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UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E


CIÊNCIAS DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO – FACE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO


MONOGRAFIA

ANÁLISE DA VIABILIDADE DE IMPLEMENTAR SOFTWARE DE


GESTÃO EM PADARIA DO DISTRITO FEDERAL.

FLÁVIO GERMANO PETRY

Brasília – DF
Dezembro / 2008
i

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E
CIÊNCIAS DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO – FACE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO


MONOGRAFIA

ANÁLISE DA VIABILIDADE DE IMPLEMENTAR SOFTWARE DE


GESTÃO EM PADARIA DO DISTRITO FEDERAL.

FLÁVIO GERMANO PETRY

ORIENTADOR: PROF. M.Sc. JOSÉ CARNEIRO DA CUNHA


OLIVEIRA NETO

Brasília – DF
Dezembro / 2008
ii

PETRY, FLÁVIO GERMANO

Análise da viabilidade de implementar de software de gestão em padaria


do Distrito Federal.

Monografia – Curso de Administração. Brasília


Brasília: UnB 2008.

Área de Concentração: Sistema de Informações Gerenciais

Orientador: JOSÉ CARNEIRO DA CUNHA OLIVEIRA NETO

1. Tecnologia de Informação e Comunicação 2. Sistemas de Informações


Gerenciais 3. Panificadoras
iii

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UnB


FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE
E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO – FACE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - ADM

ANÁLISE DA VIABILIDADE DE IMPLEMENTAR SOFTWARE DE


GESTÃO EM PADARIA DO DISTRITO FEDERAL.

_________________________________________________________________
FLÁVIO GERMANO PETRY
O ACADÊMICO SOLICITA APRESESENTAÇÃO DA MONOGRAFIA: ( )SIM (X ) NÃO

MONOGRAFIA SUBMETIDA AO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DA


FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E CIÊNCIA DA
INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DA UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA, COMO PARTE
DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE BACHAREL.

DATA DA APROVAÇÃO: ____/____/_________.

GRUPO AVALIADOR/BANCA EXAMINADORA:

_________________________________________________________________
JOSÉ CARNEIRO DA CUNHA OLIVEIRA NETO, ADM/FACE/UnB
(ORIENTADOR)
O ORIENTADOR SOLICITA APRESESENTAÇÃO DA MONOGRAFIA: ( )SIM ( ) NÃO

_________________________________________________________________
EVALDO CESAR CAVALCANTE RODRIGUES, ADM/FACE/UnB
(COORDENADOR DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO)

_______________________________________________________________
CARLOS ROSANO PENA, ADM/FACE/UnB
(EXAMINADOR)
iv

Dedicatória

À minha família pelo papel crucial que cada um executa na minha


vida. À minha mãe que sempre está nos olhando lá de cima. À
minha namorada pelo companheirismo, compreensão e amor.
v

Agradecimento

Agradeço a todos que de alguma forma participaram da minha


formação acadêmica. Aos diversos colegas que adquiri ao participar
do MEJ por compartilharem seus conhecimentos e experiências.
Aos meus amigos N³ por compreenderem minhas súbitas ausências
e sempre me apoiarem nas minhas decisões. Aos colegas de trabalho
e supervisores que se dedicaram na minha formação profissional.
Por fim, aos docentes do Departamento de Administração da UnB
por proporcionarem e instigarem a formação de conhecimento nos
acadêmicos,
vi

Epígrafe

"Dirigir bem um negócio é administrar seu futuro;


dirigir o futuro é administrar informações."

Marion Harper

“Nessa vida só se leva a vida que se leva.”

Melachurras
vii

Sumário

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 12
1.1 Caracterização do setor ......................................................................................... 12
1.2 Caracterização da empresa .................................................................................... 12
1.3 Definição do Problema ......................................................................................... 13
1.3.1 Limites do Projeto......................................................................................... 13
1.4 Objetivos .............................................................................................................. 14
1.4.1 Objetivo Geral .............................................................................................. 14
1.4.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 14
1.5 Justificativas ......................................................................................................... 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 15


2.1 Sistemas de informação ........................................................................................ 15
2.2 Tecnologia da Informação .................................................................................... 17
2.3 Estágios da TI....................................................................................................... 19
2.4 Quanto da Implementação de TI ........................................................................... 20
2.5 Tecnologia da Informação e Comunicação............................................................ 21
2.5.1 CRM............................................................................................................. 23
2.5.2 ERP .............................................................................................................. 24
2.6 Tecnologia da Informação nas MPEs .................................................................... 26
2.7 ISO/IEC 15504 ..................................................................................................... 30

3 METODOLOGIA ...................................................................................................... 32
3.1 Especificações da Pesquisa ................................................................................... 32
3.1.1 Coleta de Dados ............................................................................................ 32
3.1.2 Entrevista...................................................................................................... 32
3.1.3 Análise dos dados ......................................................................................... 32

4 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................ 33


4.1 Sistema GEPAD ................................................................................................... 33
4.1.1 Recursos Humanos ....................................................................................... 34
4.1.2 Logística ....................................................................................................... 34
4.1.3 Marketing ..................................................................................................... 34
4.1.4 Financeiro ..................................................................................................... 34
4.1.5 Estoque ......................................................................................................... 34
4.1.6 Estatísticas .................................................................................................... 34
4.2 Processos organizacionais..................................................................................... 37
4.2.1 Processo de Produção ................................................................................... 37
4.2.2 Processo de Venda ........................................................................................ 38
4.2.3 Controles ...................................................................................................... 40
4.3 Sistema GEPAD X Caso Estudado ....................................................................... 41

5 CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES ...................................................... 42

APÊNDICES ...................................................................................................................... 44
APÊNDICE A: INSTRUMENTO DE PESQUISA ........................................................... 45
viii

ANEXOS ............................................................................................................................ 46
ANEXO I: SISTEMA GEPAD (Retaguarda) ................................................................... 47
ANEXO II: SUBSISTEMA GEPAD – PDV (Frente de Caixa) ....................................... 48
ANEXO III: CADASTROS ............................................................................................... 49
ANEXO IV: CORREÇÕES DE ESTOQUE..................................................................... 53
ANEXO V: FINANCEIRO ................................................................................................ 53
ANEXO VI: CONTROLES ............................................................................................... 54

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 57


ix

Lista de Figuras
Figura 1.2.1: Organograma da empresa
Figura 2.1.1: Modelo do Sistema de Informação
Figura 2.3.1: Estágios da TI
Figura 2.4.1: Componentes do Sistema de Processamento
Figura 2.5.1.1: O cliente com função controladora e o marketing com função integradora
Figura 2.5.2.1: Estrutura de ERP
Figura 4.1.1: Estrutura do software GEPAD
Figura 4.1.2: Análise do sistema GEPAD baseado na ISO/IEC 15504
Figura 4.2.1: Processos básicos da empresa
Figura 4.2.2.1: Processo de Venda
Figura 4.2.3.1: Controle de Estoque
Figura 4.3.1: Quadro comparativo do Sistema GEPAD X Caso Estudado
x

Lista de Abreviaturas
PBC – Produtos Baseados em Computador
CRM – Customer Relationship Management
DF – Distrito Federal
EDI – Electronic Data Interchange
ERP – Enterprise Resource Planning
ISO – International Standard Organization
MKT – Marketing
MPE – Micro e Pequena Empresa
PDV – Ponto de Venda
PROPAN – Programa de Apoio à Panificação
RH – Recursos Humanos
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SI – Sistemas de Informações
SIG – Sistemas de Informações Gerenciais
TEF – Transferência Eletrônica de Fundos
TI – Tecnologia da Informação
TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação
xi

Resumo
O presente projeto de monografia busca propor uma análise da viabilidade de
implementar sistemas de informações gerenciais, por meio de um software, em uma padaria
de pequeno porte do Distrito Federal. O referencial teórico permitiu levantar as ponderações
de diversos autores acerca dos processos de sistemas de informações e a aplicabilidade de
algumas tecnologias de informação e comunicação, bem como os métodos de avaliação de
softwares. Para as análises propostas foram considerados os processos organizacionais e as
atividades adotadas pela empresa, assim como a sua capacidade operacional. Uma vez
delimitado o estudo, os dados foram confrontados com uma avaliação realizada do software
GEPAD, desenvolvido pela empresa Soriodev. Ao final das análises foi passado um veredicto
a respeito da viabilidade da implementação, ponderando as possíveis alterações e
investimentos necessários.

