Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Save to My Library
Look up keyword
Like this
1Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
trabajo equipo 6

trabajo equipo 6

Ratings: (0)|Views: 18 |Likes:
Published by andresvanega
LA GERENCIA POR OBJETIVOS, CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO, REINGENIERÍA, ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA, ROLES DE LA REINGENIERÍA, Equipo de reingeniería, ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA, FORTALEZAS Y DEBILIDADES / OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL DOFA, EL OUTSOURCING.
LA GERENCIA POR OBJETIVOS, CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO, REINGENIERÍA, ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA, ROLES DE LA REINGENIERÍA, Equipo de reingeniería, ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA, FORTALEZAS Y DEBILIDADES / OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL DOFA, EL OUTSOURCING.

More info:

Categories:Business/Law, Finance
Published by: andresvanega on Feb 02, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/12/2013

pdf

text

original

 
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
Todas lasorganizacionestienen unprogramaométodopara alcanzar sus metas, para ello es muy necesario que se incluya la "administración", eléxito que puede tenerla organizacióndepende, del desempeño gerencial dela organización. La afirmación de que lagerenciaes responsable del éxito o no de unaempresanos indica, por qué es necesaria lagerencia. Las personas que asumen el desempeño gerencial de unaorganizaciónse llaman "gerentes" La base fundamental de un buengerente  es laeficienciay laeficaciapara lograr las metas dela organización. La capacidad de reducir al mínimo losrecursospara alcanzar losobjetivosde la organizacióny determinar losobjetivosapropiados. Ningún grado deeficienciacompensa la falta deeficacia, y no puede alcanzar las metas dela organización, sergerentetambién implica ser un buenlíderya que elgerentedebe usar elpoderpara influir en laconducta  de sus seguidores sin olvidar que se quiere lograr y hacia donde va. La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el procesogerencial y la medición de la ejecucn, tanto individual como de laorganización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocencomo gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que losobjetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores ysubordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide entérmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.La gerencia porobjetivoses el punto final (o meta) hacia el cual lagerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de unobjetivoes enefecto, la determinacn de un propósito, y cuando se aplica a unaorganizaciónempresaria, se convierte en el establecimiento de la razón desu existencia.
CARACTER ÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO
La Gerencia por objetivo constituye unsistemadegestiónque aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema deplanificación
: esta primeracaracterística de la Gerenciapor objetivo exige diseñar unplande actuación mediante la definición deunasestrategias, entendiendo por tales "los caminos o as que esnecesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante larealización ydesarrollode determinadosproyectosde actuación,proyectos  que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtenerun resultado", esto va a permitir ala empresaconocer:- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse,- y cómo deben ejecutarse, es decir, con quémedioso recursos
 
Un sistema flexible dedirección:
esta flexibilidad se apoya en unsistema fluido deinformaciónascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene laresponsabilidadtanto de la ejecución delproyectocomo de la obtención de los objetivos fijados por la organización,para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras seannecesarias.
Un instrumento demotivación-participación
: la gerencia por objetivosse basa en la participación de todos los implicados en el proceso comoelemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y losde la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como uninstrumento de motivación que por su propiadinámica, esencialmenteparticipativa, favorece laconstitucióndeequipos de trabajo, comocélula  idónea de la nuevacultura organizacional.
Un sistema deevaluación
: la Gerencia por objetivos se apoya en unsistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso deejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de losresultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente enla definición deindicadores, que, en cuantos instrumentos de medida,permiten evaluarel estadode realización de unproyectoo el grado de consecución de los resultados previstos.
REINGENIERÍA
 “Reingeniería es el proceso mediante el cual una empresa rediseña laoperación de su negocio para maximizar su competitividad”  “Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesosoperacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar lacompetitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en sudesempeño”. Lowenthal (1994)En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiadapara revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlosenfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso yeliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado,siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales yorganizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos deprocesos, mejorar el servicio y los productos, mejorar la motivación y laparticipación del personal.La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna,orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguidade innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernoscompetitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución alos males, problemas o falencias de la organización; su aplicación nogarantiza tampoco el éxito de la empresa.
 
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a lascompañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio quepara la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estasfuerzas son:clientes,competenciaycambio.
1.Clientes
Losclientesasumen el mando, ya no tiene vigencia elconceptode él cliente, ahora es estecliente, debido a que elmercadomasivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solocliente. Losclientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmentetienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre laspropiasempresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo haceusted como yo quiero o lo hago yo mismo".Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por elacceso a mayorinformación.Para lasempresasque crecieron con la mentalidad demercado  masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, encuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se apareceotro para reemplazarlo.
2.Competencia
Antes era sencilla, la compañía que lograba salir almercadocon unproductooservicioaceptable y al mejorpreciorealizaba unaventa. Ahora hay mucho mascompetenciay de clases muy distintas.Laglobalizacióntrae consigo la caída de las barreras comerciales yninguna compía tiene su territorio protegido de lacompetencia extranjera.Empresasamericanas, japonesas, europeas tienen experienciaenmercadosfuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar unaporción de nuestromercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todaslas compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir lasnuevas compañías del mercado.Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevasreglas para manejar susnegocios.
3.El Cambio
Elcambiose vuelve una constante, lanaturalezadelcambiotambién es diferente. La rapidez del cambio tecnológico tambn promueve lainnovaciónLos ciclos de vida de losproductoshan pasado de años a meses. Ha disminuido eltiempodisponible para desarrollar nuevos productose introducirlos. Hoy lasempresastienen que moverse más rápidamente, opronto quedarán totalmente paralizadas.

You're Reading a Free Preview

Download
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->