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Morgan Gareth Imágenes de Organizaciones

Morgan Gareth Imágenes de Organizaciones

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1
UUNNIIVVEERRSSIIDDAADDDDEELLAARREEPPÚÚBBLLIICCAA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALESLICENCIATURA DE TRABAJO SOCIAL
PSICOLOGÍA SOCIAL I
Curso 2004Documento 16
Gareth Morgan
IIMMÁÁGGEENNEESSDDEEOORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS 
(Selección y comentarios de Antonio Pérez García)
Aunque la mayor parte de los ejemplos introducidos por Morgan pro-viene del mundo de la empresa, será bueno recordar que valen tambiénpara otros tipos de organizaciones. Hasta para las menos “capitalistas”.Veamos cómo presenta Morgan las imágenes de la organización que haseleccionado.
1
 
[1: Máquina]
Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan comomáquinas se las denomina actualmente burocracias. Pero muchas organi-zaciones se burocratizan en algún grado por el modo mecanicista delpensamiento que conforma nuestro concepto básico de lo relativo a unaorganización. Por ejemplo, cuando hablamos de una organización tene-mos generalmente en el pensamiento un conjunto de relaciones ordena-das entre las partes diferentes. Aunque la imagen no es muy explícita,estamos hablando sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. Habla-mos de las organizaciones como si fueran máquinas y por tanto tendemosa esperar que trabajen como máquinas de una forma rutinaria, eficiente,exacta y predecible.En ciertas circunstancias [...] un modelo mecanicista de la organizaciónpuede conseguir las bases de una operación efectiva. Pero en otros casospuede traer consecuencias desafortunadas. Es importante comprendercuando y como estamos empleando un pensamiento mecanicista, y así
1
Para un resumen de las articulaciones entre las imágenes generatrices y las postu-ras teóricas vinculadas con ellas, ver en la misma obra las “Notas bibliográficas”, queson bastante más que una bibliografía (333-372).
 
 
2
como muchas teorías y grandilocuentes ideas populares sobre organiza-ciones soportan este pensamiento.
2
La figura de Frederick Taylor viene inmediatamente a la cabeza cuandoevocamos la imagen mecanicista. También, como lo remarca Morgan, lade su tocayo Federico el Grande de Prusia, genio entre otras cosas de laorganización militar, y la coincidencia no es casual ni determinada porla homonimia.
Taylor fue un ingeniero americano y extravagante en todo lo relacionadocon su personalidad. A su muerte, en 1915, había ganado la reputaciónde “El mayor enemigo del trabajador” […]Taylor abogaba por cinco principios muy simples, que pueden resumirsecomo sigue:1.
 
Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo queha de hacer el trabajador al directivo.
El directivo deberá pensar entodo lo relativo a la planificación y análisis del trabajo, dejando lastareas de la realización al trabajador.2.
 
Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficientede realizar el trabajo;
analizando las tareas del trabajador y, en con-secuencia, especificando de modo preciso como debe realizarse el tra-bajo
.
 3.
 
Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.
 4.
 
Instruir
al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.5.
 
Controlar
el rendimiento del trabajador para asegurar que se han se-guido los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguidolos resultados apetecidos.
3
 
¿Funciona?
Las ventajas y limitaciones de la metáfora de la máquina como una me-todología de la organización son un reflejo de las ventajas y limitacionesde la organización mecanicista en la práctica.Las ventajas pueden enunciarse muy simplemente. Para la formulaciónmecanicista de una organización, trabajarán bien, solamente, en las con-diciones en las cuales las máquinas trabajen bien:a)
 
Cuando hay una tarea lineal para realizar.b)
 
Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será elesperado.c)
 
Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otravez.d)
 
Cuando la precisión es una premisa.e)
 
Cuando la parte humana de la “máquina” sea obediente y se comportecomo se le ha asignado. […]Sin embargo, a pesar de [sus] éxitos, la fórmula mecanicista tiene severaslimitaciones, entre otras:
2
 
Ibíd. , 12.
 
3
19-20.
 
 
3
a)
 
Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades paraadaptarse al cambio de circunstancias.b)
 
Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.c)
 
Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo,los intereses de aquellos trabajadores en la organización pueden to-mar preferencia sobre los objetivos de la organización.d)
 
Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especial-mente en aquellos de los niveles más bajos de la escala jerárquica.
4
Concluyendo:
Las fórmulas mecanicistas de la organización han resultado increíble-mente populares, en parte a causa de su eficacia en la realización de nu-merosas tareas, pero también por su capacidad de reforzar y sustentarparticulares modelos de poder y control. La metáfora de la máquina tieneun atractivo especial entre los grupos e individuos que desean ejercer unestrecho control sobre las personas y sus actividades […] Sin embargo,puede haber una pequeña duda sobre la creciente tasa de flujos y cam-bios sociales que traerán muchos problemas a las organizaciones basadasen diseños mecanicistas.
5
 Será bueno recordar que las teorías sistémicas son enviadas por sus crí-ticos, con demasiada facilidad, a la gran bolsa del mecanicismo. Las má-quinas producidas por el hombre son sistemas, más allá de toda discu-sión. Pero, como veremos, la imagen de la máquina no es la única enacoplarse con
algún tipo
de modelo sistémico.
[2: Organismo
]
La alternativa más inmediata es la que ofrece un tipo de sistema que pa-rece despegarse de las connotaciones menos aceptables del mecanicismo:la de un ser viviente, de un
organismo.
Así lo presenta Morgan:
Vamos a hablar de las organizaciones como si fueran organismos. Nosencontramos pensando en ellas como sistemas vivos, existiendo en unmedio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesida-des. Y si miramos al mundo organizacional comenzamos a ver que es po-sible identificar distintas especies de organizaciones en diferentes clasesde ambientes o entornos; igual que encontramos al oso polar en las re-giones árticas y al caimán en las aguas pantanosas, observamos que cier-tas especies de organizaciones están mejor “adaptadas” a unas condicio-nes específicas ambientales que a otras. Vemos que las organizacionesburocráticas tienden a trabajar más eficazmente en entornos que de algúnmodo están protegidos o son estables y que otras especies diferentes seencuentran en regiones más turbulentas o competitivas, tales como los
4
23-25.
5
 
28.

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