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A lire IE et IC

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02/05/2012

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De l’efficacité culturelle à l’efficacité collective ?Une valeur est une force intérieure à la fois physique et psychologique. Cette forces’exprime par des comportements au quotidien. Un ensemble de valeurs constitue uneculture et cette culture se matérialise donc par un ensemble de comportements. Par exemple, la valeur “sécurité” induit des comportements, la valeur “risque” induit d’autrescomportements très différents des comportements sécuritaires. Partager l’information oula garder, ce sont également des comportements qui résultent de valeurs qui ensembleforment une culture.En quoi la culture impacte l’efficacité collective ? Existe-t-il une efficacité culturelle ?Peut-il y avoir efficacité collective sans efficacité culturelle ?J’ai trouvé des réponses à ces questions dans le « Petit précis d’efficacité collective – Travailler autrement - Tome 1 ». Il s’agit d’un ouvrage collectif parrainé par MicrosoftFrance réalisé et produit par Richard D. Collin, Visiting Professor, titulaire de la ChaireEfficacité Collective, Travail Collaboratif et en Réseau, Organisations Innovantes & IKIE(Institute for the Knowledge & Intangible Economy) à Grenoble Ecole de Management,Directeur Associé de http://www.nextmodernity.com . Vous pourrez découvrir en ligne letexte complet du Petit Précis d’efficacité collective en le téléchargeant sur http://www.nextmodernity.com/microsoft/telechargement.htm. Ce document propose descontenus très intéressants en particulier les témoignages de Martin Roulleaux Dugage(directeur KM de Schneider Electric) et Benedikt Benenati (directeur développement desorganisations de Danone).Au fil des pages, certaines contributions abordent implicitement la question de l’efficacitéculturelle. Voici 4 extraits significatifs :Extrait 1 : « D’après une étude désormais célèbre de Geert Hofstede, publiée au début desannées 80 et réactualisée à plusieurs reprises, la société française dans son ensemble présente la particularité intéressante d’être à la fois individualiste et hiérarchique, deuxtraits qui en général s’excluent mutuellement chez nos voisins européens. Laconséquence logique en est le manque d’appétit naturel de nos organisations pour lesmodes de travail collaboratifs, et la difficulté à faire aboutir les changements decomportement destinés à améliorer la situation.- En parallèle, une étude e-Business Watch de mai 2005 révèle sans surprise que lesorganisations françaises sont à la fois en avance sur leurs voisins en termes d’accès à hautdébit et de mise en place d’ERP, et en retard sur l’accès à Internet et aux outils decollaboration et de partage. On parle donc bien d’un “mal français” lié aux mentalitésmanagériales et aux habitudes de travail à plusieurs, plutôt qu’à des problèmes de rythmed’équipement.- Le défi est d’autant plus important pour nos organisations que de nombreux emploissont en jeu : si les talents individuels ne trouvent pas moyen de s’exprimer à travers lecollectif qui les entoure, en toute bonne logique économique ces emplois vont migrer versdes zones où leur coût de revient est moins élevé. Il ne tient qu’à nous de faire évoluer nos habitudes pour que le “génie français” se traduise par des emplois dans notre pays,
 
des exportations soutenues vers nos partenaires internationaux, et de la création derichesse pour tous nos concitoyens. »Extrait de l’éditorial de Marc Devillard, Directeur des Opérations Marketing, MicrosoftFrance (page 2 du précis)Extrait 2 : « Dans son best seller “Le Capital Intellectuel : la nouvelle richesse desorganisations”, Tom Stewart, qui a la responsabilité éditoriale de la Harvard BusinessReview, souligne que pour gagner du temps, faire des économies et réduire les coûts, être plus disponible auprès de ses clients et produire mieux, les règles d’or suivies par lesentreprises qui gagnent dans cette économie de la connaissance sont celles quidéveloppent le mieux une culture de partage et de confiance, de droit à l’erreur, del’écoute des autres et de chacun, d’appropriation et d’usage des technologies,d’adaptation et de changement rapide. De nombreuses études et enquêtes soulignent quec’est dans ces directions que travaillent de nombreuses firmes et institutions en Europe; etque si des freins naturellement existent, la ”viscosité” culturelle est moindre qu’en Franceou parfois on peut imaginer que coopérer c’est bon pour les autres. Parce que, chez nous,le changement ça concerne souvent les autres. Un de nos défis est de s’affranchir desquelques freins naturels qui nous sont spécifiques, qui pèsent et nous empêchent souventd’avancer vite pour s’adapter aux exigences de l’efficacité collective.Les quelques questions suivantes, sans encore de réponse complète, soulignent bien les paradoxes spécifiques de la société et de nos entreprises et institutions françaises :- Comment partager nos informations et connaissances alors que souvent notre éducationnous conduit à systématiquement punir les “copieurs” ?- Comment éviter de penser à la place des autres alors que la culture d’une partie del’élite française est construite sur ce modèle ?- Comment percevoir que la richesse est dans la circulation et le flux d’information et deconnaissances alors que notre mentalité nationale d’épargnant nous fait penser à tort quec’est en capitalisant dans des “bas de laine” d’informations et de connaissances statiquesque nous devenons “riche” ?- Comment faire vivre vraiment des communautés d’experts ou d’apprentissages et pluslargement le travail collaboratif alors que nos comportements individualistes et dedéfiance à priori sont souvent des freins majeurs au partage ?- Comment prendre des risques alors que la viscosité sociale aussi bien que la cultured’ingénieur ou technocratique propre à notre pays ne facilite pas des approchessociétalement novatrices sur le “travailler autrement”?Sommes-nous vraiment prêt à prendre à notre compte – individuellement etcollectivement - une transformation qui s’appuie sur une “networking attitude”généralisée, une organisation performante et des technologies innovantes ? »Extrait de la contribution de Richard Collin, Président ICCE, page 7 et 8.Extrait 3 : « Où sont apparus l’ordinateur, le fax, les réseaux, le téléphone portable ? Dansl’entreprise et les organisations, quelles soient publiques ou privées, de production ou derecherche, civiles ou militaires. C’était le temps où les étudiants, en arrivant enentreprise, vivaient un saut de qualité dans les conditions de travail, les technologies, lesmachines qui étaient mises à leur disposition pour travailler et communiquer. Ils passaientdu papier/crayon à l’ordinateur, et du bachotage personnel au travail d’équipe.
 
