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Journal Performance 2010

Journal Performance 2010

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Article de Mario Loubier
Marc et Isabelle sont directeursd’entreprise depuis environ 4 ans.Ils adorent leur poste. Pourtant, ilsse plaignent d’avoir toujours à ré- péter les mêmes choses à leurs em- ployés. Ils manquent de temps pour réaliser leurs objectifs. Ilsdoivent constamment motiver leursemployés et finalement ont de ladifficulté à les responsabiliser. Plu-sieurs diraient que le problème dé- pend des employés. ERREUR.Marc et Isabelle ne savent pas com-ment utiliser leur Leadership!Par leadership, on entend toute fa-çon d’influencer le comportementd’une autre personne ou d’un grou- pe, quelle qu’en soit la raison. Leleadership représente essentielle-ment un concept plus large que lagestion. Dans celle-ci, les buts del’organisation dominent. De ce fait,la différence essentielle entre lesdeux concepts réside dans le terme«organisation». Le leadership re- présente à tout instant la tentatived’influencer le comportement d’unindividu ou d’un groupe, quellequ’en soit la raison. Les buts peu-vent être ceux du leader proprementdit ou d’un collègue et ils peuventêtre ou ne pas être similaires à ceuxde l’organisation.Le leadership dynamique et effica-ce est cependant l’attribut communqui distingue la réussite de l’échecdans les organisations. Peter Druc-ker signale que le dirigeant, res-source de base de toute entreprisecommerciale, est aussi la plus rare.Les statistiques des récentes annéesrenforcent cette notion : sur chaquecentaine de nouvelles entreprisesfondées, il y en a environ 50 quifont faillite dans les deux ans; aprèscinq ans, ilne restequ’un tiersde la centai-ne originaleencore enexploitation.On peut im- puter la plu- part des échecs à un leadershipinefficace. Comme pour le conceptde la gestion, on ne manque pas dedéfinitions du leadership :
 Le leadership représente l’influen-ce interpersonnelle exercée dansune situation et tournée, par le pro-cessus de communication, vers laréalisation d’un but spécialisé. Leleadership consiste à influencer lesautres à vous suivre dans la réali- sation d’un but commun.
La revued’autres auteurs suggère qu’il exis-te un consensus à l’égard du lea-dership qui est : Le processus quiconsiste à influencer les activitésd’un individu ou d’un groupe afind’atteindre un but, dans une situa-tion donnée. Il importe de remar-quer que cette définition ne men-tionne aucun type particulier d’or-ganisation. Dans toute situation,quand on essaie d’influencer lecomportement d’un autre individuou groupe, il y a leadership. De plus, il ne faut pas supposer qu’il s’a-git uniquement de relations hiérarchi-ques (supérieur/collaborateur). Cha-que fois qu’un particulier essaie d’in-fluencer le comportement d’un autre,il représente le leader potentiel etcelui qu’il essaied’influencer, lecollaborateur  potentiel. Àtitre de diri-geant, il vousincombe d’inté-grer les buts devos employés àceux de votre organisation ... et de lesrendre les plus similaires possibles.Vous pouvez atteindre cet objectif sivous parvenez à influencer le com- portement de vos employés. Dans lecadre de cette responsabilité, vousdevez savoir comment :
1. Discerner et comprendre le com-portement passé
Le dirigeant doit comprendre la rai-son du comportement des autres. Sivous voulez atteindre des objectifsavec l’aide des autres, vous devezsavoir pourquoi ils adoptent un com- portement qui leur est caractéristique.
 Le leadership c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque choseque vous voulez voir fait parcequ’il a envie de le faire! Dwight Eisenhower 
 
Comment influencer les autres ?
2010
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Pour les dirigeants (es) et gestionnaires d’’entreprise 
www.mlsolution.com info@marioloubier.com 514-434-9423 ©Toute reproduction permise avec la mention de la source
« Vous pouvez influencer lecomportement de vosemployés. »
 
