Idei Optime de Afaceri

1
Din start cu idei

optime de afaceri
Ghid pentru antreprenori, instructori ºi consultanþi
Biblioteca antreprenorului
Chiºinãu * 2003
BIZPRO-Moldova
1
2 DIN START CU IDEI OPTIME DE AFACERI
CZU 338:658 (036)

B 53
Seria de ghiduri Biblioteca antreprenorului

Finanþele ºi evidenþa contabilã a afacerii
Lucrare apãrutã cu suportul Proiectului BIZPRO Moldova

Dezvoltarea întreprinderilor mici ºi mijlocii din Republica Moldova,
finanþat de USAID
La elaborarea lucrãrii au contribuit:

Sergiu Botezatu, Manager de proiecte, USAID
John Nielson, Director de proiect, BIZPROMoldova
Larisa Bugaian, Consilier de proiect - Dezvoltarea abilitãþilor de afaceri, BIZPROMoldova
Tatiana Batuºchin, Consilier de proiect - Dezvoltarea abilitãþilor de afaceri, BIZPROMoldova
Autor-coordonator:
Larisa Bugaian - dr. în ºt. economice, conferenþiar universitar
Autori:
Ludmila Bilaº - dr. în ºt. economice, conferenþiar universitar, ASEM
Silvia Spãtaru - lector superior, Universitatea I. Creangã
Recenzent:
Dorin Recean - expert - dezvoltarea afacerii
Redactor:
Silvia Harnãu
Descrierea CIP a Camerei Naþionale a Cãrþii

Bilaº, Ludmila
Din start cu idei optime de afaceri: Ghid pentru antreprenori, instructori ºi
consultanþi / Ludmila Bilaº, Silvia Spãtaru. Ch.: S.n., 2003 (Bons Offices). - 71 p.
Bibliogr. p.66
ISBN 9975-928-41-2
500 ex
338:658 (036)
ISBN 9975-928-41-2 © Proiectul BIZPRO-Moldova.
BIZPRO-Moldova
2
3
Dragi antreprenori,
Visul de a deveni proprietarul unei afaceri îl au mulþi oameni. Iniþiind o afacere ºi
gestionând-o cu succes, faceþi ca visul sã devinã realitate. Dar între vis ºi realitate
existã o distanþã care poate fi depãºitã printr-o planificare minuþioasã. Ca începãtori,
veþi avea nevoie de un plan care sã Vã permitã sã Vã atingeþi scopul prin crearea unui
business profitabil.
Seria ghidurilor Biblioteca antreprenorului Vã va fi suport pentru iniþierea afacerii,
Vã va înarma cu cunoºtinþe de bazã în management, marketing, finanþe ºi evidenþa
afacerii, legislaþie. Deci, ghidul Vã va permite:
a sã evaluaþi fezabilitatea ideii de afaceri, sã determinaþi problemele care ar putea
afecta realizarea ideii
a sã determinaþi necesarul de finanþare pentru a începe afacerea
a sã cercetaþi piaþa ºi concurenþii
a sã elaboraþi un plan de afaceri
a sã accesaþi suportul legislativ pentru micul business.
Ghidurile din seria vizatã au urmãtoarele titluri:
1. Din start cu idei optime de afaceri
2. Marketing
3. Finanþele ºi evidenþa contabilã a afacerii
4. Planificarea afacerii
5. Aspecte juridice ale antreprenoriatului.
Dragi instructori, consultanþi,
Antreprenorul are nevoie de Dumneavoastrã. Are nevoie de un sprijin, de o ghidare
necesarã oricui la un început de cale. Are nevoie de inspiraþie, de sprijin în depãºirea
barierelor cauzate fie de lipsa de cunoºtinþe, fie de lipsa de experienþã. Ghidurile Vã
vor ajuta sã Vã revizuiþi cunoºtinþele pentru a deveni o bunã cãlãuzã pentru antreprenori.
În ghiduri, suportul teoretic este asistat de studii de caz, exerciþii ºi teste practice,
exemple de planuri de afaceri, care vor ajuta antreprenorul sã capete abilitãþi specifice
de business pentru diverse domenii de activitate. Abordarea sistemicã stã la baza
elaborãrii ghidurilor.
Seria lucrãrilor din Biblioteca antreprenorului este un rezultat al colaborãrii
Proiectului BIZPRO-Moldova Dezvoltarea întreprinderilor mici ºi mijlocii din Republica
Moldova, finanþat de Agenþia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaþionalã (USAID),
cu instructori experimentaþi în domeniul instruirii pentru antreprenori. Aceastã serie
apare atât la cererea întreprinzãtorilor începãtori, cât ºi a instructorilor. Obiectivul seriei este
de a oferi suport tuturor celor care doresc sã înveþe singuri sau sã-i instruiascã pe alþii.
John Nielson, Director de Proiect

BIZPRO-Moldova
BIZPRO-Moldova
3
CUPRINS
Introducere ............................................................................................................... 5
Capitolul 1.
Micul business - esenþa ºi importanþa .................................................................. 6
1.1. Micul business - esenþa ºi importanþa ................................................................. 6
1.2. Noþiuni despre antreprenor ºi antreprenoriat....................................................... 9
Recapitulare ............................................................................................................. 10
Întrebãri, exerciþii, teste ............................................................................................ 11
Capitolul 2.
Care sunt opþiunile pentru lansarea în afaceri? ................................................. 13
2.1. Intrarea în micul business ................................................................................. 13
2.2. Modalitãþi de lansare în afaceri ......................................................................... 15
Recapitulare ............................................................................................................. 18
Capitolul 3.
Ce se cere pentru a deveni un antreprenor de succes ....................................... 22
3.1 Calitãþile unui antreprenor de succes ................................................................. 22
3.2 Managementul ºi succesul în afaceri ................................................................. 25
Recapitulare ............................................................................................................. 30
Capitolul 4.
Cum sã gãsiþi o idee reuºitã de afaceri ............................................................... 34
4.1. Noþiuni despre creativitatea în afaceri ............................................................... 34
4.2. Relaþia dintre afacere ºi creativitate. ................................................................. 35
4.3. Dezvoltarea creativitãþii în afaceri ..................................................................... 36
4.4. Etapele de manifestare a creativitãþii ................................................................ 37
4.5. Tehnici de generare a soluþiilor ........................................................................ 40
Recapitulare ............................................................................................................. 46
Capitolul 5.
Evaluarea ideii de afaceri ...................................................................................... 51
5.1. Considerente personale de evaluare ................................................................ 50
5.2. Considerente financiare de evaluare................................................................. 52
Recapitulare ............................................................................................................. 53
Capitolul 6.
Evitarea greºelilor comune .................................................................................. 57
6.1. Greºeli de evitat la implementarea ideii ............................................................ 57
6.2. Greºeli ale debutanþilor în business .................................................................. 58
Recapitulare ............................................................................................................. 60
Bibliografie ............................................................................................................. 66
Glosar de termeni utilizaþi ................................................................................... 68
Anexe ....................................................................................................................... 69
BIZPRO-Moldova
4
INTRODUCERE
5
INTRODUCERE
În condiþiile social-economice actuale din Moldova, este primordialã necesitatea

vitalizãrii ºi optimizãrii antreprenoriatului naþional. Atributul critic pentru orice antreprenor
este sensibilizarea pieþei, fapt ce implicã abilitatea de a observa necesitãþile pieþei.
Acest fapt nu este atât de uºor, întrucât necesitã dezvoltarea abilitãþilor creative, apoi
conºtientizarea ºi utilizarea lor în cãutarea minuþioasã a noilor idei de afaceri.
Micul business presupune o activitate dificilã ºi riscantã. Experienþa mondialã
demonstreazã cã 2 din 3 întreprinderi dau faliment în primii 3-5 ani, celelalte care
reuºesc sã supravieþuiascã întâmpinând diverse probleme. Desigur, aceastã tendinþã
este caracteristicã ºi pentru întreprinderile micului bussines din Moldova.
Acest curs îi va informa pe cititori despre ce este micul business în general ºi
despre specificul antreprenoriatului în Moldova în particular (condiþiile optime pentru
iniþierea unei afaceri ºi etapele de bazã în dezvoltarea ei, luând în consideraþie condiþiile,
resursele, abilitãþile, interesele ºi calitãþile personale). Procesul de identificare a
oportunitãþilor ºi de generare a ideilor de afaceri îi va înarma pe întreprinzãtori cu
instrumente ºi tehnici speciale, care vor contribui la ghidarea celor ce vor sã-ºi iniþieze
o afacere proprie.
Pentru început, vã recomandãm sã urmaþi 6 paºi în identificarea unei idei de afaceri:
1. Pãstraþi un fiºier sau carnet pentru notarea ideilor
2. Acumulaþi informaþie despre antreprenoriat, în special, despre micul business
3. Evaluaþi-vã ºi îmbunãtãþiþi-vã abilitãþile creative
4. Aplicaþi tehnici de verificare în generarea noilor idei riscante
5. Luaþi în considerare aspectele personale ºi financiare, identificaþi sursele de capital
6. Determinaþi care tip de afaceri este potrivit pentru Dumneavoastrã.
BIZPRO-Moldova
5
MICUL BUSINESS - ESENÞA ªI

CAPITOLUI I
IMPORTANÞA
Obiective
a Definirea conceptului de mic business (MB), avantajele ºi dezavantajele lui
a Conºtientizarea rolului social-economic al MB ºi perspectiva dezvoltãrii de viitor
a Determinarea esenþei ºi diferenþelor dintre noþiunile de antreprenor ºi
antreprenoriat
a Concretizarea motivelor de iniþiere a unei afaceri proprii.
1.1. Micul business - esenþa ºi importanþa
Definiþia micului business

Vorbind despre MB avem în vedere întreprinderile mici ºi micro. O definiþie unicã ºi
simplã a micului busines nu existã. Întreprinderile pot fi considerate mici sau mari în
dependenþã de anumite criterii. Astfel de criterii pot fi:
§ Totalitatea fondurilor fixe, sau totalitatea resurselor disponibile, ce sunt în
proprietatea întreprinderii: maºini, utilaje, pãmânt, stocuri de mãrfuri ºi materiale
proprii etc.
§ Capitalul propriu sau totalitatea investiþiilor de capital fãcute de investitori
§ Volumul anual al vânzãrilor
§ Numãrul de angajaþi.
Ultimele douã criterii sunt cele mai rãspândite în practica mondialã. Ele pot fi uºor
determinate, percepute, comparabile ºi accesibile.
În corespundere cu aceasta, criteriile de definire a micului business în Republica Moldova
sunt:
Dupã numãrul angajaþilor:
1 9 persoane întreprinderi micro
10 50 persoane întreprinderi mici
Dupã volumul anual al vânzãrilor:
pânã la 3 mln. lei întreprinderi micro
pânã la 10 mln. lei întreprinderi mici
Pentru comparaþie, se poate menþiona cã în SUA, la aceastã categorie, figureazã
întreprinderile care nu au mai mult de 500 de angajaþi. Iar în businessul de informaþionare
întreprinderi mici sunt acelea ce au pânã la 1 000 de angajaþi.
Rolul social-economic al micului business
Economia de piaþã se caracterizeazã prin prezenþa diferitor întreprinderi mari,
mijlocii ºi mici. În prezent în Moldova toate acestea întreprinderi funcþioneazã
concomitent, aflându-se în procesul de formare.
BIZPRO-Moldova
6
MICUL BUSINESS - ESENÞA ªI IMPORTANÞA
7
Trebuie de menþionat cã în þãrile cu o economie dezvoltatã se observã o poziþie sigurã
a micului business, numãrul acestora fiind în continue creºtere. Aceasta este condiþionatã
de avantajele ce le oferã micul business.
Avantajele micului business - experienþã strãinã
Micul business în þãrile cu o economie antreprenorialã (SUA, Germania, Franþa,
Italia) este foarte variat are loc în cele mai diverse domenii. Predominã el în domeniile,
legate de producerea mãrfurilor de larg consum ºi de prestãri servicii. Aici întreprinderile
micului business sunt mai eficiente. Specialiºtii considerã cã fiecare dolar investit în
micul business, aduce câºtiguri mai mari în comparaþie cu investiþiile din întreprinderile
mari [1, 6, 11].
Aceasta se explicã prin faptul cã, în comparaþie cu întreprinderile mari, întreprinderile
mici sunt capabile sã reacþioneze mai rapid ºi cu cheltuieli mai mici la schimbãrile
mediului de afaceri ºi la cererile particulare ale consumatorului. Micul business devine
din ce în ce mai atractiv pentru oameni talentaþi ºi de performanþã, inovativi, caracterizaþi
prin rezultativitate înaltã.
Întreprinderile mici sunt de o importanþã vitalã ºi eficiente nu doar în sfera de consum.
Multe întreprinderi mari din þãrile înalt dezvoltate nu se pot lipsi de produsele ºi serviciile
micului business. Dezvoltarea micului business duce la saturarea pieþii, contribuie la
restructurarea eficientã a pieþii, folosirea raþionalã a resurselor locale, lãrgeºte sfera
aplicãrii muncii. Puþine domenii de activitate se pot lipsi de serviciile micului business.
Micul Business se echivaleazã cu crearea locurilor de muncã. În el sunt angajaþi circa
50% din toate resursele de muncã ale Germaniei, pânã la 60% în SUA. Prin tradiþii
trainice se caracterizeazã întreprinderile mici din Italia, Suedia, Belgia [1,6]. În aceste ºi
în altele þãri cu o economie dezvoltatã MB nu este doar o posibilitate de lãrgire a sferei
muncii, ci de creare a noilor posibilitãþi, legate de realizarea aptitudinilor creative ale
antreprenorilor talentaþi. Întreprinderile mici devin tot mai atractive pentru oamenii cu
înalt potenþial de lider. Contribuie la ridicarea nivelului de viaþã a persoanelor ce activeazã
în domeniul dat.
Micul business în Moldova
Odatã cu trecerea la economia de piaþã, întreprinderile din Moldova obþin
posibilitatea de a activa în diverse domenii (vezi figura 1). Tot mai mult este recunoscut
rolul lor în prosperarea societãþii ºi eficacitatea economicã. Se întreprind mãsuri cu
privire la creºterea ºi dezvoltarea întreprinderilor mici în þarã. Este adoptatã legea
Republicii Moldova Cu privire la susþinerea ºi protecþia micului business, care
reglamenteazã organizarea ºi funcþionarea întreprinderilor micului business.
Putem menþiona ºi problemele caracteristice micului business.
Aceasta accentuiazã punctele slabe caracteristice micului business.
În mare mãsurã, ele sunt legate de problemele perioadei de tranziþie la economia de
piaþã, dificultãþile însuºirii relaþiilor de piaþã, absenþa culturii ºi tradiþiilor întreprinderilor
mici, ceea ce accentuiazã pãrþile slabe ale MB.
Punctele slabe ale micului business:
BIZPRO-Moldova
7
Figura 1. Structura micului business, anul 2000, dupã domeniile de activitate

Sursa: Datele DASS al Republicii Moldova;
vezi A. Solcan. Managementul micului business pag.41
a Baza financiarã ºi material tehnicã slabã. Accesul limitat al întreprinderii la resurse

financiare, tehnologii avansate. De exemplu, tehnologiile avansate cer cheltuieli
iniþiale mari
a Probleme legate de pregãtirea antreprenorilor. Una din cauzele cele mai rãspândite,
ce determinã eºecul este uºurinþa cu care unii oameni iniþiazã o afacere,
desemnându-se în funcþie de director, dar fãrã a avea o pregãtire teoreticã ºi
practicã în domeniul managementului. Cercetãtorii confirmã cã doar 5-10% din
întreaga populaþie posedã talent de întreprinzãtor [8]
a Legislaþia imperfectã în domeniul micului business.
La soluþionarea acestor probleme va contribui luarea unor mãsuri adecvate ºi realiste
privind susþinerea ºi protecþia micului business: prin adoptarea unor înlesniri financiar-
fiscale pentru MB, instruirea ºi consultarea antreprenorilor inclusiv, prin crearea
incubatorilor de afaceri.
Micul business: perspective
Tot mai multe întreprinderi mici se vor dezvolta în umbra celor mari. Cu fiecare an
se va fortifica susþinerea micului business din partea statului ºi a comunitãþii. Creºte
importanþa sferei serviciilor, ceea ce poate oferi noi locuri de muncã. Pentru mulþi oameni
micul business devine o sferã atractivã de punere în valoare a propriilor forþe, a propriilor
idei. Dar schimbãrile radicale ce au avut loc în ultimul timp au fãcut neadecvate multe
specialitãþi ºi calificative profesionale. Însã anume micul business devine arena unde
pot fi antrenate ºi aplicate cu succes studiile, experienþa ºi perfecþionarea sau
recalificarea în domeniul cerut. Astfel, creºte importanþa funcþiei instructive. Focusarea
ei se deplaseazã de la businesul mare la cel mic.
BIZPRO-Moldova
8
9
Avantajele micului business:
a flexibilitate ºi dinamism
a luarea în consideraþie a cererii individuale ºi particularitãþilor potenþialilor clienþi
a posibilitatea de a inova
a saturarea pieþii cu produse ºi servicii
a conducere nemijlocitã ºi cheltuieli relativ mici
a dependenþa businessului mare de cel mic
a utilizarea eficientã a resurselor prime locale
a crearea noilor locuri de muncã ºi a potenþialului creativ al antreprenorilor.
Învaþã sã asculþi. O oportunitate de afaceri poate bate

la uºa ta foarte, foarte încet.
Franc Tyger
1.2. Noþiuni despre antreprenor ºi antreprenoriat
Ce ºtim despre antreprenor ºi antreprenoriat?

Termenul antreprenor a fost menþionat pentru prima datã de cãtre savantul
R.Cantillan, încã la începutul secolului XVIII ºi semnifica omul ce-ºi asumã riscul în
contextul organizãrii unei întreprinderi noi sau elaborarea unei idei noi, un nou produs
sau serviciu, propuse societãþii. În continuare, pe parcursul dezvoltãrii istorice,
antreprenorul este, în primul rând, un inovator. El întreprinde ceva nou, investeºte
mijloace pentru prelucrarea unui nou produs / serviciu sau elaboreazã noi tehnologii de
prelucrare a ceea ce deja existã. Totodatã, el manifestã iniþiativã ºi este pe deplin
responsabil pentru posibilele insuccese [4].
Recunoscutul guru al managementului Piter Drucker considerã cã antreprenorul
foloseºte orice posibilitate cu profit maximal [2]. Pentru realizarea ei antreprenorul trebuie
sã manifeste iniþiativã, risc, mijloace ºi aptitudini necesare pentru satisfacerea cererii
de piaþã, adicã trebuie sã poatã depista potenþialul sãu client.
Acesta este principalul scop sau misiune a antreprenorului. Prin capacitatea de a realiza
dezideratele ºi caracteristicile activitãþii de antreprenoriat enumerate anterior.
Îndeplinirea unei sau altei activitãþi, legate de alocarea mijloacelor în scopul obþinerii
profitului, cu luarea în consideraþie a intereselor personal se caracterizeazã drept
antreprenoriat [11]. În acest mod, antreprenoriatul este activitatea nemijlocitã, dar nu
doar capacitatea acestuia. Ultima constituie esenþa noþiunii de antreprenor.
Antreprenoriatul poate fi realizat în orice domeniu ce nu este interzis prin lege.
În Legea RM Cu privire la antreprenoriat ºi întreprinderi [17]. Antreprenoriat este
activitatea de fabricare a producþiei, executare a lucrãrilor ºi prestare a serviciilor,
desfãºuratã de cetãþeni ºi de asociaþiile acestora în mod independent, din proprie
iniþiativã, în numele lor, pe riscul propriu ºi sub rãspunderea lor patrimonialã, cu scop
de a-ºi asigura o sursã permanentã de venituri [19].
BIZPRO-Moldova
9
Prin termenii antreprenor ºi antreprenoriat se subânþelege afacerea, întreprinderea.

Prin organizarea unei întreprinderi individuale sau de familie, persoanele particulare se
manifestã ca subiecþi ai antreprenoriatului. Astfel de antreprenori se pot limita la cheltuieli
de muncã individualã sau pot folosi munca angajaþilor. Prin intermediul societãþilor de
acþionari, societãþilor cu responsabilitãþi limitate, societãþilor în comanditã, etc. se
realizeazã reuniunile partenerilor drept subiecþi ai antreprenoriatului.
Este important de a diferenþia noþiunea de antreprenor de cea de antreprenoriat.
Antreprenorul este persoana care propune ceva nou (produs, serviciu), îºi asumã
riscul pentru inovaþiile fãcute, are iniþiativã, alocã resurse în scopul obþinerii unor venituri
viitoare, precum ºi îºi asumã responsabilitatea eventualului eºec.
Antreprenoriatul este realizarea acestor abilitãþi, este afacerea antreprenorului, pe
care este în drept sã o desfãºoare ºi care este înregistratã legitim.
Însãºi economia de piaþã este, în esenþã, economie antreprenorialã. Pentru a fi agentul
ei eficient, trebuie sã-þi determini clar propriul potenþial, aptitudini de antreprenor ºi
posibilitãþile de realizare a lor în cadrul antreprenoriatului ºi activitãþii de antreprenoriat.
Antreprenorul se caracterizeazã prin:
a Inovaþii, investiþii
a penetrarea pieþii
a producerea noilor produse / servicii
Activitatea de antreprenoriat se desfãºoarã la:
a Întreprinderile existente
a întreprinderile noi
a întreprinderile mari, mijlocii ºi mici.
În micul business sunt posibilitãþi nelimitate ºi limite posibile!
Recapitulare
Învãþãmintele ce pot fi trase din înþelegerea clarã ºi corectã a esenþei ºi importanþei

micului business ºi din studiul experienþei de peste hotare, pot fi formulate astfel: în
Moldova, micul business trebuie înþeles ca un factor cu semnificaþie vitalã pentru
devenirea ºi funcþionarea cu succes a economiei de piaþã, datoritã pãrþilor sale tari.
Odatã cu trecerea Republicii Moldova la formele gospodãririi de piaþã, tot mai mulþi
oameni sunt atraºi de antreprenoriat ºi se manifestã ca antreprenori.
Faþã de business trebuie sã ai o atitudine ca faþã de un copac...

