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• Proceso de Planificación
• Los Propósitos
• Definición del Negocio
• ¿Cuál es el negocio?
• La Misión
• Los factores clave para el éxito
• Análisis estratégico
• Los objetivos
• Las estrategias
• Análisis de Mercado
• Investigación de Mercado
• La Competencia
• El Cliente
• Cómo realizar el Marketing
• El Producto
• ¿Qué es un producto?
• El Precio
• La Distribución (Plaza)
a) Ubicación
La Comunicación (Promoción)
• La organización
• Información económica y financiera
• La Inversión necesaria
• Análisis de rentabilidad
• La proyección de Ventas
• Análisis de Costos
• El Punto de Equilibrio
• Proyección de Ganancias y Pérdidas
• Flujo de Fondos
• La confección del Plan de Negocios
PROCESO DE PLANIFICACION
El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un pequeño
emprendimiento. En distintas etapas de la vida de una empresa es necesario
establecer a través de un documento los aspectos esenciales de proyectos que
pueden estar relacionados con: lanzamiento de nuevos productos, mejorar los
productos existentes, cambiar o ampliar locales para aumentar la capacidad de
producción, respaldar un pedido de crédito o interesar a un socio potencial.
Los Propósitos
¿Cuál es el negocio?
Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener más confort en el hogar
(electrodomésticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte
(automóviles, ómnibus, aviones).
Los métodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como
son también diferentes los consumidores.
La Misión
En otras palabras, una misión ayuda a que la compañía pase de "tratar de hacer
las cosas bien" a "hacer lo correcto".
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
• Fortalezas
• La experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad
• Recursos humanos bien capacitados y motivados
• La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados
• La calidad de los productos
• Ubicación apropiada
• Oportunidades
• Mercado en crecimiento
• Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus
productos
• Posibilidades de exportar
• Debilidades
• Falta de capital de trabajo
• Recursos humanos sin capacitación y totalmente desmotivados
• Conocimiento inadecuado del mercado
• Precio alto
• Calidad deficiente
• Amenazas
• Competencia desleal
• Aparición de productos sustitutos
• Introducción de productos importados
• Escasez de materia prima
Los objetivos
Las estrategias
Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el
mercado o una parte del mismo, y desde la óptica de las ventajas competitivas
existentes, las alternativas serían la diferenciación o el control de costos.
Esta última estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento-
objetivo y es la más aconsejable para los micro y pequeños empresarios.
Análisis de Mercado
Investigación de Mercado
Es necesario definir quienes van a ser los posibles clientes, tratando de averiguar
con el mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educación, etc. Esta
información es valiosa para determinar por ejemplo: si los clientes potenciales son
personas mayores de edad, entre 50 y 65 años con un determinado poder
adquisitivo, ¿qué tipo de publicidad es necesario realizar?, ¿qué política de
precios?, ¿cuál va ser la ubicación del negocio?, etc.
Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener éxito, es necesario
satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la
hacen sus competidores.
No existe una estrategia competitiva que funcione para todas la empresas. Cada
empresa debe considerar su tamaño y su posición en el mercado en relación con
sus competidores. Las empresas pequeñas también pueden elegir estrategias que
les proporcionen ciertas ventajas.
El Cliente
• Encuestas periódicas.
• Investigación de mercado.
• Conversar con los empleados que están en contacto con el cliente.
• Atender personalmente los reclamos y las quejas.
• De esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es
necesario conocer con detenimiento este aspecto.
• Conocer a fondo al cliente implica dedicación, tiempo y trabajar con el
personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los
problemas.
• "Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una
competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el éxito será para
aquellos que escuchen y respondan más resueltamente". (Tom Peters).
Las siguientes son algunas preguntas que pueden servir de guía para el análisis
de los clientes:
El Producto
¿Qué es un producto?
El Precio
Muchos empresarios utilizan un enfoque muy simple para determinar los precios,
sin comprender que éstos son una variable estratégica del marketing. Es
necesario considerar varios factores antes de establecer los precios.
Costos: Los precios deben cubrir los costos y permitir un margen de utilidad
aceptable. Esto es aplicable tanto a empresas industriales, de servicios o que
comercializan productos fabricados por terceros. Se deben tomar en cuenta la
suma de los costos fijos y variables más un margen de ganancia.
Percepción de los clientes: Existen productos que a mayor precio genera mayores
ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la
mano. Muchas veces ocurre que para algunos productos o servicios el precio alto
está asociado con la calidad y se pueden aumentar los precios, mejorando la
rentabilidad del negocio, pero sin defraudar al cliente. Esto ocurre generalmente
con la ropa de vestir de marcas reconocidas.
