CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

ŞI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Obiective

1. Definirea conceptului de cultură organizaţională şi componentele acesteia.

2. Prezentarea diverselor tipuri de culturi organizaţionale.
3. Identificarea elementelor referitoare la formarea, dezvoltarea şi schimbarea
culturii unei organizaţii.
4. Prezentarea avantajelor şi limitelor unei culturi organizaţionale puternice.
5. Structura organizatorică-concept, scop, elemente componente.
6. Tipuri de structuri organizatorice.

4.1 Cultura organizaţională

4.1.1 Conceptul de cultură organizaţională şi componentele acesteia

Cultura organizaţională reprezintă un sistem complex de simboluri, eroi,

ritualuri şi ceremonii, norme şi atitudini, reguli ale jocului, filozofia şi valorile,
împărtăşite, mai mult sau mai puţin, de toţi membrii organizaţiei, care influenţează
comportamentul acestora.
Pentru a înţelege cultura unei organizaţii se poate recurge la
următorii paşi:
• Observaţi elementele fizice din împrejurimi. Uitaţi-vă la felul în care
angajaţii sunt îmbrăcaţi, la gradul de deschidere dintre birouri, la tablourile
şi fotografiile de pe pereţi, la tipul de mobilier şi modul în care este aranjat
şi la orice alte semne (cum ar fi o listă lungă de activităţi care sunt
catalogate drept “interzise aici”!)
• Participaţi la o şedinţă în cadrul echipei. Cum se comportă angajaţii unii cu
alţii? Există diferenţe evidente în modul în care fiecare angajat este tratat,
având în vedere postul pe care îl deţine? Este comunicarea deschisă sau
strict unilaterală?
Cultura organizaţională şi structura organizatorică

• Ascultaţi limbajul. Se vorbeşte mult despre “calitate”, “perfecţionism” şi

“obiective greu de atins”? Sau se pune un mai mare accent pe “nu deviaţi
de la subiect”, “nu spuneţi celorlalţi oameni ce facem” sau “fiţi politicoşi”.
• Observaţi căror oameni sunteţi prezentat şi cum reacţionează aceştia. Este
persoană dezinvoltă sau este formală, este delăsătoare sau serioasă?
• Aflaţi părerile celor din afară, inclusiv a vânzatorilor, clienţilor şi a foştilor
angajaţi. Ce cred ei despre firmă? Primiţi răspunsuri de genul “au o astfel
de birocraţie că dureaza un an să obţii un răspuns”? Sau spun lucruri
precum “sunt deschişi şi flexibili şi întotdeauna dispuşi să se adapteze?”

Componentele culturii organizaţionale sunt:

Simbolurile sunt cuvinte în jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte
fizice, care au un sens particular în cadrul firmei. De exemplu, la McDonald’s
circulă expresia: “Le curge ketch-up prin vine”. Această sintagmă este un simbol al
ataşamentului faţă de firmă.
Eroii sunt persoane în viaţă sau decedate, care posedă caracteristici înalt
apreciate de cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma
Chrysler, întrucât a salvat firma de la faliment.
Ceremoniile sunt reuniuni desfăşurate după un anumit rit, care au un sens
cultural important pentru organizaţie. De exemplu, unele firme organizează
ceremonii pentru celebrarea angajaţilor cu performanţe înalte.
Normele şi atitudinile. Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care
constituie principii de conduită. Atitudinea reprezintă poziţia pe care o adoptă un
individ faţă de o altă persoană, un grup, sau anumite evenimente. Normele şi
atitudinile, ca o componentă a culturii organizaţionale, sunt larg împărtăşite de
membrii firmei.
Regulile jocului exprimă modalităţile de a soluţiona problemele, inclusiv
“dedesubturile”, adică partea ascunsă, tăinuită a acestor modalităţi. De exemplu:
Eu te acopăr pe tine, tu mă acoperi pe mine!
Filozofia firmei exprimă atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi şi
consumatori, care reprezintă un ghid pentru formularea politicii. De exemplu:
Consumatorul este rege pentru organizaţie!
Valorile, constituie esenţa culturii organizaţiei, care constă în crezuri,
înclinaţii, puncte de vedere şi supoziţii colective asupra a ceea ce este bun, rău,
normal, raţional, valoros privind procesele, fenomenele şi comportamentele din
cadrul organizaţiei.
Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezintă cultura
organizaţiei, dar luate împreună reflectă şi dau sens conceptului şi conţinutului de
cultură organizaţională.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Mai concret, cultura organizaţională se concretizează în valori, atitudini şi

norme, care influenţează comportamentele personalului, referitor la următoarele
elemente şi acţiuni:
Iniţiativa individuală: gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă
pe care le au angajaţii.
Toleranţă la risc: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie agresivi,
inovatori şi să-şi asume riscuri.
Direcţionarea: gradul în care se stabilesc obiective precise pentru
organizaţie şi verigile ei organizatorice, precum şi niveluri de performanţă
prestabilite pentru fiecare individ.
Sistemele de recompense: gradul în care recompensele se acordă în
funcţie de rezultate şi performanţe, în contrast cu vechimea, favoritismul sau alte
criterii.
Toleranţa la conflict: gradul în care executanţii sunt încurajaţi la critici şi
păreri diferite faţă de cele exprimate de manageri.
Controlul: numărul de reguli şi prescripţii, precum şi relevanţa aspectelor
controlate.
Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor în relaţiile cu
subordonaţii şi gradul de informare a lor în fundamentarea şi adoptarea deciziilor.
Raportul de centralizare-descentralizare: gradul de autonomie atribuit
verigilor organizatorice.
Identitatea: gradul în care salariaţii se identifică cu organizaţia ca întreg,
mai degrabă decât cu un grup particular sau în domeniul profesional.
Modelele de comunicare: gradul în care comunicarea este restrânsă la
canalele structurii formale.
Aspecte sociale: îmbrăcămintea, maniera de adresare, reţelele sociale,
accent pe pregătire profesională, participare la activităţi distractive comune.
Totodată, cultura organizaţională conţine mituri, ritualuri şi eroi, care
perpetuează valorile culturale apreciate de organizaţie.
Fiecare firmă are o anumită personalitate, un anumit fel de a face lucrurile.
Felul de a soluţiona problemele este dat de cultura firmei, care reprezintă sufletul
unei organizaţii, ce acţionează dincolo de reguli şi proceduri scrise, organigrame şi
regulamente. Cultura influenţează felul de a gândi, simţi, îmbrăca, vorbi şi acţiona
a membrilor unei organizaţii.