Dacã îl vei cultiva cu grijã cu timpul vei putea strânge o roadã
bunã.
Pol Hoken [17]
BIZPRO-Moldova
10
11
Întrebãri pentru discuþii:
1. Care întreprinderi se referã la micul business în Moldova?
2. Care sunt pãrþile slabe ºi cele tari ale micul business?
3. De ce micul business devine tot mai atractiv pentru aplicarea capacitãþilor a tot
mai mulþi oameni?
4. Prin ce se caracterizeazã noþiunile antreprenorul de antreprenoriat?
Întrebãri, exerciþii, teste

Exerciþiul 1. Sã facem cunoºtinþã cu noi înºine
Instrucþiunå: Vã cunoaºteþi îndeajuns de bine pe Dumneavoastrã înºivã? Sunteþi gata
sã navigaþi mai departe pe valurile cunoaºterii? Dacã da, atunci vã propunem sã o
începeþi de la sine. Citiþi urmãtoarele întrebãri ºi rãspundeþi la ele, notând rãspunsurile
în caietul Dumneavoastrã de lucru, acesta va fi un prim pas spre autodeterminare:
1. Cum vã numiþi ºi din ce localitate sunteþi (sat, oraº)?
2. Ce lucru vã place sã faceþi?
3. Ce calitate apreciaþi cel mai mult la alþii?
4. Ce este mai de preþ în viaþa Dumneavoastrã?
5. Dacã banii nu ar conta, cu ce vã ocupaþi?
ªi acum adresaþi-vã încã o întrebare de autocontrol:
Care sunt aºteptãrile Dumneavoastrã de la acest manual?
Exerciþiul 2. Zece porunci manageriale cum sã le respectãm, încãlcându-le
Instrucþiune: Analizaþi cele zece porunci propuse ºi pentru fiecare determinaþi cum
ea poate fi încãlcatã. Notaþi numãrul corespunzãtor în pãtrãþelele de alãturi.
Poruncile Cum sã le încãlcãm
1. Clientul tãu este stãpânul tãu Concentreazã-te asupra misiunii alese, iar
profitul va veni singur
2. Cel mai important este de a avea Dacã doriþi ca clientul sã se simtã stãpân,
profit adresaþi-vã colaboratorilor ca unor membri ai
familiei împãrãteºti
3. Titlul îþi dã privilegii Adresaþi-vã faþã de colaboratori ca faþã de
membrii propriei familii
4. Depãºeºte familiarismul Pentru marketing mai important este nu ceea
ce vinzi, dar ce se cumpãrã
5. Cunoaºte ce vinzi Cunoºtinþele creazã ºi unele obligaþiuni
6. Scrie totul pe hârtie în trei exemplare Clienþii vechi aduc mai mult profit decât cei noi
7. Tinde sã-þi lãrgeºti clientela Ce se vorbeºte în discuþie este de trei ori mai
eficient, decât ce se scrie în trei exemplare
8. Elaboreazã reguli personale Fii devotat þie însuþi
9. Nu confunda afacerea cu plãcerile Cultura internã a întreprinderei este mult mai
importantã decât orice regulament
10. Munceºte pentru ºef. Pentru a obþine un profit mai mare, transformã
afacerea în plãcere.
BIZPRO-Moldova
11
Testul 1 Aveþi spirit de antreprenoriat?

Instrucþiune: la baza antreprenoriatului stã un lucru fãcut ºi / sau gândit de cãtre o
persoanã în mod individual. Acest test vã va ajuta sã vedeþi dacã aveþi asemenea
capacitãþi. La fiecare întrebare propusã alegeþi un singur rãspuns.
1. Manifestaþi iniþiativã?
a) cãutaþi însãrcinãri suplimentare, sunteþi foarte sincer în tot ce faceþi
b) sunteþi isteþ, descurcãreþ la îndeplinirea însãrcinãrilor
c) îndepliniþi un anumit volum de lucru fãrã indicaþiile superiorilor
d) deseori, aºteptaþi indicaþii.
2. Ce atitudine aveþi faþã de colegi?
a) binevoitoare
b) delicatã, plãcutã pentru alþii
c) unor oameni, uneori le este greu sã lucreze cu Dumneavoastrã
d) deseori sunteþi nemulþumit.
3. Vã consideraþi un lider?
a) insuflaþi încredere ºi curaj
b) puteþi da ordine eficiente
c) sunteþi cel ce conduce
d) sunteþi cel condus.
4. Sunteþi responsabil?
a) manifestaþi iniþiativã la îndeplinirea însãrcinãrilor
b) sunteþi de acord cu însãrcinãrile, deºi, nu fãrã a remarca ceva
c) nu prea sunteþi de acord cu însãrcinãrile
d) tindeþi sã vã eschivaþi de la orice însãrcinare.
5. Capacitãþile Dumneavoastrã organizatorice:
a) sunteþi capabil de a convinge ºi de a argumenta
b) sunteþi un organizator capabil
c) aveþi abilitãþi organizatorice medii
d) sunteþi un organizator nu prea bun.
6. Sunteþi hotãrât?
a) sunteþi rapid ºi exact
b) sunteþi prudent ºi precaut
c) sunteþi rapid, dar deseori comiteþi greºeli
d) sunteþi neîncrezãtor în sine.
7. Sunteþi insistent?
a) perseverent la depãºirea greutãþilor
b) permanent depuneþi eforturi
c) aveþi un nivel mediu de insistenþã ºi efort volitiv
d) aproape cã vã lipseºte insistenþa.
BIZPRO-Moldova
12
CARE SUNT OPÞIUNILE PENTRU LANSAREA ÎN AFACERI?
13
CARE
SUNT OPÞIUNILE
CAPITOLUI II
PENTRU LANSAREA ÎN AFACERI?
Obiective
a Înþelegerea, esenþa ºi importanþa începutului de business, importanþei primului
pas în organizarea afaceri proprii
a Determinarea motivelor ºi cauzelor propriei afaceri
a Cunoaºterea cãilor de intrare într-o afacere pentru alegerea celei optime
a Perceperea deciziei de lansare în afaceri cu o decizie riscantã ºi dificilã
a Conºtientizarea necesitãþilor legate de lansare în afaceri, resurselor necesare ºi
beneficiilor posibile.
2.1. Intrarea în micul business
Motivele, posibilitãþile ºi strategia paºilor consecutivi

De la ce începe o afacere? Deseori rãspunsul la aceastã întrebare este: de la tine
însuþi, adicã de la înþelegerea potenþialului micului business ºi a faptului cã el deschide
în faþa oamenilor posibilitãþi nelimitate. Începutul unei afaceri este ceea ce va determina
afacerea în genere. La fel ca un sportiv pe pista de alergãri. Cel care este atent ºi
reuºeºte sã ia un start bun are posibilitãþi mai mari de a ajunge primul, de a atinge
performanþe mai înalte. Însã cel ce tãrãgãneazã începutul, rãmâne cu mult în urmã.
Primul pas la începutul unei afaceri este anume dorinþa ºi tendinþa de a iniþia afacerea.
Conform cercetãrilor în domeniu, au fost evidenþiate cele mai rãspândite motive (figura 2).
Figura 2. Motivele cu care oamenii încep o afacere proprie

Sursa: [10]
BIZPRO-Moldova
13
Specialiºtii, de asemenea, aratã cã mai mult de o treime dintre antreprenori începând

propria afacere, determinã domeniul probabil de business, reieºind din înþelegerea
profundã a activitãþii lor anterioare; adicã la luarea deciziei, cu privire la tipul de business,
o mare importanþã o are experienþa anterioarã de lucru.
Aproximativ acelaºi numãr de antreprenori se conduc de faptul cã au gãsit o niºã liberã
pe piaþã. În jur de 7-10% din antreprenorii începãtori sustrag idei din atacul creierului,
încã 4% - copie o idee strãinã, altã parte considerã drept motiv declanºator propriul
hobby. Desigur, mai existã ºi alte izvoare ºi tipuri de motive [10].
Decizia privind iniþierea unei afaceri este deficilã ºi riscantã, ea include urmãtoarele
momente:
1. Determinarea obiectivelor afacerii
În primul rând trebuie determinate obiectivele afacerii: Ce vreau sã obþin? Ce rezultate
vreau sã ating? Ce activitãþi voi realiza ºi în cât timp? Înainte de a iniþia o afacere
trebuie sã ºtii de la ce porneºti ºi cum vei activa mai departe. Dar mai mult ca atât
spre ce finalitãþi se tinde.
2. Alegerea produsului sau a serviciului
Alt pas presupune alegerea sferei de activitate ºi a produsului / serviciului: Cu ce fel
de afacere doresc sã mã ocup sau cu ce produs / serviciu voi ieºi pe piaþã? Care va
fi cererea? Ce venit (profit) vom putea obþine?
3. Evaluarea posibilitãþilor proprii
Analiza propriei calificãri, experienþe, trebuie de fãcut: analiza propriei calificãri,
experienþe, a calitãþilor personale, a tedinþelor actuale în businessul de ramurã
dupã criteriul compatibilitãþii lor. Dispunerea de cele necesare pentru a începe
afacerea doritã.
Evaluarea efortului necesar pentru început
Ce resurse sunt necesare pentru producerea acestui fel de marfã? Ce eforturi vor
trebui depuse sau ce acþiuni vor trebui întreprinse la început? Corespund oare ele
posibilitãþilor de piaþã (cererii)?
Coraportarea posibilitãþilor ºi a resurselor reale cu beneficiile posibile
Este important de a cunoaºte ºi de a înþelege corect pãrþile tari ºi slabe ale businessului
dat. Apoi trebuie de coraportat propriile posibilitãþi (resurse, eforturi, potenþialul
personal ºi calificarea) cu posibilitãþile de piaþã, venitul preconizat ºi obiectivele de
început, formulate anterior.
4. Determinarea modalitãþii de organizare a afacerii
Existã trei modalitãþi de a idemonstra o afacere:
a. Crearea unei întreprinderi noi
b. Cumpãrarea unei întreprinderi
c. Cumpãrarea prin franchise
Determinarea sau alegerea celei mai potrivite cãi pentru a iniþia o afacere depinde de
mai mulþi factori. Doar dupã o analizã complexã a lor se va putea decide pe care cale e
mai bine de mers în iniþierea propriei afaceri. Sã vedem prin ce se caracterizeazã
fiecare modalitate, care sunt plusurile ºi minusurile posibile, ce cauze stau la baza
alegerii unei sau altei modalitãþi.
BIZPRO-Moldova
14
15
Posibilitãþile mici deseori pot deveni începutul unor afaceri mari.

Demosfen
2.2. Modalitãþile de lansare în afaceri
a. Crearea unei întreprinderi noi

Cauzele de iniþiere a unei afaceri de la zero [1, 6]:
a Crearea unei întreprinderi noi este o direcþie mai atractivã, persistã interesul sporit
faþã de nou. În acest context, este necesarã o încordare mai mare ºi eforturi
sporite. De obicei, aceºti antreprenori se caracterizeazã prin ambiþii sãnãtoase ºi
insistenþã pozitivã în urmãrirea scopurilor.
a Preferinþe pentru produsul sau serviciul propriu. Mulþi antreprenori, fiind foarte
inventivi, au ºi curajul de a promova propria invenþie pe piaþã.
a Posibilitatea de a lua singur decizii: despre angajaþi, parteneri, clienþi, utilaj...
Deseori aceasta este o mare tentaþie, mulþi antreprenori fiind independenþi în
opinii ºi charismatici
a Tendinþa de a depãºi greºelile ºi greutãþile întâlnite în afacerile similare sau a
fostului proprietar de afacere.
Dificultãþile posibile ºi depãºirea lor
Pentru aceasta este necesar de a analiza minuþios posibilitatea de afaceri aparentã,
asigurând apropierea maximã a ei de realitate. În legãturã cu aceasta, vor fi depuse
eforturi mari pentru obþinerea informaþiei despre piaþã.
a Cine sunt clienþii mei?
a Unde se aflã ei?
a Care dintre ei va cumpãra produsul meu, în ce volum ºi la ce preþ?
Avertisment: Deseori juriºtii ºi banchirii recomandã mai degrabã cumpãrarea unei
întreprinderi, decât înfiinþarea unei noi.
b. Cumpãrarea unei întreprinderi
Motivele unei asemenea alegeri [1, 6, 11]:
a Riscul mai mic faþã de cazul iniþierii unei afaceri de la zero
a O întreprindere existentã, dacã este eficientã, deja s-a afirmat pe piaþã ºi ºi-a
demonstrat vitalitatea. Are clienþii sãi ºi poate atrage alþii noi, lucreazã cu profit,
are stabilite relaþii de afaceri bune cu partenerii ºi comunitatea localã
a Este mai uºor de analizat succesele ºi insuccesele businessului real existent,
decât cele presupuse, cât ºi de elaborat planuri concrete în baza evaluãrii, decât
de proiectat ºi evaluat perspectivele unei întreprinderi nou create.
Dificultãþile posibile ºi depãºirea lor
Dificultãþile sunt legate de douã aspecte: analiza motivelor ºi analiza financiarã a
întreprinderii. La rândul sãu, motivele celui ce vinde întreprinderea pot sã fie pozitive
orientate spre dezvoltare, perfecþionarea activitãþii antreprenoriale; dar pot exista ºi
motive negative produse de frica de viitor a fostului proprietar al întreprinderii vândute.
BIZPRO-Moldova
15
Pentru a depãºi aceste greutãþi, trebuie sã ne imaginãm clar motivele vânzãtorului,

care pot fi:
Ø Motive pozitive, orientate spre interesele personale ºi de carierã, continuitatea
managementului, conducerea unipersonalã
Ø Motive negative, bazate pe frica pentru viitorul financiar al întreprinderii,
posibilitatea de învechire a produsului, serviciului, complicarea ºi scumpirea
tehnologiei.
Ce pericole mai pot exista pe aceastã cale? Ele sunt legate de calitatea analizei financiare
a întreprinderii, de dificultatea evaluãrii acesteia pânã la cumpãrarea ei care este strict
necesarã, pentru a nu cãdea în capcanã.
Analiza financiarã constã din evaluarea:
a stãrii actuale a întreprinderii cât de profitabilã este întreprinderea la ora actualã,
ce imagine ºi-a creat, cine ºi cum lucreazã, în ce stare sunt utilajul ºi încãperile
etc.
a cât de profitabilã a fost ºi în ce perioade?
a cât costã la cumpãrare?
c. Cumpãrarea prin franchise
Aceastã formã de iniþiere a unei afaceri reprezintã un acord între vânzãtor ºi
cumpãrãtor [1,6,11,16]. Acest acord (licenþã) transmite din partea vânzãtorului (numit
franchisee) cãtre cumpãrãtor (numit franchiser) dreptul de a practica o anumitã afacere
conform formatului franchiserului ºi contra unor plãþi stabile; altfel spus, permite
cumpãrãtorului franchisei sã comercializeze produsul sau serviciul vânzãtorului cu
respectarea anumitor cerinþe.
Prioritãþile acestei cãi de business constã în faptul cã nu trebuie iniþiatã întreprinderea
de la zero. Ea poate fi primitã gata, ca o copie a tuturor celorlalte întreprinderi în
sistemul de franchising, totodatã, achiziþionând cunoºtinþele verificate, experienþa bogatã
ºi imaginea înaltã a unei afaceri de succes.
Domeniile reuºite pentru franchising, confirmate în þãrile cu o puternicã economie
de piaþã sunt sferele de servicii: alimentaþie publicã, centre curative, servicii de business,
instruire ºi educaþie, computere, servicii menajere ºi sociale, turism, sport, distracþii,
servicii auto º. a.
Alt domeniu reuºit este comerþul cu amãnuntul.
Poziþii mai slabe se observã în producere.
În Moldova nu este prea dezvoltatã aceastã modalitate de afaceri. Dar situaþia actualã
presupune un teren larg pentru practicarea acestei posibilitãþi de afaceri în þara noastrã.
Clasificarea formelor de franchising
1. Dupã profitul activitãþii economice
a. Franchising industrial (de producere)
b. Franchising de distribuþie
c. Franchising de servicii.
BIZPRO-Moldova
16
17
2. Dupã nivelul de intermediere
a. Franchising direct
b. Master franchising
3. Dupã gradul de participare a partenerului la capital
a. Fondarea întreprinderii de cãtre franchisee
b. Fondarea întreprinderii în comun
c. Atragerea organelor publice locale la fondare
Sistemele de franchise pot coopera:
Producãtorii
Producãtori Comercianþi angro
Comercianþi cu amãnuntul
Comercianþi angro
Comerþul angro Comercianþi cu amãnuntul
Comerþul cu amãnuntul Comercianþi cu amãnuntul
Întreprinderi prestãri Întreprinderi prestãri servicii

servicii
Prioritãþile cumpãrãtorului de franchise

Cumpãrarea întreprinderii prin intermediul reþelei de franchise implicã unele prioritãþi ºi
dezavantaje pentru ambele pãrþi: pentru franchiser ºi pentru franchisee. Pe noi ne
intereseazã mai mult al doilea aspect, deoarece ne orientãm la un început reuºit de
afacere. Printre avantajele cumpãrãtorului de franchise evidenþiem urmãtoarele:
a Nu va iniþia o afacere de la zero, ci va adera la o afacere de succes!
a Va beneficia de o gamã largã de servicii din partea franchiserului: implementarea
rezultatelor activitãþii de cercetare, reclamã, consultaþii juridice etc.!
a Va putea sã lãrgeascã afacerea în cadrul sistemului!
a Existenþa unui nivel scãzut de bancrotizare ºi finanþarea parþialã din partea
franchiserului!
a Protecþia teritorialã, bazatã pe drepturi exclusive de distribuþie!
a Odatã cu primirea franchisingului, cumpãrãtorul (ºi personalul angajat) primeºte
un ajutor calificat în domeniile: design-ul magazinului, strategiilor de marketing cu
accent pe reclamã, recomandãrilor în amplasarea întreprinderii, instruirii iniþiale,
achiziþionãri centralizate, consilierii în management, oferirii de arendã ºi finanþare!
Dificultãþile posibile ºi cum sã le înconjurãm sau sã le depãºim?
a O mare piedicã pentru dezvoltarea franchisingului în Moldova, faþã de þãrile cu o
economie înalt dezvoltatã, este lipsa sau insuficienþa de capital / resurse la
antreprenorii începãtori pentru cumpãrarea franchisei
a Existenþa unor restricþii asupra cumpãrãrii utilajelor, echipamentelor, produselor,
materialelor ºi depozitãrii lor
BIZPRO-Moldova
17
a Respectarea strictã a unor operaþiuni standardizate, prezentarea unor rapoarte

scrise care consumã mult timp
a Puþinã influienþã în decizia despre amplasare, instruire, reclamã, limitarea ºi
diversificarea produselor etc., chiar ºi pentru vinderea franchisei
a Atrage cumpãrãtori oneºti ºi nu prea, ceea ce influenþeazã întreaga afacere, fapt
demonstrat de experienþa altor þãri
a Evitaþi miturile despre franchise: despre îmbogãþirea imediatã ºi despre
independenþã!
Adoptarea deciziei despre franchise: [1,6]
a De la bun început, se cere selectarea produsului sau a serviciului pe care doriþi sã-l
comercializaþi documentarea ºi analiza franciselor
a Apoi trebuie de apreciat posibilitãþile reale, de efectuat autoanaliza propriilor
resurse: materiale, financiare, ale forþelor de muncã, ale propriului potenþial
a Cãutarea candidaþilor probabili de oferire a franchisei analiza franchiserilor
a Obþinerea informaþiei depline despre activitatea preconizatã: experienþa, reputaþia,
planurile de viitor, situaþia financiarã. Analiza întrebãrilor de control privind:
posibilitatea franchisei, vânzãtorul, cumpãrãtorul, partenerii de afaceri, potenþialii
clienþi, penetrarea pieþii
a Elaborarea business planului
a Angajarea juristului primul specialist necesar pentru a înþelege bine contractul
propus ºi negocierea contractului
a Compararea ofertelor ºi selectarea celei optime pentru implementare. Alegerea
de franchise presupune analiza primordialã a urmãtoarelor întrebãri:
a. Ce marfã / serviciu trebuie de produs / vândut?
b. Cum trebuie de produs / vândut?
c. Cum se poate de controla cheltuielile?
d. Ce dãri de seamã trebuie de pregãtit?
e. Care va fi durata zilei de muncã?
Recapitulare
Determinarea motivelor de iniþiere a unei afaceri este o condiþie primordialã pentru

un start bun: Business mic, dar speranþe de succes mari! Motivele stabile ºi profunde
condiþioneazã luarea deciziei despre afacere: determinarea interesului personal, scopului
afacerii, dar, mai ales, selectarea produsului/serviciului. Decizia se poate implementa
doar atunci, când vor exista resursele necesare pentru aceasta. Doar apoi se alege
calea de intrare în afacere, cântãrindu-se foarte bine pãrþile tari ºi cele slabe.
Realismul, prelucrarea informaþiei, rezervele, onestitatea,

