GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS

ET DES COMPETENCES
 THEME N°1 :
PRESENTATION DE LA METHODE.

1°) DEFINITION :

La GPEC désigne un ensemble de méthodes et de

pratiques destinées à permettre l’adaptation des ressources
humaines aux besoins anticipés des entreprises. Les effectifs, les
emplois, les compétences font alors l’objet d’une vision
prospective qui fournit un cadre général dans lequel s’articulent
les décisions en matière de recrutement, de promotion, de
formation, d’organisation du travail, etc..

Elle vise à accroître par l’anticipation, la capacité des

entreprises à maîtriser l’adéquation permanente entre leurs
besoins et ressources humaines, d’un point de vue quantitatif et
qualitatif. L’anticipation s’effectue en fonction de choix, de
décisions dévolution, de changements voulus ou de projets de
développement, compte tenu des contraintes et des opportunités
analysées.

 C’est une aide à la décision pour articuler au mieux les moyens
d’adaptation dont l’entreprise dispose : le recrutement, la
formation, les réductions d’effectifs, l’aménagement de travail,
l’organisation.
Elle est constituée d’un ensemble deconcepts
m
ét
h
o
d
ol
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gi
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u
e
s
et
t
h
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u
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d’outils d’analyse et de communication et de méthodes de mise
e
n
œ
u
vr
e.

⇔ La GPEC n’est pas une mode... La mondialisation de

l’économie , la concurrence internationale, les
évolutions technologiques de fabrication, l’évolution des
styles de vie des consommateurs conduisent à des
efforts de mise à niveau, de productivité et de
restructuration. L’objectif étant la survie de l’entreprise
dans un environnement de plus en plus turbulent.

 C’est une démarche prospective et stratégique : il faut que

l’entreprise soit capable d’appréhender les situations de travail
sur un mode prospectif :
 • l’enjeu est dans une capacité à éclairer le futur.
• Ce futur n’est pas une donnée, il dépend des choix
stratégiques.

 C’est une approche collective dont l’objet est l’ensemble des

compétences de l’entreprise :

• le vieillissement est ses effets sur les conditions de

travail ;

• l’apparition de nouvelles technologies ;

• ou encore la diffusion de la démarche de qualité totale ;
⇔ suppose des organisations et des compétences adaptées à
tous les niveaux de l’entreprise.

 C’est une approche qualitative : c’est sur terrain (formation,

recrutement, orientation professionnelle, évolution des
organisations) que les décisions et les orientations générales
doivent être définies très tôt.

• Gérer les compétences, au-delà des analyses, cela signifie

des individus qui bougent, de manière plus ou moins
volontaire, mais en connaissance de cause ⇔ Le risque
existe toujours de voir la GPEC limitée à l’élaboration
d’analyses “ bureaucratiques ”.

• Les opérations de réduction massive des effectifs comme

la fermeture d’un établissement montrent ainsi clairement
qu’en dehors du développement des initiatives des
personnes et d’une individualisation des solutions ⇔ Il n’y
a pas de méthodes de reconversion ou de reclassement
satisfaisante. Des structures (cellules de reconversion),
des outils (bilans de carrières) contribuent à telles
opérations.

 La GPEC doit donc répondre à des exigences nouvelles de

 manière distincte à d’autres traditions de gestion. Le
tableau ci-dessous résume les principales différences entre
ces différentes “ traditions ”.

La définition et les concepts évoquée ci-dessus, introduit

implicitement deux notions : une notion de temps et une notion
de risques.

2°) La notion de temps :

 La GPEC consiste à prendre des décisions, notamment en

matière de recrutement, de formation, de promotion du
personnel, en fonction des besoins étagés dans le temps et non
des besoins immédiats.

Ce qui veut dire, en principe, que :

 les besoins en ressources humaines doivent être prévus avec
un décalage de temps qui soit fonction des délais nécessaires à
l’acquisition des qualifications requises pour satisfaire les dits
besoins, par le recrutement interne ou externe.

 La prévision des besoins dans le temps doit tenir compte d’un

ensemble de facteurs dont tous ne sont pas prévisibles avec la
même facilité ou la même facilité ou la même exactitude.

Certes, on peut :
 Définir a priori les besoins en emplois avec une certaine
précision, en fonction de la pyramide des âges et des taux de
rotation, afin de pourvoir les postes rendus vacants, soit par
départ fortuit, soit par départ à la retraite, soit par promotion.

