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ESTUDO DA MOTIVAÇÃO E DA LIDERANÇA

NA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM

Dissertação para obtenção grau de Mestre em Gestão Estratégica e


Desenvolvimento do Turismo

Carmen Marisela Fernandes de Freitas

Orientadora: Professora Doutora Maria Manuela M. S. Sarmento Coelho

Funchal, Fevereiro de 2006


AGRADECIMENTOS

À Professora Doutora Manuela Sarmento os meus mais sinceros agradecimentos por


ter aceite a orientação do meu trabalho e pelas suas sugestões para a elaboração do
mesmo.

Ao Professor Doutor Pedro Telhado Pereira, coordenador do mestrado em Gestão


Estratégica e Desenvolvimento do Turismo, pelo incentivo dado.

Ao Departamento de Gestão e Economia da Universidade da Madeira, em especial ao


seu presidente, Professor Doutor Günther Lang, por todo o apoio prestado.

A todos os colegas e amigos que me apoiaram e incentivaram ao longo da realização


deste trabalho.

Aos hotéis que participaram neste estudo, sem os quais não seria possível realizar
este trabalho.

E por último, à minha família e ao Nuno Miguel Silva por todo o apoio e compreensão
dispensados.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 2


RESUMO

Atendendo a que vivemos numa era de globalização, em que a tecnologia, as


estratégias e a estrutura das organizações são quase uniformes, a verdadeira
vantagem competitiva só poderá surgir das competências dos recursos humanos. Os
empregados deixaram de ser encarados como um mero recurso produtivo, passando a
ter maior destaque, devido ao facto de serem a “imagem” da organização e o elo de
ligação entre as organizações e os clientes.

Os líderes também alcançaram um papel de destaque nas organizações, quer através


da tomada de decisões estratégicas, quer na motivação dos empregados. Nesta
perspectiva realiza-se um estudo, através de inquéritos, que tem como objecto a
indústria hoteleira da Região Autónoma da Madeira e por finalidade avaliar o que
motiva os empregados, qual a importância da liderança para essa motivação e qual o
estilo de liderança existente nos estabelecimentos hoteleiros na actualidade.

A utilização do programa SPSS no tratamento dos inquéritos recolhidos, possibilitou a


realização de várias análises estatísticas, permitindo chegar a várias conclusões
importantes. No que diz respeito à motivação, os cinco factores estratégicos
considerados mais importantes pelos empregados são a existência de boas condições
de trabalho (peso=0,820), o bom relacionamento com os colegas (peso=0,811), um
ambiente de confiança e respeito (peso=0,791), o reconhecimento do trabalho
realizado (peso=0,757) e um bom relacionamento com os superiores (peso=0,743).

Os empregados tem um nível de motivação elevado (xm=5,48) e 76,6% dos


empregados consideram o líder importante para a sua motivação. 42,1% dos
empregados caracterizam o líder actual com tendo um estilo participativo. Quando se
compara a caracterização do líder eficaz com a do líder actual surgem diferenças, pois
as características e comportamentos do líder eficaz têm um valor médio (xm=5,88)
superior ao do líder actual (xm=5,19).

Para que a indústria hoteleira na RAM continue a ser competitiva num mercado
altamente concorrencial é necessário continuar a apostar na qualidade,
implementando uma gestão dos recursos humanos mais eficaz e adoptando estilos
liderança que estejam mais enquadrados com as especificidades da indústria e com
as melhores práticas de gestão.

Palavras-chave: Motivação, Liderança, Comportamento Organizacional e Hotelaria.

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ABSTRACT

Due to the fact that we are living in the globalization era, where technology, strategies
and the overall organization structure are almost standard, the true competitive
advantage is mostly derived from the human resources competences. Today’s
employees are not perceived as a mere productive resource, rather bearing a greater
importance within the organization, taking into consideration that they are the
organization "image" and “face”, as well as the critical link between the most valuable
asset, the customer, and the organization.

Additionally, today’s leaders have reached a position where they are seen as playing
an even more important role within the organizations, taking strategical decisions, not
only from a corporate point of view, but also in motivating and empowering employees.

Considering these issues on hand, a research has been compiled, on the basis of
inquiries, which has as its focus the study of the hotel industry in the Autonomous
Region of Madeira and more precisely, issues such as what motivates the employees
of this industry, what is the importance and contribution of the leaders for this
motivation and finally, what is the existing role of leadership within the hotel industry.

Through the use of the SPSS program, the statistical analysis allows several relevant
conclusions. According to motivation, the five strategic factors considered more
important by the employees are the existence of a good working conditions
(loading=0.820), a good relationship among colleagues (loading=0.811), a trusting and
respectful working climate (loading=0.791), on-the-job recognition (loading=0.757) and
a good relationship with their superiors (loading=0.743).

The employees have a mean value of motivation with high level (xm=5.48) and 76.6%
of the employees consider their leader have an important role in their motivation.
42.1% of the employees characterized the current leader profile as having a
“participative” style. When comparing the profiles of an efficient leader with a current
one, some discrepancies occur, since the characteristics and behaviors of the efficient
leader, have a mean value (xm=5.88) superior than the current leader (xm=5.19).

In order that the RAM hotel industry keep on being competitive, it is necessary to
maintain the focus on quality, implementing an efficient human resources management
system and adopting leadership styles that are in line with the industry specifications
and with management best practices.

Key-words: Motivation, Leadership, Organizational Behavior and Hotel Industry.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 4


ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ........................................................................................................2
RESUMO……….................................................................................................................3
ABSTRACT……….............................................................................................................4
ÍNDICE DE TABELAS.......................................................................................................8
ÍNDICE DE FIGURAS .....................................................................................................10
ÍNDICE DE GRÁFICOS...................................................................................................11
LISTA DE ABREVIATURAS..........................................................................................12
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO.........................................................................................13
1 - Introdução...............................................................................................................13
2 - Objecto e Finalidade da Investigação.....................................................................14
3 - Objectivos da Investigação.....................................................................................15
4 - Formulação das Hipóteses de Trabalho..................................................................16
5 - Metodologia............................................................................................................17
6 - Importância e Impacto da Investigação..................................................................18
7 - Estrutura da Tese ....................................................................................................19
CAPÍTULO II: PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ..........................................21
1 - Introdução...............................................................................................................21
2 - Definição de Motivação .........................................................................................22
3 - As Principais Teorias da Motivação.......................................................................22
3.1 - Teorias das Necessidades ..............................................................................23
3.1.1 - Teoria das Necessidades de Maslow ....................................................23
3.1.2 - Teoria Motivação - Higiene de Herzberg.............................................25
3.1.3 - Teoria das Necessidades de Alderfer ...................................................26
3.1.4 - Teoria das Necessidades de McClelland ..............................................28
3.2 - As Teorias Cognitivas ...................................................................................29
3.2.1 - Teoria da Equidade...............................................................................30
3.2.2 - Teoria do Reforço.................................................................................31
3.2.3 - Teoria da Definição de Objectivos .......................................................32
3.2.4 - Teoria das Expectativas........................................................................33
4 - O Futuro das Teorias da Motivação .......................................................................35
CAPÍTULO III: PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANÇA ..........................................38
1 - Introdução...............................................................................................................38
2 - Definição de Liderança...........................................................................................39
3 - As Principais Teorias da Liderança........................................................................40
3.1 - Abordagem dos Traços ou Perfil...................................................................40
3.2 - Abordagem Comportamental ........................................................................41
3.2.1 - Estudo da Liderança da Universidade de Ohio ....................................42
3.2.2 - Estudo da Liderança da Universidade de Michigan .............................43
3.2.3 - Classificação de Likert .........................................................................44
3.2.4 - Grelha de Gestão de Blake e Mouton...................................................45

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3.3 - Abordagem Situacional ou Contingencial.....................................................47
3.3.1 - A Teoria “Path-Goal” ..........................................................................48
3.3.2 - A Teoria do “Continuum da Liderança”...............................................50
3.3.3 - A Teoria da Contingência da Liderança...............................................51
3.3.4 - A Teoria Normativa..............................................................................53
4 - O Futuro das Teorias da Liderança ........................................................................55
4.1 - Liderança Transaccional versus Liderança Transformacional ......................55
4.3 - Teoria da Liderança Carismática...................................................................56
CAPÍTULO IV: CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA HOTELEIRA .......................58
1 - Introdução...............................................................................................................58
2 - As Pessoas na Indústria Hoteleira ..........................................................................60
3 - Motivação e Liderança na Indústria Hoteleira .......................................................62
4 - Caracterização da Indústria Hoteleira da RAM......................................................64
4.1 - Evolução da Actividade Turística .................................................................65
4.2 - Estabelecimentos Hoteleiros .........................................................................68
4.2.1 - Hotel .....................................................................................................68
4.2.2 - Capacidade de alojamento....................................................................69
4.3 - Pessoal ao Serviço .........................................................................................70
5 - Desafios para a Indústria Hoteleira da RAM .........................................................71
CAPÍTULO V: ESTUDO DA MOTIVAÇÃO E DA LIDERANÇA NA
INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM...................................................75
1 - Introdução...............................................................................................................75
2 - Objectivos do Estudo..............................................................................................76
3 - Determinação da Dimensão da Amostra ................................................................77
4 - Método de Análise de Dados..................................................................................79
5 - Análise dos Dados ..................................................................................................80
5.1 - Caracterização Sócio-Demográfica dos Inquiridos .......................................80
5.2 - Caracterização da Motivação dos Empregados .............................................83
5.2.1 - Caracterização da Motivação dos Empregados da Indústria
Hoteleira da RAM................................................................................83
5.3 - Caracterização do Líder Actual .....................................................................86
5.3.1 - Caracterização do Líder Actual pelos Empregados da Indústria
Hoteleira da RAM................................................................................86
5.4 - Caracterização do Líder Eficaz .....................................................................89
5.4.1 - Caracterização do Líder Eficaz pelos Empregados da Indústria
Hoteleira da RAM................................................................................89
5.5 - Comparação da Caracterização do Líder Actual com a Caracterização
do Líder Eficaz..............................................................................................92
5.5.1 - Comparação da Caracterização Feita pelos Empregados da
Indústria Hoteleira da RAM ................................................................92
5.6 - Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira.......................................94
5.6.1 - Factores Estratégicos da Motivação dos Empregados da
Indústria Hoteleira ...............................................................................94
5.6.2 - Relação entre a Motivação do Empregado e a Caracterização do
Líder Actual .........................................................................................99
5.7 - Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira ...............................102
5.7.1 - Componentes Principais ou Factores Estratégicos na
Caracterização do Líder Actual na Indústria Hoteleira .....................102

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5.7.2 - Determinar os Grupos Estratégicos da Caracterização do Líder
Actual.................................................................................................106
5.7.3 - Validação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder
Actual da Indústria Hoteleira.............................................................108
5.7.4 - Confirmação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do
Líder Actual .......................................................................................112
5.7.5 - Interpretação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do
Líder Actual .......................................................................................116
CAPÍTULO VI: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................121
1 - Introdução.............................................................................................................121
2 - Conclusões Específicas ........................................................................................121
3 - Conclusão Geral ...................................................................................................126
4 - Recomendações ....................................................................................................127
5 - Futuras Investigações ...........................................................................................127
CAPÍTULO VII: BIBLIOGRAFIA.................................................................................128
ANEXOS ………. ...........................................................................................................136
Anexo A - Inquéritos ................................................................................................137
Anexo B - Lista das Variáveis Estratégias da Análise de Componentes
Principais .................................................................................................140

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ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 2.1: Teoria das Necessidades .................................................................................29


Tabela 2.2: Principais Diferenças entre as Teorias Cognitivas .........................................34
Tabela 3.1: Comparação das Teorias da Abordagem Comportamental da Liderança.......47
Tabela 3.2: As oito Situações de Fiedler ...........................................................................52
Tabela 3.3: Processos de Decisão do Modelo de Vroom/Yetton/Jago ..............................53
Tabela 3.4: Comparação das Teorias da Abordagem Comportamental da Liderança.......55
Tabela 4.1: Estrutura do Emprego por Sector de Actividade em Portugal, no
1º Trimestre de 2005........................................................................................61
Tabela 5.1: Número de Hotéis Existentes na RAM por Classificação e o Número de
Empregados, a 31 de Julho de 2004 ................................................................77
Tabela 5.2: Universo de Empregados dos hotéis da RAM e o Número de
Empregados que Compõem uma Amostra Representativa desse
Universo, a 31 de Julho de 2004......................................................................78
Tabela 5.3: Número de Hótéis Participantes no Inquérito por Classificação e o
Número de Inquéritos Recolhidos, Eliminados e Válidos..............................79
Tabela 5.4: Resultados da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira
da RAM............................................................................................................84
Tabela 5.5: Respostas Obtidas na Parte II do Inquérito Feito aos Empregados
da Indústria Hoteleira da RAM........................................................................85
Tabela 5.6: Resultados das Características e Comportamentos do Líder Actual,
Dados pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM ..............................87
Tabela 5.7: Respostas Obtidas na 1ª alínea da Parte III do Inquérito Feito aos
Empregados da Indústria Hoteleira da RAM...................................................88
Tabela 5.8: Resultados das Características e Comportamentos do Líder Eficaz,
Dados pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM ..............................90
Tabela 5.9: Respostas Obtidas na 2ª alínea da Parte III do Inquérito Feito aos
Empregados da Indústria Hoteleira da RAM...................................................91
Tabela 5.10: Interpretação da Estatística de KMO ............................................................95
Tabela 5.11: Estatística da Análise de Componentes Principais .......................................96
Tabela 5.12: As Três Dimensões da Motivação dos Empregados da Indústria
Hoteleira e a sua Interpretação......................................................................98
Tabela 5.13: Teste do Qui-Quadrado da Motivação do Empregado Relativamente
às Características do Líder Actual ..............................................................100
Tabela 5.14: Teste do Qui-Quadrado da Importância do Líder para a Motivação
do Empregado Relativamente às Características do Líder Actual..............101
Tabela 5.15: Estatística da Análise de Componentes Principais .....................................103
Tabela 5.16: As Quatro Dimensões na Caracterização do Líder Actual pelos
Empregados da Indústria Hoteleira e a sua Interpretação...........................105
Tabela 5.17: Número de Empregados da Indústria Hoteleira por Grupo ........................107
Tabela 5.18: Significância Associada ao Teste de Levene..............................................109
Tabela 5.19: Significância Associada ao Teste de Kruskal-Wallis .................................109
Tabela 5.20: Valor do Teste F e Significância Associada ao Teste F .............................110

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Tabela 5.21: Contribuição das Componentes Principais para a Diferenciação
dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual da
Indústria Hoteleira ......................................................................................111
Tabela 5.22: Média dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual
por Componente Principal ..........................................................................111
Tabela 5.23: Valor do Teste de M. Box e Significância Associada ................................114
Tabela 5.24: Matriz de Correlações dos Factores para o Critério de Ward.....................115
Tabela 5.25: Resultado da Análise Discriminante Utilizando o Método Ward...............115
Tabela 5.26: Médias de Grupos Estratégicos por Factor .................................................116
Tabela B.1: Variáveis da Análise da Motivação dos Empregados da Indústria
Hoteleira......................................................................................................140
Tabela B.2: Variáveis da Análise da Caracterização do Líder Actual da Indústria
Hoteleira......................................................................................................141

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1: Hierarquia das Necessidades de Maslow ........................................................24


Figura 2.2: Níveis de Necessidades de Alderfer................................................................27
Figura 2.3: Teoria da Equidade..........................................................................................30
Figura 2.4: Modelo da Definição de Objectivos................................................................32
Figura 3.1: Modelo de Liderança da Universidade de Ohio..............................................42
Figura 3.2: Grelha de Gestão Blake e Mouton ..................................................................46
Figura 3.3: Teoria “Path-Goal” .........................................................................................49
Figura 3.4: Continuum da Liderança .................................................................................50
Figura 3.4: Modelo Contingencial de Fiedler....................................................................52
Figura 5.1: Comparação das Respostas Obtidas na 1ª alínea da Parte III com as
Obtidas na 2ª alínea da Parte III do Inquérito Feito aos Empregados
da Indústria Hoteleira da RAM........................................................................93

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ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1: VAB da RAM em 2003, por Actividades .....................................................65


Gráfico 4.2: Número de Hóspedes na RAM, no período 2000 a 2004..............................66
Gráfico 4.3: Valor dos Proveitos Totais dos Estabelecimentos Hoteleiros da
RAM, no Período 2000 a 2004 .....................................................................66
Gráfico 4.4: Capacidade de Alojamento dos Estabelecimentos Hoteleiros da
RAM, no Período 2000 a 2004 .....................................................................67
Gráfico 4.5: Taxa de Ocupação de Cama dos Estabelecimentos Hoteleiros da
RAM, no Período 2000 a 2004 .....................................................................67
Gráfico 4.6: Número de Estabelecimentos Hoteleiros da RAM, no Período
2000 a 2004...................................................................................................68
Gráfico 4.7: Número e Percentagem de Hotéis por classificação, existentes na
RAM, a 31 de Julho de 2004 ........................................................................69
Gráfico 4.8: Número e a Percentagem da Capacidade de Alojamento, por Tipo de
Estabelecimento Hoteleiro, Existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004......69
Gráfico 4.9: Número e a Percentagem de Pessoal ao Serviço nos Estabelecimentos
Hoteleiros Existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004 ................................70
Gráfico 4.10: Número e a Percentagem de Pessoal ao Serviço nos Hotéis existentes
na RAM, a 31 de Julho de 2004....................................................................71
Gráfico 5.1: Género, Nível Etário e Habilitações Literárias dos Inquiridos......................81
Gráfico 5.2: Classificação do Hotel, Dimensão do Hotel, Tempo de Trabalho,
Departamento e o Nível Hierárquico Relativos aos Inquiridos ....................82
Gráfico 5.3: Resultados do “Scree Plot” ...........................................................................97
Gráfico 5.4: Resultados do “Scree Plot” .........................................................................104

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LISTA DE ABREVIATURAS

GRH – Gestão de Recursos Humanos


RAM – Região Autónoma da Madeira
LBDQ – Leader Behaviour Description Questionnaire
LPCQ - Least Preferred Coworker Questionnaire
VAB – Valor Acrescentado Bruto
DRE – Direcção Regional de Estatística
ACP – Análise de Componentes Principais
KMO – Kaiser-Meyer-Olkin

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CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO

1 - INTRODUÇÃO

“As empresas asseguram que as pessoas são a fonte da sua vantagem competitiva,
quer sejam especialistas tecnológicos, especialistas em serviço de acomodação ao
cliente, ou gestores visionários, … Nos tempos de desenvolvimento tecnológico sem
paralelo, são os recursos humanos que paradoxalmente trazem sucesso ou fracasso a
todas as firmas e em especial as empresariais” (Cardon & Stevens, 2004: 295).

Esta situação está presente em todas as organizações, mesmo aquelas que


apresentam um elevado input tecnológico. Pois, são as pessoas que constituem uma
organização, que concebem a missão e estratégias da mesma e que por sua vez, irão
torná-la possível, passando-a do papel para a realidade.

Visto se estar na era da globalização, em que a tecnologia, as técnicas, as estratégias


e a estrutura das organizações é do conhecimento geral, a verdadeira vantagem
competitiva das organizações só poderá surgir da capacidades dos recursos humanos.
Segundo Baron e Hannan (2002: 9-10) o conhecimento dos empregados representa a
vantagem de maior valor da empresa, na medida em que cada um deles possui a sua
experiência própria, um saber empírico, que resulta num desempenho com
progressivas melhorias.

Tendo em conta toda esta envolvência é natural que a Gestão de Recursos Humanos
(GRH) possua actualmente uma importância acrescida no seio das organizações. O
gestor dos recursos humanos, que têm como principal tarefa a selecção, o
recrutamento, a formação, a motivação e acompanhamento de todos os empregados,
representa um papel importante na formação das estratégias da empresa e na sua
implementação, pois será ele o elo de ligação entre o nível institucional e o nível
operacional da mesma. Como consequência, a relação entre o desempenho das
empresas e a GRH tem sido muito debatida e estudada nas últimas décadas, em que
“os resultados das pesquisas mundiais sugerem existir um impacto significativo da
GRH na vantagem competitiva das organizações” (Boselie et al., 2002: 3).

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 13


Os empregados passaram, então, a assumir um papel fundamental para o sucesso
das organizações, deixando de ser encarados como mero recurso produtivo, sendo
esse papel realçado na prestação de serviços, pois sublinha a importância do
empenho e profissionalismo dos empregados. Por esta razão, não é de estranhar que
as reflexões sobre o capital humano estejam no topo da lista das preocupações
correntes dos gestores da indústria hospitaleira (Enz, 2001: 39-40). Na realidade, na
indústria hoteleira a forma como os empregados se sentem face ao seu trabalho é
determinante para o sucesso de qualquer unidade hoteleira, pois “pode fazer toda a
diferença entre estes fazerem simplesmente um bom trabalho ou oferecerem um
serviço excepcional aos hóspedes” (Arnett et al., 2002: 87). Nesta indústria “satisfazer
os clientes é especialmente importante pois encoraja a repetição e aumenta a
publicidade boca-a-boca” (Spinelli & Canavos, 2000: 29).

Atendendo a que o desempenho dos empregados é de extrema importância para as


organizações, torna-se imprescindível saber o que os motiva, dado que os recursos
humanos são a “imagem” da organização e o elo de ligação entre a organização e os
clientes. Outro facto reconhecido é que os responsáveis pelas organizações têm cada
vez mais um papel importante a desempenhar, atendendo a que “a liderança começa
a se sobrepor à gestão dentro das organizações, tornando-se uma palavra imperativa”
(Testa, 2001: 80). Deste modo o papel dos líderes é tido como fundamental, quer para
a tomada de decisões estratégicas, quer para a motivação dos empregados (Kotter,
1999: 107-109). Ulrich et al. (2005: 11) afirmam que os líderes trazem valor
acrescentado às organizações através das suas capacidades organizativas, as suas
habilidades pessoais e das suas práticas em recursos humanos.

Tal como Freedman (1992: 26) salienta, embora a tecnologia seja cada vez mais
considerada um factor de competitividade, a literatura de gestão e os seminários
corporativos vão dando cada vez maior ênfase à delicada arte da liderança, à gestão
de mudança e à motivação dos empregados.

2 - OBJECTO E FINALIDADE DA INVESTIGAÇÃO

A forma como os empregados se relacionam com o chefe, que em muitas situações é


o líder, afecta uma enormidade de resultados da organização, nomeadamente a
eficiência, a atitude e o desempenho dos empregados. O gestor terá de encontrar
mecanismos que lhe permitam concluir periodicamente qual o grau de satisfação dos

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 14


empregados, sendo que muitas vezes o seu grau de satisfação poderá nem estar
relacionado com o tipo de liderança.

Como o grau de motivação dos empregados vai claramente influenciar o desempenho


dos mesmos, é de extrema importância para as organizações saber o que os motiva e
qual o verdadeiro papel da liderança para essa motivação.

Nesta perspectiva é realizado um estudo que tem como objecto a indústria hoteleira e
por finalidade avaliar a motivação e a liderança na indústria hoteleira. É uma
investigação aplicada especificamente à Região Autónoma da Madeira (RAM) e que
se reveste de grande importância, quer pelo facto da indústria turística ser altamente
dependente do factor produtivo mão-de-obra, quer também pelo facto da Madeira ser
uma região em que esta indústria tem uma elevada importância.

3 - OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO

Através de um estudo sobre a motivação e a liderança na indústria hoteleira, pretende-


se determinar quais os principais factores (ordenado, o prestígio, o líder, a segurança
e as condições de trabalho) que motivam os empregados da indústria hoteleira da
RAM. Assim como também determinar o estilo de liderança que mais caracteriza o
líder actual da indústria hoteleira, verificando se existem diferenças entre a
caracterização do líder actual e a caracterização do líder eficaz existente.

Os principais objectivos gerais da investigação são:


• Realizar um estudo junto dos empregados da indústria hoteleira, através da
utilização de um inquérito;
• Obter um elevado grau de envolvimento, quer das chefias, quer dos
empregados, dos hotéis inqueridos;
• Despertar o interesse pela GRH na RAM, em especial na indústria turística,
visto esta desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento económico
e social desta região;
• Contribuir para o melhor conhecimento do sector;
• Contribuir para a melhoria do conhecimento científico nesta área.

Devido à relativa escassez de informação científica sobre a indústria hoteleira da


RAM, pretende-se aprofundar os seguintes temas:
• Caracterização da mão-de-obra nos hotéis regionais;

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 15


• Identificação das estruturas organizacionais existente nos hotéis regionais;
• Caracterização do estilo de liderança existente na indústria hoteleira;
• Caracterização do estilo de liderança considerado eficaz pelos empregados.

4 - FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES DE TRABALHO

Este estudo tem como base as seguintes hipóteses de trabalho:


• Hipótese 1: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria
hoteleira dão mais importância são o salário adequado e ter um trabalho seguro.

• Hipótese 2: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria


hoteleira dão menos importância são ter maior responsabilidade no trabalho e o
sentimento de estar envolvido.

• Hipótese 3: Os empregados da indústria hoteleira estão motivados para o


desempenho das suas funções.

• Hipótese 4: O líder é importante para a motivação dos empregados da indústria


hoteleira da RAM.

• Hipótese 5: Existem diferenças entre a caracterização do líder actual e a


caracterização do líder eficaz.

• Hipótese 6: As características e/ou comportamentos do líder a que os


empregados da indústria hoteleira dão mais importância são a recompensa pelo
bom desempenho e tentar fazer o que a maioria deseja.

• Hipótese 7: As características e/ou comportamentos do líder a que os


empregados da indústria hoteleira dão menos importância são ser dominante e
relacionamento formal com os empregados.

• Hipótese 8: Existem duas dimensões na motivação dos empregados da indústria


hoteleira e a sua interpretação.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 16


• Hipótese 9: Os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos
empregados são: o salário adequado, uma disciplina adequada, ter um trabalho
seguro, a existência de boas condições de trabalho e a disponibilidade para a
resolução de problemas pessoais.

• Hipótese 10: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a


motivação dos empregados da indústria hoteleira.

• Hipótese 11: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a


sua importância para a motivação dos empregados da indústria hoteleira.

• Hipótese 12: Existem quatro dimensões na caracterização do líder actual pelos


empregados da indústria hoteleira e a sua interpretação.

• Hipótese 13: As cinco características ou comportamentos estratégicos


considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterização do
seu líder actual são: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientações;
possuir autoconfiança e definir objectivos.

• Hipótese 14: Existem quatro grupos na caracterização do líder actual pelos


empregados da indústria hoteleira.

• Hipótese 15: Os líderes actuais da indústria hoteleira da RAM têm um estilo de


liderança mais orientado para a tarefa.

5 - METODOLOGIA

Para a elaboração deste estudo o processo de investigação a seguir é: (1) revisão da


bibliografia; (2) a elaboração de um inquérito; (3) a análise das respostas obtidas e (4)
a resolução das hipóteses de trabalho formuladas.

• Revisão da bibliografia

Tendo em conta os objectivos que se pretendem atingir com este estudo, começa-se
por conduzir uma revisão bibliográfica do estado da arte, no âmbito do comportamento

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 17


organizacional, mais precisamente, ao nível da motivação e da liderança, assim como
da indústria hoteleira e da análise estatística. Esta revisão permite enquadrar
teoricamente o estudo, através da pesquisa, estudo e aplicação dos diversos livros,
artigos científicos e revistas consultadas.

• Construção do inquérito

A construção do inquérito foi consubstanciada com a revisão bibliográfica, quer ao


nível do conteúdo quer ao nível da correcta formulação das próprias questões. Este
questionário permite realizar o estudo empírico ao nível da motivação e da liderança
junto dos empregados dos estabelecimentos hoteleiros, com classificação oficial de
hotel, existentes na Região Autónoma da Madeira.

• Análise das respostas obtidas

O tratamento dos dados e a análise das respostas obtidas é realizada através da


utilização do programa SPSS, possibilitando a realização de várias análises,
nomeadamente, a análise univariada, a análise bivariada e a análise multivariada.

• Resolução das hipóteses de trabalho formuladas

A interpretação dos resultados das várias análises realizadas permite a resolução das
hipóteses formuladas para este estudo.

6 - IMPORTÂNCIA E IMPACTO DA INVESTIGAÇÃO

A elaboração de um estudo sobre a motivação e a liderança na indústria hoteleira da


RAM, permite clarificar alguns pontos-chave nas organizações presentes na indústria
hoteleira, especialmente ao nível dos recursos humanos. Por esta mesma razão, este
projecto tem um carácter pertinente, interessante e muito actual. É, pois, um contributo
para a melhor compreensão do papel dos líderes nas organizações, para a motivação
e aumento da produtividade dos empregados.

Todas as organizações por mais pequenas que sejam acabam por passar por
situações negativas causadas pela insatisfação dos seus empregado. Sendo a RAM,
uma região dependente do turismo, revela-se ainda mais importante o estudo
proposto. Nos tempos que correm e com o surgimento de novos destinos turísticos,
nomeadamente na costa mediterrânica, que estão em concorrência directa com

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 18


destinos como a Madeira, a qualidade dos serviços hoteleiros prestados pelos hotéis
madeirenses tem que se apresentar ao melhor nível e ter uma projecção para todo o
mundo. Como se viu anteriormente e através dos estudos realizados, a qualidade dos
serviços prestados passará, sem sombra de dúvida, pela formação, empenho e
dedicação dos empregados dos hotéis, visto estes serem o elo de ligação entre os
hóspedes e o hotel.

Este estudo vem colmatar uma lacuna existente nesta área especificamente na RAM,
pois denota-se uma ausência de reflexões profundas e estudos formais ou publicados
na área da motivação dos empregados, na sua relação com a liderança e ao nível do
estilo de liderança existente. Visa também ser um instrumento útil para a melhoria do
serviço prestado pelos hotéis madeirenses, indo de encontro com um dos objectivos
estratégicos do Plano de Desenvolvimento Económico e Social 2000-2006 para a
RAM: “renovar as vantagens competitivas da oferta turística, enriquecendo-a com
produtos mais qualificados e elevando os níveis de qualidade de serviço, de modo a
obter índices superiores de despesa média” (Governo Regional da Madeira, 2000).

Revela-se pertinente um estudo que aborde a problemática da motivação dos


empregados e que analise a verdadeira importância da liderança para essa motivação,
tendo em conta as características próprias da força laboral hoteleira na RAM. Isto
porque embora a motivação tenha de vir de dentro, os incentivos externos podem
encorajar os empregados a fazer um bom trabalho (Simons & Enz, 1995: 20).

7 - ESTRUTURA DA TESE

A tese está estruturada da seguinte forma:


• O Capítulo I: Introdução. Apresenta-se a introdução ao trabalho de
investigação, o enquadramento, os objectivos e as hipóteses de investigação.
• O Capítulo II: Principais Teorias da Motivação. Analisa-se as principais
teorias e tendências ao nível da motivação dos empregados, que mais
directamente se relacionam com o objecto da investigação.
• O Capítulo III: Principais Teorias da Liderança. Analisa-se as principais
teorias e tendências ao nível da liderança nas organizações, que mais
directamente se relacionam com a indústria do alojamento turístico.
• O Capítulo IV: Caracterização da Indústria Hoteleira. Serve de introdução ao
tema da indústria hoteleira, sendo realçado o papel crucial das pessoas, da

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 19


motivação e da liderança. Também se apresenta a análise da indústria
hoteleira da RAM.
• O Capítulo V: Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira
da RAM. Integra o essencial do trabalho de pesquisa com a apresentação do
caso de estudo, dos objectivos estabelecidos e dos instrumentos de pesquisa
utilizados, assim como os resultados obtidos utilizando a análise estatística
univariada, bivariada e multivariada.
• O Capítulo VI: Conclusões e Recomendações. Corresponde a uma síntese
da pesquisa realizada, de onde são tiradas as principais conclusões
relativamente às hipóteses formuladas na investigação e são apresentadas
algumas recomendações.
• Por último, o Capítulo VII: Bibliografia. Apresenta-se todos os livros, artigos
científicos e revistas consultadas.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 20


CAPÍTULO II
PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

1 - INTRODUÇÃO

A preocupação com a motivação surge com a Escola da Perspectiva Humana, pois as


organizações deixaram de ser vistas como um conjunto de relações com regras
simples e procedimentos automatizados, para serem encaradas como um organismo
vivo. A forma como a gestão é abordada e teorizada tem evoluído ao longo dos
tempos, alterando-se as concepções feitas ao nível do funcionamento das
organizações e do trabalho, como também em relação à contribuição do Homem para
a produção.