4.1.1.1 Cultura ca instrument al managerului general

Cultura solidă este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un
manager îl poate folosi. Cu cât organizaţia se dezvoltă, cu atât mai repede devine
imposibil pentru managerul general să se implice personal în fiecare decizie. Cel
mult managerul poate spera ca toate persoanele care iau decizii în organizaţie o vor
face într-un mod care este consecvent cu scopurile companiei. Suma tuturor
deciziilor individuale luate de diferiţi angajaţi trebuie să aibă efect cumulativ
Cultura organizaţională şi structura organizatorică

asupra direcţiei în care managerul doreşte să conducă organizaţia. Singurul mod de

realizare al acestui deziderat este ca organizaţia să dezvolte valori puternice pe care
angajaţii să le foloseasca instinctiv drept criteriu în activităţile lor de luare a
deciziilor individuale. Cu alte cuvinte, cultura solidă este esenţială pentru luarea de
decizii consistente pe masură ce mărimea organizaţiei se extinde.

În mod similar, devine imposibil pentru managerul general să participe sau

sa coordoneze fiecare proces ce rezolvă probleme şi creează valori în organizaţie.
Inevitabil, cât timp o organizaţie se dezvoltă, aceste lucruri trebuie făcute de cât
mai multe persoane, managerul fiind necesar să asigure armonizarea ieşirilor
fiecărui proces cu scopurile strategice ale companiei.
De aceea, o cultură solidă – în cadrul căreia cele mai bune moduri de
rezolvare a problemelor sunt instinctiv asumate de către toţi membrii organizaţiei –
este un instrument puternic prin care manageri buni asigură implementarea
strategiei firmei.

4.1.1.2 Cultură, capacităţi şi incapacităţi

Dilema managerului general este aceea că în timp ce cultura este un

instrument puternic pentru atingerea consecvenţei unui set de scopuri particulare,
ea poate constitui totodată o incapacitate atunci când schimbarea este critică.
Urmărirea unei noi strategii cere, adesea, modalităţi de lucru şi criterii de luare a
deciziilor care nu concordă cu credinţele pe care membrii organizaţiei le dezvoltă
prin munca anterioară de succes.

4.1.2 Când este importantă înţelegerea culturii organizaţionale

Schein discută diverse situaţii în care este foarte important ca managerul să

înţeleagă cultura organizaţională, în mod clar, riguros şi detaliat. Aceasta trebuie să
se întâmple când el sau ea aderă la o nouă organizaţie ca manageri, când o
companie achiziţionează alta, şi când managerul coordonează eforturile diferitelor
grupuri funcţionale în cadrul organizaţiei.

4.1.3 Tipuri de culturi organizaţionale

Cultura organizaţională a fost clasificată de diverşi specialişti după mai

multe criterii. Vom prezenta trei tipuri mai semnificative:
În funcţie de tipul unei organizaţii, Ouchi distinge trei tipuri de cultură: (1)
cultura specifică firmelor japoneze tipice; (2) cultura specifică firmelor americane
tipice; (3) cultura specifică firmelor americane de tip “Z”.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Principalele orientări culturale ale celor trei tipuri de firme se prezintă în

tabelul următor.

Orientări culturale
Tabelul 4.1
Valori şi acţiuni Orientare culturală Orientare Orientare culturală
manageriale în firma japoneză culturală în firma în firma americană
tipică. americană de tip tipică.
“Z”.
Păstrarea Angajare pe viaţă Angajare pe Angajare pe
angajaţilor termen lung termen scurt
Evaluarea După o perioadă La fel ca în firma După o perioadă
angajaţilor lungă şi după criterii japoneză. scurtă, pe bază de
cantitative şi criterii cantitative.
calitative. Promovare mai
Promovare lentă. rapidă.
Cariera Pregătire largă în Pregătire Pregătire
angajaţilor 6-7 domenii diferite. moderată în 3-4 specializată în 1-2
domenii diferite. domenii distincte.
Control Informal şi orientat La fel ca în firma Control
pe realizarea japoneză administrativ şi
obiectivelor. formal riguros
asupra respectării
regulilor şi
procedurilor.
Adoptarea Adoptarea în grup Ca la firma Individual
deciziilor prin consens. japoneză.
Responsabilitate De grup Individuală Individuală
Preocupare Holistică*) Holistică*) Concentrată
pentru angajaţii asupra locului de
organizaţiei muncă.
*) Orientarea holistică este focalizată atât asupra condiţiilor şi stimulentelor atribuite la
locul de muncă, cât şi asupra familiei, condiţiilor de locuit, hobbyurilor şi talentelor
speciale ale angajaţilor şi membrilor de familie. Totodată, în orientarea holistică se
urmăresc nu numai comportamentele şi performanţele angajaţilor, ci şi aspiraţiile,
speranţele şi crezurile lor.