La variable precios se entiende no sólo como una variable que fija un valor a algo,
sino que también es una forma de crear una imagen de ese "algo".
La Distribución (Plaza)
a) Ubicación
Por ello es necesario descubrir cuales son los criterios específicos para analizar
las distintas alternativas y responder determinadas preguntas que lo pueden
ayudar a decidir cuál es la más conveniente:
Hay que evaluar cuales son los costos de cada ubicación posible y los beneficios
que ofrece cada una de ellas.
Se debe analizar si uno va a visitar a los clientes o los clientes vienen a comprar.
Los objetivos que deben cumplir los canales de distribución se relacionan con la
cobertura del mercado (masiva, selectiva o exclusiva), su penetración y los
servicios que facilitan el acceso al producto por parte del consumidor.
Estos pueden ser:
• Mayor control.
• Mayor posibilidad de promoción e información.
• Mayor probabilidad de detectar los cambios del mercado.
• Las desventajas por el contrario son:
• Mayor inversión, tanto en activos fijos (equipos e instalaciones) como en
bienes de cambio (stock de mercadería).
• Financiamiento propio de las ventas.
Menor cobertura.
Indirectos: pueden ser cortos o largos, según cuenten con uno o más niveles entre
la empresa y el consumidor.
• DIARIOS
• REVISTAS
• RADIO, TELEVISIÓN Y CINE
• VIA PUBLICA Y TRANSPORTES
LA ORGANIZACIÓN
Todas las empresas, grandes o pequeñas, necesitan definir alguna forma de
ordenamiento interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre
los propietarios y empleados de la empresa.
• Inmuebles
• Arreglo del inmueble
• Equipamiento
• Insumos varios
• Inscripciones
• Publicidad
• Retribución del propietario
• Sueldos del personal
• Dinero en efectivo
• Inversión necesaria:
• Compra de oficina
• Reparaciones y decoración.
• Muebles y computadoras
• Utiles de oficina y otros
• Habilitación y permisos
• Gráfica y TV
• Primer mes
• Primer mes
• $ 30.000,00
• $ 2.500,00
• $ 3.300,00
• $ 600,00
• $ 800,00
• $ 1.500,00
• $ 2.000,00
• $ 1.500,00
• $ 1.500,00
• $ 43.700,00
Análisis de rentabilidad
El ingreso es el valor que recibe la empresa por los bienes o servicios que
comercializa. A ese valor se le debe restar el monto de todos los componentes
que intervienen en la producción de esos bienes o servicios (costos), para obtener
un resultado económico, que puede ser positivo (ganancia) o negativo (pérdida).
La proyección de Ventas
Análisis de Costos
Una vez determinado el nivel de ventas estimado, ahora se puede trabajar en los
costos.
Los costos fijos son los que permanecen constantes independientemente del nivel
de producción. Son por ejemplo: Sueldos, alquileres, seguros, patentes,
impuestos, servicios públicos, etc. Hay que pagarlos aún cuando no se venda
nada.
El Punto de Equilibrio
El análisis del punto de equilibrio es un cálculo crítico para el mantenimiento de un
negocio. Implica la determinación del volumen de ventas necesario para que la
empresa no gane ni pierda. Por encima de ese volumen de ventas el negocio
proporciona utilidades por debajo se producen pérdidas.
Supongamos que el dueño de un negocio que elabora tortas, quiere averiguar que
cantidad tiene que vender para no ganar ni perder. El cálculo es el siguiente:
Costo variable por unidad (mat. prima, envase y otros gastos directos) = $4,00
Es decir que este empresario debe vender 250 unidades (tortas) para no perder ni
ganar. Por lo tanto debe analizar si es posible vender esa cantidad o más para
obtener utilidades a lo largo del mes.
Flujo de Fondos
Hay empresas que tienen ventas estacionales (por temporada), donde el flujo de
fondos proporciona un indicador de los meses en que habrá reducción de dinero,
ayudando a planificar y financiar las operaciones
INGRESOS DE EFECTIVO
2) Ventas
3) Otros ingresos
EGRESOS DE EFECTIVOS
4) Compras
6) Alquileres
7) Servicios públicos
8) Impuestos
9) Gastos administrativos
1. Resumen Ejecutivo
2. Descripción de la empresa
• La misión
• Factores claves y ventaja competitiva.
• Objetivos y estrategias
5. Análisis de mercado
• Segmento de mercado.
• Tamaño.
• Tendencias.
• Competencia.
6. Plan de Marketing
• El producto.
• El precio.
• Ubicación y distribución.
• La comunicación
7. La Organización
• La inversión necesaria.
• Proyección de ventas.
• Análisis de costos. Punto de Equilibrio.
