que son realmente significativas.

165
• Repetir las mismas hipótesis en distintos niveles. Cuando una misma hipótesis sea importante en
dos niveles distintos, deberá situarse en el nivel inferior.
• Haber detectado ciertos riesgos que pueden ser contrarrestados y no incluir, en algunos casos,
nuevas actividades, resultados o condiciones previas que los reduzcan o supriman.
• Introducir como factores externos algunos supuestos que, por sus características, deberían ser
considerados como condiciones previas.

10.Olvido de la “razón de ser” de las condiciones previas

Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carácter jurídico o adminis-
trativo, que es necesario cumplir con anterioridad a que comience la ejecución del proyecto, para que
ésta pueda llevarse a cabo sobre bases sólidas. Esto significa que mientras esas condiciones no estén
garantizadas, no se deben desembolsar los recursos que hagan posible el inicio del proyecto.
Las condiciones previas de cada proyecto deben ser establecidas en el proceso de diseño ya que, de ini-
ciarse la ejecución del mismo sin que se hayan cumplido esas condiciones, podría ponerse en peligro la
estrategia de intervención seleccionada, el cumplimiento del objetivo y la sostenibilidad del proyecto.

Algunas condiciones previas pueden ser la aprobación de una norma jurídica que afecte al proyecto, la
cesión de la titularidad de un terreno o un inmueble, la firma de un convenio o la formalización del de-
terminado acuerdo, entre otras posibles.
Las condiciones previas también pueden estar relacionadas con la necesidad de que las instituciones invo-
lucradas asuman compromisos esenciales para garantizar la sostenibilidad del proyecto como, por ejem-
plo, el compromiso para asumir el pago de salarios o el mantenimiento de instalaciones y equipos, una
vez finalice el proyecto.
Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carácter jurídico o adminis-
trativo, que es necesario se cumplan antes de iniciar la ejecución, para que el proyecto llegue a alcanzar
su objetivo.
Recordemos que al establecer las condiciones previas ha de tenerse en cuenta que:
• Su cumplimiento debe poder acreditarse mediante un soporte documental (actas de una reunión,
boletines oficiales, convenios, etc.) que a menudo se incorpora como anexo en los documentos de
proyecto.
• A pesar de ejemplos habituales como los citados, no existen condiciones previas generales válidas
para todo proyecto, sino que cada intervención tendrá sus condiciones previas específicas, en fun-

166
ción de su propia naturaleza, del sector de actuación, de sus perspectivas de sostenibilidad o de
otros factores.
• Por lo general, en todo proyecto de desarrollo van a existir algunas condiciones previas, aunque es
posible que en algunos proyectos de pequeña envergadura no resulte fácil su identificación.
En todo caso, habrá que asegurarse que constituyan requisitos de cumplimiento obligado antes de la
ejecución y no se trata de hipótesis o de actividades propias del proyecto.
Las condiciones previas, como es bien sabido, deben estar situadas en la celda inferior derecha de la
matriz de planificación, no en los niveles inmediatos superiores que, en esa columna, corresponden a las
hipótesis.

En el ejemplo anterior aparecen dos tipos de condiciones previas.

• Por una parte, no tendría sentido comenzar la actividad 1.1 de establecimiento de un sistema de
incentivos salariales para reducir la fuga de personal cualificado sin tener previamente garantizada
la continuidad de dicho sistema cuando finalice el proyecto. Por esta razón, se estima necesario
incluir una condición previa referida a ese aspecto (condición previa de sostenibilidad).
• Por otra parte, podría ser adecuado asegurar el interés de las empresas (hipótesis situada en el
primer nivel) en recibir pasantes del Instituto antes de comenzar la ejecución, incluyendo una con-
dición previa en forma de convenio de colaboración con dichas empresas, ya que de no existir ese
interés, sería cuestionable dar inicio a la ejecución del proyecto.

167
Deficiencias posibles respecto a las condiciones previas

• No haber detectado condiciones previas tratándose de proyectos de cierta complejidad o enverga-

dura.
• Situar algunas condiciones previas como hipótesis en niveles superiores.
• Expresar las condiciones previas de manera genérica, no en relación con el proyecto en cuestión en
función de sus características específicas.
• Establecer condiciones previas cuyo cumplimiento no es posible acreditar de manera fehaciente.