Palavras-chaves: Tecnologia de Informação e Comunicação, Sistemas de Informações


Gerenciais, Panificadoras.
12

1 INTRODUÇÃO
1.1 Caracterização do setor
A atividade de panificação é tão antiga quanto à própria história moderna. Há
relatos de produção do pão desde o antigo Egito. Os egípcios se dedicavam tanto ao pão
que eram conhecidos como "comedores de pão" e eram, com certeza, os melhores
padeiros do mundo antigo.
No Brasil não poderia deixar de ser diferente, juntamente com os primeiros
colonizadores vieram os primeiros comércio de panificação. Atualmente é um setor
atuante na economia e que vem apresentando crescimento contínuo. Segundo uma
pesquisa do Programa de Apoio à Panificação – PROPAN, o setor obteve um
crescimento na ordem de 7,9 % no ano de 2006 e essa tendência se evidenciou, em
2007, com um crescimento de 13,25% na média nacional. (ABIP, 2008).

1.2 Caracterização da empresa


A partir da oportunidade de ser o comércio pioneiro de panificação da área
comercial das quadras 211 / 212 norte, originou-se a padaria estudada. Fundada no
inicio de 2002, a padaria possuí como característica predominante a atmosfera informal
e familiar. Todo capital da empresa pertence a um único proprietário, empreendedor
com o conhecimento gerencial limitado, com bastante disposição de aprimorar seu
negócio.
O foco inicial era nas atividades comerciais de panificação, com o passar do
tempo inseriu-se o conceito de lanchonete e “mercadinho”, oferecendo produtos de
limpeza (detergentes, desinfetantes, multiusos, etc) e alimentos não perecíveis
(macarrão instantâneo, óleo de cozinha, temperos e condimentos).
Durante alguns anos a empresa prevaleceu como principal fornecedora de pães e
afins, para os moradores das quadras 211 e 212 norte, até o ano de 2006 com
surgimento de uma nova concorrente na quadra vizinha.
A empresa possui uma estrutura bastante simples, composta por apenas cinco
funcionárias e o dono do estabelecimento, distribuídos na Gerência – responsável pelo
caixa, controle do estoque, pagamentos dos funcionários, fluxo de caixa e pelas decisões
estratégicas do negócio; Cozinha – responsáveis pela produção dos produtos compostos
(doces, salgados, pães e tortas); e Balcão – responsáveis pelo atendimento aos clientes,
processando os pedidos conforme a demanda.
13

Fonte: Autor
Figura 1.2.1: Organograma da empresa

1.3 Definição do Problema


Em nenhum outro momento da história obteve-se uma gama de dados tão
democraticamente acessíveis. Entretanto faze-se necessário a correta interpretação dos
mesmos a fim de gerar informações válidas e pertinentes.
Surgiram diversas metodologias e programas que visavam solucionar o
problema de tratamento dos dados bem como sua intercomunicação dentro das grandes
empresas. Essas soluções geralmente embutiam um alto valor monetário agregado, ou
seja, apenas grandes empresas possuíam capital para desenvolverem e implementarem
tais tecnologias. Atualmente essas tecnologias tornaram-se populares e acessíveis até
para pequenos empresários.
Diante da conjuntura que envolve o setor de panificadoras do Distrito Federal,
questiona-se quanto da viabilidade, de uma empresa de pequeno porte, modernizar seus
processos e implementar ferramentas (softwares) de gestão de negócios.

1.3.1 Limites do Projeto


A pesquisa será limitada a uma ou poucas padarias do Distrito Federal. Até o
momento, não há definição de quais instituições poderão ser estudadas. Essa definição
está prevista para ocorrer até a primeira semana de Outubro/08. O intuito da pesquisa é
realizar um levantamento na organização e algumas sugestões referentes ao
processamento das informações, de forma que os dirigentes possam ter acesso ao
relatório final, podendo, a critério dos dirigentes, utilizarem a informação disponível
para melhoria da organização. Implementações e melhorias não fazem parte do escopo
da pesquisa.
14

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Analisar a viabilidade de se implementar um software de gestão em uma


empresa de pequeno porte do setor de panificadoras do Distrito Federal.

1.4.2 Objetivos Específicos

1. Levantar os processos da atividade empresarial;


2. Avaliar software de gestão com base na ISO 15504;
3. Verificar o nível de informatização e formalização da empresa.

1.5 Justificativas
Segundo o SEBRAE (2007), constata-se que 22% das MPE’s com até quatro,
três e dois anos de atividade encerram suas atividades antes dos dois primeiros anos de
existência e que os empresários estão se preocupando, cada vez mais, com o
planejamento e a organização empresarial.
A dinamicidade do mercado tem exigido tomada de decisões rápidas por parte
dos gestores. Porem uma decisão deve ser embasado em argumentos válidos com
informações relevantes. Assim fez-se necessário verificar a viabilidade de se
implementar um sistema de informações que atenda as especificidades do mercado de
panificadoras.
15

2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Sistemas de informação
Observa-se que a informação tem a sua origem na coleta de dados, os quais, por
sua vez, são organizados e recebem significado de acordo com um contexto
previamente delimitado. Os gestores necessitam de informações de qualidade (são
relevantes, precisas, acessíveis, concisas, claras, quantificáveis e consistentes) para
solidez nas decisões.
Os dados podem ser visualizados e discutidos de forma isolada, ou seja,
desconectados do contexto de seus usuários. Para que os dados se transformem em
informação útil, eles precisam ser decodificados, organizados e contextualizados, de
acordo com as necessidades dos responsáveis pelo processo decisório. Em outras
palavras, os dados representam a matéria-prima, à qual são agregados valor de utilidade,
de acordo com propósitos preestabelecidos, transformando-os em informação para
aquele fim específico.
Bio (1985, p. 45) afirma:
...a essência do planejamento e do controle é a tomada de decisão. Esta, por sua vez,
depende de informações oportunas de conteúdo adequado e confiável. Isso o pressupõe
certo grau de consciência por parte dos executivos sobre os processos decisórios em que
estão envolvidos e o desenvolvimento de um sistema de informação sintonizado com as
necessidades de informação desses processos decisórios.

Wetheber (1987) afirma que as informações existem para subsidiar a tomada de


decisões. Elas são a matéria-prima da tomada de decisão. Quanto mais exatas, mais
corretas, mais abrangentes são as informações, melhores serão as decisões tomadas
pelos administradores
Os Sistemas de Informações são conceituados como sistemas que permitem a
coleta, o armazenamento, o processamento, a recuperação e a disseminação de
informações. Em quase sua totalidade são baseados em computadores e abrangem todos
os níveis das organizações, tanto nas funções operacionais, quanto gerenciais e de
tomada de decisão. (FALSARELLA, 2001)
Atualmente a quantidade de dados e informações que um indivíduo lida é
consideravelmente maior em relação ao passado. A gama de fontes, de informações,
acessíveis possibilita uma decisão balizada, uma vez que o controle das variáveis que
influem no ambiente pode ser mais bem trabalhado. A tecnologia de processamento de
16

dados facilita a atividade do homem por conseguir trabalhar com eficácia uma grande
massa de dados em um curto período de tempo.
Para Foina, (2001) existem fatores que se relacionam entre as empresas e o
mundo externo por meio de troca de informações, insumos e produtos em geral.
Constata-se assim a relevância da informação para uma empresa. Num mundo
globalizado e altamente informatizado, a informação é um dos produtos mais valiosos
para a gestão da empresa. A informação certa, no formato adequado e na hora certa
pode mostrar oportunidades ou ameaças de negócios.
O intercambio necessário para a geração de informação é um desafio entre os
técnicos de informática e os administradores. Daft (1999) propõem que eles devem
selecionar e identificar, a partir de uma enorme quantidade de dados, somente as
informações necessárias para uma determinada finalidade. Para serem úteis, os dados
devem ser processados para produtos de informação acabados, que têm relevância e
utilidade para o destinatário. A informação são os dados que foram convertidos em um
contexto significativo e útil para usuários específicos.
Em um ambiente competitivo e globalizado, a necessidade de se ter um maior
conhecimento do mercado ou da própria empresa não se resume apenas nas grandes
corporações, mas também nas micro e pequenas empresas. Elas precisam estar a par da
situação dos concorrentes de seu próprio negócio para poder enfrentar as dificuldades e
até expandir seus empreendimentos (BRISOLA, 1990). Para micro, pequenas, médias
ou grandes empresas a solução para essa necessidade de conhecimento é a implantação
de um Sistema de Informação - SI, aliada a uma estrutura tecnológica que propicie
controle interno e auxilie na redução do risco na tomada de decisões.
De acordo com Freitas (1997, p.96):

... o sistema de informação da empresa é o conjunto interdependente das pessoas, das


estruturas da organização, das tecnologias de informação – hardware e software -, dos
procedimentos e métodos que deveriam permitir à empresa dispor – no tempo desejado
- das informações de que necessita – ou necessitará – para seu funcionamento atual e
para sua evolução.

