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Aos hotéis que participaram neste estudo, sem os quais não seria possível realizar
este trabalho.
E por último, à minha família e ao Nuno Miguel Silva por todo o apoio e compreensão
dispensados.
Para que a indústria hoteleira na RAM continue a ser competitiva num mercado
altamente concorrencial é necessário continuar a apostar na qualidade,
implementando uma gestão dos recursos humanos mais eficaz e adoptando estilos
liderança que estejam mais enquadrados com as especificidades da indústria e com
as melhores práticas de gestão.
Due to the fact that we are living in the globalization era, where technology, strategies
and the overall organization structure are almost standard, the true competitive
advantage is mostly derived from the human resources competences. Today’s
employees are not perceived as a mere productive resource, rather bearing a greater
importance within the organization, taking into consideration that they are the
organization "image" and “face”, as well as the critical link between the most valuable
asset, the customer, and the organization.
Additionally, today’s leaders have reached a position where they are seen as playing
an even more important role within the organizations, taking strategical decisions, not
only from a corporate point of view, but also in motivating and empowering employees.
Considering these issues on hand, a research has been compiled, on the basis of
inquiries, which has as its focus the study of the hotel industry in the Autonomous
Region of Madeira and more precisely, issues such as what motivates the employees
of this industry, what is the importance and contribution of the leaders for this
motivation and finally, what is the existing role of leadership within the hotel industry.
Through the use of the SPSS program, the statistical analysis allows several relevant
conclusions. According to motivation, the five strategic factors considered more
important by the employees are the existence of a good working conditions
(loading=0.820), a good relationship among colleagues (loading=0.811), a trusting and
respectful working climate (loading=0.791), on-the-job recognition (loading=0.757) and
a good relationship with their superiors (loading=0.743).
The employees have a mean value of motivation with high level (xm=5.48) and 76.6%
of the employees consider their leader have an important role in their motivation.
42.1% of the employees characterized the current leader profile as having a
“participative” style. When comparing the profiles of an efficient leader with a current
one, some discrepancies occur, since the characteristics and behaviors of the efficient
leader, have a mean value (xm=5.88) superior than the current leader (xm=5.19).
In order that the RAM hotel industry keep on being competitive, it is necessary to
maintain the focus on quality, implementing an efficient human resources management
system and adopting leadership styles that are in line with the industry specifications
and with management best practices.
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................2
RESUMO……….................................................................................................................3
ABSTRACT……….............................................................................................................4
ÍNDICE DE TABELAS.......................................................................................................8
ÍNDICE DE FIGURAS .....................................................................................................10
ÍNDICE DE GRÁFICOS...................................................................................................11
LISTA DE ABREVIATURAS..........................................................................................12
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO.........................................................................................13
1 - Introdução...............................................................................................................13
2 - Objecto e Finalidade da Investigação.....................................................................14
3 - Objectivos da Investigação.....................................................................................15
4 - Formulação das Hipóteses de Trabalho..................................................................16
5 - Metodologia............................................................................................................17
6 - Importância e Impacto da Investigação..................................................................18
7 - Estrutura da Tese ....................................................................................................19
CAPÍTULO II: PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ..........................................21
1 - Introdução...............................................................................................................21
2 - Definição de Motivação .........................................................................................22
3 - As Principais Teorias da Motivação.......................................................................22
3.1 - Teorias das Necessidades ..............................................................................23
3.1.1 - Teoria das Necessidades de Maslow ....................................................23
3.1.2 - Teoria Motivação - Higiene de Herzberg.............................................25
3.1.3 - Teoria das Necessidades de Alderfer ...................................................26
3.1.4 - Teoria das Necessidades de McClelland ..............................................28
3.2 - As Teorias Cognitivas ...................................................................................29
3.2.1 - Teoria da Equidade...............................................................................30
3.2.2 - Teoria do Reforço.................................................................................31
3.2.3 - Teoria da Definição de Objectivos .......................................................32
3.2.4 - Teoria das Expectativas........................................................................33
4 - O Futuro das Teorias da Motivação .......................................................................35
CAPÍTULO III: PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANÇA ..........................................38
1 - Introdução...............................................................................................................38
2 - Definição de Liderança...........................................................................................39
3 - As Principais Teorias da Liderança........................................................................40
3.1 - Abordagem dos Traços ou Perfil...................................................................40
3.2 - Abordagem Comportamental ........................................................................41
3.2.1 - Estudo da Liderança da Universidade de Ohio ....................................42
3.2.2 - Estudo da Liderança da Universidade de Michigan .............................43
3.2.3 - Classificação de Likert .........................................................................44
3.2.4 - Grelha de Gestão de Blake e Mouton...................................................45
1 - INTRODUÇÃO
“As empresas asseguram que as pessoas são a fonte da sua vantagem competitiva,
quer sejam especialistas tecnológicos, especialistas em serviço de acomodação ao
cliente, ou gestores visionários, … Nos tempos de desenvolvimento tecnológico sem
paralelo, são os recursos humanos que paradoxalmente trazem sucesso ou fracasso a
todas as firmas e em especial as empresariais” (Cardon & Stevens, 2004: 295).
Tendo em conta toda esta envolvência é natural que a Gestão de Recursos Humanos
(GRH) possua actualmente uma importância acrescida no seio das organizações. O
gestor dos recursos humanos, que têm como principal tarefa a selecção, o
recrutamento, a formação, a motivação e acompanhamento de todos os empregados,
representa um papel importante na formação das estratégias da empresa e na sua
implementação, pois será ele o elo de ligação entre o nível institucional e o nível
operacional da mesma. Como consequência, a relação entre o desempenho das
empresas e a GRH tem sido muito debatida e estudada nas últimas décadas, em que
“os resultados das pesquisas mundiais sugerem existir um impacto significativo da
GRH na vantagem competitiva das organizações” (Boselie et al., 2002: 3).
Tal como Freedman (1992: 26) salienta, embora a tecnologia seja cada vez mais
considerada um factor de competitividade, a literatura de gestão e os seminários
corporativos vão dando cada vez maior ênfase à delicada arte da liderança, à gestão
de mudança e à motivação dos empregados.
Nesta perspectiva é realizado um estudo que tem como objecto a indústria hoteleira e
por finalidade avaliar a motivação e a liderança na indústria hoteleira. É uma
investigação aplicada especificamente à Região Autónoma da Madeira (RAM) e que
se reveste de grande importância, quer pelo facto da indústria turística ser altamente
dependente do factor produtivo mão-de-obra, quer também pelo facto da Madeira ser
uma região em que esta indústria tem uma elevada importância.
3 - OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO
5 - METODOLOGIA
• Revisão da bibliografia
Tendo em conta os objectivos que se pretendem atingir com este estudo, começa-se
por conduzir uma revisão bibliográfica do estado da arte, no âmbito do comportamento
• Construção do inquérito
A interpretação dos resultados das várias análises realizadas permite a resolução das
hipóteses formuladas para este estudo.
Todas as organizações por mais pequenas que sejam acabam por passar por
situações negativas causadas pela insatisfação dos seus empregado. Sendo a RAM,
uma região dependente do turismo, revela-se ainda mais importante o estudo
proposto. Nos tempos que correm e com o surgimento de novos destinos turísticos,
nomeadamente na costa mediterrânica, que estão em concorrência directa com
Este estudo vem colmatar uma lacuna existente nesta área especificamente na RAM,
pois denota-se uma ausência de reflexões profundas e estudos formais ou publicados
na área da motivação dos empregados, na sua relação com a liderança e ao nível do
estilo de liderança existente. Visa também ser um instrumento útil para a melhoria do
serviço prestado pelos hotéis madeirenses, indo de encontro com um dos objectivos
estratégicos do Plano de Desenvolvimento Económico e Social 2000-2006 para a
RAM: “renovar as vantagens competitivas da oferta turística, enriquecendo-a com
produtos mais qualificados e elevando os níveis de qualidade de serviço, de modo a
obter índices superiores de despesa média” (Governo Regional da Madeira, 2000).
7 - ESTRUTURA DA TESE
1 - INTRODUÇÃO
De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 462-465), pode-se definir motivação como
aquele termo geralmente aplicado à totalidade das classes de desejos, necessidades,
vontades e forças semelhantes. Luthans (1998: 161) define-a como sendo “um
processo que começa com uma deficiência, necessidade física ou psicológica, que
activa um comportamento que estará direccionado para um objectivo ou incentivo”.
Schermerhorn et al. (1997: 87) consideram que a motivação se refere a uma força
interna nos indivíduos e que é responsável pelo nível, direcção e persistência do
esforço dispendido para o trabalho. Rollinson et al. (1998: 148) interpretam-na como o
“estado que surge nos processos internos e externos aos indivíduos, no qual cada um
destes percebe que é apropriado seguir um certo percurso de acção, direccionado
para alcançar um resultado específico no qual a pessoa decide perseguir aquele
resultado com um determinado grau de vigor e persistência”. Robbins (1996: 212-213)
explica que a motivação corresponde à vontade de exercer níveis elevados de esforço
tendo em vista os objectivos da organização, condicionada pela habilidade de esforço
para satisfazer alguma necessidade individual. Rosenfeld e Wilson (1999: 74-75)
consideram que a motivação é o nível de vontade por parte de um indivíduo em
aumentar o esforço, até ao ponto em que este esforço adicional satisfaça algumas
necessidades.
A motivação tem cativado ao longo dos tempos a atenção de muitos estudiosos, que
tentam entender os comportamentos e as atitudes dos empregados nas organizações,
para que seja possível prever e controlar os seus desempenhos. Assim, surgiram um
certo número de ideias, dando origem a diferentes teorias e perspectivas de encarar a
motivação no trabalho. Na base da maioria das teorias sobre motivação está a
interacção entre a situação, as necessidades e as forças impulsoras dos indivíduos
(Rosenfeld & Wilson, 1999: 75).
O grupo das teorias das necessidades dos indivíduos, como explicação do processo
de motivação dos indivíduos, destaca as necessidades internas das pessoas e o
comportamento resultante do esforço por elas realizado para reduzir ou saciar essas
necessidades. As teorias das necessidades com maior relevância são: (1) a Teoria
das Necessidades de Maslow, (2) a Teoria das Necessidades de Frederick
Herzberg, (3) a Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG) e (4) a Teoria das
Necessidades de McClelland.