Aujourd’hui, c’est l’inverse. Le futur diplômé, téléphone portable en poche, ordinateur  portable wifi dans le dos, s’est essayé au blog, a collaboré à des wikis ou autres outilscollaboratifs en ligne, reçoit ses relevés de compte par SMS, téléphone via skype, “chat“avec Messenger, etc. En moins d’un an en France, mySpace, les podcast, videocast etautres netvibes ont été massivement adoptés par les nouvelles générations. S’y ajoutent,au fur et à mesure que s’approche l’heure de chercher son premier poste, l’utilisation de plateformes de réseaux sociaux. Et puis, à l’occasion d’un stage ou du premier poste enentreprise, c’est le plus souvent la douche froide. Et la taille du pommeau est souvent proportionnelle à celle de l’entreprise. Désenchantement technologique ? Pas seulement.Culturel aussi. Les barrières technologiques sont le miroir des cloisons organisationnelleset culturelles dans les modes et les codes de comportement : valeur accordée àl’information et à sa détention, difficulté des échanges, non-valorisation du partage,hypervalidation, hyperformalisation. Prenons l’exemple des blogs en entreprise, qui onten général deux ennemis principaux : la DSI, dont le pouvoir de résolution ne permet pasde “voir“ un outil aussi peu cher et peu complexe, et la DIRCOM (interne) qui a souventfonction de Direction du Contrôle de la Communication Interne, c’est-à-dire s’assurer que la douche (encore) qui va du haut vers le bas mouille bien toutes les têtes.Le choc est d’ailleurs aussi du côté de l’entreprise, à la hauteur de cette fracturetechnologique et culturelle : les managers ne digèrent pas facilement ces étudiants quileur posent des questions incongrues et leur parlent avec des mots barbares,incompréhensibles comme RSS, ou synonymes de désordre, d’affectif et d’exhibitioncomme “blog“. […]On a coutume de dire qu’en nos temps de développement technologique extrêmementrapide, l’homme devient le facteur lent. C’est vrai. Mais il faut préciser que c’estl’homme-fonction qui est surtout le facteur lent : ce qui est dur à changer n’est pas tant lecomportement personnel que le rôle à réinventer dans la fonction qui vous a été assignéeou la mission qui vous a été confiée. Certes, il y a un décalage de génération, mais il n’est pas tant dû à l’agilité neuronale présumée des jeunes générations qu’à leur non-inscription dans des rôles fonctionnels et des habitudes relationnelles, sans compter lavaleur attribuée aux informations que l’on détient.En fait, le facteur lent c’est l’organisation. Nous avons été élevés dans la culture dufacteur d’échelle et du coût marginal. Plus grand, plus efficace, plus puissant. La grandestructure est plus stable sur les vagues de l’océan marché. Mais quand il s’agit dechanger, de s’adapter et de surfer, la PME est plus souple. Et comme les nouvellestechnologies sont bon marché et faciles à implémenter, les nouveaux modèles demanagement peuvent s’y diffuser plus rapidement.Mon hypothèse de départ est ici qu’un changement fondamental doit s’opérer dans lesorganisations et les entreprises pour pouvoir répondre au double défi de l’efficacitéindividuelle et de sa transformation en efficacité du groupe, qu’il soit équipe,département, entreprise ou institution. Ce changement est dans le rapport à laconnaissance, et dans son traitement. Il est indissociable du rapport aux personnes et àleur management. Cette prise de conscience est visible, mais il est difficile de changer de paradigme : passer de “knowledge is power”, écrit il y a près de 400 ans par Bacon, à“knowledge sharing is power”, ne peut être décrété ni programmé. Il en est de même pour la culture du control/ command. Et surtout, c’est la coexistence des paradigmes qu’il est

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