Welcome to Scribd. Sign in or start your free trial to enjoy unlimited e-books, audiobooks & documents.Find out more
Download
Standard view
Full view
of .
Look up keyword
Like this
6Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
A Lean Alapu Termeles Kialakitasanak Lepesei

A Lean Alapu Termeles Kialakitasanak Lepesei

Ratings: (0)|Views: 267|Likes:
Published by Robby77436

More info:

Published by: Robby77436 on Feb 17, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/26/2014

pdf

text

original

 
 DEBRECENI M 
Ű 
SZAKI KÖZLEMÉNYEK 2007/2
 
59
A LEAN ALAPÚ TERMELÉS KIALAKÍTÁSÁNAK LÉPÉSEI
HUSI Géza
Debreceni Egyetem, AMTC M
ű
szaki Kar¶Villamosmérnöki és Mechatronikai Tanszék¶4028 Debrecen, Ótemet
ő
u. 2–4.¶husigeza@mfk.unideb.hu¶
KIVONAT
Ipari termékek nagytömeg
ű
gyártásának m
ű
szaki problémái mellett, igen jelent
ő
s kérdés a termelés jövedelmez
ő
sége. A termék anyagi valóságában és min
ő
ségében a vásárló igényét elégíti ki, és akkor szolgál amegelégedettségére, ha a terméknek a vásárló által észlelt hatásai találkoznak az igényeivel. Ugyanakkor avásárló nagyon sok gyártási körülményt nem ismer, és nem is hajlandó megfizetni azt a többletköltséget, aminem közvetlenül az értékteremt
ő
gyártási folyamathoz rendelhet
ő
. A cikk a Lean menedzsment alapelveivelfoglalkozik, bemutatva annak gyakorlati alkalmazását is.
 Kulcsszavak:
Lean, értékáram, ábrázolás, gyártásfejlesztés,
1. A LEANSZEMLÉLET
Ű
GYÁRTÁSFEJLESZTÉS INDOKAI
Az európai vállalkozói szférában Magyarországról még mindig a kép él, hogyMagyarország alacsony bérköltség
ű
ország. Ugyanakkor lépten, nyomon azttapasztaljuk, hogy a Magyarországra telepedett cégek, elemezve költségszerkezet
ű
ket,arra megállapításra jutottak és jutnak, hogy el kell hagyniuk az országot, keletebbrekell áttenni ipari tevékenységüket. Ennek az a közvetlen oka, hogy Magyarországnak az EU-hoz való csatlakozásával bizonyos a vállalatokat terhel
ő
költségek jelent
ő
senmegemelkedtek, a piaci hatások jobban érik a vállalkozásokat, illetve n
ő
t a verseny.Ehhez a helyzethez, amelyet egy vállalkozás nem igen tud befolyásolnialkalmazkodnia kell. Az alkalmazkodás kulcsa a vev
ő
igényekhez való alkalmazkodás,a rugalmasság, és a hatékonyság el
ő
térbe kerülése a gyártás során, valamint a gyorsreakció képesség. A vásárlók nem csak tökéletes terméket, hanem tökéletes m
ű
ködéstis elvárnak a cégekt
ő
l. Ez azt jelenti, hogy az értéket nemcsak maga a termék, hanemaz is hordozza, hogy ezt a terméket hogyan állították el
ő
, milyen körülmények közöttállították el
ő
, mennyi környezeti er 
ő
forrást használtak fel ahhoz, hogy ezt a terméketel
ő
állítsák. Mivel Magyarországon is kínálati piac van, a vev
ő
k amellett, hogytökéletes m
ű
ködést várnak elvárják a termék csúcs min
ő
ségét, és mindezzel együtt azalacsony árat. Ha megvizsgáljuk egy átlagos ipari vállalat termékköltség szerkezetét,annak pusztán 15, esetleg 30 %-a jelenti a bért és 60-70 %-a az anyagi jelleg
ű
költség.(Az AUDI HUNGARIA MOTOR Kft-ben a bérköltség 2 %.
1
). Ha ez az iparbanszámított általános arány igaz, akkor annak is igaznak kell lenni, hogy a termelésifolyamatok fejlesztésénél, el
ő
térbe kell kerülnie az anyagi jelleg
ű
folyamatok fejlesztésének és az ezzel együtt járó anyagköltség csökkentésének. A Leanszemélet
ű
 gyártásfejlesztés gyakorlatilag ehhez járulhat hozzá.
1
 
forrás: gyári prezentáció 2007. 12. 17.
 