Mais, il faut aussi :

 Tenir compte des changements prévisibles qui toucheraient

les caractéristiques des postes de travail, les exigences relatives
aux profils correspondants, l’organisation de l’entreprise, etc.

• Les postes qui seront libres à l’horizon T+1,

présenteront-ils les même caractéristiques que celles
 actuelles ?

• Le nouveau titulaire devra-t-il avoir un profil

identique ou différent de celui de son prédécesseur ?

• Peut-on, par exemple, penser quelles questions

auxquelles aura à répondre un Directeur du Personnel dans
10 ans seront les même qu’aujourd’hui ?

⇔
UNE GESTION PREVISIONNELLE NE S’IMPROVISE PAS ;
ELLE DOIT INCLURE DANS SES COMPOSANTES CETTE NOTION DE
TEMPS.
3°) LA NOTION DE RISQUE :

La GPEC consiste à prévoir, à prévenir et à gérer des risques

afin, si possible, de les transformer en opportunités pour les
Hommes et pour l’entreprise.

 TYPOLOGIE DES RISQUES.

Les risques en matière de personnel sont toujours le résultat
d’une adéquation :
 Soit entre les besoins de l’entreprise et ses ressources en
personnel, considérés dans le présent et dans leur évolution.
 Soit entre les besoins personnel (qui peuvent s’exprimer
de façon individuelle ou collective) et les réponses que peut offrir
l’entreprise.

Dans ces hypothèses, non exclusives l’une de l’autre, il faut

distinguer clairement le sens donné au terme besoin.

 BESOINS DE L’ENTREPRISE :
L’inadéquation entre les besoins de l’entreprise et ses
ressources peut être d’ordre quantitatif ou/et qualitatif. Elle n’a
de signification pour orienter les décisions que si elle est
exprimée :
 Soit au niveau des grandes catégories de personnels
(cadres, maîtrises, etc..) ; c’est ce qu’on appelle les risques
catégoriels.
  Soit aux niveaux des métiers ; c’est ce que nous
appellerons les risques professionnels.

⇔
TOUS CES RISQUES PEUVENT SE TRADUIRE PAR
DES SURPLUS OU DES PENURIES.

On peut également classer dans ce même type de risques :

 Ceux relevant d’une mauvaise des âges et des compétences

dans la structure de l’entreprise ; nous les appellerons les risques
structurels.

 ceux consécutifs à une mauvaises adéquation entre les

exigences d’un poste et la compétences de son titulaire : ce sont
les risques d’incompétence ou de démotivation.

 ATTENTES DES PERSONNES.

Les attentes désignent les demandes ou les revendications,

quelle qu’en soit la nature. Il couvre de façon plus générale “ tout
ce que le personnel estime mériter ” ou “ tout ce qu’il souhaite
trouver dans l’entreprise ou recevoir d’elle ”.
L’inadéquation entre les attentes des personnes et les
réponses de l’entreprise est généralement qualitative et ne peut
donc être jugé ni appréciée objectivement.

⇔
NOUS SOMMES LA DANS UN DOMMAINE Où TOUT NE MESURE
PAS, UN DOMAINE QUI ECHAPPE A LA LOGIQUE ET AU RATIONNEL,
UN DOMAINE Où IL FAUT, POUR R2SOUDRE LES PROBLEMES
POSES ? AVOIR D’AUTRES RECOURS QUE LA REFERENCE AU
PASSE.
 T H E M E N°2
LES DEUX CONCEPTS DE BASE DE LA GPEC.

1°) LE CONCEPT D’ACTEUR.

Ce concept est “ éthique ”, sociologique et “ technique ” à la

fois. Il définit l’homme que l’on privilégie. (voir conception de
l’homme : certain..)
 Il n’y a pas de GPEC dans son sens moderne sans la
reconnaissance de la dimension “ d’acteur stratégique et
identitaire ” des salariés ” :

 Gérer un “ salarié objet ” par la contrainte pur ou à coups

de promotions , de primes, est devenu top cher.

 Faire appel à la rationalité des acteurs, à leur volonté, à

leur intelligence pour arriver au même résultat est une
procédure potentiellement d’un meilleur rendement.

2°) L’EMPLOI-TYPE COMME INSTRUMENT DE DESCRIPTION.