b) În funcţie de impactul culturii asupra performanţelor, Tom Peters şi

Robert Waterman, în best seller-ul lor “În căutarea excelenţei”, au prezentat
principalele valori şi practici ale firmelor performante. Acestea sunt:
• Înclinarea spre acţiune.
• Orientare puternică asupra consumatorilor.
• Încurajarea autonomiei şi spiritului întreprinzător.
• Orientarea spre oameni ca principală cale de creştere a performanţelor.
Cultura organizaţională şi structura organizatorică

• Păstrarea legăturii managerilor de la toate niveluri ierarhice cu problemele

tehnice ale industriei în care firma îşi desfăşoară activitatea şi ale
domeniului condus. De exemplu, preşedintele unei mari companii de
automobile cunoaşte atât problemele economico-financiare ale firmei, dar
şi problemele industriei automobilelor – tendinţe, noi orientări tehnologice,
intensitatea competiţiei, noi produse ş.a. Şeful departamentului de
marketing, de asemenea, cunoaşte aspectele teoretice şi practice ale
marketingului industriei automobilelor, dar şi problemele generale ale
industriei automobilelor.
• Renunţarea la dezvoltarea unor afaceri în care firma nu are experienţă. În
consecinţă, firmele înalt performante resping conceptul diversificării, şi, în
special, al diversificării în domenii neînrudite.
• Orientare spre o structură organizatorică simplă, aplatizată, descentralizată,
cu puţine reguli şi proceduri scrise. Aceste firme însă au o cultură
puternică, înlocuind politicile, regulile şi procedurile scrise.
c) În funcţie de contribuţia la performanţele firmei culturile organizaţionale
pot fi:
• Culturi organizaţionale pozitive, ale căror orientări culturale conduc la
înalte performanţe ale firmei. Acest tip de cultură răspunde, în mare
măsură, cerinţelor specifice ale mediului extern şi contribuie la menţinerea
unităţii interne.
• Culturi organizaţionale negative, ale căror orientări culturale
influenţează negativ performanţele firmei. De regulă, aceste culturi nu se
adaptează cerinţelor mediului şi nu menţin unitatea internă a organizaţiei.

4.1.4 Formarea, dezvoltarea şi schimbarea culturii organizaţionale

Vom aborda, în mod distinct, aspectele formării şi dezvoltării culturii

organizaţiei şi cele specifice schimbării culturii.

Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţiei

Potrivit concepţiei promovate de Edgar Schein, cultura organizaţiei se
formează şi se dezvoltă sub impactul a două grupe de factori: (1) factori interni ai
organizaţiei sau variabile endogene şi (2) factori ai mediului ambiant extern
organizaţiei sau variabile exogene.

Principalele variabile endogene sunt:

ˆ Istoria firmei – cu cât istoria este mai îndelungată, cu atât influenţa ei
asupra culturii organizaţional este mai puternică, întrucât cultura se
consolidează în timp.
ˆ Proprietarii firmei şi, îndeosebi, fondatorii acesteia – ei au modelat
pentru prima dată cultura şi au vegheat la respectarea culturii.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

ˆ Managerii de vârf – ei contribuie la consolidarea culturii şi, uneori, la

schimbarea unor valori în concordanţă cu schimbările care intervin în
mediul extern.
ˆ Mărimea firmei – în firmele mici există, de regulă, o cultură unitară şi
puternică; în firmele mari există o cultură dominantă şi mai multe
subculturi.
ˆ Situaţia economică a organizaţiei – consolidează valorile în cazul
unor performanţe înalte sau se schimbă anumite valori în cazul unor
performanţe slabe.
ˆ Faza ciclului de viaţă al firmei – naştere, tinereţe, maturitate,
bătrâneţe. În fiecare fază se promovează valori parţial diferite, întrucât
apar o serie de modificări structurale.

Principalele variabile exogene sunt:

‰ Mediul juridico-instituţional – când acest mediu este insuficient
dezvoltat, cultura organizaţională devine esenţială, situându-se pe
primul plan. Lipsa legilor sau caracterul neunitar al lor se înlocuiesc
prin valori culturale.
‰ Mediul economic extern al firmei – acesta poate fi slab competitiv sau
puternic competitiv. În condiţiile unui mediu slab competitiv se
formează o cultură de monopol, în care se pune accent pe vechimea
angajaţilor şi loialitatea lor. Totodată nu se încurajează iniţiativa,
asumarea de riscuri şi respectul faţă de consumatori, întrucât firma îşi
poate impune produsele, aproape, în orice condiţii, datorită lipsei de
concurenţă. În condiţiile unui mediu puternic competitiv se formează o
cultură de competiţie, care promovează alte valori, cum sunt:
încurajarea creativităţii şi a iniţiativei, asumarea de riscuri şi aprecierea
performanţelor.
‰ Cultura naţională – oamenii cresc şi se dezvoltă într-o anumită cultură
naţională, cu valori şi obiceiuri specifice, care sunt aduse şi în cadrul
organizaţiei. Dimensiunile culturii naţionale – diferenţierea mare a
puterii între grupuri sociale, toleranţa faţă de risc, orientare colectivistă
sau individualistă, orientare asupra viitorului pe termen lung sau scurt
influenţează puternic cultura organizaţională.