A Abordagem Comportamental, também conhecida por movimento das relações


humanas, surge na década de trinta. Esta abordagem ultrapassa a visão das
organizações como máquinas, evidenciando desde logo a importância dos processos
sociais e dos grupos no contexto organizacional, em que o papel dos empregados
começa a ter maior relevância para a gestão. É nesta abordagem que se começa a
considerar o papel das influências sociais no comportamento, nomeadamente através
da análise da dinâmica dos grupos e da necessidade de encarar os empregados como
seres complexos com influências motivacionais múltiplas que afectam o seu
desempenho (Steers et al., 2004: 380-381). É nesta abordagem que surgem as
primeiras teorias da motivação, sendo a mais conhecida a Teoria das Necessidades
de Maslow, como também as primeiras teorias da liderança, nomeadamente os
estudos realizados pela na Universidade de Iowa, em meados da década de 40 e os
realizados pela Universidade de Michigan, também no mesmo período, numa
perspectiva que se baseia fundamentalmente na questão de atitudes e
comportamentos dos líderes (estas teorias serão desenvolvidas no capítulo seguinte,
no qual será feita uma abordagem ao tema da liderança).

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 21


2 - DEFINIÇÃO DE MOTIVAÇÃO

De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 462-465), pode-se definir motivação como
aquele termo geralmente aplicado à totalidade das classes de desejos, necessidades,
vontades e forças semelhantes. Luthans (1998: 161) define-a como sendo “um
processo que começa com uma deficiência, necessidade física ou psicológica, que
activa um comportamento que estará direccionado para um objectivo ou incentivo”.
Schermerhorn et al. (1997: 87) consideram que a motivação se refere a uma força
interna nos indivíduos e que é responsável pelo nível, direcção e persistência do
esforço dispendido para o trabalho. Rollinson et al. (1998: 148) interpretam-na como o
“estado que surge nos processos internos e externos aos indivíduos, no qual cada um
destes percebe que é apropriado seguir um certo percurso de acção, direccionado
para alcançar um resultado específico no qual a pessoa decide perseguir aquele
resultado com um determinado grau de vigor e persistência”. Robbins (1996: 212-213)
explica que a motivação corresponde à vontade de exercer níveis elevados de esforço
tendo em vista os objectivos da organização, condicionada pela habilidade de esforço
para satisfazer alguma necessidade individual. Rosenfeld e Wilson (1999: 74-75)
consideram que a motivação é o nível de vontade por parte de um indivíduo em
aumentar o esforço, até ao ponto em que este esforço adicional satisfaça algumas
necessidades.

A motivação é então, sem sombra de dúvida, responsável pela dinamização e


canalização dos comportamentos humanos com o objectivo de atingir uma
determinada meta e que neste contexto os estímulos servem de impulsionadores da
acção humana. Assim a motivação terá um papel determinante na forma e intensidade
que será empregue por um indivíduo para a realização de uma determinada tarefa.

3 - AS PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

A motivação tem cativado ao longo dos tempos a atenção de muitos estudiosos, que
tentam entender os comportamentos e as atitudes dos empregados nas organizações,
para que seja possível prever e controlar os seus desempenhos. Assim, surgiram um
certo número de ideias, dando origem a diferentes teorias e perspectivas de encarar a
motivação no trabalho. Na base da maioria das teorias sobre motivação está a
interacção entre a situação, as necessidades e as forças impulsoras dos indivíduos
(Rosenfeld & Wilson, 1999: 75).

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 22


De acordo com Lashey e Lee-Ross (2003: 93) essas “teorias podem ser separadas em
dois grupos dependendo se focam a satisfação das necessidades dos indivíduos
ou o processo cognitivo envolvido aquando da criação de prioridades com as suas
necessidades motivacionais”.

3.1 - Teorias das Necessidades

O grupo das teorias das necessidades dos indivíduos, como explicação do processo
de motivação dos indivíduos, destaca as necessidades internas das pessoas e o
comportamento resultante do esforço por elas realizado para reduzir ou saciar essas
necessidades. As teorias das necessidades com maior relevância são: (1) a Teoria
das Necessidades de Maslow, (2) a Teoria das Necessidades de Frederick
Herzberg, (3) a Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG) e (4) a Teoria das
Necessidades de McClelland.

3.1.1 - Teoria das Necessidades de Maslow

A Teoria das Necessidades de Maslow surge em 1954 com uma representação das
necessidades humanas em forma de pirâmide, afirmando que os indivíduos constroem
prioridades nas suas necessidades de acordo com uma hierarquia interna distinta.
Maslow (1943: 22-23) defende que as pessoas são motivadas pelo desejo de alcançar
ou manter as várias condições nas quais se encontra a satisfação básica e por
determinados desejos mais intelectuais.

A teoria de Maslow assenta em três grandes pressupostos:


• o Princípio da Dominância, que corresponde ao facto do comportamento
humano ser influenciado pelas necessidades não satisfeitas;
• o Princípio da Hierarquia, que corresponde ao facto das necessidades
poderem ser reunidas de acordo com uma hierarquia;
• o Princípio da Emergência, em que um nível de necessidades surge como
fonte de motivação e por consequência irá condicionar o comportamento do
indivíduo, somente quando as necessidades do nível ou níveis hierárquicos
inferiores estiverem satisfeitos.

Através da Figura 2.1 verifica-se que as necessidades dos indivíduos estão


hierarquizadas desde a base da pirâmide até ao topo e que a importância das mesmas

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 23


evolui nesse mesmo sentido. A pirâmide encontra-se dividida em cinco níveis, cada
um deles com um conjunto de necessidades específicas: no primeiro nível (base)
estão as necessidades fisiológicas, que dizem respeito ao alimento, repouso, abrigo
e sexo; no segundo nível estão as necessidades de segurança, que se referem à
segurança e protecção contra o perigo, a doença, a incerteza, o desemprego e o
roubo; no terceiro nível estão as necessidades sociais que englobam o
relacionamento, a aceitação, a amizade, a compreensão e a consideração para com
os outros; no quarto nível estão as necessidades de estima, que dizem respeito ao
orgulho, amor-próprio, progresso, confiança, reconhecimento, apreciação e admiração
pelos outros; no quinto e último nível estão as necessidades de auto-realização, que
se referem à realização plena de cada indivíduo, ao seu desenvolvimento pessoal e
aperfeiçoamento dos seus talentos.

Necessidades
Secundárias

Necessidades
Primárias

FIGURA 2.1 – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW.


Fonte: Robbins (1996: 214).

Deste modo a motivação dos indivíduos é estimulada pelo nível que ainda não está
satisfeito. Quer isto dizer que os indivíduos são motivados a satisfazer as
necessidades que estão insaciadas. No momento que o nível das necessidades é
satisfeito, o outro nível de necessidades torna-se mais importante, fazendo com que
os indivíduos despendam um conjunto de esforços para satisfazê-las, sendo esta
evolução, ou seja, a subida de um nível para o outro, feita desde a base até ao topo da
pirâmide das necessidades. Segundo Maslow nenhuma necessidade fica totalmente
satisfeita, mas uma necessidade pode deixar de ter uma acção prepotente, quando

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 24


existir um grau elevado (mas não total) de satisfação. “A consequência principal da
satisfação de uma qualquer necessidade é que essa necessidade fica submergida e
uma nova necessidade de nível elevado emerge” (Maslow, 1987: 33).

Embora a Teoria das Necessidades de Maslow esteja fundamentada numa lógica


intuitiva, a realidade é que os testes empíricos desta teoria foram limitados e estudos
recentes mostram que o seu poder de previsão pode ser ambíguo (Lashey &
Lee-Ross, 2003: 94-95), tendo sido também criticada por ser estática, descritiva e
excessivamente dedicada ao lado ideológico (Rosenfeld & Wilson, 1999: 75-76). No
entanto continua a ser a teoria de motivação mais conhecida em todo o mundo, devido
à sua abordagem, que apela ao senso-comum e por ser de fácil aplicação.

3.1.2 - Teoria Motivação - Higiene de Herzberg

Esta teoria foi apresentada pelo psicólogo Frederick Herzberg (1923-2000) na década
de cinquenta. Distingue-se da teoria de Maslow na medida em que Herzberg identifica
somente duas classes de factores que no seu entender são os mais importantes para
analisar o comportamento das pessoas no trabalho, chamando-os de factores
higiénicos e de factores motivacionais. Os factores higiénicos são os “factores que
impedem que uma pessoa esteja insatisfeita com o seu trabalho, mas que não
contribuem directamente para a satisfação no trabalho” (Lockwood & Jones, 1994: 53),
sendo estes: o salário, o status, a segurança, as condições de trabalho, as políticas da
empresa, a supervisão e as relações interpessoais. Em certa medida estes factores
podem ser comparados com as necessidades de primeiro, segundo e terceiro nível de
necessidades de Maslow. Os factores motivacionais são os que contribuem
directamente para a satisfação no trabalho e englobam a realização pessoal, o
reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento das responsabilidades e o trabalho
a realizar. Estes factores são equiparados com o quarto e quinto nível da pirâmide das
necessidades de Maslow

De acordo com a teoria de Herzberg os únicos factores capazes de motivar os


indivíduos, contribuindo para elevados níveis de satisfação, são os factores
motivacionais sendo que os factores higiénicos conseguem somente reduzir ou anular
a insatisfação. “Os factores que conduzem à satisfação no trabalho são independentes
e distintos dos que conduzem à insatisfação no trabalho” (Robbins, 1996: 217). Assim,
Herzberg (1794: 18-19) evidencia a relação entre as suas duas classes de factores e o
ambiente organizacional, chegando à conclusão de que os factores motivacionais

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 25


estão relacionados com o conteúdo do trabalho e que os factores motivacionais estão
relacionados com o contexto do trabalho.

“A Teoria Motivação-Higiene sugere que o trabalho seja enriquecido para que possa
trazer uma utilização eficaz do pessoal” (Herzberg, 2003: 93) através da manipulação
dos factores motivacionais. Desta forma os gestores se quiserem motivar os seus
empregados, terão de procurar satisfazer os factores motivacionais e se simplesmente
querem ter empregados não insatisfeitos, terão de se preocupar com os factores
higiénicos. Esta teoria “serviu para chamar a atenção da importância do crescimento
psicológico como uma condição básica para uma duradoura satisfação no trabalho”
(Rosenfeld & Wilson, 1999: 78).

A teoria de Herberg foi alvo de algumas críticas, nomeadamente, ao nível do tipo de


metodologia utilizada, ao nível da classificação por ele adoptada para os dois factores,
como também pelo facto do nível da aplicabilidade da teoria ser muito limitado
(Rollinson et al., 1998:158-160). No entanto Robbins (1996: 216-217) afirma que
apesar do criticismo esta teoria tem sido amplamente lida e que a maioria dos
gestores estão conscientes das suas recomendações.

Na realidade é compreensível que nem todos os factores existentes no ambiente de


trabalho sejam motivadores. Como tal, será sobre os factores que realmente motivam
o indivíduo, descritos por Herzberg como motivacionais, que terá de recair a atenção e
como seria de esperar estes são factores ligados às necessidades de reconhecimento
e de realização.

3.1.3 - Teoria das Necessidades de Alderfer

A Teoria das Necessidades de Clayton Alderfer, também conhecida como teoria de


ERG (Existence, Relatedness e Growth), surge em 1972 como “um sistema
conceptual e empírico para compreender, explicar e prever as propriedades da
satisfação e dos desejo das necessidades humanas” (Alderfer et al., 1974: 507). Esta
teoria tem algumas semelhanças com a teoria de Maslow, na medida em que
concorda que a motivação dos empregados pode ser compreendida em função de um
grupo de necessidades hierarquicamente organizadas, apresentando-se também sob
a forma de uma pirâmide.

Através da Figura 2.2 verifica-se que segundo Alderfer existem somente três níveis de
necessidades. Na base temos as necessidades de existência, que correspondem às

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 26


necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. Num nível hierarquicamente
superior temos as necessidades de relacionamento, que correspondem às
necessidades sociais de Maslow. Por fim, no topo da pirâmide aparecem as
necessidades de crescimento, que correspondem às necessidades de estima e
auto-realização de Maslow.

Crescimento

Relacionamento

Existência

FIGURA 2.2 – NÍVEIS DE NECESSIDADES DE ALDERFER.


Fonte: Teixeira (2005: 150).

“Cada uma das necessidades básicas na teoria ERG é definida em termos do alvo
para qual os esforços e a gratificação são apontados e em termos de um processo
através do qual e somente com qual, a satisfação pode ser obtido” (Alderfer et al.,
1974: 507). Esta teoria dá ênfase à ideia de que “embora os indivíduos alegadamente
progridam desde o nível mais baixo das necessidades até ao mais elevado, esta
ordem pode também ser invertida” (Lashley & Lee-Ross, 2003: 95).

“Em alguns círculos académicos a teoria de Alderfer é bem recebida e é considerada


como sendo um contributo importante para a teoria das necessidades pois dá uma
explicação plausível da reacção mais comum dos indivíduos quando as necessidades
não são satisfeitas” (Rollinson, 1998: 158), embora não tenha sido validada com
sucesso devido ao número reduzido de testes empíricos que foram realizados
(Lashley & Lee-Ross, 2003: 94-95).

Embora à primeira vista exista a sensação de se estar a analisar uma nova versão da
Teoria das Necessidades de Maslow, a realidade é que Alderfer descreve cada
categoria não como um grupo de necessidades específicas, mas como um estado do
desenvolvimento dos indivíduos, que pode englobar mais do que um nível das
necessidades de Maslow, sendo exemplo disso a junção das duas últimas

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 27


necessidades de Maslow numa só necessidade, a de crescimento, evidenciando a
correlação evidente entre estas duas necessidades.

3.1.4 - Teoria das Necessidades de McClelland

A teoria das necessidades humanas de McClelland foi desenvolvida nos anos


sessenta e tenta explicar também a motivação humana através das suas
necessidades, embora numa perspectiva diferente das anteriores teorias. David
McClelland “em vez de olhar às necessidades primárias, considera aquelas que são
secundárias ou instruídas” (Lashley & Lee-Ross, 2003: 96), ou seja, coloca em
evidencia as chamadas necessidades adquiridas, que correspondem às necessidades
que as pessoas desenvolveram através da sua vivência. Esta teoria das necessidades
defende a existência de três fontes fundamentais de motivação para os indivíduos:
• A necessidade de afiliação, que corresponde ao desejo de manter relações
pessoais, estreitas e amigáveis;
• A necessidade de poder, que corresponde ao desejo de controlar e influenciar
o ambiente envolvente, incluindo as pessoas e outros recursos, para o seu
benefício ou o de outros, assim como também, assumir responsabilidades;
• A necessidade de realização, que corresponde ao desejo de atingir objectivos
que signifiquem verdadeiros desafios, através do esforço individual e em
circunstâncias de alguma competitividade.

McClelland entende que todas as pessoas possuem estes três tipos de necessidades,
embora haja uma característica mais predominante em cada indivíduo, isto é, um dos
tipos de necessidade irá influenciar mais uns indivíduos do que outros. Assim as
características pessoais e as forças motivadoras irão variar de pessoa para pessoa
consoante o tipo de necessidade que esteja a prevalecer sobre os indivíduos.

A ideia defendida por Maslow de que as necessidades humanas estão hierarquizadas


de uma forma rígida e ordenada, na realidade não espelha a dinâmica existente nos
dias de hoje e, neste contexto, a teoria de McClelland está mais bem enquadrada, na
medida em que defende a existência de necessidades que vão surgindo ao longo da
vivência dos indivíduos, isto porque, os indivíduos estão em constante evolução ao
longo de toda a sua vida.

Embora a teoria de McClelland seja geralmente aceite como válida, existem algumas
críticas que se colocam, nomeadamente ao nível da metodologia da pesquisa utilizada

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 28


e quando McClelland afirma que os indivíduos podem ser facilmente treinados
novamente para que tenham níveis mais elevados da necessidade de realização
(Rollinson et al., 1998: 160-162).

A Tabela 2.1 permite comparar as necessidades dos indivíduos e as categorias das


diferentes teorias das necessidades, sendo possível analisar a relação existente entre
elas:

TABELA 2.1 – TEORIA DAS NECESSIDADES.

Necessidades Maslow Herzberg Alderfer McClelland

Alimento, repouso e Necessidades Factores Necessidades de Necessidades de


abrigo fisiológicas higiénicos existência afiliação

Segurança e Necessidades de Factores Necessidades de Necessidades de


protecção segurança higiénicos existência afiliação

Relacionamento,
Necessidades Factores Necessidades de Necessidades de
aceitação, amizade
sociais higiénicos relacionamento afiliação
e consideração

Progresso,
reconhecimento e Necessidades de Factores Necessidades de Necessidades de
admiração pelos estima motivacionais crescimento poder
outros
Realização e
Necessidades de Factores Necessidades de Necessidades de
desenvolvimento
auto-realização motivacionais crescimento realização
pessoal

3.2 - As Teorias Cognitivas

Estas teorias da motivação focalizam-se na compreensão do processo subjacente à


motivação no trabalho, tentando explicá-la através do enfoque numa insuficiência ao
nível das necessidades e no comportamento resultante dessa situação.

Enquadradas neste grupo temos: a Teoria da Equidade, a Teoria do Reforço, a


Teoria da Definição de Objectivos e a Teoria das Expectativas.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 29


3.2.1 - Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade surgiu na década de sessenta e ficou associada a J. Stacy


Adams (1963: 425-436). Esta teoria analisa a percepção que os indivíduos têm
relativamente à justiça existente no local de trabalho, fazendo uma comparação entre
o seu desempenho e os correspondentes benefícios, com o desempenho e os
correspondentes benefícios dos outros empregados em situações semelhantes. Os
empregados fazem então uma comparação entre os inputs (o esforço, o desempenho,
a experiência, responsabilidade, condições de trabalho, conhecimentos e habilidades)
e outputs (o salário, o reconhecimento, o tratamento de supervisão, os benefícios, as
promoções e o status) no trabalho e posteriormente comparar este rácio com o dos
seus semelhantes ou referências (Lashley & Lee-Ross, 2003: 99) e se desta
comparação resultar uma situação de injustiça, prevalecerá um sentimento de
iniquidade, que os empregados tentaram reduzir. Existe equidade quando os
empregados interpretam o seu rácio inputs e outputs como equivalente ao dos outros
empregados. No entanto, quando se apercebem que estão a ser pouco compensados
ou elevadamente compensados irão sentir uma tensão derivada da não equidade
(Konopaske & Werner, 2002: 407-408).

Comparação entre:

Inputs e Inputs
Outputs Outputs

(do indivíduo) (dos outros)

Análise: Continuação da situação tal como


Não
Existe injustiça? está

Sim

Tensão

Motivação para eliminar a


tensão

FIGURA 2.3 – TEORIA DA EQUIDADE.


Fonte: Rollinson et al. (1998: 172).

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 30


Através da análise da Figura 2.3 verifica-se que a principal fonte de motivação é a
injustiça ou iniquidade, pois os indivíduos ficam determinados a reduzir qualquer tipo
de iniquidade de tratamento por si apercebida.

A relevância da Teoria da Equidade para o estudo da motivação, reside no facto desta


explicar a racionalidade do comportamento humano que não está associado às
hierarquias de necessidades ou às forças motivadoras específicas nos indivíduos.

Segundo School et al. (1987: 113-114), existem dois aspectos que fazem desta teoria
um modelo pobre: o primeiro é que enquanto esta se propõe ser uma teoria da
motivação que explica o comportamento humano, não especifica quais os
comportamentos ou atitudes que o indivíduo possa escolher para resolver a
iniquidade; o segundo aspecto diz respeito às comparações entre salários que sempre
foram problemáticas para os investigadores e profissionais que projectam os sistemas
das compensações.

A aplicação desta teoria da motivação, por parte dos gestores, apresenta dificuldades
acrescidas, pois a percepção de injustiça no local de trabalho pelos empregados é
subjectiva e dinâmica, fazendo com que seja mais difícil estabelecer o nível de
equidade na organização.

3.2.2 - Teoria do Reforço

A Teoria do Reforço surge com o psicólogo B.F. Skinner (1904-1990), no início da


década de setenta, tendo como base a ideia central de que o comportamento humano
pode ser explicado em termos da previsão das consequências desse mesmo
comportamento. As consequências do comportamento humano têm duas
particularidades: ou são positivas, às quais está associada uma recompensa; ou são
negativas, às quais está associada uma punição. Neste contexto a Teoria do Reforço
enfatiza o facto de que o comportamento que é recompensado tende a ser repetido,
enquanto que o comportamento punido tende a ser eliminado. Esta teoria “está
baseada na noção de que a probabilidade de um determinado comportamento ser
repetido é função das consequências esperadas” (Rosenfeld & Wilson, 1999: 81).

Skinner defendia então que o comportamento humano poderia ser controlado e


moldado, através da recompensa das acções desejadas e através da não recompensa
dos comportamentos indesejados.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 31


São colocadas algumas críticas à Teoria do Reforço, em especial por ser uma
abordagem manipulativa e autocrática da gestão dos recursos humanos nas
organizações e por entender que as causas do comportamento são externas aos
indivíduos. Na realidade “tem havido muito pouca pesquisa sistemática nos jornais de
comportamento organizacional que constituem a corrente de pensamento dominante
nos efeitos do reforço em vários programas de incentivos” (Ambrose & Kulik,
1999: 266).

3.2.3 - Teoria da Definição de Objectivos

A Teoria da Definição de Objectivos surge no final da década de sessenta, sendo


atribuída a Edwin A. Locke. “Defende que as intenções ou objectivos dos indivíduos
têm um papel fundamental na determinação dos seus comportamentos” (Lashley &
Lee-Ross, 2003: 100). Os objectivos são então uma fonte de emoções e de desejos
com um impacto significativo nas acções que os indivíduos vão desempenhar, pois
estes quererão satisfazê-los. A quantidade de esforço aplicado pelos indivíduos para a
obtenção de um determinado objectivo irá depender do grau de dificuldade do
objectivo e do grau de dedicação dos mesmos.

A Figura 2.4 demonstra a forma como os empregados interpretam as características


dos objectivos a alcançar e através dessa análise desenvolvem um esforço adequado
para poderem usufruir dos benefícios associados.

Fontes de Elementos
inputs de apoio Benefícios

Empenho em Características
alcançar o do objectivo Esforço Desempenho
objectivo

Aceitação
do objectivo Perigos

FIGURA 2.4 – MODELO DA DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS.


Fonte: Lathan e Locke (1979: 79).

Rollinson et al. (1998: 174-176) afirmam que a teoria de Locke deve ser encarada
mais como uma técnica de motivação do que como uma teoria de motivação

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 32


propriamente dita, pois a principal preocupação de Locke reside na forma como o
comportamento é afectado pelo processo de definição de objectivos.

3.2.4 - Teoria das Expectativas

“A Teoria das Expectativa é na actualidade a teoria do processo cognitivo da


motivação que possui maior influência nos meios académicos” (Rollinson et al.,
1998: 167). Foi primeiro apresentada por Victor Vroom, durante a década de sessenta,
realçando o facto de que o processo de motivação deve ser explicado em função dos
objectivos e das escolhas de cada indivíduo, devendo ter em conta as expectativas de
atingir esses objectivos. Esta teoria está baseada no pressuposto de que as pessoas
conseguem fazer estimativas inteligentes e racionais das consequências de uma
determinada escolha e da forma como essas consequências irão afectar os seus
próprios interesses” (Rosenfeld & Wilson, 1999: 80). Vroom apresenta uma fórmula
para explicar a motivação dos indivíduos, na qual a motivação é igual ao produto da
intensidade da preferência individual de um resultado, denominada por valência, com
a probabilidade de uma determinada acção conduzir a um resultado ambicionado,
denominada por expectativa, ou seja:

Motivação = Valência x Expectativa

Assim, se a valência for nula ou negativa, o indivíduo não estará motivado para atingir
um determinado objectivo, acontecendo o mesmo se a expectativa for nula ou
negativa. Deste modo, só existe motivação por parte do indivíduo em atingir um
determinado objectivo, se a sua valência e expectativa forem positivas. Neste contexto
quanto maior for o valor que o indivíduo atribuir subjectivamente a uma recompensa e
quanto maior for a probabilidade por si admitida para a realização da tarefa, maior será
a sua motivação para o efeito.

Uma das críticas apontadas a esta teoria é a de que tem uma utilização limitada e que
tende a ter maior validade ao nível da previsão, em situações em que a relações
esforço-desempenho e desempenho-recompensa são claramente apercebidas pelo
indivíduo. Visto que esta situação só é assimilada por um número reduzido de
indivíduos, esta teoria tende a ser idealista (House et al., 1974: 500-504).

A partir da Teoria das Expectativas de Vroom (1964), Porter e Lawler (1968)


desenvolveram um modelo mais completo sobre a motivação. Este modelo defendia

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 33


que o esforço que o indivíduo está disposto a realizar depende do valor que atribui à
recompensa e à probabilidade desta se realizar. Como o valor atribuído à recompensa
é obtido pelas recompensas extrínsecas e intrínsecas, então o nível de desempenho é
função da percepção do que é requerido e da capacidade para executar e por fim, a
percepção da justeza das recompensas influencia a intensidade de satisfação que
resulta dessas recompensas.

De acordo com Ambrose e Kulik (1999: 240-241) a Teoria das Expectativas tornou-se
num standard ao nível da motivação, devido à sua incorporação como estrutura geral
numa variedade de pesquisas, quer na motivação, quer noutros campos científicos.

A Tabela 2.2 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias cognitivas e
avaliar o que é que cada teoria defende como fonte de motivação e a maneira como
essa motivação se processa.

TABELA 2.2 – PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE AS TEORIAS COGNITIVAS.

Fonte de Processo de motivação no


Teorias
motivação comportamento

Injustiça ou O indivíduo tentará reduzir qualquer tipo de


Teoria da Equidade iniquidade iniquidade apercebida.

O indivíduo tenderá a repetir o comportamento


Consequências do
Teoria do Reforço recompensado e a eliminar o comportamento
comportamento
punido.

Teoria da Definição Objectivo a Os indivíduos tentarão satisfazer os seus


de Objectivos alcançar objectivos (fonte de emoções e desejos).

Valência positiva e O indivíduo tenderá a realizar tarefas quando


Teorias das
expectativas maior for o valor atribuído à recompensa e à
Expectativas
positivas probabilidade de realizar essa mesma tarefa.

Em síntese, as teorias cognitivas contrastam das teorias das necessidades, vendo a


motivação numa perspectiva dinâmica, procurando criar uma relação causal entre o
tempo e os acontecimentos na medida em que estes se relacionam com o
comportamento humano no local de trabalho. As teorias das necessidades centram-se
na identificação de factores associados à motivação num ambiente relativamente

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 34


estático (Streets et al., 2004: 381-382). Os dois grupos de teorias devem ser
entendidos mais como complementares do que como oponentes, dando em conjunto
uma visão mais completa dos factores intervenientes no comportamento humano.

4 - O FUTURO DAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

As teorias da motivação utilizadas como fonte de explicação do comportamento dos


empregados no local de trabalho surgiram entre a década de sessenta e a década de
noventa do século XX, “a partir desta data o interesse científico ao nível da motivação
no trabalho entrou em declínio” (Streets et al., 2004: 383). Estas teorias surgiram num
contexto organizacional diferente do que temos hoje em dia. As teorias existentes
precisam de considerar novas variáveis, precisam de ter em consideração esta nova
realidade, devendo adaptar-se às novas características dos locais de trabalho (Latham
& Pinder, 2005: 486-487).

Locke e Latham (2004: 388-400) apresentam seis recomendações a ter em


consideração aquando da construção de teorias sobre a motivação no local de
trabalho: (1) integração das teorias existentes na construção de uma mega-teoria da
motivação no trabalho; (2) construção de uma ciência sem fronteiras para a motivação
no trabalho, através da utilização de conceitos desenvolvidos em ciências que não
sejam do comportamento organizacional ou da psicologia industrial/organizacional;
(3) estudo dos diferentes tipos de relacionamentos que possam existir entre os
comportamentos gerais e as motivações situacionais específicas; (4) estudo da
motivação subconsciente e da consciente; (5) utilização da introspecção explícita na
construção de teorias e (6) o reconhecimento da regra de preferência na acção
humana. Defendem que estas recomendações contribuirão para a construção de
teorias com maior validez, mais completas e mais adaptadas para o século XXI.

Fried e Slowik (2004: 404-419) constataram que as teorias de motivação no trabalho


falharam ao tentarem incorporar o tempo como uma variável importante que afecta a
motivação das pessoas. Argumentam que os modelos cognitivos da motivação
permitem que os investigadores se foquem nas tendências humanas para interpretar o
passado e o presente, tentando prever o futuro, como também incorporam estas três
fracções de tempo e o relacionamento entre elas como uma parte integral do processo
cognitivo da decisão comportamental no trabalho. Analisaram ainda o papel
negligenciado do tempo na Teoria da Definição de Objectivos e demonstraram como a
integração do tempo nesta teoria adiciona-lhe dinamismo e validade no ambiente de

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 35


trabalho, caracterizado por uma complexidade crescente e uma mudança constante.
Um exemplo disso é a interpretação de que o desempenho varia entre indivíduos que
têm uma elevada orientação para o futuro (promoção) e os que têm uma elevada
orientação para o presente (prevenção).

Seo et al. (2004: 423-435) salientam que as emoções têm sido um tópico
negligenciado na literatura do comportamento organizacional, sugerindo que os
aspectos das experiências afectivas podem ser integrados mais profundamente na
compreensão actual da motivação no trabalho. Mencionam um conjunto de caminhos
que directa ou indirectamente vão afectar três dimensões do comportamento:
direcção, intensidade e persistência.

Kanfer e Ackerman (2004: 440-456) referem que até à data a investigação sobre as
ramificações do desenvolvimento do adulto na motivação do trabalho tem sido
escassa. Nesse contexto apresentam uma estrutura para compreender como as
mudanças relacionadas com a idade no desenvolvimento do adulto afectam a sua
motivação no trabalho. A estrutura por eles revista e apresentada sugere que não
existe nem uma justificação teórica nem evidência empírica que suporte a noção de
um declínio inevitável e universal da motivação no trabalho relacionada com a idade e
que a diferença na motivação no trabalho na vida adulta pertence principalmente ao
impacto das mudanças relacionadas com a idade nas competências e nos
componentes do processo motivacional.