optimismul sunt calea spre prosperare ºi noi posibilitãþi!
Întrebãri de control:
1. De la ce începe o afacere sau care sunt motivele ºi paºii de iniþiere a unei afaceri?
2. Prin ce este atractivã iniþierea unei afaceri de la zero?
BIZPRO-Moldova
18
19
3. Care este importanþa cumpãrãrii unei întreprinderi sau cumpãrãrii afacerii prin
franchise drept cãi de iniþiere a unei afaceri proprii?
4. Cât de actuale sunt aceste modalitãþi în þara noastrã ºi care este perspectiva
dezvoltãrii lor din punctul Dumneavoastrã de vedere?
TEST 2
Aveþi oare capacitãþi pentru organizarea unei întreprinderi mici? [6]
Instrucþiune: Acest test vã va ajuta sã vedeþi cât de bine puteþi organiza ºi întreþine o
afacere micã personalã. Întrebãrile conþin câte trei variante de rãspuns. Alegeþi câte un
rãspuns la fiecare întrebare propusã, care vã pare mai apropiat pentru Dumneavoastrã,
apoi puneþi numãrul corespunzãtor. Încercaþi sã fiþi sincer.
Sursa: Mescon Sovremennyi bisnes. V.1, p.194 - 195.
a. Deseori începeþi a face unele lucruri din iniþiativã proprie?
1. Eu fac totul singur. Nimeni nu trebuie sã mã îndemne
2. Dacã cineva mã ajutã la început, pe urmã totul merge bine
3. Cu rãbdarea treci ºi marea. Cât timp se poate de aºteptat, eu nu fac nimic.
b. Ce atitudine aveþi faþã de oameni?
1. Îmi plac oamenii. Mã pot înþelege bine cu oricine
2. Am mulþi prieteni. Mai mult nu-mi trebuie nimeni
3. Majoritatea oamenilor mã iritã.
c. Aþi putea fi conducãtor?
1. Pot sã atrag dupã mine mulþi oameni, când încep o anumitã activitate
2. Pot sã dau ordine altor persoane, dacã cineva îmi spune ce trebuie de fãcut
3. Pot sã lucrez împreunã cu alþii, dacã am dorinþã.
d. Aþi putea sã vã asumaþi responsabilitãþi ºi sã duceþi lucrul început pânã la sfârºit?
1. Îmi place sã-mi asum responsabilitãþi ºi sã fac orice lucru pânã la sfârºit
2. Pot sã-mi asum responsabilitãþi, dacã trebuie, însã prefer sã fie responsabil
altcineva
3. Oricând se va gãsi un om energic, care ar vrea sã fie în frunte. Eu cu plãcere îi voi
oferi responsabilitatea pentru lucru.
e. Sunteþi un organizator bun?
1. Înainte de a începe un lucru, prefer sã alcãtuiesc un plan. De obicei, anume eu
determin consecutivitatea acþiunilor, atunci când echipa se pregãteºte de activitate
2. Toate lucrurile decurg bine în situaþii ordinare. Dacã apar probleme, eu pot sã las
totul
3. Dacã totul e deja organizat ºi apare o situaþie de problemã, eu las lucrurile sã se
rezolve de la sine.
f. Sunteþi un lucrãtor bun?
1. Pot sã lucrez atât cât se cere. Nu refuz de a lucra mult, dacã aceasta îmi trebuie
mie
BIZPRO-Moldova
19
2. Pot sã lucrez bine un timp anumit. Însã dacã mã plictisesc, las lucrul
3. Nu vãd sensul de a lucra mult.
g. Sunteþi capabil de a lua decizii?
1. Când trebuie, pot sã iau decizii promite ºi, de obicei, sunt corecte.
2. Da, dacã am destul timp pentru a medita. Când iau decizii pripite, deseori se
dovedesc a fi neadecvate
3. Nu doresc sã nimeresc în situaþii când trebuie sã iau decizii.
h. Pot oare oamenii sã creadã ce spuneþi?
1. Desigur. Eu mereu spun doar ceea ce cred cu adevãrat
2. Eu tind sã fiu permanent la nivel. Însã, uneori, spun ceea ce este mai potrivit la
moment
3. De ce sã-mi fac griji, dacã interlocutorul oricum nu ºtie dacã spun adevãrul sau nu.
i. Vã þineþi promisiunile?
1. Dacã am hotãrât sã fac ceva, nimic nu mã va opri
2. De obicei, termin ceea ce am început, dacã lucrurile merg bine
3. Dacã nu reuºesc ceva dintr-o datã, eu las totul. De ce sã pierd timpul?
j. Cum staþi cu sãnãtatea?
1. Eu nicicând nu obosesc!
2. Îmi ajunge energie aproape pentru tot ce doresc sã fac
3. Eu simt cã obosesc mai degrabã decât majoritatea colegilor mei.
Numãraþi câte rãspunsuri aþi obþinut de tipul: 1. _______ 2. _______ 3. _______
TEST 3
Cum adoptaþi deciziile riscante?
Instrucþiune: Aceste test este destinat pentru a vã ajuta sã vã autoevaluaþi propriul
stil de luare a deciziilor riscante. Amintiþi-vã de deciziile importante pe care le-aþi luat
(ºcoala, alegerea carierei, cãsãtoria, schimbarea locului, schimbarea serviciilor) ºi
rãspundeþi la întrebãrile de mai jos. Cu toate cã rãspunsurile nu tot timpul sunt absolut
consistente totuºi de obicei, poate fi determinat în general modul de luare a deciziilor
importante. Pentru fiecare întrebare, selectaþi rãspunsul care vã caracterizeazã cel
mai bine în luarea deciziilor majore.
a. 1. Dacã ar fi sã alegeþi între siguranþã ºi inovaþie, aþi prefera siguranþa
1. Apreciez siguranþa ºi inovaþia în aceiaºi mãsurã
2. Dacã ar fi sã alegeþi între siguranþã ºi inovaþia, aþi prefera inovaþia.
b. 1. Examinez rapid posibilitãþile în general, în speranþa cã ideea îmi va veni
2. Continuu sã produc diverse posibilitãþi ºi apoi analizez alternativele posibile
3. Analizez mai multe alternative, dar mã opresc dupã un numãr rezonabil de cãutãri.
c. 1. Gândind asupra unei alternative, pe lângã raþionament, iau în consideraþie ºi intuiþia
2. Iau decizii majore în exclusivitate bazându-mã pe intuiþie
3. Pentru a lua decizii majore nu am încredere în intuiþie. Încerc sã justific la maximum
raþionamentul.
BIZPRO-Moldova
20
21
d. 1. Cred cã existã doar o decizie corectã ºi e de dorit s-o gãsesc
2. Cred cã nu existã o decizie corectã; trebuie doar sã gãsesc una suficient de bunã
3. Cred cã alegerea primei decizii care m-a captivat este corectã.
e. 1. Nu examinez consecinþele deciziei luate fiindcã ºtiu cã totul va fi bine
2. Examinez consecinþele, tind sã mã concentrez asupra lucrurilor negative care se
pot întâmpla
3. Încerc sã mã gândesc la toate consecinþele deciziei, atât la cele bune, cât ºi cele rele.
f. 1. Sunt foarte tensionat atunci când mã gândesc sã fac un pas riscant
2. Sunt tensionat ºi, totodatã, entuziasmat atunci când mã gândesc sã fac un pas
riscant
3. Sunt entuziasmat atunci când mã gândesc sã fac un pas riscant.
g. 1. Iau deciziile rapid chiar ºi cele majore
2. Am nevoie de puþin timp pentru a lua decizii majore
3. Am nevoie de foarte mult timp pentru a lua decizii majore.
h. 1. Voi considera noi informaþii chiar dacã am luat deja o decizie
2. Nu sunt cointeresat în informaþii noi, odatã ce am luat o decizie
3. Pot sã caut sau nu noi informaþii odatã ce am luat o decizie.
i. 1. Odatã ce am luat decizia, nu mã gândesc la ea pânã la lansarea în acþiune
2. Odatã ce am luat decizia, deseori am gânduri îndoielnice ºi mã pot rãzgândi
3. Odatã ce am luat decizia, voi reveni la ea dupã ce o mai verific odatã.
j. 1. Dupã ce am implementat decizia, sunt îngrijorat pentru rezultate
2. Dupã ce am implementat decizia, încerc sã uit de ea
3. Dupã ce am implementat decizia, mã gândesc ce am învãþat din aceasta.
BIZPRO-Moldova
21
CE SE CERE PENTRU A DEVENI

CAPITOLUI III
UN ANTREPRENOR DE SUCCES?
Obiective
a Definirea caracteristicilor unui antreprenor eficient
a Definirea deosebirilor între antreprenor ºi manager ºi îmbinarea lor optimã
a Realizarea funcþiilor manageriale, interpretarea optimã a rolurilor ºi stilului
managerial
3.1. Calitãþile unui antreprenor de succes
Ce calitãþi trebuie sã posede un om de afaceri, pentru a deveni antreprenor de

succes? Le vom menþiona pe cele mai importante [1]:
1. Spiritul inovator
2. Perseverenþã
3. Încrederea în sine
4. Insistenþa
5. Tendinþa spre risc
6. Responsabilitatea
Evidenþiem, cã aceste calitãþi vor contribui la succesul antreprenorului numai în cazul
în care, acestea se realizeazã în folosul clientului, iar afacerea este perceputã ca un
mod de viaþã, dar nu ca un serviciu.
Pentru a dezvãlui esenþa acestor calitãþi de succes ale unui antreprenor eficient, este
recomandabil ca fiecare antreprenor sã-ºi compare propriile calitãþi cu cele propuse,
sã-ºi determine potenþialul sãu de antreprenor.
Trãsãturile de personalitate pot aduce succes doar

dacã sunt orientate spre binele clientului! [1]
1. Spiritul inovator
Se manifestã prin tendinþa spre realizãri, capacitatea de a soluþiona probleme noi
(produse / servicii, proiecte). Inovatorul purcede la rezolvarea problemelor vechi prin
modalitãþi noi. În caz de insucces, inovatorul este capabil de a lua decizii adecvate ºi
de a acþiona, dar nu justificã insuccesele. El simte necesitatea de realizãri înalte. Sarcinile
uºor de realizat nu prezintã interes, la fel ca cele irealizabile. Un context mai larg al
spiritului inovator îl constituie perseverenþa în lansarea scopurilor.
Recomandare-cheie:. Scopul determinãrii de antreprenor se asociazã la el cu succesul
scontat. Prin aceastã poziþie se determinã atitudinea pozitivã faþã de iniþierea afacerii!
2. Perseverenþã
Un om perseverent manifestã tendinþa stabilã spre scopuri majore, legatã de dorinþa
de a se autoafirma ºi de a manifesta o poziþie onorabilã în business. Alegerea unei
BIZPRO-Moldova
22
CE SE CERE PENTRU A DEVENI UN ANTREPRENOR DE SUCCES?
23
sarcini mai complicate îi serveºte drept stimulator. Trece de la un scop la altul prin
realizãri, înþelegând importanþa succesiunii lansãrii ºi realizãrii scopurilor, drept un proces
continuu.
Recomandare-cheie: Formularea clarã ºi la timp a scopurilor constituie 50% succes!
3. Tendinþa spre risc
Se manifestã, în primul rând, prin încercarea de a influenþa evenimentele, dar nu de a
se supune lor. Astfel de antreprenori se bazeazã pe propriile capacitãþi mai mult decât
pe soartã. Cautã ºanse înalte de succes, dar ºi noi aventuri întemeiate. Satisfacþia de
la sarcini cu o mai mare dozã de risc, îl face pe un asemenea antreprenor asemãnãtor
cu alpinist.
Recompensa de risc pentru el ar însemna o satisfacere psihologicã de la aceea cã el
este stãpânul companiei sale, el are posibilitatea de a se îmbogãþi, el poate þine
recunoºtinþa din partea colegiilor, prietenilor, rudelor graþie succeselor sale.
Tendinþa spre risc este însoþitã de anumite pericole:
a Nu existã decizii bsolut câºtigãtoare, mai degrabã este un compromis
a Crearea a ceva nou este însoþitã de riscul eºecului
a Cu cât este mai mare riscul, cu atât este mai mare succesul probabil
a Existã mereu dilema: ori-ori: se pot obþine venituri înalte ori pierderi enorme
Recompensa pentru risc:
a Satisfacþia psihologicã pentru cã eºti stãpânul întreprinderii tale
a Confirmarea respectului din partea colegilor a prietenilor, rudelor
a Posibilitatea de îmbogãþire
a Promptitudinea acþiunii ºi utilizarea eficientã a timpului
Recomandare-cheie: un antreprenor eficient, preferând atingerea succesului prin
intermediul sarcinilor dificile, îºi asumã riscuri mari, dar care corespund experienþei,
cunoºtinþelor, priceperilor proprii. El alege riscul întemeiat!
4. Încrederea în sine
Astfel de antreprenor nu acceptã lucrurile aºa cum sunt ºi crede cã le poate schimba.
Crede cã poate obþine rezultate mai înalte decât pe hârtie ºi face planuri mai largi decât
se aratã în fapte ºi documente tinde a fi mai bun decât în realitate. Este hotãrât. Este
sigur cã va putea soluþiona problemele imprevizibile, nefiind de acord cu starea de
lucruri la moment. La implementarea schimbãrilor, depãºeºte greutãþile din calea sa.
Recomandare-cheie: Doar oamenii ce cred pot obþine un succes înalt!
5. Insistenþa
Unul dintre cei mai importanþi factori este capacitatea de a lucra încordat. Un astfel de
om consumã pentru lucru mult timp, dar ºi înþelege limitele de timp. Este tolerant ºi
deschis faþã de situaþiile nedeterminate, insuficient de clare. Crede cã lucrul trebuie sã-þi
aducã satisfacþie ºi preferã sarcini care cer mobilizarea forþelor. Este convins cã propriile
cunoºtinþe, capacitãþi, experienþã, profesionalism pot influenþa evenimentele.
Recomandare-cheie: Insistenþa este direct proporþionalã cu dificultatea sarcinii, înmulþitã
la importanþa succesului ºi efortul depus!
BIZPRO-Moldova
23
6. Responsabilitatea
Antreprenorul eficient este gata sã recunoascã succesul sãu, greºala sa, aºi anima
responsabilitatea deplinã. Profitul poate fi privit ca o recompensã pentru asumarea
responsabilitãþii. Responsabilitatea este indispensabilã de conducere. Pentru toate
trebuie sã rãspundã antreprenorul. De aceea antreprenorul este înclinat de a-ºi evalua
capacitãþile personale, precum ºi a profitului întreprinderii în raport cu satisfacerea
cerinþelor clienþilor.
Recomandare-cheie: Cea mai bunã remunerare pentru responsabilitãþi este profitul!
Probabil, deja aþi conºtientizat cã un om de afaceri poate atinge succesul doar dacã va
putea fi managerul propriei personalitãþi ºi al afacerii proprii. Pentru aceasta trebuie sã
dispunã de cunoºtinþe de management ºi sã reuºeascã în mai multe domenii. Pentru
un om de afaceri ce are calitãþile descrise, businessul devine un mod de a trãi.
Unul dintre primele lucruri ce trebuie bine puse la punct este planificarea raþionalã a
timpului (time-management). Un bun manager trebuie sã ºtie în ce mod sã-ºi planifice
activitãþile, pentru a reuºi multe ºi a nu pierde timpul fãrã rost, cum sã-ºi repartizeze
obligaþiunile cele mai importante ºi sã le delegheze pe cele suplimentare.
Altã condiþie necesarã în business este capacitatea antreprenorului de a risca. Dar
riscul poate contribui la succes doar dacã este bine gândit ºi justificat. Totodatã, atitudinea
îndoielnicã faþã de luarea deciziilor sau tarãgãnarea acþiunilor de implimentare a lor,
lenea sau nedorinþa de a învãþa ºi a face lucruri noi vor frâna mult afacerea. Doar
acþiunile prompte ºi capacitatea de a lucra mult vor condiþiona succesul.
Pentru a avea succes, antreprenorul trebuie sã poatã inspira oamenii angajaþi, sã-i
contamineze cu ideea reuºitei, sã-i convingã, sã le susþinã motivaþia de a fi lider ºi
membru al echipei. Însã oamenii pot sã-l urmeze doar pe un lider recunoscut.
Capacitatea de a fi lider (lidership) este în mare parte înnãscutã, dar poate fi ºi trebuie
dezvoltatã în continuare. Un lider eficient nu se orienteazã la prezent, ci la viitor, lanseazã
scopuri înalte ºi tinde spre realizarea lor.
Aceste cerinþe implicã altele , cum ar fi capacitatea de a determina scopurile personale
ºi profesionale, de a conduce propria dezvoltare ºi autoperfecþionarea continuã,
capacitatea de a-ºi regla stresul ºi propriile emoþii adicã managementul individual
(self-management, automanagement).
În orice organizaþie, fie întreprindere individualã sau de stat, existã o anumitã structurã
ºi, pentru a o conduce, este necesar un management organizaþional eficient, care
include: planificare, motivare, organizare, comunicare, control ºi evaluare.
Poþi sã ai absolut orice îþi doreºti în viaþã, cu condiþia sã

ajuþi suficient de mulþi oameni sã obþinã ceea ce vor.
Zig Ziglar
Businessul nu este doar un serviciu, ci un mod de viaþã!
BIZPRO-Moldova
24
25
Antreprenorul ºi managerul: aspect comparativ
Antreprenorul Managerul:
Ø Formuleazã scopul iniþial. Formarea reu- Ø ªtie ºi poate lucra dupã scopuri
ºitã ºi la timp a scopului este o reuºitã Ø Conducãtor
Ø Lider Ø Cunoaºterea managementului în con-
Ø Talent antreprenorial diþii schimbãtoare
Ø Reacþie rapidã sau intuiþie la opor- Ø Cunoaºterea resurselor financiare
tunitãþile financiare Ø Capacitatea de a balansa cu sarcinile,
Ø Dorinþa de a munci sârguincios ºi mult deleghezã responsabilitãþile
Ø Adept al organizaþiilor neformale Ø Cunoºtinþe în structurã
Ø Nedorinþa acceptãrii puterii Ø Atitudine favorabilã puterii bazatã pe
acesteia.
Cunoºtinþele sunt puterea!

Un antreprenor eficient neapãrat este ºi un bun manager.
Un manager eficient neapãrat este ºi întreprinzãtor.
3.2. Managementul ºi succesul în afaceri
Probabil cã v-aþi convins cã a deveni antreprenor performant este destul de real, dar
pentru aceasta trebuie sã devii ºi un bun manager al propriei afaceri! Antreprenorul
începãtor se numeºte pe sine în funcþie de conducãtor, de aceea el trebuie sã fie bun
manager, adicã trebuie sã ºtie cum sã conducã afacerea. Existã mai multe definiþii ale
managementului [4,6,10]. Drept exemplu, prezentãm una dintre ele. Managementul
este atingerea eficientã a obiectivelor întreprinderii sau ale organizaþiei prin realizarea
de cãtre manageri a principalelor funcþii de conducere. În acest caz, întreprinderea
micului business apare în calitate de obiect ºi subiect de aplicare a eforturilor, activitãþilor,
cunoºtinþelor, priceperilor managerului.
Micul business existã ºi se dezvoltã sub diferite forme de organizare (în comanditã, de
acþionari, cu rãspundere limitatã etc.). Antreprenorul este în drept de a crea oricare
dintre ele. Lansând propria afacere în orice formã prevãzutã de lege, antreprenorul
apare în calitate de manager. Astfel, îndeplineºte funcþiile de conducere.
Funcþiile de conducere
Planificarea strategicã reprezintã formularea scopurilor întreprinderii ºi determinarea
resurselor necesare pentru atingere lor (materiale, tehnice, umane, financiare). Obiectivul
general reprezintã misiunea sau predestinarea organizaþiei. La lansarea ei managerul
þine fapt de comportamentul consumatorului, necesitãþile lui ºi ale posibilitãþilor de
satisfacere a acestora.
Scopurile ºi planificarea sunt interdependente. Astfel, planurile strategice sunt orientate
la atingerea scopurilor depãrtate, pentru 2 5 sau mai mulþi ani. Planurile tactice sunt
orientate la atingerea scopurilor strategice ºi se alcãtuiesc pentru un an, drept suport
pentru planurile strategice.
BIZPRO-Moldova
25
Planificarea operaþionalã conþine deciziile ºi activitãþile de conducere, fiind orientate

la îndeplinirea scopurilor operaþionale ºi se lanseazã în cadrul planurilor tactice, pentru
o perioadã de pânã la un an.
A planifica afacerea înseamnã a-þi planifica succesul!
Toate aceste planuri ºi scopuri sunt interdependente la diferite niveluri ierarhice (figura 3).
Figura 3. Ìisiunea, scopurile, planurile în ierarhia managerialã [6]
Prin planificare rãspundem la urmãtoarele întrebãri [12]:

Spre ce tindem? Determinarea misiunii ºi scopurilor.
Unde ne aflãm la moment? Evaluarea stãrii actuale.
În ce mod sã atingem mai repede scopurile propuse? Alegerea strategiei.
Cum poate fi implementatã strategia în practicã? Elaborarea planului.
Cum mai bine de corectat planul elaborat? Controlul, evaluarea ºi corectarea
planului.
În acest mod, planificarea strategicã determinã funcþia organizatoricã. Acesta este
procesul de coordonare a resurselor. Îndeplinind aceastã funcþie, antreprenorul, în
calitate de manager eficient, trebuie sã aleagã cea mai potrivitã structurã organizatoricã
(funcþionalã, divizionalã) conform planurilor ºi scopurilor organizaþiei, cu completarea
ulterioarã a cadrelor, care includ: recrutarea, selectarea ºi angajarea lucrãtorilor. Astfel,
vor putea în cel mai bun mod sã îndeplineascã sarcinile propuse.
Funcþia organizatoricã se manifestã în constituirea organizaþionalã a întreprinderii proprii,
în stabilirea ordinei ºi disciplinei, în interacþiunea eficientã cu partenerii de afaceri. Acest
sistem poate fi prezentat în formã de piramidã (figura 4).
Structurile organizaþionale eficiente contribuie la atingerea cu succes a scopurilor de
afacere prin ordine ºi disciplinã, prin interacþiune constructivã între colaboratori. Aceasta
BIZPRO-Moldova
26
27
aduce claritate în rãspunsurile la întrebãrile: Cine
ce face? Cine ce controleazã? Cine pe cine
conduce? Cine de ce rãspunde?
nivel Altã funcþie importantã în management este
superior motivaþia. Motivaþia drept funcþie managerialã se
(ºeful) manifestã prin stimularea oamenilor la muncã din
plin, cu rezultativitate ºi eficacitate maximã.
Managerul foloseºte pentru aceasta diferiþi stimuli
nivel mediu
(salariul, premii, diverse forme de stimulare
moralã), reieºind din motivele ºi necesitãþile
lucrãtorilor spre realizarea scopurilor organizaþiei.
nivel inferior
Motivaþia este strict necesarã în afaceri. Aplicarea
ei corectã va contribui la dezvoltarea businessului.
Figura 4. Nivelurile manageriale Având în vedere cã motivaþia este imboldul propriu
ºi al altor oameni spre acþiune, în aspectul realizãrii
scopurilor personale ºi de afaceri, managerul trebuie sã ia în consideraþie satisfacþia
internã, adicã tot ceea ce este valoros pentru fiecare în parte (bucuria succesului,
autoafirmarea, autorealizarea).
Drept suport teoretic ilustrativ pentru un antreprenor începãtor poate servi în acest
sens piramida necesitãþilor A. Maslow [4,6,31,34] (figura 5).
Angajeazã în funcþie personalitatea, ci nu doar omul.