Schimbarea culturii organizaţionale

Experţii sugerează următoarele tactici:

• Explicaţi-le clar angajaţilor la ce anume acordaţi atenţie, ce evaluaţi şi ce
controlaţi. De exemplu, orientaţi atenţia angajaţilor spre controlul
costurilor sau serviciile oferite clienţilor dacă acestea constituie valorile
pe care doriţi să puneţi accentul. Folosiţi politici şi practici de
management pentru a transmite semnale puternice asupra a ceea ce este
şi a ceea ce nu poate fi acceptabil. La Toyota, de exemplu, “calitatea şi
Cultura organizaţională şi structura organizatorică

lucrul în echipă” sunt valorile principale. De aceea, încă din procesul de

selecţie şi instruire a angajaţilor, la Toyota se pune accent pe orientarea
candidaţilor spre calitate şi munca în echipă.
• Reacţionaţi, în mod adecvat, la incidentele importante şi la crizele cu
care se confruntă organizaţia. De exemplu, o greşeala făcută de mai
multe firme prin mesajele mixte şi confuze transmise angajaţilor se
refera la felul în care au fost transmise anumite valori. Dacă se doreşte să
se accentueze valoarea potrivit căreia “ne aflăm cu toţii în aceeaşi
situaţie”, nu promovaţi acţiuni de genul concedierii angajaţilor din
producţie şi a managerilor intermediari, în acelaşi timp cu premierea
managerilor din conducerea superioară.
• Folosiţi “semne, simboluri, poveşti, pilde şi ritualuri” pentru a vă
semnala valorile. La Ben & Jerry’s, semnele şi simbolurile ajută la
susţinerea culturii companiei. Echipa “veselă” distribuie recompense
echipelor merituoase. Existenţa echipei este un simbol concret a valorilor
firmei, care pune accentul pe acţiuni caritabile, distracţie şi bunăvoinţă.
La J.C. Penney, valorile sunt loialitatea şi tradiţia. Pentru a veni în
sprijinul lor, firma implică angajaţii noi din conducere în “Parteneriatul
Penney” la conferinţe oficiale, unde aceştia se angajează să respecte
valorile fundamentale ale firmei, acelea de “onoare, încredere, servicii şi
cooperare”.
• Comunicaţi priorităţile dumneavoastră referitor la modul de alocare a
recompenselor. Liderii comunică priorităţile lor prin modul în care fac
legătura dintre măririle salariale şi promovări, pe de o parte, şi
comportamentul angajatului, pe de altă parte. De exemplu, General
Foods a decis cu câţiva ani în urmă să-şi reorienteze strategia de la
controlul costurilor la diversificare şi creşterea vânzărilor. Ca atare, a
revizuit planul de remunerare al firmei. Conducerea a hotărât să acorde
prime în funcţie de volumul vânzărilor şi crearea de noi produse.
• Conferiţi politicilor şi procedurilor de resurse umane un caracter de
compatibilitate cu valorile pe care le susţineţi. Când a devenit director
executiv la IBM, Louis Gerstner a instituit sisteme noi de evaluare şi
planuri de remunerare pentru a sprijini concentrarea sa asupra
performanţelor obţinute.

4.1.5 Avantaje şi limite ale unei culturi organizaţionale puternice

Cultura organizaţională puternică este aceea care este împărtăşită, în mare

măsură, de toţi angajaţii firmei. O cultură puternică, de tip pozitiv, care răspunde
cerinţelor mediului extern şi intern, este un factor care contribuie la creşterea
performanţelor firmei prin influenţa benefică pe care o are asupra sistemului de
management. Cultura influenţează concepţia asupra raportului centralizare-
descentralizare, asupra delegării, toleranţei la risc, implicării personalului în
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

procesul decizional, orientează deciziile strategice, orientează concepţia cu privire

la criteriile de angajare, promovare, stimulare, concediere.
Cultura organizaţională puternică, de tip negativ, întrucât nu răspunde
cerinţelor obiective ale mediului extern şi intern, este un factor care contribuie la
scăderea performanţelor firmei.
De reţinut că nu există un tip de cultură care să se potrivească tuturor
organizaţiilor. Deşi, o cultură puternică orientată spre promovarea de schimbări
tehnice, economice şi manageriale este benefică pentru multe firme, aceasta poate
fi dăunătoare pentru alte firme. De exemplu, succesul firmei McDonald’s se
explică prin menţinerea meniului şi respectarea unor proceduri de organizare foarte
precise. În alte domenii, mai dinamice, trebuie efectuate schimbări frecvente, ceea
ce impune promovarea altui sistem de valori.
De regulă, o limită importantă a unei culturi puternice este aceea că reduce
flexibilitatea firmei. Flexibilitatea se bazează pe schimbare, iar schimbarea este
temporar blocată de unele valori şi practici manageriale specifice actualei culturi,
care nu sunt în concordanţă cu noile cerinţe impuse de schimbare.

4.2 Structura organizatorică

4.2.1 Structura organizatorică: concept, scop, elemente componente

Structura organizatorică reprezintă un sistem de angajaţi care ocupă

anumite posturi şi care sunt grupaţi în compartimente constituite după anumite
criterii, precum şi relaţiile care se stabilesc între angajaţi şi compartimente în
vederea realizării obiectivelor organizaţiei.
Scopul structurii organizatorice este de a divide activităţile organizaţiei în
sarcini care sunt efectuate de anumiţi angajaţi pentru a realiza obiectivele
organizaţiei. Premisa efortului organizat este aceea că oamenii pot realiza mai mult
dacă lucrează împreună decât dacă lucrează separat. Orice structură organizatorică
trebuie să răspundă la două cerinţe fundamentale: diviziunea muncii şi
coordonarea.