Ellemers et al. (2004: 459-474) afirmam que as teorias e as pesquisas em motivação


do trabalho centraram-se principalmente nas necessidades individuais que as pessoas
possam ter, nos seus próprios objectivos e nas expectativas independentes, ou nos
resultados pessoais que consideram recompensadores, não dando relevância aos
grupos de trabalho. Neste contexto e acreditando que os processos do indivíduo e do
grupo interagem para determinar a motivação do trabalho, defendem que os
empregados não são dirigidos somente por considerações pessoais e que por sua vez
a motivação individual é projectada sobre, desenvolvido por e adaptada às
necessidades, aos objectivos, às expectativas ou às recompensas da equipa ou da
organização em que os indivíduos estão inseridos.

Kehr (2004: 479-494) aborda a questão da motivação e da vontade no trabalho,


criando um modelo compensatório da motivação e da vontade no trabalho que conjuga
três abordagens previamente não relacionadas da motivação humanas: as teorias
duplas do sistema, as teorias da vontade e as teorias em habilidades percebidas.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 36


Segundo Ambrose e Kulik (1999: 266-278) as próximas áreas de interesse da
pesquisa da motivação serão:
• A criatividade: as mesmas variáveis que se prevêem forçar a motivação
intrínseca estão também associadas a um desempenho criativo. Então as
organizações podem simultaneamente influenciar a motivação e o
desempenho criativo de uma forma eficaz;
• Os grupos e equipas: as organizações continuam a ir de encontro a sistemas
baseados em grupos. A pesquisa da motivação dentro dos grupos ganha uma
importância crescente visto pouco se saber sobre a forma como os grupos
constroem a sua percepção de expectativas, valência ou percepção de
equidade;
• A cultura: é já aceite que as diferenças culturais assumem uma importância
crescente dentro das organizações, tornando-se necessário considerar o como
e porquê a cultura é importante, baseando-se em teorias em vez da simples
intuição e empirismo.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 37


CAPÍTULO III
PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANÇA

1 - INTRODUÇÃO

“Poucas coisas têm mais importância na vida de uma empresa do que o modo como
as pessoas se sentem em relação à maneira como são geridas e lideradas ” (Bommer
et al., 2004: 206). Os líderes são figuras muito importantes na história da Humanidade,
pois contribuíram para a construção e desenvolvimento das sociedades civilizadas.
Nomes como Alexandre o Grande, Martin Luther King e Nelson Mandela, Hitler e
Mussolini, estão para sempre associados à história mundial e a estes são atribuídas
características de grandes líderes.

As sociedades são constituídas por organizações e nesse contexto a liderança é


considerada um factor importante para o sucesso de qualquer organização, quer seja
uma empresa com fins lucrativos ou não, quer seja uma escola ou até um governo.
“Numerosos estudos têm demonstrado que uma variação na liderança está
relacionada com variações na moral do grupo e na sua produtividade” (Mitchell &
Larson, 1987: 434).

A liderança tornou-se desde muito cedo uma das preocupações do mundo, pois tem
sido um tema muito debatido e estudado. Histórias ao longo de gerações têm sido
contadas sobre as competências, as ambições, as aptidões, os direitos e os privilégios
dos líderes, como também os defeitos, os deveres e obrigações dos mesmos, com a
finalidade de melhor se entender e identificar a liderança (Bass, 1990ª: 3-4). “Ao longo
dos séculos, o esforço para formular princípios de liderança, através do estudo da
história e da filosofia, expandiu-se para as restantes ciências sociais desenvolvidas”
(Bass, 1990ª: 3). Somente no século XX é que se começou a aprofundar o tema da
liderança. Desde então, ocupa um lugar de destaque no comportamento
organizacional, surgindo na maioria dos livros ligados a esta área e ocupando uma
posição de relevo na pesquisa da ciências sociais, que tentam descobrir os traços, as
habilidades, os comportamentos, as fontes de poder ou os aspectos situacionais que
tornam um líder eficaz.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 38


2 - DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

“Existem quase tantas definições de liderança como existem pessoas que têm tentado
definir este conceito” (Bass, 1990ª: 11). A realidade é que muitas das definições de
liderança são ambíguas devido ao facto de não haver uma distinção clara e precisa da
liderança e de outros processos sociais de influência, assim como também pelo facto
da palavra liderança ter sido retirada do vocabulário comum e incorporada na
disciplina científica sem ter sido redefinida (Pfeffer, 1977: 104-106).

Segundo Bass (1990ª: 11-18) a liderança tem sido classificada de diferentes formas,
nomeadamente: (1) como um ponto central dos processos de grupo, tendo um papel
importante na mudança, na actividade e no sistema do grupo; (2) como uma questão
de personalidade; (3) como uma questão de induzir conformidade, na medida em que
vai possibilitar a cooperação; (4) como um exercício de influência, visto ir mudar o
comportamento das outras pessoas; (5) como uma acção ou comportamento de
direcção e coordenação do trabalho a realizar; como uma relação de poder; (6) como
um instrumento para alcançar os objectivos e satisfazer necessidades; (7) como um
efeito emergente da interacção; (8) como um papel diferenciador; (9) como a iniciação
de estrutura, tendo o líder um papel activo e (10) como uma mistura destas diferentes
definições. Acrescenta ainda que a definição de liderança utilizada num determinado
estudo pode depender da finalidade desse mesmo estudo.

Para Yukl (1998: 5) “a liderança é vista como um processo amplo no qual um membro
individual de um grupo ou organização influencia a interpretação de eventos, a escolha
de objectivos e estratégias, a organização das actividades, a motivação das pessoas
para alcançar os objectivos, a manutenção de relacionamentos corporativos, o
desenvolvimento de competências, a confiança dos membros e a angariação do apoio
e cooperação das pessoas externas ao grupo ou à organização”. Bass (1990ª: 19)
define liderança como sendo “a interacção entre dois ou mais elementos de um grupo
que geralmente envolve uma estruturação ou reestruturação da situação e das
percepções ou expectativas dos membros”. De acordo com Robbins (1996: 412-413) a
liderança é a capacidade para influenciar um grupo, para alcançar determinados
objectivos. Já Weihrich e Koontz (1994: 490) definem a “liderança como sendo a
influência, isto é, a arte ou processo de influenciar pessoas para que se esforcem por
vontade própria e entusiasmo em direcção à obtenção dos objectivos do grupo”.

Rollinson et al. (1998: 336) definem liderança como sendo “um processo através do
qual o líder e os seguidores interagem de tal forma que o líder influencia as acções
dos seguidores em direcção à obtenção de certas metas ou objectivos ”. “A liderança é

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 39


o relacionamento entre aqueles que aspiram liderar e aqueles que escolhem seguir.
Este relacionamento pode ser de “um para um” ou de “um para muitos”, mas
independentemente do número a liderança é um relacionamento” (Kouzes, 2005: 6).

Pode-se, então, definir a liderança como sendo o processo de influenciar outros, de


modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a
capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos
objectivos estabelecidos.

3 - AS PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANÇA

“As teorias da liderança tentam explicar os factores envolvidos quer na emergência da


liderança quer na natureza da liderança e nas suas consequências” (Bass, 1990ª: 37).
O facto de ser um tema muito estudado, por vezes de diferentes perspectivas, deu
origem a uma literatura volumosa, confusa e por vezes contraditória, pois está
recheada de diferentes concepções. Uma das tentativas mais bem conseguidas para
organizar esta literatura foi a de utilizar um sistema de classificações baseado nos
tipos de variáveis utilizadas nas teorias ou estudos, chegando-se a três abordagens
diferentes: (1) a Abordagem dos Traços ou Perfil; (2) a Abordagem
Comportamental e (3) a Abordagem Situacional ou Contingencial (Robbins,
1996: 413-414).

3.1 - Abordagem dos Traços ou Perfil

É a mais antiga abordagem no estudo da liderança. Dá ênfase aos atributos pessoais


dos líderes e baseia-se no pressuposto de que ”se o líder é dotado de qualidade
superiores que o diferenciam dos seus seguidores, deverá ser então possível
identificar essas qualidades” (Bass, 1990ª: 38). Ou seja, os grandes líderes nascem
líderes, não se fazem, assumindo então que o líder eficaz terá afinal enraizado alguma
combinação de características ou traços pessoais duradouros, específicos e
diferenciadores.

Segundo Kirkpatrick e Locke (1991: 49-56) existem seis traços que diferenciam os
líderes dos não líderes, nomeadamente: (1) a força, composta pela concretização,
ambição, energia, tenacidade e iniciativa; (2) a motivação para liderar; (3) a
honestidade e integridade; (4) a autoconfiança e a habilidade cognitiva; (5) o

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 40


conhecimento do negócio; (6) e outros traços, tais como, o carisma, a criatividade,
a originalidade e a flexibilidade.

A análise dos resultados encontrados através desses estudos realizados durante as


décadas de trinta e quarenta, para procurar uma correlação significativa entre os
atributos individuais dos líderes e o seu sucesso, revelou pouca consistência, falhando
na identificação dos traços que garantiriam o sucesso de um líder. Nem todos os
líderes possuem todos os traços ou características encontradas nos estudos
realizados e as pessoas que não são líderes podem possuir todas as características
encontradas. Por outro lado, esta abordagem não dá uma indicação de quantos
desses traços são necessários possuir, para que um indivíduo possa ser considerado
um líder eficaz.

Levantaram-se algumas críticas a esta abordagem pelo facto de não haver consenso
nos traços mais importantes que um líder deve apresentar, por este ser um assunto de
controvérsia, ao se basear num julgamento subjectivo e pelo facto de muitas das
características apontadas como traços poderem ser mais correctamente descritas
como comportamentos. Após quase meio século de investigação é possível concluir
que existem alguns traços que aumentam a probabilidade de sucesso de um líder,
mas nenhum garante o seu sucesso (Robbins, 1996: 414-415).

3.2 - Abordagem Comportamental

Surge na década de cinquenta como resposta à impotência da Abordagem dos Traços


em dar uma justificação plausível acerca da origem da liderança.

A compreensão do modo como os líderes eficazes realmente agem é muito importante


pois permite clarificar os detalhes do relacionamento de troca entre o líder e o grupo,
descrever a liderança em termos de comportamento e não em termos de traços ou
aptidões, dar uma informação adicional sobre os líderes informais dos grupos e
explicar a possibilidade de treino dos líderes eficazes (Mitchell & Larson, 1987: 452).
Ou seja, “a maioria das investigações comportamentais estavam preocupadas em
encontrar maneiras de classificar o comportamento do líder para dessa forma facilitar
a nossa compreensão da liderança ” (Yukl, 1998: 9).

Enquadrados nesta abordagem surgiram, diversos estudos dos quais podemos


destacar o Estudo da Liderança da Universidade de Ohio e o Estudo da liderança
da Universidade de Michigan. Também surgiram algumas classificações dos estilos

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 41


de liderança, como é o caso da Classificação de Likert e da Grelha de Gestão de
Blake e Mouton.

3.2.1 - Estudo da Liderança da Universidade de Ohio

Em 1945 tiveram início uma série de estudos realizados pela Universidade de Ohio a
algumas organizações, com o objectivo de analisar os comportamentos dos seus
líderes. Segundo Robbins (1996: 415-416) este estudo é considerado o mais
compreensível e reproduzido das teorias comportamentais.

Os investigadores conseguiram identificar duas importantes dimensões do


comportamento dos líderes. Uma delas é a estrutura da iniciação, que corresponde
ao “nível pelo qual um líder define e estrutura o seu próprio papel e o papel dos seus
subordinados, de forma a obter os objectivos formais do grupo” (Yukl, 1998: 47), ou
seja, inicia a actividade do grupo e organiza-a. A outra é a consideração e
corresponde ao “nível no qual um líder age de uma forma amigável e de apoio,
mostrando preocupação pelos subordinados, trabalhando para garantir o bem-estar
destes” (Yukl, 1998: 47).

Reduzida estrutura Alta estrutura


Consideração

Alta consideração Alta consideração

Alta estrutura
Reduzida estrutura
Reduzida consideração
Reduzida consideração

Estrutura

FIGURA 3.1 – MODELO DE LIDERANÇA DA UNIVERSIDADE DE OHIO.


Fonte: Teixeira (2005: 166).

Utilizando estas duas dimensões do comportamento do líder foram identificados quatro


tipos de liderança, obtidos através da combinação entre o grau de estrutura de
iniciação e o grau de consideração, como demonstra a Figura 3.1:
• O estilo de liderança “alta estrutura de iniciação/baixa consideração”: que
diz respeito aos líderes que dão mais importância à estrutura da tarefa e não
estão tão preocupado com o relacionamento com os seus subordinados, tendo
uma elevada orientação para a realização do trabalho;

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 42


• O estilo de liderança “baixa estrutura de iniciação/ alta consideração”: que
diz respeito aos líderes que dão mais importância ao relacionamento com os
seus subordinados do que à estrutura das tarefas e determinação de
objectivos, tendo maior orientação para os relacionamentos interpessoais;
• O estilo de liderança “alta estrutura de iniciação/ alta consideração”: que
diz respeito aos líderes que se preocupam quer com as tarefas e com os
objectivos da organização, quer com o relacionamento existente entre este e
os seus subordinados;
• O estilo “baixa estrutura de iniciação/ baixa consideração”: diz respeito aos
líderes que não dão importância nem às tarefas da organização, nem ao
relacionamento com os subordinados.

“Os resultados dos estudos da Universidade de Ohio sugerem que o líder com elevado
grau de estrutura de iniciação e elevado grau de consideração geralmente gera
resultados positivos, mas foram encontradas excepções suficientes para indicar que
os factores situacionais necessitam de ser integrados dentro da teoria (Robbins,
1996: 415-417). Concorda-se com esta ideia, pois embora os estudos da Universidade
de Ohio tenham o mérito de introduzir duas dimensões importantes para a
identificação do estilo de liderança, na realidade o estilo de liderança tende a estar
limitado às condições circunstanciais em que o líder se encontra.

Estes estudos também “forneceram as bases para o desenvolvimento de muitas


teorias, incluindo a Teoria Situacional da Liderança e a Teoria Path-Goal” (Marta et al.,
2005: 98).

3.2.2 - Estudo da Liderança da Universidade de Michigan

Na mesma altura em que começaram os estudos da Universidade de Ohio, a


Universidade de Michigan iniciou a sua pesquisa igualmente na área da liderança,
sendo os estudos dirigidos por Rensis Likert (1903-1981). De acordo Robbins
(1996: 417) o estudo de Michigan quando comparado com o estudo de Ohio, tinha
objectivos de pesquisa semelhantes, centrando-se na identificação das características
do comportamento dos líderes que aparecessem relacionadas com os níveis de
eficácia no desempenho. O grupo de pesquisa de Michigan encontrou duas dimensões
do comportamento do líder: o comportamento orientado para a produção, em que o
líder enfatiza o aspecto técnico do trabalho e a sua principal preocupação é a
concretização da tarefa destinada ao grupo que ele lidera e o comportamento

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 43


orientado para os empregados, em que o líder enfatiza o relacionamento inter-
pessoal, demonstrando preocupação com as necessidades dos seus subordinados
(Robbins, 1996: 417).

“No entanto, ao contrário do estudo de Ohio, em que as dimensões estavam


condenadas a ser dois aspectos independentes do comportamento, os investigadores
de Michigan chegaram a uma conclusão diferente, pois consideraram que as duas
dimensões são estilos diferentes do comportamento, que encaminham para um
contínuo de extremos, desde a liderança orientada para a produção até à liderança
orientada para os empregados” (Rollinson et al., 1998: 341).

As conclusões do estudo de Michigan eram fortemente a favor de um líder que tivesse


um comportamento mais orientado para os empregados. Este comportamento estava
associado à elevada produtividade do grupo e a uma mais elevada satisfação no
trabalho (Robbins, 1996: 417).

Uma das críticas que se pode levantar sobre esta teoria é o facto de só aceitar dois
extremos: uma liderança orientada para a produção ou uma liderança orientada para
os empregados, não admitindo um ponto intermédio.

3.2.3 - Classificação de Likert

Likert aprofundou os seus estudos sobre a liderança, desenvolvendo conceitos e


alargando o seu entendimento do comportamento dos líderes. Como resultado desse
trabalho propôs uma classificação para a liderança composta pôr quatro estilos
(Weihrich & Koontz, 1993: 495-499):
• O estilo autocrático-coercitivo – o processo de decisão está totalmente
centralizado no líder da organização, cabendo ao mesmo estruturar e organizar
o trabalho a realizar. Neste estilo de liderança existe pouca confiança nos
subordinados e as pessoas são motivadas através do medo e da punição,
havendo recompensas ocasionais.
• O estilo autocrático-benevolente – o processo de decisão continua
centralizado no líder, motivando os subordinados com recompensas,
baseando-se ainda em algum medo e punição. Permite alguma comunicação e
solicita algumas opiniões e ideias dos subordinados. Permite também alguma
intervenção na tomada de decisão mas com uma política de controlo apertada.
• O estilo consultivo – o líder tem uma confiança substancial nos subordinados,
consultando-os antes da tomada das suas decisões, tentando utilizar as suas

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 44


ideias e opiniões. Utiliza a recompensa para motivar, utilizando ocasionalmente
a punição.
• O estilo participativo – o líder facilita o envolvimento total dos subordinados
quer na definição de objectivos, quer na preparação de decisões, possuindo
uma confiança total nos subordinados. Solicita sempre as opiniões e ideias
destes, utilizando-as de uma forma construtiva.

Foram levantadas algumas críticas a esta classificação. Uma delas é a de que se


baseava numa análise de um grupo reduzido e que depois seria aplicada a toda a
organização. Outra crítica, residia no facto desta pesquisa estar a ser realizada
primeiramente aos níveis mais baixos da organização e depois poderia não ser
sustentada pelos dados obtidos nos níveis mais altos (Weihrich & Koontz,
1993: 497-499). Trata-se apenas de uma classificação dos estilos de liderança que
são possíveis encontrar numa organização, não explicando os processos de adopção
dos determinados estilos.

3.2.4 - Grelha de Gestão de Blake e Mouton

Esta grelha de gestão constitui uma das abordagens mais divulgadas sobre os estilos
de liderança, tendo por base os estudos realizados pela Universidade de Ohio. É
representada através de uma matriz bidimensional, formada pela preocupação com as
pessoas e pela preocupação com a produção. Cada uma destas duas dimensões
corresponde a uma variável representada em cada uma dos eixos cartesianos, sendo
o eixo xx representativo da preocupação com a produção e o eixo yy representativo da
preocupação pelas pessoas, variando de 1 a 9 e resultando em diferentes
combinações caracterizadas por estilos de liderança diferentes.

Da análise desta matriz bidimensional, representada na Figura 3.2, é possível


identificar 5 estilos de liderança diferentes, com um impacto distinto nos subordinados
(Lashley & Lee-Ross, 2003: 137-139):
1) O gestor empobrecido (1,1) é caracterizado por ser pouco sociável, por
abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipa,
aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa;
2) O gestor country-club (1,9) é caracterizado por ser um líder sociável, menos
formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em segundo
plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas;

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 45


3) O gestor autoritário-obediente (9,1) dá prioridade à produção e à tarefa,
possui um estilo mais directivo ao nível da tomada de decisão e é pouco
sociável;
4) O gestor intermédio (5,5) tem as suas prioridades equilibradas entre a
produção e as pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é
uma mistura do estilo directivo com o consultivo;
5) O gestor de equipa (9,9) com uma elevada preocupação quer com a produção
quer com as pessoas, reconhece a importância de cada um dos elementos da
equipa para a realização das tarefas, é sociável e adopta um estilo mais
participativo.

Elevada
Gestão 1.9 Gestão 9.9
Gestor Gestor de
country-club equipa
Preocupação com as pessoas

Gestão 5.5
Gestor
intermédio

Gestão 1.1 Gestão 9.1


Gestor Gestor
empobrecido autoritário-
obediente

Reduzida
Reduzida Preocupação com a produção Elevada

FIGURA 3.2 – GRELHA DE GESTÃO BLAKE E MOUTON.


Fonte: Rollinson et al.(1998: 342).

De acordo com Blake e Mouton (1982: 42), o estilo de gestão mais eficaz é a
orientação 9,9, ou seja, uma liderança caracterizada pela cotação mais elevada na
preocupação pelas pessoas, assim como também na preocupação com a produção.
Este tipo de líder “desenvolve subordinados que são comprometidos com a realização
dos objectivos da organização e têm um sentido de interdependência através de
interesses comuns aos propósitos da organização, emergindo num relacionamento de
respeito e confiança pelo líder” (Bass, 1990ª: 44).

“Esta teoria pode ser criticada pela forma como assume que o supervisor ou o gestor é
um líder de alguma espécie e que os subordinados são seguidores, subestimando a
complexidade da liderança” (Rollinson et al., 1998: 342-343). Ou seja, “a grelha de

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 46


gestão é um instrumento útil para identificar e classificar o estilo de um gestor, embora
não nos diga o porquê do gestor se enquadrar numa determinada posição da grelha”
(Weihrich & Koontz, 1994: 501). Concorda-se com esta ideia, pois é necessário
determinar a razão da adopção de um determinado estilo e quais as circunstâncias
que influenciam essa decisão, sendo então necessário realizar uma pesquisa de quais
os factores situacionais que envolvem a organização, nomeadamente as
características da personalidade do líder e dos subordinados, a sua formação, o
ambiente geral e o de tarefa.

A Tabela 3.1 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias da Abordagem
Comportamental da liderança e avaliar o que é que cada teoria identificou como
comportamento específico do líder e os estilos de liderança que apresenta.

TABELA 3.1 – COMPARAÇÃO DAS TEORIAS DA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA.

Teoria Comportamentos do líder Estilos

1- Alta estrutura de iniciação/baixa


consideração
Estudo da 2 - Baixa estrutura de iniciação/ alta
Estrutura da iniciação
Liderança da consideração
Universidade de 3 - Alta estrutura de iniciação/ alta
Ohio consideração
Consideração
4 - Baixa estrutura de iniciação/ baixa
consideração

Comportamento orientado para a


Estudo da 1- Orientado para a produção
produção
Liderança da
Universidade de 2 -Orientado para os empregados
Comportamento orientado para os
Michigan
empregados

1- Autocrático-coercitivo
Autoritário
Classificação de 2- Autocrático-benevolente
Likert 3- Consultivo
Democrático
4- Participativo

1- Gestor empobrecido
Grelha de Gestão Preocupação com as pessoas 2- Gestor country-club
de Blake e 3- Gestor autoritário-obediente
Mouton Preocupação com a produção 4- Gestor intermédio
5- Gestor de equipa

3.3 - Abordagem Situacional ou Contingencial

Tornou-se cada vez mais claro para os investigadores do fenómeno da liderança que a
previsão do sucesso de um líder era mais complexo do que isolar alguns traços ou

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 47


comportamentos preferíveis (Robbins, 1996: 419). Neste contexto surge a Abordagem
Situacional partindo do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para
um líder depende das situações ou circunstâncias concretas em que este se encontra,
nomeadamente a natureza do trabalho, o ambiente externo e até as características
dos seguidores.

Foram feitas várias abordagens para tentar isolar os factores situacionais


fundamentais que afectam a liderança eficaz. As teorias mais conhecidas e bem
sucedidas destas abordagens são: a Teoria “Path-Goal”, a Teoria do “Continuum
da Liderança”, a Teoria da Contingência da Liderança e a Teoria Normativa.

3.3.1 - A Teoria “Path-Goal”

A Teoria “Path-goal” é um modelo contingencial da liderança que extrai


elementos-chave sobre a estrutura da iniciação e da consideração, do estudo da
liderança da Universidade de Ohio e da Teoria das Expectativas da motivação”
(Robbins, 1996: 427). Foi desenvolvida “para explicar como o comportamento de um
líder influencia a satisfação e o desempenho dos subordinados” (Yukl, 1998: 265), ou
seja, o “líder influencia o caminho entre o comportamento e os objectivos” (Weihrich &
Koontz, 1994: 508). “De acordo com a Teoria “Path-Goal”, o líder eficaz clarifica
através de uma série de transacções com os seguidores, o caminho que estes
precisam de seguir para alcançar um determinado objectivo” (Avolio & Bass,
1995: 199).

Baseado numa versão anterior da Teoria “Path-Goal” de M. G. Evans, Robert House


formulou uma versão mais elaborada que inclui variáveis situacionais. Estas variáveis
situacionais estavam relacionadas com a Teoria das Expectativas de Vroom e
explicam a motivação no trabalho em termos de um processo de escolha racional, no
qual a pessoa escolhe a quantidade de esforço a dedicar ao trabalho num
determinado momento (Yukl, 1998: 265-267). Assim qualquer situação que um líder
possa vir a ter de enfrentar irá depender de dois grupos de factores ou características
situacionais: (1) as características do ambiente, que dizem respeito ao tipo de
trabalho a realizar, ao sistema de autoridade existente e às especificidades do grupo
de trabalho e (2) as características dos subordinados, que correspondem ao grau
de controlo necessário, à experiência do grupo e às aptidões dos subordinados.

Através da Figura 3.3 verifica-se que estes dois grupos de variáveis determinam o
potencial para aumentar a motivação dos subordinados e o modo como o líder deve

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 48


agir para que isso aconteça, assim como também, influenciam as preferências dos
subordinados para um determinado estilo de liderança, influenciando dessa forma o
impacto da liderança na satisfação dos mesmos (Yukl, 1998: 266-267). Neste contexto
“não existe uma forma ideal para liderar, o estilo apropriado vai depender da situação
em que o líder se encontre” (Weihrich & Koontz, 1994: 507).

Comportamento do
líder

Percepção e
Características dos motivação dos Resultados
subordinados subordinados

Características do
ambiente

FIGURA 3.3 – TEORIA “PATH-GOAL”.


Fonte: Rollinson et al. (1998:351).

Robert House entende que “a função motivacional de um líder consiste em aumentar


as recompensas individuais dos subordinados pela realização dos objectivos e em
tornar o caminho para alcançá-los mais fácil, através da sua clarificação, da redução
de obstáculos e de dificuldades e do aumento das oportunidades para a satisfação do
pessoal ao longo desse caminho” (House, 1971: 324). O líder deve clarificar os
objectivos que os subordinados devem alcançar, assim como a forma de alcançar
esses objectivos e de obter as recompensas desejadas.

Foram apontadas algumas limitações a esta teoria, destacando-se as seguintes:


(1) problemas conceptuais; (2) o comportamento do líder é formulado em termos de
categorias vastas que não se relacionam facilmente com as variáveis intervenientes e
(3) a teoria focaliza nas funções de motivação do líder com os subordinados, não
desenvolvendo as outras formas que o líder pode utilizar para modificar o desempenho
do grupo. Outra crítica que se coloca a esta teoria é a de que o papel do líder fica
limitado à administração das recompensas aos seus subordinados, não tendo um
papel mais preponderante na sua motivação.

Ainda assim esta teoria deu um contributo importante para o estudo da liderança, pois
forneceu uma estrutura conceptual que ajuda a guiar os investigadores na

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 49


identificação das variáveis situacionais potencialmente relevantes (Yukl,
1998: 269-270).

3.3.2 - A Teoria do “Continuum da Liderança”

Esta abordagem foi proposta por Tannenbaum e Schimdt (1973: 163-180), que através
de uma representação gráfica, como demonstra a Figura 3.4, apresentam um
continnum de comportamentos possíveis do líder.

Liderança Liderança centralizada


centralizada no nos subordinados
chefe

Uso da autoridade pelo


gestor

Área da liberdade do
subordinado

O gestor O gestor O gestor O gestor O gestor O gestor O gestor


toma a “vende” a apresenta apresenta o apresenta define os permite que os
decisão e sua as suas problema, uma limites e subordinados
comunica decisão ideias e recebe decisão pede ao funcionem
pede sugestões e sujeita a grupo que dentro dos
perguntas toma a modificação tome uma limites
decisão decisão definidos pelo
superior

FIGURA 3.4 – CONTINUUM DA LIDERANÇA.


Fonte: Tannenbaum e Schmidt (1973: 164).

Cada tipo de acção está relacionado com o grau de autoridade utilizada pelo líder e
pela quantidade de liberdade dispensada aos subordinados para a tomada de
decisões. As acções representadas no extremo esquerdo caracterizam o gestor que
mantém um elevado grau de controlo, enquanto que as acções representadas no
extremo direito caracterizam o gestor que delega um elevado grau de controlo.

Nenhum extremo é absoluto, a autoridade e liberdade não existem sem as suas


limitações. De acordo com este continnum são apontados sete comportamentos, que
vão desde o extremo esquerdo, em que o enfoque é no gestor, até ao direito, em que
o enfoque está centrado nos subordinados.

A ideia de um continuum de comportamentos de liderança é baseada no pressuposto


de que a escolha de um estilo de liderança eficaz, depende fundamentalmente de três

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 50


factores: (1) das características do líder, a sua experiência, educação, sistema de
valores, objectivos e expectativas; (2) das características dos subordinados, a
experiência, a educação, os desejos e a aptidão para assumir responsabilidades e
(3) dos requisitos da situação, a dimensão, a complexidade, os objectivos, a
estrutura e o clima da organização (Rollinson et al., 1998: 345).

Esta teoria veio pôr em evidência o facto de um líder de sucesso ser aquele que está
sempre atento aos factores que são mais relevantes para o seu comportamento e que
permitem se comportar de maneira mais apropriada à luz desta percepção.

3.3.3 - A Teoria da Contingência da Liderança

A Teoria da Contingência de Fiedler surgiu em 1967 e foi uma das teorias com maior
aceitação, “tendo dominado a generalidade dos estudos durante a década de setenta
do século XX” (Bass, 1990ª: 46). Esta teoria “propõe que a eficácia do desempenho do
grupo depende da combinação adequada entre o estilo de interacção do líder com os
seus subordinados e o grau pelo qual a situação dá controlo e influência ao líder”
(Robbins, 1996: 421).

Para determinar o estilo de liderança, Fieldler desenvolveu um instrumento chamado


de questionário Least Preferred Coworker (LPCQ). Para avaliar a situação em que o
líder se encontra (como favorável ou desfavorável), é necessário ter em conta três
factores: (1) a relação líder/subordinados, que corresponde ao grau de aceitação do
líder pelos subordinados; (2) a estrutura da tarefa, isto é, se os objectivos, as
decisões e as soluções dos problemas estão clarificados e (3) a posição de poder do
líder, que é determinada pela sua autoridade formal e pelo grau de influência sobre as
recompensas e punições.

Através da Tabela 3.2 verifica-se que Fiedler elaborou um modelo composto por oito
situações possíveis, através das diferentes combinações dos três factores descritos
anteriormente, tentando resumir as situações de maior ou menor grau de
favorabilidade. O líder está numa posição de influência máxima na situação 1 (boa
relação líder/subordinado, elevada estrutura de tarefa e forte posição de poder) e
numa posição de influência mínima na situação 8 (fraca relação líder/subordinado,
reduzida estrutura de tarefa e fraca posição de poder).

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 51


TABELA 3.2 – AS OITO SITUAÇÕES DE FIEDLER.

Relação Estrutura da Posição de Grau de


CATEGORIA
Líder-Subordinado Tarefa Poder Favorabilidade
I Boa Elevada Forte Favorável

II Boa Elevada Fraca Favorável

III Boa Reduzida Forte Favorável


Moderadamente
IV Boa Reduzida Fraca
Favorável
Moderadamente
V Fraca Elevada Forte
Favorável
Moderadamente
VI Fraca Elevada Fraca
Favorável
Moderadamente
VII Fraca Reduzida Forte
Favorável
VIII Fraca Reduzida Fraca Desfavorável

Fonte: Rollinson et al. (1998: 347).

Ao analisar a Figura 3.4 verifica-se que com este modelo “Fiedler foi muito além das
abordagens dos traços e dos comportamentos, pois tentou isolar situações através da
combinação dos resultados de personalidade com a classificação da situação,
prevendo a eficácia da liderança como função das duas” (Robbins, 1996: 421).