A Teoria das Necessidades de Maslow surge em 1954 com uma representação das
necessidades humanas em forma de pirâmide, afirmando que os indivíduos constroem
prioridades nas suas necessidades de acordo com uma hierarquia interna distinta.
Maslow (1943: 22-23) defende que as pessoas são motivadas pelo desejo de alcançar
ou manter as várias condições nas quais se encontra a satisfação básica e por
determinados desejos mais intelectuais.
Necessidades
Secundárias
Necessidades
Primárias
Deste modo a motivação dos indivíduos é estimulada pelo nível que ainda não está
satisfeito. Quer isto dizer que os indivíduos são motivados a satisfazer as
necessidades que estão insaciadas. No momento que o nível das necessidades é
satisfeito, o outro nível de necessidades torna-se mais importante, fazendo com que
os indivíduos despendam um conjunto de esforços para satisfazê-las, sendo esta
evolução, ou seja, a subida de um nível para o outro, feita desde a base até ao topo da
pirâmide das necessidades. Segundo Maslow nenhuma necessidade fica totalmente
satisfeita, mas uma necessidade pode deixar de ter uma acção prepotente, quando
Esta teoria foi apresentada pelo psicólogo Frederick Herzberg (1923-2000) na década
de cinquenta. Distingue-se da teoria de Maslow na medida em que Herzberg identifica
somente duas classes de factores que no seu entender são os mais importantes para
analisar o comportamento das pessoas no trabalho, chamando-os de factores
higiénicos e de factores motivacionais. Os factores higiénicos são os “factores que
impedem que uma pessoa esteja insatisfeita com o seu trabalho, mas que não
contribuem directamente para a satisfação no trabalho” (Lockwood & Jones, 1994: 53),
sendo estes: o salário, o status, a segurança, as condições de trabalho, as políticas da
empresa, a supervisão e as relações interpessoais. Em certa medida estes factores
podem ser comparados com as necessidades de primeiro, segundo e terceiro nível de
necessidades de Maslow. Os factores motivacionais são os que contribuem
directamente para a satisfação no trabalho e englobam a realização pessoal, o
reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento das responsabilidades e o trabalho
a realizar. Estes factores são equiparados com o quarto e quinto nível da pirâmide das
necessidades de Maslow
“A Teoria Motivação-Higiene sugere que o trabalho seja enriquecido para que possa
trazer uma utilização eficaz do pessoal” (Herzberg, 2003: 93) através da manipulação
dos factores motivacionais. Desta forma os gestores se quiserem motivar os seus
empregados, terão de procurar satisfazer os factores motivacionais e se simplesmente
querem ter empregados não insatisfeitos, terão de se preocupar com os factores
higiénicos. Esta teoria “serviu para chamar a atenção da importância do crescimento
psicológico como uma condição básica para uma duradoura satisfação no trabalho”
(Rosenfeld & Wilson, 1999: 78).
Através da Figura 2.2 verifica-se que segundo Alderfer existem somente três níveis de
necessidades. Na base temos as necessidades de existência, que correspondem às
Crescimento
Relacionamento
Existência
“Cada uma das necessidades básicas na teoria ERG é definida em termos do alvo
para qual os esforços e a gratificação são apontados e em termos de um processo
através do qual e somente com qual, a satisfação pode ser obtido” (Alderfer et al.,
1974: 507). Esta teoria dá ênfase à ideia de que “embora os indivíduos alegadamente
progridam desde o nível mais baixo das necessidades até ao mais elevado, esta
ordem pode também ser invertida” (Lashley & Lee-Ross, 2003: 95).
Embora à primeira vista exista a sensação de se estar a analisar uma nova versão da
Teoria das Necessidades de Maslow, a realidade é que Alderfer descreve cada
categoria não como um grupo de necessidades específicas, mas como um estado do
desenvolvimento dos indivíduos, que pode englobar mais do que um nível das
necessidades de Maslow, sendo exemplo disso a junção das duas últimas
McClelland entende que todas as pessoas possuem estes três tipos de necessidades,
embora haja uma característica mais predominante em cada indivíduo, isto é, um dos
tipos de necessidade irá influenciar mais uns indivíduos do que outros. Assim as
características pessoais e as forças motivadoras irão variar de pessoa para pessoa
consoante o tipo de necessidade que esteja a prevalecer sobre os indivíduos.
Embora a teoria de McClelland seja geralmente aceite como válida, existem algumas
críticas que se colocam, nomeadamente ao nível da metodologia da pesquisa utilizada
Relacionamento,
Necessidades Factores Necessidades de Necessidades de
aceitação, amizade
sociais higiénicos relacionamento afiliação
e consideração
Progresso,
reconhecimento e Necessidades de Factores Necessidades de Necessidades de
admiração pelos estima motivacionais crescimento poder
outros
Realização e
Necessidades de Factores Necessidades de Necessidades de
desenvolvimento
auto-realização motivacionais crescimento realização
pessoal
Comparação entre:
Inputs e Inputs
Outputs Outputs
Sim
Tensão
Segundo School et al. (1987: 113-114), existem dois aspectos que fazem desta teoria
um modelo pobre: o primeiro é que enquanto esta se propõe ser uma teoria da
motivação que explica o comportamento humano, não especifica quais os
comportamentos ou atitudes que o indivíduo possa escolher para resolver a
iniquidade; o segundo aspecto diz respeito às comparações entre salários que sempre
foram problemáticas para os investigadores e profissionais que projectam os sistemas
das compensações.
A aplicação desta teoria da motivação, por parte dos gestores, apresenta dificuldades
acrescidas, pois a percepção de injustiça no local de trabalho pelos empregados é
subjectiva e dinâmica, fazendo com que seja mais difícil estabelecer o nível de
equidade na organização.
Fontes de Elementos
inputs de apoio Benefícios
Empenho em Características
alcançar o do objectivo Esforço Desempenho
objectivo
Aceitação
do objectivo Perigos
Rollinson et al. (1998: 174-176) afirmam que a teoria de Locke deve ser encarada
mais como uma técnica de motivação do que como uma teoria de motivação
Assim, se a valência for nula ou negativa, o indivíduo não estará motivado para atingir
um determinado objectivo, acontecendo o mesmo se a expectativa for nula ou
negativa. Deste modo, só existe motivação por parte do indivíduo em atingir um
determinado objectivo, se a sua valência e expectativa forem positivas. Neste contexto
quanto maior for o valor que o indivíduo atribuir subjectivamente a uma recompensa e
quanto maior for a probabilidade por si admitida para a realização da tarefa, maior será
a sua motivação para o efeito.
Uma das críticas apontadas a esta teoria é a de que tem uma utilização limitada e que
tende a ter maior validade ao nível da previsão, em situações em que a relações
esforço-desempenho e desempenho-recompensa são claramente apercebidas pelo
indivíduo. Visto que esta situação só é assimilada por um número reduzido de
indivíduos, esta teoria tende a ser idealista (House et al., 1974: 500-504).
De acordo com Ambrose e Kulik (1999: 240-241) a Teoria das Expectativas tornou-se
num standard ao nível da motivação, devido à sua incorporação como estrutura geral
numa variedade de pesquisas, quer na motivação, quer noutros campos científicos.
A Tabela 2.2 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias cognitivas e
avaliar o que é que cada teoria defende como fonte de motivação e a maneira como
essa motivação se processa.
Seo et al. (2004: 423-435) salientam que as emoções têm sido um tópico
negligenciado na literatura do comportamento organizacional, sugerindo que os
aspectos das experiências afectivas podem ser integrados mais profundamente na
compreensão actual da motivação no trabalho. Mencionam um conjunto de caminhos
que directa ou indirectamente vão afectar três dimensões do comportamento:
direcção, intensidade e persistência.
Kanfer e Ackerman (2004: 440-456) referem que até à data a investigação sobre as
ramificações do desenvolvimento do adulto na motivação do trabalho tem sido
escassa. Nesse contexto apresentam uma estrutura para compreender como as
mudanças relacionadas com a idade no desenvolvimento do adulto afectam a sua
motivação no trabalho. A estrutura por eles revista e apresentada sugere que não
existe nem uma justificação teórica nem evidência empírica que suporte a noção de
um declínio inevitável e universal da motivação no trabalho relacionada com a idade e
que a diferença na motivação no trabalho na vida adulta pertence principalmente ao
impacto das mudanças relacionadas com a idade nas competências e nos
componentes do processo motivacional.
1 - INTRODUÇÃO
“Poucas coisas têm mais importância na vida de uma empresa do que o modo como
as pessoas se sentem em relação à maneira como são geridas e lideradas ” (Bommer
et al., 2004: 206). Os líderes são figuras muito importantes na história da Humanidade,
pois contribuíram para a construção e desenvolvimento das sociedades civilizadas.
Nomes como Alexandre o Grande, Martin Luther King e Nelson Mandela, Hitler e
Mussolini, estão para sempre associados à história mundial e a estes são atribuídas
características de grandes líderes.
A liderança tornou-se desde muito cedo uma das preocupações do mundo, pois tem
sido um tema muito debatido e estudado. Histórias ao longo de gerações têm sido
contadas sobre as competências, as ambições, as aptidões, os direitos e os privilégios
dos líderes, como também os defeitos, os deveres e obrigações dos mesmos, com a
finalidade de melhor se entender e identificar a liderança (Bass, 1990ª: 3-4). “Ao longo
dos séculos, o esforço para formular princípios de liderança, através do estudo da
história e da filosofia, expandiu-se para as restantes ciências sociais desenvolvidas”
(Bass, 1990ª: 3). Somente no século XX é que se começou a aprofundar o tema da
liderança. Desde então, ocupa um lugar de destaque no comportamento
organizacional, surgindo na maioria dos livros ligados a esta área e ocupando uma
posição de relevo na pesquisa da ciências sociais, que tentam descobrir os traços, as
habilidades, os comportamentos, as fontes de poder ou os aspectos situacionais que
tornam um líder eficaz.
“Existem quase tantas definições de liderança como existem pessoas que têm tentado
definir este conceito” (Bass, 1990ª: 11). A realidade é que muitas das definições de
liderança são ambíguas devido ao facto de não haver uma distinção clara e precisa da
liderança e de outros processos sociais de influência, assim como também pelo facto
da palavra liderança ter sido retirada do vocabulário comum e incorporada na
disciplina científica sem ter sido redefinida (Pfeffer, 1977: 104-106).