Um sistema de informação abrange entrada (dados) e saídas (relatórios,


cálculos), processa estas entradas e gera saídas que são enviadas para o usuário ou
outros sistemas. Ou seja, ele coleta, armazena, analisa e dissemina informações como
um propósito específico como qualquer outro sistema, (TURBAN, 2003).
17

Fonte: TURBAN, 2003


Figura 2.1.1: Modelo do Sistema de Informação

Referindo-se ao poder da informação, os extraordinários avanços no


processamento da informação serão o dínamo da corporação virtual; além disso, nos
próximos anos, as diferenças incrementais na capacidade das empresas para adquirir,
distribuir, armazenar, analisar e invocar ações baseadas nas informações, irá determinar
quem vence e quem perde a batalha pelos clientes. A capacidade de uma empresa para
operar e criar produtos e serviços irá depender da sua capacidade de coletar, processar,
integrar e dominar essas informações. (DAVIDOW e MALONE, 1992).
A informação pode estar presente em nossa economia de quatro formas: dados,
texto, som e imagem. Além disso, quatro processos podem ser aplicados à informação:
geração, processamento, armazenamento e transmissão. A geração capta a informação
do ambiente e a altera para uma das quatro formas descritas anteriormente. O
processamento transforma esta informação em alguma modalidade mais adequada para
aquele que vai utilizá-la. O armazenamento, como o próprio nome diz, é o processo de
guardar a informação para uso posterior. A transmissão leva a informação àqueles que a
desejam. Estas atividades podem ser ligadas em cadeia ou ficam independentes entre si.
(DAVIS e DAVIDSON, 1993).

2.2 Tecnologia da Informação


McFarlan (1984) enfatizava a importância da TI na estratégia de negócio ao
definir que, em muitos casos, a nova tecnologia tem propiciado uma ótima oportunidade
para a organização encontrar uma melhor utilização de seus ativos e repensar sua
estratégia, além de ser determinante na sua estratégia.
O conceito de Tecnologia da Informação é mais abrangente do que os de
processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática
18

ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos,


administrativos e organizacionais.(KENN, 1993)
Alguns autores, como Alter (1992), fazem distinção entre Tecnologia da
Informação e Sistemas de Informação, restringindo à primeira expressão apenas os
aspectos técnicos, enquanto que a segunda corresponderiam as questões relativas ao
fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas. Entretanto, outros autores, como
Henderson & Venkatraman (1993), usam o termo tecnologia da informação abrangendo
ambos os aspectos. Eles afirmam que esta falta de habilidade das empresas em obter
retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve (ainda que não totalmente) à
falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI. Este
ajuste entre as estratégias de negócio, de TI e as estruturas internas da empresa,
considerando o seu posicionamento e sua atuação no mercado, não é um evento isolado
ou simples de ser obtido, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo.
Fusco (2003) cita em sua obra que Buchanan & Linowes (1980) desenvolveram
alguns trabalhos analisando a descentralização da TI nas empresas. Segundo estes
autores, há três razões que levam à descentralização da TI:
a. Pressões por diferenciação: heterogeneidade de tarefas e funções ou
distribuição geográfica que levem às unidades administrativas a terem diferenças
em metas, perspectivas de tempo e estrutura.
b. Desejo de controle direto: necessidade de controlar sistemas que são críticos
para sua operação ou quando há o desejo de controlar a prioridade no
desenvolvimento.
c. Ligação do suporte à Informática ao poder: quando o controle das informações
é um dos fatores para obtenção do poder ou a TI é um veículo para implementar
mudanças estruturais.
O esboço de nova era de inteligência em rede está sendo marcado por diversas
tendências relativas às tecnologias da informação. Essa nova era caracteriza-se por
crescente interpenetrabilidade dos computadores nas organizações; pela convergência
entre a mídia, computadores e redes de telecomunicações; automação do processo de
trabalho; maior agregação de valor proporcionado pelas tecnologias da informação;
aceleração da competição global e difusão e adoção de padrões tecnológicos globais. A
base da transformação organizacional e da vantagem competitiva, neste cenário, será a
informação traduzida em conhecimento (CAMPOS FILHO, 1994).
19

Essa mudança tecnológica, segundo Schendel (1995), tem forte impacto


psicológico e sociológico, e obriga as empresas a pensar novas maneiras de
gerenciamento, com novos padrões de eficiência e produtividade. Tapscott (1995)
discute o nascimento de nova era, em construção, de nova economia, nova política,
nova organização e novos indivíduos, com ajuda da tecnologia da informação,
transformando a economia em processos digitais e inteligência em rede.
Já para Campos Filho (1994), a TI é o conjunto de hardware e software que
desempenha uma ou mais tarefas de processamento de informações. Faz parte do
sistema de informação das organizações, tal como coletar, transmitir, estocar, recuperar,
manipular e exibir dados. Aí podem estar incluídos microcomputadores (em rede ou
não), mainframes, scanners de código de barra, estações de trabalho, software de
planilhas eletrônicas ou banco de dados, entre outros.
Gonçalves (1994) acrescenta que a evolução da TI foi muito rápida e atinge cada
vez mais um padrão de preço, qualidade e aspecto físico adequado ao seu
reconhecimento como um produto de demanda básica por parte dos indivíduos e das
organizações. Para o autor, o aparecimento do computador foi elemento disparador de
um processo de exacerbação das diferenças entre as formas tradicionais e novas de
realizar o trabalho.

2.3 Estágios da TI
Pode- se utilizar os estágios de crescimento de processamento de dados de Nolan
(1979) para estudar uma organização e sua utilização de TI. Os estágios são: iniciação,
contágio, controle, integração, administração de dados e maturidade, cabendo destacar a
existência do ponto de transição entre os estágios de controle e integração, além de
enfatizar os aspectos referentes à assimilação da TI pelos usuários e sua participação e
seus processos.
20

Fonte: NOLAN, 1979


Figura 2.3.1: Estágios da TI

2.4 Quanto da Implementação de TI


A computadorização, segundo Kling (1985), é uma intervenção social e
técnica complexa, o que torna os Produtos Baseados em Computador (PBC) complexos
social e tecnicamente, sendo que alterações substanciais de PBC na vida das
organizações afeta as situações existentes e permite a alguns participantes alterarem os
relacionamentos sociais. Os modelos WEB (rede), proposto por Kling, definem um
contexto social para PBC como sendo as relações sociais entre um conjunto de
participantes que podem influenciar a adoção, desenvolvimento ou o uso de tecnologia
baseada em computador. Porém, a despeito da importância, segundo Hirschheim
(1986), nosso entendimento coletivo dos impactos sociais de TI sendo automação de
escritório ou outro – é altamente deficiente. Portanto, é necessário estudar e entender os
papéis e postura dos autores de todo o ambiente organizacional para aumentar as
chances de sucesso na implementação de um SI.
Em um sistema de processamento de dados existem três componentes
principais: hardware, software e usuário (pessoas), que por sua vez devem estar
inseridos num contexto mais amplo de aplicação desses recursos: numa empresa ou
outro ambiente com o objetivo de realizar um determinado serviço.
21

Pessoas

Fonte: adaptado de KLING, 1985


Figura 2.4.1: Componentes do Sistema de Processamento
Hardware é o conjunto de componentes mecânicos, elétricos e eletrônicos com
os quais são construídos os computadores e equipamentos periféricos. Por mais
evoluído que seja o hardware, ele só fornece capacidade bruta de processamento. Quem
usufrui dessa capacidade elementar é o software.
Software é o conjunto de elementos que comandam o funcionamento do
computador. São os programas, as idéias, as ordens, os dados, as informações, os quais
determinarão o funcionamento do computador. O software é o combustível sem o qual a
máquina é inútil. Ele dá "inteligência" a essa capacidade rudimentar de processar do
hardware.
O software (também chamado de programa) é uma seqüência de instruções que
o hardware consegue interpretar e executar, para a realização de uma determinada
tarefa. Um programa é composto por uma série de comandos ou instruções.
Devido à grande quantidade de informações existentes sobre os o ambiente que
cerca a empresa, e da rápida tomada de decisão, faz-se necessária à utilização de
metodologias, ferramentas e softwares de apoio que auxiliem esse processo.