Factores contextuais
contingênciais

Grau de Desempenho do
favorabilidade grupo
Estilo de liderança
do líder

FIGURA 3.4 – MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER.


Fonte: Rollinson et al. (1998: 346).

Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram a duas grandes conclusões. A


primeira é a de que em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder com
elevada orientação para a tarefa será mais eficaz. A segunda é a de que em situações
intermédias, o líder orientado para as pessoas será o mais eficaz.

De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 504-507), esta teoria não escapou a
algumas críticas: colocou-se em questão o significado da classificação no questionário
LPC, referindo que o modelo não explica o efeito causal da classificação do LPC no

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 52


desempenho, que algumas das conclusões obtidas não são estatisticamente
relevantes e que as medidas situacionais podem não ser totalmente independentes da
classificação no questionário LPC.

“Embora o modelo contingencial tenha mais de 40 anos, os seus pressupostos


centrais, a interacção da pessoa e a situação no estudo da eficácia da liderança,
fornece a flexibilidade que permite ao modelo crescer e desenvolver” (Ayman et al.,
1995: 163).

3.3.4 - A Teoria Normativa

A Teoria Normativa, também conhecida como o modelo Vroom/Yetton/Jago, foi


inicialmente apresentada por Vroom e Yetton em 1973 e depois melhorada em 1988
por Vroom e Jago (1995). Esta teoria focaliza as características de uma situação na
qual é mais ou menos desejável para um líder envolver os subordinados no processo
de tomada decisão, de modo a tornar as decisões mais eficientes e eficazes (Rollinson
et al., 1998: 353). De acordo com este modelo o líder pode escolher um de cinco
processos de envolvimento dos subordinados na tomada de decisão.

TABELA 3.3 – PROCESSOS DE DECISÃO DO MODELO DE VROOM/YETTON/JAGO.

Estilo de decisão Processo de definição

AI O gestor toma a decisão sozinho.

AII O gestor solicita informação aos subordinados.

O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes


CI informação e sugestões (sem reunião em grupo) e toma sozinho a
decisão.

O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema


CII
mas toma sozinho a decisão.

O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o


CIII
problema, sendo a decisão conjunta.

Fonte: Rollinson et al. (1998: 353).

Através da análise da Tabela 3.3 verifica-se que os processos estão enquadrados


dentro do estilo autocrático ou do estilo consultivo. A escolha do processo de
envolvimento, ou seja, da forma e do grau de participação desejado na tomada de

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 53


decisão, baseia-se num modelo normativo que define uma série sequencial de regras
que devem ser seguidas.

O modelo corresponde a uma árvore de decisão complexa, incorporando doze


variáveis contingências, em que a sua relevância podia ser identificada na maioria dos
casos, através de uma escala de cinco níveis, desde “não importante” até “importância
crítica” (Robbins, 1996: 429-431).

Nesta teoria existem dois critérios para avaliar a eficácia de uma decisão: (1) a
aceitação da decisão, que corresponde ao grau do comprometimento dos
subordinados para executar a decisão eficazmente e (2) a qualidade da decisão, que
se refere aos aspectos objectivos da decisão, que irão afectar o desempenho do grupo
(Rollinson et al., 1998: 354-355). Nesta perspectiva o líder para ser eficaz, deve avaliar
a situação concreta e ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.

De acordo com Yukl “este modelo de decisão normativo é provavelmente o que traz
melhor apoio às teorias situacionais da liderança do comportamento eficaz do líder,
pois focaliza aspectos específicos do comportamento, incluí importantes variáveis
intervenientes e identifica aspectos importantes da situação de moderação do
relacionamento entre comportamentos e resultados” (Yukl, 1998: 132).

Mesmo assim, foram feitas algumas críticas a este modelo: (1) é um modelo
demasiado complexo para poder ser útil; (2) o critério para analisar a eficácia de uma
decisão baseia-se numa avaliação subjectiva pelo tomador da decisão; (3) o conceito
de árvore de decisão, tenta demonstrar que uma simples resposta “sim” ou “não” pode
ser dada a qualquer questão, embora as coisas tendem a não ser tão simples e as
pessoas possam não ter uma resposta tão objectiva; (4) focaliza exclusivamente um
só aspecto do relacionamento líder/seguidor e (5) a teoria não acrescenta qualquer
informação acerca da eficácia dos líderes em grupos informais, em que os líderes não
se podem socorrer do uso da autoridade formal (Rollinson et al., 1998: 355).

Embora esta teoria traga algo de novo, na realidade as críticas levantadas têm
fundamento, o que a torna numa teoria de difícil aplicação no dia a dia das
organizações.

A Tabela 3.4 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias da Abordagem
Situacional da liderança e avaliar o que é que cada teoria defende como principais
factores condicionantes e os estilos de liderança que apresentam.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 54


TABELA 3.4 – COMPARAÇÃO DAS TEORIAS DA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA
LIDERANÇA.

Teoria Principais factores Estilos

1- Directivo
Teoria “Path- Características do ambiente 2- Apoiante
Goal” Características dos subordinados 3- Participativo
4- Orientador

Características do líder
“Continuum da 1- Centralizado
Características dos subordinados
Liderança” 2- Descentralizado
Requisitos da situação

A Teoria da Relação líder/subordinado


1- Orientado para a produção
Contingência da Estrutura da tarefa
2- Orientado para os empregados
Liderança Posição de poder do líder

Aceitação da decisão 1- Autocrático


Teoria Normativa
Qualidade da decisão 2- Consultivo

4 - O FUTURO DAS TEORIAS DA LIDERANÇA

O estudo sobre a liderança tem sido constante, neste contexto este próximo ponto
analisa as mais recentes abordagens da liderança.

4.1 - Liderança Transaccional versus Liderança Transformacional

“A liderança transaccional corresponde à liderança em que o líder conduz ou motiva os


seus subordinados na direcção dos objectivos estabelecidos, clarificando a sua função
e os requisitos das tarefas” (Robbins, 1996: 438), como são exemplo a maior parte das
teorias apresentadas no ponto anterior. Este tipo de liderança envolve uma troca no
relacionamento entre líderes e seguidores, para que os seguidores recebam
recompensas monetárias ou prestígio por realizarem os desejos do líder (Rafferty &
Griffin, 2004: 330).

Todavia, um líder que através da sua visão pessoal e da sua energia inspire os seus
seguidores e tenha impacto significativo na sua organização, pode ser chamado de
líder transformacional ou de mudança e até algumas vezes de “gestores de risco”. Ou
seja “os líderes transformacionais inspiram e dão energia e estímulo intelectual aos
seus empregados” (Bass, 1990b: 19). Os líderes transformacionais motivam os seus
subordinados de modo a alcançarem um desempenho para além das expectativas,

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 55


através da transformação das atitudes, crenças e valores dos mesmos, situação
contrária a um simples ganhar de confiança (Gerger & Peterson, 2000. 28-29).

De acordo com Bass (1990b: 19-22) um líder transaccional apresenta três


características principais: (1) a recompensa contingencial, recompensas pelo
desempenho e reconhecimento pelo trabalho realizado; (2) a gestão pela expectativa
e (3) laissez-faire, delegando responsabilidade e evitando a tomada de decisões.
Enquanto que as características de um líder transformacional são: o carisma, visão e
sentido de missão, inspiração, comunicação de altas expectativas, estímulo
intelectual, promoção da inteligência e a racionalidade e a consideração
individual, dando atenção personalizada.

Um ponto de distinção entre a liderança transaccional e transformacional reside no


facto dos líderes transformacionais estarem descritos como “auto-definidores”,
enquanto líderes transaccionais preocupam-se mais com as regras e com a sua
aplicação, sendo conduzidos pelas contingências externas (Avolio & Bass,
1995: 201-203).

Foram levantadas algumas questões teóricas ao analisar este modelo e na realidade,


a pesquisa feita não forneceu evidências convincentes que apoiassem o modelo da
liderança transformacional (Rafferty & Griffin, 2004: 349-350).

4.3 - Teoria da Liderança Carismática

Esta teoria surge para explicar o facto dos seguidores caracterizarem os seus líderes
como heróis e extraordinários quando analisam os seus comportamentos. De acordo
com Robbins (1996: 436-437) os estudos sobre os líderes carismáticos estão na
maioria das vezes direccionados para a identificação dos comportamentos que
diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos.

As características que parecem diferenciar os líderes carismáticos dos não


carismáticos são as seguintes:
• Autoconfiança: completa confiança nas suas habilidades e avaliações;
• Visão: têm um objectivo idealizado que irá melhorar a situação actual;
• Habilidade para articular a visão: conseguem clarificar e dar a entender aos
outros a sua visão;
• Fortes convicções acerca da visão: existe uma forte dedicação e empenho
para a realização da visão;

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 56


• Um comportamento fora do vulgar: têm um comportamento não
convencional e diferente do normal;
• Agentes de mudança;
• Sensibilidade ao ambiente que os rodeia: visto fazerem uma análise realista
do ambiente que os rodeia e dos recursos que têm à disposição.

De acordo com Yukl (1998: 299-300), existe um padrão de comportamentos


associados ao líder carismático. Os líderes têm uma forte necessidade de poder,
elevada autoconfiança e fortes convicções nas suas crenças e ideias, comportando-se
de forma a impressionar os seus seguidores e a mostrar que são competentes.
Articulam objectivos ideológicos relacionados com a missão do grupo para enraizar
profundamente os valores, ideias e inspirações partilhados entre os seus seguidores.
Dão o exemplo com o seu próprio comportamento para que os seguidores os possam
imitar, transmitindo altas expectativas acerca do desempenho dos seguidores
enquanto que simultaneamente exprimem confiança nos mesmos, comportando-se de
forma a despertar a motivação relevante à missão do grupo.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 57


CAPÍTULO IV
CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA HOTELEIRA

1 - INTRODUÇÃO

A indústria hoteleira é um negócio cíclico, sendo a sua procura afectada pela evolução
e desempenho da economia. Requer elevados investimentos em capital fixo (edifícios
e equipamentos) e é um sector altamente competitivo, sofrendo alterações com o
aumento da oferta, com mudanças nos mercados e com a introdução das novas
tecnologias (Power, 1995: 277-278).

Envolve uma actividade económica em que os objectivos principais são de natureza


comercial, ou seja, para garantir o sucesso é necessário sobreviver, crescer e
desenvolver, obtendo lucros. É um segmento limitado por um pequeno número de
grandes cadeias globais que concorrem com uma base alargada de empresas locais
ou regionais. Inicialmente esta indústria foi moldada por padrões de transporte e
destinos, mas hoje em dia, com a proliferação das novas tecnologias e de ferramentas
como o marketing, são as necessidades dos clientes que precisam de ser tidas cada
vez mais em consideração (Power, 1995: 282-283).

A indústria hoteleira é diversificada, com estruturas de gestão variáveis, em que cada


hotel oferece diversos serviços aos seus hóspedes. No entanto o produto base que
corresponde ao quarto/noite permanece o mesmo. Dado o cenário de negócios actual
torna-se então imperativo que cada participante na indústria hoteleira trabalhe
conscienciosamente para alcançar e manter uma posição diferenciadora baseada em
padrões de qualidade (Nath & Raheja, 2001). “No mercado actual altamente
competitivo o serviço de excelência pode ser a única diferenciação positiva entre os
negócios, especialmente entre aqueles que se encontram na indústria dos serviços”
(Dickson et al., 2005: 1).

Segundo Medlik (1989: 41-49) podem-se encontrar diferentes tipos de hotéis, sendo
possível distingui-los utilizando os seguintes critérios: (1) a localização, o grau de
proximidade com as cidades; (2) a posição na localização, se junto ao mar ou junto à
auto-estrada; (3) o propósito da visita e a razão principal da estada do cliente; (4) o

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 58


leque de serviços e comodidades colocadas à disposição do cliente; (5) se é um
hotel licenciado ou não; (6) a dimensão do hotel; (7) as estrelas que o hotel
possui e (8) o tipo de gestão no hotel e os detentores de propriedade.

Neste contexto os hotéis não são um grupo homogéneo. Mas de acordo com Mullins
(1995: 5-6) é possível identificar algumas características organizacionais e do pessoal
afecto à generalidade dos hotéis que colectivamente determinam a natureza distinta
da indústria hoteleira, moldando o design organizacional e a estrutura dos hotéis, com
uma elevada influência nas políticas, nos procedimentos e no comportamento dos
mesmos. Algumas dessas características são:
• as unidades operam 24 horas por dia, durante 7 dias por semana;
• existir elevados custos fixos;
• existir uma taxa fixa de oferta mas uma taxa variável e sazonal por parte da
procura;
• ser uma indústria de produção e também de serviço, estando a produção e a
venda articuladas no mesmo espaço;
• existir um leque variado de clientes que procuram satisfazer uma variedade de
necessidades e expectativas;
• oferecer o serviço ao cliente no hotel e este sair de lá sem nenhum produto
tangível;
• haver uma variedade de operações articuladas, muitas delas até oferecidas
simultaneamente;
• ser esperado dos gestores que demonstrem proficiência nas aptidões técnicas
e de ofício como também nas áreas de gestão;
• os empregados poderem viver nas instalações;
• ser requeridas uma variedade de aptidões mas também existir um elevado
número de pessoal não qualificado;
• a maioria do pessoal recebe salários baixos, sendo esperado que trabalhem
muito tempo e fora dos horários normais de trabalho;
• existir uma elevada proporção de pessoal jovem, mulheres, part-time e
empregados casuais;
• existir uma elevada mobilidade da força de trabalho dentro da indústria e uma
elevada rotação do pessoal.

Um hotel está normalmente organizado ao longo de linhas funcionais com


departamentos agrupados de acordo com actividades específicas, nomeadamente:
comidas e bebidas, pisos ou andares, vendas e marketing, gestão e controle, recursos

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 59


humanos, entre outros. Esta estrutura organizacional é influenciada pelos ciclos
económicos e de negócio que afectam esta indústria, que afectam o negócio em geral
assim como também a organização dos próprios hotéis, provocando a redução em
tamanho e a reestruturação (Rutherford, 1995: 37-38).

Existem certas características que distinguem a indústria hoteleira dos outros tipos de
indústrias. Uma delas tem a ver com o facto das operações num hotel terem uma
natureza ampla e diversificada, abarcando elementos de sectores associados com a
indústria hoteleira, tais como o comércio, restauração e actividades de lazer. Outra
característica diferenciadora prende-se com o facto das operações de um hotel
combinarem elementos de produção e de serviço.

Embora um hotel não seja uma organização de serviço genuíno, exibe muitas das
características básicas comuns a outras indústrias de serviços: (1) o consumidor
participa no processo; (2) existe simultaneidade a produção e o consumo; (3) o
produto possui capacidade perecível; (4) a selecção da localização é determinada pela
procura do cliente; (5) existe intensidade de mão-de-obra; (6) é intangível e (7) existe
dificuldade em medir o desempenho (Mullins, 1995: 6-7).

“A grande particularidade da indústria hoteleira são as pessoas. Mas é também nelas


que reside o desafio” (Enz, 2001: 38). A maior característica da indústria hoteleira é
sem sombra de dúvida o papel estabelecido pelas pessoas e o contacto directo entre o
pessoal e os clientes. Neste contexto não é de estranhar que no topo das
preocupações dos gestores se encontra a utilização do capital humano. Têm que se
preocupar em atrair, reter, motivar, treinar e desenvolver a força de trabalho da
indústria de hoje e do futuro (Enz, 2001: 39).

2 - AS PESSOAS NA INDÚSTRIA HOTELEIRA

Todas as organizações existentes são por definição organizações de pessoas. São


constituídas por pessoas cuja produção ou serviço irá satisfazer as necessidades de
outras pessoas, nomeadamente os clientes. Mas quando falamos de organizações e
de serviços, no qual se englobam os hotéis, o papel desempenhado pelas pessoas
que compõem estas organizações é ainda mais determinante, pois o comportamento e
o desempenho de qualquer membro da organização irá ter uma importância relevante
na satisfação e percepção de qualidade por parte do cliente.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 60


Para comprovar a importância das pessoas para a indústria hoteleira basta analisar os
números e a natureza das pessoas envolvidas nesta indústria. Analisando a
Tabela 4.1, que representa o número de pessoas em Portugal que estão envolvidas na
indústria hoteleira, podemos comprovar que esta é realmente uma indústria relevante
ao nível do emprego:

TABELA 4.1 – ESTRUTURA DO EMPREGO POR SECTOR DE ACTIVIDADE EM PORTUGAL, NO 1º


TRIMESTRE DE 2005.

Sector de actividade Empregados (103)


Agricultura, silvicultura e pesca 602.4
Indústria, construção, energia e água 1565.1
Serviços 2926.9
Alojamento e restauração 267.8
Total de empregados 5094.4

Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2005).

O número de empregados afectos ao serviço referente ao alojamento e restauração


em Portugal, no qual se engloba a indústria hoteleira, representa cerca de 5,3% do
total dos empregados.

Na realidade, de todos os recursos à disposição de uma organização, nomeadamente


o capital, as matérias-primas, os equipamentos e os recursos humanos, só estes
últimos são capazes de se transformar, crescer ou até evoluir, fazendo com que sejam
um recurso fundamental para qualquer organização, em que a sua utilização eficaz irá
representar uma vantagem competitiva. No sector da hotelaria esta realidade torna-se
ainda mais evidente, pois a experiência vivida pelos hóspedes através dos serviços de
um hotel, estará dependente da relação entre os empregados e os clientes. Uma vez
que o desempenho dos empregados tem um papel fundamental para o sucesso ou
insucesso do hotel, torna-se especialmente importante compreender as suas
necessidades e expectativas, quer as do staff, quer dos clientes (Riley, 1996: 44-45).

O hotel é uma organização e representa uma rede de actividades inter-relacionadas,


que estão em constante mudança. O desempenho eficaz da organização está
dependente da interacção entre as pessoas e a natureza da tarefa a executar, da
tecnologia empregue e dos métodos utilizados para a realização do trabalho, dos
padrões da estrutura organizacional, do processo de gestão e do ambiente externo.
Estará também dependente da percepção e dos sentimentos dos indivíduos face à

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 61


organização (Mullins, 1995: 14-15). A gestão dos recursos humanos deve ser
realizada da forma mais eficaz possível para garantir que a organização alcance os
seus objectivos. “Numa indústria de intensa mão-de-obra como a hotelaria, a utilização
eficaz dos recursos humanos pode conceder a um hotel uma vantagem competitiva
determinante” (Nankervis & Debrah, 1995: 507). Para Spinella e Canavos (2000: 29)
os empregados são de vital importância para qualquer organização, quer seja hotel ou
não, pois representam um importante componente do sucesso dos serviços,
garantindo a repetição da visita por parte dos clientes e a publicidade boca-a-boca.

Pelo facto de se atribuir tanta importância aos empregados para o sucesso dos hotéis,
não é de estranhar então que a aptidão ao nível das relações humanas seja
considerada fundamental na formação de gestores hoteleiros (Chung, 2000: 474).
“Qualquer que seja o debate acerca das características de personalidade e atributos
de um gestor hoteleiro eficaz, a competência para lidar com as pessoas é um requisito
central e muito claro” (Mullins, 1995: 159).

3 - MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NA INDÚSTRIA HOTELEIRA

“A motivação dos empregados é um tópico considerado interessante entre os gestores


e os investigadores da indústria hoteleira” (Siu et al., 1997: 44). Isto porque os
gestores atingem os seus objectivos através do esforço de outras pessoas, sendo para
tal necessário prestar atenção aos sistemas de motivação, satisfação e de
recompensas no trabalho, tendo sempre presente que os indivíduos têm uma
variedade de necessidades e expectativas de trabalho inconstantes e por vezes
conflituosas (Mullins, 1995: 272).

No sector da indústria hoteleira, o trabalho realizado pelos empregados e a maneira


como são motivados parece ter variado muito pouco. Esta indústria fornece um serviço
e como tal torna-se difícil estabelecer a produtividade em termos de output por
empregado num determinado período de tempo. Outra razão advêm da natureza da
tarefa em questão, pois embora os empregados dos hotéis realizem trabalhos que
podem parecer repetitivos, é também verdade que em comparação com outras
indústrias com linhas de produção, possuem mais aptidões e têm uma maior
variedade de tarefas por realizar (Lockwood & Jones, 1994: 59-60).

Um dos grandes problemas que afecta a indústria hoteleira é a elevada rotatividade de


pessoal. É essencial que haja um entendimento claro das atitudes, comportamentos e
motivações dos empregados, caso os responsáveis queiram implementar estratégias

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 62


com o objectivo de aumentar o bem-estar geral dos empregados, a sua produtividade
e o sucesso da organização (Lashley & Lee-Ross, 2003: 104). Se o gestor souber o
que motiva os seus empregados, terá maiores hipóteses de satisfazê-los e
consequentemente mantê-los por um período maior de tempo.

“Ao longo da última década a liderança tem substituído a gestão como palavra
imperativa nas operações da indústria hospitaleira” (Testa, 2001: 80), sendo “muitas
vezes encarada como uma competência nuclear na maioria dos negócios” (Olsen,
2004: 418). Kay e Russette (2000: 53-54) consideram que as competências inter-
pessoais e a liderança são as aptidões de gestão mais valorizadas pela generalidade
da indústria. Uma parte essencial da gestão é a coordenação e direcção dos esforços
dos membros do staff, em que a maior influência no desempenho eficaz na indústria
hoteleira é a natureza da relação gestor-subordinado (Mullins, 1995: 158-159).

Os líderes podem ser nomeados formalmente pela organização e terem regras bem
definidas tais como autoridade e responsabilidade. Noutros casos os líderes emergem
da dinâmica do grupo. Em ambos os casos os líderes influenciam os membros do
grupo, exercendo o seu poder através da sua capacidade de moldar o comportamento
dos indivíduos (Lashley & Lee-Ross, 2003: 142-143). Nas organizações hoteleiras a
estrutura formal do grupo envolve a nomeação de um gestor que tradicionalmente
gere o grupo através do planeamento e controlo. Recentemente as organizações têm
desenvolvido um estilo de trabalho mais flexível e com novas estruturas como é o caso
do empowerment (Lashley & Lee-Ross, 2003: 142).

Segundo Tracey e Hinkin (1996: 165) hoje em dia, mais do que nunca, os gestores e
executivos da indústria hospitaleira defrontam-se com mudanças significativas (uma
imensa competição, um declínio na economia mundial, demasiadas construções e
uma crescente diversidade na força de trabalho), que requerem uma introspecção e
habilidades extraordinárias. Os efeitos acumulados destas incertezas e condições
turbulentas colocam demasiada importância na habilidade de liderança dos executivos
da indústria hospitaleira.

A realidade é que à medida que o meio envolvente da indústria hoteleira se vai


tornando mais competitivo e as mudanças tecnológicas ocorrem de forma acelerada, a
pressão sobre as organizações para que se ajustem, quer ao nível dos seus produtos
e serviços, quer ao nível os seus recursos humanos, é cada vez maior, pois a

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 63


sobrevivência e o desempenho financeiro das mesmas estão dependentes desses
ajustes (Pittaway et al., 1998: 411-412).

“A liderança e a motivação estão intimamente interrelacionadas” (Weihrich & Koontz,


1994: 490). Os líderes podem motivar os seus empregados através da criação de um
ambiente em que o trabalho é visto como enriquecedor e um complemento,
encorajando dessa forma os empregados a se esforçar com vista a aumentar a
produtividade (Khaliq, 2001: 82-83). Isto porque se a liderança corresponde à
mobilização da força de trabalho tendo em vista alcançar os objectivos da empresa,
então não é de estranhar que a motivação e a liderança estejam interligadas.

McGregor (1966: 201-202) defende que o desempenho de um indivíduo é função de


certas características intrínsecas, que incluí o conhecimento, aptidões, motivação e
atitudes, assim como certos aspectos da situação envolvente, nomeadamente a
natureza do trabalho, as recompensas associadas ao desempenho e a liderança a que
está sujeito. “Através da articulação de uma visão para o futuro da organização,
fornecendo um modelo consistente com essa visão, promovendo a aceitação dos
objectivos por parte do grupo e oferecendo apoio individual, os líderes eficazes
mudam os valores básicos, as crenças e as atitudes dos seguidores, por forma a que
estes estejam dispostos a desempenhar as suas tarefas para além dos níveis mínimos
exigidos pela organização (Podsakoff et al., 1996: 260).

4 - CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM

A indústria hoteleira tem uma importância muito significativa para a Região Autónoma
da Madeira, não só como fonte de receitas externas, como também pelos efeitos
multiplicadores que gera nos vários sectores de actividade, contribuindo para o
emprego e para a dinamização socio-económica a nível local (PDES-RAM, 2000).

É possível se verificar essa importância significativa através do valor acrescentado


bruto (VAB), que em 2003, de acordo com o Gráfico 4.1, relativamente à actividade do
alojamento (na qual se insere a indústria hoteleira) e da restauração representavam
9,4% do VAB regional.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 64


OUTROS 27,9

Administração pública, defesa e segurança social 13,5


obrigatória
Actividades imobiliárias, alugueres e serviços 17,3
prestados às empresas
Actividade

9,8
Transportes, armazenagem e comunicações

9,4
Alojamento e restauração
Comércio por grosso e a retalho, rep. veículos autom., 13,2
motoc. e bens de uso pes. e doméstico
8,9
Construção

0 5 10 15 20 25 30
%

GRÁFICO 4.1 – VAB DA RAM EM 2003, POR ACTIVIDADES.


Fonte: Direcção Regional de Estatística (adaptado de DRE, 2005b).

A população empregue pelos estabelecimentos hoteleiros, em actividade exclusiva ou


principal, representava em 31 de Julho de 2004 cerca de 6,4% do total da população
empregue na RAM (adaptado de DRE, 2005b).

No que diz respeito às dormidas, as principais Regiões Turísticas de Portugal, em


2002, eram o Algarve (com 42,0% das dormidas), Lisboa e Vale do Tejo (com 22,0%
das dormidas) e a RAM com 15,3% das dormidas (Confederação do Turismo
Português, 2005: 272-275). Em 2004 o peso das dormidas na RAM representava
16,1% do total das dormidas em Portugal.

4.1 - Evolução da Actividade Turística

A actividade turística na RAM em 2004, foi marcada por um decréscimo verificado em


alguns indicadores, nomeadamente no número de hóspedes entrados, nas
dormidas, nos proveitos totais e na taxa de ocupação - cama, excepção feita no
que concerne à capacidade de alojamento.

• Hóspedes Entrados

De acordo com o Gráfico 4.2 o número de hóspedes entrados na RAM sofreu algumas
oscilações entre o ano 2000 e o ano 2004. De 2000 para 2001, registou-se um
aumento de 13,8%, aumento este menos expressivo nos anos seguintes. De 2003

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 65


para 2004, o número de hóspedes entrados passou de 856.482 para 842.213
respectivamente, registando-se um decréscimo de 1,7%.

875.000
856.482
Hóspedes entrados (nº)

850.000
842.705
842.213
825.000
831.975
800.000

775.000

750.000
740.826

725.000
2000 2001 2002 2003 2004

Ano

GRÁFICO 4.2 – NÚMERO DE HÓSPEDES NA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004.


Fonte: DRE (2005b).

• Proveitos Totais

Ao analisar o Gráfico 4.3,verifica-se que os proveitos totais dos estabelecimentos


hoteleiros da RAM passaram de 245.196.000 euros em 2003 para 243.684.000 euros
em 2004, registando-se um decréscimo de 0,6% respectivamente. Mas também se
pode verificar que os proveitos totais dos estabelecimentos hoteleiros nos anos
anteriores vinham a apresentar uma tendência de crescimento.

250.000
230.632 245.196 243.684
230.000
237.129
103 euros

210.000
200.586
190.000

170.000

150.000
2000 2001 2002 2003 2004

Ano

GRÁFICO 4.3 – VALOR DOS PROVEITOS TOTAIS DOS ESTABELECIMENTOS


HOTELEIROS DA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004.
Fonte: DRE (2005b).

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 66


• Capacidade de Alojamento

Ao analisar o Gráfico 4.4 verifica-se que entre o ano 2000 e o ano 2004 tem-se
registado um aumento do número de camas, a uma taxa média de crescimento anual
de 4,25%. O número de camas aumentou de 23.870, no ano 2000, para 28.181, no
ano 2004. A capacidade de alojamento nos estabelecimentos hoteleiros passou de
26.904 camas em 2003 para 28.181 em 2004, registando-se um aumento de 4,7%
respectivamente.

29.000

28.000
26.904 28.181
Nº de camas

27.000
25.739 26.762
26.000

25.000

24.000
23.870
23.000
2000 2001 2002 2003 2004

Ano

GRÁFICO 4.4 – CAPACIDADE DE ALOJAMENTO DOS ESTABELECIMENTOS


HOTELEIROS DA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004.
Fonte: DRE (2005b).

• Taxa de Ocupação de Camas


O Gráfico 4.5 corresponde à taxa de ocupação de cama dos estabelecimentos
hoteleiros da RAM entre 2000 e 2004.

62,0

60,4
60,0
59,7
58,0
57,0
%

56,9
56,0

54,0
53,9

52,0
2000 2001 2002 2003 2004

Ano

GRÁFICO 4.5 – TAXA DE OCUPAÇÃO DE CAMA DOS ESTABELECIMENTOS


HOTELEIROS DA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004.
Fonte: DRE (2005b).

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 67


Ao analisar este gráfico verifica-se que esta taxa passou de 57,0% em 2003, para
53,9%, em 2004, sendo resultado da combinação do aumento da capacidade de
alojamento e da diminuição das dormidas.

Desde 2001 tem-se vindo a verificar um decréscimo dessa taxa, mas mesmo assim, a
taxa média anual ao longo dos últimos anos foi de 57,1%.

4.2 - Estabelecimentos Hoteleiros

De acordo com o Gráfico 4.6 o número de estabelecimentos tem vindo a crescer ao


longo dos anos, sendo que entre 2003 e 2004 a sua taxa de crescimento foi de 7,6%.

202,5
199

195

187,5
Número

184
185
180

177
172,5
168

165
2000 2001 2002 2003 2004

Ano

GRÁFICO 4.6 – NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS DA RAM, NO PERÍODO


2000 A 2004.
Fonte: DRE (2005b).

4.2.1 - Hotel

Um Hotel corresponde a um “estabelecimento hoteleiro que pode ocupar apenas parte


independente de um edifício, constituído por pisos completos e contíguos, com acesso
próprio e directo aos pisos ocupados pelo estabelecimento para uso exclusivo dos
seus utentes, possuindo, no mínimo, 10 unidades de alojamento, cuja classificação
resulta do preenchimento dos requisitos mínimos das instalações, do equipamento e
serviços fixados em regulamento, destinado a proporcionar, mediante remuneração,
alojamento temporário e outros serviços acessórios ou de apoio, com ou sem
fornecimentos de refeições” (DRE, 2005a: 6).

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 68


De acordo com o Gráfico 4.7, a RAM a 31 de Julho de 2004 dispunha de 50 hotéis,
dos quais 52% eram hotéis de 4 estrelas e 28% eram hotéis de 3 estrelas.

2 estrelas;
1; 2% 5 estrelas;
9; 18%

3 estrelas;
14; 28%

4 estrelas;
26; 52%

GRÁFICO 4.7 – NÚMERO E PERCENTAGEM DE HOTÉIS, POR CLASSIFICAÇÃO,


EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004.
Fonte: DRE (2005a: 96).

4.2.2 - Capacidade de alojamento

De acordo com o Gráfico 4.8 a capacidade de alojamento nos estabelecimentos


hoteleiros em 31 de Julho de 2004, era de 27.949 camas, repartida na sua maioria
pelos hotéis (47,3%) e Hotéis-Apartamentos (34%). As pensões representavam 9,4%,
as estalagens 6,4%, os apartamentos turísticos 2,7% e os restantes 0,2%
correspondiam às pensões.