Segundo Bass (1990ª: 11-18) a liderança tem sido classificada de diferentes formas,
nomeadamente: (1) como um ponto central dos processos de grupo, tendo um papel
importante na mudança, na actividade e no sistema do grupo; (2) como uma questão
de personalidade; (3) como uma questão de induzir conformidade, na medida em que
vai possibilitar a cooperação; (4) como um exercício de influência, visto ir mudar o
comportamento das outras pessoas; (5) como uma acção ou comportamento de
direcção e coordenação do trabalho a realizar; como uma relação de poder; (6) como
um instrumento para alcançar os objectivos e satisfazer necessidades; (7) como um
efeito emergente da interacção; (8) como um papel diferenciador; (9) como a iniciação
de estrutura, tendo o líder um papel activo e (10) como uma mistura destas diferentes
definições. Acrescenta ainda que a definição de liderança utilizada num determinado
estudo pode depender da finalidade desse mesmo estudo.
Para Yukl (1998: 5) “a liderança é vista como um processo amplo no qual um membro
individual de um grupo ou organização influencia a interpretação de eventos, a escolha
de objectivos e estratégias, a organização das actividades, a motivação das pessoas
para alcançar os objectivos, a manutenção de relacionamentos corporativos, o
desenvolvimento de competências, a confiança dos membros e a angariação do apoio
e cooperação das pessoas externas ao grupo ou à organização”. Bass (1990ª: 19)
define liderança como sendo “a interacção entre dois ou mais elementos de um grupo
que geralmente envolve uma estruturação ou reestruturação da situação e das
percepções ou expectativas dos membros”. De acordo com Robbins (1996: 412-413) a
liderança é a capacidade para influenciar um grupo, para alcançar determinados
objectivos. Já Weihrich e Koontz (1994: 490) definem a “liderança como sendo a
influência, isto é, a arte ou processo de influenciar pessoas para que se esforcem por
vontade própria e entusiasmo em direcção à obtenção dos objectivos do grupo”.
Rollinson et al. (1998: 336) definem liderança como sendo “um processo através do
qual o líder e os seguidores interagem de tal forma que o líder influencia as acções
dos seguidores em direcção à obtenção de certas metas ou objectivos ”. “A liderança é
Segundo Kirkpatrick e Locke (1991: 49-56) existem seis traços que diferenciam os
líderes dos não líderes, nomeadamente: (1) a força, composta pela concretização,
ambição, energia, tenacidade e iniciativa; (2) a motivação para liderar; (3) a
honestidade e integridade; (4) a autoconfiança e a habilidade cognitiva; (5) o
Levantaram-se algumas críticas a esta abordagem pelo facto de não haver consenso
nos traços mais importantes que um líder deve apresentar, por este ser um assunto de
controvérsia, ao se basear num julgamento subjectivo e pelo facto de muitas das
características apontadas como traços poderem ser mais correctamente descritas
como comportamentos. Após quase meio século de investigação é possível concluir
que existem alguns traços que aumentam a probabilidade de sucesso de um líder,
mas nenhum garante o seu sucesso (Robbins, 1996: 414-415).
Em 1945 tiveram início uma série de estudos realizados pela Universidade de Ohio a
algumas organizações, com o objectivo de analisar os comportamentos dos seus
líderes. Segundo Robbins (1996: 415-416) este estudo é considerado o mais
compreensível e reproduzido das teorias comportamentais.
Alta estrutura
Reduzida estrutura
Reduzida consideração
Reduzida consideração
Estrutura
“Os resultados dos estudos da Universidade de Ohio sugerem que o líder com elevado
grau de estrutura de iniciação e elevado grau de consideração geralmente gera
resultados positivos, mas foram encontradas excepções suficientes para indicar que
os factores situacionais necessitam de ser integrados dentro da teoria (Robbins,
1996: 415-417). Concorda-se com esta ideia, pois embora os estudos da Universidade
de Ohio tenham o mérito de introduzir duas dimensões importantes para a
identificação do estilo de liderança, na realidade o estilo de liderança tende a estar
limitado às condições circunstanciais em que o líder se encontra.
Uma das críticas que se pode levantar sobre esta teoria é o facto de só aceitar dois
extremos: uma liderança orientada para a produção ou uma liderança orientada para
os empregados, não admitindo um ponto intermédio.
Esta grelha de gestão constitui uma das abordagens mais divulgadas sobre os estilos
de liderança, tendo por base os estudos realizados pela Universidade de Ohio. É
representada através de uma matriz bidimensional, formada pela preocupação com as
pessoas e pela preocupação com a produção. Cada uma destas duas dimensões
corresponde a uma variável representada em cada uma dos eixos cartesianos, sendo
o eixo xx representativo da preocupação com a produção e o eixo yy representativo da
preocupação pelas pessoas, variando de 1 a 9 e resultando em diferentes
combinações caracterizadas por estilos de liderança diferentes.
Elevada
Gestão 1.9 Gestão 9.9
Gestor Gestor de
country-club equipa
Preocupação com as pessoas
Gestão 5.5
Gestor
intermédio
Reduzida
Reduzida Preocupação com a produção Elevada
De acordo com Blake e Mouton (1982: 42), o estilo de gestão mais eficaz é a
orientação 9,9, ou seja, uma liderança caracterizada pela cotação mais elevada na
preocupação pelas pessoas, assim como também na preocupação com a produção.
Este tipo de líder “desenvolve subordinados que são comprometidos com a realização
dos objectivos da organização e têm um sentido de interdependência através de
interesses comuns aos propósitos da organização, emergindo num relacionamento de
respeito e confiança pelo líder” (Bass, 1990ª: 44).
“Esta teoria pode ser criticada pela forma como assume que o supervisor ou o gestor é
um líder de alguma espécie e que os subordinados são seguidores, subestimando a
complexidade da liderança” (Rollinson et al., 1998: 342-343). Ou seja, “a grelha de
A Tabela 3.1 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias da Abordagem
Comportamental da liderança e avaliar o que é que cada teoria identificou como
comportamento específico do líder e os estilos de liderança que apresenta.
1- Autocrático-coercitivo
Autoritário
Classificação de 2- Autocrático-benevolente
Likert 3- Consultivo
Democrático
4- Participativo
1- Gestor empobrecido
Grelha de Gestão Preocupação com as pessoas 2- Gestor country-club
de Blake e 3- Gestor autoritário-obediente
Mouton Preocupação com a produção 4- Gestor intermédio
5- Gestor de equipa
Tornou-se cada vez mais claro para os investigadores do fenómeno da liderança que a
previsão do sucesso de um líder era mais complexo do que isolar alguns traços ou
Através da Figura 3.3 verifica-se que estes dois grupos de variáveis determinam o
potencial para aumentar a motivação dos subordinados e o modo como o líder deve
Comportamento do
líder
Percepção e
Características dos motivação dos Resultados
subordinados subordinados
Características do
ambiente
Ainda assim esta teoria deu um contributo importante para o estudo da liderança, pois
forneceu uma estrutura conceptual que ajuda a guiar os investigadores na
Esta abordagem foi proposta por Tannenbaum e Schimdt (1973: 163-180), que através
de uma representação gráfica, como demonstra a Figura 3.4, apresentam um
continnum de comportamentos possíveis do líder.
Área da liberdade do
subordinado
Cada tipo de acção está relacionado com o grau de autoridade utilizada pelo líder e
pela quantidade de liberdade dispensada aos subordinados para a tomada de
decisões. As acções representadas no extremo esquerdo caracterizam o gestor que
mantém um elevado grau de controlo, enquanto que as acções representadas no
extremo direito caracterizam o gestor que delega um elevado grau de controlo.
Esta teoria veio pôr em evidência o facto de um líder de sucesso ser aquele que está
sempre atento aos factores que são mais relevantes para o seu comportamento e que
permitem se comportar de maneira mais apropriada à luz desta percepção.
A Teoria da Contingência de Fiedler surgiu em 1967 e foi uma das teorias com maior
aceitação, “tendo dominado a generalidade dos estudos durante a década de setenta
do século XX” (Bass, 1990ª: 46). Esta teoria “propõe que a eficácia do desempenho do
grupo depende da combinação adequada entre o estilo de interacção do líder com os
seus subordinados e o grau pelo qual a situação dá controlo e influência ao líder”
(Robbins, 1996: 421).
Através da Tabela 3.2 verifica-se que Fiedler elaborou um modelo composto por oito
situações possíveis, através das diferentes combinações dos três factores descritos
anteriormente, tentando resumir as situações de maior ou menor grau de
favorabilidade. O líder está numa posição de influência máxima na situação 1 (boa
relação líder/subordinado, elevada estrutura de tarefa e forte posição de poder) e
numa posição de influência mínima na situação 8 (fraca relação líder/subordinado,
reduzida estrutura de tarefa e fraca posição de poder).
Ao analisar a Figura 3.4 verifica-se que com este modelo “Fiedler foi muito além das
abordagens dos traços e dos comportamentos, pois tentou isolar situações através da
combinação dos resultados de personalidade com a classificação da situação,
prevendo a eficácia da liderança como função das duas” (Robbins, 1996: 421).
Factores contextuais
contingênciais
Grau de Desempenho do
favorabilidade grupo
Estilo de liderança
do líder
De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 504-507), esta teoria não escapou a
algumas críticas: colocou-se em questão o significado da classificação no questionário
LPC, referindo que o modelo não explica o efeito causal da classificação do LPC no
Nesta teoria existem dois critérios para avaliar a eficácia de uma decisão: (1) a
aceitação da decisão, que corresponde ao grau do comprometimento dos
subordinados para executar a decisão eficazmente e (2) a qualidade da decisão, que
se refere aos aspectos objectivos da decisão, que irão afectar o desempenho do grupo
(Rollinson et al., 1998: 354-355). Nesta perspectiva o líder para ser eficaz, deve avaliar
a situação concreta e ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.
De acordo com Yukl “este modelo de decisão normativo é provavelmente o que traz
melhor apoio às teorias situacionais da liderança do comportamento eficaz do líder,
pois focaliza aspectos específicos do comportamento, incluí importantes variáveis
intervenientes e identifica aspectos importantes da situação de moderação do
relacionamento entre comportamentos e resultados” (Yukl, 1998: 132).