 Le deuxième concept est “ méthodologique ”. C’est

“ l’emploi type ” comme instrument de description et de gestion.
Ce dernier désigne :
 un ensemble de situations de travail présentant des
contenus d’activités identiques ou similaires, suffisamment
homogènes pour faire l’objet d’une gestion des compétences
adaptée.

 L’analyse des emplois-types permet de dégager les

compétences transférables d’un poste de travail à un
autre. (voir schéma).
 Il regroupe plusieurs postes, éventuellement des
postes différents par les intitulés, les catégories et les statuts de
personnels concernés présents dans des lieux, des branches, des
établissements et même des entreprises différentes.

 C’est donc, un ensemble de postes de travail concrets qui

présentent des proximités suffisantes pour être analysées
et traitées de façon globale.

 Chaque emploi-type est décrit à partir du contenu réel de

l’emploi en terme d’activité selon cinq (5) dimensions :

• La technicité.
• le traitement.
• la transmission de l’information.
• les communications-relations-insertion.
• la contribution économique et la structuration personnelle de
l’emploi.(schéma)

LES DIMENSIONS DE L’EMPLOI

Technicité Traitement
transmission
l’information

Communication
relations
 insertion

EMPLOI Contribution
économique

Dynamique
de la situation de travail
élasticité et
tendances
d’évolution

 du point de vue de la formation, les descriptions

d’emploi-type présentent l’intérêt de faire apparaître les
transférabilités de savoir, les filière de mobilité et les
contenus de formation.

 L’objet et le contenu permettant de décrire un emploi-

type peuvent être comme suit : (voir tableau).

 Les emplois cibles, sensibles et/ou stratégiques sont des

emploi-types tels qu’ils découlent des évolutions anticipées
prévues et décidées par les entreprises.
 L’emploi sensible est l’emploi dont la probabilité
d’évolution est la plus forte dans les cinq années à venir.

SCHEMA 2
 LES FACTEURS D’EVOLUTION
DES EMPLOIS

Choix organisationnels
Facteurs Choix technologiques
volontaristes Choix stratégiques
de l’entreprise Marché / produits

Marge de
manoeuvre
des personnes
réactions-actions
des
titulaires d’emploi
 EMPLOI

Evolution des sciences et

techniques
Evolutions
socioculturelles
Facteurs imposés Evolutions socio-
économiques
par l’environnement Législation
Ouverture des
marchés
Concurrence

 l’objectif principal de la gestion par emplois sensibles est

dans une aide à l’orientation et la reconversion de
compétences collectives, notamment par des actions de
formation spécifiques, d’emplois jugés prioritaires.

⇔ L’étape essentielle de la gestion par emplois sensibles

consiste à “ définir les critères de sensibilité ” de ces emplois,
puis à les analyser, identifier les écarts de compétences et mettre
en œuvre des plans d’action de correction ou de prévention.

 Le tableau ci-dessus donne un exemple de critères

de sensibilité :

Emplois sensibles : formulation de critère de sensibilité : 6

critères.

Emplois dont le contenu doit évoluer au point d’exiger des

titulaires un autre profil professionnel à terme
 Emplois dont les effectifs seront réduits au-delà du mouvement
des départs naturels
emplois-clés pour le développement des activités, dont les
titulaires sont actuellement en nombre insuffisant
emploi à contenu pauvre, n’offrant pas de perspective
d’enrichissement professionnel à leurs titulaires
Emploi comportant des tâches qui seront percutées du fait de
l’évolution du contenu d’autres emplois
Emploi à caractéristiques de pénibilité élevée, dont les effectifs
ne peuvent pas être sensiblement réduits et qui provoquent
avec le temps un pourcentage significatif de cas d’inaptitudes

3°) LES COMPETENCES COMME OBJET DE GESTION :

 Concept central, la compétence est précisément ce que

l’on cherche à gérer à travers la GPEC. De ce point de vue,
l’emploi-type n’est qu’un moyen de cerner ces dernières à travers
le repérage des activités.

 Méthodologiquement, ce sont les compétences qui

permettent de comparer les situations de travail (des exigences
pour les salariés) et des hommes (les capacités et les
compétences des personnes).

 La compétence est cette unité de conversion qui permet

de comparer et de mettre en équivalence, des besoins définis par
les organisations dans l’entreprise et des ressources humaines.

 La compétence est l’ensemble des savoirs, savoir-

faire et savoir-être requis par une personne pour
tenir un emploi.