11.Elaboración de presupuestos sin la debida solidez

Las actividades del proyecto, descritas en la matriz de planificación, sólo pueden llevarse a cabo con una
dotación de recursos cuyo coste se especifica en el presupuesto del proyecto.
El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la información desde dos perspectivas dife-
rentes, aunque complementarias:

• Presupuesto “por actividades”, en el que se determina el coste de cada una de las actividades del
proyecto.
• Presupuesto “por partidas” y “por cofinanciadores”, en el que los recursos y sus costes se agrupan
mediante determinadas categorías (construcción, alquileres, sueldos, dietas, viajes, suministros,
equipos, etc.) y en el que se especifican también las contribuciones de cada una de las fuentes de
financiación previstas.

Presupuesto por actividades

La utilización del EML facilita la elaboración de un presupuesto por actividades. Para ello habrá que tras-
ladar la información de la matriz de planificación a una tabla como la que aparece en la página siguiente,
en la que en la primera columna de la izquierda se despliegan las actividades que aparecen en la matriz
de planificación, desagregadas en tareas. En la segunda y tercera columnas se indican los recursos nece-
sarios para su ejecución y sus costes respectivos.

168
Este tipo de tabla permite conocer no sólo el coste de cada actividad y de cada una de las tareas que la
componen sino también, por agregación del coste de las actividades, se conoce el coste total de cada
uno de los resultados del proyecto.
La tabla puede completarse con información adicional, añadiendo columnas para informar sobre otros
aspectos: unidad del recurso (p. ej., horas/profesional, metro cuadrado de alquiler, etc.), número de
unidades de recurso que serán utilizadas, coste unitario, coste total del recurso, etc. A continuación,
incluimos un ejemplo:

Ahora bien, es frecuente que los formularios de proyecto incorporen un modelo de presupuesto en el que
se combinan las partidas presupuestarias y las fuentes de financiación previstas, del modo que vamos a
comentar seguidamente.

Presupuesto por partidas y cofinanciadores

En este modelo de presupuesto los diferentes conceptos, agrupados por categorías, se integran en un
cuadro de doble entrada en el que las filas (horizontales) corresponden a cada concepto y a su valor mo-
netario y las columnas (verticales) sirven para recoger los aportes concretos que van a realizar cada una
de las fuentes de financiación que tendrá el proyecto.
Entre estas últimas caben distribuciones diversas que suelen agruparse en “aportes locales” o del país en
el que se ejecutará el proyecto y “aportes de la cooperación internacional”.
Cabe también distinguir entre contribuciones en efectivo y contribuciones en especie. Las segundas han
de valorizarse, es decir, traducirse en términos monetarios precisos que reflejen su valor real en el mer-
cado.
Una carencia algo frecuente en la elaboración de los presupuestos aparece cuando no están suficiente-
mente explicados los criterios utilizados en la valoración de alguna de las contribuciones no monetarias.
Es recomendable aportar en anexo del presupuesto no sólo una expresión detallada de las operaciones y
cálculos realizados para obtener cada valoración, sino también aquellos documentos o certificados que
puedan acreditar, en su caso, la base o fundamento de las mismas.

169
El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la información desde perspectivas
diferentes aunque complementarias: presupuesto por actividades, presupuesto por partidas (o
rubros) y por cofinanciadores.
En principio, en la elaboración de un presupuesto por partidas y cofinanciadores sólo habrán de solicitar-
se a la cooperación internacional y, más en concreto, a la agencia cofinanciadora externa los recursos
que no puedan ser aportados por las fuentes (públicas o privadas) del país receptor.
No obstante, en la práctica algunas veces se comienza a elaborar el presupuesto por la primera columna
de la izquierda, es decir, estableciendo en primer lugar las cantidades que se van a solicitar a la coope-
ración internacional y, una vez determinadas éstas, se van rellenando el resto de las columnas hasta que
“cuadre” el conjunto del presupuesto con los porcentajes de cofinanciación establecidos por la agencia
cofinanciadora.
Esa forma de elaborar el presupuesto invierte los términos y dificulta un análisis detenido de todas las
posibilidades de cofinanciación (en efectivo o mediante aportes valorizados) que provenientes de otras
fuentes, podrían incorporarse al proyecto.
Y esto, además de concentrar en exceso la carga de la financiación en la cooperación internacional, dis-
minuye el posible apoyo de los diferentes actores nacionales que podrían hacer efectiva una contribución
al proyecto concretando un compromiso financiero con el mismo.