Mesmo assim, foram feitas algumas críticas a este modelo: (1) é um modelo
demasiado complexo para poder ser útil; (2) o critério para analisar a eficácia de uma
decisão baseia-se numa avaliação subjectiva pelo tomador da decisão; (3) o conceito
de árvore de decisão, tenta demonstrar que uma simples resposta “sim” ou “não” pode
ser dada a qualquer questão, embora as coisas tendem a não ser tão simples e as
pessoas possam não ter uma resposta tão objectiva; (4) focaliza exclusivamente um
só aspecto do relacionamento líder/seguidor e (5) a teoria não acrescenta qualquer
informação acerca da eficácia dos líderes em grupos informais, em que os líderes não
se podem socorrer do uso da autoridade formal (Rollinson et al., 1998: 355).
Embora esta teoria traga algo de novo, na realidade as críticas levantadas têm
fundamento, o que a torna numa teoria de difícil aplicação no dia a dia das
organizações.
A Tabela 3.4 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias da Abordagem
Situacional da liderança e avaliar o que é que cada teoria defende como principais
factores condicionantes e os estilos de liderança que apresentam.
1- Directivo
Teoria “Path- Características do ambiente 2- Apoiante
Goal” Características dos subordinados 3- Participativo
4- Orientador
Características do líder
“Continuum da 1- Centralizado
Características dos subordinados
Liderança” 2- Descentralizado
Requisitos da situação
O estudo sobre a liderança tem sido constante, neste contexto este próximo ponto
analisa as mais recentes abordagens da liderança.
Todavia, um líder que através da sua visão pessoal e da sua energia inspire os seus
seguidores e tenha impacto significativo na sua organização, pode ser chamado de
líder transformacional ou de mudança e até algumas vezes de “gestores de risco”. Ou
seja “os líderes transformacionais inspiram e dão energia e estímulo intelectual aos
seus empregados” (Bass, 1990b: 19). Os líderes transformacionais motivam os seus
subordinados de modo a alcançarem um desempenho para além das expectativas,
Esta teoria surge para explicar o facto dos seguidores caracterizarem os seus líderes
como heróis e extraordinários quando analisam os seus comportamentos. De acordo
com Robbins (1996: 436-437) os estudos sobre os líderes carismáticos estão na
maioria das vezes direccionados para a identificação dos comportamentos que
diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos.
1 - INTRODUÇÃO
A indústria hoteleira é um negócio cíclico, sendo a sua procura afectada pela evolução
e desempenho da economia. Requer elevados investimentos em capital fixo (edifícios
e equipamentos) e é um sector altamente competitivo, sofrendo alterações com o
aumento da oferta, com mudanças nos mercados e com a introdução das novas
tecnologias (Power, 1995: 277-278).
Segundo Medlik (1989: 41-49) podem-se encontrar diferentes tipos de hotéis, sendo
possível distingui-los utilizando os seguintes critérios: (1) a localização, o grau de
proximidade com as cidades; (2) a posição na localização, se junto ao mar ou junto à
auto-estrada; (3) o propósito da visita e a razão principal da estada do cliente; (4) o
Neste contexto os hotéis não são um grupo homogéneo. Mas de acordo com Mullins
(1995: 5-6) é possível identificar algumas características organizacionais e do pessoal
afecto à generalidade dos hotéis que colectivamente determinam a natureza distinta
da indústria hoteleira, moldando o design organizacional e a estrutura dos hotéis, com
uma elevada influência nas políticas, nos procedimentos e no comportamento dos
mesmos. Algumas dessas características são:
• as unidades operam 24 horas por dia, durante 7 dias por semana;
• existir elevados custos fixos;
• existir uma taxa fixa de oferta mas uma taxa variável e sazonal por parte da
procura;
• ser uma indústria de produção e também de serviço, estando a produção e a
venda articuladas no mesmo espaço;
• existir um leque variado de clientes que procuram satisfazer uma variedade de
necessidades e expectativas;
• oferecer o serviço ao cliente no hotel e este sair de lá sem nenhum produto
tangível;
• haver uma variedade de operações articuladas, muitas delas até oferecidas
simultaneamente;
• ser esperado dos gestores que demonstrem proficiência nas aptidões técnicas
e de ofício como também nas áreas de gestão;
• os empregados poderem viver nas instalações;
• ser requeridas uma variedade de aptidões mas também existir um elevado
número de pessoal não qualificado;
• a maioria do pessoal recebe salários baixos, sendo esperado que trabalhem
muito tempo e fora dos horários normais de trabalho;
• existir uma elevada proporção de pessoal jovem, mulheres, part-time e
empregados casuais;
• existir uma elevada mobilidade da força de trabalho dentro da indústria e uma
elevada rotação do pessoal.
Existem certas características que distinguem a indústria hoteleira dos outros tipos de
indústrias. Uma delas tem a ver com o facto das operações num hotel terem uma
natureza ampla e diversificada, abarcando elementos de sectores associados com a
indústria hoteleira, tais como o comércio, restauração e actividades de lazer. Outra
característica diferenciadora prende-se com o facto das operações de um hotel
combinarem elementos de produção e de serviço.
Embora um hotel não seja uma organização de serviço genuíno, exibe muitas das
características básicas comuns a outras indústrias de serviços: (1) o consumidor
participa no processo; (2) existe simultaneidade a produção e o consumo; (3) o
produto possui capacidade perecível; (4) a selecção da localização é determinada pela
procura do cliente; (5) existe intensidade de mão-de-obra; (6) é intangível e (7) existe
dificuldade em medir o desempenho (Mullins, 1995: 6-7).
Pelo facto de se atribuir tanta importância aos empregados para o sucesso dos hotéis,
não é de estranhar então que a aptidão ao nível das relações humanas seja
considerada fundamental na formação de gestores hoteleiros (Chung, 2000: 474).
“Qualquer que seja o debate acerca das características de personalidade e atributos
de um gestor hoteleiro eficaz, a competência para lidar com as pessoas é um requisito
central e muito claro” (Mullins, 1995: 159).
“Ao longo da última década a liderança tem substituído a gestão como palavra
imperativa nas operações da indústria hospitaleira” (Testa, 2001: 80), sendo “muitas
vezes encarada como uma competência nuclear na maioria dos negócios” (Olsen,
2004: 418). Kay e Russette (2000: 53-54) consideram que as competências inter-
pessoais e a liderança são as aptidões de gestão mais valorizadas pela generalidade
da indústria. Uma parte essencial da gestão é a coordenação e direcção dos esforços
dos membros do staff, em que a maior influência no desempenho eficaz na indústria
hoteleira é a natureza da relação gestor-subordinado (Mullins, 1995: 158-159).
Os líderes podem ser nomeados formalmente pela organização e terem regras bem
definidas tais como autoridade e responsabilidade. Noutros casos os líderes emergem
da dinâmica do grupo. Em ambos os casos os líderes influenciam os membros do
grupo, exercendo o seu poder através da sua capacidade de moldar o comportamento
dos indivíduos (Lashley & Lee-Ross, 2003: 142-143). Nas organizações hoteleiras a
estrutura formal do grupo envolve a nomeação de um gestor que tradicionalmente
gere o grupo através do planeamento e controlo. Recentemente as organizações têm
desenvolvido um estilo de trabalho mais flexível e com novas estruturas como é o caso
do empowerment (Lashley & Lee-Ross, 2003: 142).
Segundo Tracey e Hinkin (1996: 165) hoje em dia, mais do que nunca, os gestores e
executivos da indústria hospitaleira defrontam-se com mudanças significativas (uma
imensa competição, um declínio na economia mundial, demasiadas construções e
uma crescente diversidade na força de trabalho), que requerem uma introspecção e
habilidades extraordinárias. Os efeitos acumulados destas incertezas e condições
turbulentas colocam demasiada importância na habilidade de liderança dos executivos
da indústria hospitaleira.
A indústria hoteleira tem uma importância muito significativa para a Região Autónoma
da Madeira, não só como fonte de receitas externas, como também pelos efeitos
multiplicadores que gera nos vários sectores de actividade, contribuindo para o
emprego e para a dinamização socio-económica a nível local (PDES-RAM, 2000).
9,8
Transportes, armazenagem e comunicações
9,4
Alojamento e restauração
Comércio por grosso e a retalho, rep. veículos autom., 13,2
motoc. e bens de uso pes. e doméstico
8,9
Construção
0 5 10 15 20 25 30
%
• Hóspedes Entrados
De acordo com o Gráfico 4.2 o número de hóspedes entrados na RAM sofreu algumas
oscilações entre o ano 2000 e o ano 2004. De 2000 para 2001, registou-se um
aumento de 13,8%, aumento este menos expressivo nos anos seguintes. De 2003
875.000
856.482
Hóspedes entrados (nº)
850.000
842.705
842.213
825.000
831.975
800.000
775.000
750.000
740.826
725.000
2000 2001 2002 2003 2004
Ano
• Proveitos Totais
250.000
230.632 245.196 243.684
230.000
237.129
103 euros
210.000
200.586
190.000
170.000
150.000
2000 2001 2002 2003 2004
Ano
Ao analisar o Gráfico 4.4 verifica-se que entre o ano 2000 e o ano 2004 tem-se
registado um aumento do número de camas, a uma taxa média de crescimento anual
de 4,25%. O número de camas aumentou de 23.870, no ano 2000, para 28.181, no
ano 2004. A capacidade de alojamento nos estabelecimentos hoteleiros passou de
26.904 camas em 2003 para 28.181 em 2004, registando-se um aumento de 4,7%
respectivamente.
29.000
28.000
26.904 28.181
Nº de camas
27.000
25.739 26.762
26.000
25.000
24.000
23.870
23.000
2000 2001 2002 2003 2004
Ano
62,0
60,4
60,0
59,7
58,0
57,0
%
56,9
56,0
54,0
53,9
52,0
2000 2001 2002 2003 2004
Ano
Desde 2001 tem-se vindo a verificar um decréscimo dessa taxa, mas mesmo assim, a
taxa média anual ao longo dos últimos anos foi de 57,1%.