• Savoir : connaissance acquise par l’étude, par

l’expérience. On range sous cette appellation l’ensemble
des connaissances générales et technologique, l’ensemble
des informations qu’il est nécessaire de posséder pour
exercer avec aisance une activité professionnelle.

• Savoir-faire : niveau de performance (compétence)

technique allié à l’exercice d’une activité professionnelle.
 •
⇒ La compétence d’une entreprise ne relève pas de la
simple addition des compétences individuelles mais, de leur
complémentarité (compétence collective)
OU ENCORE :

 La compétence est le savoir mobiliser ses connaissances

et qualités pour faire face à un problème donné,
autrement dit, les compétences désignent les
connaissances, performances professionnelles et qualités
humaines (comportement ... ) mise en situation.

 Les compétences se décrivent en terme :

• de démarches appliquées à un domaine.
• “ d’être capable de... ”.
 Elle peuvent constituer des objectifs de formation.

 les démarches sont décrites de façon à relever les

dimensions de l’activité (l’emploi) , qui sont :

• la technicité, c’est à dire le domaine travaillé et les

outil mis en œuvre.

• le réseau de relations dans lequel s’insère l’activité et

qui est considéré dans son entendu (interlocuteur) et
dans son objet (communication, collaboration,
encadrement ).

• la contribution à l’amélioration des performances de

l’entreprise que nous conviendrons d’appeler
contribution économique ; celle-ci s’exerce par le biais
de chantiers ou à travers l’activité quotidienne.

• incidences sur l’environnement (sécurité, sûreté).

• variabilité interne ou élasticité due aux :
 facteurs lourds d’évolution encore
complètement diffusés et stabilisés.

aux choix locaux d’organisation,

aux facteurs liés à la personne qui occupe le

poste de travail.

⇒ L’élasticité même de l’emploi permet le développement des

compétences au sein de celui-ci. L’emploi type est appréhendé dans
son élasticité et sa dynamique.

 Déclinés à partir des activités réelles, les référentiels de

compétences s’expriment à l’aide de verbes d’action décrivant
des “ capacités ”.
Le tableau ci-après donne un exemple d’un référentiel des
compétences de l’emploi de “ technicien d’après vente ” dans une
entreprise de matériel électronique de communication.
 THEME N°3 :
LES OUTILS DE LA GPEC

On rencontre trois types d’outils :

• les nomenclatures d’emplois-types à la base de toutes initiatives de

GPEC.

• les outil d’aide à la décision.

• les outils de communication.
1°)Les nomenclatures d’emplois.

 La nomenclature est d’abord un langage commun.

→ Elle est la matière première indispensable des analyses
quantitatives et qualitatives.

→ Elle se présente sous la forme d’une liste ordonnée de

l’ensemble des “ emplois-types ” d’une entreprise donnée.

→ Les emplois-types sont eux même ordonnés en “ familles

et sous familles professionnelles ” selon des critères de proximité
professionnelles ”, c’est à dire des emplois présentant des
caractéristiques d’activités et de compétences requises
communes.

Le tableau ci-dessous en donne une illustration avec un

extrait de la nomenclature des emplois d’une entreprise
d’assurance.
2°) LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION.

 Les outils quantitatifs d’aide à la décision.

→ Il s’agit tout d’abord du chiffrage, sur la base des
emplois-types et familles, des effectifs concernés.

→ la pyramide des âges ont ici leur place.

♣ L’analyse dynamique peut alors être introduite par une
analyse des lois d’évolution des populations analysées( turn-over
naturel, taux de promotion, recrutement...).

• Ces lois d’évolution des populations sont tantôt déduites

des constats du passé, tantôt introduites comme autant
d’hypothèses articulées en scenarii.

• Emploi par emploi, ces “ analyses des flux ” peuvent être

qualifiées en référence aux caractéristiques de sexe, âges,
ancienneté, formations initiales, emplois d’origine...