170
Deficiencias posibles en la elaboración del presupuesto

• Incluir en el presupuesto recursos que no resultan adecuados para llevar a cabo las actividades.
• No incluir recursos que van a ser necesarios para ejecutar el proyecto.
• No reflejar los costes reales de los recursos.
• Evidenciar ciertas incoherencias entre el presupuesto por actividades y el presupuesto por partidas
y cofinanciadores.
• No desglosar suficientemente las unidades de recurso necesarias y los costes unitarios.
• No reflejar en el presupuesto todas las aportaciones, sean o no monetarias, que van a llevarse a
cabo y resulten necesarias para ejecutar el proyecto.
• No detallar de modo suficiente los criterios y operaciones realizados para valorizar las contribucio-
nes no monetarias.
• No acreditar suficientemente los costes con facturas pro forma.
• Elaborar el presupuesto por cofinanciadores comenzando por las cantidades que se solicitarán a la
cooperación internacional.

12.Consideración de la viabilidad “en el último minuto”

Como es bien sabido, la viabilidad o sostenibilidad, criterio central en los proyectos de desarrollo, se
refiere a la capacidad de un proyecto para generar beneficios duraderos para los grupos destinatarios, de
manera que aquellos se mantengan en el tiempo una vez haya finalizado la fase de ejecución y haya
cesado el apoyo externo de la cooperación internacional.

171
La comunidad de donantes, por iniciativa del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE, ha con-
sensuado a lo largo de los últimos años un conjunto de criterios básicos, denominados factores de viabili-
dad (“factores de desarrollo” o, también, “de calidad” en otras terminologías), a través de los cuales
pueden analizarse las perspectivas de viabilidad futura de un proyecto de desarrollo.

Estos factores, resumidos, son los siguientes:

• Políticas de apoyo
Voluntad, grado de implicación e iniciativas de las autoridades involucradas en el proyecto
(nacionales e internacionales, departamentales o locales) para apoyar su ejecución y desarrollo
exitoso, así como para asumir los compromisos que permitan su continuidad en el tiempo.
• Tecnología apropiada
Adecuación de la tecnología transmitida y utilizada en el proyecto en relación con las características del
medio en el que se ejecuta, teniendo también en cuenta si las entidades locales y los colectivos benefi-
ciarios tienen la capacidad, los conocimientos y las habilidades técnicas para asimilar esa tecnología y
mantenerla una vez concluya el proyecto.
• Protección del medio ambiente
Valoración de los efectos ambientales de los proyectos y del uso sostenible de recursos renovables y
no renovables.
• Aspectos socioculturales
Valoración de las transformaciones socioculturales que el proyecto conlleva y de la relación de propiedad
que los beneficiarios mantienen con el proyecto, de manera que lo asuman como propio y estén dispues-
tos a seguir impulsándolo una vez que el mismo finalice.
• Enfoque de género
Efectos positivos y/o negativos del proyecto sobre las mujeres, así como medidas concretas para
mejorar su posición específica y eliminar las relaciones de poder entre géneros.
• Capacidad institucional y de gestión Valoración de la capacidad organizativa y de gestión de los
socios locales para asumir de manera autónoma la continuidad del proyecto una vez concluida la
ejecución.
• Factores económicos y financieros
Análisis de si los socios locales y/o los beneficiarios pueden asumir los gastos corrientes, de mantenimien-
to, operación y depreciación que la continuidad del proyecto y la permanencia de los efectos del mismo
exijan.
Tengamos en cuenta que la viabilidad o sostenibilidad de un proyecto no es una variable estática, que
venga dada de antemano con independencia de los elementos que integren el diseño y de las circunstan-
cias concretas en que se lleve a cabo la ejecución. Por el contrario, algunos de los factores que potencian
las perspectivas de viabilidad se construyen con el propio proyecto y, en la medida de lo posible, deben
estar previstos en el diseño del mismo. Podríamos decir que la viabilidad es un elemento que depende en
gran parte (aunque no exclusivamente) de la propia lógica interna del proyecto y que esta lógica debe
haberla incorporado como elemento esencial.
De ahí que a los factores citados también se les conozca como “factores de calidad” del diseño.
Ahora bien, en la práctica, estos factores se perciben a menudo como el “último obstáculo” al que deben
hacer frente quienes formulan el proyecto para, con frecuencia apurados por los plazos, finalizar todo el
trabajo de preparación del proyecto, antes de su presentación a la organización financiadora correspon-
diente. A esta consideración de la viabilidad “en el último minuto” también contribuye el hecho de que
el análisis de los criterios de viabilidad o sostenibilidad se incluye con frecuencia en los últimos apartados