202,5
199
195
187,5
Número
184
185
180
177
172,5
168
165
2000 2001 2002 2003 2004
Ano
4.2.1 - Hotel
2 estrelas;
1; 2% 5 estrelas;
9; 18%
3 estrelas;
14; 28%
4 estrelas;
26; 52%
Apartamentos
Turísticos;
751; 3% Pousadas;
Estalagens;
42; 0%
1785; 6%
Pensões;
2636; 9%
Hotéis ;
13222; 48%
Hotéis-
Apartamentos;
9513; 34%
Estalagens;
581; 8% Outros;
126; 2%
Pensões;
489; 7%
Hotéis- Hotéis ;
Apartamentos; 4077; 55%
2019; 28%
• Hotéis
5 estrelas;
4 estrelas; 1956; 49%
1689; 41%
A indústria hoteleira na RAM tem uma longa tradição, que conta já com cerca de 200
anos, representando hoje em dia uma indústria importante para o desenvolvimento
regional (Baptista, 2005: 36-42). Ao longo dos últimos anos tem-se assistido a um
aumento da procura, embora com algumas flutuações, pois esta é uma indústria que
depende dos ciclos. A indústria hoteleira da RAM tem acompanhado a evolução da
procura turística internacional, através do aumento do número de estabelecimentos e
da oferta de novos serviços aos seus clientes.
A RAM não é um destino desconhecido. É afamado a nível mundial, quer pela beleza
natural das ilhas, quer pela qualidade do serviço e das infra-estruturas, sendo prova
disso, os prémios internacionais atribuídos aos estabelecimentos hoteleiros regionais.
Através de uma análise interna à indústria hoteleira, nomeadamente, aos seus pontos
fortes e fracos, e de uma análise ao ambiente envolvente, as oportunidades e
ameaças do sector, é possível se aperceber qual a sua situação actual e perspectivar
o seu futuro.
Estratégias a seguir:
• Fazer pressão junta das instituições competentes para melhorar e criar
condições nas escolas técnicas, com o objectivo de aumentar a qualidade da
mão-de-obra;
1 - INTRODUÇÃO
A escolha da escala de Likert composta por 7 níveis deve-se ao facto de uma escala 3
ou 5 ser insuficiente para a expressão da classificação dos inquiridos, tendo sido ainda
utilizada uma escala ímpar para não obrigar os inquiridos a dar uma opinião
definitivamente positiva ou negativa, podendo estes assumir uma posição neutra.
Numa fase anterior à distribuição dos inquéritos pelos hotéis foi realizado um
teste-piloto num estabelecimento hoteleiro, com o objectivo de avaliar a adequação do
teste a realizar e verificar se havia a possibilidade das perguntas elaboradas serem
consideradas invalidadas por má formulação ou interpretação. Os resultados obtidos
foram satisfatórios visto os inquiridos terem tido uma boa reacção às questões
colocadas, não apresentando qualquer dificuldade no preenchimento do inquérito,
tornando o inquérito realizado mais viável.
2 - OBJECTIVOS DO ESTUDO
Este estudo teve por finalidade recolher as opiniões dos empregados e dos
responsáveis sobre o que os motiva; qual o seu nível de motivação; qual a importância
da liderança para essa motivação; quais as características do líder actual e quais as
características que consideram ser fundamentais para um líder eficaz na indústria
hoteleira da RAM.
Número de
Hotel (classificação) Número de empregados
estabelecimentos
5 estrelas 9 1.956
4 estrelas 26 1.689
3 estrelas 14 421
2 estrelas 1 11
1 estrela 0 0
Total 50 4.077
a
Fonte: DRE (2005 : 96).
O cálculo da dimensão da amostra para este estudo foi baseado nos seguintes
pressupostos:
• o número total de empregados no universo, ou seja, N = 4.077 empregados;
• a proporção (p) pode assumir todos os valores no intervalo [0,1];
p * (1 − p) 0,5 * (1 − 0,5)
n= ⇔ n= ≅ 351
D 2
p * (1 − p ) (0,05) 2 0,5 x(1 − 0,5)
2
+ +
(Zα / 2 ) N (1,96) 2 4077
1.956 * 351
5 estrelas 1.956 ≅ 168
4.077
1.689 * 351
4 estrelas 1.689 ≅ 146
4.077
421 * 351
3 estrelas 421 ≅ 36
4.077
11 * 351
2 estrelas 11 ≅1
4.077
1 estrela 0 0
3 estrelas 6 36 0 30
2 estrelas 1 4 0 4
1 estrela 0 0 0 0
Através do tratamento dos dados obtidos com o inquérito realizado será possível tirar
conclusões que ajudarão a dar resposta às hipóteses de trabalho inicialmente
formuladas.
Importa agora dar seguimento à análise gráfica dos resultados obtidos a partir do
tratamento efectuado às respostas da parte I do questionário, permitindo caracterizar
Habilitações literárias
Pós-
Bacharelato Licenciatura graduação/
5% 4% Até a 4ª
Mestrado
classe
1%
16%
Formação
prof issional
22%
Relativamente ao nível literário a maioria dos inquiridos, cerca de 31%, possui até ao
9º Ano, 22% têm formação profissional e 21% possuem o 12º ano. Somente 1% dos
inquiridos são detentores de uma pós-graduação/mestrado.
O Gráfico 5.2 permite uma caracterização dos inquiridos ao nível da sua situação
profissional. Dos empregados inquiridos 48% trabalham num hotel de 5 estrelas, 41%
num hotel de 4 estrelas, 10% num hotel de 3 estrelas e 1% num hotel de 2 estrela.
Relativamente aos hotéis, metade são de média dimensão, possuindo entre 150 a 300
Tempo de trabalho
26 a 30 anos
31 a 35 anos Mais de 35
3% Menos de 1
5% anos
ano
1%
5%
21 a 25 anos
6%
1 a 5 anos
29%
16 a 20 anos
9% 6 a 10 anos
11 a 15 anos
21%
21%
Pisos e
andares Chefia
16% 22%
Manutenção Comercial e Staff
Recursos
7% marketing 66%
humanos Financeiro
2% 2% 3%
O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite aferir quais os factores
que são realmente importantes para a sua motivação.
A Tabela 5.4 corresponde aos valores da média e do desvio padrão das respostas
obtidas junto dos inquiridos, à parte II do inquérito, que permite analisar os factores de
motivação, o nível de motivação e a importância atribuída ao líder. De acordo com
esta tabela o valor médio das respostas foi de 5,94, numa escala de 1 a 7.
Em relação aos factores motivacionais a média mais alta foi atribuída à questão:
Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito, com 6,41,
seguindo-se a questão: É importante para si ter um bom relacionamento com os
colegas de trabalho, com o xm=6,36. A questão: É relevante para si a disponibilidade
para a resolução de problemas pessoais, destacou-se com o valor médio mais baixo
de 5,31. O valor médio da resposta à questão: Sente-se motivado relativamente ao
seu trabalho foi 5,48 e o valor médio da questão: O seu líder tem um papel importante
para a sua motivação foi 5,53.
No que diz respeito aos máximos e aos mínimos das respostas verifica-se que são os
mesmos em todas as questões colocadas, sendo 7 o máximo e 1 o mínimo. De referir
que são os dois extremos possíveis na escala de respostas adoptada.
Da análise da Tabela 5.5, que corresponde às respostas dadas pelos 354 inquiridos,
conclui-se que os níveis da escala, concordo muitíssimas vezes e concordo quase
sempre ou totalmente, situam-se entre os 54,5% e os 82,5%, sendo a percentagem
mais elevada para a questão: Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança
e respeito, e a mais baixa para a questão: Sente-se motivado relativamente ao seu
trabalho. A excepção é a questão: É relevante para si a disponibilidade para a
resolução de problemas pessoais, com cerca de 48,6%, e a questão: Valoriza um
trabalho de prestígio e status, com cerca de 46,1%.
Não
Concordo
concordo Concordo Concordo Concordo
Concordo Concordo quase
ou raras pouquíssi- Modera- muitíssi-
pouco muito sempre ou
vezes mas vezes damente mas vezes
totalmente
concordo
Q 9.1 1,1% 0,9% 0,3% 7,9% 27,1% 18,1% 44,6%
Q 9.2 0,6% 0,6% 1,4% 8,5% 26,5% 22,3% 40,1%
Q 9.3 0,6% 0,3% 4,2% 4,8% 22,3% 22,3% 45,5%
Q 9.4 0,3% 0,3% 0,3% 4,2% 23,4% 18,4% 53,1%
Q 9.5 0,3% 0,3% 0,3% 1,7% 20,6% 19,5% 57,3%
Q 9.6 0,3% 0,6% 0,3% 4,5% 22,3% 22,0% 50,0%
Q 9.7 0,3% 0,0% 0,8% 3,4% 22,9% 26,6% 46,0%
Q 9.8 0,6% 0,0% 0,6% 9,9% 21,8% 25,7% 41,5%
Q 9.9 0,6% 0,0% 0,6% 8,2% 26,8% 24,0% 39,8%
Q 9.10 3,7% 2,0% 5,4% 14,1% 26,3% 21,2% 27,4%
Q 9.11 3,1% 0,3% 5,4% 18,1% 27,1% 18,4% 27,7%
Q 9.12 0,3% 0,0% 1,1% 7,6% 29,7% 21,5% 39,8%
Q 9.13 0,6% 0,0% 0,3% 0,6% 16,1% 20,6% 61,9%
Q 9.14 0,3% 0,0% 0,0% 2,3% 16,9% 21,5% 59,0%
Q 9.15 0,3% 0,0% 0,0% 3,4% 17,5% 20,9% 57,9%
Q 9.16 2,5% 1,7% 5,1% 16,1% 20,1% 19,2% 35,3%
Q 9.17 2,5% 1,4% 6,2% 13,3% 19,2% 21,5% 35,9%
LEGENDA:
Q 9.1 – É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira
Q 9.2 – Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados
Q 9.3 – É importante para si que o salário seja adequado à função
Q 9.4 – É essencial para si ter um trabalho seguro
Q 9.5 – É importante para si ter boas condições de trabalho
Q 9.6 – Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado
Q 9.7 – É importante para si ter um trabalho interessante
Q 9.8 – Aprecia o sentimento de estar envolvido
Q 9.9 – Valoriza uma disciplina adequada
Q 9.10 – É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais
Q 9.11 – Valoriza um trabalho de prestígio e status
Q 9.12 – É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho
Q 9.13 – Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito
Q 9.14 – É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho
Q 9.15 – É importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores
Q 9.16 – Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho
Q 9.17 – O seu líder tem um papel importante para a sua motivação
O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite caracterizar o seu líder
actual.