⇔ L’objectif de la méthodes des flux qualifiés est

de maîtriser les flux. Faut-il recruter et qui ? Faut-il
anticiper des départs au-delà des mouvement
naturel... ?
 METHODE D’ANALYSE DES FLUX QUALIFIES

ENTREES

EMBAUCHE TRANSFERTS
EXTERNES

mutation
promotion

volume METIER OU FAMILLE

volume
à N-X OU CATEGORIE
actuel

STRUCTURE DE
POPULATION

mutation
promotion

DEPARTS DEPARTS
EXRERNES INTERNES

SORTIES
 LES OUTILS QUALITATIFS D’AIDE A LA DECISION.
→ L’analyse qualitative et prospective d’emplois-types
nécessite en général l’association des salariés dans la
succession des opérations suivantes à partir de
l’identification d’un emploi-type :

• description socio-démograhique de la population

désignée par l’emploi-type ;

• description des activités dans l’emploi (selon différents

axes comme la technicité ou le traitement des
informations par exemples) ;

• déduction des compétences associées aux activités en

savoirs, savoir-faire, savoir-être ;

• analyses écarts actuels de compétences en terme de

points forts et points faibles.

• analyse des évolutions prévisibles et / ou souhaitées,

analyse des conséquences des changements sur les
activités et les compétences ;

• analyse des écarts de compétences entre la situation

constatée et la cible retenue.

⇔ l’objectif est d’en déduire :

♣ des politiques et des contenus de formation ;
♣ des hypothèse de mobilité ;
♣ des profils précis de recrutement ;
♣ des hypothèses de reclassements ou de reconversions.
→ L’orientation professionnelle continue (à un niveau
individuel) ; entretiens de conseils, bilan professionnel...,
sont des outil qui permette la mise en mouvement des
salariés eux-mêmes en les aidant à construire leurs projets
professionnel.

 LES OUTILS DE COMMUNICATION.

Partant de l’hypothèse que le salarié est acteur, il doit :

→ disposer, avant de s’orienter correctement d’une

information précise et fiable sur les perspectives
d’évolution de son propre emploi, les emplois accessible
pour lui et parmi ceux là, les emplois qui corresponde aux
besoins de l’entreprise.

♣ les référentiels d’emplois ou de compétences sont un

premier outil à l’orientation du salarié.

♣ La publication des “ filières d’évolution

professionnelle ” informe les postulant à la mobilité sur les
étapes à parcourir.

♣ des “ salons des emplois ” viennent parfois compléter

l’information des personnels, tantôt dans le souci de
susciter des vocations de reconversions externes, tantôt
simplement dans l’objectif d’accroître la fluidité interne.

♣ “ La communication par voie de presse ” sur les métiers

et leurs évolutions.

⇔ L’objectif est d’inciter les personnes à être

mobiles sur la base du volontariat.
 THEME N°4
DEMARCHE ET METHODES DE LA GPEC

 LA DEMARCHE :
La démarche est présentée dans le schéma d’adaptations
des ressources humaines ci-après, qui envisage comment
s’opère dans le temps l’adéquation des ressources et des
emplois. Le principe en est identique qu’il s’agisse d’un
groupe entier, d’une unité, d’une sous-unité ou d’un
service.
 LES ÊTAT DES RESSOURCES HUMAINES (ou) l’analyse de
l’existant :

→ Le bilan des ressources humaines correspond au

recensement des emplois tels qu’il existent ou dans
l’existence serait souhaitable.

♣ On le retrouve à l’origine de l’étude prévisionnelle

(l’existant) ou à son aboutissement (le souhaitable).

→ Les ressources humaine à l’horizon T + 1 :

• Partant des ressources disponibles, on projette ce
qu’elles ce quelle seront à l’horizon choisi, sans tenir
compte d’éventuels ajustements intervenant au cours de
la période.

• Le jeu naturel des éléments affectant les ressources

humaines (c’est à dire celui des variables qui ne peuvent
être manipulées par les décideurs), conduit à une

transformation des ressources disponibles ⇔ Cette

transformation est due au fait des départ à la retraite,
mutations, disparition....

♣ Les événements qui affectent l’état des ressources

humaines sont de deux ordres : La disparition et le jeu
normal des promotion.

La disparition : la définition et la mesure des différentes

causes de disparition du personnel pendant la période
d’étude conduit à définir des “ coefficients
d’attribution ” rendant compte des variations d’effectifs
pour des causes exogènes.

• La mortalité : en principe les compagnie d’assurances

disposent de tables de mortalité qui permettent d’établir
des indices de survie par âges et par catégorie d’emplois.
Appliquées sur des échantillons suffisamment importants,
elle autorisent la projection des effectifs survivants à
l’issue de la période d’étude.