Pol Hoken
În continuitate logicã urmeazã o funcþie nu

mai puþin importantã în management
Au- controlul. Controlul contribuie la realizarea
toa- scopurilor. Ca proces, include stabilirea
realizarea standardelor, apoi compararea cu
rezultatele obþinute. Evaluarea include
Respect
preîntâmpinarea lacunelor ºi asigurã
(stimã)
progresul continuu. În cazul divergenþilor
Apartenenþã mari, managerul întreprinde acþiuni sau
socialã decizii de corecþie. Evaluarea ºi controlul
ca funcþie managerialã sunt obiective
Securitate necesare, permit de a determina nivelul
atingerii scopurilor, compararea ºi corecþia
Necesitãþi fiziologice la timp a acþiunilor planificate cu cele
realizate.
Figura 5. Piramida motivaþionalã
a lui A. Maslow Antreprenorul va atinge succesul, dacã va
conºtientiza necesitatea cunoºtinþelor ºi
abilitãþilor comunicaþionale. Ele vor servi la formarea deprinderilor de interrelaþionare
cu alþi oameni, constituirea reþelelor comunicative eficiente, în continuã dezvoltare.
BIZPRO-Moldova
27
Aceastã concluzie poate fi implementatã prin procesul de creºtere a potenþialului

comunicativ al antreprenorului în procesul de instruire în management.
Realizând toate aceste funcþii, managerul trebuie sã ºtie cum sã stabileascã comunicaþii
eficiente, ceea ce la rândul sãu îi va permite antreprenorului sã realizeze un stil eficient
de activitate pentru a asigura succesul în business.
Principiile de bazã ale unei comunicãri eficiente:
a Regula de aur Purtaþi-vã cu alþi oameni aºa, cum doriþi sã se compoarte cu
Dumneavoastrã.
a Prioritatea valorilor umane, asupra egoismului personal
a Toleranþa
a Fiþi un ascultãtor bun. Stimulaþi alþi oameni sã vorbeascã despre sine.
D. Karneghi
a Competiþie prin colaborare
a Secretul lui Socrate Intr-o discuþie nu începeþi de la acele subiecte în care aveþi
opinii contradictorii cu interlocuitorul Dumneavoastrã. [16]
Mit: Noi comunicãm prin intermediul cuvintelor
Realitate: 93% din comunicare se bazeazã pe informaþie nonverbalã (gesturi, mimicã,
voce) ºi numai 7% - rezultatatul (influenþeazã cuvintele)
Comunicare eficientã = business eficient!
Roluri ºi stiluri manageriale

Lansându-ºi afacerea antreprenorul conlucreazã cu alte persoane, exercitând diferite
roluri manageriale ºi aplicând diferite stiluri de conducere. Renumitul savant H.
Minzzberg, denumeºte zece asemenea roluri [4], care se grupeazã în:
Ø Roluri interpersonale (principalul conducãtor, lider, om de legãturã în sistem)
Ø Roluri informaþionale ( receptorul ºi emiþãtorul de informaþie, reprezentant)
Ø Roluri decizionale (antreprenor, repartizator de resurse, cel ce înlãturã încãlcãrile,
cel ce duce tratative.
Îmbinarea acestor roluri în activitatea managerialã este determinatã de o mulþime de
factori. Fiecãrui manager îi este caracteristicã îmbinarea sa de roluri, ce se manifestã
prin conduita sa managerialã sau stilul de conducere (liderism). Fiecare conducãtor
are stilul sãu, care se formeazã în raport cu calitãþile personale ale omului, atitudinea
lui faþã de alþi oameni, împrejurãrile ºi situaþiile apãrute. Deºi existã tot atâtea stiluri câþi
conducãtori, în ºtiinþa managerialã are loc sistematizarea lor dupã anumite criterii
[4,6,8,10].
Cea mai rãspânditã clasificare a stilurilor de conducere, este urmãtoarea:
• Autoritar. Acesta este managerul ce deþine toatã puterea ºi nu admite nimãnui
sã participe la luarea deciziilor. Este centrat mai mult pe structura organizaþionalã
ºi mai puþin pe oameni.
• Democrat. Delegheazã o parte din drepturile de conducere subordonaþilor ºi-i
atrage la procesul de luare a deciziilor. Este orientat la îmbinarea optimã a
intereselor organizaþiei ºi a oamenilor.
BIZPRO-Moldova
28
29
• Liberal. Este conducãtorul care oferã dreptul decizional subalternilor, sie
rezervându-ºi rolul de consultant. Se îngrijeºte de confortul social-psihologic
personal ºi al angajaþilor.
Antreprenorul va obþine succes dacã va poseda cunoºtinþe manageriale, cum sã-ºi
conducã afacerea ºi pe sine înºuºi, realizând astfel automanagementul, ceea ce ar
însemna capacitatea de a conduce cu sine însuºi.
Regulile automanagementului:
a Valorificarea potenþialului personal,

a competenþei emoþionale
a Folosirea optimã a timpului
Respectarea regulilor
a Formarea scopurilor contribuie la succesul
a Planificarea ºi luarea deciziilor managerului.
a Organizarea realizãrii planurilor
a Autocontrolul ºi motivaþia
Fiþi prudenþi, când alcãtuiþi planurile. Nu trebuie sã tindeþi spre planificarea ºi

reglementarea a tot ce se cere de fãcut. În acest scop e bine sã respectaþi principiile
planificãrii raþionale a timpului, formulate în management [5,12,13,14,16]:
Ø 60:40: planificaþi doar circa 60% timp, iar 40% pentru activitatea spontanã,
imprevizibilã.
Ø SISTEM: planurile ºi scopurile organizaþionale includ aspecte profesionale ºi de
viaþã, fiind pentru întreaga viaþã, pentru cinci ani, un an, un semestru, o lunã, o
sãptãmânã, o zi.
Ø TERMENE FIXE DE EXECUTARE: excludeþi fraza: cât mai repede!
Ø PRIORITÃÞI (ABC): permite de a nu rata esenþialul ºi a face totul la timp. Sarcine:
A - importanþa constituie 15% din numãrul total, dar contribuþia în atingerea
scopurilor - 65%
B - sarcine de importanþã medie constituie 20% din numãrul total ºi ocupã 20%
din importanþa tututror sarcinilor
C - mai puþin importante sunt sarcinile neexistente - 65%, contribuþia în atingerea
scopurilor 15%.
Ø PARETO (80:20): aparþine economistului italian V. Pareto. Esenþa lui este cã în
20% timp consumat se ating 80% din rezultat. Restul 80% de timp dau doar 20%
din rezultatul final.
Oamenii îþi fac loc sã treci, dacã ºtii exact unde vrei sã ajungi.
David Starr Jordan
Succesul antreprenorului este un management bun, pus în acþiune!
BIZPRO-Moldova
29
Recapitulare
Un manager de performanþã va reuºi dacã va ºti cum sã-ºi conducã propria afacere.
Managementul conþine urmãtoarele funcþii: planificarea strategicã, organizarea,
motivarea, comunicarea, evaluarea ºi controlul. Toate funcþile sunt interdependente.
Cunoºtinþele antreprenorului în domeniul managementului îi va permite sã realizeze
planificarea corectã a propriului business, sã elaboreze business-planuri, sã utilizeze
eficient noile posibilitãþi ºi sã excludã factorii de risc din mediul înconjurãtor.
1. Care sunt calitãþile unui antreprenor de succes? Care dintre aceste calitãþi vã
corespund Dumneavoastrã?
2. Ce cunoºtinþe ºi abilitãþi sunt necesare unui antreprenor pentru lansarea,
conducerea ºi dezvoltarea eficientã a întreprinderii? Prin ce se deosebeºte
antreprenorul de manager?
3. Descrieþi esenþa managementului prin analiza funcþiilor manageriale. Care este
interdependenþa acestor funcþii?
4. Ce stil de lider preferaþi Dumneavoastrã? Argumentaþi alegerea.
5. De unde, cum ºi ce fel de informaþie acumulaþi Dumneavoastrã pentru promovarea
afacerii?

TEST 4
Cum vã organizaþi timpul? [14]
Instrucþiune: Citiþi atent. Rãspundeþi la întrebãri, acordând punctele corespunzãtoare:
Aproape niciodatã 0. Rareori 1 Uneori 2. Aproape totdeauna 3.
Cifra corespunzãtoare rãspunsului ales puneþi-o în spaþiul marcat.
1. Îmi rezervez la începutul fiecãrei zile convorbiri telefonice neimportante,

timp pentru pregãtire ºi planificare. vizitatori neplanificaþi ºi adunãri
2. Deleg toate activitãþile ce pot fi neprevãzute.
delegate. 7. Încãrcãtura pe parcursul zilei o
3. Îmi fixez în scris scopuri ºi obiective cu repartizez conform graficului meu de
indicarea termenilor de realizare. capacitate de muncã.
8. În orarul meu de lucru sunt ochiuri ce-
4. Fiecare document oficial tind sã-l mi permit sã reacþionez la probleme
prelucrez dintr-o singurã datã ºi actuale.
definitiv. 9. Eu încerc sã-mi orientez activitatea în
5. În fiecare zi alcãtuiesc lista la ce am asemenea mod, încât sã mã concentrez
de fãcut, evidenþiind prioritãþile. asupra problemelor vitale în primul rând.
Lucrurile mai importante le fac în primul 10. ªtiu sã refuz, când cineva atenteazã la
rând. timpul meu, iar eu am de fãcut lucruri
6. Încerc sã curãþ ziua de lucru de mai urgente.
BIZPRO-Moldova
30
31
EXERCIÞIUL 1
Determinaþi stilul de conducere
Instrucþiune: Analizaþi stilurile de conducere a doi manageri diferiþi, prezentate mai
jos ºi determinaþi-vã propria poziþie vis-a-vis de ele. Cum credeþi, cine are mai multe
ºanse de succes?
Dupã aprecierea subalternilor:
Domnul Sergiu Lungu Domnul Anatolie Creþu
Om dur (singur susþine aceastã

Om sufletist, îºi împãrtãºeºte ideile
pãrere)
În comunicarea cu subalternii ºi Când marketologul Ion Moranu a

colegii nu-ºi exprimã neliniºtea, reuºit sã elaboreze ºi sã promoveze
bucuria sau interesul, chiar ºi în o companie de reclamã reuºitã, el
situaþiile când aceste emoþii sunt ºtia (împreunã cu tot colectivul) cã
potrivite ºi evidente ºeful îl susþine ºi este alãturi în
momente dificile, se bucurã sincer de
reuºita lui la finele proiectului
Emoþiile sunt un detaliu în plus în Considerã cã emoþiile sale trebuie

activitatea sa: oricând este imper- exprimate ºi dezvoltate.
turbabil ºi nepãrtinitor, considerã cã
emoþiile încurcã în lucru.
Pe cine dintre aceºti doi conducãtori îl simpatizaþi mai mult? Care stil de lucru îl susþineþi
ºi aþi dori sã-l promovaþi Dumneavoastrã?
Al domnului Lungu?
Al domnului Creþu?
Stabiliþi poziþia Dumneavoastrã, apoi discutaþi în echipe o altã situaþie presupusã sau
realã ºi tipul de comportament aºteptat de la conducãtorul pe care îl susþineþi.
TEST 5
Lansarea scopurilor
Instrucþiune: Apreciaþi dupã o scarã de 9 puncte propriul potenþial de atingere a
scopurilor, unde cel mai înalt nivel va fi 9 puncte, iar cel mai mic 1 punct.
NIVELUL:
TRÃSÃTURA: ÎNALT JOS
1. Activism 98765 4321
2. Tendinþa spre risc 98765 4321
3. Manifestarea iniþiativei 98765 4321
4. Asumare a responsabilitãþi 98765 4321
5. Dorinþa de a acþiona prompt 98765 4321
6. Orientarea în rezolvarea problemelor apãrute 98765 4321
BIZPRO-Moldova
31
EXERCIÞIUL 2
Instrucþiune: La ce ne serveºte orientarea spre scopuri în alcãtuirea planurilor?
Comparaþi aspectele planificãrii tradiþionale ºi a celei orientate la scopuri.
Orientarea la scop Orientarea tradiþionalã
• prioritate rezultatului • prioritate procesului,

• succesul rezultatul muncii resurselor
• succesul rezultatul ocaziei,
• cum sã câºtigi ºi sã fii lider situaþiei
• prin corectarea strategiei de • cum sã nu pierzi
a conduce situaþiile curente • procesul situaþiilor curente
• orientare la utilizator orientat la strategie
• orientare la calitatea
• optimizarea utilizãrii
funcþiilor realizate
resurselor
• economia resurselor
EXERCIÞIUL 3
Stabilirea obiectivelor personale
Scopul acestui exerciþiu este de a identifica obiectivele personale pentru urmãtorii
cinci ani. Imaginaþi-vã stilul de viaþã pe care vi-l doriþi în cinci ani. Nu pierdeþi mult timp
pentru a vã gândi la aceasta. Puteþi sã vã reîntoarceþi ºi sã faceþi schimbãrile necesare.
Dacã Dumneavoastrã vã notaþi gândurile, nu numai cã o sã reflectaþi la ele mai târziu,
dar de asemenea, o sã le luaþi mai în serios. Gândiþi-vã la aceste obiective ca la un
lucru neterminat, în proces. Veþi stabili alte obiective ºi interese ºi le veþi schimba pe
cele iniþiale. Aceastã primã privire vã dã o bazã pentru a pune fundamentul viitorului.
Exerciþiul constã din trei pãrþi.
Partea I:
Instrucþiune: Descrieþi ce doriþi sã realizaþi în urmãtorii trei ani (un an, o lunã o
sãptãmânã) în plan personal ºi profesional. Aveþi în vedere cã, la descrierea scopurilor
profesionale, trebuie de þinut cont de scopurile personale.
Personale: Profesionale:
Ø de scurtã duratã ________________ Ø de scurtã duratã ________________
________________________________ ________________________________
Ø de scurtã duratã ________________ Ø de scurtã duratã ________________

________________________________ ________________________________
Partea a II-a:
Instrucþiune: Folosind schema de mai jos, analizaþi scopurile ºi mijloacele necesare la
atingerea lor, pãrþile tari ºi cele slabe pentru anii apropiaþi (1 sau 3-5 ani). La formularea
scopurilor, respectaþi urmãtoarea consecutivitate:
BIZPRO-Moldova
32
33
A ce doresc = determinarea scopului
B ce pot face = coraportarea scopului cu potenþialul
C formularea scopurilor practice = cu ce încep
Succese, reuºite, Pãrþile tari, ce asigurã Pãrþile slabe, condiþiile

realizãri (scopuri) atingerea scopurilor obiective nefaste
A.
B.
C.
Altele...
Partea a III-a:
Instrucþiune: Nu toate scopurile lansate se vor realiza la timp ºi întocmai. De aceea,
din când în când, trebuie revãzute ºi corectate în raport cu realizãrile sau nerealizãrile
de moment. Vã propunem sã sesizaþi aspectul negativ, sã depistaþi piedicile în calea
succesului ºi cãile de depãºire a lor.
Cunoºtinþele,
Pãrþile cele Mijloacele ºi condi-
Insuccesele abilitãþile, experienþa
mai slabe þiile de realizare
strict necesare
A.
B.
C.
Altele...
Þineþi minte cã, la lansarea scopurilor, sunt posibile douã

greºeli:
• sã acþionezi fãrã scop
• sã formulezi scopul ºi sã nu decizi nimic
BIZPRO-Moldova
33
CUM SÃ GÃSIÞI
CAPITOLUI IV O IDEE REUªITÃ DE AFACERI?
Obiective
a Înþelegerea esenþei creativitãþii ºi a rolului ei la începutul unei afaceri
a Cum poate fi iniþiatã o afacere bunã, pornind de la o idee bunã
a Cum se poate dezvolta creativitatea, care sunt condiþiile optime pentru aceasta,
la ce vor servi abilitãþile creative
a Dezvoltarea ideilor potrivite în cadrul etapelor de manifestare a creativitãþii
a Însuºirea unor tehnici de stimulare a potenþialului inventiv-creativ
a Înregistrarea, evaluarea ºi implementarea ideilor reuºite
4.1. Noþiuni de creativitate în afaceri
Creativitatea este o formã specificã a gândirii, care permite elaborarea ideilor noi
ºi neobiºnuite. Acest mod de gândire permite unui antreprenor începãtor sau cu
experienþã sã vadã oportunitãþile pentru a începe sau a lãrgi afacerea, sã analizeze din
mai multe puncte de vedere situaþiile neordinare, sã adopte decizii riscante, sã activeze
cu succes. Creativitatea este studiatã de tot mai mulþi cercetãtori din diferite domenii,
inclusiv de businessmani, marketologi, comercianþi etc., dat fiind faptul cã economia
contemporanã nu se mai poate lipsi de suportul psihologiei. În cele ce urmeazã propunem
câteva definiþii ale creativitãþii.
• Creativitatea este capacitatea proprie spiritului omenesc de a depãºi prezentul ºi
faptele liniar constituite ºi de a descoperi printre ele adevãruri ºi relaþii noi, printr-
o activitate combinatorie de plasare a lucrurilor în noi perspective, interacþiuni,
ipostaze. (O. Oprea)
• Creativitatea apare din interacþiunile complexe ºi interdependenþa între
caracteristicile individuale ºi activitatea persoanei, prin care acþioneazã nemijlocit
sarcinile de lucru sau calitãþile produsului. (Sortore, Cross, Treffinger)
• Creativitatea este facultatea de a introduce în lume ceva nou. (Moreno)
• G. Guillfort studiazã intelectul drept o formaþiune complexã ºi multilateralã ce
poate fi caracterizatã prin conþinut, produse ºi caracter. La conþinut se referã
conþinutul figurativ, conþinutul simbolic, conþinutul semantic, conþinutul
comportamental al personalitãþii. Produse ale activitãþii cognitive sunt considerate
unitãþi, clase, sisteme, transformãri. Caracterul creativ se formeazã în baza
predispoziþiilor înnãscute, favorizate de un mediu stimulator ºi prin antrenament.
În pofida multiplelor cercetãri teoretico-practice, nu existã o

viziune unicã asupra structurii ºi naturii gândirii creative.
BIZPRO-Moldova
34
CUM SÃ GÃSIÞI O IDEE REUªITÃ DE AFACERI?
35
4.2. Relaþia dintre afacere ºi creativitate
Aceastã relaþie o stabileºte IDEEA:

I D E E A
i d e n a
n o n e c
t r t r t
e i u g i
r n z i v
e þ i e i
s ã a s
s m
m
Sã analizãm cele trei componente ale creativitãþii:
Persoanã creatoare Produs ctreator Proces creator
Flexibilitate Original Cu cinci etape

Originalitate (pe care le vom
Revelat
Fluiditate descrie aparte)
Parametrii gândirii creative

Se ºtie cã activitatea exterioarã (realizãrile practice) se bazeazã ºi depind de
activitatea interioarã (în minte). În orice activitate practicã pornim mai întâi de la idee,
cogniþie, inteligenþã. O formã specificã de exprimare a gândirii este creativitatea. Nivelul
de dezvoltare a gândirii creative se determinã prin dominarea în cogniþie a trei parametri
(caracteristici), care servesc drept indiciu al prezenþei ºi nivelului de dezvoltare a
creativitãþii:
a Originalitate individualitatea ºi neobiºnuinþa ideilor, tendinþa permanentã spre
înnoire intelectualã
a Flexibilitate diversitate semanticã, capacitatea de a vedea noi prezentãri,
manifestãri ºi utilizãri ale obiectului / fenomenului
a Fluiditate rapiditatea producerii ideilor noi în situaþii neobiºnuite sau
nedeterminate.
Caracteristica unei personalitãþi creative:
a Interes sporit faþã de tot ce este nou, neobiºnuit
a Elaborarea unui numãr mare de idei, soluþii
a Îºi exprimã liber opiniile, este tenace
a Înclinat spre imaginaþie ºi fantezie
a Preocupat de restructurãri, adaptãri, îmbunãtãþiri, modificãri
a Manifestã un deosebit simþ al umorului
a Sensibil faþã de frumos, artã
a Neconformist, individualist, nu se teme sã fie diferit
BIZPRO-Moldova
35
a Criticã în mod constructiv

a Înþelege diferite puncte de vedere
a Cu un rafinat simþ al umorului.
Pentru a verifica dacã sunteþi o persoanã creativã, încercaþi sã vã amintiþi situaþii care
corespund descrierii anterioare. Autoevaluarea potenþialului creativ presupune prezenþa
trãsãturilor specifice unei persoane creative, o ambianþã de lucru creativã, posibilitatea
de a rãspunde la întrebarea: unde ºi când sunteþi mai creativ? (Vedeþi subiectele
aplicative de la rubrica: Întrebãri, exerciþii, teste).
Nimic mãreþ nu a fost înfãptuit fãrã entuziasm.