 DEBRECENI M 
Ű 
SZAKI KÖZLEMÉNYEK 2007/2
 
60
2. A LEAN MENEDZSMENT ÖT ALAPPILLÉRE
Az 1996-ban James P. Womack és Daniel T. Jones szerz
ő
 párostól megjelent
 LeanThinking 
cím
ű
könyvben [1.] öt alappillért fogalmaztak meg a Lean filozófiához:
 
definiálni kell a munka értékteremt
ő
részét minden egyes folyamatban ésfolyamatelemben tehát azt, hogy mi az amit a vev
ő
valójában megfizet vagyvalójában hajlandó fizetni, tehát mi jelent értéket a vev
ő
számára;
 
az értékteremt
ő
folyamatelemeket egy folyamatos értékárammá
2
kellátalakítani, tehát a folyamatelemeket össze kell kapcsolni, így kialakítva azértékfolyamot;
 
arra kell törekedni, hogy ezen érték áramon belül folyamatosan fennmaradjonaz anyag-, az er 
ő
forrás- és az információáramlás, tehát az alkatrészeket,információkat, embereket "áramoltatni" kell annak megfelel
ő
en, ahogy a vev
ő
iigény változnak;
 
a vev
ő
i igény szerint kell kialakítani a gyártást, tehát azt kell figyelembe venni,hogy a vev
ő
milyen gyakran, milyen terméket, milyen termékválasztékban,milyen átfutási id
ő
vel igényli a cégt
ő
l, vagyis húzó logisztikát kell kialakítani;
 
a megalkotott folyamatainkat mindig tökéletesíteni, kell akár kislépésenként,akár egy nagylépésben a folyamatos fejl
ő
dés eléréséhez, aminek célja aveszteségek kiküszöbölése a folyamatokból.A tökéletesítéshez választhatunk Kaizen
3
vagy akár TQM
4
elveket is, a lényeg az,hogy folyamatosan kell elvégezni. A cél egyértelm
ű
: a minél nagyobb profit elérése.A vállalati folyamat struktúra kialakítás ötödik összetev
ő
 jét a szakirodalom Leanútként emlegeti. Ezt az ötödik lépést természetesen csak akkor lehet végrehajtani, hogyha a vállalkozás változásra való képessége megvan, és rugalmasan akarja követni avev
ő
k, ez legyen akár bels
ő
, illetve küls
ő
vev
ő
igényeit.Deming
5
szerint a min
ő
ség els
ő
sorban a fels
ő
 bb szint
ű
menedzsment tetteinek ésdöntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. Amenedzsment feladata a rendszer szervezése és az általános problémák kezelése, amunkások pedig azokért a speciális hibaokokért felelnek, amelyeket közvetlenül az
ő
 
2
 
Egy értékáram mindazon lépéseket jelenti (értékteremt
ő
és nem értékteremt
ő
tevékenységek együtt), melyek jelenleg ahhozszükségesek, hogy egy terméket elkészítsünk. (Kesztler, 2007)
3
A Kaizen a folyamatos fejl
ő
dés filozófiája, illetve az ezt támogató rendszerek, módszerek összessége. Maga a Kaizen szó a„Kai” és „Zen” szavakból tev
ő
dik össze, ami lefordítva „haladás jó irányban”-t jelent. A Kaizen filozófiai alapelve afolyamatos haladásra való törekvés. Ennek a gyakorlati jelentése abban rejlik, hogy a szinten tartás gyakorlatilag visszalépés.Más szóval leírva, ami tegnap nagyon jó volt, az ma még éppen elmegy, de holnap már nagyon kevés lesz. Aki nem tartja afejl
ő
dés ütemét, az hamar elt
ű
nik.
4
TQM valamely szervezet azon képességeinek kialakítását és m
ű
ködtetését jelenti,
 
amelyek lehet
ő
vé teszik a folyamatosan változó küls
ő
és bels
ő
igények kielégítését;
 
vezetési filozófia, amely összefogja a szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés irányába;
 
egy min
ő
ségkultúra, amely különböz
ő
eszközöket használ ennek a kultúrának a kifejlesztésére és folyamatosfejlesztésére.A min
ő
ségirányítás (Quality Management) a szervezet min
ő
ségi célkit
ű
zéseinek megvalósításához szükséges folyamatok tervezése és m
ű
ködtetése, az ehhez szükséges er 
ő
források biztosítása. Attól teljes kör 
ű
(Total), hogy mindenki részt vesz benne, a szervezet minden tevékenységére és minden egységére vonatkozik.
5
Dr. W Edwards Deming amerikai statisztikus volt. Az 1950-es években japán mérnököket képzett, és a japánok véleményeszerint kiemelked
ő
szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború után ugrásszer 
ű
en fejl
ő
dött. Egyesek szerint bár a Lean japán eredet
ű
( hiszen sok forrás a Toyota által alkalmazott management filozófiának tartja) de, a veszteségmegszüntetésr 
ő
l
Ő
beszélt el
ő
ször a japánoknak, tehát a japánok hallották t
ő
le. Helyesbítek: a japánok elfogadták t
ő
le!
 