• Proyección de Resultados
• Flujo de Fondos
Conclusiones
El plan debe ser presentado en forma clara y sencilla de entender. No debe ser
demasiado extenso ( no más de 50 hojas).
No se debe cometer el error de pensar que el Plan Empresarial contiene todos los
detalles del negocio. El plan ayuda a entender lo que uno quiere hacer y muestra a
las entidades financieras o inversionistas porqué merece que lo respalden.
El Plan de Negocio es la mejor herramienta con la que uno cuenta para saber
hacia dónde va y lo que quiere lograr. No todo va a ocurrir como lo ha planeado,
hay que estar preparado para resolver lo impredecible y aprender de los fracasos.
Bibliografía
Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días
o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de
imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica. (¿Se puede vender esta
cantidad a este precio? ¿Con esta estructura se puede responder a esta
demanda? ¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento proyectado?). Es
importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son
fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y
números. La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas
estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.
Los objetivos.
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los
problemas o quedar olvidadas en el tiempo.
Antes de empezar.
Cada punto debe tener sentido en su relación con los demás, y debe surgir de un
análisis en profundidad, que suele llevar tiempo.
Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una
inversión. Un plan de negocios bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo
que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a
considerarse un activo en la evaluación de un negocio, ya que lo convierte en un
negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias.
Durante la elaboración del plan debe tenerse en cuenta qué se quiere lograr con él
(¿conseguir dinero?, ¿aprobación de una idea?, ¿un buen análisis para uno
mismo?), considerando cuál es la información que le interesa a quien lo recibirá y
de qué se le intenta convencer, pero cuidando también que la visión personal no
quite a la información presentada el sustento objetivo.
Componentes.
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los capítulos que
se desarrollarán en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e
investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia,
factores críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología de
producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica,
factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y
anexos.
1 Resumen ejecutivo
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en
profundidad el mercado.
4 Análisis Swot
• Aprovechar oportunidades.
• Contrarrestar amenazas.
• Corregir debilidades.
Preguntas guía.
Síntesis.
Estudio de la competencia
Para ello se hace necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son
(y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las
ventajas competitivas de cada uno de ellos.
• Marca
• Descripción de producto/servicio
• Precios
• Estructura
• Procesos
• Recursos humanos
• Costos
• Tecnología
• Imagen
• Proveedores
Estrategia
Este capítulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero
imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del
negocio.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las
condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una
estrategia bien definida.
Basándose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los
recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una
estrategia que sea la más adecuada para el negocio en cuestión.
• Ventas
• Costo promedio de insumos
• Recursos humanos
• Tasa de penetración
• Tasa de retención de clientes
• Tasa de errores de producción
• Productividad del personal
• Plazo de entrega
• Cantidad de devoluciones
• Logística
• Imagen
Plan de marketing
• Producto/servicio
• Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las
características técnicas, incluyendo una descripción del packaging. Si se
tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación.
• Realizar una descripción de los beneficios que el producto/servicio brinda a
los consumidores.
• Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la
competencia.
• Incluir planos, dibujos y fotos.
Precio
Distribución
Comunicación
Estrategia de producción
Los supuestos que se establecen en esta sección servirán de base para las
proyecciones de egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el capítulo de
Factibilidad Financiera). Para que la información sea lo más exacta posible, resulta
conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores.
Síntesis
Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un
análisis general del mercado, comienza el cuerpo central del documento.
Partiendo del análisis de la competencia, que puede sistematizarse a través del
benchmarking, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los
rasgos que van a diferenciar el negocio.
Recursos e inversiones.
Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos (técnicos,
humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dónde
y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de inversión.
• Inmuebles
• Selección y contratación de personal
• Instalaciones
• Maquinarias
• Inscripciones, registros y licencias
• Capacitación y entrenamiento
• Mercaderías
• Investigaciones de mercado
• Publicidad y promoción
• Capital de trabajo
Factibilidad técnica.
En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es
posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el
plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente,
y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el
proyecto en cuestión y mantenerlo en funcionamiento.
Ubicación: ¿Cómo se decidió o decidirá? ¿Cómo se hará para estar cerca de los
clientes y de los proveedores?
Escalas de producción: ¿Es posible responder a las ventas previstas con la escala
seleccionada? ¿Existen posibilidades de ampliación/reducción de la capacidad?
Factibilidad económica.
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios
debe mostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y
sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada
por la ganancia que generará.
Factibilidad financiera
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los ingresos
y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está
analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de
la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de fondos del proyecto, ya que
son costos en los que se incurriría independientemente de que se fabrique o no el
nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la
realización del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporará
al flujo de fondos.
Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie
de herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de
inversión. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el
plan de negocios son los siguientes:
Un flujo de fondos con el repago del préstamo incluido para que quienes lo
evalúen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.