Ralph Aldo Emerson
Bariere în procesul de creativitate

Deseori, oamenii nici nu încearcã a fi creativi. Pentru aceasta sunt o mulþime de
piedici, care, de cele mai multe ori, nu sunt justificate sau reale. Fiecare om de afaceri
trebuie sistematic sã facã o inventariere în gândurile ºi acþiunile sale, pentru a determina
care sunt barierile care stau în calea creativitãþii sale. Astfel de bariere pot fi:
a credinþa de a nu fi creativ
a logica, conservatismul ºi practicitatea anterioarã
a regulile ºi rutina
a dorinþa de a evita erorile ºi neîncrederea în forþele proprii
a focusarea la produsul final ºi neluarea în seamã a condiþiilor reale
a neascultarea altor persoane sau conformismul
a frica de a fi luat în râs
a frica de a provoca un conflict
a dorinþa de a fi în siguranþã
a tendinþa de a controla totul
4.3. Dezvoltarea creativitãþii în afaceri
Nivelurile de manifestare a produselor creativitãþii:

Creativitatea se poate manifesta diferit la diferiþi oameni. De regulã însã se cunosc
cinci niveluri de manifestare ale acesteia, în dependenþã de importanþa individualã ºi
socialã a produselor creativitãþii.
a Expresivã exprimarea liberã a gândurilor, ideilor, acþiunilor (jocul, activitatea
de muncã cotidianã, acþiuni îndeplinite în serie)
a Productivã acordarea semnificaþiei individuale lucrurilor (schimbãri neesenþiale,
exprimarea liberã a gândurilor, activitãþi îndeplinite într-un mod individual)
a Inventivã semnificaþie individual-socialã (reorganizare, schimbare, îmbunãtãþire)
a Inovatoare semnificaþie socialã în domeniul anumit (un nou produs, o nouã
tehnologie sau metodologie)
a Emergentã semnificaþie globalã (ce nu a mai fost nivel superior).
BIZPRO-Moldova
36
37
Constituirea unui grup de lucru creativ
O atmosferã rigidã ºi autoritarã stopeazã creativitatea. Totodatã, creativitatea se
dezvoltã mai bine atunci când este prezentã o atmosferã liberã ºi încurajatoare, când
se adunã împreunã mai mulþi oameni creativi ºi responsabili. Dar cum sã aflãm cu ce
fel de oameni lucrãm împreunã? Deseori sunt folosite, în paralel cu testarea ºi
convorbirea, asemenea metode ca: intuiþia, observarea, expertiza grafologicã.
Pentru a organiza un grup de lucru creativ, este bine sã se respecte unele cerinþe ºi
anumite etape:
a Selectarea persoanelor ce doresc sã facã parte din acest grup
a Determinarea potenþialului creativ al fiecãrui participant
a Reunirea participanþilor în grupuri câte 6-7 persoane
a Determinarea temei (subtemelor) ºi a sarcinilor de creaþie
a Antrenamentul creativ (sistematic, planificat)
a Evaluarea progresului înregistrat de grup
a Lansarea noilor sarcini de lucru.
Antrenamentul creativ
Creativitatea nu se dezvoltã de la sine, ci trebuie susþinutã prin antrenamentul
creativ. Astfel de antrenament presupune în primul rând adaptarea ºi optimizarea psihicã,
dezvoltarea calitãþilor gândirii creative, a atenþiei, a memoriei, a percepþiei, a imaginaþiei,
a voinþei ºi a caracterului. Aceste abilitãþi vor contribui, la rândul lor, la perfecþionarea
rezultatelor în activitatea de afaceri (obþinerea performanþelor).
Perfecþionarea ºi manifestarea potenþialului creativ-inventiv la nivel înalt va contribui la
formarea ºi dezvoltarea stilurilor cognitive personale. Drept urmare, se va forma
comportamentul specific creatorului (inventatorului), care presupune clarviziune în pãreri
ºi inspiraþie în fapte.
Procesul creativ are loc în cinci etape, fiecare dintre ele având anumite particularitãþi.
Nu este o etapã mai importantã decât alta, la fel cum nu putem exclude unele dintre
ele. Posibil ca, în unele cazuri ºi în dependenþã de stilul individual, experienþa, caracterul
inventatorului sau de situaþiile existente, unele etape sã decurgã mai lent, mai tãrãgãnat,
iar altele foarte rapid; unele perioade pot fi destul de productive, altele lipsite de spor.
În scopul optimizãrii procesului de creaþie, vom caracteriza fiecare etapã în parte.
4.4. Etapele de manifestare a creativitãþii
5 etape ale creativitãþii:
BIZPRO-Moldova
37
a. Etapa de explorare
Aceasta este prima etapã, care porneºte odatã cu apariþia ideii. Ea reprezintã începutul
cãutãrilor active. Dacã doriþi sã fie cât mai productivã întrerupeþi rutina! Investigaþi noi
surse de informare, devenind burete pentru ideile noi care vor extinde gândirea
Dumneavoastrã, nu cãutaþi lucruri bine structurate, clare, cunoscute de toþi, ordinare.
Gândiþi haotic, nu logic, daþi frâu liber imaginaþiei. Priviþi la ce a fost fãcut pânã acum cu
alþi ochi, dintr-o parte ºi descoperiþi noi aspecte ale lucrurilor ºtiute. În orice activitate
anterioarã cãutaþi alte posibilitãþi de realizare a ei. Faceþi ceva nou, la care nici nu aþi
gândit sau nu aþi îndrãznit pânã acum sã faceþi. Atrageþi atenþie la micile detalii, cãci
anume ele ne pot oferi cea mai valoroasã descoperire.
Recomandare-cheie: Nu uitaþi sã notaþi fiecare idee nouã!
b. Etapa de incubare
Etapa a doua presupune luarea unei pauze. Prelucraþi informaþia pasiv, fãrã a vã produce
stres. Existã o legitate psihologicã, conform cãreia problemele nerezolvate pânã la
sfârºit se þin minte mai bine ºi soluþia apare mai târziu, parcã de la sine. De aceea, vã
recomandãm sã dormiþi cu ideea în gând adicã meditaþi asupra idelor noi înainte de
a adormi. Savanþii considerã cã cele mai mari descoperiri se fac anume la trezirea din
somn. Acest fapt ne demonstreazã încã o datã cã mintea omului are nevoie de o pauzã
pentru ca informaþia acumulatã sã se aºeze. Faceþi altceva decât obiºnuiaþi pânã
acum. Lãsaþi pentru un timp explorãrile. Petreceþi un timp în singurãtate. Practicaþi
diferite genuri de sport, dans, muzicã. Încercaþi sã exersaþi, sã vã jucaþi cu unele idei /
lucruri aflate pânã acum.
Recomandare-cheie: Schimbaþi mediul, activitatea!
c. Etapa de generare
Prima regulã la aceastã etapã: Focusaþi-vã pe cantitate, nu pe calitate. Încercaþi sã
emiteþi un numãr cât mai mare de idei. Nu cenzuraþi ideile care la primul moment vã par
nepotrivite. Ba din contra, dezvãluiþi-le. Utilizaþi fantezii: Ce ar fi, dacã fiþi îndrãzneþ
în presupuneri. Imaginaþi-vã cum ar face-o alþii. Amintiþi-vã cazuri similare în rândurile
prietenilor, cunoscuþilor, persoanelor cu renume ºi adaptaþi-le la condiþiile Dumneavoastrã
Vorbiþi cu persoane necomformiste.
Utilizaþi tehnici eficiente de generare a ideilor. Aici vã propunem doar câteva tehnici ºi
metode de lucru creativ în grup ºi individual, pe care le vom descrie în continuare.
Recomandare-cheie: Încãlcaþi regulile ºi convenþiile!
Tehnici de lucru creativ pentru generarea ideilor de afaceri:
Ø Brainstorming individual, Ø PRES

pe roluri ºi de grup
Ø SCAMPER
Ø Filips 6-6
Ø Pluritatea perspectivelor Ø Întrebãri succesive
Ø Discuþia Panel Ø Crearea ºi explorarea bãncii de idei
BIZPRO-Moldova
38
39
La descrierea acestor tehnici creative ne vom opri ulterior în mod special, deoarece
cunoaºterea lor va facilita în mare mãsurã elaborarea ideilor optime de afaceri ºi
evaluarea lor, dar ºi rezolvarea multiplelor probleme cu care se confruntã orice
businessman. Dintre tehnicile propuse pot fi aplicate acelea de care veþi avea nevoie la
moment, reieºind din preferinþele Dumneavoastrã, mãrimea ºi nivelul de dezvoltare a
colectivului, dificultatea sau complexitatea problemei abordate, importanþa ºi limita de
timp pentru activitãþile preconizate. Tehnicile de dezvoltare a creativitãþii pot fi utilizate
câte una sau în combinare. Din exemplele propuse, veþi vedea care ºi unde poate fi
utilizatã cu mai mult succes. Nu vã limitaþi doar la un singur procedeu, o singurã tehnicã
de generare a ideilor de afaceri, ci încercaþi cât mai multe.
d. Etapa de hotãrâre
Nu sãriþi de la o idee la alta, pânã când nu o veþi studia detaliat pe prima.
Gãsiþi aspecte pozitive ºi selectaþi ideile cele mai reuºite, mai adecvate, mai realizabile
la moment. Apoi adresaþi-vã douã întrebãri: La care standarde ar trebui sã vã conformaþi?
La care standarde nu ar trebui sã vã conformaþi? Enumãraþi toate momentele pro ºi
contra în fiecare caz aparte. Faceþi bilanþul. Ce aveþi mai mult: plusuri sau minusuri?
Reveniþi la testul despre capacitatea de luare a deciziilor. Verificaþi de ce aveþi nevoie
mai mult: de rapiditate decizionalã sau de cumpãtare.
Glumiþi pe seama ideilor ºi perspectivelor imaginare. Ce simþiþi cã nu este bine în aceastã
idee? Care aspecte vã plac mult? Axaþi-vã pe aceste direcþii.
Recomandare-cheie: Potriviþi timpul pentru implementare!
Ø Definiþi problema Ø Luaþi în considerare

Ø Luaþi în considerare valorile
Model de luare alternativele Ø Selectarea unei
a deciziei: alternative
Ø Luaþi în considerare
consecinþele fiecãrei Ø Implementaþi decizia
alternative Ø Evaluaþi rezultatul
e. Etapa de acþiune
De facto, este cea mai responsabilã etapã. Anume la acest moment se vãd real
rezultatele cãutãrilor de pânã acum. Implementaþi activ ideile selectate, în conformitate
cu decizia despre mijloace, termeni, modalitãþi. Nu tãrãgãnaþi fiþi rapid. Altfel, cineva
poate sã v-o ia înainte sau produsul / serviciul poate deveni neactual. Creaþi o reþea
care vã va ajuta: cine, ce ºi cum. Asiguraþi-vã cu instrumente de stimulare. Nu uitaþi sã
stabiliþi termenul-limitã ºi unele intervale de timp intermediare.
Pregãtiþi o versiune simplistã a activitãþilor ºi a rezultatului final, lãsaþi loc pentru
îmbunãtãþirea ulterioarã. În acest mod, vã veþi asigura o viaþã mai lungã ºi o cerere
crescândã instantaneu. Preziceþi rezistenþa la nou ºi puþin cunoscut. Asumaþi-vã riscul.
Recomandare-cheie: Luptaþi pentru idee!
BIZPRO-Moldova
39
Cel mai bun sfat pentru un începãtor este: gândeºte-te ce ºtii sã faci mai
bine, apoi gãseºte pe cineva sã te plãteascã pentru a face lucrul respectiv.
Katharin Whitehom
4.5. Tehnici de generare a soluþiilor
Brainstorming
Brainstormingul face parte din categoria metodelor de generare de idei ºi soluþii.
Ea a fost elaboratã de Alex Osborn ºi se cunoaºte în mai multe variante. Termenul de
brainstorming se poate traduce ca furtunã în creier, asalt de idei, atac cerebral,
marele da.
El se bazeazã pe urmãtoarele reguli:
Ø Nu criticaþi ideile altora. Delimitaþi generarea ideilor de la evaluarea lor ºi aceasta
va aduce la majorarea numãrului de idei calitative generate
Ø Nu autocenzuraþi propriile idei. Expuneþi orice idee care vã vine în gând. Majo-
ritatea oamenilor gândesc cã de la ei se aºteaptã doar sugestii logice, practice. Din
contra, uneori cele mai bune idei vin din concepte absurde ºi ciudate. Chiar dacã
nu pot fi implementate, neobiºnuinþa lor vor provoca sugerarea altor ideii creative.
Ø Emiteþi un numãr cât mai mare de idei. Cu cât mai multe idei generate, cu atât
mai mare ºansa ca cel puþin una sã fie câºtigãtoare.
Ø Preluaþi ideile altora ºi le îmbunãtãþiþi. Majoritatea ideilor iniþiale pot fi îmbunã-
tãþite prin completarea lor. În timp ce grupul ascultã ideile unuia sau altuia, ei deseori
gândesc cum sã le facã aplicabile sau chiar vin cu idei absolut noi.
Ø Daþi frâu liber imaginaþiei! Brainstormingul constã în cãutarea unui numãr cât
mai mare de soluþii pentru rezolvarea unei probleme, considerând cã, în final,
cantitatea genereazã calitatea.
A. Organizarea brainstormingului în grup
Liderul invitã 8 -12 persoane cãrora li se propune o problemã. Participanþii sunt rugaþi
sã emitã un numãr cât mai mare de idei fãrã selecþie ºi analizã criticã. Li se citesc cele
5 reguli. Fiecare idee este înregistratã (pe bandã de casetofon, la computer, pe foaie)
de cãtre secretar. Reuniunile de brainstorming dureazã circa un sfert de orã (în cazul
cãutãrii de probleme) sau pânã la o ora, o orã jumãtate când ºedinþa propriu-zisã e
consideratã terminatã.
Dupã 24 ore grupul se reuneºte pentru a se strânge toate ideile care au mai apãrut în
timpul scurs. Liderul sau o comisie de evaluare, alcãtuitã din experþi, triazã ideile, soluþiile
întocmind o listã pe trei categorii:
a) idei care în mod evident pot fi puse în practicã imediat
b) idei ce necesitã un studiu prelungit sau complicat
c) idei ce se dovedesc totuºi inutilizabile
BIZPRO-Moldova
40
41
B. Brainstormingul individual
Respectând normele, fiecare om poate sã-ºi realizeze un brainstorming individual. Întâi
delimiteazã ºi defineºte problema de rezolvat, apoi noteazã pe hârtie într-un ritm cât
mai alert toate ideile ce-I vin în minte în legãturã cu problema pusã. Evaluarea o va
face dupã un timp singur sau împreunã cu un expert.
C. Brainstormingul cu roluri
Aceastã variantã a fost dezvoltatã de Greggs, plecând de la ipoteza cã unii oameni se
simt inhibaþi de brainstormingul tradiþional. În bãtãlia pe roluri, implicatã de aceastã
variantã, fiecare îºi asumã altã identitate încercând s-o imite în limbaj. Tehnica constã
din trei paºi:
1. formularea problemei
2. realizarea unui brainstorming obiºnuit pentru culegerea de soluþii
3. în timpul brainstormingului fiecare membru selecteazã o persoanã cunoscutã ºi
de ceilalþi pe care o imitã, asumându-ºi rolul ei.
Filips 6-6
Aceastã metodã poate fi considerata o diversitate a brainstormingului în grup sau o
derivatã a lui, dar îºi are specificul sãu (timp de 6 minute se elaboreazã 6 soluþii):
Se formeazã grupuri a câte 6 membri. Fiecare grup îºi alege: lider ºi secretar
Se abordeazã problema. De ex.: Cum putem mãri vânzãrile?
Fiecare membru al grupului timp de un minut emite o soluþie (o idee).
Secretarul noteazã toate soluþiile propuse
În final se dã un minut, pentru ca liderul sau purtãtorul de cuvânt concis sã prezinte lista
soluþiilor.
Pluritatea perspectivelor P-P
Scopul: Dezvoltarea abilitãþii de a vedea, percepe lucrurile în pluralitate de perspective,
rezolvarea problemei din alte unghiuri, puncte de vedere.
I pas: Membrii grupului se împart în grupe mai mici (pentru conlucrare)
II pas: Fiecare grup nou format îºi alege: Liderul. Secretarul. Purtãtorul de cuvânt.
III pas: Se fixeazã problema unicã pentru toate grupurile
IV pas: Fiecare membru îºi expune punctul sãu de vedere la moment ºi îºi plãnuieºte
perspectiva rezolvãrii acestei probleme
V pas: Punerea în discuþie ºi clasificarea tuturor ideilor
VI pas: Expunerea poziþiei grupului prin exprimarea corectã, frumoasã, clarã, expresivã
de cãtre purtãtorul de cuvânt
VII pas: Dupã necesitate sunt susþinute ºi explicate ideile expuse.
Discuþia Panel
Scopul: Oferirea multor soluþii, angajarea mai multor oameni în discuþia interactivã cu
experþii invitaþi.
BIZPRO-Moldova
41
1. Liderul fixeazã problema (tema se poate anunþa din timp sau pe loc)
2. Participanþii se împart în douã grupe:
D. pe primul plan stau experþii în problema datã (se pot invita ºi din afara colectivului)
E. în planul doi ceilalþi membri auditoriu
F. injectorul de mesaje / personajul care adunã bileþele de la auditoriu, le selecteazã,
clasificã ºi le adreseazã experþilor.
3. Membrii auditoriului îºi exprimã pãrerile, întrebãrile în scris, sub formã de bilete,
nicidecum verbal. Pentru aceasta se propun foiþe de diferite culori, de exemplu:
verde pentru exprimarea atitudinilor, opiniilor, galben pentru adresarea întrebãrilor,
albastru pentru completãri.
De ex.: Discutarea temei Cum sã lansezi cu succes o afacere
Experþii: economist, jurist, businessman de succes.
Liderul deschide ºedinþa. Îºi expun pãrerea experþii pe rând, dupã dorinþã. Pe parcursul
ºedinþei se adreseazã întrebãrile ºi se rãspunde la întrebãri. Încheierea ºedinþei.
PRES
Scopul: este de a genera idei noi în baza raþionalizãrii ºi exemplificãri. Poate sã lucreze
o singurã persoanã sau un grup.
Metodica urmãreºte o logicã strictã ca structurã, dar oferã o mare libertate în elaborarea
ideilor inovatoare.
Se respectã urmãtorii paºi:
P problema, poziþia autorului
R raþionalizãri, reinterpretãri, propuneri
E exemple, enumerarea cazurilor similare
S sugestii, soluþii.
Astfel pot fi elaborate mai multe soluþii dintre care se vor alege cele mai reuºite.
Tehnica întrebãrilor succesive
Scopul: Oferã posibilitatea de adâncire în problemã pânã la depistarea ºi neutralizarea
cauzelor ce duc la insucces sau reþin dezvoltarea afacerii.
De ce avem insufi-
De ce eºueazã Nu avem bani în numerar suficienþi pentru
cienþã de bani în
afacerea? a acoperi cheltuielile
numerar?
De ce avem insufi-
cienþã de bani în Volumul vânzãrilor este prea scãzut
numerar?
BIZPRO-Moldova
42
43
De ce volumul de
vânzãri este prea Prea puþini oameni trec pe lângã magazinul nostru
scãzut?
De ce prea puþini
oameni trec pe lângã Amplasarea magazinului nu este adecvatã
magazinul nostru?
De ce amplasarea
Echipa managerialã nu are experienþã în domeniul
magazinului nu este
marketingului
adecvatã?
Soluþia: Mergeþi la cursuri de marketing, angajaþi o persoanã cu experienþã în marketing.

Notã: Dacã v-aþi fi oprit dupã prima întrebare, aþi fi fãcut concluzia cã e suficient sã
mãriþi banii în numerar pentru a soluþiona problema. Continuaþi sã puneþi întrebãri pentru
a determina cauza problemei, lipsa cunoºtinþelor în marketing este cu totul diferitã de
soluþionarea problemei banilor în numerar. Insuficienþa banilor în numerar a fost doar
un simptom al problemei reale: dificiente în management.
SCAMPER
Scopul: de a elabora idei noi de afaceri atât pentru lansarea ºi dezvoltarea afacerii, cât
ºi rezolvarea problemelor curente.
Instrucþiune: Ia un produs ca exemplu ºi gândeºte cum poate fi schimbat, aplicând
metoda datã:
Ce de fãcut Produse / servicii / metodologii noi

Substituite
Combinã
Adapteazã
Modificã, Magnificã
Pune în utilizare altora
Eliminã, Minimalizeazã
Reîntoarce, Rearanjeazã
A fi onest este cea mai bunã tehnicã de succes. Þine capul sus ºi spune
oamenilor ce vrei sã realizezi, precum ºi ce eºti dispus sã sacrifici pentru a
realiza acest lucru.
Lee Iacocca
BIZPRO-Moldova
43
Lista interogaþiilor (dupã A.Osborn)
ADAPTARE: Cu ce seamãnã? Existã vreun precedent?

Ce alte idei sugereazã? Ce s-ar putea copia sau imita?
ALTE UTILIZÃRI: Altã utilizare în forma actualã? Dacã ar fi modificat?

În ce alte produse ar putea fi Ce putem face cu deºeurile?
utilizat materialul meu?
INVERSARE: Luãm în consideraþie opusul? Inversãm rolurile?

Îl întoarcem? Schimbãm poziþiile
personalului?
Îl punem cu capul în jos?
Schimbãm ordinea derulãri.
ÎNLOCUIRE: Ce sã punem în loc? Alte locuri de amplasare?

Alte materiale? Altã formã de abordare a
Alte produse? problemei?
Alte procedee? Putem înlocui unele pãrþi
Altã sursã de energie? componente?
MÃRIRE: Ce se poate adãuga? Mai înalt?

Trebuie sã dureze mai mult? Mai lung?
Sã se mãreascã frecvenþa? Dublu?
Sã fie mai rezistent? Multiplicat?
Mai încãpãtor? Exagerat?
MICªORARE: Mai mic? Mai compact?

Mai scund? Minimalizat?
Mai scurt? Ce se poate suprima?
Mai uºor? Sã divizãm în pãrþi
Mai rapid? componente?
MODIFICARE: Altã destinaþie? Sunet?

Altã semnificaþie? Formã?
Altã culoare? Alt mod de prezentare?
Miºcare? Ce alte schimbãri pot fi fãcute?
Miros?
COMBINARE: Un amestec? Sã combinãm gusturile?

