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Las líneas verticales representan varios departamentos funcionales (de línea) que principian
con la planificación del producto, que incluye diseño, compras, manufactura y ventas. Las
líneas horizontales representan las principales metas funcionales transversales de calidad,
costo y programación. Estas actividades funcionales cruzadas cortan a través de todos los
departamentos de línea con diversos grados de impacto.
En esta forma, la introducción de las metas funcionales transversales ayuda a los gerentes a
mantener un equilibrio adecuado en su trabajo, con la meta final de CCP. Si la metas
funcionales transversales se establecen como metas de orden superior en la compañía, se
comprende que las varias metas de la compañía deben ser determinadas en el orden que
sigue:
Las metas funcionales transversales deben ser determinadas antes de determinar las metas
departamentales. La alta administración o el comité funcional transversal deben determinar
las metas para cada función transversal de calidad, costos y programación. Este comité está
organizado a nivel de la alta administración y su papel es tratar temas como el desarrollo
del nuevo producto, instalaciones, producción y ventas también se tratan según se
relacionen con CCP.
Conclusiones.
La administración funcional transversal se ocupa en la formación de un buen sistema para
la calidad, costos y programación (Volumen y Entrega). El trabajo de cada departamento
funcional es operar de acuerdo con las metas establecidas por el comité funcional
transversal. La administración funcional transversal se ha convertido en parte integral del
CTC y es activamente promovida por todas las compañías que han introducido el CTC. En
forma básica, la razón de ser de la administración funcional transversal es buscar formas de
mejorar las actividades de la compañía, tanto vertical como horizontalmente.
Beneficios:
2.4 Hoshin Kanri.
➢ Enfoque.
Es comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.
➢ Consiste.
En una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar
situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las
medidas necesarias.
➢ Resultados.
Como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para
alcanzar el éxito.
Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección;
mientras que Kanri significa administración o control.
➢ Metodología que puede ser traducida de diversas maneras:
i. “Administración de políticas”
ii. “Planeación Hoshin”
iii. “Despliegue de políticas”
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de
todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar
rápidamente ante cambios en el entorno. La dirección Hoshin, bien difundida a través de las
empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de
la Administración Total de la Calidad (TQM).
Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo
objetivo.
➢ Objetivos.
1.- Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando
medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y
convencimiento.
2.- Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.
3.- Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos
clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la
innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.
Hoshin Kanri Involucra Fuertemente a la alta dirección y Sería impensable su
implementación sin un fuerte compromiso de ésta.
➢ Elementos Del Hoshin Kanri.
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la
totalidad de actividades de la empresa.
1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos
estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).
3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue
de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en
modelos de mejora continua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán
categoría de rutina y no se considerarán como urgentes.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados
de los indicadores de procesos.
8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos
individuales y colectivos.
9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y
complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.
10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de
consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de
acciones correctivas, evaluación continua.
12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al
año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz
FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de
documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar
sus resultados.
Competencias Colectivas:
1) Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de
conjunto de los problemas.
2) Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
3) Son capaces de trabajar en equipo.
4) Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
1. Definición del Puesto: El primer paso radica en una correcta definición del puesto
para el proceso de selección.
2. Creación De Una Visión: El directivo necesita crear desafíos permanentes para que
los miembros del equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y hacer suyo "el
sueño" propuesto por su líder.
3. Definición De Objetivos: Es necesario definir claramente los objetivos que los
miembros deben cumplir individualmente. Desde luego, los objetivos individuales
deben ser consistentes con las metas del grupo.
4. Construcción De Un Espacio De Diálogo: El líder necesita crear (y mantener) un
espacio de diálogo, de consenso y disenso, que fomente la creatividad y el
intercambio de ideas.
1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente
cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del
objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.
2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio
ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las
decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a
qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.
3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por
ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender
nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Si no, existirá la
tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente
serán los mejores.
4. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se
perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una
participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas
específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los
problemas y en las decisiones que se adopten.
5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una
orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto
genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a
la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende
fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.
6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo
referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la
responsabilidad por el trabajo y sus resultados.
7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor
que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen
hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar
este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha
contribuido a algo bueno e importante.
8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un
problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que
pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es
capaz de entender o resolver un problema solo.
9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el
problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas,
recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada
por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.
10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo
multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por
ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de
ejecutar proyectos.
11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se
ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar
nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un
equipo es la mejor forma de hacerlo.
12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso
no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.
a. Cumplir con los objetivos con menos recursos humanos y materiales que otros
equipos similares.
b. Tener creatividad suficiente para proponer mejoras en los procedimientos de trabajo
a fin de innovar y gracias a ello alcanzar los resultados con un menor esfuerzo o
lograr objetivos superiores a los previstos. Los EAR integran la innovación en su
forma de hacer y constantemente proponen nuevas soluciones a viejos problemas.
Otro factor clave en la creación de un equipo de alto rendimiento radica en el talante de su
líder. Debería ser una persona admirada por el resto del grupo por su ecuanimidad,
capacidad técnica, calidad humana, capacidad de trabajo, empatía y apoyo continuo a los
miembros del equipo.
• Qué motiva al EAR, a través de elementos que nos permitan conocer.
A. Identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el
trabajo a sus características y perfiles.
B. Detectar el momento en el que la productividad de algún miembro comienza a
decaer y cómo “reconducir” dicha situación
C. Compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo.
D. Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro y cómo superarlos.
E. Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del equipo.
F. Qué tipo de herramientas propician la auto motivación de los miembros del equipo.
Los componentes de los círculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma
constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con
ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situación en los
puestos de trabajo.
A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solución
de problemas en los círculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier
grupo de la organización:
✔ -Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.
✔ -Las quejas y críticas a los responsables o líderes de la organización.
✔ -Las estrategias y políticas generales de la organización.
✔ -Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.
✔ -La valoración del desempeño de otros profesionales que pertenecen a distintas
áreas funcionales.
Propósitos de los círculos de calidad.
1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo,
aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras.
2. Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del líder,
es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en
otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo; sano y positivo.
3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en
relación con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simbólico.
4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el
que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.
5. Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del tiempo
cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que es cuantificable, hay lo que
no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivación en los
grupos de la organización.
Condiciones para ser un Jefe de Círculo de Calidad eficiente.
Entre los diversos aspectos a tomar debidamente en consideración por los supervisores a los
efectos de lograr la mayor eficacia y eficiencia de los Círculos de Calidad podemos
enumerar los siguientes:
Dominar la técnica de los Círculos de Calidad.
Capacitar a fondo a los miembros.
Administrar eficientemente las reuniones del Círculo, lo cual implica:
Planear muy bien las reuniones.
Mantener al día los registros de asistencia.
Presentar al inicio de la reunión un resumen de lo realizado por el círculo en el
tema que se va a tratar.
Abstenerse de decir a los miembros del Círculo lo que tienen que hacer.
Esforzarse por mantener un estilo y espíritu democrático y plenamente
participativo.
Conclusiones.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos
equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron
introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en
utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación
de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.