Structura organizatorică cuprinde următoarele elemente:

a) Postul
Postul este veriga organizatorică primară a structurii organizatorice, care
conţine ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii ce revin
permanent şi organizat titularului de post.
Obiectivele postului reprezintă o definire cantitativă sau calitativă a
scopurilor ce revin titularului de post. Ele decurg din obiectivele derivate ale
compartimentului, care derivă din obiectivele generale ale firmei.
Sarcinile postului au la bază diviziunea muncii în cadrul organizaţiei.
Aceasta poate fi îngustă sau largă. De exemplu, asamblarea unui pix implică, în
Cultura organizaţională şi structura organizatorică

principal, patru paşi distincţi: încărcarea cartuşului cu pastă, introducerea cartuşului

în corpul pixului, înşurubarea “capului” şi introducerea pixului asamblat în cutie.
Muncitorii individuali pot fi repartizaţi să efectueze aceste patru sarcini în diferite
modalităţi. Ei pot fi specializaţi îngust, efectuând doar o sarcină, sau pot fi
specializaţi, mai larg, realizând două sau mai multe sarcini.

b) Funcţia
Ansamblul posturilor care au aceleaşi caracteristici principale formează o
funcţie. De exemplu, pentru funcţia de contabil pot exista o mulţime de posturi de
contabil, cu sarcini diferite, dar cu autoritate şi responsabilitate similare.

c) Compartimentul
Diviziunea muncii generează specialişti care trebuie coordonaţi. Această
coordonare este facilitată prin gruparea specialiştilor în compartimente sub
coordonarea unui manager.
În concepţia clasică constituirea compartimentelor avea la bază funcţiunile
firmei – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal.
Pornind de la aceste funcţiuni s-au constituit compartimente care efectuează
activităţile componente ale acestor funcţiuni.
În concepţia contemporană s-au diversificat modalităţile de constituire a
compartimentelor prin conceperea structurii organizatorice pe produs, pe clienţi, pe
pieţe diferenţiate pe zone geografice, a structurii matriciale şi în reţea.

d) Ponderea ierarhică
Numărul de angajaţi care sunt în subordinea directă a unui manager
reprezintă ponderea ierarhică sau norma de conducere a managerului respectiv.
Ponderea ierarhică reprezintă aria de coordonare şi control atribuită managerului.
Mărimea ponderii ierarhice este influenţată de unii factori, cum ar fi: natura
activităţilor, pregătirea profesională, experienţa şi calităţile managerului, pregătirea
profesională, calităţile şi experienţa executanţilor. Dimensiunea ponderii ierarhice
este diferenţiată pe niveluri ierarhice.
Mărimea ponderii ierarhice influenţează numărul de niveluri ierarhice şi
numărul de manageri. Să presupunem că două organizaţii au acelaşi număr de
angajaţi la nivelul operativ de 4096 executanţi. Una are o pondere ierarhică de 4,
iar cealaltă 8. Numărul de niveluri ierarhice şi de manageri se prezintă în figura
următoare:
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

1 1
2 4
1 1
3 16
2 8
4 64
3 64
5 256
4 512
6 1.024

5 4.096
7 4.096

Pondere ierarhică: 4 Pondere ierarhică: 8

Executanţi: 4.096 Executanţi: 4.096
Manageri: 1.365 Manageri: 585
(nivel 1-6) (nivel 1-4)
Niveluri ierarhice: 7 Niveluri ierarhice: 5

Fig. 4.1 Influenţa ponderii ierarhice asupra numărului de niveluri

şi manageri

Aşa cum reiese din figura 4.1, firma care are o pondere ierarhică uniformă
de opt angajaţi la un manager, are două niveluri ierarhice mai puţin şi aproximativ
800 de manageri mai puţin, decât firma cu o pondere ierarhică uniformă de patru.

e) Nivelul ierarhic
Distanţa la care sunt plasaţi managerii compartimentelor aflate pe aceeaşi
linie orizontală faţă de conducerea superioară a organizaţiei reprezintă nivelul
ierarhic.
Numărul de niveluri ierarhice influenţează operativitatea şi calitate
informaţiilor şi a deciziilor.
În concepţia contemporană se recomandă conceperea unor structuri
aplatizate, cu un număr mai mic de niveluri ierarhice.

f) Relaţiile organizaţionale
Legăturile între posturi şi compartimente care unesc elementele structurii
într-un tot unitar reprezintă relaţiile organizaţionale. Ele pot fi relaţii de autoritate,
cooperare, control, reprezentare.
Cultura organizaţională şi structura organizatorică

Relaţiile de autoritate sunt ierarhice şi funcţionale.

Relaţiile de autoritate ierarhică se stabilesc între şefi şi angajaţii
subordonaţi direct acestora. Ele asigură unitatea de decizie şi acţiune a întregului
organism.
Relaţiile de autoritate funcţională se stabilesc între compartimentele
funcţionale (prognoză, planificare, dezvoltare, marketing, managementul resurselor
umane, financiar, vânzări ş.a.) şi cele operaţionale – secţii, ateliere. Autoritatea
funcţională se bazează pe experienţa şi pregătirea de specialitate într-un anumit
domeniu. În baza relaţiilor de autoritate funcţională se emit indicaţii, regulamente
şi se acordă consultanţă de specialitate într-un anumit domeniu.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între funcţii din compartimente diferite,
situate la acelaşi nivel ierarhic. Ele măresc operativitatea în soluţionarea unor
probleme.
Relaţiile de control se stabilesc între persoane şi compartimente investite
cu autoritate de control asupra altor persoane.
Relaţiile de reprezentare se stabilesc între conducerea administrativă şi
reprezentanţi ai salariaţilor.

4.2.2 Tipuri de structuri organizatorice

Structurile organizatorice pot fi clasificate după mai multe criterii.

După modalitatea de constituire şi combinare a compartimentelor
deosebim: structura organizatorică de tip funcţional, structura organizatorică pe
produs, structura organizatorică pe pieţe diferenţiate pe zone geografice, structura
organizatorică pe consumatori, structura mixtă, structura organizatorică matriceală,
structura organizatorică în reţea.