Apartamentos
Turísticos;
751; 3% Pousadas;
Estalagens;
42; 0%
1785; 6%

Pensões;
2636; 9%
Hotéis ;
13222; 48%

Hotéis-
Apartamentos;
9513; 34%

GRÁFICO 4.8 – NÚMERO E A PERCENTAGEM DA CAPACIDADE DE ALOJAMENTO, POR


TIPO DE ESTABELECIMENTO HOTELEIRO, EXISTENTES NA RAM, A 31
DE JULHO DE 2004.
Fonte: DRE (2005a: 96).

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 69


4.3 - Pessoal ao Serviço

A 31 de Julho de 2004, o número de pessoas ao serviço nos estabelecimentos


hoteleiros era de 7.292. Através da análise do Gráfico 4.9 conclui-se que os
estabelecimentos que empregavam o maior número de pessoas, a 31 de Julho de
2004, eram os hotéis (55,9%) e os hotéis-apartamentos (27,6%). As estalagens
empregavam 8% do pessoal ao serviço e as pensões 6,7%. O restante corresponde
aos apartamentos turísticos e às pousadas, cujos dados aparecem como
confidenciais, mas que por cálculos próprios conclui-se que empregam em conjunto os
restantes 2% do pessoal ao serviço.

Estalagens;
581; 8% Outros;
126; 2%

Pensões;
489; 7%

Hotéis- Hotéis ;
Apartamentos; 4077; 55%
2019; 28%

GRÁFICO 4.9 – NÚMERO E A PERCENTAGEM DE PESSOAL AO SERVIÇO NOS


ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS EXISTENTES NA RAM, A 31 DE
JULHO DE 2004.
Fonte: DRE (2005ª: 96).

• Hotéis

De acordo com o Gráfico 4.10, a 31 de Julho de 2004 os hotéis tinham ao serviço


4.077 pessoas, das quais 49% estavam a trabalhar em hotéis 5 estrelas e 41% em
hotéis 4 estrelas.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 70


3 estrelas;
2 estrelas;
421; 10%
11; 0%

5 estrelas;
4 estrelas; 1956; 49%
1689; 41%

GRÁFICO 4.10 – NÚMERO E A PERCENTAGEM DE PESSOAL AO SERVIÇO NOS


HOTÉIS EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004.
Fonte: DRE (2005a: 96).

5 - DESAFIOS PARA A INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM

A indústria hoteleira na RAM tem uma longa tradição, que conta já com cerca de 200
anos, representando hoje em dia uma indústria importante para o desenvolvimento
regional (Baptista, 2005: 36-42). Ao longo dos últimos anos tem-se assistido a um
aumento da procura, embora com algumas flutuações, pois esta é uma indústria que
depende dos ciclos. A indústria hoteleira da RAM tem acompanhado a evolução da
procura turística internacional, através do aumento do número de estabelecimentos e
da oferta de novos serviços aos seus clientes.

A RAM não é um destino desconhecido. É afamado a nível mundial, quer pela beleza
natural das ilhas, quer pela qualidade do serviço e das infra-estruturas, sendo prova
disso, os prémios internacionais atribuídos aos estabelecimentos hoteleiros regionais.

A indústria hoteleira da RAM está inserida num sector altamente competitivo e


exigente, por isso deve ter como principal objectivo nos próximos anos, o reforço da
sua competitividade, por forma a ultrapassar a concorrência e reforçar a sua posição
no mercado internacional.

Através de uma análise interna à indústria hoteleira, nomeadamente, aos seus pontos
fortes e fracos, e de uma análise ao ambiente envolvente, as oportunidades e
ameaças do sector, é possível se aperceber qual a sua situação actual e perspectivar
o seu futuro.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 71


Pontos fortes da indústria hoteleira na RAM:
• Estabelecimentos hoteleiros de elevada qualidade, alguns destes galardoados
a nível internacional;
• O facto da indústria hoteleira já ter uma tradição a nível regional, capacita os
estabelecimentos hoteleiros de elevada experiência no negócio, fazendo do
destino RAM um destino conhecido, com estruturas sólidas e bem
desenvolvidas;
• Existência de alguma variedade na oferta dos tipos de estabelecimentos e
serviços.

Pontos fracos da indústria hoteleira na RAM:


• A existência de uma elevada concentração da oferta na área de influência do
Funchal e nas zonas fronteiriças, suscitando problemas de sustentabilidade e
de desenvolvimento da indústria hoteleira nesta área;
• Os estabelecimentos hoteleiros apresentam problemas ao nível da
mão-de-obra, por esta ser pouco qualificada e inadequada às crescentes
exigências da indústria;
• As infra-estruturas de alguns estabelecimentos hoteleiros apresentam
desgaste, necessitando de recuperação e remodelação;
• Grande dependência face ao exterior, no que se refere aos factores de
produção e aos bens de consumo, assim como também no que toca aos
Operadores Turísticos;
• O aumento da oferta registado nos últimos anos levou a um desajustamento da
procura;
• Os hóspedes apresentam, cada vez mais, menor poder de compra;
• Pouca promoção no estrangeiro.

Oportunidades para a indústria hoteleira na RAM


• Grande dependência de dois mercados emissores: o alemão e o inglês;
• A RAM dispõe de um conjunto de recursos turísticos naturais únicos,
diversificados e de elevada qualidade, apresentando-se como um destino
seguro;
• Clima ameno durante todo o ano;
• Importância da Madeira como pólo turístico internacional inserido em redes de
grandes operadores turísticos;

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 72


• Distância relativamente reduzida dos principais mercados emissores e do
centro europeu;
• Infra-estruturas de comunicação e de transporte com qualidade,
nomeadamente o Aeroporto Internacional da Madeira e o Porto do Funchal;
• A RAM encontra-se inserida num espaço europeu estável tanto no âmbito
político como no âmbito monetário;
• Oferta de serviços complementares à indústria hoteleira, nomeadamente o
golfe, os desportos náuticos e os congressos;
• Existência de grandes cartazes turísticos, como é o caso do Fim de Ano, da
Festa da Flor e do Carnaval;
• Uma sazonalidade média a tender para alta sentida na ilha da Madeira.

Ameaças para a indústria hoteleira na RAM:


• É uma indústria que é afectada pelas variações da conjuntura económica
internacional e pelos atentados terroristas;
• A RAM é considerada uma Região Ultraperiférica cujos únicos acessos são por
barco ou avião, estando assim fortemente dependente do continente nas
ligações à União Europeia e ao resto do Mundo, com um impacto significativo
nos preços praticados pelas companhias aéreas;
• A concorrência de outras regiões insulares europeias, como também dos
destinos turísticos emergentes, tais como as regiões do leste europeu e da
bacia mediterrânea, com preços mais competitivos;
• Elevada promoção de destinos concorrentes tais como as Canárias, Caraíbas,
Espanha, Bulgária;
• Elevado nível de construção na RAM, em especial no Funchal;
• Preço das viagens aéreas para a RAM elevados;
• Carência de algumas estruturas de animação.

Após analisar estes quatro pontos é possível determinar algumas estratégias a


adoptar pela indústria hoteleira na RAM, que permitirão maximizar as oportunidades
alicerçadas sobre os seus pontos fortes e minimizar as ameaças atenuando os seus
pontos fracos.

Estratégias a seguir:
• Fazer pressão junta das instituições competentes para melhorar e criar
condições nas escolas técnicas, com o objectivo de aumentar a qualidade da
mão-de-obra;

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 73


• Realizar parcerias entre o sector público e o privado com o intuito de aumentar
o investimento na promoção do destino a nível internacional, tentando alargar
os mercados emissores de turistas;
• Estabelecer acordos com companhias aéreas, com o objectivo de baixar o
custo das passagens;
• Apostar na oferta de serviços de elevado nível de qualidade, de modo a obter
índices superiores de despesa média por parte dos hóspedes.

Em suma, as estratégias a seguir visam garantir um fluxo contínuo de turistas para a


RAM, criando condições para um crescimento sustentável da indústria, a médio e
longo prazo, tendo em consideração a evolução da procura e da oferta nos mercados
internacionais. Para que a indústria hoteleira da RAM continue a ser competitiva, num
mercado altamente concorrencial e selectivo como este, é necessário continuar a
apostar na qualidade, apostando numa gestão dos recursos humanos de forma mais
eficaz e na adopção de estilos de liderança que estejam enquadrados com as
especificidades da indústria e com a realidade económica actual.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 74


CAPÍTULO V
ESTUDO DA MOTIVAÇÃO E DA LIDERANÇA
NA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM

1 - INTRODUÇÃO

O estudo de caso realizado na RAM teve como objecto os empregados e responsáveis


dos estabelecimentos turísticos classificados como hotéis. Teve como finalidade o
estudo da motivação e da liderança na indústria hoteleira da RAM, contribuindo desta
forma para um melhor conhecimento desta indústria.

Neste sentido foi realizado um questionário (Anexo A) constituído por 93 perguntas,


estruturado em três partes. A primeira parte é constituída por 8 questões, utilizando
uma escala nominal, com o objectivo de obter a caracterização sócio-demográfica do
inquirido (o género, a idade e as habilitações literárias), a condição no local de
trabalho (o tempo de trabalho na indústria hoteleira, o departamento no qual trabalha e
o nível que ocupa dentro do hotel) e as características do hotel (classificação e
número de quartos). A segunda parte é composta por 17 questões fechadas de
múltipla escolha, das quais 15 estão relacionadas com os factores de motivação do
inquirido, 1 sobre o seu nível de motivação e a última sobre a importância do líder para
essa motivação. Foi utilizada a escala (ordinal) de Likert – níveis de 1 (não concordo
ou raras vezes concordo) a 7 (concordo quase sempre ou totalmente). Esta segunda
parte foi elaborada após uma análise das diferentes teorias existentes e consulta de
dois artigos: Siu et al. (1997: 44-49) e Simons e Enz (1995: 20-27). A terceira parte é
constituída por 68 questões fechadas de múltipla escolha relacionadas com o
comportamento ou características dos líderes na indústria hoteleira. São apresentadas
34 características e comportamentos possíveis num líder. Numa primeira fase o
inquirido tem de classificar as características e comportamentos que o seu líder actual
apresenta e numa segunda fase classificar os comportamentos que no seu entender
são importantes para um líder eficaz. Essa classificação foi realizada utilizando a
escala (ordinal) de Likert – níveis de 1 (não concordo ou raras vezes concordo) a 7
(concordo quase sempre ou totalmente). Para a elaboração desta terceira parte foi

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 75


necessário realizar uma análise às características e comportamentos apresentados
pelas diferentes teorias sobre a liderança.

A escolha da escala de Likert composta por 7 níveis deve-se ao facto de uma escala 3
ou 5 ser insuficiente para a expressão da classificação dos inquiridos, tendo sido ainda
utilizada uma escala ímpar para não obrigar os inquiridos a dar uma opinião
definitivamente positiva ou negativa, podendo estes assumir uma posição neutra.

Numa fase anterior à distribuição dos inquéritos pelos hotéis foi realizado um
teste-piloto num estabelecimento hoteleiro, com o objectivo de avaliar a adequação do
teste a realizar e verificar se havia a possibilidade das perguntas elaboradas serem
consideradas invalidadas por má formulação ou interpretação. Os resultados obtidos
foram satisfatórios visto os inquiridos terem tido uma boa reacção às questões
colocadas, não apresentando qualquer dificuldade no preenchimento do inquérito,
tornando o inquérito realizado mais viável.

2 - OBJECTIVOS DO ESTUDO

Este estudo teve por finalidade recolher as opiniões dos empregados e dos
responsáveis sobre o que os motiva; qual o seu nível de motivação; qual a importância
da liderança para essa motivação; quais as características do líder actual e quais as
características que consideram ser fundamentais para um líder eficaz na indústria
hoteleira da RAM.

Os objectivos subjacentes a este estudo são os seguintes: (1) realizar uma


caracterização sócio-demográfica dos inquiridos; (2) caracterizar a motivação dos
empregados na indústria hoteleira; (3) aferir o nível de motivação dos empregados e a
importância que estes atribuem ao líder actual para essa motivação; (4) caracterizar o
líder actual na indústria hoteleira; (5) caracterizar o líder eficaz; (6) verificar se existe
um desfasamento muito grande entre a caracterização do líder actual e a do líder
eficaz; (7) determinar os factores estratégicos na motivação dos empregados;
(8) verificar se o nível de motivação dos empregados e a importância do líder são
função das características e comportamentos do líder actual; (9) determinar os
factores estratégicos na caracterização do líder eficaz e (10) determinar os grupos de
empregados que fazem uma caracterização do líder actual semelhante.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 76


3 - DETERMINAÇÃO DA DIMENSÃO DA AMOSTRA

De acordo com a Tabela 5.1 a população alvo do estudo corresponde a 4.077


empregados (em actividade exclusiva ou principal) que estavam ao serviço nos 50
hotéis com classificação oficial pela Direcção Regional de Turismo da RAM, a 31 de
Julho de 2004. A Tabela 5.1 demonstra a forma como os 50 hotéis e respectivos
empregados estavam distribuídos.

TABELA 5.1 – NÚMERO DE HOTÉIS EXISTENTES NA RAM POR CLASSIFICAÇÃO E O NÚMERO


DE EMPREGADOS, A 31 DE JULHO DE 2004.

Número de
Hotel (classificação) Número de empregados
estabelecimentos
5 estrelas 9 1.956
4 estrelas 26 1.689
3 estrelas 14 421
2 estrelas 1 11
1 estrela 0 0
Total 50 4.077

a
Fonte: DRE (2005 : 96).

A dimensão da amostra é determinada pelo nível de precisão e pelo nível de confiança


desejado no estudo. O nível de precisão é o grau de erro que pode ser tolerado,
enquanto que o nível de confiança é o grau no qual podemos estar confiantes que a
amostra estimada se aproxima dos parâmetros da população. “Para calcular a
dimensão adequada da amostra (n) de uma população finita, quando se pretende
estimar uma proporção da população (p), utiliza-se a expressão (i) referente a uma
amostra aleatória simples e que garante um nível de confiança λ e um nível de
precisão D” (Sarmento, 2003: 147).
p x (1 − p )
n= (i)
D 2
p x (1 − p )
2
+
(Zα / 2 ) N

O cálculo da dimensão da amostra para este estudo foi baseado nos seguintes
pressupostos:
• o número total de empregados no universo, ou seja, N = 4.077 empregados;
• a proporção (p) pode assumir todos os valores no intervalo [0,1];

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 77


• a função [px(1-p)] assume o valor 0,25 na hipótese mais pessimista, ou seja, a
dispersão é máxima;
• ao não se conhecer a proporção (p), optou-se pela hipótese mais pessimista,
isto é, p=0,5;
• o nível de confiança λ = 95%;
• o nível de precisão D=±5%;
• para este nível de confiança, a distribuição normal apresenta o valor de
Zα/2=1,96.

Com base nestes pressupostos a amostra deverá ter a dimensão de:

p * (1 − p) 0,5 * (1 − 0,5)
n= ⇔ n= ≅ 351
D 2
p * (1 − p ) (0,05) 2 0,5 x(1 − 0,5)
2
+ +
(Zα / 2 ) N (1,96) 2 4077

Pretende-se que a amostra seja representativa do universo em estudo, isto é, que


cada estrato da amostra tenha a mesma proporção de empregados que os hotéis têm
na população em estudo, permitindo que as conclusões obtidas possam ser
extrapoladas para a População. A análise da Tabela 5.2 permite verificar que serão
necessários 351 inquéritos para a realização deste estudo: 168 inquéritos dos hotéis 5
estrelas, 146 inquéritos dos hotéis 4 estrelas, 36 inquéritos dos hotéis 3 estrelas e 1
inquérito do hotel 2 estrelas.

TABELA 5.2 – UNIVERSO DE EMPREGADOS DOS HOTÉIS DA RAM E O NÚMERO DE


EMPREGADOS QUE COMPÕEM UMA AMOSTRA REPRESENTATIVA DESSE
UNIVERSO, A 31 DE JULHO DE 2004.

Hotel (classificação) Universo de empregados Amostra Representativa

1.956 * 351
5 estrelas 1.956 ≅ 168
4.077
1.689 * 351
4 estrelas 1.689 ≅ 146
4.077
421 * 351
3 estrelas 421 ≅ 36
4.077
11 * 351
2 estrelas 11 ≅1
4.077
1 estrela 0 0

Total 4.077 351

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 78


O inquérito foi realizado entre o dia a 2 de Maio de 2005 e o dia 29 de Julho de 2005,
tendo sido recolhido 453 inquéritos, sendo válidos 354. Constituiu-se uma amostra
representativa da população, como demonstra a Tabela 5.3, o que corresponde a um
nível de precisão de D=±5%, mantendo o grau de confiança de λ=95%.

TABELA 5.3 – NÚMERO DE HÓTÉIS PARTICIPANTES NO INQUÉRITO POR CLASSIFICAÇÃO E O


NÚMERO DE INQUÉRITOS RECOLHIDOS, ELIMINADOS E VÁLIDOS.

Hotel Inquéritos Inquéritos Inquéritos


Participação
(classificação) Recolhidos Eliminados Válidos
5 estrelas 6 184 16 168

4 estrelas 11 229 83 146

3 estrelas 6 36 0 30

2 estrelas 1 4 0 4

1 estrela 0 0 0 0

Total 24 453 99 354

Dos inquéritos eliminados, 87 estavam incompletos e 12 continham respostas situadas


nos extremos. De salientar o facto da taxa de participação ser 48%.

Embora só fosse necessário 1 inquérito do hotel de 2 estrelas, considerou-se os 3


inquéritos a mais, pois melhoram a análise a realizar, permitindo a obtenção de
valores médios nesta classificação de hotel.

4 - MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS

O tratamento estatístico foi efectuado recorrendo ao programa Statistical Package for


Social Science (SPSS 13.0) a partir do qual foram realizadas diferentes análises:
• Análise Univariada – “Técnica estatística indutiva que trata de diferenças entre
amostras e que utilizam uma variável dependente e uma variável
independente” (Hill & Hill, 2002: 205).
• Análise Bivariada – “Técnica que trata da relação entre duas variáveis” (Hill &
Hill, 2002: 206).
• Análise Multivariada – “Técnica que analisa simultaneamente relações entre
três ou mais variáveis” (Hill & Hill, 2002: 206).

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 79


Face aos objectivos do estudo foram utilizados os seguintes métodos estatísticos de
análise de dados:
• a análise descritiva “que visa resumir e apresentar os dados observados,
através de tabelas, gráficos ou índices numéricos que facilitem a sua
interpretação” (Maroco & Bispo, 2003: 21). Foi utilizada para determinar a
média, o desvio padrão, as percentagens, o valor máximo e valor o mínimo;
• a análise dos componentes principais, “é uma técnica de análise
exploratória multivariada que transforma um conjunto de variáveis
correlacionadas num conjunto menor de variáveis independentes, combinações
lineares das variações originais, designadas por componentes principais”
(Maroco, 2003: 231);
• a análise de clusters, “é uma técnica de análise exploratória multivariada que
permite agrupar sujeitos ou variáveis em grupos homogéneos ou compactos
relativamente a uma ou mais características comuns” (Maroco, 2003: 295);
• a análise de variância simples é utilizada para testar se existem diferenças
significativas entre os grupos obtidos com a análise de Clusters e identificar os
factores de motivação por cada grupo e caracterizar os estilos de liderança por
cada grupo;
• a análise discriminante, “cujo principal objectivo é perceber o que diferencia
dois ou mais grupos de casos” (Hill & Hill, 2002: 208). Foi utilizada para validar
os resultados da análise de clusters e determinar a percentagem de unidades
correctamente classificada a partir das duas análises.
• a teste do qui-quadrado, para testar as relações de independência entre
amostras (ou grupos).

5 - ANÁLISE DOS DADOS

Através do tratamento dos dados obtidos com o inquérito realizado será possível tirar
conclusões que ajudarão a dar resposta às hipóteses de trabalho inicialmente
formuladas.

5.1 - Caracterização Sócio-Demográfica dos Inquiridos

Importa agora dar seguimento à análise gráfica dos resultados obtidos a partir do
tratamento efectuado às respostas da parte I do questionário, permitindo caracterizar

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 80


os indivíduos inquiridos quanto ao género, nível etário e habilitações literárias,
conforme se apresenta no Gráfico 5.1. Dos empregados inquiridos 54% são do sexo
feminino e os restantes 46% são do sexo masculino. Destes 38% têm entre 26 e 35
anos, 32% têm entre 36 e 45 anos, 17 % entre 16 e 25 anos, 11% entre 46 e 55 anos
e 2% têm mais de 55 anos.

Género Nível etário


Mais de 55
46-55 anos anos 16-25 anos
11% 2% 17%
Masculino
46%
Feminino
54%
36-45 anos
32% 26-35 anos
38%

Habilitações literárias

Pós-
Bacharelato Licenciatura graduação/
5% 4% Até a 4ª
Mestrado
classe
1%
16%
Formação
prof issional
22%

Até ao 12º Até ao 9º


ano ano
21% 31%

GRÁFICO 5.1 – GÉNERO, NÍVEL ETÁRIO E HABILITAÇÕES LITERÁRIAS DOS INQUIRIDOS.

Relativamente ao nível literário a maioria dos inquiridos, cerca de 31%, possui até ao
9º Ano, 22% têm formação profissional e 21% possuem o 12º ano. Somente 1% dos
inquiridos são detentores de uma pós-graduação/mestrado.

O Gráfico 5.2 permite uma caracterização dos inquiridos ao nível da sua situação
profissional. Dos empregados inquiridos 48% trabalham num hotel de 5 estrelas, 41%
num hotel de 4 estrelas, 10% num hotel de 3 estrelas e 1% num hotel de 2 estrela.
Relativamente aos hotéis, metade são de média dimensão, possuindo entre 150 a 300

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 81


quartos, 27% são de grande dimensão, possuindo mais de 300 quartos, e 23% são de
pequena dimensão, possuindo menos de 150 quartos.

Hotel Número de quartos


Menos de
150 quartos
2 estrelas 3 estrelas Mais de 300 23%
1% 10% quartos
27%
5 estrelas
48%
4 estrelas
Entre 150 a
41%
300 quartos
50%

Tempo de trabalho
26 a 30 anos
31 a 35 anos Mais de 35
3% Menos de 1
5% anos
ano
1%
5%
21 a 25 anos
6%

1 a 5 anos
29%
16 a 20 anos
9% 6 a 10 anos
11 a 15 anos
21%
21%

Departamento Nível Hierárquico


Recepção e Outro
Direcção geral portaria Comida e Outro
11% Direcção
bebidas
5% 20% 4% 8%
34%

Pisos e
andares Chefia
16% 22%
Manutenção Comercial e Staff
Recursos
7% marketing 66%
humanos Financeiro
2% 2% 3%

GRÁFICO 5.2 – CLASSIFICAÇÃO DO HOTEL, DIMENSÃO DO HOTEL, TEMPO DE TRABALHO,


DEPARTAMENTO E O NÍVEL HIERÁRQUICO RELATIVOS AOS INQUIRIDOS.

Quanto ao tempo de trabalho: 29% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos;


21% de 6 a 10 anos e também de 11 a 15 anos; 3% de 26 a 30 anos; apenas 1%
trabalha há mais de 35 anos. Relativamente ao departamento para o qual trabalham

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 82


responderam: comidas e bebidas 34%; recepção e portaria 20%; recursos humanos
2% e também 2% departamento financeiro. A maioria dos inquiridos faz parte do staff,
com uma representação de 66%, enquanto que 22% faz parte das chefias e 8% faz
parte da direcção.

5.2 - Caracterização da Motivação dos Empregados

O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite aferir quais os factores
que são realmente importantes para a sua motivação.

5.2.1 - Caracterização da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira da


RAM

A Tabela 5.4 corresponde aos valores da média e do desvio padrão das respostas
obtidas junto dos inquiridos, à parte II do inquérito, que permite analisar os factores de
motivação, o nível de motivação e a importância atribuída ao líder. De acordo com
esta tabela o valor médio das respostas foi de 5,94, numa escala de 1 a 7.

Em relação aos factores motivacionais a média mais alta foi atribuída à questão:
Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito, com 6,41,
seguindo-se a questão: É importante para si ter um bom relacionamento com os
colegas de trabalho, com o xm=6,36. A questão: É relevante para si a disponibilidade
para a resolução de problemas pessoais, destacou-se com o valor médio mais baixo
de 5,31. O valor médio da resposta à questão: Sente-se motivado relativamente ao
seu trabalho foi 5,48 e o valor médio da questão: O seu líder tem um papel importante
para a sua motivação foi 5,53.

No que diz respeito aos máximos e aos mínimos das respostas verifica-se que são os
mesmos em todas as questões colocadas, sendo 7 o máximo e 1 o mínimo. De referir
que são os dois extremos possíveis na escala de respostas adoptada.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 83


TABELA 5.4 – RESULTADOS DA MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA
RAM.

Motivação dos empregados – Hotéis da RAM


Desvio
(1 - Não concordo ou raras vezes concordo a Média
Padrão
7 - Concordo quase sempre ou totalmente)
Q 9.1 - É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira 5,92 1,21
Q 9.2 - Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados 5,87 1,16
Q 9.3 - É importante para si que o salário seja adequado à função 5,97 1,20
Q 9.4 - É essencial para si ter um trabalho seguro 6,18 1,02
Q 9.5 - É importante para si ter boas condições de trabalho 6,30 0,95
Q 9.6 - Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado 6,14 1,04
Q 9.7 - É importante para si ter um trabalho interessante 6,12 0,98
Q 9.8 - Aprecia o sentimento de estar envolvido 5,95 1,11
Q 9.9 - Valoriza uma disciplina adequada 5,92 1,09
Q 9.10 - É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas
5,31 1,53
pessoais
Q 9.11 - Valoriza um trabalho de prestígio e status 5,32 1,45
Q 9.12 - É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho 5,90 1,08
Q 9.13 - Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito 6,41 0,9
Q 9.14 - É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de
6,36 0,89
trabalho
Q 9.15 - É importante para si ter um bom relacionamento com os seus
6,32 0,93
superiores
Q 9.16 - Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho 5,48 1,52
Q 9.17 - O seu líder tem um papel importante para a sua motivação 5,53 1,51
Valor Médio 5,94 1,15

Da análise da Tabela 5.5, que corresponde às respostas dadas pelos 354 inquiridos,
conclui-se que os níveis da escala, concordo muitíssimas vezes e concordo quase
sempre ou totalmente, situam-se entre os 54,5% e os 82,5%, sendo a percentagem
mais elevada para a questão: Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança
e respeito, e a mais baixa para a questão: Sente-se motivado relativamente ao seu
trabalho. A excepção é a questão: É relevante para si a disponibilidade para a
resolução de problemas pessoais, com cerca de 48,6%, e a questão: Valoriza um
trabalho de prestígio e status, com cerca de 46,1%.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 84


TABELA 5.5 – RESPOSTAS OBTIDAS NA PARTE II DO INQUÉRITO FEITO AOS EMPREGADOS DA
INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Não
Concordo
concordo Concordo Concordo Concordo
Concordo Concordo quase
ou raras pouquíssi- Modera- muitíssi-
pouco muito sempre ou
vezes mas vezes damente mas vezes
totalmente
concordo
Q 9.1 1,1% 0,9% 0,3% 7,9% 27,1% 18,1% 44,6%
Q 9.2 0,6% 0,6% 1,4% 8,5% 26,5% 22,3% 40,1%
Q 9.3 0,6% 0,3% 4,2% 4,8% 22,3% 22,3% 45,5%
Q 9.4 0,3% 0,3% 0,3% 4,2% 23,4% 18,4% 53,1%
Q 9.5 0,3% 0,3% 0,3% 1,7% 20,6% 19,5% 57,3%
Q 9.6 0,3% 0,6% 0,3% 4,5% 22,3% 22,0% 50,0%
Q 9.7 0,3% 0,0% 0,8% 3,4% 22,9% 26,6% 46,0%
Q 9.8 0,6% 0,0% 0,6% 9,9% 21,8% 25,7% 41,5%
Q 9.9 0,6% 0,0% 0,6% 8,2% 26,8% 24,0% 39,8%
Q 9.10 3,7% 2,0% 5,4% 14,1% 26,3% 21,2% 27,4%
Q 9.11 3,1% 0,3% 5,4% 18,1% 27,1% 18,4% 27,7%
Q 9.12 0,3% 0,0% 1,1% 7,6% 29,7% 21,5% 39,8%
Q 9.13 0,6% 0,0% 0,3% 0,6% 16,1% 20,6% 61,9%
Q 9.14 0,3% 0,0% 0,0% 2,3% 16,9% 21,5% 59,0%
Q 9.15 0,3% 0,0% 0,0% 3,4% 17,5% 20,9% 57,9%
Q 9.16 2,5% 1,7% 5,1% 16,1% 20,1% 19,2% 35,3%
Q 9.17 2,5% 1,4% 6,2% 13,3% 19,2% 21,5% 35,9%

LEGENDA:
Q 9.1 – É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira
Q 9.2 – Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados
Q 9.3 – É importante para si que o salário seja adequado à função
Q 9.4 – É essencial para si ter um trabalho seguro
Q 9.5 – É importante para si ter boas condições de trabalho
Q 9.6 – Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado
Q 9.7 – É importante para si ter um trabalho interessante
Q 9.8 – Aprecia o sentimento de estar envolvido
Q 9.9 – Valoriza uma disciplina adequada
Q 9.10 – É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais
Q 9.11 – Valoriza um trabalho de prestígio e status
Q 9.12 – É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho
Q 9.13 – Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito
Q 9.14 – É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho
Q 9.15 – É importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores
Q 9.16 – Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho
Q 9.17 – O seu líder tem um papel importante para a sua motivação

Após a análise dos dados pode-se concluir que:


• Os inquiridos consideram de uma forma geral que os factores de motivação
apresentados são importantes para a sua motivação no local de trabalho;
• A generalidade dos inquiridos sente-se motivada relativamente ao seu trabalho;
• O líder é considerado importante para a sua motivação.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 85


5.3 - Caracterização do Líder Actual

O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite caracterizar o seu líder
actual.

5.3.1 - Caracterização do Líder Actual pelos Empregados da Indústria Hoteleira


da RAM

A Tabela 5.6 corresponde aos valores da média e do desvio padrão das respostas
obtidas junto dos inquiridos, à primeira alínea da parte III do inquérito, que permite
analisar as características e os comportamentos do líder actual. Ao analisar esta
tabela verifica-se que o valor médio das respostas foi 5,19 numa escala de 1 a 7.

Em relação às características e comportamentos do líder actual a média mais alta foi


atribuída ao comportamento: Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos,
com 5,73, seguindo-se a característica: Possuir autoconfiança, com o xm=5,57. O
comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões, destacou-se com
o valor médio mais baixo de 4,40.