• Les démissions et départs volontaires : Il est possible de

reconduire les données passées obtenues dans
l’entreprise :

• Les départs à la retraite sont évidemment connus. Ils

sont aisés à intégrer en ce qui concerne au moins les
départs effectués dans des délais légaux ou
conventionnels.

⇒ Les départs anticipés à la retraite ou les

licenciements sont considérés comme des
variables exogènes et ne sont donc pas pris en
compte à ce niveau.
♣ Il sont normalement retenus comme leviers de la
politique sociale de l’entreprise.

Un sous système de promotion. Dans le temps, les

salariés bénéficient de promotions d’intensité et de
fréquence propres à chaque organisation. Ces
promotions :

• Modifient l’état des ressources humaines entre le temps

“ T ” et le temps “ T+ 1 ” et constituent donc un élément
de la transformation des ressources.

• Il s’agit de promotions normales ou systématiques, celle

qui échappe à la politique sociale de l’entreprise

 LES BESOINS EN PERSONNEL A L’HORIZON T + 1

Ces besoins dépendent de deux éléments :

→ Les projections de production pour l’horizon donné qui,

sont elle même conditionnées par les plans de
l’entreprise.

→ L’état du système productif au sens large qui

détermine les ressources humaines nécessaires pour
mettre en œuvre la production souhaitée.

⇔ L’état des structures de production et notamment le

niveau du capital technique et le degré d’automatisation,
conditionne évidemment la qualité et la quantité des
personnels nécessaires à la mise en œuvre de la
production souhaitée.

♣ On projette donc un état des ressources

humaines dont il serait souhaitable de disposer
pour accomplir les plans de production ou de
commercialisation, en tenant compte des
structures productives, financières, commerciales.

⇔
La confrontation des besoins (exprimés en
matrices des emplois souhaitables à l’horizon T +
1) et des ressources (exprimées en matrice des
emplois réels à l’horizon T+1) donne lieu à une
constatation de déséquilibre.

 LA REGULATION SOCIALE A MOYEN ET LONG TERME.

→ L’état d’équilibre des ressources et des capacités
humaines ne sera pas atteint sans la pratique de différents
ajustements.

• Ces ajustements couvrent le champs de la régulation

sociale dans l’entreprise.

• Il sont largement complémentaires.

L’action à long terme sur le système productif.

♣ Il s’agit d’intervention de long période : 2 à 5 ans,

qui supposent la mise en œuvre d’investissements ou de
réorganisations modifiant les processus productifs.

♣ Ces régulations consistent, d’une part, à substituer

du capital au travail : mécanisation, automatisation,
informatisation... en vue de pallier les insuffisances de
main-d’œuvre (excès de la branche des besoins par
rapport à celle des capacités).

♣ Elle consiste, d’autre part, et de façon

complémentaire, dans des ajustements par la
productivité : des gains de productivité compensent des
capacités humaines.

♣ L’amélioration de la productivité est l’ajustement

qui peut, dans le long terme, pallier l’insuffisance de main-
d’œuvre. Ce type de régulation est en pratique largement
corrélée avec l’ajustement par l’accroissement du capital
technique puisque le progrès technique est souvent
associé à l’introduction de nouveaux investissement
matériels.

L’ajustement par la durée du travail. Il peut se faire

dans le sens d’un accroissement des ressources
disponibles par appel :

→ aux heures supplémentaires ;

 ( ou )
→ à la réduction des horaires ;
( voire )
→ introduction du chômage partiel.
♣ Ce mode de régulation quoi que limité est préféré en
un premier temps, puisqu’il est à la fois rapide et
progressif et qu’il introduit pas de variation de structure
irréversible.

Les régulations internes et externes. L’équilibre des

ressources et des besoins en personnel peut être obtenu
par la mise en oeuvre d’un certain nombre d’ajustements
largement complémentaires.

• Il sont internes, c’est à dire mis en œuvre par recours

aux seules forces de l’entreprise.

• ou externes, c’est à dire nécessitant l’appel à

l ‘environnement.

→ Les ajustement par réaffectation des ressources

humaines. Il s’agit de l’ensemble des mouvements de
réallocation des ressources humaines dans l’organisation.
Ces procédure de rééquilibrage interne devraient
normalement être privilégiés par rapport à des
interventions dans l’environnement de l’entreprise. On
citera :

• Les mutations : Mise en ouvre de la fluidité horizontale,

c’est à dire réalisation de transferts à des niveaux
hiérarchiques équivalents dans d’autres unités
géographiques (firmes à plusieurs unités).