4.2.2.1 Structura organizatorică funcţională

Această structură organizatorică se bazează pe funcţiunile tradiţionale ale

firmei – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal.
Pentru fiecare funcţiune se constituie unul sau mai multe compartimente. În firmele
mici, activitatea mai multor funcţiuni se dezvoltă într-un compartiment. Figura de
mai jos ilustrează sintetic acest tip de structură organizatorică.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Consiliu de Administraţie

Director General

Director Tehnic Director Director

şi de producţie comercial economic

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Secţia A Secţia B Secţia C

Fig. 4.2 Structura organizaţională funcţională

1 – Managementul Resurselor Umane
2 – Prognoză, Planificare, Dezvoltare
3 – Control Tehnic de Calitate
4 – Atelier proiectare produse şi tehnologii
5 – Programarea, Pregătirea şi Urmărirea Producţiei
6 – Management
7 – Marketing
8 – Aprovizionare
9 – Vânzări
10 – Administraţie, Secretariat, Protocol, Pază
11 – Financiar, Preţuri
12 – Contabilitate

Acest tip de structură se foloseşte cu prioritate în firmele mijlocii care oferă

o gamă restrânsă de produse. Avantajul major al structurii funcţionale este acela că
angajaţii sunt specializaţi într-o arie îngustă de sarcini, ca bază pentru creşterea
eficienţei.
Structura funcţională are şi unele dezavantaje:
(1) Este dificil de stabilit responsabilitatea compartimentelor. De exemplu,
dacă un nou produs eşuează, cine este vinovat – cercetarea-dezvoltarea, producţia
sau marketingul?
(2) Frânează, într-o oarecare măsură, colaborarea între compartimente.
Aceste dezavantaje ale structurii funcţionale au determinat firma IBM să
renunţe la acest tip de structură şi să treacă la structura organizatorică pe produs.
Cultura organizaţională şi structura organizatorică

4.2.2.2 Structura organizatorică pe produs

Firmele mari care fabrică şi comercializează o gamă largă de produse au o

structură organizatorică pe produs. În acest tip de organizare se creează divizii
semiautonome care proiectează, fabrică şi comercializează un produs sau o gamă
restrânsă de produse. Totodată, la nivel central se stabilesc directori pe funcţiuni,
asistaţi de colaboratori specializaţi pentru anumite activităţi. În figură se prezintă
sintetic acest tip de structură.

Consiliul de Administraţie

Director General

Director Cercetare- Director Director

Dezvoltare Comercial Economic

Prognoză, Manag. Marketing Financiar

planificare Resurse Specialişti
Umane

Divizie Produs P
Director Divizie
Produs Q
Cercetare- Marketing Alte comp.
Dezvoltare funcţionale
Secţii şi
ateliere
producţie

Fig. 4.3 Structura organizatorică pe produs

Structurarea pe produse sau servicii întăreşte comunicarea între

compartimentele fiecărei divizii care contribuie la fabricarea unui produs, ceea ce
măreşte eficienţa fiecărei divizii. Totodată, pot fi măsurate performanţele fiecărei
divizii în termeni de profit şi pierderi.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Acest tip de structură are şi unele dezavantaje:

(1) Generează conflicte între divizii cu privire la alocarea resurselor.
(2) Cresc cheltuielile de administraţie, întrucât pe lângă personalul
funcţional situat la nivel central, fiecare divizie are propriile compartimente
funcţionale.
IBM s-a reorganizat trecând de la structura funcţională la structură
organizatorică pe produs, constituind următoarele divizii semiautonome: computere
personale, sisteme informatice de capacitate medie, echipamente de comunicaţie şi
componente.

4.2.2.3 Structura organizatorică pe pieţe diferenţiate pe zone geografice

Acest tip de structură se foloseşte în industria extractivă, companii de

prelucrare a petrolului, companii de distribuţie a produselor şi companii orientate
pe servicii financiare. Această formă de organizare este logică dacă o firmă trebuie
să fie plasată în apropierea resurselor de materii prime. Totodată, grupurile de
vânzări şi marketing pot fi organizate pe zone geografice. În figura 4.4 se prezintă
organizarea pe zone geografice a diviziei de marketing de la o companie
multinaţională.

Divizia de marketing

Grup de Grup de Grup de Grup de Grup de vânzări

vânzări pe vânzări pe vânzări pe vânzări pe pe piaţa
piaţa estică a piaţa de vest piaţa nordică piaţa sudică a internaţională
SUA a SUA a SUA SUA

Fig. 4.4 Organizare geografică

Acest tip de organizare asigură o reducere a costurilor prin plasarea firmei

în apropierea resurselor de materii prime sau satisfacerea mai bună a nevoilor
consumatorilor prin constituirea de grupuri de vânzări pe zone geografice.
Globalizarea competiţiei exercită presiuni pentru extinderea acestei forme de
organizare care permite companiilor multinaţionale să satisfacă mai bine nevoile
diferitelor pieţe locale.
Un dezavantaj posibil al acestui tip de structură organizatorică constă în
conflictul care poate apărea între diferite divizii şi grupuri constituite pe diverse
zone geografice.
Cultura organizaţională şi structura organizatorică

4.2.2.4 Structura organizatorică pe consumator

Acest tip de structură se foloseşte când firma are clienţi diferenţiaţi din
punct de vedere al cerinţelor faţă de unele produse. De exemplu, unele firme
electronice pot avea divizii separate pentru armată, pentru consumatori industriali
sau consumatori individuali. În figura 4.5 se prezintă organizarea pe clienţi a
diviziei de credite a unei bănci.
Divizia de credite

Grup pentru acordarea de Grup credit comercial Grup credit comercial

credite pentru comerţul cu pentru agricultură pentru firme din
amănuntul industria petrolului

Fig. 4.5 Structura organizatorică pe consumatori

Acest tip de structură satisface mai bine necesităţile anumitor grupuri de

consumatori. Pot apărea însă conflicte între diferitele divizii şi grupuri organizate
pe tipuri de consumatori.

