EL PUNTO SOBRE LA i

Jos Manuel Casado,

Presidente de 2.C Consulting

Resistencia
En esta ocasin quiero advertirle de un fenmeno que se producir siempre que ponga
en marcha un proceso de transformacin
organizativo; fenmeno que es una de esas
trastiendas que tiene el cambio en la que se
esconde lo incomprensible, la sinrazn; me
estoy refiriendo a la resistencia a cambiar; es
decir, a hacer cosas distintas o cambiar y que
es algo que otros denominan como inercia.
El primer horizonte de la filosofa del ser
humano fue la razn y el segundo la seguridad.
El hombre tiene un miedo antropolgico a
perder la razn y a la falta de seguridad. Si
pensamos en qu es lo que ms nos preocupa
a cada uno de nosotros probablemente digamos que la seguridad fsica y mental de nuestros seres queridos y de nosotros mismos.
Pues bien, es precisamente esta seguridad la
que se ve vapuleada en nosotros cuando las
organizaciones inician un proceso de cambio.
Como expertos en temas de gestin del
cambio, podemos asegurar que la resistencia natural es un fenmeno que se produce
siempre y en cualquier circunstancia y por
muy atractivo que parezca el cambio, porque conservar el statu quo ha sido siempre
una cuestin vital. Nos resistimos a cambiar
porque queremos mantener a toda costa la
situacin que nos ha permitido estar bien
hasta ese momento y porque cualquier transformacin siempre implica un riesgo. Pero
es que hay tambin una base cientfica que
es responsable de esta resistencia: una de
las partes ms antiguas de nuestro cerebro,
los ganglios basales, son los encargados de
mantener nuestro automatismo y son stos
los que nos penalizan si comentemos un error
contra el mantenimiento de nuestro statu quo.

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RR.HH. al da

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Un directivo que quiera implantar con xito el cambio debe,

antes de nada, interiorizarlo e implantarlo bajo un enfoque
holstico y con una metodologa adecuada, pero, adems, tendr que crear la necesidad cambiar y gestionar las resistencias.
Este freno al cambio o la innovacin pueden ser expreso
o latente, y en general, pueden sortearse con formacin
o una adecuada poltica de consequence management (trmino que hace referencia a gestionar el premio o castigo
para la generacin de comportamientos definidos como
necesarios) que potencie la adopcin de esos cambios y
penalice a los que se conviertan en obstculo.
Como antes ya dejbamos entrever, esta resistencia aparece
incluso aunque los cambios sean positivos y supongan una
mejora real para el individuo. Pero es que adems, la resistencia a veces no solo es irracional, sino que incluso suele
ser inconsciente. En este sentido, el individuo se comporta
con una actitud que nos recuerda incluso a algn experimento zoolgico como el que comentamos a continuacin.
Willi era un gorila de 1,80 metros y ms de 200 kilos de
peso que, desde que lleg al zoo de Atlanta procedente
del Camern, viva solo en una pequea y fra jaula, pero
que en poco tiempo se convirti en la principal atraccin
de este centro para todos los visitantes. Era el animal ms
querido, su jaula estaba situada cerca de la entrada en la que
todo el que llegaba, nios y mayores se paraban a tirarle
cacahuetes y otros alimentos a los que Willi responda
siempre con un Uhhh.golpendose el pecho con ambas
manos en seal de agradecimiento. Pueis bien, el animal era
tan especial que coincidiendo con la llegada de un nuevo
director al zoo y la financiacin de Ford Motor Company,
y con el propsito de transmitir la idea de un zoo con
animales en libertad en vez de cautiverio, la morada del
animal fue reacondicionada y mejorada para convertirse
en una especie de selva tropical africana con praderas y
rboles en un terreno extenso. Sin embargo, cul fue la
sorpresa de visitantes y gerentes del zoo cuando descubrieron que el animal no sala de su jaula para disfrutar
del nuevo entorno. Sabe mi querido lector cunto tard
nuestro afable Willi en abandonar su prisin? Cinco largos
das fueron necesarios para que el gorila ingresara en este
nuevo entorno, sin duda ms atractivo y cmodo, que hoy
comparte felizmente con cuatro gorilas hembras. Algn
mal pensado dir que fue por las cuatros gorilas hembras.
Sobre este mismo comportamiento, Victor Frank, prestigioso psiquiatra y autor del magnfico libro El hombre
en busca de sentido y que sufri parte de su vida en los
campos de concentracin nazis, relataba en uno de sus

textos cmo el da en que fueron liberados por las tropas

aliadas, muchos prisioneros se negaban a abandonar su
cautiverio y cruzar las mortales alambradas que durante
aos les haban sometido. Aunque aquello supona su
rescate y el mayor de sus anhelos, muchos permanecan
inmviles, casi ausentes ante tan alegre acontecimiento.
Los recelos, el miedo al cambio paraliza en ocasiones
la voluntad de las personas. Como hemos subrayado,
los cambios positivos levantan sospechas entre muchos
empleados que identifican cualquier novedad con una
forma diferente de opresin o de riesgo para el trabajo
que han realizado durante aos.
Las iniciativas de cambio en la empresa deben tener en
cuenta estas resistencias y saber que gestionarlas es
siempre difcil y costoso. Por ello, es imprescindible que

cualquier proceso de este tipo se inicie con un anlisis

previo de impacto de la transformacin que valore las
consecuencias y el esfuerzo que se requerirn antes de
emprenderlo.
Como dijo Maquiavelo, no hay nada ms difcil de llevar
entre manos, ni ms peligroso de conducir que la introduccin
de un nuevo orden de cosas. Porque el innovador tiene como
enemigos a todos aquellos que lo han hecho bien durante la
situacin anterior y como tibios defensores a aquellos que
pueden hacerlo bien durante la nueva. Tambin en el mbito corporativo, suelen existir responsables anteriores
o actuales con poder suficiente para abortar cualquier
nueva iniciativa de cambio, y son estos agujeros negros
(los expertos hablan de black hole; que es lo mismo pero
parece ms cool) del cambio en los que la resistencia se
manifiesta ms sibilinamente.

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N 299 Junio 2015 09