A Tabela 5.6 corresponde aos valores da média e do desvio padrão das respostas
obtidas junto dos inquiridos, à primeira alínea da parte III do inquérito, que permite
analisar as características e os comportamentos do líder actual. Ao analisar esta
tabela verifica-se que o valor médio das respostas foi 5,19 numa escala de 1 a 7.
No que diz respeito ao máximo das respostas verifica-se que é o mesmo em todas as
questões colocadas, sendo o nível da escala 7. Relativamente ao mínimo o nível da
escala 1 é o mais baixo, aparecendo em todas as questões, sendo a única excepção a
característica: Ter uma visão, cujo mínimo é o nível da escala 2.
Não Concordo
concordo Concordo Concordo Concordo quase
Concordo Concordo
ou raras pouquíssi- Modera- muitíssi- sempre
pouco muito
vezes mas vezes damente mas vezes ou
concordo totalmente
Q 10.1.1 0,8% 1,1% 3,1% 15,5% 26,0% 21,5% 31,9%
Q 10.1.2 0,0% 1,7% 5,6% 15,8% 26,0% 26,8% 24,0%
Q 10.1.3 1,1% 1,4% 7,6% 16,1% 27,1% 22,3% 24,3%
Q 10.1.4 0,6% 2,5% 9,9% 18,6% 27,1% 19,5% 21,8%
Q 10.1.5 1,1% 1,1% 2,8% 15,3% 25,7% 27,7% 26,3%
Q 10.1.6 1,7% 2,8% 7,6% 19,5% 27,1% 24,9% 16,4%
Q 10.1.7 0,6% 0,6% 5,1% 15,5% 30,2% 25,7% 22,3%
Q 10.1.8 0,8% 1,1% 5,4% 15,0% 25,1% 27,4% 25,1%
Q 10.1.9 3,4% 2,8% 6,2% 18,1% 22,3% 24,3% 22,9%
Q 10.1.10 3,4% 2,0% 8,2% 13,6% 26,6% 22,9% 23,4%
Q 10.1.11 2,3% 1,7% 4,2% 15,0% 28,2% 24,3% 24,3%
Q 10.1.12 1,7% 0,6% 4,0% 15,0% 29,4% 22,0% 27,4%
Q 10.1.13 4,2% 2,5% 5,1% 16,7% 28,0% 22,0% 21,5%
Q 10.1.14 4,2% 2,5% 6,5% 15,5% 24,9% 24,3% 22,0%
Q 10.1.15 4,0% 4,8% 10,5% 24,6% 22,9% 19,5% 13,8%
Q 10.1.16 4,2% 2,0% 7,1% 16,1% 26,8% 22,0% 21,8%
Q 10.1.17 5,9% 4,0% 7,6% 18,4% 26,8% 21,2% 16,1%
Q 10.1.18 7,6% 7,6% 12,7% 22,3% 20,3% 17,8% 11,6%
Q 10.1.19 4,2% 4,0% 7,6% 22,9% 23,2% 20,1% 18,1%
Q 10.1.20 2,8% 3,7% 6,5% 20,3% 24,9% 25,4% 16,4%
Q 10.1.21 4,0% 2,3% 9,6% 18,6% 26,8% 21,8% 16,9%
Q 10.1.22 2,8% 2,3% 5,6% 15,3% 29,4% 20,3% 24,3%
Q 10.1.23 2,5% 1,7% 3,1% 11,6% 30,2% 22,0% 28,8%
Q 10.1.24 2,5% 4,0% 7,6% 14,7% 28,5% 25,7% 16,9%
Q 10.1.25 4,5% 3,7% 9,3% 15,5% 29,4% 21,5% 16,1%
Q 10.1.26 4,5% 2,0% 6,8% 13,6% 30,8% 21,5% 20,9%
Q 10.1.27 3,4% 2,5% 6,5% 14,1% 26,0% 22,9% 24,6%
Q 10.1.28 2,8% 1,7% 4,0% 16,1% 23,4% 26,8% 25,1%
Q 10.1.29 3,4% 1,7% 7,1% 19,8% 22,9% 26,3% 18,9%
Q 10.1.30 1,4% 0,8% 4,8% 13,0% 29,4% 27,4% 23,2%
Q 10.1.31 1,1% 0,8% 3,7% 7,6% 26,6% 25,1% 35,0%
Q 10.1.32 4,2% 3,1% 6,5% 12,4% 21,5% 23,2% 29,1%
Q 10.1.33 5,1% 4,8% 8,5% 13,8% 22,3% 23,2% 22,3%
Q 10.1.34 3,1% 2,0% 7,1% 19,5% 25,4% 22,0% 20,9%
Legenda:
Q 10.1.1 – Possuir autoconfiança Q 10.1.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões
Q 10.1.2 – Ter uma visão Q 10.1.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa
Q 10.1.3 – Ser um agente de mudança Q 10.1.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho
Q 10.1.4 – Ser dominante Q 10.1.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado
Q 10.1.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.1.22 – Relacto de confiança c/os subordinados
Q 10.1.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.1.23 – Relacto de respeito c/os subordinados
Q 10.1.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.1.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos
Q 10.1.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.1.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões
Q 10.1.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.1.26 – Papel de facilitador e comunicador
Q 10.1.10 – Motivar os empregados Q 10.1.27 – Resolver conflitos
Q 10.1.11 – Dar orientações específicas Q 10.1.28 – Encorajar a cooperação
Q 10.1.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.1.29 – Ser carismático
Q 10.1.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.1.30 – Centrado na produção
Q 10.1.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.1.31 – Concentrado em alcançar os objectivos
Q 10.1.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.1.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr.
Q 10.1.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.1.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr.
Q 10.1.17 – Consultar os empregados Q 10.1.34 – Relacionamento formal com os empregados.
O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite caracterizar o líder eficaz
na indústria hoteleira na RAM.
A Tabela 5.8 corresponde aos valores da média e do desvio padrão das respostas
obtidas junto do total dos inquiridos, à segunda alínea da parte III do inquérito, que
permite analisar as características e comportamentos do líder eficaz. De acordo com
esta tabela o valor médio das respostas foi de 5,88 numa escala de 1 a 7.
Em relação às características e aos comportamentos do líder actual a média mais alta
foi atribuída à característica: Possuir autoconfiança, com 6,27, seguindo-se o
comportamento: Reconhecer os bons desempenhos dos empregados, com xm=6,26. O
comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões, destacou-se com
o valor médio mais baixo de 5,14.
No que diz respeito aos máximos e aos mínimos das respostas verifica-se que são os
mesmos em todas as questões colocadas, sendo o 7 o máximo e o 1 o mínimo. De
referir que são os dois extremos possíveis na escala de respostas adoptada.
Não Concordo
concordo Concordo Concordo Concordo quase
Concordo Concordo
ou raras pouquíssi- Modera- muitíssi- sempre
pouco muito
vezes mas vezes damente mas vezes ou
concordo totalmente
Q 10.2.1 0,6% 0,3% 0,8% 1,7% 15,5% 28,5% 52,5%
Q 10.2.2 0,6% 0,3% 1,7% 4,0% 15,3% 31,1% 47,2%
Q 10.2.3 0,8% 1,1% 1,4% 7,3% 18,1% 32,2% 39,0%
Q 10.2.4 1,7% 2,3% 8,2% 15,0% 19,8% 22,9% 30,2%
Q 10.2.5 1,1% 0,6% 0,6% 7,3% 20,3% 30,2% 39,8%
Q 10.2.6 2,5% 0,8% 6,5% 16,1% 19,8% 27,1% 27,1%
Q 10.2.7 0,6% 0,8% 1,4% 4,8% 19,8% 33,3% 39,3%
Q 10.2.8 1,1% 0,3% 1,7% 4,0% 23,2% 29,9% 39,8%
Q 10.2.9 0,6% 0,6% 1,1% 6,2% 18,9% 27,7% 44,9%
Q 10.2.10 0,8% 0,0% 0,8% 3,7% 15,0% 27,7% 52,0%
Q 10.2.11 0,8% 0,3% 1,1% 4,8% 20,1% 31,4% 41,5%
Q 10.2.12 0,8% 0,3% 0,3% 2,8% 19,5% 29,7% 46,6%
Q 10.2.13 1,1% 0,3% 1,4% 6,5% 20,1% 31,4% 39,3%
Q 10.2.14 0,8% 0,3% 1,1% 5,9% 20,1% 29,7% 42,1%
Q 10.2.15 1,1% 2,3% 6,2% 15,8% 20,1% 26,0% 28,5%
Q 10.2.16 0,8% 0,0% 1,7% 7,1% 25,7% 26,6% 38,1%
Q 10.2.17 1,4% 0,3% 2,5% 9,9% 24,9% 26,3% 34,7%
Q 10.2.18 2,8% 2,3% 8,8% 19,2% 20,3% 24,6% 22,0%
Q 10.2.19 1,4% 2,3% 3,4% 15,3% 22,0% 26,8% 28,8%
Q 10.2.20 1,1% 1,4% 2,5% 10,7% 25,1% 29,1% 29,9%
Q 10.2.21 3,1% 1,1% 8,5% 16,7% 16,4% 26,8% 27,4%
Q 10.2.22 0,6% 0,6% 2,3% 8,8% 18,4% 29,4% 40,1%
Q 10.2.23 0,6% 0,6% 1,1% 5,1% 16,9% 26,8% 48,9%
Q 10.2.24 0,8% 0,6% 2,5% 8,2% 22,3% 29,9% 35,6%
Q 10.2.25 1,4% 0,3% 4,0% 12,4% 21,2% 25,1% 35,6%
Q 10.2.26 1,1% 0,6% 0,8% 3,7% 24,6% 29,7% 39,5%
Q 10.2.27 1,4% 0,6% 1,4% 4,5% 18,4% 29,1% 44,6%
Q 10.2.28 0,8% 0,3% 0,8% 3,1% 17,8% 29,9% 47,2%
Q 10.2.29 0,8% 0,8% 0,3% 10,2% 22,0% 27,4% 38,4%
Q 10.2.30 2,0% 0,6% 1,4% 9,0% 21,2% 28,8% 37,0%
Q 10.2.31 0,6% 0,6% 0,3% 5,9% 15,8% 25,4% 51,4%
Q 10.2.32 1,1% 0,3% 0,8% 3,4% 14,1% 23,7% 56,5%
Q 10.2.33 0,8% 0,3% 0,6% 4,5% 13,8% 27,1% 52,8%
Q 10.2.34 2,3% 2,5% 4,2% 11,6% 16,9% 22,3% 40,1%
Legenda:
Q 10.2.1 – Possuir autoconfiança Q 10.2.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões
Q 10.2.2 – Ter uma visão Q 10.2.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa
Q 10.2.3 – Ser um agente de mudança Q 10.2.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho
Q 10.2.4 – Ser dominante Q 10.2.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado
Q 10.2.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.2.22 – Relacto de confiança c/os subordinados
Q 10.2.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.2.23 – Relacto de respeito c/os subordinados
Q 10.2.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.2.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos
Q 10.2.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.2.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões
Q 10.2.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.2.26 – Papel de facilitador e comunicador
Q 10.2.10 – Motivar os empregados Q 10.2.27 – Resolver conflitos
Q 10.2.11 – Dar orientações específicas Q 10.2.28 – Encorajar a cooperação
Q 10.2.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.2.29 – Ser carismático
Q 10.2.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.2.30 – Centrado na produção
Q 10.2.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.2.31 – Concentrado em alcançar os objectivos
Q 10.2.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.2.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr.