4.2.2.5 Structura organizatorică mixtă

Multe organizaţii mari folosesc o structură mixtă, adică pot avea divizii de
producţie semiautonome, divizii sau grupuri de marketing şi vânzări pe diferite
zone geografice şi compartimente pe funcţiunile firmei la nivel central pentru a
armoniza conflictele dintre divizii şi a elabora o strategie globală a firmei şi politici
în diferite domenii – cercetare, marketing, personal. Compania Apple are o
asemenea organizare.

4.2.2.6 Organizarea matriceală

Această formă a apărut prima dată în industria aerospaţială. În esenţă, în

această formă de organizare se constituie echipe de proiect cu specialişti din
diferite compartimente funcţionale care finalizează proiecte privind asimilarea de
produse noi, perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie şi modernizarea produselor
existente ş.a. După aprobarea proiectelor echipele de proiect se dizolvă iar membrii
echipei pot fi repartizaţi în alte proiecte. În figura 4.6 se prezintă schematic
organizarea matriceală.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Compartimentul Compartimentul Compartimentul Compartimentul

de marketing cercetare-dezvoltare Aprovizionare Producţie

Şef echipă S S S S
proiect A
ECHIPA DE PROIECT A

Şef echipă S S S S
proiect A
ECHIPA DE PROIECT B

S = specialist

Fig. 4.6 Organizarea matriceală

Această formă de organizare asigură o mai bună cooperare între specialiştii

din diferite compartimente şi soluţionarea, mai rapidă şi mai eficientă, a unor
probleme complexe care necesită multă muncă creativă. Specialiştii însă au un rol
dual fiind membri în echipa de proiect şi în compartimente funcţionale primind
dispoziţii din partea a doi şefi, ceea ce încalcă principiul unităţii de decizie şi de
acţiune.

4.2.2.7 Organizarea în reţea

Esenţa organizării în reţea este o mică organizaţie centrală care se bazează

pe alte organizaţii pentru a efectua activităţi de producţie, distribuţie, pregătire
cadre, financiare şi chiar proiectare produse. De exemplu, firma de jucării Gallub
are câţiva angajaţi care au rolul de a constitui o reţea de organizaţii şi liber
profesionişti. Salariaţii firmei Gallub angajează inventatori independenţi care
concep noi jucării; proiectanţii independenţi proiectează noile jucării; câteva firme
din Hong Kong fabrică jucăriile, apoi unele firme specializate în distribuţie se
ocupă de distribuţia jucăriilor, iar o bancă se ocupă de încasarea contravalorii
jucăriilor şi efectuarea de plăţi. În figura 4.7 se prezintă organizarea în reţea.
Cultura organizaţională şi structura organizatorică

Fig. 4.7 Organizarea în reţea

Acest tip de structură se foloseşte în ramurile cu schimbări rapide ale

modei. Structura în reţea asigură o mare flexibilitate, o reducere a costurilor.
Dezavantajul principal este acela că slăbeşte controlul asupra activităţilor de
producţie şi a altor activităţi.

− Studiul de caz
Schimbarea culturii la un departament de la AT&T

La începutul anilor 1990 AT&T a încercat să-şi schimbe strategia şi

cultura, de la o firmă orientată pe servicii în domeniul comunicaţiilor la o firmă
orientată pe fabricarea şi comercializarea de produse în funcţie de cerinţele pieţei.
Această schimbare este determinată în cea mai mare parte de cunoaşterea rapidă a
oportunităţilor în industria comunicaţiilor şi informaţiilor şi a fost generată de
separarea de compania Bell. După această reorganizare s-a constituit în cadrul
AT&T o unitate organizatorică care fabrică şi comercializează sisteme informatice
şi de comunicaţii. Această unitate era organizată în două departamente: Sisteme
generale de afaceri, departament condus de recent numitul vicepreşedinte William
Buehler, care comercializează sisteme mici dar în volum mare, şi Sisteme
naţionale de afaceri, departament condus de Robert Casale, care comercializează
sisteme de mare capacitate.
Cultura de la AT&T, înainte de separarea de compania Bell, se baza pe
centralizarea excesivă şi structura organizatorică rigidă. Un personal numeros
furniza elemente de planificare, în mod centralizat, pentru întreaga organizaţie.
Cultura de la AT&T era un exemplu de cultură “Club” (sau “Templu”) în care
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