2.5 Tecnologia da Informação e Comunicação


No passado recente, as TICs vinham sendo largamente utilizadas para aperfeiçoar
a profundidade, cortar custos ou controlar a cadeia de suprimentos, mas hoje elas
também provêem ferramentas para todas as atividades de gerência e marketing.
Computadores, software e tecnologias de comunicação têm-se tornado de menores
dimensões, menores preços e mais rápidos, permitindo às pequenas lojas de varejo
adotar soluções sofisticadas quanto à automação, em suporte aos negócios.
22

As TICs têm transformado o setor de varejo e modificado sobremaneira a forma de


competição. Essas transformações podem ser visualizadas sob três aspectos (ALMEIDA
& CROSSETTI, 1995);
a. Ganhos de produtividade – o uso das TICs amplia os horizontes do comércio
varejista, elevando o grau de conhecimento do negócio e, por conseguinte,
tornando mais confiável o controle sobre as operações comerciais. Além disso, a
integração pelas comunicações e a implantação de processos e sistemas
padronizados dentro da empresa e entre empresas, via Redes Locais, Intranet,
Intercâmbio Eletrônico de Dados (Electronic Data Interchance – EDI) e
Internet, proporcionam a redução de custo com a supressão de erros e da
duplicação de pedidos e cobranças, racionalizando os processos;
b. Relacionamento entre a empresa e o fornecedor – o surgimento de grandes
cadeias de supermercado e lojas especializadas tem modificado a forma de
consumo e a distribuição de mercadorias na sociedade. Hoje, a tendência é que a
cadeia de distribuição coloque a disposição informações periódicas que confiram
aos fabricantes dos produtos maior facilidade de produzir aquilo que o
consumidor espera encontrar nas lojas;
c. Relacionamento entre a empresa e o consumidor – a proximidade do
consumidor e as informações quanto a suas necessidades e preferências, colhidas
por meio da informatização dos estabelecimentos e tendo como entrada de dados
os Terminais Ponto de Vendas (PDVs), trazem para o comércio varejista a
oportunidade única de conhecimentos de seus usuários, na qual ganham os
supermercados, agradando ao cliente com um serviço adequado, e os
fornecedores, focalizando a produção nos produtos mais solicitados e
identificando novas demandas a serem desenvolvidas.
Zuboff (1994) caracteriza a “Informatização” como o processo de geração
de informações no qual a tecnologia pode ser utilizada para automatizar operações com
o objetivo de substituir o esforço e a qualificação do homem, permitindo que os
processos sejam executados de forma padronizada a custo menor, com mais controle e
continuidade. Por outro lado, a tecnologia pode ser usada como ferramenta do homem
para gerar novos fluxos de dados que proporcionam entendimento mais profundo da
operação, favorecendo a criação de novas informações.
23

2.5.1 CRM

Kotler (2000) apresenta que o marketing contemporâneo está orientado para o


consumidor e as relações que o mesmo tem com as empresas. Assim, o consumidor
assume uma posição privilegiada aos olhos das empresas. Nesse sentido, surge a
necessidade de reformular a relação da empresa com os consumidores.
De acordo com a Carlson Marketing Group (2006):
Marketing de Relacionamento é uma estratégia de negócios que visa construir pró -
ativamente uma preferência por uma organização com seus clientes, canais de distribuição e
funcionários, contribuindo para o aumento do desempenho dessa organização e para
resultados sustentáveis. Consiste, portanto, em lançar mão de várias ferramentas do
marketing, integradas sob um grande “guarda-chuva”, que garante alinhamento estratégico
e coerência de ação.

Um aspecto importante nesse processo é que aumentou nas empresas o interesse


em reter os clientes existentes, e neste contexto, as aplicações do CRM estão atraindo de
forma crescente a atenção das empresas. O Customer Relationship Management (CRM)
é um sistema que visa ajudar a empresa a gerir as suas relações com o Cliente, vem
chamando tanta atenção no mercado. Ao implementar um sistema de CRM a empresa
precisa identificar, diferenciar, interagir e fidelizar seus clientes, além de treinar os seus
funcionários para conhecerem a ferramenta tecnológica e saberem como utilizá-la no
momento de atender seus clientes.
Para Colangelo (2001), o “CRM é um conjunto de estratégias que as empresas
podem utilizar para aumentar a lucratividade e a satisfação dos clientes”. No entanto, o
CRM usa uma estratégia que permite construir relações fortes com os clientes para criar
posições duradouras no mercado.

Fonte: KOTLER, 2000


Figura 2.5.1.1: O cliente com função controladora e o marketing com função
integradora.

As empresas que pretendem manter seus clientes sentem a necessidade de


implementar sistemas de gestão de relacionamentos. O CRM trata-se de uma filosofia
24

que aliada à tecnologia permite que ela obtenha rapidamente todas as informações
necessárias sobre o cliente, e refere-se a uma estratégia de negócio voltada a entender,
atender (se possível antecipar) e administrar as necessidades atuais e potenciais de um
cliente. É um modelo de gestão que a empresa adota quando entende o relacionamento
com os clientes como um diferencial competitivo ao seu negócio e para isso, o seu uso
deverá estar aliado ao conhecimento da atividade de Relações Públicas e de marketing
de relacionamento. (KANTER, 2001)
Considera-se o CRM como um conceito de negócios que visa um melhor
relacionamento e interação com os clientes. Além de representar uma das práticas de
gestão do conhecimento na empresa, é também uma ferramenta que dá suporte ao
sistema ERP, apoiando-o no filtro das informações gerenciais. (SOUZA, 2003)

2.5.2 ERP

A evolução dos Sistemas Aplicativos dentro das Organizações deu origem aos
atuais ERP – Enterprise Resource Planning, responsáveis pela movimentação de um
mercado cada vez maior, envolvendo grandes cifras financeiras. Os primeiros sistemas
desenvolvidos nas empresas tinham o objetivo de reduzir um enorme trabalho manual,
melhorando os controles internos. Eram exclusivamente batch, isto é, processavam as
informações em lotes e eram departamentais, não se falava, nem se imaginava um
sistema integrado. A comunicação do homem com o computador, à época chamada de
cérebro eletrônico, era feita por meio de cartões perfurados e listagens. (SWARTZ,
2004)
Uma ferramenta ERP é composta por uma arquitetura de software desenvolvida
para facilitar o fluxo de informações entre todos os departamentos da empresa e suas
atividades, tais como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. Existe um
único banco de dados operando em uma plataforma comum que deve interagir com um
conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em
apenas um ambiente computacional.
25

Gerenciamento do
Análises de Negócios Relacionamento com o
Cliente (CRM)

Sistema
Gerenciamento da
Produção ERP
Planejamento e
Controle de Custos

Gerenciamento
Financeiro
Gerenciamento de
Recursos Humanos
Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos

Fonte: Adaptado de COLANGELO, 2001


Figura 2.5.2.1: Estrutura de ERP
Na virada do século, a Internet e a tecnologia a ela associada geraram uma
revolução nos sistemas ERP, tornando-os mais facilmente conectáveis com o ambiente
externo à organização, interligando-a com clientes, fornecedores etc. Além disso,
observa-se queda no montante do investimento necessário à sua implantação, graças ao
aumento da concorrência entre fornecedores e ao fato de boa parte das grandes
organizações já terem a ferramenta implementada, forçando os fornecedores a buscarem
novos clientes entre as MPEs. Apesar dessa queda, os investimentos necessários ainda
são consideráveis. A escolha do ERP mais adequado a uma dada organização
tipicamente acontece em uma atmosfera repleta de expectativas exageradas pelos
vendedores, atribulada por problemas políticos internos e, quase sempre, em meio a
uma grande crise na qual se espera que o ERP possa solucionar Além disso, os custos
envolvidos e os processos de reengenharia normalmente desenvolvidos em paralelo com
a implantação desses sistemas também tornam o assunto digno de maiores cuidados.
Nesse ponto cabe colocar, acerca de reengenharia, que autores que tratam reengenharia
e ERP conjuntamente recomendam que este deva ser precedido por aquela - nada
impedindo, e até propondo, que continuem em paralelo. (COPELAND, 2000)
26

A implantação de ERP precisa envolver os responsáveis pelas áreas de


produção, TI e também os mais altos executivos da empresa. Apesar dessa tendência,
muitas empresas, ainda simplesmente dizem às suas áreas de TI: “encontrem a solução
ERP que resolva todos os nossos problemas”, diminuindo ou eliminando a participação
e conseqüente responsabilidade dos usuários. Cientes dessa realidade, há fornecedores
de ERP que concentram seus esforços de marketing nos profissionais de TI, enfatizando
as características de seu produto nessa área. (GOMES, 1999)
Moresi (2000) apresenta que o sistema ERP visa auxiliar o gestor na tomada de
decisão, por isso, a cadeia de valor do sistema é resultado do planejamento realizado.
Logo, a cadeia de valor significa aquelas atividades realizadas em um sistema de
informação com o objetivo de construir e transferir a informação, dando maior ênfase ao
processo decisório. Concorda-se nesse aspecto, que o papel fundamental do sistema é
atender ao planejamento, visando promover melhorias nos processos decisórios,
flexibilidade e velocidade nas respostas da organização, além de maior vantagem
competitiva.
No que concerne ao processo de criação do conhecimento em uma organização,
este se dá através do processamento das informações disponíveis visando promover um
novo conhecimento por meio da aprendizagem organizacional. Desta forma, os sistemas
ERP apóiam esse processo de modo que o novo conhecimento gerado capacita a
organização a desenvolver novos produtos, aperfeiçoar seus processos organizacionais e
a criar novos processos. Portanto, a gestão do conhecimento está voltada para gerir os
recursos informacionais, principalmente em relação ao gerenciamento estratégico das
informações. Logo, a gestão do conhecimento é um dos caminhos para se alcançar o
crescimento e a manutenção dos negócios. (SOUZA e NETO, 2003).