• Les promotions : mise en œuvre de la fluidité verticale

par transfert sur des postes réputés plus qualifiés.

⇔
Ces deux types d’ajustements internes sont
conditionnés par la mise en œuvre de la
formation. Le but étant d’éviter les inadaptations
ou / et les insatisfactions éventuelles des
nouveaux mutés et promus.

→Les ajustements externes. Dans l’hypothèse où les

régulations internes ne parviendraient pas à réaliser
l’équilibre prévisionnel des ressources et des capacités,
l’ajustement peut être envisagé par les régulations
externes, à savoir :

• Les embauches.
• Les dégagements d’effectifs :
♣ mise à la retraite anticipée ;
♣ “ l’out-placement ”( reclassement du personnel à
l’extérieur de l’entreprise) ;
♣ l’essaimage : encourager les salariés à créer leur propre
entreprise en bénéficiant de l’aide de l’entreprise et de
l’Êtat.
♣ licenciement...

L’état de
⇔
l’environnement est évidemment
déterminant dans la réalisation de ces
régulations. Il s’agit :

∗ de l’état du système social de l’organisation :

qualités des rapports sociaux, état du
fonctionnement des structures de concertation,
possibilités de réponses du système de formation
interne ;

∗ de l’état de l’environnement social

l’organisation : situation sur le marché d’emploi,
de

législation sociale en vigueur, pratiques de la

concurrence.

  LES METHODES ( ou cahier de bord).

La gestion prévisionnelle de l’emploi doit
nécessairement prendre en compte tout à la
fois :

→ Les aspect globaux et collectifs de l’emploi, ce

qui permet de mieux maîtriser les écarts entre les
ressources et besoins (qualitatifs et quantitatifs) à
moyen terme ;

→ Les aspects individuels de l’emploi, ce qui

permet à la hiérarchie de mieux maîtriser les
évolutions professionnelles individuelles, et met
les salariés en mesure de mieux gérer leur propre
évolution professionnelle.

  LA GESTION COLLECTIVE DE L’EMPLOI :

 L’approche quantitative. Elle englobe :

→ L’analyse des ressources quantitatives disponibles et

leur évolution.

∗ par l’inventaire des effectifs actuels de l’entreprise (ou

de l’unité, de l’atelier, du service...) par catégories
socioprofessionnelles ;

∗ et des projection (à une ou plusieurs échéances futures,

selon l’horizon de temps dans lequel on se place) de
l’effet des phénomènes naturels ( départs en retraite,
démissions, décès..., sur lesquels l’entreprise à peu de
 prise), sur ces population.

POUR CELA , IL EST NECESSIRE DE :

→ Identifier les types de qualifications de l’entreprise et

regrouper les postes de travail en groupes d’emplois
suffisamment homogènes (voir emploi types, familles et
sous familles professionnelles), de telle sorte qu’au sein de
chacun de ces groupes les personnes soient relativement
interchangeable.

⇔
Ceci a en outre pour avantage de faciliter
l’élaboration de filières d’évolutions et de
simplifier la gestion de la formation comme des
rémunération.

MODELE DE DESCRIPTION DE QUALIFICATION

QUALIFICATION :

• Tâches essentielles

• Tâches secondaires ou occasionnelles

• possibilités de replacement
Exemple 1.
MODELE DE MATRICE DEFINISSANT UNE QUALIFICTION :
Préparation à la qualification de : Technicien confirmé
“ monteur
en appareil ”
 solutions Promotion Recrutemen Recrutement
possibl interne t de
es de jeune personnel
confirmé

•
Niveau de CQP Jeune titulaire Niveau de CQP
Niveau de de monteur de CQP de de monteur
connaissance en.... monteur en... en ...
s
nécessaire

Ouvrier qualifié Technicien

• Niveau de
qualification
nécessaire
Mécanicien ou
soudeur

• Tâches
prépa- Stage de......
rant à la Stage de.... de Stage de ......
qualificatio de l’organisme..... de
n l’organisme..... l’organisme.....

• Formation
préparant à 15 à 18 mois au
la Efficacité satis- moins Expérience de
qualificatio faisante après 1 an au moins
n 3 à 5 semaines dans la
dans le poste fonction ;
5 à 8 semaines
dans le poste.