Q 10.2.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.2.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr.
Q 10.2.17 – Consultar os empregados Q 10.2.34 – Relacionamento formal com os empregados.
Através da comparação das características do líder actual e daquele que seria mais
eficaz, é possível analisar se a caracterização do líder actual difere muito da
caracterização do líder eficaz.
0
0
4
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
.8
.9
.1
.1
.1
.1
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.1
.1
.1
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.2
.2
.2
.2
.2
.2
.2
.2
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.3
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.3
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10
10
10
10
10
10
10
10
Q
Q
Líder actual Líder ef icaz
FIGURA 5.1 – COMPARAÇÃO DAS RESPOSTAS OBTIDAS NA 1ª ALÍNEA DA PARTE III COM AS OBTIDAS NA 2ª ALÍNEA DA PARTE III DO INQUÉRITO FEITO
AOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.
Legenda:
Q 10.1 – Possuir autoconfiança Q 10.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões
Q 10.2 – Ter uma visão Q 10.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa
Q 10.3 – Ser um agente de mudança Q 10.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho
Q 10.4 – Ser dominante Q 10.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado
Q 10.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.22 – Relacto de confiança c/os subordinados
Q 10.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.23 – Relacto de respeito c/os subordinados
Q 10.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos
Q 10.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões
Q 10.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.26 – Papel de facilitador e comunicador
Q 10.10 – Motivar os empregados Q 10.27 – Resolver conflitos
Q 10.11 – Dar orientações específicas Q 10.28 – Encorajar a cooperação
Q 10.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.29 – Ser carismático
Q 10.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.30 – Centrado na produção
Q 10.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.31 – Concentrado em alcançar os objectivos
Q 10.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr.
Q 10.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr.
Q 10.17 – Consultar os empregados Q 10.34 – Relacionamento formal com os empregados.
Embora esta técnica seja indicada para uma análise de variáveis quantitativas, a
verdade é que está presente na maioria dos estudos de ciências sociais, que utilizam
variáveis qualitativas, como é o caso do estudo em questão. Este obstáculo é
ultrapassado visto a informação disponível ser ordenada e ter graduação, assim como
também pelo facto do programa SPSS utilizado na análise dos dados, utilizar o
procedimento optical scaling, que “atribui quantificações numéricas às categorias de
cada uma das variáveis qualitativas possibilitando o recurso a métodos standard de
análise numérica” (Maroco, 2003: 240).
Embora existam três tipos de teste para a validação da aplicação da análise dos
componentes principais (o teste de esfericidade de Bartlett, a estatística de
kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e a Matriz anti-imagem), o teste que será utilizado é o KMO.
De acordo com a Tabela 5.10, que interpreta a estatística de KMO, se o KMO estiver
perto do 1 indica coeficientes de correlação parciais pequenos, enquanto que valores
próximos do zero indicam que a ACP pode não ser a análise ideal, porque existe uma
correlação fraca entre as variáveis.
KMO ACP
Neste estudo o valor obtido com a estatística KMO = 0,918 o que significa que o
resultado da aplicação da ACP deve ser interpretada como tendo um nível muito bom,
ou seja, dispõe-se de uma informação muito boa para a análise pretendida.
6
Eigenvalue
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Component Number
A escolha do método a utilizar segundo Reis (1997: 274) deve ter em consideração o
número de variáveis em análise. Se o número for relativamente reduzido (p≤30), se o
número de observações for elevado (n>250) ou se as comunalidades forem no mínimo
0,60, quer o critério de Kaiser, quer o scree plot, geram soluções credíveis quanto ao
verdadeiro número de componentes principais. Esta credibilidade pode ser aumentada
se o quociente q/p<0,30 (número de componentes retidas/número de variáveis
iniciais). Neste estudo aplica-se esta indicação, pois o número de indivíduos é
elevado, n=354, a comunalidade é 0,622 e q/p=0,008. Deste modo, o número de
componentes principais a reter é de 3.
Reconhecimento do trabalho
0,757
realizado
Bom relacionamento com os Os factores de
0,743
superiores motivação mais
relevantes nesta
Trabalho seguro 0,728
dimensão estão na
Necessidades
1 sua maioria
Existenciais Trabalho interessante 0,705 relacionados com as
necessidades de
Salário adequado 0,693 existência dos
empregados.
Oportunidade para progredir 0,657
de descrever ou explicar estas relações. De acordo com Sarmento (2003: 188) o teste
n
( Foi − Fei ) 2
T =∑
i =1 Fei
Em que:
Fei – é a frequência esperada quando se verifica a hipótese nula para a categoria (i)
entre as respostas à questão O seu líder tem um papel importante para a sua
motivação e as características e comportamentos do líder actual. O teste de
Neste estudo o valor obtido com a estatística KMO = 0,966 o que significa que o
resultado da aplicação da ACP deve ser interpretada como tendo um nível de
informação muito bom, ou seja, dispõe-se de uma informação muito boa para a análise
pretendida.
Percentagem Percentagem
Componente Valor
Variável Comunalidade de Variância de Variância
Principal Próprio
Explicada Acumulada
1 LÍDER-PAU 1,000 19,631 57,738 57,738
2 LÍDER-TVI 1,000 1,943 5,715 63,453
3 LÍDER-SAM 1,000 1,364 4,013 67,466
4 LÍDER-SDO 1,000 1,036 3,049 70,515
5 LÍDER-DRE 1,000 0,820 2,412 72,926
6 LÍDER-SCM 1,000 0,727 2,137 75,063
7 LÍDER-DEO 1,000 0,681 2,003 77,066
8 LÍDER-ERRO 1,000 0,639 1,880 78,945
9 LÍDER-SFI 1,000 0,578 1,700 80,645
10 LÍDER-MOE 1,000 0,524 1,542 82,186
11 LÍDER-DOE 1,000 0,512 1,507 83,693
12 LÍDER-DOA 1,000 0,471 1,386 85,079
13 LÍDER-APE 1,000 0,427 1,256 86,336
14 LÍDER-PNE 1,000 0,394 1,158 87,493
15 LÍDER-FMD 1,000 0,383 1,127 88,621
16 LÍDER-ART 1,000 0,334 0,983 89,603
17 LÍDER-CTD 1,000 0,316 0,931 90,534
18 LÍDER-DTD 1,000 0,305 0,897 91,431
19 LÍDER-ERI 1,000 0,295 0,866 92,297
20 LÍDER-EAT 1,000 0,276 0,812 93,109
21 LÍDER-PDC 1,000 0,250 0,737 93,846
22 LÍDER-RCS 1,000 0,236 0,695 94,541
23 LÍDER-RRS 1,000 0,216 0,636 95,177
24 LÍDER-EDO 1,000 0,203 0,597 95,773
25 LÍDER-EPD 1,000 0,194 0,571 96,344
26 LÍDER-PFC 1,000 0,191 0,563 96,907
27 LÍDER-REC 1,000 0,165 0,485 97,393
28 LÍDER-ENC 1,000 0,158 0,464 97,857
29 LÍDER-SCA 1,000 0,153 0,449 98,305
30 LÍDER-CEP 1,000 0,134 0,394 98,699
31 LÍDER-CAO 1,000 0,131 0,384 99,083
32 LÍDER-RBD 1,000 0,122 0,360 99,443
33 LÍDER-RDE 1,000 0,103 0,302 99,745
34 LÍDER-RFE 1,000 0,087 0,255 100,00
Scree Plot
20
15
Eigenvalue
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Component Number
v =1
Todos os grupos têm dimensão superior a 30 indivíduos, o que implica que as quatro
componentes principais em cada grupo se comportem de acordo com a distribuição de
Gauss (distribuição normal).
H 1 : ∃ i, j : σ i ≠ σ j
2 2
(i, j = 1,..., K )
Componente Significância de
Designação Atribuída
Principal Levene
1 Estilo de liderança mais orientado para a tarefa 0,073
2 Estilo de liderança mais orientado para as pessoas 0,000
3 Estilo de liderança mais participativo 0,001
4 Estilo de liderança mais autocrático 0,000
Componente Significância de
Designação Atribuída
Principal Kruskal-Wallis
1 Estilo de liderança mais orientado para a tarefa 0,000
2 Estilo de liderança mais orientado para as pessoas 0,000
3 Estilo de liderança mais participativo 0,000
4 Estilo de liderança mais autocrático 0,000
SSB
( K − 1)
F= ∩ F (k − 1, n − K )
SSW
(n − K )
Esta estatística segue uma distribuição F de Snedcor com (K-1, n-K) graus de
liberdade, em que:
SSB – é a soma dos quadrados entre os grupos, sendo um indicador das
diferenças de grupo.