2.6 Tecnologia da Informação nas MPEs


Temos vivido uma constante evolução dos negócios, mercados e economia, que
acarreta em uma acentuada turbulência. Conforme argumenta Drucker (1980), “nesses
tempos uma empresa deve manter-se ágil, forte e sem gordura, capaz de suportar
esforços e tensões e capaz também de se movimentar rapidamente para aproveitar as
oportunidades”. Assim, a TI pode ser decisiva para o sucesso ou fracasso de uma
empresa, contribuindo para que a organização seja ágil, flexível e forte, em vez de ficar
à espera de suas realizações ou insegura quanto a seu apoio.
27

A utilização de TI significa uma mudança, muitas vezes profunda, na


organização, que deve ser planejada e preparada para que se garanta seu sucesso. A falta
de entendimento do processo de intervenção, por parte do expressivo número de seus
líderes, tem sido considerada uma de suas principais causas de fracassos. Os pontos
relevantes do processo de intervenção nas organizações, denominados variáveis,
precisam ser estudados e tratados para a criação de um ambiente propício para o seu
Sucesso. (ALBERTIN, 1999)
A grande motivação para que as pequenas empresas estejam buscando adquirir
recursos da tecnologia de informação é a sua sobrevivência num mercado cada vez mais
global e competitivo. Essas empresas esperam que, com a aquisição de modernas
tecnologias para tratamento de informação, sua agilidade e flexibilidade melhorem
significativamente, além do aumento da qualidade de seus produtos. Desse modo, as
pequenas empresas estão procurando adquirir recursos tecnológicos para o tratamento
das informações. Entretanto, a aquisição desses recursos não é planejada, e eles não são
bem aproveitados devido, principalmente, à falta de conhecimento de sua
potencialidade, dificuldades de aquisição de itens complementares e falta de
treinamento para os usuários. Devido a essas deficiências e dificuldades, as empresas
não conseguem grandes benefícios no uso da tecnologia de informação.
(LONGENECKER, 1997)
Segundo uma pesquisa realizada por Beraldi e Escrivão Filho (2000), as pequenas
empresas investem muito mais em hardware do que em software, a média de
microcomputador por empresa é de 8,8 unidades, e eles estão alocados em sua maioria
na parte administrativa das empresas, quando hoje o inverso seria o ideal. O único tipo
de software que recebe um pouco mais de investimento é o de informatização de
administração: contabilidade, folha de pagamento, contas a pagar e a receber,
financeiro, entre outros. Nenhuma das empresas pesquisadas possuía sistema integrado
de gestão tão necessário para o controle dos negócios da empresa, além de outros
recursos que poderiam ajudar a alavancar sua produtividade e competitividade.
Casarotto Filho e Pires (2001) acreditam que o potencial disponível às micro e
pequenas empresas no mercado mundial cresceu e continuará crescendo, graças ao
aumento do grau de variedade (personalização) e variabilidade (flexibilidade) dos
produtos, dos processos que seguem a evolução da demanda orientada às necessidades
intangíveis, sempre mais sofisticadas, e à evolução tecnológica orientada para a
produção.
28

Entretanto cabe ressaltar o que Lacombe (2003, p.420) comenta:


Os gerentes de pequenas empresas, particularmente empresas novas e em crescimento,
são limitados pelas condições que não constituem problema ao executivo médio de uma
empresa. As pequenas empresas não têm dinheiro suficiente nem pessoas
suficientemente talentosas. Precisam enfrentar a dura realidade das pequenas contas
bancárias e do staff gerencial limitado.

Ou seja, os gerentes são, em sua maioria, generalistas, e não dispõe de suporte


experiente em pesquisa de mercado, análise financeira, propaganda, gerenciamento de
recursos humanos e outras áreas.
A administração não profissional é evidenciada pela seleção do pessoal
administrativo e de produção que não obedece, na maioria das vezes, a critérios
técnicos. Muitas vezes são aproveitados parentes ou conhecidos sem o mínimo de
conhecimento técnico necessário à função que irão exercer. Diante das particularidades
mencionadas é importante avaliar técnicas e ferramentas de gestão que possam auxiliar
o administrador das MPEs a produzir melhores resultados gerenciais. Na verdade, as
MPEs não necessitam de procedimentos complicados nem de técnicas sofisticadas, mas
de um bom sistema de informações para a gestão que lhes permita compreender e atuar
sobre o ambiente. Para tanto, é necessário um nível mínimo de adoção de tecnologia da
informação, o que nem sempre se verifica na realidade destas empresas. As
particularidades das MPEs além de influenciar a sua forma de gestão também inspiram
a maneira como ocorrem as mudanças e inovações. (FERRARI, 1987)
Torres (1995) enfatiza que, sendo a informação o centro de todo processo, é
fundamental saber usá-la de forma estratégica, pois o sucesso empresarial passa a
depender, fundamentalmente, da capacidade da organização de administrar sua base
informacional e aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas TI oferecem.
Dessa forma, fica evidente que na sociedade da informação, as modernas TI têm
influenciado decisivamente as organizações, tanto as grandes quanto as pequenas
empresas.
Longenecker (1997) considera os micros e pequenos empresários como
empreendedores, heróis populares da moderna vida empresarial. Eles fornecem
empregos, introduzem inovações e estimulam o crescimento econômico. Eles são vistos
como energizadores que assumem riscos necessários em uma economia em
crescimento, produtiva, e assim fornecem a liderança dinâmica que leva ao progresso
econômico.
29

No âmbito das organizações, o termo "informatização" é empregado de forma


ampla para representar a utilização dos recursos de tecnologia de informação.
Weissbach (2003) define informatização como sendo o processo de aplicação gradual,
crescente, planejada e sistemática do uso da TI em todas as funções da organização.
Como observa Lim (2001), a avaliação do nível ou Grau de Informatização de uma
organização constitui uma importante preocupação gerencial e envolve dificuldades,
pois a informatização inclui muitos fatores intangíveis, tais como a qualidade da
informação e a cultura da organização. A intenção da avaliação do grau de
informatização de uma empresa é fornecer informações para a empresa melhorar
justamente o seu grau de informatização. É um meio para aferir a eficácia e eficiência
dos seus investimentos de TI com o objetivo de estabelecer uma base para futuros
aperfeiçoamentos.
Remenyi (2000) destaca como aspecto importante da avaliação do nível de uso
da TI, o fato de essa avaliação normalmente constituir um processo de aprendizagem.
Ao conduzir um processo de avaliação de uso da TI na organização, esta saberá como
está utilizando os seus recursos e será uma oportunidade para entender como o uso da
TI pode ser melhorado nos seus processos. Isso pode conduzir a uma retroalimentação
que auxiliará a tomada de decisões nos próximos investimentos.
Carvalhal e Ferreira (2001, p.18) afirmam que:
... a par das profundas inovações introduzidas no mundo dos negócios pela evolução
tecnológica e pela ascensão da figura do cliente como parâmetro essencial de
reestruturação das atividades empresariais, surge a necessidade de desenvolver pessoas
dentro de uma nova cultura organizacional que priorize também os relacionamentos,
que busque formas de evitar a obsolescência dos profissionais, através da disseminação
de fatores facilitadores da aprendizagem contínua.