No que diz respeito ao máximo das respostas verifica-se que é o mesmo em todas as
questões colocadas, sendo o nível da escala 7. Relativamente ao mínimo o nível da
escala 1 é o mais baixo, aparecendo em todas as questões, sendo a única excepção a
característica: Ter uma visão, cujo mínimo é o nível da escala 2.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 86


TABELA 5.6 – RESULTADOS DAS CARACTERÍSTICAS E COMPORTAMENTOS DO LÍDER
ACTUAL, DADOS PELOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Características e Comportamentos do líder actual da RAM


Desvio
(1 - Não concordo ou raras vezes concordo a Média
Padrão
7 - Concordo quase sempre ou totalmente)
Q 10.1.1 - Possuir autoconfiança 5,57 1,30
Q 10.1.2 - Ter uma visão 5,43 1,26
Q 10.1.3 - Ser um agente de mudança 5,31 1,37
Q 10.1.4 - Ser dominante 5,15 1,40
Q 10.1.5 - Delegar responsabilidades aos empregados 5,51 1,27
Q 10.1.6 - Ser controlador e monitorizar 5,08 1,39
Q 10.1.7 - Definir a estrutura da organização 5,41 1,22
Q 10.1.8 - Estabelecer as regras da organização 5,45 1,30
Q 10.1.9 - Ser uma fonte de inspiração 5,18 1,54
Q 10.1.10 - Motivar os empregados 5,20 1,52
Q 10.1.11 - Dar orientações específicas 5,35 1,39
Q 10.1.12 - Definir os objectivos a alcançar 5,45 1,32
Q 10.1.13 - Dar atenção personalizada aos empregados 5,14 1,53
Q 10.1.14 - Preocupar-se com as necessidades dos empregados 5,15 1,56
Q 10.1.15 - Tenta fazer o que a maioria deseja 4,71 1,55
Q 10.1.16 - Apoiar os empregados na realização das suas tarefas 5,12 1,54
Q 10.1.17 - Consultar os empregados aquando da tomada de decisão 4,84 1,62
Q 10.1.18 - Deixa que os empregados tomem as suas decisões 4,40 1,71
Q 10.1.19 - Enfatiza o relacionamento interpessoal 4,89 1,58
Q 10.1.20 - Enfatiza o aspecto técnico do trabalho 5,03 1,47
Q 10.1.21 - Processo de decisão totalmente centralizado 4,95 1,52
Q 10.1.22 - Relacionamento de confiança com os subordinados 5,24 1,47
Q 10.1.23 - Relacionamento de respeito com os subordinados 5,47 1,40
Q 10.1.24 - Envolver os empregados na definição de objectivos 5,08 1,47
Q 10.1.25 - Envolver os empregados na preparação de decisões 4,90 1,56
Q 10.1.26 - Papel de facilitador e comunicador 5,12 1,53
Q 10.1.27 - Resolver conflitos 5,24 1,53
Q 10.1.28 - Encorajar a cooperação 5,37 1,44
Q 10.1.29 - Ser carismático 5,12 1,48
Q 10.1.30 - Centrado na produção 5,43 1,28
Q 10.1.31 - Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos 5,73 1,27
Q 10.1.32 - Reconhecer os bons desempenhos dos empregados 5,30 1,63
Q 10.1.33 - Recompensar os bons desempenhos dos empregados 5,02 1,69
Q 10.1.34 - Relacionamento formal com os empregados 5,12 1,48
Valor Médio 5,19 1,46

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 87


TABELA 5.7 – RESPOSTAS OBTIDAS NA 1ª ALÍNEA DA PARTE III DO INQUÉRITO FEITO AOS
EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Não Concordo
concordo Concordo Concordo Concordo quase
Concordo Concordo
ou raras pouquíssi- Modera- muitíssi- sempre
pouco muito
vezes mas vezes damente mas vezes ou
concordo totalmente
Q 10.1.1 0,8% 1,1% 3,1% 15,5% 26,0% 21,5% 31,9%
Q 10.1.2 0,0% 1,7% 5,6% 15,8% 26,0% 26,8% 24,0%
Q 10.1.3 1,1% 1,4% 7,6% 16,1% 27,1% 22,3% 24,3%
Q 10.1.4 0,6% 2,5% 9,9% 18,6% 27,1% 19,5% 21,8%
Q 10.1.5 1,1% 1,1% 2,8% 15,3% 25,7% 27,7% 26,3%
Q 10.1.6 1,7% 2,8% 7,6% 19,5% 27,1% 24,9% 16,4%
Q 10.1.7 0,6% 0,6% 5,1% 15,5% 30,2% 25,7% 22,3%
Q 10.1.8 0,8% 1,1% 5,4% 15,0% 25,1% 27,4% 25,1%
Q 10.1.9 3,4% 2,8% 6,2% 18,1% 22,3% 24,3% 22,9%
Q 10.1.10 3,4% 2,0% 8,2% 13,6% 26,6% 22,9% 23,4%
Q 10.1.11 2,3% 1,7% 4,2% 15,0% 28,2% 24,3% 24,3%
Q 10.1.12 1,7% 0,6% 4,0% 15,0% 29,4% 22,0% 27,4%
Q 10.1.13 4,2% 2,5% 5,1% 16,7% 28,0% 22,0% 21,5%
Q 10.1.14 4,2% 2,5% 6,5% 15,5% 24,9% 24,3% 22,0%
Q 10.1.15 4,0% 4,8% 10,5% 24,6% 22,9% 19,5% 13,8%
Q 10.1.16 4,2% 2,0% 7,1% 16,1% 26,8% 22,0% 21,8%
Q 10.1.17 5,9% 4,0% 7,6% 18,4% 26,8% 21,2% 16,1%
Q 10.1.18 7,6% 7,6% 12,7% 22,3% 20,3% 17,8% 11,6%
Q 10.1.19 4,2% 4,0% 7,6% 22,9% 23,2% 20,1% 18,1%
Q 10.1.20 2,8% 3,7% 6,5% 20,3% 24,9% 25,4% 16,4%
Q 10.1.21 4,0% 2,3% 9,6% 18,6% 26,8% 21,8% 16,9%
Q 10.1.22 2,8% 2,3% 5,6% 15,3% 29,4% 20,3% 24,3%
Q 10.1.23 2,5% 1,7% 3,1% 11,6% 30,2% 22,0% 28,8%
Q 10.1.24 2,5% 4,0% 7,6% 14,7% 28,5% 25,7% 16,9%
Q 10.1.25 4,5% 3,7% 9,3% 15,5% 29,4% 21,5% 16,1%
Q 10.1.26 4,5% 2,0% 6,8% 13,6% 30,8% 21,5% 20,9%
Q 10.1.27 3,4% 2,5% 6,5% 14,1% 26,0% 22,9% 24,6%
Q 10.1.28 2,8% 1,7% 4,0% 16,1% 23,4% 26,8% 25,1%
Q 10.1.29 3,4% 1,7% 7,1% 19,8% 22,9% 26,3% 18,9%
Q 10.1.30 1,4% 0,8% 4,8% 13,0% 29,4% 27,4% 23,2%
Q 10.1.31 1,1% 0,8% 3,7% 7,6% 26,6% 25,1% 35,0%
Q 10.1.32 4,2% 3,1% 6,5% 12,4% 21,5% 23,2% 29,1%
Q 10.1.33 5,1% 4,8% 8,5% 13,8% 22,3% 23,2% 22,3%
Q 10.1.34 3,1% 2,0% 7,1% 19,5% 25,4% 22,0% 20,9%

Legenda:
Q 10.1.1 – Possuir autoconfiança Q 10.1.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões
Q 10.1.2 – Ter uma visão Q 10.1.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa
Q 10.1.3 – Ser um agente de mudança Q 10.1.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho
Q 10.1.4 – Ser dominante Q 10.1.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado
Q 10.1.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.1.22 – Relacto de confiança c/os subordinados
Q 10.1.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.1.23 – Relacto de respeito c/os subordinados
Q 10.1.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.1.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos
Q 10.1.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.1.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões
Q 10.1.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.1.26 – Papel de facilitador e comunicador
Q 10.1.10 – Motivar os empregados Q 10.1.27 – Resolver conflitos
Q 10.1.11 – Dar orientações específicas Q 10.1.28 – Encorajar a cooperação
Q 10.1.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.1.29 – Ser carismático
Q 10.1.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.1.30 – Centrado na produção
Q 10.1.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.1.31 – Concentrado em alcançar os objectivos
Q 10.1.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.1.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr.
Q 10.1.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.1.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr.
Q 10.1.17 – Consultar os empregados Q 10.1.34 – Relacionamento formal com os empregados.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 88


Da análise da Tabela 5.7, que corresponde às respostas dadas pelos 354 inquiridos,
conclui-se que os níveis da escala, concordo bastante, concordo muitíssimas vezes e
concordo quase sempre ou totalmente, situam-se entre os 56,2% e os 86,7%, sendo a
percentagem mais elevada para o comportamento: Concentrado em alcançar os
objectivos estabelecidos e a mais baixa para o comportamento: Tenta fazer o que a
maioria deseja. A excepção é o comportamento: Deixa que os empregados tomem as
suas decisões, com cerca de 49,7%.

Após a análise dos dados pode-se concluir que:


• Todos os inquiridos consideram de uma forma geral que o seu líder demonstra
possuir todas as características e os comportamentos apresentados.

5.4 - Caracterização do líder eficaz

O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite caracterizar o líder eficaz
na indústria hoteleira na RAM.

5.4.1 - Caracterização do líder eficaz pelos empregados da indústria hoteleira da


RAM

A Tabela 5.8 corresponde aos valores da média e do desvio padrão das respostas
obtidas junto do total dos inquiridos, à segunda alínea da parte III do inquérito, que
permite analisar as características e comportamentos do líder eficaz. De acordo com
esta tabela o valor médio das respostas foi de 5,88 numa escala de 1 a 7.
Em relação às características e aos comportamentos do líder actual a média mais alta
foi atribuída à característica: Possuir autoconfiança, com 6,27, seguindo-se o
comportamento: Reconhecer os bons desempenhos dos empregados, com xm=6,26. O
comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões, destacou-se com
o valor médio mais baixo de 5,14.

No que diz respeito aos máximos e aos mínimos das respostas verifica-se que são os
mesmos em todas as questões colocadas, sendo o 7 o máximo e o 1 o mínimo. De
referir que são os dois extremos possíveis na escala de respostas adoptada.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 89


TABELA 5.8 – RESULTADOS DAS CARACTERÍSTICAS E COMPORTAMENTOS DO LÍDER EFICAZ,
DADOS PELOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Características e Comportamentos do líder eficaz da RAM


Desvio
(1 - Não concordo ou raras vezes concordo a Média
Padrão
7 - Concordo quase sempre ou totalmente)
Q 10.2.1 - Possuir autoconfiança 6,27 0,97
Q 10.2.2 - Ter uma visão 6,15 1,05
Q 10.2.3 - Ser um agente de mudança 5,93 1,18
Q 10.2.4 - Ser dominante 5,38 1,50
Q 10.2.5 - Delegar responsabilidades aos empregados 5,95 1,15
Q 10.2.6 - Ser controlador e monitorizar 5,40 1,45
Q 10.2.7 - Definir a estrutura da organização 6,00 1,09
Q 10.2.8 - Estabelecer as regras da organização 5,97 1,3
Q 10.2.9 - Ser uma fonte de inspiração 6,05 1,11
Q 10.2.10 - Motivar os empregados 6,23 1,03
Q 10.2.11 - Dar orientações específicas 6,03 1,08
Q 10.2.12 - Definir os objectivos a alcançar 6,15 1,02
Q 10.2.13 - Dar atenção personalizada aos empregados 5,95 1,14
Q 10.2.14 - Preocupar-se com as necessidades dos empregados 6,01 1,10
Q 10.2.15 - Tenta fazer o que a maioria deseja 5,44 1,42
Q 10.2.16 - Apoiar os empregados na realização das suas tarefas 5,89 1,13
Q 10.2.17 - Consultar os empregados aquando da tomada de decisão 5,74 1,25
Q 10.2.18 - Deixa que os empregados tomem as suas decisões 5,14 1,52
Q 10.2.19 - Enfatiza o relacionamento interpessoal 5,50 1,38
Q 10.2.20 - Enfatiza o aspecto técnico do trabalho 5,64 1,26
Q 10.2.21 - Processo de decisão totalmente centralizado 5,32 1,54
Q 10.2.22 - Relacionamento de confiança com os subordinados 5,92 1,17
Q 10.2.23 - Relacionamento de respeito com os subordinados 6,13 1,09
Q 10.2.24 - Envolver os empregados na definição de objectivos 5,83 1,19
Q 10.2.25 - Envolver os empregados na preparação de decisões 5,69 1,32
Q 10.2.26 - Papel de facilitador e comunicador 5,97 1,11
Q 10.2.27 - Resolver conflitos 6,04 1,18
Q 10.2.28 - Encorajar a cooperação 6,15 1,04
Q 10.2.29 - Ser carismático 5,88 1,17
Q 10.2.30 - Centrado na produção 5,81 1,27
Q 10.2.31 - Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos 6,18 1,07
Q 10.2.32 - Reconhecer os bons desempenhos dos empregados 6,26 1,09
Q 10.2.33 - Recompensar os bons desempenhos dos empregados 6,23 1,05
Q 10.2.34 - Relacionamento formal com os empregados 5,66 1,51
Valor Médio 5,88 1,20

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 90


TABELA 5.9 – RESPOSTAS OBTIDAS NA 2ª ALÍNEA DA PARTE III DO INQUÉRITO FEITO AOS
EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Não Concordo
concordo Concordo Concordo Concordo quase
Concordo Concordo
ou raras pouquíssi- Modera- muitíssi- sempre
pouco muito
vezes mas vezes damente mas vezes ou
concordo totalmente
Q 10.2.1 0,6% 0,3% 0,8% 1,7% 15,5% 28,5% 52,5%
Q 10.2.2 0,6% 0,3% 1,7% 4,0% 15,3% 31,1% 47,2%
Q 10.2.3 0,8% 1,1% 1,4% 7,3% 18,1% 32,2% 39,0%
Q 10.2.4 1,7% 2,3% 8,2% 15,0% 19,8% 22,9% 30,2%
Q 10.2.5 1,1% 0,6% 0,6% 7,3% 20,3% 30,2% 39,8%
Q 10.2.6 2,5% 0,8% 6,5% 16,1% 19,8% 27,1% 27,1%
Q 10.2.7 0,6% 0,8% 1,4% 4,8% 19,8% 33,3% 39,3%
Q 10.2.8 1,1% 0,3% 1,7% 4,0% 23,2% 29,9% 39,8%
Q 10.2.9 0,6% 0,6% 1,1% 6,2% 18,9% 27,7% 44,9%
Q 10.2.10 0,8% 0,0% 0,8% 3,7% 15,0% 27,7% 52,0%
Q 10.2.11 0,8% 0,3% 1,1% 4,8% 20,1% 31,4% 41,5%
Q 10.2.12 0,8% 0,3% 0,3% 2,8% 19,5% 29,7% 46,6%
Q 10.2.13 1,1% 0,3% 1,4% 6,5% 20,1% 31,4% 39,3%
Q 10.2.14 0,8% 0,3% 1,1% 5,9% 20,1% 29,7% 42,1%
Q 10.2.15 1,1% 2,3% 6,2% 15,8% 20,1% 26,0% 28,5%
Q 10.2.16 0,8% 0,0% 1,7% 7,1% 25,7% 26,6% 38,1%
Q 10.2.17 1,4% 0,3% 2,5% 9,9% 24,9% 26,3% 34,7%
Q 10.2.18 2,8% 2,3% 8,8% 19,2% 20,3% 24,6% 22,0%
Q 10.2.19 1,4% 2,3% 3,4% 15,3% 22,0% 26,8% 28,8%
Q 10.2.20 1,1% 1,4% 2,5% 10,7% 25,1% 29,1% 29,9%
Q 10.2.21 3,1% 1,1% 8,5% 16,7% 16,4% 26,8% 27,4%
Q 10.2.22 0,6% 0,6% 2,3% 8,8% 18,4% 29,4% 40,1%
Q 10.2.23 0,6% 0,6% 1,1% 5,1% 16,9% 26,8% 48,9%
Q 10.2.24 0,8% 0,6% 2,5% 8,2% 22,3% 29,9% 35,6%
Q 10.2.25 1,4% 0,3% 4,0% 12,4% 21,2% 25,1% 35,6%
Q 10.2.26 1,1% 0,6% 0,8% 3,7% 24,6% 29,7% 39,5%
Q 10.2.27 1,4% 0,6% 1,4% 4,5% 18,4% 29,1% 44,6%
Q 10.2.28 0,8% 0,3% 0,8% 3,1% 17,8% 29,9% 47,2%
Q 10.2.29 0,8% 0,8% 0,3% 10,2% 22,0% 27,4% 38,4%
Q 10.2.30 2,0% 0,6% 1,4% 9,0% 21,2% 28,8% 37,0%
Q 10.2.31 0,6% 0,6% 0,3% 5,9% 15,8% 25,4% 51,4%
Q 10.2.32 1,1% 0,3% 0,8% 3,4% 14,1% 23,7% 56,5%
Q 10.2.33 0,8% 0,3% 0,6% 4,5% 13,8% 27,1% 52,8%
Q 10.2.34 2,3% 2,5% 4,2% 11,6% 16,9% 22,3% 40,1%

Legenda:
Q 10.2.1 – Possuir autoconfiança Q 10.2.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões
Q 10.2.2 – Ter uma visão Q 10.2.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa
Q 10.2.3 – Ser um agente de mudança Q 10.2.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho
Q 10.2.4 – Ser dominante Q 10.2.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado
Q 10.2.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.2.22 – Relacto de confiança c/os subordinados
Q 10.2.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.2.23 – Relacto de respeito c/os subordinados
Q 10.2.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.2.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos
Q 10.2.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.2.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões
Q 10.2.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.2.26 – Papel de facilitador e comunicador
Q 10.2.10 – Motivar os empregados Q 10.2.27 – Resolver conflitos
Q 10.2.11 – Dar orientações específicas Q 10.2.28 – Encorajar a cooperação
Q 10.2.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.2.29 – Ser carismático
Q 10.2.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.2.30 – Centrado na produção
Q 10.2.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.2.31 – Concentrado em alcançar os objectivos
Q 10.2.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.2.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr.
Q 10.2.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.2.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr.
Q 10.2.17 – Consultar os empregados Q 10.2.34 – Relacionamento formal com os empregados.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 91


Da análise da Tabela 5.9, que corresponde às respostas dadas pelos 354 inquiridos,
conclui-se que os níveis da escala, concordo bastante, concordo muitíssimas vezes e
concordo quase sempre ou totalmente, situam-se entre os 66,9% e os 96,6%, sendo a
percentagem mais elevada para a característica: Possuir autoconfiança, e a mais
baixa para o comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões.

Após a análise dos dados pode-se concluir que:


• Todos os inquiridos consideram de uma forma geral que o líder eficaz deverá
demonstrar possuir todas as características e comportamentos apresentados.

5.5 - Comparação da Caracterização do Líder Actual com a Caracterização


do Líder Eficaz

Através da comparação das características do líder actual e daquele que seria mais
eficaz, é possível analisar se a caracterização do líder actual difere muito da
caracterização do líder eficaz.

5.5.1 - Comparação da Caracterização Feita Pelos Empregados da Indústria


Hoteleira da RAM

Ao analisar a Figura 5.1, que corresponde à caracterização do líder actual e do líder


eficaz pelo total de inquiridos, verifica-se que existe uma diferença entre o líder actual
e o líder eficaz. O valor médio das respostas para cada característica e
comportamento é mais elevado na caracterização do líder eficaz. A diferença mais
elevada entre os valores médios da caracterização do líder eficaz e do líder actual
regista-se no comportamento: Recompensar os bons desempenhos dos empregados,
que obteve um valor médio na caracterização do líder actual de 5,0 e um valor médio
na caracterização do líder eficaz de 6,2. A diferença mais reduzida regista-se no
comportamento: Ser dominante, com um valor médio na caracterização do líder actual
de 5,2 e um valor médio na caracterização do líder eficaz de 5,4.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 92


7
6,3 6,2 6,2 6,2 6,3 6,2
5,9 6,0 6,0 6,0 6,1 6,0 6,2 6,0 6,0 5,9 5,7 5,9
6,1 6,0 6,0
6,2
5,8 5,7 5,9 5,8
5,7
6
5,4 5,4 5,4 5,5 5,6
5,3
5,1
5,6 5,4 5,7
5 5,5 5,4 5,5 5,5 5,5 5,4
5,4
5,3 5,2 5,2 5,2 5,4 5,1 5,2 5,1 5,2 5,1 5,2 5,1
5,3
5,1
4,9 5,0 5,0
5,1
4,9 5,0 5,1
4,7 4,8
4 4,4

0
0

4
.1

.2

.3

.4

.5

.6

.7

.8

.9

.1

.1

.1

.1

.1

.1

.1

.1

.1

.1

.2

.2

.2

.2

.2

.2

.2

.2

.2

.2

.3

.3

.3

.3

.3
10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10
Q

Q
Líder actual Líder ef icaz

FIGURA 5.1 – COMPARAÇÃO DAS RESPOSTAS OBTIDAS NA 1ª ALÍNEA DA PARTE III COM AS OBTIDAS NA 2ª ALÍNEA DA PARTE III DO INQUÉRITO FEITO
AOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Legenda:
Q 10.1 – Possuir autoconfiança Q 10.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões
Q 10.2 – Ter uma visão Q 10.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa
Q 10.3 – Ser um agente de mudança Q 10.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho
Q 10.4 – Ser dominante Q 10.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado
Q 10.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.22 – Relacto de confiança c/os subordinados
Q 10.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.23 – Relacto de respeito c/os subordinados
Q 10.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos
Q 10.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões
Q 10.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.26 – Papel de facilitador e comunicador
Q 10.10 – Motivar os empregados Q 10.27 – Resolver conflitos
Q 10.11 – Dar orientações específicas Q 10.28 – Encorajar a cooperação
Q 10.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.29 – Ser carismático
Q 10.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.30 – Centrado na produção
Q 10.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.31 – Concentrado em alcançar os objectivos
Q 10.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr.
Q 10.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr.
Q 10.17 – Consultar os empregados Q 10.34 – Relacionamento formal com os empregados.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 93


5.6 - Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira
5.6.1 - Factores Estratégicos da Motivação dos Empregados da Indústria
Hoteleira

Para obter os factores estratégicos da motivação dos empregados da indústria


hoteleira na RAM foi utilizada a análise dos componentes principais (ACP) que
corresponde a “uma técnica de análise exploratória multivariada que transforma um
conjunto de variáveis correlacionadas num conjunto menor de variáveis
independentes, combinações lineares das variáveis originais, designadas por
componentes principais” (Maroco, 2003: 231). A análise ACP permite reduzir os dados
iniciais, pois transforma o conjunto de variáveis iniciais correlacionadas entre si, num
conjunto de variáveis não relacionadas, sendo o resultado de combinações lineares do
conjunto inicial.

As componentes principais são calculadas por ordem decrescente de importância:


• A primeira componente principal explica a maior proporção de variância nas
variáveis originais;
• A componente seguinte explica a maior proporção da variância não explicada
pela primeira componente, sendo que esta é independente da primeira;
• A escala das novas componentes é fixada de forma a manter constante a
variância total.

Embora esta técnica seja indicada para uma análise de variáveis quantitativas, a
verdade é que está presente na maioria dos estudos de ciências sociais, que utilizam
variáveis qualitativas, como é o caso do estudo em questão. Este obstáculo é
ultrapassado visto a informação disponível ser ordenada e ter graduação, assim como
também pelo facto do programa SPSS utilizado na análise dos dados, utilizar o
procedimento optical scaling, que “atribui quantificações numéricas às categorias de
cada uma das variáveis qualitativas possibilitando o recurso a métodos standard de
análise numérica” (Maroco, 2003: 240).

O programa SPSS utiliza o método dos componentes principais para extrair e


determinar o número de componentes principais necessárias para a apresentação
adequada dos dados inicias. A utilização deste programa exige quatro passos:

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 94


1 - A validação da aplicação da análise de componentes:

Embora existam três tipos de teste para a validação da aplicação da análise dos
componentes principais (o teste de esfericidade de Bartlett, a estatística de
kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e a Matriz anti-imagem), o teste que será utilizado é o KMO.

A estatística KMO é um procedimento estatístico que permite aferir a qualidade das


correlações entre as variáveis de forma a prosseguir com a análise de ACP, “é uma
estatística que varia entre zero e um, e compara as correlações de ordem zero com as
correlações parciais observadas entre as variáveis” (Pestana & Gageiro, 2003: 505).

De acordo com a Tabela 5.10, que interpreta a estatística de KMO, se o KMO estiver
perto do 1 indica coeficientes de correlação parciais pequenos, enquanto que valores
próximos do zero indicam que a ACP pode não ser a análise ideal, porque existe uma
correlação fraca entre as variáveis.

TABELA 5.10 – INTERPRETAÇÃO DA ESTATÍSTICA DE KMO.

KMO ACP

0,90 – 1 Muito boa


0,80 – 0,90 Boa
0,70 – 0,80 Média
0,60 – 0,70 Razoável
0,50 – 0,60 Má
<0,50 Inaceitável

Fonte: Reis (1997:279).

Neste estudo o valor obtido com a estatística KMO = 0,918 o que significa que o
resultado da aplicação da ACP deve ser interpretada como tendo um nível muito bom,
ou seja, dispõe-se de uma informação muito boa para a análise pretendida.

2 – Extracção dos componentes principais e determinação das componentes


necessárias para representar adequadamente os dados iniciais. As 17 variáveis
incluídas na análise têm todas a mesma escala de medida e são descritas na tabela
B.1 do Anexo B:

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 95


A Tabela 5.11 apresenta as variáveis, a comunalidade, o valor próprio, a percentagem
de variância explicada por variável, assim como a percentagem de variância explicada
acumulada por componente principal. As 17 componentes principais, como já foi
referido, estão listadas por ordem decrescente da percentagem da variância explicada.

TABELA 5.11 – ESTATÍSTICA DA ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS.

Compo- Percentagem Percentagem


nente Comunali- Valor
Variável de Variância de Variância
dade Próprio
Principal Explicada Acumulada
1 MOT-OPPR 1,000 7,859 46,231 46,231
2 MOT-LEEM 1,000 1,624 9,552 55,762
3 MOT-SAAD 1,000 1,097 6,452 62,235
4 MOT-TRSE 1,000 0,904 5,315 67,550
5 MOT-COTR 1,000 0,853 5,018 72,568
6 MOT-RETR 1,000 0,688 4,046 76,614
7 MOT-TRIN 1,000 0,559 3,286 79,901
8 MOT-SEEN 1,000 0,480 2,822 82,723
9 MOT-DIAD 1,000 0,473 2,785 85,507
10 MOT-REPP 1,000 0,437 2,573 88,080
11 MOT-TRPS 1,000 0,400 2,354 90,435
12 MOT-RETR 1,000 0,384 2,256 92,691
13 MOT-AMCR 1,000 0,338 1,987 94,677
14 MOT-RECO 1,000 0,286 1,682 96,359
15 MOT-RESU 1,000 0,240 1,410 97,770
16 MOT-TRAB 1,000 0,216 1,270 99,040
17 MOT-LÍDER 1,000 0,163 0,960 100,000

Através da análise da Tabela 5.11 verifica-se que a primeira componente principal


explica 46,23% da variância acumulada, as duas primeiras componentes principais
explicam 55,78% e as três primeiras componentes principais explicam 62,24%, tendo
todas valores próprios superiores a 1.

3 – Para determinar o número de componentes principais a reter, existem regras


práticas, nomeadamente o critério de Kaiser, o critério da variância total e o scree plot:

Os três critérios são:


• O critério de kaiser é um método que consiste em excluir as componentes
cujos valores próprios são inferiores à média, isto é, menores que 1 se a
análise for feita a partir de uma matriz de correlações;

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 96


• O critério da variância total é um método que consiste em incluir as
componentes suficientes para explicar mais de 70% da variância total;
• E o Scree Plot representa a percentagem de variância explicada por cada
componente, quando esta se reduz, a curva passa a ser quase paralela ao eixo
das abcissas, sendo então de excluir as componentes correspondentes.
Scree Plot

6
Eigenvalue

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Component Number

GRÁFICO 5.3 – RESULTADOS DO “SCREE PLOT”.

A escolha do método a utilizar segundo Reis (1997: 274) deve ter em consideração o
número de variáveis em análise. Se o número for relativamente reduzido (p≤30), se o
número de observações for elevado (n>250) ou se as comunalidades forem no mínimo
0,60, quer o critério de Kaiser, quer o scree plot, geram soluções credíveis quanto ao
verdadeiro número de componentes principais. Esta credibilidade pode ser aumentada
se o quociente q/p<0,30 (número de componentes retidas/número de variáveis
iniciais). Neste estudo aplica-se esta indicação, pois o número de indivíduos é
elevado, n=354, a comunalidade é 0,622 e q/p=0,008. Deste modo, o número de
componentes principais a reter é de 3.

4 – Com o objectivo de uma melhor interpretação procede-se à rotação Varimax:

É um dos métodos de rotação de componentes principais mais popular. Corresponde


a um método ortogonal em que para cada componente principal apenas há alguns
pesos significativos e todos os restantes estão próximos de zero. “O método Varimax
minimiza o número de variáveis com elevados pesos num factor, obtendo uma solução
na qual cada componente principal se aproxima de ±1, no caso de associação entre
ambos, ou de zero, no caso de ausência de associação. Em geral consideram-se
significativos os pesos maiores ou iguais a 0,5, por serem pelo menos responsáveis

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 97


por 25% da variância” (Pestana & Gageiro, 2003: 504). O objectivo é maximizar a
variação entre os pesos de cada componente principal (daí o seu nome) o qual se
obtém através de um processo iterativo de maximização de uma função quadrática
destes pesos.

Na Tabela 5.12 são apresentadas as variáveis estratégicas constituintes de cada


componente principal. As variáveis estão colocadas por ordem decrescente do peso
da sua contribuição, sendo também atribuídas designações aos factores estratégicos e
apresentada a sua interpretação.

TABELA 5.12 – AS TRÊS DIMENSÕES DA MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA


HOTELEIRA E A SUA INTERPRETAÇÃO.

Dimensões Compo- Interpretação das


ou Factores nentes Variáveis Estratégicas Peso Componentes
Estratégicos Principais Principais

Condições de trabalho 0,820

Bom relacionamento com os


0,811
colegas

Ambiente de confiança e respeito 0,791

Reconhecimento do trabalho
0,757
realizado
Bom relacionamento com os Os factores de
0,743
superiores motivação mais
relevantes nesta
Trabalho seguro 0,728
dimensão estão na
Necessidades
1 sua maioria
Existenciais Trabalho interessante 0,705 relacionados com as
necessidades de
Salário adequado 0,693 existência dos
empregados.
Oportunidade para progredir 0,657

Lealdade dos responsáveis para


0,613
com os empregados

Sentimento de estar envolvido 0,572

Responsabilidade no trabalho 0,563

Disciplina adequada 0,486


Os factores de
Resolução de problemas pessoais 0,802 motivação mais
relevantes nesta
Necessidades dimensão estão
2
Psico-sociais relacionados com as
necessidades
Trabalho de prestígio e status 0,678
Psico-sociais dos
empregados.
Líder é importante para a
Relacionamento 0,822 A importância do líder
motivação
entre o Líder e a 3 para a motivação dos
Motivação Motivação no trabalho 0,821 empregados.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 98


5.6.2 - Relação Entre a Motivação do Empregado e a Caracterização do Líder
Actual

Importa verificar se existe relação entre a motivação dos empregados e a importância


do líder para essa motivação, com as diferentes características e comportamentos do

líder actual. Neste sentido utilizou-se o teste do Qui-Quadradro ( χ ), com o objectivo


2

de descrever ou explicar estas relações. De acordo com Sarmento (2003: 188) o teste

do Qui-Quadrado ( χ ) permite testar se, do cruzamento das frequências amostrais de


2

duas variáveis, se pode rejeitar ou não a hipótese de independência entre essas


variáveis na população.
H0: as variáveis são independentes.
Ha: as variáveis não são independentes.