172
del documento de formulación del proyecto, lo que en ningún caso debe interpretarse como si por ese
motivo se le estuviera atribuyendo una importancia menor.
Por esta razón, aún en el caso de haberse realizado un esfuerzo significativo para la aplicación de todos
los pasos del EML, el análisis de los factores de viabilidad tiende a realizarse en ocasiones de manera
superficial y precipitada, sin que como resultado del mismo se incorporen nuevos elementos en el diseño
(es decir, nuevas actividades o resultados, hipótesis, indicadores, condiciones previas, etc.) que permitan
realmente mejorar las posibilidades de sostenibilidad del proyecto.
La viabilidad futura es una dimensión que depende en gran medida de la propia lógica interna del pro-
yecto. El diseño del proyecto debe incorporar, siempre que sea necesario, elementos específicos que
contribuyan a mejorar las perspectivas de sostenibilidad.
En la tabla que aparece en la página siguiente se muestra, de manera resumida y a título de ejemplo, a
través de qué elementos es posible apreciar si la consideración de los factores de viabilidad ha sido real-
mente incorporada en el diseño del proyecto.

173
Aunque, en principio, es necesario que en todo proyecto de desarrollo sean considerados los siete facto-
res de viabilidad mencionados, según la naturaleza de cada proyecto concreto no todos los factores
tendrán, en la práctica, el mismo grado de relevancia (por ejemplo, tal vez en un proyecto de fortaleci-
miento del sistema de justicia en un país no se detecten implicaciones para la sostenibilidad desde el
punto de vista técnico o medioambiental, aunque sí puedan ser especialmente relevantes las considera-
ciones relativas a las políticas de apoyo, a la capacidad institucional y de gestión o al enfoque de géne-
ro).
Lo que debe quedar claro es que el análisis de los factores de viabilidad no puede ofrecer una respuesta
negativa a alguno de los factores considerados, ya que la ausencia de viabilidad en alguno de ellos impli-
caría que el proyecto en su conjunto no podría ser considerado sostenible hasta que dicha viabilidad que-
dara garantizada.

Deficiencias posibles en la estimación de los factores de viabilidad

• Efectuar el análisis de viabilidad precipitadamente, como algo separado e independiente del

diseño del proyecto.
• No contemplar en el diseño del proyecto elementos específicamente destinados a mejorar sus
perspectivas de sostenibilidad, tales como actividades, resultados u objetivos, indicadores,
hipótesis, condiciones previas, etc.
• Exagerar, sin suficiente justificación, las perspectivas favorables de viabilidad del proyecto.

174
• No acreditar documentalmente algunos de los elementos a través de los cuales se pretende
mejorar las condiciones de viabilidad antes del inicio del proyecto.

13. Documentos de formulación difusos y poco articulados

La operación puntual de formular un proyecto consiste básicamente en redactarlo conforme al formato

establecido por la agencia u organización que puede facilitar los fondos necesarios para su ejecución.

Por tanto, si nuestra pretensión es obtener dicha financiación habremos de facilitar en lo posible la tarea
del financiador transmitiendo adecuadamente en qué consiste el proyecto que queremos llevar a la
práctica.

Eso supone huir de redacciones que impliquen un esfuerzo suplementario de comprensión e interpreta-
ción por parte de quienes van a valorar el proyecto. Si lo que pretendemos es una valoración positiva del
mismo por la organización financiadora deberemos facilitar y, en lo posible, hacer grata su obligada tarea
de
lectura.

Y esto está directamente vinculado con transmitir de modo claro y conciso el contenido del proyecto, es
decir, trasladar de modo directo, sin extenderse innecesariamente, lo que pretende la intervención que
nos proponemos realizar.
Para ello el EML proporciona herramientas cuya utilización implica un nivel de precisión y coherencia que
deberá posteriormente quedar reflejado en la formulación.
Además, la formulación del proyecto constituye también una guía para la ejecución y el seguimiento
futuros por lo que debe centrarse exclusivamente en la información relevante y presentar la información
complementaria en forma de anexos. No se trata de remontarse a antecedentes históricos, a veces remo-
tos (“Cuando Pedro de Alvarado llegó al reino cackciquel ……..”), para intentar explicar una situación
actual ni de abrumar con datos estadísticos escasamente relacionados con la intervención. Se trata, so-
bre todo, de centrar adecuadamente el contenido del proyecto y de transmitirlo, a partir de la previa
aplicación del EML, con arreglo al esquema solicitado por la agencia financiadora.