Un ansamblu? Ce alte combinãri putem face?
Sã facem o combinare
funcþionalã a lor?
REORGANIZARE: Schimbare pãrþi componente Dispunerea elementelor în altã

între ele? ordine?
Alte metode complet Inversarea cauzei cu efectul?
deosebite? Schimbarea efectului
BIZPRO-Moldova
44
45
Crearea ºi explorarea bãncii de idei
Aceastã metodã presupune selectarea, clasificarea ºi depozitarea informaþiei la tema
interesantã, pentru prelucrarea ºi implementarea ei ulterioarã. Pentru aceasta, aveþi
nevoie de o mapã (mape) sau agendã specialã, dar mai bine un fiºier în calculator.
Pentru început, veþi aduna diverse idei de afaceri ºi descrierea lor. Apoi idei despre
optimizarea ºi lãrgirea businessului Dumneavoastrã.
Aceastã mapã sau fiºier se va completa mereu. Deseori ideile interesante pe moment
ne scapã, deoarece le înregistrãm undeva la întâmplare sau ne bazãm doar pe memorie.
Sau invers unele idei ne pot pãrea neinteresante, dar când mai aflãm ceva despre
aceste lucruri sau ne ciocnim de o necesitate practicã, simþim importanþa lor.
În acest aspect, un enorm difuzor de informaþie este Internetul.
Nici o sarcinã nu e prea grea, dacã o împarþi în câteva sarcini mai mici.
Henry Ford
16 modalitãþi de generare a ideilor de afaceri

Propunem unele sugestii pentru îmbunãtãþirea creativitãþii Dumneavoastrã alegeþi
dintre ele cel puþin ºapte zece, care vã par mai atractive sau accesibile ºi respectaþi-
le sistematic pentru a vã îmbunãtãþi ideile de afaceri.
1. Începeþi sã lucraþi de la general la detalii, acceptaþi mai întâi ideea, principiul,
apoi treceþi la clarificarea particularitãþilor
2. Vizitaþi afacerile existente, vorbiþi cu antreprenori de succes, interesaþi-vã despre
începutul afacerii lor, nu vã intimidaþi sã adresaþi diverse întrebãri, chiar dacã nu
obþineþi rãspunsul dintr-o datã
3. Citiþi lacom vizitaþi biblioteci, citiþi presa de specialitate, cãutaþi în Internet
4. Vorbiþi cu oamenii investigaþi, întrebaþi, cãutaþi, tindeþi sã vã aflaþi cât mai mult
în mediul oamenilor interesaþi
5. Cãutaþi niºe pe piaþã, nu vã opriþi la o singurã variantã, cercetaþi piaþa activ
6. Vorbiþi cu persoanele cunoscute din industria datã, faceþi cunoºtinþã cu oameni
noi
7. Mergeþi la târguri pentru a vedea ce se cere ºi ce se propune, vizitaþi diverse
expoziþii
8. Informaþi-vã despre tot ce se petrece în domeniul dat: produse, inovaþii,
tehnologii
9. Deveniþi un imitator creativ, nu repetaþi ceva întocmai, fãrã o abordare proprie
10. Studiaþi punctele tari ºi slabe ale potenþialilor concurenþi, analizaþi cauzele lor
11. Cãutaþi afacerile amplasate în zonele non-competitive, comparaþi-le cu planurile
ºi realizãrile Dumneavoastrã
12. Urmãriþi Guvernul ºi legile noi apãrute fiþi la curent cu legile în vigoare ºi
schimbãrile lor pe parcurs
13. Aplicaþi cunoºtinþele ºi experienþa acumulate în practicã, materializaþi gândurile
ºi imaginile de afacere
BIZPRO-Moldova
45
14. Luaþi în considerare interesele ºi hobby-urile Dumneavoastrã munca vã va

aduce dublã satisfacþie
15. Luaþi în considerare abilitãþile ºi talentele deosebite pe care le aveþi prin ele
veþi reuºi sã creaþi produse/servicii originale ºi de o înaltã calitate
16. Deveniþi profesional în tendinþele pieþii!
Întrebãrile de bazã pentru a identifica niºa pe piaþã (punctual 5):
Ø Ce doriþi din ceea ce nu puteþi gãsi aici pe piaþã?
Ø Cu ce nu sunteþi mulþumit la produsele / serviciile aflate pe piaþã?
Ø De care produse sau servicii sunteþi entuziasmat?
Recapitulare
Dezvoltarea creativitãþii în elaborarea ideilor de afaceri este un moment central ºi nespus

de important. Creativitatea, deºi conþine elemente de joc, constituie o muncã serioasã
ºi continuã. În acest aspect sunt facilitaþi oamenii cu o gândire creativã înnãscutã, dar
oricine îºi poate dezvolta potenþialul creativ, pentru care trebuie sã existe dorinþa de
schimbare. Importanþa creativitãþii în business este confirmatã prin observarea unor
tendinþe comune în întreaga lume:
a Downsizingul (micºorarea) corporaþiilor mari
a Economie bazatã pe servicii
a Schimbãri tehnologice rapide
a Produse ecologic pure (Green Revolution)
a Business la domiciliu ºi telecomunicaþii
a Populaþia în etate angajatã în serviciu
a Comerþ interstatal, internaþional
a Privatizarea întreprinderilor
a Cerere înaltã pentru informaþie
a Ajustarea la necesitãþile actuale
a Dezvoltare dinamicã ºi flexibilã
1. Care definiþie a creativitãþii (dintre cele prezentate sau altele) vã pare mai adecvatã
ºi de ce? În ce domenii de activitate umanã este necesarã creativitatea?
2. Explicaþi de ce ideea este veriga de legãturã între business ºi creativitate?
3. Gândiþi-vã la prietenii, cunoscuþii Dumneavoastrã ºi daþi exemplu de o persoanã
creativã. Analizaþi unde, când, în ce mod se manifestã creativitatea ei.
4. Care dintre calitãþile descrise vã sunt specifice ºi Dumneavoastrã? Ce calitãþi
creative mai posedaþi? La ce nivel vi se manifestã creativitatea Dumneavoastrã în
prezent?
5. Ce tehnici creative aþi aplicat în practica Dumneavoastrã de afaceri sau în alte
domenii (profesional, cotidian)? Cine a mai participat? Care a fost rezultatul?
BIZPRO-Moldova
46
47
6. Analizaþi modalitãþile de generare a ideilor de afaceri. Care dintre ele le-aþi cunoscut
ºi le-aþi utilizat anterior? În ce condiþii ºi cu ce efect? Selectaþi 7-10 pentru a le
include în planul Dumneavoastrã individual-dezvoltativ ºi de optimizare a afacerii.
Anchetã
Autoevaluarea creativitãþii
(reflectaþi despre creativitatea la serviciu ºi în viaþa personalã)
La serviciu
a Cum se manifestã în prezent sau în trecut creativitatea la serviciu?
a Când aþi dat o idee creativã la lucru (chiar dacã a fost sau nu implementatã)?
a Care a fost ideea?
a Descrieþi condiþiile / împrejurãrile prezente la momentul când apãrut ideea (locul,
timpul, mediul, singur sau împreunã cu alte persoane, etc.)
a Care tipuri de activitãþi sau sarcini vã motiveazã sã gândiþi creativ?
a Care ambianþã este cea mai bunã pentru Dumneavoastrã pentru a produce o
nouã idee?
a Cum se exprimã creativitatea Dumneavoastrã în afara responsabilitãþilor de
serviciu?
a Care ar fi beneficiile Dumneavoastrã de la gândirea creativã?
a În care domenii, la serviciu, aþi dori sã fiþi mai creativi?
a Care lucruri la moment consideraþi cã vã împiedicã sã fiþi mai creativi?
a Colegii vã considerã o persoanã creativã? Da _____ Nu_____
a Dumneavoatsrã înºi-vã vã consideraþi creativ la serviciu? Da _____ Nu_____
Mediul Dumneavoastrã de lucru
Dacã lucraþi în grup asupra dezvoltãrii ideilor, evaluaþi urmãtoarele:
RAR DESEORI
a) toþi participanþii propun idei 1 2 3 4 5 6
b) participanþii ascultã ideile altora 1 2 3 4 5 6
c) oamenii completeazã ideile altora 1 2 3 4 5 6
d) se creeazã rapid o ambianþã informalã

ºi grupul zâmbeºte împreunã 1 2 3 4 5 6
e) ideile sunt înregistrate 1 2 3 4 5 6
f) grupul dispune de proceduri standarde

pentru generarea ideilor 1 2 3 4 5 6
BIZPRO-Moldova
47
Viaþa personalã
• În ce constã creativitatea Dumneavoastrã în afara serviciului? (muzicã, artã,
culinãrie, renovarea locuinþei, hobby, etc.)?
• Cum se exprimã creativitatea Dumneavoastrã în relaþii cu prietenii ºi familia?
• Cum ar putea, dupã pãrerea Dumneavoastrã creativitatea îmbunãtãþi viaþa
personalã (viaþa în afarã serviciului)?
EXERCIÞIUL 4.
Autoevaluarea barierelor creative
Instrucþiune: Identificaþi principalele barieri cu care vã confruntaþi în cale aactivitãþii.
Experienþa din Când / Cu ce,
Un pas mic în a
Barierele trecut / motivele din
reduce bariera sau Cu cine
ce cauzã
1.
2.
3.
4.
5.
Cuvinte încruciºate
Compelaþi grila de mai jos, pornind de la cuvântul-reper marcat pe verticalã.
Aceastã încercare vã va stimula creativitatea în domeniul antreprenoriatului.
Rãspundeþi la întrebãrile care urmeazã ºi verificaþi cât de bine aþi însuºit conþinutul
ºi cuvintele noi din acest compartiment:
1. spaþiul unde se confruntã la un moment dat cererea ºi oferta; care trebuie bine
studiat
2. scopul final al activitãþii de antreprenoriat
3. brevet sau autorizare pentru activitate
4. primul specialist ce trebuie angajat în cazul cumpãrãrii unei întreprinderi prin
franchise
5. cumpãrãtori efectivi ai produselor sau serviciilor
6. procurare a produsului, serviciului, întreprinderii etc.
7. acordul de iniþiere a afacerii prin franchising
8. activitatea de promovare a produsului în piaþã
9. antreprenoriat, afaceri
10. este determinatã de munca socialã încorporatã, de utilitatea ºi necesitatea
produsului / serviciului, de accesibilitatea de achiziþie ºi de importanþa atribuitã de
cãtre agenþii economici
BIZPRO-Moldova
48
49
11. afacere înregistratã de producere, prestãri servicii, comerþ poate fi micro, micã,
mijlocie, mare
12. una dintre modalitãþile de iniþiere a afacerilor, mai puþin rãspânditã azi în micul
business moldovenesc, bazatã pe încheierea unui acord
13. conducãtor cu o pregãtire ºi abilitãþi corespunzãtoare
14. acþiunea de studiere ºi pãtrundere a pieþii.
BIZPRO-Moldova
49
CAPITOLUI V EVALUAREA IDEEI DE AFACERE
Obiective
a Iniþierea unei afaceri presupune selectarea celei mai bune idei
a Orice idee trebuie verificatã o condiþie obligatorie pentru antreprenorii începãtori
este de a putea evalua ºi selecta opþiunile de afaceri
a Cum se analizeazã o idee de afaceri în plan personal, social, familial
a Cum se face analiza financiarã a business-ideilor.
5.1. Considerente personale de evaluare
Noþiunea de evaluare vine de la cuvântul francez evaluation ºi înseamnã mãsurare,

apreciere, notare, cântãrire, examinare. Evaluarea este necesarã pentru orice fel de
activitate, cu atât mai mult în business. Evaluarea ideei de afaceri are menirea de a
coraporta ideile cu realitatea implementãrii lor; de a coraporta posibilitãþile reale, resursele
ºi mijloacele prezente la necesitãþi ºi dorinþe; de a coraporta rezultatele preconizate la
niºte criterii de referinþã / standarde.
Adresaþi-vã urmãtoarele întrebãri de control:
a Ce vã place sã faceþi?
a Care este gradul de risc cu care vã simþiþi comod?
a Care va fi rolul familiei în afacerea Dumneavoastrã?
a Cât de mult ºi încordat doriþi sã lucraþi?
a Ce condiþii aþi prefera la locul de muncã?
a Care sunt scopurile majore ºi obiectivele Dumneavoastrã personale?
Determinarea obiectivelor personale
Anterior am vorbit ºi vorbim despre cum sã lansãm obiectivele pentru urmãtorii 1, 2 sau
3-5 ani. Credem cã nu este necesar sã vã convingem de rolul obiectivelor. Vã atenþionãm
doar asupra unor momente importante.
La determinarea obiectivelor personale se au în vedere urmãtoarele domenii:
Ø Interese personale, dorinþe
Ø Familiale ºi de rudenie
Ø Întreþinerea relaþiilor, întâlniri cu prietenii
Ø Sociale ºi de relaþii cu comunitatea
Ø Pentru sãnãtate ºi sport
Ø Pentru dezvoltarea personalã ºi profesionalã
Determinarea tipului de afaceri preferat
De calitatea obiectivelor lansate depinde în mod direct calitatea realizãri lor. Pornind de
la obiectivele personale, vom determina clar cu ce, când, împreunã cu cine, în ce mod
BIZPRO-Moldova
50
EVALUAREA IDEEI DE AFACERE
51
dorim sã ne desfãºurãm afacerea. O afacere nu poate fi iniþiatã din întâmplare. E bine
sã þinem cont de diferite aspecte ale personalitãþii noastre ºi a mediului în care trãim.
Astfel de aspecte sunt:
a Pregãtirea profesionalã
a Interesele ºi hobby-urile personale
a Cunoºtinþe, priceperi, abilitãþi deosebite
a Trebuinþe, dorinþe, preferinþe
a Condiþiile social-economice actuale
a Cerinþe ºi oferte de piaþã
a Locul de trai, posibilitãþile reale de spaþiu ºi de timp
a Ideile creative, invenþiile, inovaþiile proprii
a Calitãþi de personalitate specifice
a Posibilitãþi financiare
Zece direcþii mãreþe pentru începutul afacerii visurilor Dumneavoastre:
1. Începe de la propria familie gândeºte la interesele ºi valorile familiei, elaboreazã
ºi lãrgeºte împreunã cu familia ideile tale, gândeºte cu ce poate contribui fiecare
membru la afacerea propusã.
2. Primeºte un mic ajutor de la prieteni discutã cu prietenii ideile de afaceri,
solicitã pãrerea lor despre aceasta, acceptã suportul moral sau chiar material /
financiar (nu prea mare), propus de cãtre ei.
3. Cautã peste tot încearcã sã vezi unde este deja implementatã (total sau parþial)
ideea ta, unde ºi în ce mod ar mai putea fi aplicatã, modificatã, adaptatã.
4. Supravegheazã interesele tale nu te lãsa captivat de lucruri care nu corespund
intereselor tale, depãºeºte rutina ºi nu te centra doar pe lucruri mãrunte, care îþi
iau mul timp ºi nu dau rezultatul scontat.
5. Cãlãtoreºte prin lume descoperã noi posibilitãþi de afaceri din afarã, care încã
nu au ajuns în þara, localitatea unde locuieºti. Dacã nu ai posibilitate sã cãlãtoreºti,
citeºte cãrþi, discutã cu oameni ce cãlãtoresc mult, navigheazã pe Internet.
6. Þine ochii larg deschiºi nu te lãsa pradã visurilor, fii realist ºi analizeazã clar
ce, unde, când ºi cum poate fi realizat. Observã ce se face în jur, cum se schimbã
mediul economic, politic, cultural ºi cum ar putea contribui aceastã schimbare la
prosperarea afaceri tale.
7. Examineazã cãile vechi ºi creeazã-le pe cele noi gãseºte noi modalitãþi de a
începe ºi a dezvolta în continuare afacerea. Nu te teme sã mergi primul pe o cale
încã neîncercatã, doar cel ce porneºte mai devreme, va fi înainte, va obþine succese
mai mari.
8. Din cãrãrui fã drumuri largi nu te opri la un singur produs sau serviciu, adaogã
la ideea iniþialã idei noi ºi implementeazã-le cu succes.
9. Dormi cu ideea în gând ºi viseazã cu ochii deschiºi vizualizeazã îndrãzneþ
viitorul preconizat, lanseazã ºi urmãreºte idei mãreþe, lasã permanent un colþiºor
de minte deschis pentru perfecþionarea ideilor de afaceri prezente.
BIZPRO-Moldova
51
10. Verificã capcanele din afarã fii prudent ºi vigilent, încearcã sã previi posibilele
greutãþi ºi nu crede cã toate lucrurile vor decurge foarte uºor, dar nici nu ceda în
faþa unor obstacole apãrute în cale.
5.2. Considerente financiare de evaluare
Adresaþi-vã urmãtoarele întrebãri de control:

a Câþi bani aveþi (pãstraþi, câºtigaþi ºi consumaþi) în prezent?
a Câþi bani aveþi nevoie sã câºtigaþi?
a De câþi bani aveþi nevoie pentru a vã atinge scopurile personale?
a Cât puteþi investi la momentul actual?
Finanþarea noii Dumneavoastrã idei
Finanþarea ideii de afaceri este un moment central, care deseori este o frânã
serioasã în dezvoltare. Rãspunsul la întrebarea dureroasã De unde sã iau bani? nu
vine de la sine. Deºi, sunt ºi norocoºi, care au cumpãrat un singur bilet de loterie ºi
ridicã pe el câºtigul maxim. Asemenea cazuri, însã, sunt rare.
Cea mai simplã cale este de a aduna pic cu pic, timp de foarte mulþi ani. Dar în perioada
economicã de tranziþie aceastã cale este destul de nesigurã. Mai puteþi merge pe la
fraþi, pãrinþi, alte rude ºi prieteni, pentru a aduna banii necesari. Cât de apropiaþi n-ar fi
aceºti oameni, când iai banii, gândeºti cã sunt strãini, iar când îi dai înapoi, gândeºti cã
sunt ai tãi, munciþi din greu.
Mai puþin sunt solicitate pentru început creditele bancare, acordate doar în corespundere
cu anumite cerinþe, dar ºi cu un procent mare. În asemenea caz, riscul este destul de
înalt. O soluþie mai potrivitã este sã împrumutaþi sau sã investiþi împreunã cu asociaþii
de afaceri ºi antreprenorii de succes. Astfel veþi obþine mai degrabã un venit ºi afacerea
va fi într-o oarecare mãsurã asiguratã. Relaþia cu furnizorii este o variantã destul de
bunã, deoarece nu se cere sã investiþi singur prea mult pânã la realizarea mãrfii.
Surse specifice de finanþare sunt cele de tipul: Clientul la mânã ºi Alianþa
corporativã strategicã. Prima reprezintã acordul direct cu un client specific, pentru care
se oferã un serviciu / produs deosebit. Spre exemplu setul de valize pentru un anumit
tip de maºinã. Astfel de afaceri pot fi: coaserea salopetelor pentru o anumitã
întreprindere; coacerea produselor de panificaþie pentru o reþea de magazine ºi
restaurante; deservirea tehnicã a unui parc taximetric; confecþionarea mobilei la comandã
etc. În asemenea caz, plata pentru ofertã poate fi mult mai mare decât în cazul când se
produce ceva în serie, pentru larg consum. Totodatã, limitarea doar la un singur client
poate sã nu acopere necesitãþile de dezvoltare ale afacerii. Deci, soluþia ar fi încheierea
acordurilor specifice / particulare cu mai mulþi clienþi la mânã sau producerea /
deservirea / comercializarea în masã (în afarã de comenzile unice, deosebite).
Alianþele corporative strategice reprezintã un acord bilateral între douã companii /
întreprinderi, cu scopul de a îmbunãtãþi, perfecþiona, optimiza reciproc produsele sau
serviciile sale. Drept exemplu pot servi seturile de sãrbãtori cu bãuturi alcoolice sau
rãcoritoare ºi veselã, ºerveþele, lumânãri, produse alimentare; ambalaj decorativ pentru
dulciuri, cosmeticã, bijuterii, etc.
BIZPRO-Moldova
52
53
ªapte secrete pentru o evaluare de succes:
1. Evaluaþi marja de risc pe care o acceptaþi ºi o puteþi admite.
2. Selectaþi ideile mãreþe ºi mai profitabile.
3. Valoraþi tradiþiile mai presus de orice.
4. Aveþi grijã de ceea ce le puteþi oferi oamenilor implicaþi.
5. Manifestaþi perseverenþã în evaluarea posibilitãþilor ºi realizarea lor.
6. Credeþi în sine, autoevaluaþi propriile capacitãþi.
7. Aveþi pasiune pentru tot ce faceþi.
Recapitulare
Este destul de dificil de la prima încercare de a face o evaluare complexã ºi

obiectivã. Aceastã abilitate vine odatã cu experienþa, dar ºi odatã cu acumularea
cunoºtinþelor despre ce ºi cum sã evaluezi. Douã direcþii de evaluare a unei idei de
afaceri, tratate în acest capitol: considerente personale ºi considerente financiare trebuie
privite în complex, fãrã a neglija careva dintre ele. Doar aºa va putea fi fãcutã o alegere
optimã ºi implementarea ei cu succes.
Obþinerea succesului în business, nu este neapãrat o problemã de a face

toul FOARTE BINE. Pentru a-þi transforma afacerea în succes, ai nevoie de
viziune, intuiþie, charismã, calitãþi de lider ºi de caracter independent!
1. Aveþi la moment câteva idei de afaceri? Cât de clare ºi conturate sunt ele?
2. Care dintre aceste idei prezintã mai mult interes pentru Dumnaevoastrã? Care vã
pare mai potrivitã situaþiei Dumneavoastrã ºi de ce? În ce domenii aþi dori sã vã
realizaþi afacerea?
3. Doriþi sã declanºaþi businessul împreunã cu familia sau fãrã a o implica? Care va
fi rolul familiei într-un caz ºi în altul?
4. Gândiþi-vã la prietenii, cunoscuþii Dumneavoastrã. Cine dintre ei ar putea sã se
asocieze sau sã vã ajute în afacere?
5. De câþi bani credeþi cã aveþi nevoie pentru a porni / dezvolta la moment businessul
Dumneavoastrã? De unde ºi cum îi veþi aduna?
6. Ce informaþii / sugestii din acest capitol v-a ajutat cel mai mult pentru
autodeterminare?
EXERCIÞIUL 5
Foaie de evaluare a competitorului
Priviþi o afacere asemãnãtoare cu cea pe care o þintiþi, pe cineva care vinde produs,
sau serviciu similar, care activeazã pe aceleaºi segmente de piaþã la care vã orientaþi ºi
BIZPRO-Moldova
53
Dumneavoastrã. Cu cât mai reuºitã este alegerea, cu atât mai util va fi exerciþiul. Acum
investigaþi afacerea de parcã aþi fi clientul ei. Întrebaþi-vã ce vã place ºi ce nu vã place
la criteriile descrise mai jos.
Denumirea afacerii evaluate: _____________________________________________
a Acum investigaþi afacerea de parcã aþi fi clientul ei. Întrebaþi-vã ce vã place (ºi
ce nu vã place) la urmãtoarele criterii:
Îmi plac Nu-mi plac