 DEBRECENI M 
Ű 
SZAKI KÖZLEMÉNYEK 2007/2
 
61ténykedésük okoz. A min
ő
ség javításának feladatát tehát meg kell osztani a különböz
ő
 szintek között. Tanításai szerint a piacon az nyer aki els
ő
ként teljesíti a vev
ő
igényeit. Olcsón, gyorsan, jó min
ő
ségben és annyit amennyi a vev
ő
nek kell.Ez a hatalmas rugalmasság rövid szabályzó köröket igényel azért, hogy afolyamatok megváltoztatása a vev
ő
i igényekhez, a lehet
ő
legrövidebb id
ő
n belülvégrehajtható legyen. A Toyota autógyárban éppen ezért az id
ő
t figyelik, amely attól a ponttól, hogy a vev
ő
leadja megrendelését addig a pontig tart, ahogy beérkezik aToyotához a kiszállított termékr 
ő
l szóló számla ellenértéke. A vev
ő
számára tehátnemcsak maga az átvett autó lesz az érték, hanem az is, amilyen rövid id
ő
alatt eztel
ő
állították. Ezzel megvalósult azaz elképzelés, hogy tömeggyártásra optimalizáltfolyamatokkal tudnak egyedi vev
ő
i igényeket kielégíteni.Ez oly módon lehetséges, hogy folyamatosan tudják változtatni a folyamataikat,illetve a változásokat a veszteségek kiküszöbölése vezérli.A Lean menedzsment a veszteségek hét típusát különbözteti meg:1.
 
Túltermelés: minden olyan termék vagy alkatrész legyártása, amely nem bels
ő
 vagy küls
ő
vev
ő
igényen alapul.2.
 
Készletek: minden olyan készlet, amely nem kell, közvetlenül a vev
ő
i igények kielégítéséhez.3.
 
Várakozás: minden olyan a termelési rendszerben eltöltött id
ő
, amikor azalkatrész, a termék sem alak, sem tulajdonságváltozáson nem esik át, illetvenem változtatja viszonylagos helyzetét, pozícióját.4.
 
Felesleges m
ű
veletek végzése: amihez minden olyan m
ű
velet tartozik, amit avev
ő
, (akár küls
ő
, akár bels
ő
) nem rendelt meg, illetve a termék el
ő
állításáhozszükségtelen.5.
 
Felesleges anyagmozgatás, termékmozgatás: ide minden olyan anyagmozgatásifolyamat tartozik, amely nem a legrövidebb úton és nem a legrövidebb és nem alegrövidebb id
ő
alatt jutatja el a terméket vagy az alkatrészt egyik helyr 
ő
l amásikra.6.
 
Felesleges mozgás: minden olyan mozgás, amit a dolgozónak a termelésifolyamatban kell végeznie anélkül, hogy a termék értékét növelné.7.
 
Hibák: minden olyan esemény, ami miatt a termelést vagy annak egyesfolyamat elemét meg kell ismételni, illetve minden olyan folyamat esemény,amelynek eredményét a következ
ő
folyamat elemnek, illetve a vev
ő
nek nemlehet átadni.A 1. ábrán egy cég gyártmányak nem jelent
ő
s alkatrészének útvonalát lehet látni acsarnokban a Lean bevezetése el
ő
tt és után. Látszólag egy kicsit rövidült az útvonal,de ha belegondolunk, hogy ezt az utat egy dolgozó tette meg az alkatrésszel és ezért a„sétáért” a vev
ő
nem fizet akkor elgondolkodtató, hogy mennyire le lehetettcsökkenteni az útvonalat. Tehát a veszteség minden olyan tevékenység, amelynyersanyagot, er 
ő
forrásokat, id
ő
t, energiát és helyet használ, de nem járul hozzá azanyag és információ a vev
ő
i igények megfelel
ő
átalakításához. Veszteség mindenhozzáadott értéket nem termel
ő
folyamat által felhasznált nyersanyag, er 
ő
forrás, id
ő
,energia, hely. Más szavakkal a vesztesség azt jelenti, hogy a rendelkezésre állóer 
ő
forrásokat nem a hozzáadott érték el
ő
állítására fordítjuk.

Activity (6)

You've already reviewed this. Edit your review.
1 thousand reads
1 hundred reads
Adrienn Németh liked this
Quantity11 liked this
Adam Krisko liked this
laci_barna1628 liked this

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->