Deficiencias posibles al redactar la formulación

• Improvisar su contenido rellenando epígrafes sin derivarlos de la aplicación del EML.

• Mostrar incongruencias entre las diferentes partes del documento.
• Exponer los contenidos de modo poco concreto.
• Incluir temas y aspectos poco significativos.
• Exponer los distintos aspectos del proyecto deficientemente articulados entre sí.
• No presentar en anexos la información más específica o de menor relevancia.
• Utilizar con profusión citas a pie de página.
• Dar a la formulación una excesiva extensión.

175
Ejemplo ilustrativo

Tomado de: Ortegón Edgar, Pacheco Juan Francisco, Prieto Adrián. Metodología del Marco Lógico, para la planificación, el segui-
miento y la evaluación de proyectos y programas. ILPES, Santiago de Chile, julio del 2,005.

Aplicación de la metodología de marco lógico al caso: condiciones habitacionales de los asentamientos en

la unidad vecinal Las Margaritas del barrio Los Andes
El propósito del presente capítulo es que los lectores cuenten con un ejemplo ilustrativo de los compo-
nentes básicos de la Metodología de Marco Lógico. La aplicación se divide en dos partes:
La primera parte está relacionada con la descripción del problema y la aplicación de herramientas para
su análisis: Situación Problemática, Análisis de Involucrados, Árbol de Problemas, Árbol de Objetivos,
Acciones e Identificación de Alternativas y finalmente Análisis de Alternativas para Selección de la Solu-
ción Óptima.
La segunda parte es la elaboración de la Matriz Lógica: Estructura Analítica del Proyecto, Resumen Narra-
tivo de Objetivos, Indicadores, Medios de Verificación, Supuestos y Evaluación Intermedia.

1. Situación problemática
En el barrio Los Andes, se ubica una antigua población, denominada Las Margaritas. Esta población se
originó en una toma de terrenos a fines de la década del 60 y sus habitantes obtuvieron soluciones habi-
tacionales construidas por el Ministerio de Vivienda en los años 70.
Los lotes de terreno son relativamente grandes (9 mts de frente por 18 mts de fondo). Con el paso del
tiempo se han ubicado en los fondos de los sitios construcciones mas o menos precarias, que albergan a
los hijos de las familias originales, que a su vez han formado nuevas familias. La vida en estos conglome-
rados de familias (allegados) es difícil y llena de conflictos cotidianos, por la densidad poblacional y por
las dificultades de acceso a los servicios básicos.
Aproximadamente el 70% de las viviendas de la población de Las Margaritas albergan allegados, ya sea al
interior de la vivienda principal o en viviendas adicionales construidas al interior de los sitios.
Adicionalmente se encuentran en la zona dos microcampamentos (11 y 14 familias respectivamente) que
no cuentan con el abasto regular de los servicios básicos.
La situación planteada precedentemente, conllevó a la aparición de los asentamientos irregulares, lo
cual generó un importante déficit habitacional.
El barrio Los Andes está entre los seis más pobres de la Área Metropolitana.
Los jefes de estas familias han sido entrevistadas por funcionarios de la municipalidad y están vivamente
interesados en hacer los esfuerzos necesarios para mejorar su condición habitacional, llegando a ser pro-
pietarios de una vivienda.

2. Análisis de involucrados
Tal como se observa en el mapa correspondiente, los involucrados pertenecientes al presente proyecto
provienen tanto de la Sociedad Civil, como del Sector Gobierno y del Sector Privado.

176
Mediante entrevistas, encuestas y actividades de grupo focal, se pudo recoger información sobre la posi-
ción de cada uno de los involucrados frente al problema y evaluar su fuerza e intensidad. Se utilizó una
escala de 1 a 5, donde el 1 indica el menor grado de importancia del involucrado para el proyecto y el
menor grado de involucramiento del mismo; por su parte el 5, indica el mayor grado de importancia del
involucrado para el proyecto y el mayor grado de involucramiento. Se calificó con valor negativo aquellos
involucrados que mostraron oposición a solucionar el problema con valor positivo a aquellos que mostra-
ron apoyo.