• Durée
déxpé-
rience
néces-
saire pour
exercer la
fonction

Exemple 2.
Préparation à la qualification de : Responsable
commercial export.

Solutions possibles Promotion interne Recrutement

externe

• Négociations • Ecoles supérieur

• Niveaux de commerciales de commerce

• Bonnes • Anglais
connaissance
bases courant,
d’anglais bonnes notions
d’espagnol

• Adjoint
• Niveau • Chef
au chef
de de secteur de secteur
qualification commercial commercial
nécessaire export (au moin
secteur
commercial
Maroc

• Assistance • Assistance
• Tâches
au au
directeur directeur
préparant à la commercial pour commercial pour
qualification. les ventes les ventes à
d’exportation l’exportation

• Anglais • Stage
• Formation
intensif, pratique
méthode et de 4 mois dans
préparant à la règlements du plusieurs
qualification commerce secteur
 extérieur commerciaux
Maroc

• Au moins un an • 6
• Durée
mois comme
comme chef de responsable
d’expérience secteur commercial
nécessaire pour commercial au export, ou 1 an
exercer la Maroc comme chef de
fonction secteur
commercial au
Maroc

→ Constituer au moins pour les principaux groupes

d’emplois, les pyramides d’âges et éventuellement
d’ancienneté.

→ Projeter l’effet de l’évolution naturelle des groupes

d’emplois homogènes (vieillissement, départs en retraite,
démissions, décès) aux échéances envisagées.

Exemple de modèle de tableau récapitulatif.

Effectifs Retraités et Démissions Effectifs

Groupe actuels (à la préretraités et décès futurs ( à la
d’emplois date date du .....)
du .......) (2) (3) (4)= (1)-
(1) (3)
→ Analyser les besoins quantitatifs prévisibles, à échéances
données, en fonction des objectifs de l’entreprise.

 L’APPROCHE QUALITATIVE. Elle concerne :

→ L’incidence des changements de technologies mises

en œuvre et / ou des structures (organisation de
l’entreprise, de l’unité, de l’atelier, du service....) toutes
fois où ils sont susceptibles d’avoir des effets sur l’emploi.

∗ L’analyse concerne les facteurs-clefs(interne et externe)

de l’évolution : pour ce faire, il faut dans un premier temps
à l’examen :

• Des facteurs ( technologiques, économique ou

sociaux )qui vont avoir à moyen terme une influence
déterminante sur le contenu des emplois du groupe
d’emploi.

• des principales conséquences de ces facteurs :

nouveaux métiers, disparition de certains métiers,
déqualification, ...

• Puis dans un second temps, d’établir la synthèse de ces

données sous la forme d’un tableau récapitulatif :

PRINCIAUX FACTEURS CONSEQUENCESPOUR LE

EVOLUTION GROUPE D’EMPLOIS
 ∗ L’analyse concerne aussi, l’évolution des structures et
de l’organisation. Celle-ci nécessite la réalisation de trois
organigrammes.

• Celui de l’organisation telle quelle est (organigramme

actuel) ;

• Celui de l’organisation souhaitée à long terme

(organigramme cible) ;

• Celui de l’organisation prévue à moyen terme

(organisation réaliste).

∗ Enfin, les conséquences des évolutions sur les métiers et

sur les hommes.

• Pour chaque facteur clé retenu comme déterminant pour

les années à venir ; il est important de noter toutes les
conséquences qu’on peut, dès à présent, identifier.

Exemple de tableau conçu à cette effet :

CONSEQUENCES CONSEQUENCES IDENTIFIEES

SUR A PRENDRE EN COMPTE

l’évolution du métier en terme

quantitatif et qualitatif
• Nouveaux métiers
• disparition de métiers
• développement ou
diminution de telle fonction

L’exigence de l’entreprise
l’égard des hommes
à • Profil idéal des hommes
• nouveaux savoirs
• nouveaux comportements
les indicateurs d’alerte pour les
hommes (signes d’inadaptation)
• Détermination des critères
objectifs à partir desquels
alerter quelqu’un pour
éviter ou constater des
inadaptations

• Formation
Les plans d’actions prioritaires à
mettre en ouvre dans (contenus,
l’entreprise à 3 /5 ans priorité...)

• Organisation
• Embauches
• Reconversion / mobilité,
etc.