Assim, dentro de um mercado globalizado, políticas e estratégias adequadas na


área de tecnologia de informação são necessárias para produzir uma efetiva
alavancagem dos negócios da organização. Os investimentos realizados em TI podem
ser tão decisivos na lucratividade quanto o foco no próprio negócio corporativo. Neste
contexto, o grande desafio das empresas, inclusive das micro e pequenas é encontrar a
combinação perfeita entre a fusão da tecnologia da informação e estratégias
organizacionais para gerar resultados que satisfaçam o cliente. (BRAIT, 2001)
30

2.7 ISO/IEC 15504


A ISO/IEC 15504 define um guia para a orientação da melhoria de processo,
tendo como referência um modelo de processo e como uma das etapas a realização de
uma avaliação de processo. Este guia sugere oito etapas seqüenciais, que inicia com a
identificação de estímulos para a melhoria e o exame das necessidades da organização.
Em seguida existem ciclos de melhoria, nos quais um conjunto de melhoria são
identificadas, uma avaliação das práticas correntes em relação à melhoria é realizada,
um planejamento da melhoria é feito, seguido pela implementação, confirmação,
manutenção e acompanhamento da melhoria.
a. Documentação – Tem por objetivo o desenvolvimento e manutenção de
documentos que registrem informações produzidas por outro processo ou
atividade. Envolve a produção, controle, manutenção, revisão, aprovação e
publicação de documentos e seu acesso.
b. Gestão de configuração – Tem por objetivo o estabelecimento e manutenção da
integridade de todos os produtos de trabalho de algum processo ou do projeto.
Envolve a definição de uma estratégia de gestão de configuração, a identificação
de itens de configuração, o controle de acesso e de mudanças de itens, o registro
da situação de todos os itens e o seu armazenamento e manuseio de forma
controlada.
c. Garantia de qualidade – Tem por objetivo assegurar que os produtos de trabalho
e atividades de um processo ou projeto estão de acordo com os requisitos
especificados e satisfazem aos planos e regras estabelecidas. Devem ser
estabelecidos os procedimentos para o tratamento de desvios a não-
conformidades com relação a regras, procedimentos e padrões e a coordenação
com os processos de verificação, validação, revisão conjunta, auditoria e
resolução de problemas.
As pessoas responsáveis pela garantia da qualidade devem ter autonomia
organizacional e autoridade para realizarem as suas tarefas sem interferências
dos responsáveis pelo desenvolvimento do software.
d. Verificação – Tem por objetivo confirmar que cada produto de trabalho ou
serviço resultado de um processo reflete corretamente às especificações de
entrada do processo. Envolve a definição de uma estratégia de verificação, de
critérios de verificação para todos os produtos de trabalho e para as atividades de
verificação. Deve assegurar que os defeitos encontrados serão removidos dos
31

produtos de trabalho e que os resultados serão disponibilizados para os clientes e


normalmente envolve a realização de testes e está relacionado aos processos.
e. Validação – Tem por objetivo confirmar que estão satisfeitos os requisitos para
o uso pretendido de cada produto de trabalho ou serviço resultado de um
processo. Envolve a definição de uma estratégia de validação, de critérios de
validação para todos os produtos de trabalho e para as atividades de validação e
deve assegurar que os problemas encontrados serão resolvidos, que os resultados
serão disponibilizados para os clientes e para outras organizações internas e que
os produtos são adequados para o uso pretendido.
f. Revisão Conjunta – Tem por objetivo permitir ao cliente a visibilidade do
andamento do desenvolvimento quando comparado ao especificado no contrato.
As revisões formais dever tratar, ao longo de todo o ciclo de vida de
desenvolvimento, tanto dos aspectos técnicos quanto administrativos e envolvem
revisões periódicas em datas pré-estabelecidas da situação de produtos e
atividades por todas as partes interessadas, da solução de todas as pendências,
problemas e desvios encontrados.
g. Auditoria – Tem por objetivo a determinação, de forma independente, a
conformidade de produtos identificados e atividades com planos, requisitos e
com o contrato. Deve ser definida a estratégia de programação da auditoria,
especificando quais itens serão auditados contra quais regras.
A auditoria deve ser conduzida por pessoal independente àquele que
executa o desenvolvimento e os problemas encontrados deverão ser
comunicados aos responsáveis para a devida ação corretiva.
h. Resolução de Problemas – Tem por objetivo assegurar que todos os problemas
encontrados sejam analisados, resolvidos (ação corretiva) e que tendências sejam
observadas visando o planejamento e execução de ações preventivas.
32

3 METODOLOGIA
Foi realizado um estudo de caso a fim de levantar as características, histórico e
processos de uma empresa a fim de confrontar com as funcionalidades de um software
de gestão já existente no mercado.
Cabe ressaltar que este estudo é qualitativo, por tratar de um estudo subjetivo,
com análise de conteúdo e é não-probalístico, devido à conveniência e acessibilidade.

3.1 Especificações da Pesquisa


O método escolhido foi o Estudo de Caso, por buscar respostas dos
questionamentos quanto à forma e as razões, sem que exista controle sobre eventos
comportamentais e focalizando em acontecimentos contemporâneos (YIN, 2005).
Por se tratar de um caso representativo, o estudo de caso é único por retrar o dia-
a-dia do processo utilizado na organização. (YIN, 2005) Pode ser considerado
longitudinal, caso seja de interesse, posteriormente, o desenvolvimento de outro estudo
de caso, para verificar se haverá mudanças no processo durante novos períodos de
tempo. Por focar apenas no processo de Sistemas de Informações Gerenciais pode ser
considerado como holístico.

3.1.1 Coleta de Dados


Os dados pesquisados advieram de uma entrevista presencial com o dono da
empresa, além de observação direta, envolvendo visitas ao local da empresa.

3.1.2 Entrevista
A entrevista foi realizada, pelo pesquisador, presencialmente e com o suporte de
um formulário semi-estruturado para fornecer flexibilidade na condução da entrevista.
O entrevistado foi escolhido não - aleatoriamente, devido à necessidade de
garantir que o entrevistado conseguisse ter uma visão holística dos processos da
empresa.

3.1.3 Análise dos dados


Foi realizada uma análise de natureza qualitativa, na qual os dados foram
analisados a partir de uma estratégia geral, sendo essa o desenvolvimento de uma
estrutura descritiva, organizando assim, o estudo de caso (YIN, 2005). A análise se
restringiu apenas ao ocorrido na própria organização, sem generalizações externas.
33

4 ANÁLISE DOS DADOS


4.1 Sistema GEPAD
O software de gestão de padarias GEPAD, possui interface de controle de
informações de clientes, fornecedores, funcionários, produtos, receitas, ponto de venda,
pedidos e encomendas, compras, vales de funcionários, transportes (com emissão de
relatórios de controle e entrega), produção (com emissão de relatório para produção por
setor), fluxo de caixa (incluindo contas a receber e pagar), comissão sobre encomendas,
emissão de notas fiscais para uma ou mais vendas simultaneamente, controle de conta
fiado, múltiplas formas de pagamento, parcelamento de pagamentos, estatísticas
administrativas (Curva ABC, Previsão de Estoque, Análise Custo/Benefício), ponto de
venda trabalhando sobre comandas, impressão de cartão de cliente e de cartão comanda,
fechamento individual de caixa diário do funcionário, vales de empresas, entre outros
diversos recursos. Para essas relações o software utiliza o Firebird, que é um Sistema
Gerenciador de Banco de Dados de código livre.
A versão utilizada para sua avaliação possuía como limitações o cadastro de até
100 clientes e fornecedores, cadastro de 500 produtos, 30.000 movimentos de estoque
(vendas, compras, vales, acertos), 400 notas fiscais, e 2.500 movimentos financeiros.
O GEPAD pode ser dividido em um Sistema de Retaguarda (1) e em um
Subsistema de Frente de Caixa (2):

Fonte: Autor
Figura 4.1.1: Estrutura do software GEPAD

Dentre os processos que o sistema abrange, destacam-se:


34

4.1.1 Recursos Humanos


Possui um controle bastante simples com a finalidade única de controlar os
pagamentos realizados para seus funcionários. Não substitui um software de R.H. ou
profissionais habilitados para este tipo de administração.

4.1.2 Logística
Possui um controle de entrega da pedidos. Nele são classificados de quatro
formas: Romaneio, Pedido Extra, Delivery e Vem Pegar. Com base na solicitação dos
clientes, é possível gerar relatórios de entregas, relacionados quanto ao prazo,
quantidades e localidades.