177
3. Árbol de problemas

178
5. Acciones e identificación de alternativas

El esquema en la siguiente página ilustra las acciones que concretan los medios identificados anterior-
mente. Al analizar cuáles de ellas son complementarias, excluyentes y cuáles están fuera del dominio del
grupo del proyecto, se proponen las siguientes alternativas:

• Construir nuevas viviendas y realizar una campaña que informe sobre los programas habitacio-
nales gubernamentales, capacite sobre cómo ahorrar y genere cohesión comunal.
• Reubicar a los allegados y realizar una campaña que informe sobre los programas habitaciona-
les gubernamentales, capacite sobre cómo ahorrar y genere cohesión comunal.

Donde las acciones construir nuevas viviendas y reubicar allegados son acciones excluyentes y las demás
son complementarias a ambas.

6. Análisis de alternativas para selección de la solución óptima

Como el objeto de este ejemplo es ilustrar la aplicación de los elementos esenciales de la Metodología
Marco Lógico, sólo se mostrará el resumen ejecutivo del análisis realizado a una de las alternativas: la de
Construcción de Nuevas Viviendas. Considerando para el ejemplo que esto es considerado la alternativa
óptima.

6.1. Tamaño del proyecto

Definido el problema y las alternativas, se plantea que la demanda estará contextualizada alrededor de
los grupos de allegados organizados del barrio, quienes han expresado su deseo de generar ahorros sufi-
cientes para obtener una solución a su situación de vivienda. En este sentido, el proyecto se concentra en
las 68 familias organizadas, para las que se proponen 68 unidades habitacionales

179
Para allegados de los Sectores Los Colorados y Las Lanzas

• 27 Viviendas Tipo A de 47,50 mt2 = 1.282,50 mt2

• 16 Viviendas Tipo B de 35,00 mts2 = 560,00 mt2

Para campamentos TANGANANICA Y TANGANANÁ

• 11 viviendas tipo A de 47,50 mt2 = 522,50 mt2
• 14 viviendas tipo B de 35,00 mts2 = 490 mt2

Superficie total en mt2, utilizada para la construcción de las 68 viviendas, más la necesaria para áreas
verdes y de circulación.

6.2.
Locali-
zación
del
pro-
yecto

Se define como localización al lugar o ubicación física y/o geográfica más conveniente en términos de
mayores beneficios para la sociedad con el menor costo posible.

Tal co-
mo pue-
de ob-
ser- var-
se, la
me- jor
alter ter-
na- tiva
de

elección está dada por la construcción de las viviendas en los siguientes terrenos:
• el municipal
• el del Campamento Tangananica
• el terreno del Campamento Tangananá.

180
6.4. Costos del proyecto

Obra 1 Campamentos Tangananica y Tangananá.

2 2
Total viviendas 11 viviendas de 47,50 mt = 522,50 mt
Valor cada UF = $ 16.900
TOTAL Obra 1 3.118,50 UF
Valor cada vivienda 283,50 UF
Total = 3.118,50 UF * $ 16.900 = $ 52.702.650
Valor de cada vivienda = $ 4.791.150
Obra 1b
Campamentos Tangananica y Tangananá.
2 2
Total viviendas 14 viviendas de 35,00 mt = 490,00 mt
TOTAL OBRA 1b 3.427,72 UF
Valor cada vivienda 244,84 UF
Total = 3.427.72 UF * $ 16.900 = $ 57.928.468
Valor de cada vivienda = $ 4.137.747
Obra 2
Poblaciones Los Colorados y Las Lanzas.
2 2
27 viviendas de 47,50 mt = 1.282,50 mt
TOTAL Obra 2 7.854,50 UF
Valor cada vivienda 290,91 UF
Total = 7.854,50 UF * $ 16.900 = $ 132.741.050
Valor de cada vivienda = $ 4.916.335
Obra 2b
Poblaciones Los colorados y las Lanzas.
16 viviendas de 35,00 mt2 = 560,00 mt2
TOTAL Obra 2b 3.918,40 UF
Valor cada vivienda 244,90 UF
Total = 3.918.40 UF * $ 16.900 = $ 66.220.960
Valor de cada vivienda = $ 4.318.810
TOTAL PROYECTO 18.319,12 UF
Valor promedio viviendas (68) 269,40 UF

181
6.4. Especificaciones técnicas de las obras

En el caso de las 43 viviendas individuales en forma “pareada”, de un solo piso, las mismas se construirán
con construcción convencional (no prefabricada). Para ello se prevé realizar una licitación pública. Las
obras de urbanización previstas son:

• Construcción de una cerca perimetral

• Construcción de una garita de control de seguridad
• Puerta principal de entrada a la urbanización
• Calles de acceso y áreas de pasajes
• Canalización de aguas servidas y agua lluvias
• Acometidas de agua potable y de energía eléctrica
• Señalizaciones.