Preþurile
Calitatea
Varietatea produsului
Atenþia ºi atitudinea faþã de clienþi
Deservirea / reparaþia
Siguranþa
Recomandarea de cãtre expert
Garanþii
Amplasarea
Programul de lucru a magazinului
Aspectul magazinului
Reclama / promovarea
Altele:
a Dacã ar fi sã preluaþi aceastã afacere, ce aþi face pentru a o îmbunãtãþi?
a Ce aspecte necesitã îmbunãtãþiri?
a Cum veþi fonda afacerea Dumneavoastrã ca sã reziste competiþiei? Care este
avantajul competitiv al afacerii Dumneavoastrã?
EXERCIÞIUL 6
Intervievaþi proprietarii afacerii într-un local care nu stimuleazã competiþia
Ieºiþi pe teren ºi gãsiþi proprietarii afacerilor similare. Spuneþi-le pentru ce aþi venit ºi
accentuaþi-le cã nu veþi fi în competiþie. Fraza magicã care deschide multe uºi Am o
problemã ºi cred cã mã puteþi ajuta. Veþi avea un rãspuns mai receptiv dacã fixaþi
întâlnirea din timp, spuneþi-le cât timp va dura ºi puneþi-le la dispoziþie lista de întrebãri
(vezi mai jos) care doriþi sã le puneþi. De fapt, aceasta este o tehnicã bunã pentru orice
persoanã pe care intenþionaþi sã o intervievaþi, deoarece determinã vizita ºi le dã
posibilitatea intervievatului sã se pregãteascã.
Exemple de întrebãri
Acestea sunt întrebãri pe care Dumneavoastrã aþi dori sã le puneþi proprietarului unei
afaceri ºi în care intenþionaþi sã vã lansaþi. Nu e neapãrat sã puneþi toate aceste întrebãri
ºi nici nu ar trebui, deoarece întrebarea poate sã nu coincidã cu scopurile Dumneavoastrã
sau circumstanþele. Scopul este sã conºtientizaþi subtilitãþile afacerii pe care e bine sã
le cunoaºteþi pânã la lansarea afacerii.
BIZPRO-Moldova
54
55
1. Care au fost problemele de la început? Ce probleme specifice aþi avut dupã un
an de activitate?
2. Dacã aþi fi ºtiut atunci ceia ce cunoaºteþi acum, ce aþi fi fãcut diferit?
3. Care sunt furnizorii în care aveþi încredere? Cât dureazã obþinerea unui credit
comercial?
4. Care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca aceasta?
5. Ce fel de echipament utilizaþi? De ce? Ce îmi recomandaþi sã utilizez?
6. Care este adaosul / marfa brutã / profitul brut aºtept în primul an de activitate?
7. Ce instruire ar trebui sã trec?
8. Sunt careva probleme specifice în afacere pe care eu trebuie sã le þin sub control?
9. Ce vã place cel mai mult în aceastã afacere?
10. Ce vã displace cel mai mult în aceastã afacere?
EXERCIÞIUL 7
Intervievaþi proprietarii sau managerii afacerilor pentru a identifica
oportunitãþile de sub-contractare (Outsourcing)
Cãutaþi în localitatea Dumneavoastrã ºi în împrejurimile ei, proprietari a companiilor
mari de succes. Spuneþi-le pentru ce aþi venit ºi accentuaþi-le cã doriþi sã discutaþi
posibilitatea pentru ei sã economiseascã prin identificarea produselor sau serviciilor
care ar fi mai ieftin sã le subcontracteze de la o companie mai micã decât sã le producã
singuri.
Exemple de întrebãri
1. În genere, cum aþi aprecia angajaþii companiei referitor la atitudinea faþã de lucru
ºi productivitate? Este excelentã, bunã, satisfãcãtoare sau nesatisfãcãtoare?
2. Dupã pãrerea Dumneavoastrã în companie existã careva departamente / secþii mari
cu exces de lucrãtori? (ex., producerea componentelor, lucrãri de reparaþii, vânzãri,
menþinerea spaþiilor, secretariat, etc.)
3. Cu excepþia bunurilor cumpãrate pentru comercializare, care sunt cele mai mari
ca volum: grupe de materie primã, furnizori sau servicii pe care le procuraþi din
alte localitãþi pentru activitate?
4. Din ce cauzã le procuraþi din alte localitãþi?
5. Aþi considera posibilitatea de subcontractare pe viitor a întreprinderii mici pentru unele
produse specializate pe care actualmente le produceþi singuri? ªi / sau aþi considera
posibilitatea de a conlucra cu întreprinderi mici la producerea materiei prime sau altor
intrãri pe care la moment le importaþi sau procuraþi de la furnizori în care nu aveþi
încredere?
6. Existã unele bunuri sau servicii pe care le produce întreprinderea ºi pentru care aþi
considera posibilitatea de a le subcontracta altor întreprinderi, dacã aþi fi încrezut ºi
v-ar satisface parametrii de calitate, preþ, timpul de livrare, etc.?
7. Se lucreazã la anumite idei de produse, sau servicii noi care ar necesita implicare a
unei companii mici în scopul de producere ºi promovare?
BIZPRO-Moldova
55
EXERCIÞIUL 8
Afaceri în care VREAU sã mã implic. Afaceri în care NU VREAU sã mã implic
Ø Pentru a vã ajuta sã reduceþi lista ideilor de business, selectaþi acele idei care vã
plac ºi ºtergeþi-le pe acelea care nu vã convin stilului Dumneavoastrã
Ø Enumeraþi cinci afaceri care aþi dori sã le lansaþi. Descãtuºaþi-vã imaginaþia ºi nu
vã gândiþi la constrângerile practice în aceastã fazã a procesului. Dacã credeþi ca
ar fi nostim de deschis un magazin, sau de a elabora un web site sau de a produce
mobilã nu ezitaþi ºi notaþi aceste idei. Acum, scopul este de a continua procesul
de cãutare a ceea ce dori sã faceþi.
Ø Enumeraþi cinci afaceri în care nu doriþi sã vã implicaþi. Uneori, cunoaºterea certã
a ceea ce nu doriþi sã faceþi vã va ajuta sã aflaþi ce într-adevãr doriþi sã faceþi.
Ø Dacã aveþi deja o idee pentru afacerea Dumneavoastrã, gândiþi-vã la afaceri
similare care ar putea sã vã satisfacã obiectivele Dumneavoastrã, dacã prima
alegere nu va merge.
EU ÎNTR-ADEVÃR VREAU EU NICI ÎNTR-UN CAZ NU VREAU

sã mã implic sã mã implic
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
BIZPRO-Moldova
56
EVITAREA GREªELILOR COMUNE
57
CAPITOLUI VI EVITAREA GREªELILOR COMUNE
Obiective
Acest compartiment are drept scop relevarea celor mai frecvente greºeli comise la
lansarea unei afaceri ºi oferind, totodatã, participanþilor instrumentele ºi tehnicile
necesare pentru a evita aceste erori.
Cititorii vor afla:
a De ce nu toate ideile de afaceri sunt bune ºi cum sã o alegi pe cea optimã
a De ce multe afaceri nu pot fi lansate cu succes
a Cum de depistat greºelile la timp
a Cum pot fi prevãzute ºi evitate erorile comise frecvent în situaþii similare
a Cum se pot evita sau corecta erorile în afacerile tinere
a Care sunt legile antreprenorului de succes.
6.1. Greºeli de evitat la implementarea ideii
Cum sã alegi cea mai bunã idee

a Nu consideraþi cã toate ideile bune sunt oportunitãþi ºi vor aduce succes
a Nu permiteþi altora sã vã spunã ce fel de afacere sã iniþiaþi
a Nu concluzionaþi cã lipsa competiþiei înseamnã oportunitate extraordinarã
a Nu cãutaþi concepte de business care vor schimba lumea
a Feriþi-vã de pãrerile prietenilor ºi familiei despre ideea Dumneavoastrã de
afacere
a Nu deschideþi afaceri ºi eu copie exactã a altor afaceri
a Nu iniþiaþi afaceri care nu coincid cu scopurile Dumneavoastrã personale
a Nu începeþi afacerea fãrã a scrie business planul
a Feriþi-vã de consultanþi care se oferã sã scrie business planul pentru un preþ rezonabil
Cauzele-cheie ce duc la eºecul companiilor
Iniþierea reuºitã a unei afaceri încã nu garanteazã succesul ei pentru viitor. În
introducere a fost menþionat cã majoritatea afacerilor trec prin mari greutãþi anume în
primii 2-3 ani de fiinþare. În aceastã perioadã, majoritatea greºelilor decurg din cunoºtinþe
insuficiente ºi lipsa de experienþã a tânãrului antreprenor. Specialiºtii scot în evidenþã
cele mai frecvente cauze ale eºecului în businessul mic.
1. Planificarea inadecvatã a businessului
2. Capital iniþial insuficient pentru perioada de lansare ºi etapele urmãtoare
3. Estimare eronatã a cererii pe piaþã a produsului sau serviciului respectiv
4. Lipsã de abilitate managerialã
BIZPRO-Moldova
57
5. Incompetenþa de a selecta ºi utiliza sfaturile adecvate ale unor consultanþi

profesioniºti
6. Incompetenþa de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv
7. Faptul de a se bizui prea mult pe o singurã persoanã sau pe un eveniment prezis
anterior
8. Lipsa de înþelegere a necesitãþilor de capital pentru business-ul în creºtere
9. Grafic nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificãri inadecvate
10. Luarea unei decizii pripite.
Persoana care ºtie cum sã obþinã o slujbã, oricând va avea o slujbã. Persoana
care întotdeauna ºtie de ce va fi mereu propriul sãu patron!
Ralph Waldo Emerson
6.2. Greºeli practice ale debutanþilor în business
Primele 20 de greºeli ale începãtorilor

1. Nu se efectueazã cercetarea adecvatã a pieþii: Nu faceþi presupuneri cu privire la
ceea ce ºi-ar dori clientul fãrã a-l întreba pe el mai întâi.
2. Evaluarea greºitã a concurenþilor: Evitaþi confruntarea directã cu businessul deja
existent.
3. Lipsa de inovaþie: Nu vã mãrginiþi la acelaºi gen de afaceri.
4. Lipsa de consecvenþã ºi focusare: A ºti exact ce trebuie de fãcut ºi ce nu. Urmaþi
pas cu pas angajamentele luate.
5. Presupuneri simpliste: Evitaþi sindromul Ceaiului Chinezesc. Selectaþi corect
segmentul de piaþã pentru anumitã marfã, produs.
6. Proiecte ireale: Înainte de a planifica cheltuielile trebuie sã prevedeþi potenþialii
clienþi ºi termenii de realizare ale primelor vânzãri. Stabiliþi termeni cât se poate de
reali.
7. Stabilirea inadecvatã a preþurilor: Stabiliþi preþuri rezonabile. Aflaþi reacþia pieþei.
Preþurile mici nu înseamnã automat vânzãri mari; ele presupun cã trebuie sã aveþi
mai multe vânzãri. Calitatea bunã nu se potriveºte cu preþurile scãzute ºi vice-versa:
calitatea joasã cu preþurile înalte. Strategia preþurilor scãzute presupune competiþie.
Piaþa va accepta preþuri înalte cu condiþia cã faþã de produsele concurenþilor, produsele
sunt:
De o calitate mai bunã
Mai economice
Mai durabile
Funcþioneazã mai bine
Necesitã mai puþine reparaþi.
BIZPRO-Moldova
58
59
De aceea, evitaþi competiþia bazatã numai pe preþ apreciaþi ºi puneþi accent pe:
Ø Personalizare Ø Comoditate
Ø Orientare spre client Ø Siguranþã
Ø Specializare Ø Livrare
Ø Calitate Ø Garanþii
Ø Servicii Ø Curãþenie
Ø Valoare Ø Opþiuni financiare atractive
8. Capital iniþial insuficient: Dupã toate probabilitãþile lansarea afacerii vã va costa

ºi va dura mai mult decât era planificat în buget. Includeþi în buget cheltuieli pentru
situaþii neprevãzute.
9. Prea multe cheltuieli de regie: Pãstraþi capitalul. Aveþi o viziune globalã faþã de
orice cheltuialã. Nu confundaþi necesitãþile cu dorinþele.
10. Lipsa de atenþie faþã de fluxul de numerar: Elaboraþi cu atenþie ºi minuþiozitate
prognoza pentru fluxul de numerar. Analizaþi prognoza zilnic ºi actualizaþi-o regulat.
11. Delegarea funcþiei de vânzãri unui angajat: Nimeni nu cunoaºte sau nu poate sã
înþeleagã mai bine afacerea decât voi înºi-vã. Începeþi cu ceea ce cunoaºteþi mai
bine ºi ce vã place mai mult sã faceþi.
12. Necunoaºterea clienþilor sau jocul de v-aþi ascunselea cu clienþii: Folosiþi
cercul vostru de cunoºtinþe. Acordaþi atenþia cuvenitã clienþilor care fac parte din
segmentul vostru de piaþã.
Elemente ale Imaginii Personale:
• Personalizaþi cartea voastrã de business (mini publicitate )
• Garderoba (felul în care vã îmbrãcaþi într-o situaþie concretã)
• Exteriorul (coafura, bijuteriile, servieta ºi alte elemente de galanterie)
• Atitudine (pozitivã, încredere în sine)
• Limbajul gesturilor ºi comportamentul (postura, gesturile, etc.)
• Zâmbetul (caracter plãcut)
• Privirea (manifestaþi atenþie ºi interes)
• Vocabularul (limbajul folosit)
• Arta oratoricã (tonalitatea, intensitatea, ritmul ºi intonaþia)
• Maºina pe care o conduceþi (imaginea personalã)
• Locurile pe care le frecventaþi (reflectã stilul ºi caracterul Dumneavoastrã)
13. Elaborarea unui program de marketing nepotrivit: Marketing care nu corespunde
Produsului sau Serviciului dat. Studiaþi cu mare atenþie piaþa. Folosiþi teste
promoþionale ºi analizaþi cu atenþie rezultatele.
14. Contarea doar pe vreo doi-trei clienþi: Lãrgiþi cercul de clienþi. Când luaþi decizia
privind investiþiile majore nu contaþi pe venitul unuia sau doi clienþi importanþi.
Elaboraþi un plan de rezervã în cazul în care clientul cel mai important vã pãrãseºte.
BIZPRO-Moldova
59
15. Divizarea proprietãþii în mod egal: Identificaþi factorii compensatorii ai afacerii.

Selectaþi cu atenþie Directorul Executiv ºi trataþi-l cu respect.
16. Tratarea incorectã a angajaþilor: A înþelege ce îi motiveazã pe oameni. Comunicare
eficientã cu angajaþii, delegare optimã a tuturor sarcinilor ºi responsabilitãþilor.
Cunoaºterea stilului individual de conducere (leadership).
17. Ignorarea lucrurilor evidente: Monitorizaþi cu atenþie indicatorii cheie, pentru a
reduce paguba: dezamãgire ºi gradul mãrit al riscului.
18. Încercarea de a acþiona de unul singur: Angajaþi personalul potrivit ºi învãþaþi sã
delegaþi responsabilitãþile. Angajaþi un expert în business sau consultant.
19. Acordurile încheiate în formã oralã: Acordurile orale pot fi mai uºor încãlcate
decât cele scrise. Încheiaþi toate acordurile numai în formã scrisã.
20. Lipsa de angajament pentru autoeducaþie: Rezervaþi timp pentru autoeducare.
Angajaþi-vã sã citiþi lunar cel puþin o carte sau sã frecventaþi un curs.
Zece legi ale antreprenoriatului, care trebuie respectate:
I. Stabiliþi scopul ºi acþionaþi pentru a-l atinge

II. Fiþi neobosit ºi concentraþi-vã atenþia asupra niºelor de piaþã
IV. Fiþi hotãrât ºi implementaþi-vã rapid deciziile
V. Ascultaþi, fiþi sensibil cu clienþii, furnizorii, angajaþii, investorii
VI. Atrageþi permanent atenþia lor la cash flow (fluxul cu numeral)
VII. Fiþi inovativ ºi divers
VIII. Minimizaþi structura de management
IX. Maximizaþi profiturile prin menþinerea costurilor joase ºi a productivitãþii
înalte
X. Aveþi incredere în Dumneavoastrã înºivã!
Recapitulare
Un antreprenor începãtor are de învãþat ºi de executat multe lucruri:

responsabilitatea pentru alegerea structurii legale, localului, sistemului de contabilitate,
obþinerea licenþei ºi permiselor. Trebuie sã mãreascã resursele financiare, sã lãrgeascã
cercul de clienþi, sã dezvolte managementul ºi sistemele organizaþionale, planul de
marketing. Având atâtea lucruri de fãcut ºi atâtea decizii importante de luat, este uºor
de observat cum numeroºi oameni de afaceri devin copleºiþi de probleme, fãcând multe
greºeli. Multe din aceste greºeli pot fi depãºite fãrã mari eforturi ºi nu sunt fatale, în
timp ce altele duc nemijlocit la falimentul afacerii.
Cu cât antreprenorul este mai pregãtit din punct de vedere teoretic ºi practic, cu atât
mai bine îi va merge afacerea!
BIZPRO-Moldova
60
61
Norocul este locul unde se întâlneºte pregãtirea ºi oportunitatea!
1. La ce etapã a afacerii vã aflaþi acum (elaborarea ideii, luarea deciziei, evaluarea
posibilitãþilor, elaborarea business planului, dezvoltarea afacerii, altceva)? Ce fel
de greutãþi aþi întâmpinat pânã în momentul de faþã?
2. Cum aþi prevenit sau aþi depãºit unele greºeli de început, în cazul când v-aþi ciocnit
de ele sau cum au procedat prietenii, cunoscuþii Dumneavoastrã?
3. Care dintre posibilele greºeli sunt mai apropiate de businessul Dumneavoastrã
real sau imaginar?
4. Explicaþi rolul cunoaºterii ºi prevenirii greºelilor tipice pânã la lansarea afacerii,
pentru început, la dezvoltarea ei?
5. Ce valoare a avut acest curs pentru Dumneavoastrã? Care va fi impactul acestui
studiu teoretico-practic asupra activitãþii Dumneavoastrã de antreprenoriat?

EXERCIÞIUL 9
Bugetul Personal Detailat
Venitul
Mãrimea venitului inclus în bugetul personal trebuie sã fie reflectatã situaþia
Dumneavoastrã curentã (chiar dacã planificaþi sã pãrãsiþi locul de muncã pentru a
lansa o afacere). Enumeraþi toate sursele de venit, inclusiv salariile nete, împrumuturi
personale sau a familiei, suport financiar de la alte persoane (ex. o parte din venitul
soþului / soþiei), ajutor de ºomeri, beneficii pentru handicap ºi venit din active împrumutare
sau din alte participãri în afaceri. Orice venituri pentru suportul sau întreþinere a copilului
trebuie sã fie inclus în venit.
Tipul venitului Sumallrã lunarã în lei

Salariu (Net)
Bonusuri & Comisioane
Ajutor de ªomaj
Plãþi de la divorþ
Beneficii pentru Handicap
Suport de la altã persoanã
Venit din arendã
Venit din procente
Altele (enumeraþi):
TOTAL VENIT LUNAR
BIZPRO-Moldova
61
Cheltuieli
La urmãtoare etapã, Dumneavoastrã trebuie sã determinaþi cheltuielile de trai lunare.
Bugetul trebuie sã se bazeze pe suma medie lunarã ºi nu trebuie sã includã procurãri
de noi obiecte, cu excepþia unor înlocuiri urgente.
Cheltuielile de trai, includ plãþile pentru rambursarea împrumutului pentru procurarea
casei sau plãþi de arendã, întreþinerea casei / apartamentului, impozitele pe imobil,
impozitul pe venit, împrumuturi personale, ºi plãþi pentru beneficii sociale sau asigurare.
Mâncarea, îmbrãcãmintea, distracþiile, întreþinerea sãnãtãþii ºi danturii, cheltuieli de
educaþie, cãrþi ºi abonamente, plãþile comunale (telefon, gaz, electricitate, apã,
transportarea gunoiului), cheltuieli de transport, întreþinerea ºi susþinerea copilului, de
asemenea sunt incluse în buget. Nu uitaþi sã includeþi articole ca: procurarea de mijloace
de curãþire, obiecte de igienã personalã, ºi obiecte recreaþionale.
Tipul cheltuielilor Suma luminarã în lei

Plãþi Lunare
Arenda sau plãþi pentru imobil (inclusiv impozitele)
Plata pentru maºinã sau alte vehicule
Plãþi pentru electrocasnice / TV
Plãþi pentru împrumutul personal
Plãþi pentru asigurarea medicalã
Plãþi pentru planul de pensionare
Alte plãþi pentru asigurãri
Alte plãþi
Sub Total
Plãþi Comunale
Telefon
Gaz ºi Electricitate
Apã
Transportarea Gunoiului
Reparaþii / Menaj
Alte plãþi comunale
Sub Total
Cheltuieli pentru plata impozitelor
Impozit pe venit
Alte impozite neincluse mai sus
Sub Total
Cheltuieli Personale
Cheltuieli de alimentare la domiciliu
Cheltuieli de alimentare în afara domiciliului
Îmbrãcãminte, menþinerea, curãþirea, reparaþia încãlþãmintei
Procurarea de medicamente
Doctor ºi Stomatolog
Educaþie
Întreþinerea copilului
Transportul public
Întreþinerea Maºinii, Benzina, Parcarea
Ziare, Reviste, Cãrþi
Cadouri ºi contribuþii
Cotizaþii ca membru al unei organizaþii
Cheltuirea banilor, distracþii
Recreaþie, Vacanþe, Sãrbãtori
Sub Total
TOTAL PLÃÞI LUNARE NETE
BIZPRO-Moldova
62
63
Analiza veniturilor ºi cheltuielilor
Pentru a avea un buget echilibrat, venitul Dumneavoastrã trebuie sã fie egal sau mai
mare ca cheltuielile. Când lansaþi afacerea, poate sã se întâmple cã veþi folosi economiile
sau sã apelaþi la un împrumut pentru a vã asigura un venit adecvat. De asemenea,
Dumneavoastrã trebuie sã vã optimizaþi cheltuielile atât timp cât venitul generate de
afacere este limitat.
Venit lunar total,

lei
minus Cheltuieli lunare totale,

lei
Deficit? Zero? Surplus?

lei
Verificarea Venitului / Cheltuielilor

Dacã apelaþi la finanþare, cei ce acordã împrumuturi vor dori sã verifice informaþia ºi
calculele referitor la bugetul personal. De obicei, pentru a verifica veniturile ºi cheltuielile,
este folosit articolul de platã a impozitelor. Semnând bugetul (sau alte forme financiare)
vã obligaþi sã arãtaþi informaþia veridicã ºi adecvatã. Dacã persoana care solicitã
împrumutul trebuie sã-l asigure prin gaj, ea va trebuie sã demonstreze posesia obiectului
gajat.
EXERCIÞIUL 10
Calcularea Patrimoniului Net
O dare de seamã financiarã personalã este o listã a ceea ce aveþi în posesie ºi a ceea
ce datoraþi. Ea aratã cheltuielile casnice ºi stilul de viaþã dus. Aceste cheltuieli vor juca
un rol important în planificarea procesului financiar pentru afacerea Dumneavoastrã
pentru determinarea cheltuielilor ºi veniturilor.
Activele
O listã completã a activelor personale este punctul de pornire pentru a determina cât
de mult Dumneavoastrã puteþi sã investiþi în afacere. Activele sunt lucrurile pe care le
posedaþi. Un activ poate fi un echipament, imobil, bani în numerar, banii datoraþi vouã
de cãtre alþi, instrumente, colecþia de monede, aparte electrocasnice, ºi metale ºi articole
preþioase. Fiþi cât se poate de detailat enumerând patrimoniul Dumneavoastrã ºi alte
active ºi încredinþaþi-vã ca aþi enumerat toate activele personale.
Valoarea de piaþã a fiecãrui activ trebui sã fie enumeratã în Dare de Seama Financiarã
Personalã. Valoarea de piaþã, este definitã ca preþul la care activul ar putea fi vândut
astãzi. Valoarea de piaþã a unui obiect trebuie sã fie arãtatã chiar dacã nu deþineþi
activul complet. Orice împrumut ce a fost luat pentru procurarea unui activ va fi arãtat
în partea de obligaþiuni a darii de seamã financiare.
BIZPRO-Moldova
63
Locul sau Suma, lei