• Precio
• Producto
• Logística
• Promoción
• Las principales variables no controlables en un proyecto son:
• Competencia
• Consumidores
• Entorno económico, político, legal, etc.
Preguntas guía
• ¿Qué recursos (físicos, económicos, humanos, tecnológicos, etc.) se
necesitan para emprender este proyecto? ¿Dónde y cómo se obtendrán?
• ¿Cuáles son los desembolsos necesarios para poner en marcha el
proyecto? ¿Cómo se financiarán?
• ¿Cuál es el monto de la inversión inicial?
• ¿Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable
técnicamente?
• ¿Cuáles son los principales problemas a solucionar durante la puesta en
marcha y una vez que el proyecto esté funcionando?
• ¿Cuáles son y cómo se han establecido los precios de los
productos/servicios?
• ¿Cuáles son los costos fijos que deberán afrontarse?
• ¿Cuáles son los costos variables del proyecto?
• ¿Cuál es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no
ganaría ni perdería?
• ¿En qué momento el proyecto comenzará a generar ganancias?
• ¿Cómo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo?
• ¿Qué señalan los indicadores financieros? ¿Cuál es el período de
recuperación de la inversión? ¿Cuál es la tasa interna de retorno (TIR)?
¿Cuál es el valor actual neto (VAN) del proyecto?
• ¿Cómo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre
los que se basa el flujo de fondos?
Para tomar una decisión acerca de un proyecto no solamente hay que tener en
cuenta los factores técnicos, económicos y de mercado, sino también quiénes son
sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si está en manos de personas
inadecuadas.
Principales accionistas: aquí rige aquello de "dime con quién andas y te diré
quién eres". Un potencial socio o prestamista analizará quiénes son los que
invierten en la empresa; querrá saber si son personas conocidas, si les va bien en
sus otros negocios, si son honestos, si viven en el país. En la sección que nombra
a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones.
Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones
y, especialmente en las pymes, son la cara visible de la organización.
Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesión,
nacionalidad, país de residencia, fecha de incorporación a la empresa, cargo
ejecutivo, si lo tiene; participación societaria, si la tiene; algunas experiencias
laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar el perfil.
Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las
conclusiones deben ser claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos con
hipótesis sustentadas en hechos concretos.
No anexar:
5. Informes de auditorías.
6. Contratos.
Incluir un índice para facilitar al lector la búsqueda de los capítulos o secciones del
plan.
Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este recurso. Los gráficos
ayudan a la mejor comprensión de la información, pero en exceso pueden
dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar
claramente la información que se utiliza en cada gráfico, incluyendo referencias y
epígrafes.
Las hojas que se utilicen para la presentación deben llevar membrete. Por un lado,
es bueno reforzar la presencia del emisor en cada página. Por el otro, esto permite
identificar las hojas si éstas se desprendieran de la carpeta.
Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el análisis. Esto
puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada
capítulo en forma de listado.
El plan debe ser consistente. Los capítulos deben guardar coherencia entre sí. Por
ejemplo, si en la sección de Estrategia se menciona como factor crítico de éxito la
rapidez de respuesta, la investigación de mercado deberá demostrar que éste es
un factor determinante para la compra, y el capítulo de Recursos Humanos deberá
mostrar cuánta gente habrá que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.
Al igual que las conclusiones del plan escrito, los últimos cinco minutos de la
presentación son claves. Es el momento para utilizar la pasión y poner las cartas
sobre la mesa. Aquí puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy
convencido(a) de que esta empresa va a ser un éxito", o "tengo absoluta certeza
de que podré llevar adelante este proyecto".
Diapositivas: las diapositivas son una forma clásica y efectiva de realizar una
presentación visual. Las imágenes son de calidad fotográfica. La regulación de
tiempos se logra mediante control remoto.
Preguntas guía.
Síntesis. Los tres últimos capítulos del Plan de Negocios son: Dirección y
Gerencia, Conclusiones y Anexos. El capítulo Dirección y Gerencia responde a la
pregunta "¿Quiénes son las caras del proyecto?", e incluye los datos de los
accionistas, directores, gerentes y garantes, según el proyecto.
Los Anexos sirven para agregar información que, incluida en el cuerpo principal,
dificultaría la lectura, tales como informes de auditoría y currículos.
Glosario.
Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los
consumidores un mayor valor, ya sea a través de menores precios, mejor servicio
o mayores beneficios.
Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos,
desarrollo tecnológico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el
ingreso de competidores.
Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implícita que iguala el valor de los flujos de
entrada y salida de una inversión, a la fecha inicial de la misma; es decir, que es la
tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero.
Fuentes Bibliográficas:
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
http://www.abcpymes.com/menu24.htm