SSW – é a soma de quadrados dentro dos grupos, sendo um indicador de
variabilidade e heterogeneidade existente dentro dos grupos.
n – é o número de indivíduos.
K – é o número de grupos.
Componente Designação
Teste de Scheffé
Principal Atribuída
Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2 e 4
Estilo de liderança
1 mais orientado Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 3 e 4
para a tarefa
Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4
Estilo de liderança
2 mais orientado Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2, 3 e 4
para as pessoas
Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 3 e 4
Estilo de liderança
3 mais participativo
Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 3 e 4
Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4
Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2 e 3
Estilo de liderança
4 mais autocrático
Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 4
Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4
Todos os grupos têm mais de 30 indivíduos, o que implica que as quatro componentes
principais em cada grupo se comportam de acordo com a distribuição de Gauss
(distribuição normal).
Factor 1 1,000
“O método stepwise começa por escolher a variável que mais diferencia os grupos de
acordo com o critério pré-estabelecido. A segunda variável a ser escolhida é a que,
juntamente com a primeira, maximiza o aumento do critério discriminante, e assim por
diante” (Reis, 1997: 227).
Comparando com uma análise de Clusters com uma divisão em cinco grupos,
constata-se que não representava um valor acrescido, sendo nesta situação a
percentagem de empregados bem classificados de 91,2%, verificando-se
simplesmente uma deslocação de 29 empregados do grupo 3 para o novo grupo, o
grupo 5.
Embora que o agrupamento dos empregados não esteja correcto numa percentagem
de 8,5%, o resultado alcançado pode ser considerado muito bom, atendendo a que os
métodos estatísticos utilizados para confirmar os quatro grupos obtidos, através da
análise de Clusters e da análise discriminante, são diferentes quanto á essência,
conforme se expôs anteriormente, e conduzem geralmente a resultados diferentes.
Factores Estratégicos
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Este grupo é constituído por 149 inquiridos, representando 42,1% do total da amostra.
Tem empregados de todas as categorias de hotel menos do hotel de 2 estrelas, sendo
os hotéis de 4 estrelas (38,9%) e os hotéis de 5 estrelas (52,3%) os mais
representativos, correspondendo na sua maioria a hotéis de média (39,6%) e grande
(38,9%) dimensão. Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 4: 50,3% são do género
feminino; 37,6% têm entre 26 e 35 anos e 34,2% têm entre 36 e 45 anos; 35,6% têm o
9º ano e 24,2% têm o 12º ano; 26,8% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos
e 22,8% de 11 a 15 anos; 35,0% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e
19,5% trabalham no de Recepção e Portaria e 69,1% pertencem ao staff.
1 - INTRODUÇÃO
2 - CONCLUSÕES ESPECÍFICAS
Este trabalho de investigação permitiu identificar a opinião dos empregados em
relação ao tema da motivação e da liderança na indústria hoteleira da RAM. Após a
análise dos resultados é possível verificar a veracidade das hipóteses de trabalho
formuladas inicialmente.
Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 1 não se verifica,
pois os dois factores de motivação aos quais os empregados da indústria hoteleira dão
mais importância são: um ambiente de confiança e respeito (xm = 6,41) e um bom
relacionamento com os colegas (xm = 6,31), pois apresentam os valores médios mais
altos.
Resposta: O estudo permite concluir que a Hipótese 2 não se verifica, pois os dois
factores de motivação aos quais é dada menos importância são: a disponibilidade para
a resolução de problemas pessoais (xm = 5,31) e um trabalho de prestígio e status
(xm = 5,32), pois apresentam os valores médios mais baixos.
Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 7 não se verifica,
pois as duas características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da
indústria hoteleira dão menos importância são: deixar que os empregados tomem as
suas decisões (xm = 5,14) e o processo de decisão totalmente estar centralizado
(xm = 5,32), pois apresentam os valores médios mais baixos.
Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 9 se verifica, pois
os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos empregados são:
a existência de boas condições de trabalho (peso=0,820), o bom relacionamento com
os colegas (peso=0,811), um ambiente de confiança e respeito (peso=0,791), o
reconhecimento do trabalho realizado (peso=0,757) e um bom relacionamento com os
superiores (peso=0,743).
Hipótese 14: Existem quatro grupos no que se refere à caracterização do líder actual
pelos empregados da indústria hoteleira.
Resposta: A Hipótese 15 é verificada, pois o maior grupo encontrado (com 42,1% dos
empregados) através da análise de Clusters, deu maior importância às características
e comportamentos que determinam um estilo de liderança mais participativo
(xm = 0,6805). O segundo maior grupo encontrado (com 26,8% dos empregados) deu
maior importância às características e comportamento que determinam um estilo de
liderança mais orientado para as pessoas (xm = 0,1616).
Sendo assim, conclui-se que o estilo de liderança dos responsáveis dos hotéis na
RAM está mais direccionado para os empregados, preocupando-se em estabelecer
relações com os mesmos e em ouvir as suas opiniões. Estes dois estilos de liderança
corroboram os estudos realizados ao nível da indústria hoteleira, os quais defendem
que numa indústria em que existe intervenção dos recursos humanos, tem que existir
um estilo de liderança que se enquadre nessa realidade, ou seja, que tenha
preocupações ao nível das relações inter-pessoais.
3 - CONCLUSÃO GERAL
Em suma, é agora mais evidente que os líderes da indústria hoteleira da RAM são
participativos e preocupados com as pessoas, tendo uma influência significativa na
motivação dos seus empregados, com consequências quer no seu empenho, quer no
seu desempenho, destacando a liderança nos hotéis como um dos factores críticos de
sucesso mais importante.
Este estudo tem como principal objectivo trazer à discussão o tema da liderança e da
motivação na indústria hoteleira da RAM. Tem ainda a finalidade de contribuir para o
melhor entendimento do comportamento dos empregados nesta indústria e determinar
a verdadeira importância da liderança no sucesso dos estabelecimentos hoteleiros.
5 - FUTURAS INVESTIGAÇÕES
Tendo como base este estudo, poderão ser realizadas outras investigações nesta
área, nomeadamente ao nível:
• de outros factores com influência no comportamento dos empregados;
• da influência da mulher na liderança dos estabelecimentos hoteleiros regionais;
• do estudo da motivação e liderança nos outros segmentos da oferta de
alojamento turístico.
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No âmbito de um trabalho académico será realizado este inquérito para aferir a opinião dos
empregados da indústria hoteleira sobre a motivação e liderança.
Agradeço desde já a sua disponibilidade para responder o inquérito, estando convencida que a
sua opinião é fundamental.
1 estrela Feminino
2 estrelas Masculino
3 estrelas
4 estrelas
5 estrelas
mais de 55
1 2 3 4 5 6 7
É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira
Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados
É importante para si que o salário seja adequado à função
É essencial para si ter um trabalho seguro
É importante para si ter boas condições de trabalho
Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado
É importante para si ter um trabalho interessante
Aprecia o sentimento de estar envolvido
Valoriza uma disciplina adequada
É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais
Valoriza um trabalho de prestígio e status
É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho
Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito
É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho
É importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores
Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho
O seu líder tem um papel importante para a sua motivação
10 - Dos seguintes comportamentos e características marque com uma cruz a opção que no seu
entender melhor descreve:
1) o seu líder actual
2) o líder que para si seria mais eficaz na indústria hoteleira da Região Autónoma da Madeira
Ser dominante
Motivar os empregados
Resolver conflitos
Encorajar a cooperação
Ser carismático
Centrado na produção
Variável Designação
MOT-OPPR Oportunidade para progredir
MOT-LEEM Lealdade dos responsáveis para com os empregados
MOT-SAAD Salário adequado
MOT-TRSE Trabalho Seguro
MOT-COTR Boas condições de trabalho
MOT-RETR Reconhecimento do trabalho realizado
MOT-TRIN Trabalho interessante
MOT-SEEN Sentimento de estar envolvido
MOT-DIAD Disciplina adequada
MOT-REPP Resolução de problemas pessoais
MOT-TRPS Trabalho de prestígio e status
MOT-RETR Responsabilidade no trabalho
MOT-AMCR Ambiente de confiança e respeito
MOT-RECO Bom relacionamento com os colegas
MOT-RESU Bom relacionamento com os superiores
MOT-TRAB Motivado no trabalho
MOT-LÍDER Importância do líder para a motivação
Variável Designação
LÍDER-PAU Possuir autoconfiança
LÍDER-TVI Ter uma visão
LÍDER-SAM Ser um agente de mudança
LÍDER-SDO Ser dominante
LÍDER-DRE Delegar responsabilidades aos empregados
LÍDER-SCM Ser controlador e monitorizar
LÍDER-DEO Definir a estrutura da organização
LÍDER-ERRO Estabelecer as regras da organização
LÍDER-SFI Ser uma fonte de inspiração
LÍDER-MOE Motivar os empregados
LÍDER-DOE Dar orientações específicas
LÍDER-DOA Definir os objectivos a alcançar
LÍDER-APE Dar atenção personalizada aos empregados
LÍDER-PNE Preocupar-se com as necessidades dos empregados
LÍDER-FMD Tenta fazer o que a maioria deseja
LÍDER-ART Apoiar os empregados na realização das suas tarefas
LÍDER-CTD Consultar os empregados aquando da tomada de decisão
LÍDER-DTD Deixa que os empregados tomem as suas decisões
LÍDER-ERI Enfatiza o relacionamento interpessoal
LÍDER-EAT Enfatiza o aspecto técnico do trabalho
LÍDER-PDC Processo de decisão totalmente centralizado
LÍDER-RCS Relacionamento de confiança com os subordinados
LÍDER-RRS Relacionamento de respeito com os subordinados
LÍDER-EDO Envolver os empregados na definição de objectivos
LÍDER-EPD Envolver os empregados na preparação de decisões
LÍDER-PFC Papel de facilitador e comunicador
LÍDER-REC Resolver conflitos
LÍDER-ENC Encorajar a cooperação
LÍDER-SCA Ser carismático
LÍDER-CEP Centrado na produção
LÍDER-CAO Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos
LÍDER-RBD Reconhecer os bons desempenhos dos empregados
LÍDER-RDE Recompensar os bons desempenhos dos empregados
LÍDER-RFE Relacionamento formal com os empregados