4.1.3 Marketing
Existe a possibilidade de cadastramento de clientes e emissão de cartões com
seus respectivos códigos chaves. Umas das possíveis proposições que o sistema permite
é que sejam traçados políticas de fidelização de cliente por meio de tabelas de preços
diferenciadas. Assim, pode-se vincular a cada cliente seu grau de rentabilidade para a
empresa e, caso seja interessante, repassar para suas compras uma tabela de preços
diferenciada.

4.1.4 Financeiro
Auxilia no cálculo do custo dos produtos compostos (produzidos), definição de
preços com base na margem de lucro, controle de entradas e saídas (fluxo de caixa),
registro de vendas (PDV – Frente de Caixa), análise de rentabilidade, etc.

4.1.5 Estoque
Permite o controle do estoque quanto à saída (consumo) e entrada (compra),
acompanha o giro de estoque e informa quanto ao prazo de validade dos lotes estocados.

4.1.6 Estatísticas
O sistema ainda conta com ferramentas estatísticas que auxiliam na visão
gerencial.
a) Resultado do período – é uma consulta dos totais de vendas e compras de um
período, discriminando o total e a porcentagem de cada forma de pagamento
nestes totais. Ainda são mostrados os créditos e débitos, além do saldo do
caixa.
35

b) Curva ABC – é uma estatística que visa classificar elementos de acordo com o
quanto representam no movimento total. A leitura correta destes dados
permite a identificação dos melhores e dos piores itens.
c) Evolução Mensal – Esta consulta permite a totalização de alguns valores do
sistema, como financeiro e vendas, possibilitando a comparação mês a mês
destes valores, de duas formas:
i) Cumulativa: marcando a opção Acumular Valor, o valor do mês anterior é
somado ao seguinte, calculando a elevação % mês a mês e no período.
ii) Não cumulativa: esta opção permite a comparação mês a mês, sem
acúmulo de valor de um mês para outro, realizando a mesma comparação
%.
A primeira opção funciona como um cálculo de elevação de capital, no qual
você acompanha o valor de uma conta, e é mais útil para o financeiro. A
segunda opção permite realizar efetivamente a comparação mensal, útil
principalmente para as vendas.
d) Previsão de Estoque – tenta estimar o consumo médio diário e mensal de
produtos e a data em que o estoque irá acabar. Os dados obtidos podem não
ser tão preciso, principalmente se o produto analisado tem venda sazonal, ou
seja, vende mais em determinadas épocas do ano. Basicamente, a previsão de
estoque considera um histórico de 90 dias, calculando o volume de vendas e
uma estimativa de quanto foi consumido de cada produto com base na receita
cadastrada, além de perdas e quebras. Com base no estoque atual de cada
produto, é feita a divisão com base na média diária, e dela é obtido o número
de dias estimado para que o estoque acabe. De acordo com este prazo, os itens
são coloridos em tonalidades que vão de azul, verde, amarelo, vermelho e
roxo, a fim de facilitar a identificação visual da situação do estoque de cada
produto. Pode-se filtrar a consulta por nome de produto, setor ou categoria,
para diminuir o resultado final.
Percebe-se que o software GEPAD busca consolidar as informações mais
relevantes a fim de fomentar um sistema de gestão semi-integrado. Para auxiliar o
administrador, o sistema permite que sejam emitidos relatórios gerenciais e de simples
consultas em quase todas suas funcionalidades.
A avaliação do software foi feita com base em simulações que foram realizadas
no sistema. Criaram-se diversos cenários que possibilitaram os testes de todas as
36

ferramentas de cadastramento, registros de movimentações e operações, e cruzamento


de dados. A partir das experiências citadas, fez-se uma análise com base nos critérios de
avaliação propostos pela ISO/IEC 15504.

Análise do software GEPAD baseado na ISO/IEC 15504

O software GEPAD permite a documentação das informações de


Documentação clientes, fornecedores, funcionários, produtos, estoque, receitas,
custos, vendas, pedidos e encomendas, compras, vales e transporte.

Há a possibilidade de atualização ou alteração dos atributos de cada


Gestão de configuração
item que foram cadastrados nas entidades.

Na interface do sistema de retaguarda, o usuário administrador


pode limitar o acesso dos demais usuários de acordo com suas
Garantia de qualidade
necessidades, deste modo, apenas os funcionários que realmente
precisam estarão aptos a realizar e alterar os diversos cadastros.

O sistema GEPAD tem em sua configuração a limitação dos


caracteres que irão compor a informação de cada item. Dessa forma
Verificação
itens como valores monetários poderão ser preenchidos apenas por
caracteres numéricos.
Sempre que as atualizações dos cadastros, movimentações e ações
são solicitadas, elas seguem acompanhadas por telas de
Validação
confirmação das modificações. As transações apenas são
concretizadas caso o usuário confirme (valide) as mesmas.

No sistema de retaguarda o usuário, que assim esteja qualificado,


poderá acompanhar o desenvolvimento do negócio por meio dos
Revisão Conjunta controles e de ferramentas de cruzamentos estatísticos. Essa
facilidade permite uma análise situacional e serve de insumo para
possíveis ações corretivas.

Não há a possibilidade de ser realizada a auditoria do software


Auditoria GEPAD, uma vez que o mesmo configura-se como um software
fechado, não sendo possível analisar suas linhas de programação.
A empresa desenvolvedora do software possui um canal aberto
com seus clientes a fim de manter seus produtos em constante
Resolução de Problemas inovação e atualização. Entretanto, a periodicidade de adaptação do
software não é sistêmica, podendo gerar um viés na qualidade da
gestão.
Fonte: Autor
Figura 4.1.2: Análise do sistema GEPAD baseado na ISO/IEC 15504
37

4.2 Processos organizacionais


A empresa estudada possui uma estrutura bastante rudimentar na sua composição
institucional, capacidade operacional, estrutura física e processos organizacionais.
Basicamente seus processos podiam ser resumidos em controles, produção e vendas.

Fonte: Autor
Figura 4.2.1: Processos básicos da empresa
A empresa não possui muitas informações formalizadas. Os controles de estoque
e financeiro são feitos pelo proprietário, em sua maioria, intuitivamente, assim são
realizados poucos registros sobre as transações correntes. Os processos produtivos
concentram-se na cozinha, onde são preparados os produtos compostos (fabricados pela
própria padaria). No processo de venda há uma intermediação entre as atendentes do
balcão e o caixa.

4.2.1 Processo de Produção


A produção está diretamente ligada à demanda, dessa forma ela vincula-se ao seu
fato gerador. Em sua rotina normal, a empresa produz uma quantidade padrão de
produtos, mantendo o estoque da matéria prima equilibrada com a capacidade
produtiva. A estimativa de produção foi baseada na percepção do proprietário e de
funcionários quanto ao histórico de demanda, não sendo um cálculo exato, o que gera,
ocasionalmente, em desperdícios ou escassez de produtos.
Apesar de não ser constante, existem demandas extras que são feitas por meio de
encomendas antecipadas. A fim de atender essas demandas, faz-se necessário uma
adequação de seu estoque de matéria prima.
No processo de produção, as cozinheiras preocupam-se com a qualidade de seus
produtos, seguindo sempre as mesmas receitas que são arquivadas em documentos e
consultadas quando necessárias.
38

Fonte: Autor
Figura 4.2.1.1: Processo de produção

4.2.2 Processo de Venda


O processo de venda divide-se em duas etapas distintas: Atendimento e
Pagamento.
A venda toma inicio no atendimento das necessidades dos clientes. À medida
que as atendentes vão incluindo os itens na cesta de compras, elas anotam os pedidos
(manualmente) dos clientes em suas respectivas comandas. Ao entregarem os itens de
desejo do cliente, são ofertadas duas possibilidades, o consumo imediato ou posterior.
A etapa que segue já está relacionada ao pagamento da compra que é
intermediado pelo caixa. Este funcionário faz o somatório da comanda com o auxílio de
uma calculadora e oferece cinco meios de pagamentos:
a) Dinheiro – pagamento à vista por meio da moeda corrente;
b) TEF – Transferência Eletrônica de Fundos
Cartão de Débito: o pagamento é efetivado pela operadora de cartão num
prazo de 24 horas, cobrando uma taxa de aproximadamente 3% do valor bruto;
39

Cartão de Crédito: o pagamento é efetivado pela operadora de cartão num


prazo de 30 dias, cobrando uma taxa de aproximadamente 3% do valor bruto;
c) Cheque – pagamento à vista ou, para valores altos, a prazo. Para evitar
problemas de inadimplência solicita que o cliente seja correntista por mais de
um ano e que seja da mesma praça;
d) Fiado – pagamento a prazo, no qual o cliente precisa ter um cadastro com o
estabelecimento e precisa ser aprovado seguindo requisitos de afinidade com o
proprietário. É firmado um acordo verbal para a quitação das dívidas
mensalmente, porém ocorrem diversos casos de inadimplência.