Utiliza-se a estatística T para testar a hipótese de independência das variáveis:

n
( Foi − Fei ) 2
T =∑
i =1 Fei

Em que:

Fei – é a frequência esperada quando se verifica a hipótese nula para a categoria (i)

Foi – é a frequência observada para a categoria (i) de cada variável

(Fei - Foi) – é a diferença entre a frequência observada e a esperada para o


cruzamento (i).

Se o valor da distribuição do χ , para um nível de significância de 5%, for superior ao


2

da estatística T, não deverá ser rejeitada a hipótese H0 de independência das


variáveis.

A Tabela 5.13 corresponde o resultado obtido com o teste do χ para o cruzamento


2

entre o motivado no trabalho e as características e comportamentos do líder actual. O

teste de independência do χ , para o nível de significância de 5%, demonstra que de


2

entre todas as características e comportamentos que o líder actual apresenta, só


existem duas em relação às quais a motivação do empregado no trabalho é
independente, sendo elas: Ser dominante e Relacionamento formal com os
empregados.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 99


TABELA 5.13 – TESTE DO QUI-QUADRADO DA MOTIVAÇÃO DO EMPREGADO RELATIVAMENTE ÀS
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER ACTUAL.

Valor Signifi- Interpretação


Variáveis
Pearson cância dos resultados
Motivado/Autoconfiança 101,194 0,000 Dependente
Motivado/Visão 56,820 0,002 Dependente
Motivado/Agente de mudança 75,540 0,000 Dependente
Motivado/Dominante 43,114 0,193 Independente
Motivado/Delegar responsabilidades 70,599 0,000 Dependente
Motivado/Controlador e monitorizar 60,561 0,006 Dependente
Motivado/Definir a estrutura da organização 71,158 0,000 Dependente
Motivado/Estabelecer as regras da organização 74,248 0,000 Dependente
Motivado/Fonte de inspiração 100,523 0,000 Dependente
Motivado/Motivar os empregados 76,773 0,000 Dependente
Motivado/Dar orientações específicas 88,023 0,000 Dependente
Motivado/Definir os objectivos a alcançar 71,481 0,000 Dependente
Motivado/Dar atenção personalizada aos empregados 78,038 0,000 Dependente
Motivado/Preocupa-se com as necessidades do pessoal 93,083 0,000 Dependente
Motivado/Tenta fazer o que a maioria deseja 81,074 0,000 Dependente
Motivado/Apoiar os empregados 105,684 0,000 Dependente
Motivado/Consultar os empregados 111,573 0,000 Dependente
Motivado/Deixa os empregados tomar decisões 54,954 0,022 Dependente
Motivado/Enfatiza o relacionamento interpessoal 79,168 0,000 Dependente
Motivado/Enfatiza o aspecto técnico do trabalho 84,227 0,000 Dependente
Motivado/Processo de decisão totalmente centralizado 68,953 0,001 Dependente
to
Motivado/Relac de confiança com os subordinados 96,242 0,000 Dependente
to
Motivado/Relac de respeito com os subordinados 98,124 0,000 Dependente
Motivado/Envolver empregados na definição objectivos 82,164 0,000 Dependente
Motivado/Envolver empregados na preparação decisões 75,397 0,000 Dependente
Motivado/Papel de facilitador e comunicador 76,716 0,000 Dependente
Motivado/Resolver conflitos 79,552 0,000 Dependente
Motivado/Encorajar a cooperação 63,427 0,003 Dependente
Motivado/Ser carismático 68,393 0,001 Dependente
Motivado/Centrado na produção 60,732 0,006 Dependente
Motivado/Concentrado em alcançar os objectivos 77,841 0,000 Dependente
Motivado/Reconhecer os bons desempenhos 75,780 0,000 Dependente
Motivado/Recompensar os bons desempenhos 76,869 0,000 Dependente
to
Motivado/Relac formal com os empregados 43,737 0,176 Independente

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 100


TABELA 5.14 – TESTE DO QUI-QUADRADO DA IMPORTÂNCIA DO LÍDER PARA A MOTIVAÇÃO DO
EMPREGADO RELATIVAMENTE ÀS CARACTERÍSTICAS DO LÍDER ACTUAL.

Valor Signifi- Interpretação


Variáveis
Pearson cância dos resultados
Líder Importante/Autoconfiança 154,053 0,000 Dependente
Líder Importante/Visão 79,479 0,000 Dependente
Líder Importante/Agente de mudança 74,335 0,000 Dependente
Líder Importante/Dominante 120,265 0,000 Dependente
Líder Importante/Delegar responsabilidades 64,672 0,002 Dependente
Líder Importante/Controlador e monitorizar 47,137 0,101 Independente
Líder Importante/Definir a estrutura da organização 102,553 0,000 Dependente
Líder Importante/Estabelecer as regras da organização 80,413 0,000 Dependente
Líder Importante/Fonte de inspiração 151,147 0,000 Dependente
Líder Importante/Motivar os empregados 104,422 0,000 Dependente
Líder Importante/Dar orientações específicas 80,407 0,000 Dependente
Líder Importante/Definir os objectivos a alcançar 152,445 0,000 Dependente
Líder Importante/Dar atenção personalizada aos
139,418 0,000 Dependente
empregados
Líder Importante/Preocupa-se com as necessidades do
107,254 0,000 Dependente
pessoal
Líder Importante/Tenta fazer o que a maioria deseja 72,541 0,000 Dependente
Líder Importante/Apoiar os empregados 79,667 0,000 Dependente
Líder Importante/Consultar os empregados 105,063 0,000 Dependente
Líder Importante/Deixa os empregados tomar decisões 56,773 0,015 Dependente
Líder Importante/Enfatiza o relacionamento interpessoal 68,104 0,001 Dependente
Líder Importante/Enfatiza o aspecto técnico do trabalho 98,178 0,000 Dependente
Líder Importante/Processo de decisão totalmente
84,541 0,000 Dependente
centralizado
Líder Importante/Relacto de confiança com os
123,970 0,000 Dependente
subordinados
Líder Importante/Relacto de respeito com os
90,791 0,000 Dependente
subordinados
Líder Importante/Envolver empregados na definição
83,225 0,000 Dependente
objectivos
Líder Importante/Envolver empregados na preparação
75,562 0,000 Dependente
decisões
Líder Importante/Papel de facilitador e comunicador 81,027 0,000 Dependente
Líder Importante/Resolver conflitos 102,209 0,000 Dependente
Líder Importante/Encorajar a cooperação 68,674 0,000 Dependente
Líder Importante/Ser carismático 69,749 0,001 Dependente
Líder Importante/Centrado na produção 106,920 0,000 Dependente
Líder Importante/Concentrado em alcançar os objectivos 88,146 0,000 Dependente
Líder Importante/Reconhecer os bons desempenhos 83,944 0,000 Dependente
Líder Importante/Recompensar os bons desempenhos 72,526 0,000 Dependente
Líder Importante/Relacto formal com os empregados 58,617 0,10 Dependente

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 101


A Tabela 5.14 corresponde ao resultado obtido com o teste do χ para o cruzamento
2

entre as respostas à questão O seu líder tem um papel importante para a sua
motivação e as características e comportamentos do líder actual. O teste de

independência do χ , para o nível de significância de 5%, demonstra que de entre


2

todas as características e comportamentos que o líder actual apresenta só existem


uma em relação à qual a importância do líder para a motivação do empregado é
independente, que corresponde a: Ser controlador e monitorizar.

5.7 - Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira


5.7.1 - Componentes Principais ou Factores Estratégicos na Caracterização do
Líder Actual da indústria Hoteleira

Para obter as componentes principais ou factores estratégicos na caracterização do


líder actual na indústria hoteleira será utilizada a análise dos componentes principais,
cuja introdução teórica foi feita no ponto 5.6.1. A análise será realizada através do
programa SPSS, sendo necessário realizar quatro passos:

1 - A validação da aplicação da análise de componentes:

Neste estudo o valor obtido com a estatística KMO = 0,966 o que significa que o
resultado da aplicação da ACP deve ser interpretada como tendo um nível de
informação muito bom, ou seja, dispõe-se de uma informação muito boa para a análise
pretendida.

2 – Extracção dos componentes principais e determinação das componentes


necessárias para representar adequadamente os dados iniciais. As 34 variáveis
incluídas na análise têm todas a mesma escala de medida e são descritas na tabela
B.2 do Anexo B:

A Tabela 5.15 apresenta: as variáveis, a comunalidade, o valor próprio, a percentagem


de variância explicada por variável, assim como a percentagem de variância explicada
acumulada por componente principal. As 34 componentes principais, como já foi
referido, estão listadas por ordem decrescente da percentagem da variância explicada.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 102


TABELA 5.15 – ESTATÍSTICA DA ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS.

Percentagem Percentagem
Componente Valor
Variável Comunalidade de Variância de Variância
Principal Próprio
Explicada Acumulada
1 LÍDER-PAU 1,000 19,631 57,738 57,738
2 LÍDER-TVI 1,000 1,943 5,715 63,453
3 LÍDER-SAM 1,000 1,364 4,013 67,466
4 LÍDER-SDO 1,000 1,036 3,049 70,515
5 LÍDER-DRE 1,000 0,820 2,412 72,926
6 LÍDER-SCM 1,000 0,727 2,137 75,063
7 LÍDER-DEO 1,000 0,681 2,003 77,066
8 LÍDER-ERRO 1,000 0,639 1,880 78,945
9 LÍDER-SFI 1,000 0,578 1,700 80,645
10 LÍDER-MOE 1,000 0,524 1,542 82,186
11 LÍDER-DOE 1,000 0,512 1,507 83,693
12 LÍDER-DOA 1,000 0,471 1,386 85,079
13 LÍDER-APE 1,000 0,427 1,256 86,336
14 LÍDER-PNE 1,000 0,394 1,158 87,493
15 LÍDER-FMD 1,000 0,383 1,127 88,621
16 LÍDER-ART 1,000 0,334 0,983 89,603
17 LÍDER-CTD 1,000 0,316 0,931 90,534
18 LÍDER-DTD 1,000 0,305 0,897 91,431
19 LÍDER-ERI 1,000 0,295 0,866 92,297
20 LÍDER-EAT 1,000 0,276 0,812 93,109
21 LÍDER-PDC 1,000 0,250 0,737 93,846
22 LÍDER-RCS 1,000 0,236 0,695 94,541
23 LÍDER-RRS 1,000 0,216 0,636 95,177
24 LÍDER-EDO 1,000 0,203 0,597 95,773
25 LÍDER-EPD 1,000 0,194 0,571 96,344
26 LÍDER-PFC 1,000 0,191 0,563 96,907
27 LÍDER-REC 1,000 0,165 0,485 97,393
28 LÍDER-ENC 1,000 0,158 0,464 97,857
29 LÍDER-SCA 1,000 0,153 0,449 98,305
30 LÍDER-CEP 1,000 0,134 0,394 98,699
31 LÍDER-CAO 1,000 0,131 0,384 99,083
32 LÍDER-RBD 1,000 0,122 0,360 99,443
33 LÍDER-RDE 1,000 0,103 0,302 99,745
34 LÍDER-RFE 1,000 0,087 0,255 100,00

Através da análise da Tabela 5.15 verifica-se que a primeira componente principal


explica 57,74%, as duas primeiras componentes principais explicam 63,45%, as três

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 103


primeiras explicam 67,47% e as quatro primeiras explicam 70,52%, tendo todas
valores próprios superiores a 1.

3 – Para determinar o número de componentes principais a reter, existem regras


práticas, nomeadamente o critério de Kaiser e o scree plot:

O critério de kaiser é um método que consiste em excluir as componentes cujos


valores próprios são inferiores à média, isto é, menores que 1 se a análise for feita a
partir de uma matriz de correlações.

O Scree Plot representa a percentagem de variância explicada por cada componente,


quando esta se reduz, a curva passa a ser quase paralela ao eixo das abcissas, sendo
então de excluir as componentes correspondentes.

Scree Plot

20

15
Eigenvalue

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Component Number

GRÁFICO 5.4 – RESULTADOS DO “SCREE PLOT”.

Neste estudo o número de indivíduos é elevado, n=354, a comunalidade é 0,705 e


q/p=0,01. Assim o número de componentes principais a reter é 4.

4 – Com o objectivo de uma melhor interpretação procede-se à rotação Varimax:

Na Tabela 5.16 são apresentadas as variáveis estratégicas constituintes de cada


componente principal. As variáveis estão colocadas por ordem decrescente do peso
da sua contribuição, sendo também atribuídas designações aos factores estratégicos e
apresentada a sua interpretação.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 104


TABELA 5.16 – AS QUATRO DIMENSÕES NA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL PELOS
EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA E A SUA INTERPRETAÇÃO.

Dimensões Compo- Interpretação


ou Factores nentes Variáveis Estratégicas Pesos das Componentes
Estratégicos Principais Principais
Estabelecer regras 0,785
Definir a estrutura 0,752
Dar orientações 0,699
Estilo de Possuir autoconfiança 0,661 O líder tem como
liderança Definir objectivos 0,660 principal preocupação a
mais 1 concretização da tarefa
orientado Motivar os empregados 0,636 destinada ao grupo que
para a tarefa Delegar responsabilidade 0,625 lidera.
Ter visão 0,621
Ser fonte de inspiração 0,591
Ser agente de mudança 0,587
Relacionamento formal 0,696
Reconhecer bom desempenho 0,664
Recompensar bom desempenho 0,645
Concentrado nos objectivos 0,639
Estilo de Encorajar a cooperação 0,624 A actuação do líder
liderança enfatiza o
mais Resolver conflitos 0,622 relacionamento inter-
2
orientado Relacionamento de confiança 0,585 pessoal, possuindo uma
para as preocupação pessoal
pessoas Centrado na produção 0,574 com as necessidades
Ser carismático 0,567 dos seus subordinados.
Relacionamento de respeito 0,562
Preocupa-se com as necessidades 0,547
Dar atenção personalizada 0,516
Deixa os empregados tomar decisões 0,794
Tenta fazer o que a maioria deseja 0,775
O líder facilita o
Envolve empregados nas decisões 0,718 envolvimento total dos
Estilo de Envolve empregados nos objectivos 0,662 subordinados quer na
liderança definição de objectivos,
3 Consulta os empregados 0,657
mais quer na preparação de
participativo Papel de facilitador e comunicador 0,601 decisões, possuindo
Apoiar os empregados nas tarefas 0,578 uma confiança total nos
subordinados.
Enfatiza o relacionato interpessoal 0,573
Enfatiza o aspecto técnico 0,491

Estilo de Ser dominante 0,777 O líder detém todo o


liderança poder de decisão,
4
mais Ser controlador e monitorizar 0,704 estabelece a estrutura e
autocrático as tarefas a realizar.
Processo de decisão centralizado 0,597

As quatro componentes principais ou factores estratégicos da caracterização do líder


actual pelos empregados na indústria hoteleira já estão estabelecidas. De seguida são
determinados os grupos estratégicos da caracterização do líder actual.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 105


5.7.2 - Determinar os Grupos Estratégicos da Caracterização do Líder Actual

Com a informação disponível é possível utilizar a análise de Clusters para organizar


grupos de indivíduos relativamente homogéneos, de tal modo que, os indivíduos
pertencentes a um mesmo grupo sejam tão semelhantes quanto possível, sempre
mais semelhantes aos indivíduos do mesmo grupo do que aos elementos dos
restantes grupos. “A análise de grupos ou de Clusters é uma técnica exploratória de
análise multivariada que permite agrupar sujeitos ou variáveis em grupos homogéneos
ou compactos relativamente a uma ou mais características comuns” (Maroco,
2003: 295). Na análise de Clusters, os agrupamentos de sujeitos ou variáveis é feita a
partir de medidas de semelhança ou de dissemelhança (distância) entre, inicialmente
dois sujeitos e mais tarde dois Clusters da observação, usando técnicas hierárquicas
(aglomerativo e divisivo) ou não-hierárquicas de agrupamento de Clusters.

Neste estudo em particular, foi utilizada a análise de Cluster hierárquica, mais


precisamente o método aglomerativo. Neste método “parte-se de n grupos de apenas
um indivíduo cada, que vão sendo agrupados sucessivamente até se encontrar
apenas um grupo que incluirá a totalidade dos n indivíduos (Reis, 1997: 298). Assim,
no presente estudo, parte-se de 354 grupos singulares, os quais foram
sucessivamente sendo agrupados, até se obter um único grupo, que inclui a totalidade
dos n=354 casos (empregados da indústria hoteleira). Para a análise de Clusters
realiza-se os seguintes três passos principais:

1 – Definição da medida de semelhança e dissemelhança:

Um dos interesses primordiais na análise de Clusters consiste em escolher o modo de


medir a distância entre pares de casos usando os valores observados nas variáveis.
Para tal existem quatro tipos de medidas: coeficientes de correlação, medidas de
distância, coeficientes de associação e medidas de semelhança probabilística. Em
ciências sociais as mais utilizadas são as duas primeira, tendo-se neste estudo optado
pelas medidas de distância, mais especificamente a medida do quadrado da distância
euclideana, que será utilizada para calcular a medida de distância ou disssemelhança
entre os elementos da matriz.
P
2
d = ∑( X iv − X jv ) 2
( ij )

v =1

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 106


Em que d é a distância entre dois casos (i e j), sendo definida como o somatório dos
quadrados das diferenças entre os valores de i e j para todas as variáveis (V=1, …, p).

2 – Definição do critério de agregação ou desagregação:

Seguidamente procedeu-se à escolha do critério de agregação, isto é, à definição de


um algoritmo de classificação dos indivíduos, que neste estudo foi o critério de Ward.
De acordo com Maroco (2003: 303) “neste critério não são calculadas distâncias e os
Clusters são formados de modo a minimizar a soma dos quadrados dos erros (ou
soma dos quadrados dentro dos Clusters)”. Entre cada um dos passos do algoritmo,
os Clusters retidos são aqueles, entre todos os possíveis, com menor soma dos
quadrados dos erros:
1º passo – Calculam-se as médias das variáveis para cada grupo;
2º passo – Determina-se o quadrado da distância euclideana entre essas médias
e os valores das variáveis para cada indivíduo;
3º passo – Somam-se as distâncias para todos os indivíduos;
4º passo – Optimiza-se a variação mínima dentro dos grupos. A função objectivo
que se pretende minimizar é também chamada soma dos quadrados
dos erros (ESS) ou soma dos quadrados dentro dos grupos (WSS).

3 – Apresentação dos resultados obtidos:

Na Tabela 5.17 regista-se o número de empregados da indústria hoteleira em cada


grupo:

TABELA 5.17 – NÚMERO DE EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA POR GRUPO.

Grupos Critério de Ward


Grupo 1 48
Grupo 2 62
Grupo 3 95
Grupo 4 149

Os métodos utilizados na análise de Clusters são exploratórios, gerando hipóteses,


pelo que é necessário testar e validar os resultados obtidos. Como técnica de
validação, escolheu-se a análise de variância simples e a análise discriminante, que
seguidamente se apresentam.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 107


5.7.3 - Validação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual da
Indústria Hoteleira

De forma a validar os quatro grupos estratégicos da caracterização do líder actual que


foram determinados através da análise de Clusters utilizou-se a análise de variância.
“Na análise de variância simples existe uma variável dependente, cuja variação vai ser
decomposta numa componente explicada por um factor independente e numa outra
componente não explicada ou residual. O factor independente é uma variável não
quantitativa que permite a divisão da população em diferentes grupos” (Sarmento,
2003: 172). A análise de variância simples utiliza dois passos sequenciais. No
primeiro, testa-se a hipótese global de igualdade de médias entre grupos. No segundo,
se o resultado obtido for significativo, utilizam-se testes adicionais para explicar as
diferenças de grupos. Para concluir que efectivamente existem quatro grupos na
caracterização do líder actual, foram efectuados os seguintes passos na análise de
variância:

1 – Para que a análise de variância se possa aplicar é necessário que se verifiquem os


seguintes pressupostos:

Pressuposto 1: Cada um dos grupos é uma amostra aleatória


independentemente retirada de uma população com distribuição normal.

De acordo com o teorema do limite central, teorema mais importante da probabilidade,


qualquer que seja a distribuição da variável de interesse, para grande amostras, essa
distribuição das médias amostrais serão aproximadamente normalmente distribuídas,
e tenderão a uma distribuição normal à medida que o tamanho de amostra crescer.
Neste estudo em particular temos uma amostra de grande dimensão (n=354) sendo
que os métodos utilizados dependem apenas dos comportamentos das variáveis
(componentes principais). Deste modo aplica-se o teorema do limite central.

Todos os grupos têm dimensão superior a 30 indivíduos, o que implica que as quatro
componentes principais em cada grupo se comportem de acordo com a distribuição de
Gauss (distribuição normal).

Pressuposto 2: Na população os grupos têm variância igual.

Para se verificar o cumprimento do pressuposto 2 na população, os grupos têm que ter


igual variância. Testou-se a hipótese nula H0 comparativamente com a hipótese
alternativa H1.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 108


H 0 : σ 1 = σ 2 = ... = σ K
2 2 2

H 1 : ∃ i, j : σ i ≠ σ j
2 2
(i, j = 1,..., K )

Aplicou-se o Teste de Levene, por ser um teste particularmente robusto a desvios de


normalidade, considerando o nível de significância α=5%. Na Tabela 5.18 mostram-se
os resultados obtidos para a significância de Levene.

TABELA 5.18 – SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA AO TESTE DE LEVENE.

Componente Significância de
Designação Atribuída
Principal Levene
1 Estilo de liderança mais orientado para a tarefa 0,073
2 Estilo de liderança mais orientado para as pessoas 0,000
3 Estilo de liderança mais participativo 0,001
4 Estilo de liderança mais autocrático 0,000

A análise à Tabela 5.18 permite concluir que o segundo pressuposto da análise de


variância é verificado para a componente principal 1. No entanto, de forma a garantir a
igualdade da variância para os quatro grupos nas componentes principais 2, 3 e 4
aplicou-se o teste não paramétrico de Kruskal-Wallis. Este teste é usualmente aceite
como uma alternativa não paramétrica à análise de variância simples (Tabela 5.19),
sendo utilizado para testar se as amostras provém de uma população com a mesma
proporção.

TABELA 5.19 – SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA AO TESTE DE KRUSKAL-WALLIS.

Componente Significância de
Designação Atribuída
Principal Kruskal-Wallis
1 Estilo de liderança mais orientado para a tarefa 0,000
2 Estilo de liderança mais orientado para as pessoas 0,000
3 Estilo de liderança mais participativo 0,000
4 Estilo de liderança mais autocrático 0,000

2 – De seguida realizou-se a análise de igualdade de médias entre os grupos,


considerando a hipótese nula H0 contra a hipótese alternativa Ha:
H 0 : µ1 = K = µ k
H a : µr ≠ µ j ∀ (r , j ) com r ≠ j

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 109


Pretende-se desta forma testar a hipótese nula da igualdade de médias dos K=4
grupos, contra a hipótese alternativa da existência de pelo menos dois grupos cujas
médias sejam significativamente diferentes entre si. Para rejeitar a hipótese nula basta
portanto, que apenas duas das médias sejam diferentes.

O teste utilizado para verificar a hipótese nula é o teste da estatística F:

SSB
( K − 1)
F= ∩ F (k − 1, n − K )
SSW
(n − K )

Esta estatística segue uma distribuição F de Snedcor com (K-1, n-K) graus de
liberdade, em que:
SSB – é a soma dos quadrados entre os grupos, sendo um indicador das
diferenças de grupo.
SSW – é a soma de quadrados dentro dos grupos, sendo um indicador de
variabilidade e heterogeneidade existente dentro dos grupos.
n – é o número de indivíduos.
K – é o número de grupos.

Através da análise da Tabela 5.20, que corresponde ao teste F e à probabilidade


associada, concluiu-se que para todos os factores é rejeitada a hipótese de igualdade
de médias dos quatro grupos.

TABELA 5.20 – VALOR DO TESTE F E SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA AO TESTE F.

Componente Valor do Significância


Designação Atribuída
Principal Teste F do Teste F
1 Estilo de liderança mais orientado para a tarefa 110,280 0,000
2 Estilo de liderança mais orientado para as pessoas 45,027 0,000
3 Estilo de liderança mais participativo 113,171 0,000
4 Estilo de liderança mais autocrático 32,961 0,000

3 – Posteriormente também se efectuou o teste de comparação múltipla de médias ou


teste de Scheffé, que permite identificar os pares de grupos que podem ser
considerados estatisticamente diferentes para essa mesma variável com o nível de
significância de 5%:

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 110


TABELA 5.21 – CONTRIBUIÇÃO DAS COMPONENTES PRINCIPAIS PARA A DIFERENCIAÇÃO DOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS NA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL DA INDÚSTRIA
HOTELEIRA.

Componente Designação
Teste de Scheffé
Principal Atribuída
Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2 e 4
Estilo de liderança
1 mais orientado Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 3 e 4
para a tarefa
Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4
Estilo de liderança
2 mais orientado Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2, 3 e 4
para as pessoas
Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 3 e 4
Estilo de liderança
3 mais participativo
Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 3 e 4
Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4
Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2 e 3
Estilo de liderança
4 mais autocrático
Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 4
Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4

Na Tabela 5.21 apresenta-se a contribuição das componentes principais para a


diferenciação dos grupos e o teste de Scheffé, que utiliza uma transformação de
distribuição F de Snedcor para medir o nível de significância das comparações
múltiplas. Os resultados do teste Scheffé demonstram que os grupos são
estatisticamente diferentes e suportam igualmente a conclusão obtida com o teste F,
relativamente à hipótese nula.

4 – Os valores médios das componentes principais por grupos registam-se na Tabela


5.22:

TABELA 5.22 – MÉDIA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS NA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL


POR COMPONENTE PRINCIPAL.

N.º de Média da Componente Principal


Grupo
empregados 1 2 3 4
1 48 -0,6738 -1,3060 -1,0903 0,2258
2 62 1,0918 0,4189 -0,8748 -0,5915
3 95 -0,8190 0,1616 0,0545 -0,4660
4 149 0,2849 0,1433 0,6805 0,4705

Observando as médias de cada componente principal relativamente a cada um dos


grupos verifica-se que:
• No grupo 1 os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais
autocrático e menor interesse ao estilo de liderança mais orientado para as
pessoas.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 111


• No grupo 2 os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais
orientado para a tarefa e menor interesse ao estilo de liderança mais
participativo.
• No grupo 3 os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais
orientado para as pessoas e menor interesse ao estilo de liderança mais
orientado para a tarefa.
• No grupo 4 os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais
participativo, não dando menor ênfase a nenhum dos outros factores pois não
apresentam valores médios negativos.

5.7.4 - Confirmação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual

Recorre-se à análise discriminante para determinar a percentagem de empregados da


indústria hoteleira correctamente classificada nos grupos. Esta análise permite
determinar o grupo mais provável a que um empregado da indústria hoteleira pertence
relativamente à caracterização do líder actual, sendo conhecidas as características e
as variáveis discriminantes que diferenciam os grupos.

Ou seja, vai evidenciar as características que distinguem os membros de um grupo


relativamente a outro, de modo a que se possa determinar a que grupo pertence um
novo empregado em função das suas características.

A análise discriminante “é uma técnica de estatística multivariada cujos objectivos são


(i) a identificação das variáveis que melhor diferenciam (ou discriminam) dois ou mais
grupos de indivíduos estruturalmente diferentes e mutuamente exclusivos; (ii) a
criação de um índice ou função discriminante que represente de forma parcimoniosa
as diferenças entre os grupos; e (iii) a utilização discriminante para classificar à priori
novos indivíduos nos grupos” (Maroco, 2003: 331).

Esta análise permite determinar o grupo mais provável a que um empregado da


indústria hoteleira pertence relativamente à caracterização do líder actual, sendo
conhecidas as características e as variáveis discriminantes que diferenciam os grupos.
Segundo Reis (1997: 209) a análise discriminante é levada a cabo através de uma ou
mais combinações lineares das variáveis independentemente utilizadas (Xi). Cada
combinação linear (yi) constitui uma função discriminante.
Yi = ai 0 + ai1 X 1 + ai 2 X 2 + K + aip X p

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 112


em que os aip são coeficientes de ponderação e os Xp são as variáveis discriminantes
não normalizadas. Uma vez estimadas as funções discriminantes é possível
concretizar os dois objectivos deste método discriminante: análise e classificação.

Os empregados da indústria hoteleira relativamente à caracterização do líder actual


foram classificados em quatro grupos distintos para os quais foram estimadas três
funções discriminantes, estando cada empregado identificado por três valores sendo
um para cada uma das funções discriminantes. Com base nestes valores, procedeu-se
à classificação dos empregados nos quatro grupos, tendo como variáveis
discriminantes as quatro componentes principais, resultantes da aplicação da análise
dos componentes principais aos dados iniciais recolhidos nos inquéritos.

1 – A técnica, que consiste em encontrar combinações lineares das variáveis


independentes para discriminar empregados pertencentes a diferentes grupos:

Considera-se “a melhor” técnica, aquela que permite encontrar combinações lineares


das variáveis independentes para discriminar empregados pertencentes a diferentes
grupos, minimizando os erros de incorrecta classificação (Reis, 1997: 209). No
entanto, este facto só é verdadeiro, quando se verificam os seis pressupostos
seguintes.

Pressuposto 1: Os grupos deverão ser formados a partir de populações que


seguem uma distribuição normal multivariada para as p variáveis
discriminantes.

Todos os grupos têm mais de 30 indivíduos, o que implica que as quatro componentes
principais em cada grupo se comportam de acordo com a distribuição de Gauss
(distribuição normal).

Pressuposto 2: Dentro dos grupos a variabilidade deverá ser idêntica, isto é, as


matrizes de variância e covariância deverão ser iguais para todos os grupos.

Este pressuposto é verificado através do Teste M. de Box, o qual testa a


homogeneidade das matrizes de variância e covariância com base nos valores dos
determinantes das respectivas matrizes.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 113


TABELA 5.23 – VALOR DO TESTE DE M. BOX E SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA.

Critério de Agregação Valor do Teste M. de Box Significância de M. de Box

Ward 215,031 0,000

Através da análise da Tabela 5.23 verifica-se que as matrizes de variância e


covariância são iguais para todos os grupos, uma vez que a significância é nula, não
se verificando o segundo pressuposto. Apesar da violação do segundo pressuposto
pode-se continuar com a análise discriminante.

Pressuposto 3: Existe um critério pré-definido que permite dividir os indivíduos


em dois ou mais grupos (K≥2).

Este pressuposto é cumprido, pois existe um critério pré-definido (o critério de Ward)


que divide os empregados da indústria hoteleira em x grupos.

Pressuposto 4: O número de indivíduos em cada grupo é pelo menos dois (nJ≥2).

Este pressuposto é cumprido, porque o número de empregados em cada grupo é


superior a 2, conforme se verifica na Tabela 5.17.

Pressuposto 5: O número de factores discriminantes (p) poderá ser qualquer


um, desde que seja inferior ao número total de indivíduos (n) menos 2 (0<p<n-2).

Este pressuposto é cumprido em ambas as hipóteses, pois o número de factores


discriminantes é p=3 e o número total de empregados nos K=4 Grupos é n=354.

Pressuposto 6: Nenhuma das variáveis discriminantes poderá ser combinação


linear das restantes.

Este pressuposto é cumprido, pois pela matriz de correlações dos factores


apresentada na Tabela 5.24, conclui-se que nenhum dos factores é combinação linear
dos restantes.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 114


TABELA 5.24 – MATRIZ DE CORRELAÇÕES DOS FACTORES PARA O CRITÉRIO DE WARD.

Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4

Factor 1 1,000

Factor 2 -0,298 1,000

Factor 3 -0,004 -0,286 1,000

Factor 4 -0,40 0,101 -0,295 1,000

2 – O método discriminante de entrada das variáveis na análise foi o stepwise:

“O método stepwise começa por escolher a variável que mais diferencia os grupos de
acordo com o critério pré-estabelecido. A segunda variável a ser escolhida é a que,
juntamente com a primeira, maximiza o aumento do critério discriminante, e assim por
diante” (Reis, 1997: 227).

3 – O critério de selecção escolhido foi a estatística discriminatória Λ de Wilks:

O critério de selecção utilizado pelo método stepwise é a estatística discriminatória Λ


de Wilks. “Neste processo as variáveis já escolhidas em passos anteriores podem ser
retiradas e novas variáveis introduzidas, se tal contribuir para a maior diferenciação
entre grupos. No passo final, as variáveis que foram seleccionadas com esta medida
discriminatória de selecção são aquelas que contribuem para a distinção entre os
grupos” (Sarmento, 2003: 186).

TABELA 5.25 – RESULTADO DA ANÁLISE DISCRIMINANTE UTILIZANDO O MÉTODO WARD.

Grupo N.º de Estimativa de pertença dos empregados


Actual empregados Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
45 1 2 0
Grupo 1 48
93,8% 2,1% 3,2 0,0%
5 55 2 0
Grupo 2 62
8,1% 88,7% 3,2% 0,0%
2 2 84 7
Grupo 3 95
2,1% 2,1% 88,4% 7,4%
1 3 5 140
Grupo 4 149
0,7% 2,0% 3,4% 94,0%
324
Percentagem de empregados correctamente classificados nos grupos
91,5%

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 115


O resultado da análise discriminante é apresentado na Tabela 5.25. A classificação
obtida mostra que, no total, os quatro grupos identificados têm 91,5% de empregados
correctamente agrupados, o que permite concluir que a solução encontrada na análise
de Clusters é válida no que respeita à divisão em quatro grupos.

Comparando com uma análise de Clusters com uma divisão em cinco grupos,
constata-se que não representava um valor acrescido, sendo nesta situação a
percentagem de empregados bem classificados de 91,2%, verificando-se
simplesmente uma deslocação de 29 empregados do grupo 3 para o novo grupo, o
grupo 5.

Embora que o agrupamento dos empregados não esteja correcto numa percentagem
de 8,5%, o resultado alcançado pode ser considerado muito bom, atendendo a que os
métodos estatísticos utilizados para confirmar os quatro grupos obtidos, através da
análise de Clusters e da análise discriminante, são diferentes quanto á essência,
conforme se expôs anteriormente, e conduzem geralmente a resultados diferentes.

5.7.5 - Interpretação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual

Os 354 empregados da indústria hoteleira constituintes da amostra estão agregados


em quatro grupos estratégicos, que se distinguem entre si pelo estilo de liderança que
caracterizam o líder actual. Os resultados obtidos são válidos para o universo, com o
nível de confiança de λ=95% e o nível de precisão de D=±5%. A tabela 5.26 apresenta
os valores médios dos factores estratégicos por cada grupo, o que permite realizar
uma descrição da caracterização dada do líder actual.

TABELA 5.26 – MÉDIAS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS POR FACTOR.

Grupos Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Factores Estratégicos

Factor 1: Estilo de liderança mais orientado


-0,6738 1,0918 -0,8190 0,2849
para a tarefa
Factor 2: Estilo de liderança mais orientado
-1,3060 0,4189 0,1616 0,1433
para as pessoas
Factor 3: Estilo de liderança mais
-1,0903 -0,8748 0,0545 0,6805
participativo

Factor 4: Estilo de liderança mais autocrático 0,2258 -0,5915 -0,4660 0,4705

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 116


Seguidamente é feita a caracterização dos grupos, identificando as características
principais dos empregados pertencentes a cada grupo, e determinando os factores
que estes consideram ser mais importantes na caracterização do líder actual como
também os factores menos importantes.

Grupo 1

Este grupo é constituído por 48 inquiridos, representando 13,6% do total da amostra. É


composto por empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotéis de 4
estrelas (41,7%) e os hotéis de 5 estrelas (43,75%) os mais representativos,
correspondendo na sua maioria a hotéis de média dimensão (62,5%). Dos inquiridos
pertencentes ao Grupo 1: 60,4% são do género feminino; 56,25% têm entre 26 e 35
anos; 29,2% têm o 12º ano, 25% têm o 9º ano e 25% têm formação profissional;
27,1% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos e 27,1% de 6 a 10 anos;
39,6% trabalham no departamento de Recepção e Portaria e 31,25% trabalham no
departamento de Comidas e Bebidas e 60,4% pertencem ao staff.

Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores


estratégicos, um com valor médio positivo e três valores médios negativos. Desses
valores médios negativos dois são mínimos. Estes empregados caracterizam o líder
actual com um estilo de liderança mais autocrático, pelo facto de ser dominante; ser
controlador e monitorizar e da tomada de decisão ser centralizada. Este é um estilo de
liderança em que a decisão está centrada no líder, cabendo ao mesmo estruturar e
organizar o trabalho a realizar, transmitindo pouca confiança nos empregados. É dada
menor importância às seguintes características e comportamentos do
líder: relacionamento formal; reconhecer o bom desempenho; recompensar o bom
desempenho; concentrado nos objectivos; encorajar a cooperação; resolver conflitos;
relacionamento de confiança; centrado na produção; ser carismático; relacionamento
de respeito; preocupa-se com as necessidades e dá atenção personalizada. Ou seja
dando menos importância ao estilo de liderança mais orientado para as pessoas, em
que o líder enfatiza o relacionamento inter-pessoal, possuindo uma preocupação
pessoal com as necessidades dos seus subordinados.

Grupo 2

Este grupo é constituído por 62 inquiridos, representando 17,5% do total da amostra.


Tem empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotéis de 4 estrelas
(35,5%) e os hotéis de 5 estrelas (48,4%) os mais representativos, correspondendo na

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 117


sua maioria a hotéis de média dimensão (61,3%). Dos inquiridos pertencentes ao
Grupo 2: 56,5% são do género feminino; 24,2% têm entre 26 e 35 anos e 33,9% têm
entre 36 e 45 anos; 29,0% têm formação profissional, 24,2% têm o 9º ano e 19,4%
têm o 12º ano; 32,3% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos e 21,0% de 11
a 15 anos; 30,6% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 22,6%
trabalham no de Piso e Andares e 64,5% pertencem ao staff.

Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores


estratégicos, dois com valores médios positivos, sendo máximos, e dois valores
médios negativos, sendo que um dos valores médios negativos é um mínimo. Estes
empregados caracterizam o líder actual com um estilo mais orientado para a tarefa
pois atribuem maior importância às seguintes características e comportamentos:
estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientações; possuir autoconfiança; definir
objectivos; motivar os empregados; delegar responsabilidade; ter visão; ser fonte de
inspiração; ser agente de mudança. Neste estilo de liderança o líder enfatiza o aspecto
técnico do trabalho e a sua principal preocupação é a concretização da tarefa
destinada ao grupo que ele lidera. É dado menor importância às seguintes
características e comportamentos: deixa os empregados tomar decisões; tenta fazer o
que a maioria deseja; envolve os empregados nas decisões; envolve os empregados
nos objectivos; consulta os empregados; papel de facilitador e comunicador; apoiar os
empregados nas tarefas; enfatiza o relacionamento interpessoal; e enfatiza o aspecto
técnico. Ou seja dá menor importância ao estilo de liderança mais participativo, em
que o líder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definição de
objectivos, quer na preparação de decisões, possuindo confiança nos empregados, e
solicitando as suas opiniões e ideias, utilizando-as de uma forma construtiva.

Grupo 3

Este grupo é constituído por 95 inquiridos, representando 26,8% do total da amostra.


Tem empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotéis de 4 estrelas
(48,4%) e os hotéis de 5 estrelas (41,1%) os mais representativos, correspondendo na
sua maioria a hotéis de média dimensão (51,6%). Dos inquiridos pertencentes ao
Grupo 3: 53,7% são do género feminino; 35,8% têm entre 26 e 35 anos e 33,7% têm
entre 36 e 45 anos; 34,7% têm o 9º ano e 26,3% têm formação profissional; 26,3%
trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos, 22,1% de 6 a 10 anos e 16,8% de 11
a 15 anos; 34,7% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 17,9%
trabalham no de Piso e Andares e 66,3% pertencem ao staff.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 118


Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores
estratégicos, dois com valores médios positivos e dois valores médios negativos,
sendo um dos valores médios negativos um mínimo. Estes empregados caracterizam
o líder actual com um estilo mais orientado para as pessoas pois atribuem maior
importância às seguintes características e comportamentos: relacionamento formal;
reconhecer bom desempenho; recompensar bom desempenho; concentrado nos
objectivos; encorajar a cooperação; resolver conflitos; relacionamento de confiança;
centrado na produção; ser carismático; relacionamento de respeito; preocupa-se com
as necessidades; dar atenção personalizada. Neste estilo de liderança o líder enfatiza
o relacionamento inter-pessoal, possuindo uma preocupação pessoal com as
necessidades dos seus subordinados. É dado menor importância às seguintes
características e comportamentos do líder: estabelecer regras; definir a estrutura; dar
orientações; possuir autoconfiança; definir objectivos; motivar os empregados; delegar
responsabilidade; ter visão; ser fonte de inspiração; ser agente de mudança. Ou seja,
dando menor importância ao estilo de liderança mais orientado para a tarefa, em que o
líder enfatiza o aspecto técnico do trabalho, e a sua principal preocupação é a
concretização da tarefa destinada ao grupo que ele lidera.

Grupo 4

Este grupo é constituído por 149 inquiridos, representando 42,1% do total da amostra.
Tem empregados de todas as categorias de hotel menos do hotel de 2 estrelas, sendo
os hotéis de 4 estrelas (38,9%) e os hotéis de 5 estrelas (52,3%) os mais
representativos, correspondendo na sua maioria a hotéis de média (39,6%) e grande
(38,9%) dimensão. Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 4: 50,3% são do género
feminino; 37,6% têm entre 26 e 35 anos e 34,2% têm entre 36 e 45 anos; 35,6% têm o
9º ano e 24,2% têm o 12º ano; 26,8% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos
e 22,8% de 11 a 15 anos; 35,0% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e
19,5% trabalham no de Recepção e Portaria e 69,1% pertencem ao staff.

Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores


estratégicos, valores médios positivos, sendo dois dos valores médios máximos. Estes
empregados caracterizam o líder actual com um estilo mais participativo pois atribuem
maior importância às seguintes características e comportamentos: deixa os
empregados tomar decisões; tenta fazer o que a maioria deseja; envolve empregados
nas decisões; envolve empregados nos objectivos; consulta os empregados; papel de
facilitador e comunicador; apoiar os empregados nas tarefas; enfatiza o

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 119


relacionamento interpessoal e enfatiza o aspecto técnico. Neste estilo de liderança o
líder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definição de objectivos,
quer na preparação de decisões, possuindo confiança nos empregados, solicitando as
suas opiniões e ideias, e utilizando-as de uma forma construtiva.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 120


CAPÍTULO VI
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

1 - INTRODUÇÃO

Actualmente assiste-se à era da globalização, em que as deslocações de capitais, de


pessoas e de conhecimentos são constantes, ampliam-se os padrões de exigência e
de competitividade, assim como as pressões financeiras são cada vez maiores. Só as
empresas com vantagens concorrenciais é que conseguirão sobreviver e ultrapassar a
concorrência, aumentando o ciclo de vida dos seus produtos e/ou serviços e os seus
lucros. Esta realidade afecta todas as empresas e indústrias de uma forma geral, mas
de uma forma particular a indústria hoteleira, por estar inserida num negócio altamente
competitivo, em que a qualidade do serviço é um factor crítico de sucesso.

O desempenho dos empregados de um hotel está associado à qualidade dos serviços,


pois o cliente vai interagir com o empregado. Ou seja, a actuação dos empregados
tem um impacto significativo nos hotéis, pois o seu nível de motivação e empenho vão
fazer toda a diferença entre um serviço medíocre e um serviço de elevada qualidade.
Da mesma forma, mas numa outra vertente, temos a liderança que hoje em dia é um
tema muito debatido, sendo cada vez mais atribuído ao líder um papel vital para o
desempenho de uma organização.

Neste contexto este estudo pretendeu contribuir para a melhoria do conhecimento ao


nível da indústria hoteleira na RAM, nomeadamente ao nível dos recursos humanos e
da liderança.

2 - CONCLUSÕES ESPECÍFICAS
Este trabalho de investigação permitiu identificar a opinião dos empregados em
relação ao tema da motivação e da liderança na indústria hoteleira da RAM. Após a
análise dos resultados é possível verificar a veracidade das hipóteses de trabalho
formuladas inicialmente.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 121


Hipótese 1: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria hoteleira dão
mais importância são o salário adequado e ter um trabalho seguro.

Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 1 não se verifica,
pois os dois factores de motivação aos quais os empregados da indústria hoteleira dão
mais importância são: um ambiente de confiança e respeito (xm = 6,41) e um bom
relacionamento com os colegas (xm = 6,31), pois apresentam os valores médios mais
altos.

Hipótese 2: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria hoteleira dão


menos importância são a maior responsabilidade no trabalho e o
sentimento de estar envolvido.

Resposta: O estudo permite concluir que a Hipótese 2 não se verifica, pois os dois
factores de motivação aos quais é dada menos importância são: a disponibilidade para
a resolução de problemas pessoais (xm = 5,31) e um trabalho de prestígio e status
(xm = 5,32), pois apresentam os valores médios mais baixos.

Hipótese 3: Os empregados da indústria hoteleira estão motivados para o


desempenho das suas funções.

Resposta: A Hipótese 3 é correcta, pois ao analisar o nível de motivação dos


empregados conclui-se que a maioria dos empregados tem um nível de motivação
médio a tender para o elevado (xm = 5,48), o que demonstra uma predisposição para a
realização das tarefas que lhes são atribuídas.

Hipótese 4: O líder é importante para a motivação dos empregados da indústria


hoteleira da RAM.

Resposta: Conclui-se que a Hipótese 4 é verificada, pois 75% dos empregados


inquiridos consideram o seu líder importante para a sua motivação, facto confirmado
pelos estudos recentes que atribuem um papel importante ao líder no que diz respeito
à motivação dos empregados.

Hipótese 5: Existem diferenças entre a caracterização do líder actual e a


caracterização do líder eficaz.

Resposta: A Hipótese 5 também se verifica, pois quando se estabelece uma


comparação entre a caracterização do líder actual e a do líder eficaz, verifica-se que

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 122


as duas divergem ao nível da importância que atribuem às diferentes características,
pois as características e comportamentos do líder eficaz têm um valor médio superior
ao do líder actual. Quer isto dizer que existe uma diferença entre as características do
líder actual na indústria hoteleira da RAM e as características do líder que os
empregados consideram como o mais eficaz. Na Figura 5.1 visualiza-se esta
diferença, em todas as características consideradas.

Hipótese 6: As características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da


indústria hoteleira dão mais importância são a recompensa pelo bom
desempenho e tentar fazer o que a maioria deseja.

Resposta: Conclui-se que a Hipótese 6 não se verifica, pois as duas características


e/ou comportamentos do líder a que os empregados da indústria hoteleira dão mais
importância são: possuir autoconfiança (xm = 6,27) e reconhecer os bons
desempenhos dos empregados (xm = 6,26), pois apresentam os valores médios mais
altos.

Hipótese 7: As características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da


indústria hoteleira dão menos importância são ser dominante e
relacionamento formal com os empregados.

Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 7 não se verifica,
pois as duas características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da
indústria hoteleira dão menos importância são: deixar que os empregados tomem as
suas decisões (xm = 5,14) e o processo de decisão totalmente estar centralizado
(xm = 5,32), pois apresentam os valores médios mais baixos.

Hipótese 8: Existem três dimensões na motivação dos empregados da indústria


hoteleira.

Resposta: A Hipótese 8 se verifica, pois através da análise dos Componentes


Principais (Tabela 5.12) verifica-se a existência de três dimensões na motivação dos
empregados da indústria hoteleira: (1) Necessidades Existenciais; (2) Necessidades
Psico-sociais e (3) Relacionamento entre o Líder e a Motivação.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 123


Hipótese 9: Os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos
empregados são: (1) a existência de boas condições de trabalho, (2) o
bom relacionamento com os colegas, (3) um ambiente de confiança e
respeito, (4) o reconhecimento do trabalho realizado e (5) um bom
relacionamento com os superiores.

Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 9 se verifica, pois
os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos empregados são:
a existência de boas condições de trabalho (peso=0,820), o bom relacionamento com
os colegas (peso=0,811), um ambiente de confiança e respeito (peso=0,791), o
reconhecimento do trabalho realizado (peso=0,757) e um bom relacionamento com os
superiores (peso=0,743).

Hipótese 10: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a


motivação dos empregados da indústria hoteleira.

Resposta: A Hipótese 10 é verificada, sendo comprovada com a aplicação do teste do


Qui-Quadrado, em que se demonstrou que a motivação dos empregados é
dependente de todas as características e comportamentos que o líder actual
apresentas, sendo a excepção apresentada apenas em dois comportamentos: o ser
dominante (α = 0,193) e o relacionamento formal com os empregados (α = 0,176).

Hipótese 11: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a sua


importância para a motivação dos empregados da indústria hoteleira.

Resposta: A Hipótese 11 é verificada, sendo comprovada com a aplicação do teste do


Qui-Quadradro, em que se demonstrou que a importância do líder para a motivação do
empregado é dependente de todas as características e comportamentos que o líder
actual apresentas, sendo a excepção apresentada apenas num comportamento: ser
controlador e monitorizador (α = 0,101).

Hipótese 12: Existem quatro dimensões na caracterização do líder actual pelos


empregados da indústria hoteleira e a sua interpretação.

Resposta: A Hipótese 12 é verificada, comprovando-se através da análise dos


Componentes Principais (Tabela 5.16) verificando-se que existem quatro dimensões
na caracterização do líder actual: (1) Estilo de liderança mais orientado para a tarefa;
(2) Estilo de liderança mais orientado para as pessoas; (3) Estilo de liderança mais
participativo e (4) Estilo de liderança mais autocrático.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 124


Hipótese 13: As cinco características ou comportamentos estratégicos considerados
mais importantes pelos empregados aquando da caracterização do seu
líder actual são: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientações;
possuir autoconfiança e definir objectivos.

Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 13 se verifica,


pois as cinco características ou comportamentos estratégicos considerados mais
importantes pelos empregados aquando da caracterização do seu líder actual são:
estabelecer regras (peso=0,785); definir a estrutura (peso=0,752); dar orientações
(peso=0,699); possuir autoconfiança (peso=0,661) e definir objectivos (peso=0,660).

Hipótese 14: Existem quatro grupos no que se refere à caracterização do líder actual
pelos empregados da indústria hoteleira.

Resposta: A Hipótese 14 é verificada, pois através da análise de Clusters


(Tabela 5.17) comprova-se que existem realmente quatro grupos na caracterização do
líder actual pelos empregados da indústria hoteleira:
• No grupo 1 – os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais
autocrático e menor interesse ao estilo de liderança mais orientado para as
pessoas. Este grupo é constituído por 48 inquiridos, representando 13,6% do
total da amostra.
• No grupo 2 – os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais
orientado para a tarefa e menor interesse ao estilo de liderança mais
participativo. Este grupo é constituído por 62 inquiridos, representando 17,5%
do total da amostra.
• No grupo 3 – os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais
orientado para as pessoas e menor interesse ao estilo de liderança mais
orientado para a tarefa. Este grupo é constituído por 95 inquiridos,
representando 26,8% do total da amostra.

• No grupo 4 – os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais


participativo, não dando menor ênfase a nenhum dos outros factores pois não
apresentam valores médios negativos. Este grupo é constituído por 149
inquiridos, representando 42,1% do total da amostra.

A análise de Clusters é confirmada pela análise de variância e pela análise


discriminante. Através da análise discriminante, conclui-se que no universo dos hotéis
da RAM, há 91,5% de casos correctamente classificados nos grupos, para um grau de
confiança λ=95% e um erro de D= ±5%.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 125


Hipótese 15: Os líderes actuais da indústria hoteleira da RAM têm um estilo de
liderança participativo e orientado para as pessoas.

Resposta: A Hipótese 15 é verificada, pois o maior grupo encontrado (com 42,1% dos
empregados) através da análise de Clusters, deu maior importância às características
e comportamentos que determinam um estilo de liderança mais participativo
(xm = 0,6805). O segundo maior grupo encontrado (com 26,8% dos empregados) deu
maior importância às características e comportamento que determinam um estilo de
liderança mais orientado para as pessoas (xm = 0,1616).

Sendo assim, conclui-se que o estilo de liderança dos responsáveis dos hotéis na
RAM está mais direccionado para os empregados, preocupando-se em estabelecer
relações com os mesmos e em ouvir as suas opiniões. Estes dois estilos de liderança
corroboram os estudos realizados ao nível da indústria hoteleira, os quais defendem
que numa indústria em que existe intervenção dos recursos humanos, tem que existir
um estilo de liderança que se enquadre nessa realidade, ou seja, que tenha
preocupações ao nível das relações inter-pessoais.

3 - CONCLUSÃO GERAL

As conclusões específicas baseadas nas hipóteses de investigação contribuem para


um melhor conhecimento dos factores motivadores dos empregados e o estilo de
liderança existente na indústria hoteleira da RAM.

Trata-se de informação verdadeiramente relevante para os responsáveis dos hotéis,


devendo servir de base para o desenvolvimento de programas ao nível da Gestão dos
Recursos Humanos.

Ao nível da liderança permite fazer um retrato mais completo do estilo de líder


existente nos hotéis da RAM, podendo contribuir para que as mudanças ao nível
institucional nos hotéis seja feita da forma mais eficaz e eficiente.

Em suma, é agora mais evidente que os líderes da indústria hoteleira da RAM são
participativos e preocupados com as pessoas, tendo uma influência significativa na
motivação dos seus empregados, com consequências quer no seu empenho, quer no
seu desempenho, destacando a liderança nos hotéis como um dos factores críticos de
sucesso mais importante.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 126


4 - RECOMENDAÇÕES
Tendo em vista a melhoria do desempenho dos empregados na indústria hoteleira,
assim como a eficácia dos seus líderes, pode-se chamar a atenção para alguns
pontos-chave:
• elaborar periodicamente, pelo menos uma vez por ano, inquéritos de satisfação
junto dos empregados, com o objectivo de aferir a sua opinião acerca das
condições existentes no seu local de trabalho, tendo em conta que são estes
os factores de motivação aos quais empregados dão mais importância. Com
base nas suas opiniões, devem ser criadas condições de trabalho que
incentivem o empenho e dedicação dos empregados, aumentando a sua
satisfação e ao mesmo tempo a sua produtividade;
• elaborar inquéritos de opinião para determinar o grau de satisfação atribuído à
liderança existente, analisando as características e os comportamentos do líder
em relação aos empregados, tentando adoptar o estilo de liderança mais
adequado tendo em conta as circunstâncias existentes;
• fazer uma aposta contínua na qualificação dos empregados, como forma de
melhorar o seu desempenho e a qualidade do serviço;
• ter em conta as relações inter-pessoais com os empregados, incentivando a
sua participação na tomada de decisão.

Este estudo tem como principal objectivo trazer à discussão o tema da liderança e da
motivação na indústria hoteleira da RAM. Tem ainda a finalidade de contribuir para o
melhor entendimento do comportamento dos empregados nesta indústria e determinar
a verdadeira importância da liderança no sucesso dos estabelecimentos hoteleiros.

5 - FUTURAS INVESTIGAÇÕES

Tendo como base este estudo, poderão ser realizadas outras investigações nesta
área, nomeadamente ao nível:
• de outros factores com influência no comportamento dos empregados;
• da influência da mulher na liderança dos estabelecimentos hoteleiros regionais;
• do estudo da motivação e liderança nos outros segmentos da oferta de
alojamento turístico.

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 127


CAPÍTULO VII
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Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 135


Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 136
Anexo A – Inquérito aos empregados da indústria hoteleira da Região Turística da
Madeira

No âmbito de um trabalho académico será realizado este inquérito para aferir a opinião dos
empregados da indústria hoteleira sobre a motivação e liderança.
Agradeço desde já a sua disponibilidade para responder o inquérito, estando convencida que a
sua opinião é fundamental.

Parte I: Caracterização dos Inquiridos

1 - Identificação do hotel 2 - Género


Escolha uma e uma só das seguintes Escolha uma e uma só das seguintes
opções: opções:

1 estrela Feminino
2 estrelas Masculino
3 estrelas
4 estrelas
5 estrelas

3 - Idade 4 - Quantos quartos existem no hotel


Escolha uma e uma só das seguintes onde trabalha?
opções: Escolha uma e uma só das seguintes
opções:
16-25
26-35 Menos de 150 Quartos

36-45 Entre 150 a 300 Quartos

46-55 Mais de 300 Quartos

mais de 55

5 - Habilitações Literárias 6 - Há quanto tempo trabalha na


indústria hoteleira?
Escolha uma e uma só das seguintes Escolha uma e uma só das seguintes
opções: opções:

Iletrado Menos de 1 ano


Até a 4ª classe 1 a 5 anos
Até ao 9º ano 6 a 10 anos
Até ao 12º ano 11 a 15 anos
Formação profissional 16 a 20 anos
Bacharelato 21 a 25 anos
Licenciatura 26 a 30 anos
Pós-graduação/Mestrado 31 a 35 anos
Doutoramento Mais de 35 anos

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 137


7 - Para que departamento trabalha? 8 - Que nível ocupa?
Escolha as opções que considera correctas: Escolha uma e uma só das seguintes opções:

Comida e bebidas Direcção


Pisos ou andares Chefia
Comercial e Marketing Staff
Financeiro Outro Qual? ______
Recursos Humanos
Manutenção
Direcção Geral
Recepção e Portaria
Outro Qual? _______

Parte II: Motivação dos empregados da indústria hoteleira

9 - Descreva a sua situação no local de trabalho


Escolha uma e uma só opção por cada uma das frases, sendo que:

1- Não concordo ou raras vezes 5 - Concordo muito


2 - Concordo pouquíssimas vezes 6 - Concordo muitíssimas vezes
3 - Concordo pouco 7 - Concordo quase sempre ou totalmente
4 - Concordo moderadamente

1 2 3 4 5 6 7
É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira
Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados
É importante para si que o salário seja adequado à função
É essencial para si ter um trabalho seguro
É importante para si ter boas condições de trabalho
Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado
É importante para si ter um trabalho interessante
Aprecia o sentimento de estar envolvido
Valoriza uma disciplina adequada
É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais
Valoriza um trabalho de prestígio e status
É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho
Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito
É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho
É importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores
Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho
O seu líder tem um papel importante para a sua motivação

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 138


Parte III: Comportamentos e características dos líderes na indústria hoteleira

10 - Dos seguintes comportamentos e características marque com uma cruz a opção que no seu
entender melhor descreve:
1) o seu líder actual
2) o líder que para si seria mais eficaz na indústria hoteleira da Região Autónoma da Madeira

Escolha uma e uma só característica ou comportamento, sendo que:


1- Não concordo ou raras vezes 5 - Concordo muito
2 - Concordo pouquíssimas vezes 6 - Concordo muitíssimas vezes
3 - Concordo pouco 7 - Concordo quase sempre ou totalmente
4 - Concordo moderadamente

O líder actual O líder eficaz


Possuir autoconfiança 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Ter uma visão

Ser um agente de mudança

Ser dominante

Delegar responsabilidades aos empregados

Ser controlador e monitorizar

Definir a estrutura da organização

Estabelecer as regras da organização

Ser uma fonte de inspiração

Motivar os empregados

Dar orientações específicas

Definir os objectivos a alcançar

Dar atenção personalizada aos empregados

Preocupar-se com as necessidades dos empregados

Tenta fazer o que a maioria deseja

Apoiar os empregados na realização das suas tarefas

Consultar os empregados aquando da tomada de decisão

Deixa que os empregados tomem as suas decisões

Enfatiza o relacionamento interpessoal

Enfatiza o aspecto técnico do trabalho

Processo de decisão totalmente centralizado

Relacionamento de confiança com os subordinados

Relacionamento de respeito com os subordinados

Envolver os empregados na definição de objectivos

Envolver os empregados na preparação de decisões

Papel de facilitador e comunicador

Resolver conflitos

Encorajar a cooperação

Ser carismático

Centrado na produção

Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos

Reconhecer os bons desempenhos dos empregados

Recompensar os bons desempenhos dos empregados

Relacionamento formal com os empregados

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 139


Anexo B – Variáveis da Análise da Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira

TABELA B.1 – VARIÁVEIS DA ANÁLISE DA MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA.

Variável Designação
MOT-OPPR Oportunidade para progredir
MOT-LEEM Lealdade dos responsáveis para com os empregados
MOT-SAAD Salário adequado
MOT-TRSE Trabalho Seguro
MOT-COTR Boas condições de trabalho
MOT-RETR Reconhecimento do trabalho realizado
MOT-TRIN Trabalho interessante
MOT-SEEN Sentimento de estar envolvido
MOT-DIAD Disciplina adequada
MOT-REPP Resolução de problemas pessoais
MOT-TRPS Trabalho de prestígio e status
MOT-RETR Responsabilidade no trabalho
MOT-AMCR Ambiente de confiança e respeito
MOT-RECO Bom relacionamento com os colegas
MOT-RESU Bom relacionamento com os superiores
MOT-TRAB Motivado no trabalho
MOT-LÍDER Importância do líder para a motivação

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 140


TABELA B.2 – VARIÁVEIS DA ANÁLISE DA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL DA INDÚSTRIA HOTELEIRA.

Variável Designação
LÍDER-PAU Possuir autoconfiança
LÍDER-TVI Ter uma visão
LÍDER-SAM Ser um agente de mudança
LÍDER-SDO Ser dominante
LÍDER-DRE Delegar responsabilidades aos empregados
LÍDER-SCM Ser controlador e monitorizar
LÍDER-DEO Definir a estrutura da organização
LÍDER-ERRO Estabelecer as regras da organização
LÍDER-SFI Ser uma fonte de inspiração
LÍDER-MOE Motivar os empregados
LÍDER-DOE Dar orientações específicas
LÍDER-DOA Definir os objectivos a alcançar
LÍDER-APE Dar atenção personalizada aos empregados
LÍDER-PNE Preocupar-se com as necessidades dos empregados
LÍDER-FMD Tenta fazer o que a maioria deseja
LÍDER-ART Apoiar os empregados na realização das suas tarefas
LÍDER-CTD Consultar os empregados aquando da tomada de decisão
LÍDER-DTD Deixa que os empregados tomem as suas decisões
LÍDER-ERI Enfatiza o relacionamento interpessoal
LÍDER-EAT Enfatiza o aspecto técnico do trabalho
LÍDER-PDC Processo de decisão totalmente centralizado
LÍDER-RCS Relacionamento de confiança com os subordinados
LÍDER-RRS Relacionamento de respeito com os subordinados
LÍDER-EDO Envolver os empregados na definição de objectivos
LÍDER-EPD Envolver os empregados na preparação de decisões
LÍDER-PFC Papel de facilitador e comunicador
LÍDER-REC Resolver conflitos
LÍDER-ENC Encorajar a cooperação
LÍDER-SCA Ser carismático
LÍDER-CEP Centrado na produção
LÍDER-CAO Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos
LÍDER-RBD Reconhecer os bons desempenhos dos empregados
LÍDER-RDE Recompensar os bons desempenhos dos empregados
LÍDER-RFE Relacionamento formal com os empregados

Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM 141

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