En el caso de las 25 viviendas restantes, las mismas se construirán con estructuras de hormigón armado,
en bloques de 4 pisos. Para ello, al igual que en el otro caso se realizará una licitación pública. Las obras
de urbanización previstas son iguales a las ilustradas anteriormente.
La vida útil del proyecto se considera de 25 años, parámetros normalmente utilizados para este tipo de
construcción. En este proyecto existen economías de escala, por ejemplo en el tema de los servicios, se
prevé instalar los mismos en la totalidad de las viviendas a construir, a partir de una acometida de agua,
una de luz, etc.

6.5. Análisis ambiental

Se analizan los principales factores ambientales que pudieran ser afectados, como son:
Medios físico naturales:
• El suelo: puede sufrir destrucción de la cubierta vegetal o la compactación del mismo en fase
de obra, lo que disminuiría el crecimiento de las áreas verdes.
• El agua: puede contaminarse en la fase de construcción por reinstalación o conexiones domici-
liarias.
• El aire, que sería contaminado por la polución y manejo de materiales
• La flora en domicilios y áreas de circulación, que serían afectadas por el desarmado de las vi-
viendas provisorias.

Medios socioeconómicos:
• La economía local se vería mejorada, por el incremento del costo de las viviendas y su entorno.
• La población: Mejoraría su bienestar social y disminuiría el hacinamiento existente.

182
 Análisis factores ambientales
Se toma en cuenta los que podrían ser afectados en las diferentes fases del proyecto:
• En la fase de planificación y proyecto: la instalación de luz y agua requerida para la obra, el
desarmado, traslado y montaje de viviendas provisorias (solo en el caso de los campamentos).
• En la fase de construcción: movimientos de tierra y excavaciones, las instalaciones de agua po-
table, alcantarillado.
• En la fase de operación: la generación de residuos (sólidos y líquidos). Interrupción de flujo
vehicular y peatonal.
• En la fase de abandono: transporte y disposición de escombros y materiales de casas desarma-
das. Interrupción del tráfico peatonal y vehicular. Generación de polvos y ruido.

7. Estructura analítica del proyecto-EAP-

183
8. Construcción matriz de marco lógico
8.1. Resumen narrativo

8.2. Diseño de indicadores

Para la elaboración de indicadores se elaboró una lista con varios alternativas posibles de medición de
forma que nos permitan medir el logro de los objetivos y en el supuesto de que posteriormente fueren
aceptados por los involucrados. En este sentido se tuvo en cuenta el hecho de que si es:
• Una medida cuantitativa y cualitativa y;
• Un indicador directo (final), intermedio (avanzada) o proxy.

Posteriormente se clasificaron los indicadores de la lista realizada de acuerdo a su nivel de objetivos de

la matriz de marco lógico y finalmente se seleccionaron los indicadores más adecuados en función a:
• Claridad
• Información disponible o de recolección fácil
• Tangible y sujeto a observación
• La recolección de datos está al alcance de la dirección del Proyecto y que no requiere expertos
para su análisis
• Independencia

Y finalmente para verificar si los indicadores han sido correctamente especificados se aseguró que:

• Los indicadores de propósito no sean un resumen de los componentes, sino medida del resulta-
do de tener los componentes en operación.
• Los indicadores de propósito midan lo que es importante

184
 • Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo.
• Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles
• El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades identificadas

Los indicadores seleccionados cumplen estas condiciones presentadas.

A continuación se muestra un cuadro de indicadores seleccionados con sus metas finales e intermedias.

185
186
187
188
189
190
8.4. Identificación de supuestos

191
9. Matriz de marco lógico

A partir de los resultados que se obtiene de los análisis anteriores se construye la matriz lógica del pro-
yecto, como sigue:

192
193
194