Fonte: Autor
Figura 4.2.2.1: Processo de Venda
40

4.2.3 Controles
Os controles que se evidenciam são os controles de estoque e de fluxo de caixa,
ambos realizados pelo proprietário da empresa de forma intuitiva.
A empresa possui dois tipos de estoques:
a) Estoque de matéria prima – Situada na cozinha. Contém produtos que são
utilizados para a fabricação de produtos compostos. É verificado diariamente
pelas cozinheiras e, conforme a quantidades de matéria prima diminui, é
repassada verbalmente a necessidade de reposição para o proprietário.
b) Estoque de produtos finais – Composto pelos produtos de pronta entrega, em
sua maioria disposta em gôndolas, refrigeradores e estufas climatizadas.
Ficam expostas diretamente ao consumidor e a todos que estão no campo de
visão, dessa forma, o controle é feito visualmente.
Geralmente a baixa no estoque ocorre por conta do consumo dos itens, porem há
casos em que os produtos perdem seu prazo de validade, ocasionando na baixa de itens
do estoque.

Fonte: Autor
Figura 4.2.3.1: Controle de Estoque

Os únicos controles financeiros que a empresa possui são um caderneta com o


registro das vendas fiadas e registros contábeis que estão em posse do contador. O
proprietário acha desnecessário a formalização de todas as transações por ser o único
que lida com o capital da empresa.
41

4.3 Sistema GEPAD X Caso Estudado


Confrontando os processo organizacionais existentes na empresa estudada com os
processos propostos pelo sistema GEPAD, pode-se observar as semalhanças e
diferencas entre os mesmos.
Processo GEPAD Padaria estudada
Apresenta os itens conforme os
indicadores coloridos. Para consulta
Controle feito visualmente
podem ser elaborados relatórios com
verificando a quantidade de produtos
Estoque utilização de filtros. Permite que novos
dispostas nas gôndolas e nos estoques
dados sejam imputados para o caso de
internos.
variações não previstas (quebra furto,
etc.)
Permite que sejam feito cadastros de
clientes, de forma a classificar seus Possui algumas informações dos
Clientes hábitos de consumos assim como clientes que concede crédito para
mensurar os níveis de atratividades vendas fiadas.
(rentabilidade) dos mesmos.
Não é o foco da empresa, mas
Possui um controle de entrega dos
realizam o serviço de encomenda.
pedidos, podendo classificar-los de
Estabelece critérios de tempo hábil de
Encomendas quatro formas distintas, incluindo
antecedência para a conclusão do
também relatórios para possíveis
pedido. O cliente que se
serviços de entrega.
responsabiliza em pegar a encomenda.

Possibilita o cadastramento de Utilizam um catalogo de receitas a


receitas e gera automaticamente o fim de manter o padrão dos produtos
Produção
cálculo de insumos necessários para as fabricados. Produzem sempre na
quantidades solicitadas do produto. mesma escala.
Não há uma metodologia
Auxilia na precificação dos produtos formalizada quanto aos critérios de
com base na margem de lucro, controle precificação dos produtos. As
Financeiro
do fluxo de caixa, registro de vendas, transações financeiras apenas são
análise de rentabilidade, etc. registradas para apreciação do
contador.
As decisões são tomadas, em sua
Permite a geração de diversos maioria, seguindo a intuição do
relatórios conforme as necessidades. proprietário. Raramente há um
Gerenciais
Realiza cruzamento de dados a fim de levantamento prévio de informações,
apresentar informações estatísticas. uma vez que elas não estão
formalizadas.
Fonte: Autor
Figura 4.3.1: 4.3 Quadro comparativo do Sistema GEPAD X Caso Estudado
42

5 CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES

A evolução tecnologica possibilitou grande agilidade no processamento de dados,


permitindo também a obtenção de uma gama de informações consideravelmente
superior. O desenvolvimento de sistemas de gestão integrado a banco de dados permitiu
que executivos e empreendedores remodelassem seus processos a fim de ampliarem
seus horizontes.
As empresas ganham agilidade e dinamicidade com o mercado ao utilizarem
ferramentas que forneçam rapidamente as informações estratégicas do negócio,
tornando-as mais competitivas.
O estudo mostrou que a empresa em questão deixa de aproveitar diversas
oportunidades por conta de sua informalidade. A ausência de um processo de
armazenamento de dados ocasionam em:
- controles mal definidos que não geram informações precisas;
- desições estratégicas deliberadas sem embasamento analítico;
- conhecimento prolixo do fluxo de caixa;
- desqualifica a empresa perante o fisco.
Outro ponto verificado refere-se a quantidade de processos manuais da empresa.
Apesar de possuir uma reserva financeira destinada para a inovação tecnológica (infra-
estrutura, treinamentos e maquinário), a maioria das etapas de atendimento, venda e
gerenciamento são realizados em manuscritos.
Diante dos pontos abordados nota-se que a implementação de um sistema de gestão
vai muito além da simples aquisição de hardwares e um software específico.
Um das principais barreiras da implementação de novas tecnologias são a cultura
informal já enraizada e a averção à mudanças por parte do proprietário. Tais fatores
deverão ser trabalhados com treinamentos intensivos tanto na parte gerencial, quanto na
parte operacional da empresa.
Ao implementar ferramentas e sistemas para a automação das vendas,
consequentemente estará aumentando sua eficácia operacional. Como exemplo seria a
agilidade no processo de fechamento das vendas, uma vez que o sistema identificaria os
produtos da cesta de compras do consumidor, realizaria todos os cálculos e atualizaria
todos os controles necessários.
43

O software analisado, o GEPAD, propões diversos processos aos quais a empresa


nunca adotou, tornando suas implementações apenas opicinais. Vale ressaltar que essas
proposições do sistema geram oportunidades para a empresa, podendo agragar valor ao
negócio por meio de serviços e políticas novas.
Ao concluir a análise verifica-se que, quanto aos processos, é viavel implementar o
sistema GEPAD por abranger os processos já adotados pela empresa, ressaltando que
estes seriam remodelados e adicionados de novos procedimentos para adequarem-se a
metodologia adotada pelo software, o que demandaria de uma série de treinamentos
para o staff da empresa. Já no cunho da viabilidade financeira, uma estrutura
tecnológica básica, composta por leitores óticos, impressoras, servidor e estações,
resultariam em uma quantia que vaira entre aproximadamente R$ 5.000,00 e R$
7.000,00, enquadrando-se dentro do capital destinado para investimentos em inovação
tecnológica.
44

APÊNDICES
45

APÊNDICE A: INSTRUMENTO DE PESQUISA

Formulário Semi-Estruturado

A Instituição

1) Obter um breve histórico da empresa.


a. Origem do negócio;
b. Estrutura da empresa;
c. Quantidade de funcionários;
d. Faturamento (se possível)
e. Apresentação da empresa.

Processos da Empresa

2) Qual o grau de formalização da empresa?

3) Quais as informações que a empresa lida?

4) Qual o tratamento dado para as informações obtidas?

5) Quem são os funcionários que lidam com essas informações e por qual motivo
elas precisam desse acesso?

6) Como são feitos os controles da empresa?


a. Estoque;
b. Funcionários;
c. Encomendas;
d. Produção;
e. Fluxo de caixa.

7) Possui algum sistema, informatizado ou não, para a gestão da empresa?

8) Existe investimento destinado para inovação tecnológica? Seja para compra de


equipamento, seja para treinamento de funcionários.

Percepções do Entrevistado
46

ANEXOS
47

ANEXO I: SISTEMA GEPAD (Retaguarda)


48

ANEXO II: SUBSISTEMA GEPAD – PDV (Frente de Caixa)


49

ANEXO III: CADASTROS


Formulário Cadastro de Cliente / Fornecedor
50

Formulário Cadastro de Funcionários


51

Formulário Cadastro de produtos

Para produtos compostos (utilizam produtos cadastrados como matéria prima) há uma
opção de incluir a composição da receita. Com base nas informações imputadas, nos
dados das matérias primas, é feito o calculo de custo automaticamente.
52

Formulário Composição de receita

Formulário Cadastro de Pedidos


53

ANEXO IV: CORREÇÕES DE ESTOQUE

ANEXO V: FINANCEIRO
Abertura / Fechamento de Caixa
54

ANEXO VI: CONTROLES


Financeiros

Produção
55

Estoque
56

Controle de Funcionários

Histórico de Funcionários
57

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