angajaţii erau apreciaţi după vechime, iar promovarea se făcea lent. Conducătorii
de la nivelul mediu şi de supraveghere aveau o autonomie foarte restrânsă şi erau
apreciaţi după cum realizau sarcinile transmise centralizat. Totodată, era o cultură
de monopol generată de obţinerea unui profit rezonabil şi protecţie împotriva
competiţiei.
În încercarea de a crea o cultură organizaţională a unei firme orientate către
o piaţă competiţională, în cadrul departamentului Sisteme generale de afaceri,
Buehler s-a inspirat din bestseller-ul “În căutarea excelenţei”, scris de Tom Peters
şi Robert Waterman. Buehler a scris şi a înmânat salariaţilor care se ocupau cu
comercializarea produselor o serie de sintagme, de genul: “Ce dorim să fim?”;
“Consumatorul este regele”; “Recompensăm rezultatele”; “Menţine lucrurile
simplu”. Buehler spunea: “Eu vreau ca echipa să ştie de la început că suntem un
departament intreprenorial şi că membrii echipei nu trebuie să se dea înapoi de la
spiritul de întreprinzători”.
Încă de la început Buehler a fost puternic implicat în schimbarea culturii.
El era un lider charismatic căruia îi plăcea să fie în centrul atenţiei şi care domina
şedinţele cu mesajele sale privind orientarea către piaţă şi apreciere în funcţie de
rezultate. Renunţând la viaţa de familie şi la hobby-uri, Buehler a început să
lucreze câte 16 ore pe zi. El călătorea spre cele 27 de filiale ale sectorului său ca să
întâlnească oamenii. Pentru mulţi salariaţi el a fost primul vicepreşedinte de la
AT&T pe care l-au văzut. În timpul vizitelor, adesea Buehler servea masa de prânz
cu personalul situat la cel mai de jos nivel ierarhic, obicei care contrasta puternic
cu standardele de la AT&T.
Buehler a instituit un număr de schimbări organizaţionale ca suport al noii
culturi. Astfel, el a redus memoriile fără sfârşit care circulau la AT&T şi numărul
de şedinţe. De asemenea, adesea el ignora lanţul strict al autorităţii din cadrul
firmei. Totodată, el a renunţat la sistemul de planificare excesiv centralizat, a
înlăturat testele pentru salariaţii care comercializau produsele şi a introdus sistemul
de salarizare în funcţie de nivelul vânzărilor. El afişa vânzările lunare ale fiecăruia
într-un loc din cadrul compartimentului. Apoi, în fiecare lună s-a debarasat de aceia
care nu puteau să-şi realizeze cotele programate. În primul an, aproape, o treime
din personalul comercial a părăsit firma, a fost transferat sau a fost concediat.
În schimbarea culturii, Buehler a cerut audienţă deplină din partea
colaboratorilor. Când unii manageri nu erau de acord cu unele decizii adoptate de
el, Buehler le cerea să le respecte ca şi când ar fi fost adoptate de ei. Adesea
spunea: “Dacă descopăr că unul dintre manageri încearcă să saboteze unele decizii
pe care le iau, atunci îi tai nasul.”
Personalul comercial din departamentul condus de Buehler la început a
avut probleme cu însuşirea noii culturi şi cu realizarea obiectivelor. În primul
trimestru vânzările au fost mici, sub nivelul programat, în timp ce departamentul de
Sisteme naţionale pentru afaceri, condus de Robert Casale după elementele
tradiţionale ale culturii de la AT&T şi-a realizat şi depăşit nivelul programat.
Personalul din celelalte sectoare din AT&T urmărea cu interes rezultatele obţinute
de departamentul condus de Buehler şi se bucura de rezultatele slabe ale acestuia.
Cultura organizaţională şi structura organizatorică

Buehler spunea: “Angajaţii din diferite părţi ale AT&T s-au bucurat văzând eşecul
nostru”. În acelaşi timp, şeful lui Buehler şi principalul lui sprijinitor, Archie
McGuill, a părăsit compania. McGuill fost director executiv la IBM, a fost adus la
AT&T pentru a remodela sectorul de marketing. La fel ca Buehler, el era total
diferit de managerii tradiţionali de la AT&T. El era agresiv, aprecia performanţele
şi încuraja colaboratorii să fie întreprinzători. Se vorbea în firmă că el doreşte să
părăsească AT&T, întrucât i s-a propus să treacă într-o funcţie inferioară, deoarece
“şefii mari” apreciază că McGuill este greu de controlat.
La scurt timp după plecarea lui McGuill, departamentul condus de Buehler
a devenit mai performant. Personalul comercial a depăşit nivelul programat al
vânzărilor, iar managerii s-au obişnuit cu noua cultură. Un manager din sectorul
condus de Buehler a spus: “Decizii care la Bell se luau în doi ani, acum erau
adoptate de Buehler în câteva zile”. Rezultatele au fost impresionante;
departamentul lui Buehler a devenit mult mai performant decât rivalul tradiţional
din cadrul firmei, Sisteme naţionale de afaceri.
După un an de la funcţionarea noii culturi, Buehler a fost trecut într-o
funcţie importantă la sectorul de planificare. Aceasta a slăbit cultura de la
departamentul de Sisteme generale de afaceri. Un manager din acest departament
spunea: “Noi toţi am fost supăraţi şi îngrijoraţi că am pierdut noua noastră cultură.”
În cadrul firmei erau mai multe păreri în ceea ce priveşte mutarea lui
Buehler într-o funcţie mai importantă. Oficial, se spunea că Buehler a fost trecut
într-o altă funcţie pentru a întări sectorul la care a fost mutat. Totuşi, mulţi au
apreciat că el a fost mutat întrucât a reprezentat o ameninţare pentru cultura
tradiţională de la AT&T. În ciuda succesului obţinut, Buehler era apreciat mai mult
ca un nonconformist decât ca un vizionar.

Întrebări

4. Descrieţi şi comentaţi vechea cultură de la AT&T.

5. Descrieţi şi comentaţi noua cultură de la departamentul de Sisteme generale de
afaceri (SGA).
6. Cum explicaţi că noua cultură de la SGA din cadrul AT&T a dus la
îmbunătăţirea performanţelor acestui departament?
7. Se pare că Buehler “a câştigat o bătălie, dar a pierdut războiul”. De ce?
Apreciaţi comportamentul politic al lui Buehler. Cum aţi fi acţionat dvs. dacă aţi
fi fost în locul lui Buehler?

Sursa: D. Hellriegel, J.W. Slocum Jr., R.W. Woodman, Organizational Behavior, West
Publishing Company, 1992, tradus de T. Zorlenţan