Active deservirea
Bani în numerar sau în bancã
Hârtii de Valoare uºor convertibile
Hârtii de Valoare greu convertibile
Alte împrumuturi (IOU)
Apartament, casã ºi teren
Pãmânt alãturat sau alt imobil
Posesii Personale:
Automobil
Motocicletã
Barcã
Mobilã
Antichitãþi
Aur ºi pietre preþioase
Artã / Colecþii
Instrumente
Echipament special (enumãraþi)
_____________________
_____________________
Altele:________________
Altele active (enumeraþi):
______________________
______________________
______________________
TOTAL ACTIVE
Obligaþiuni
Obligaþiuni ce datorezi sunt de asemenea incluse în darea de seamã financiarã
personalã. Acestea pot fi: împrumuturi bancare, împrumuturi pentru procurarea
automobilului ºi împrumuturi personale ºi de familie. Cheltuielile curente, aºa ca hrana,
îmbrãcãmintea ºi alte cheltuieli, sunt enumerate în Bugetul Personal Detailat.
BIZPRO-Moldova
64
65
Deduceþi toate obligaþiunile din totalul de active ºi veþi primi cifra patrimoniului net sau
a capitalul propriu. Patrimoniul Net este valoarea rãmasã a ceea ce posedaþi. Odatã ce
achitaþi obligaþiunile valoarea netã va creºte.
Exemplu: procurarea de echipament este reflectatã în partea de active a dãrii de seamã
financiare în categoria Echipament. Dacã Dumneavoastrã aþi obþinut un împrumut
pentru a procura echipamentul, articolul în care se reflectã datoria pentru reîntoarcerea
creditului în categoria împrumuturi pentru procurarea echipamentului.
Total active, - Total obligaþiuni, = Patrimoniul

lei lei Personal Net, lei
Acum întrebaþi-vã, cât din Patrimoniul Personal Net dispuneþi pentru a-l investi în
afacere? De exemplu, Dumneavoastrã puteþi sã aveþi un comod antic care vi l-a lãsat
bunica sau aveþi investiþii fãcute într-un apartament pentru copii, când ei vor pãrãsi
casa pãrinteascã. Poate Dumneavoastrã nu doriþi sã atingeþi aceste active, însã în caz
de necesitate ele sunt la dispoziþia Dumneavoastrã.
În acelaº fel, Dumneavoastrã trebuie sã vã întrebaþi dacã vã puteþi asuma riscul financiar
personal de a intra în afacere. Nu existã altã cale de a începe o afacere, decât a risca
banii ºi alte active proprii. Dacã vã gândiþi sã vã riscaþi banii Dumneavoastrã pentru
pensionare, banii pentru divorþ sau pentru studiile copiilor, atunci trebuie sã o faceþi
foarte atent. Desigur, nici o afacere nu este fãrã de risc, dar unele afaceri sunt mai
puþin riscante decât altele. Fondatorii companiilor îºi rezervã ceva timp pentru a planifica
strategia, a gãsi informaþii necesare ce le echilibreazã entuziasmul lor, ºi sunt destul de
deºtepþi în recunoaºterea propriilor limite, ca rezultat ei foarte rar eºueazã.
BIZPRO-Moldova
65
BIBLIOGRAFIA
1. Ñèðîïîëèñ Íèêîëàñ Ê. Óïðàâëåíèå ìàëûì áèçíåñîì. Ðóêîâîäñòâî äëÿ

ïðåäïðèíèìàòåëåé: Ïåð. ñ àíãë. Ì.: Äåëî, 1997.
2. Äðóêåð Ï. Ïðàêòèêà ìåíåäæìåíòà. Ì., Âèëüÿìñ, 2000.
3. Ëàïóñòà Ì.Ã., Ñòàðîñòèí Þ.Ë. Ìàëîå ïðåäïðèíèìàòåëüñòâî. Ì.: Èíôðà Ì.,
1998.
4. Ìåñêîí Ì., Àëüáåðò Ì., Õåäîóðè Ô. Îñíîâû ìåíåäæìåíòà. Ì.: Äåëî, 1997.
5. Âèõàíñêèé Î.Ñ., Íàóìîâ À.È. Ìåíåäæìåíò. Ì., 1999.
6. Ñîâðåìåííûé áèçíåñ: Ïåð. ñ àíãë. Ä.Äæ. Ðè÷ìåí, Ì.Õ. Ìåñêîí, Ê.Ë. Áîóâè,
Äæ.Â. Òèëë. Ì.: Ðåñïóáëèêà, 1995.
7. Solcan A. Managementul micului business, Editura ASEM, 2001.
8. Ñîðî÷àí Î.Ï. Àçáóêà ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà. Êèøèíýó, èçä-âî Åâðèêà, 1996.
9. Äýí Øòàéíõîôô, Äæîí Áåðäæåñ. Îñíîâû óïðàâëåíèÿ ìàëûì áèçíåñîì. Ì.:
ÁÈÍÎÌ, 1997.
10. Äàôò Ð. Ìåíåäæìåíò. Ïèòåð, 2000.
11. Êóðñ ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà. Ïîä ðåä. ïðîô. Â.ß.Ãîðôèíêåëÿ, ïðîô.
Â.À.Øâàíäàðà. Ì.: ÞÍÈÒÈ, 1997.
12. Ëàäàíîâ È.Ä. Ïðàêòè÷åñêèé ìåíåäæìåíò. Ì., 1995.
13. Çàéâåðò Ë. Âàøå âðåìÿ â âàøèõ ðóêàõ. Ì.: Èíòðîñïåêò, 1995.
14. Øåéíîâ Â.Ï. Êàê óïðàâëÿòü äðóãèìè, êàê óïðàâëÿòü ñîáîé. Ìèíñê, 1997.
15. Ôðîì Ä. Çàïîâåäè äëÿ ïðåäïðèíèìàòåëÿ.
16. Ïðàêòè÷åñêàÿ ïñèõîëîãèÿ äëÿ ìåíåäæåðîâ. / Ïîä ðåä. äð. Òóòóøêèíîé Ì.Ê. .
Ìîñêâà, 1996.
17. Âàãèí È. Òîðãóé è áîãàòåé. Ñàíêò-Ïåòåðáóðã, 2001.
18. Ôàéë Äîí. 10 óðîêîâ íà ñàëôåòêå. 2000.
19. Êèîñàêè Ð.Ò., Ëåò÷åð Ø.Ë.. Áîãàòûé ïàïà. Áåäíûé ïàïà. Óæãîðîä: «ÑÂÈÒ»,
2001.
20. Õî÷åøü óçíàòü ñåáÿ? Íåò ïðîáëåì. /Àâòîð-ñîñò. Ì.Ë.Ëþáàâèí. ×åëÿáèíñê,
1992.
21. Munteanu V., Medrihan Gh., Bucur Sabo M., Petrescu Gh. Marketing pentru toþi.
Chiºinãu, 1996.
22. Hindle Tim. Foloseºte-þi bine timpul. Bucureºti, 2000.
23. Concepte moderne de management, aplicate în economia româneascã. / sint. de
C. Zarofescu, Bucureºti, 1991.
24. Petrescu I., E. Domocos. Management general. Bucureºti: Hiperion, 1993.
BIZPRO-Moldova
66
BIBLIOGRAFIA
67
25. Petrescu I. (Dr. in economie, dr. în psihologie, expert in management). Management.
Bucureºti, 1993.
26. Mihuþ Ion. Autoconducerea ºi creativitatea. Cluj-Napoca, 1989.
27. Moldoveanu M., Dobrescu E. M. ªtiinþa afacerilor. Bucureºti: Ed. Expert., 1995.
28. Receptivitatea faþã de nou condiþie a unei activitãþi eficiente. Bucureºti, 1995.
29. Stog L., Caluschi M. Psihologia managerialã. Bucuresti: Cartier, 2002.
30. Cojocaru V.Gh. Management educaþional. Chiºinãu: ªtiinþa, 2002.
31. Management Educaþional Preuniversitar. / sub red. D. Patraºcu, colectiv de autori
(inclusiv S. Spãtaru). Chiºinãu: ABC, 1997.
32. Izbeºtschi I., Medveþchi P., Spãtaru S. Aspecte psihologo-pedagogice ale procesului
de învãþãmânt în instituþia preuniversitarã. Chiºinãu, 2002.
33. Marinescu G. Timpul ºi deciziile manageriale. Iaºi 1998.
34. Hoffman, Oscar. Management. Fundamente socioumane. Bucuresti, 1999.
35. Pitariu D. Horia. Managementul resurselor umane. Mãsurarea performanþelor
profesionale. Bucureºti, 1994.
36. Druker P. Inovaþia ºi sistemul antreprenorial. Bucureºti: Ed. Enc., 1993.
37. Franchising: tehnicã de afaceri ºi oportunitãþi pentru antreprenori. / Colectiv de
autori. // Editatã cu sprijinul proiectului BIZPRO Moldova. Chiºinãu, 2002.
38. By Anne Lewis. Leaderchip stiles. AASA. Arlington, 1993.
39. Myers David G. Psychology. IV ed. New York, 1996.
40. Entrepreneurs book of Lists Starting Your Business 1-2-3. Smart Steps to Get Your
Business Rolling. / Rieva Lesconsky, Ed. Dir., - 2002 by Entrepreneurs Media Inc.
41. June Lavelle. Materialele de suport la trainingul Cum de gãsit ºi de evaluat cea
mai bunã idee pentru afacerea Dvs. în cadrul proiectului USAID BIZPRO Moldova.
PRESA PERIODICÃ:
42. Áàíêè è ôèíàíñû. Profit, nr.5, 2002.
43. Economica. AN, IX, nr.2 (32), 2001.
44. Economie ºi sociologie, nr.1, 2001.
45. Succesul tãu. / Revista oamenilor de afaceri, supliment al publicaþiei Jurnal de
Chiºinãu.
46. Buletin economic legislativ. / Revistã editatã de Tribuna economicã S.A.,
Bucureºti.
LEGILE:
47. Legea RM «Despre susþinerea ºi ocrotirea micului business». Nr.112-XIII de la
20.05.94. Monitorul oficial al R.Moldova, nr.2, îò 25.08.1994.
48. Legea RM «Despre antreprenoriat ºi întreprinderi». Nr.845-XII îò 03.01.92, Monitorul
oficial, nr.2 de la 28.02.1994.
BIZPRO-Moldova
67
GLOSAR DE TERMENI UTILIZAÞI
Franchising formã de colaborare între întreprinderi distincte ºi independente sub

aspect juridic ºi financiar, prin care o parte, numitã franchiser, acordã dreptul de a
utiliza firma, marca sa comercialã ºi alte drepturi de proprietate intelectualã altei pãrþi,
numite franchisee, în schimbul unei taxe ºi a unui comision din cifra de afaceri.
Francizã concept de afaceri elaborat pentru a fi utilizat în cadrul sistemul de franchising.
Contract de franchising document cu valoare juridicã ce reglamenteazã raportul
între raportul de francisã ºi reprezintã o înþelegere privatã între pãrþi, prin care proprietarul
unei afaceri cedeazã bineficiarului dreptul de folosinþã a al numelui firmei, al mãrcii de
comercializare / prestare a unor bunuri / servicii, care sunt deja prezente pe piaþã ºi
înregisreazã succes.
Obiectiv ceea ce urmeazã a fi realizat, construit, creat; scop, þintã, þel.
Piaþã 1(aici): Sferã a circulaþiei mãrfurilor, spaþiul, unde se confruntã la un moment
dat cererea ºi oferta de mãrfuri / servicii. 2: Loc special amenajat unde se face comerþ
cu mãrfuri, mai ales cu produse alimentare.
Penetrare acþiunea de studiere ºi pãtrundere a pieþii de cãtre agenþii economici.
Valoare este determinatã de munca socialã încorporatã, de utilitatea ºi necesitatea
produsului / serviciului, de accesibilitatea de achiziþie ºi de importanþa atribuitã de cãtre
agenþii economici.
BIZPRO-Moldova
68
ANEXE
69
ANEXE
ANEXA 1
Interpretarea rezultatelor la subiectele practice
Testul 1 (pagina 12): Aveþi spirit de antreprenor?
Interpretare: Acordaþi pentru fiecare rãspuns de tip: A) 4 puncte; B) 3 puncte; C)
2 puncte; D) - 1 punct. Dacã aþi acumulat mai puþin de 12 puncte încã nu puteþi fi
antreprenor. Pentru 13 16 puncte: potenþial mediu; 17 20 puncte: aveþi un potenþial
bun de întreprinzãtor; pentru 21 24 puncte: aveþi un adevãrat spirit întreprinzãtor;
dacã a-þi acumulat 25 28 puncte: sunteþi un întreprinzãtor excepþional!
Testul 2 (pagina 19): Aveþi capacitãþi pentru organizarea unei întreprinderi?

Interpretare: Dacã majoritatea rãspunsurilor Dumneavoastrã sunt printre cele cu
numãrul 1. probabil cã Dumneavoastrã aveþi anume acele calitãþi, care sunt necesare
pentru conducerea eficientã a unei întreprinderi. Dacã nu - posibil sã întâlniþi greutãþi ºi
ar fi bine sã gãsiþi un partener de încredere, care ar compensa neajunsurile
Dumneavoastrã. În caz cã majoritatea rãspunsurilor fac parte din categoria cu numãrul
3. nici chiar un partener bun nu vã va putea ajuta. Gândiþi-vã bine dacã efortul este
meritat sau apucaþi-vã urgent de un antrenament serios!
Testul 3 (pagina 20): Cum luaþi decizii riscante?

Interpretare: Numerele ce vin dupã descrierea stilurilor se referã la rãspunsurile date la
întrebãrile de mai sus. Pe aceastã foaie, încercuiþi rãspunsurile date la întrebãrile A-J
deÎ pe foaia de evaluare. Exemplu, dacã rãspunsul la întrebarea A. este (2) încercuiþi
(2) în coloana Moderat în luarea deciziilor riscante pentru A. Sumaþi punctajul separat
pe coloane A, B ºi C.
BIZPRO-Moldova
69
Testul 4 (pagina 30): Cum vã organizaþi timpul?

Interpretare: 0 15 puncte: Nu vã panificaþi timpul ºi depindeþi mult de condiþiile
externe. Unele scopuri le atingeþi doar dacã vã faceþi lista prioritãþilor ºi o respectaþi.
16 20 puncte: Încercaþi sã vã organizaþi timpul, dar nu prea perseverent pentru a
avea succes.
21 25 puncte: Puteþi organiza timpul eficient ºi de obicei vã puteþi repartiza bine activitãþile.
26 30 puncte: Puteþi servi drept exemplu pentru toþi cei ce vor sã-ºi organizeze
timpul raþional. Împãrtãºiþi-vã experienþa cu cei din jur!
Testul 5 (pagina 31): Lansarea scopurilor

Puteþi acumula de la 6 pânã la 54 de puncte. Suma mai mare de 36 aratã cã sunteþi
perseverent în atingerea scopurilor, iar mai micã de 24 cã sunteþi tentat de a fugi de
rezolvarea problemelor. Între 25 ºi 35 puncte uneori vã realizaþi scopurile, dar vã
recomandãm mai multã insistenþã.
Cuvinte încruciºate (pagina 50)
Anexa 2
50 de idei de businessmeni originale pentru un început de succes
1. Design-interior standard sau original

2. Nuanþarea (întunecarea) sticlelor la case, maºini etc. sau vitragiu
3. Consilierea culorilor (interior, decoraþii aparte, îmbrãcãminte, maºini etc.)
4. Haine pentru viitoare mame
5. Haine pentru oameni masivi (mãrime plus)
6. Haine / încãlþãminte / accesorii pentru bebeluºi
7. Uniforme (salopete, halate, ºorþuri etc.)
8. Jucãrii moi din pluº
9. Jucãrii de brad ºi decoraþii / accesorii pentru sãrbãtori
BIZPRO-Moldova
70
ANEXE
71
10. Luvaere ºi accesorii tradiþionale
11. Servicii de consultanþã în diverse domenii
12. Hranã alternativã pentru animale
13. Plantaþii decorative ºi deservirea lor, întreþinerea grãdinilor verzi
14. Comercializarea de plante exotice / decorative
15. Consultanþã culinarã ºi dietologicã
16. Consultanþã Feng-Shui
17. Administrator de casã / oficiu / gospodãrie
18. Inspecþia casei unde necesitã reparaþii ºi ce meºter va fi necesar
19. Meºter mâini de aur, priceput la diverse lucrãri urgente
20. Lipire de tapete ºi alte lucrãri de reparaþie
21. Deservire utilaj electronic casnic (la domiciliu)
22. Bucãtar personal (la domiciliu)
23. Croitor personal (la domiciliu)
24. Antrenor sportiv
25. Dãdacã
26. Preparator
27. Organizare / planificare de ocazii
28. Consultant securitate Internet
29. Consultant / coordonator Online
30. Jocuri Online (computerizate)
31. Acþionar Online
32. Tehnologii de scriere, machetare
33. Raporturi financiare / impozitare (computer)
34. Descoperire de capcane Online
35. Asistenþã virtualã
36. Cãutãri rapide în baza de date
37. Organizator profesional (marketing, administrare, business)
38. Arenda bagajului necesar pentru cãlãtorii odihnã în particular ºi în
39. Instruire Ioga sau Tai Chi
40. Consultanþã în instruire
41. Tabere de varã de odihnã ºi / sau de instruire pentru maturi ºi copii
42. Produsele copiilor
43. Floristicã
44. Orrigami (forme volumice din hârtie)
45. Lucrãri din lozie
46. Crescãtorie de gãini pentru ouã ºi carne / de pui
47. Crescãtorie de iepuri pentru puf, blanã ºi carne
48. Cultivarea ciupercilor
49. Centru cultural-distractiv
50. Atelier de fabricare la comandã / reparaþie a mobilierului mic
BIZPRO-Moldova
71
NOTES
BIZPRO-Moldova
72

Idei Optime de Afaceri

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Idei Optime de Afaceri

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

Din start cu idei

CZU 338:658 (036)

Seria de ghiduri Biblioteca antreprenorului

Lucrare apãrutã cu suportul Proiectului BIZPRO  Moldova

La elaborarea lucrãrii au contribuit:

Descrierea CIP a Camerei Naþionale a Cãrþii

ISBN 9975-928-41-2 © Proiectul BIZPRO-Moldova.

John Nielson, Director de Proiect

În condiþiile social-economice actuale din Moldova, este primordialã necesitatea

 MICUL BUSINESS - ESENÞA ªI

1.1. Micul business - esenþa ºi importanþa

Definiþia micului business

Figura 1. Structura micului business, anul 2000, dupã domeniile de activitate

a Baza financiarã ºi material tehnicã slabã. Accesul limitat al întreprinderii la resurse

Învaþã sã asculþi. O oportunitate de afaceri poate bate

1.2. Noþiuni despre antreprenor ºi antreprenoriat

Ce ºtim despre antreprenor ºi antreprenoriat?

Prin termenii antreprenor ºi antreprenoriat se subânþelege afacerea, întreprinderea.

În micul business sunt posibilitãþi nelimitate ºi limite posibile!

Învãþãmintele ce pot fi trase din înþelegerea clarã ºi corectã a esenþei ºi importanþei

Faþã de business trebuie sã ai o atitudine ca faþã de un copac...

Întrebãri, exerciþii, teste

Poruncile Cum sã le încãlcãm

Testul 1 Aveþi spirit de antreprenoriat?

2.1. Intrarea în micul business

Motivele, posibilitãþile ºi strategia paºilor consecutivi

Figura 2. Motivele cu care oamenii încep o afacere proprie

Specialiºtii, de asemenea, aratã cã mai mult de o treime dintre antreprenori începând

Posibilitãþile mici deseori pot deveni începutul unor afaceri mari.

2.2. Modalitãþile de lansare în afaceri

a. Crearea unei întreprinderi noi

Pentru a depãºi aceste greutãþi, trebuie sã ne imaginãm clar motivele vânzãtorului,

Comerþul cu amãnuntul Comercianþi cu amãnuntul

Întreprinderi prestãri Întreprinderi prestãri servicii

Prioritãþile cumpãrãtorului de franchise

a Respectarea strictã a unor operaþiuni standardizate, prezentarea unor rapoarte

Determinarea motivelor de iniþiere a unei afaceri este o condiþie primordialã pentru

Realismul, prelucrarea informaþiei, rezervele, onestitatea,

Întrebãri, exerciþii, teste

CE SE CERE PENTRU A DEVENI

3.1. Calitãþile unui antreprenor de succes

Ce calitãþi trebuie sã posede un om de afaceri, pentru a deveni antreprenor de

Trãsãturile de personalitate pot aduce succes doar

Poþi sã ai absolut orice îþi doreºti în viaþã, cu condiþia sã

Businessul nu este doar un serviciu, ci un mod de viaþã!

Cunoºtinþele  sunt puterea!

3.2. Managementul ºi succesul în afaceri

Planificarea operaþionalã  conþine deciziile ºi activitãþile de conducere, fiind orientate

A planifica afacerea  înseamnã a-þi planifica succesul!

Figura 3. Ìisiunea, scopurile, planurile în ierarhia managerialã [6]

Prin planificare rãspundem la urmãtoarele întrebãri [12]:

Angajeazã în funcþie personalitatea, ci nu doar omul.

În continuitate logicã urmeazã o funcþie nu

Aceastã concluzie poate fi implementatã prin procesul de creºtere a potenþialului

Comunicare eficientã = business eficient!

Roluri ºi stiluri manageriale

a Valorificarea potenþialului personal,

Fiþi prudenþi, când alcãtuiþi planurile. Nu trebuie sã tindeþi spre planificarea ºi

Succesul antreprenorului este un management bun, pus în acþiune!

Întrebãri, exerciþii, teste

1. Îmi rezervez la începutul fiecãrei zile convorbiri telefonice neimportante,

Domnul Sergiu Lungu Domnul Anatolie Creþu

Seria de ghiduri Biblioteca antreprenorului

Lucrare apãrutã cu suportul Proiectului BIZPRO Moldova

MICUL BUSINESS - ESENÞA ªI

Prin termenii antreprenor ºi antreprenoriat se subânþelege afacerea, întreprinderea.

Testul 1 Aveþi spirit de antreprenoriat?

CE SE CERE PENTRU A DEVENI

Cunoºtinþele sunt puterea!

Planificarea operaþionalã conþine deciziile ºi activitãþile de conducere, fiind orientate

A planifica afacerea înseamnã a-þi planifica succesul!

Emoþiile sunt un detaliu în plus în Considerã cã emoþiile sale trebuie

Ø de scurtã duratã Ø de scurtã duratã

Aceastã relaþie o stabileºte IDEEA:

14. Luaþi în considerare interesele ºi hobby-urile Dumneavoastrã munca vã va

CAPITOLUI V EVALUAREA IDEEI DE AFACERE

CAPITOLUI VI EVITAREA GREªELILOR COMUNE