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Un Leader Efficace (Suite)
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La compréhension du comportement passéest donc le premier point à examiner par ledirigeant. Qu’est-ce qui motive le particu-lier? D’où viennent les modes de compor-tement caractéristiques des individus oudes groupes?
2. Prévoir le comportement futur
Il importe de comprendre le comporte-ment passé pour développer des aptitudeshumaines efficaces, mais cela ne suffit pas en soi. Si vous supervisez d’autres personnes, vous devez absolument com- prendre pourquoi ils ont agi de telle ma-nière la veille, mais il est probablementencore plus important de pouvoir prévoir comment elles se comporteront aujourd-’hui, la semaine prochaine ou le mois pro-chain, dans des conditions d’environne-ment similaires ou changeantes.
3. Influencer le comportement
Pour être efficace dans votre rôle de diri-geant ou de leader, vous ne devez pas vouscontenter de comprendre et de prévoir lecomportement. Vous devez cultiver vosaptitudes dans l’orientation, le changementet le contrôle du comportement. Pour cer-tains, un terme comme «contrôle» peutêtre injurieux ... donnant à entendre que ledirigeant manipule ses employés. Donnez-lui le qualificatif de votre choix : former,contribuer ou affecter, il est avéré quevous ne pouvez pas aider vos collabora-teurs à atteindre les buts de l’organisation
 si
vous n’influencez ni n’orientez leur comportement. En votre qualité de diri-geant, vous devez admettre que vous ne pouvez pas échapper à la responsabilité ducontrôle du comportement et des activitésde vos employés si votre groupe doit réus-sir et se montrer efficace. Notez que lesdeux premiers points sont essentiellement
 passifs
: vous pouvez reconnaître, com- prendre et prévoir le comportement des autres,sans vous engager directement. Mais le troisiè-me point est de nature
active
, car vous devezagir compte tenu de l’information que vous avezreçue et étudiée ... vous devez vous engager avec les autres. Vous devez faire preuve de lea-dership.
***Vous aimeriez recevoir un livret gratuitsur le Leadership et le coaching? Envoyez-nous un courriel à info@marioloubier.comavec la mention « Mars 2010 » dans le champobjet et nous vous ferons parvenir le tout sansfrais.
« Vous devez admettre que vous ne pouvez pas échapper à laresponsabilité du contrôle ducomportement et des activités devos employés. »
 
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Extrait d’uneentrevue réali-sée le 11 novem-bre 2009 avcMario Loubier.
Question: Qu’ont en commun lesdirigeants et les individus perfor-mants?ML: Il serait beaucoup trop facilede dire que tout est une questiond’attitude. Si c’était le cas, WayneGretzky tout grand joueur de hockeyqu’il a été aurait sans doute fait untrès bon coach, ce qui ne fut pas lecas. En fait trois caractéristiquesidentifient les performants à tout niveau. On doit tenir compte du ta-lent des individus, de leurs habitudeset surtout de l’environnement detravail.Question: Pouvez vous nous en dire plus sur ces trois composantes?ML: Le talent se définit par deuxcomposantes. Le talent inhérent et les compétences de l’individu. Cha-que personne a une certain niveaude compétence mentale ou physique pour réaliser une tâche. De plus ondoit considérer ses connaissancesen rapport avec son talent. Tou- jours en utilisant mon exemple dehockey, si le père de Wayne lui avait appris à être un plombier au lieud’un joueur de hockey il ne serait  sûrement pas devenu le joueur dehockey qu’il a été. Vient ensuite leshabitudes qui dépendent de l’attitu-de et de l’effort déployé par l’indivi-du. On les remet souvent en causelorsque vient un problème de per- formance, mais les recherches prou-vent hors de tout doute qu’il s’agit du la cause la moins fréquente de labaisse de rendement d’un employé. En fait, il s’agit beaucoup plus sou-vent de notre dernier facteur, l’en-vironnement. L’individu pour per- former sur une base constante doit retrouver à l’intérieur de l’entrepri- se les éléments motivants reliés à sacarrière ou à son emploi. Offrir dela reconnaissance sur une base ré- gulière peut régler une grande par-tie de ces problèmes. Vient ensuitetous les outils disponibles ou nondisponibles dans le milieu de tra-vail. Un ordinateur qui ne fonction-
Coacher l’effort et non le résultat!
ne pas, un manque de formation, un patron qui communique mal ses atten-tes sont des exemples faisant partie del’environnement.Question: Est-ce que vous voyez unedifférence dans l’application de cetteéquation au niveau des différentes gé-nérations (Baby Boom, X, Y, etc)?ML: Absolument! Le niveau de com-munication est essentiel et doit s’adap-ter aux différents individus et situa-tions. Par exemple, quelqu’un de la génération Y est beaucoup plus ouvert et prêt à parler de ses émotions que nele sera un baby boomer. Un dirigeant qui est au courant de cette différence fondamentale pourra ajuster la façonqu’il aura de communiquera avec unet modifier son approche avec l’autreet ainsi les amener à performer.
 L’attitude est une décision et nonune condition!
Mario Loubier 
 
www.mlsolution.com info@marioloubier.com 514-434-9423 ©Toute reproduction permise avec la mention de la source

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