Professional Documents
Culture Documents
Managementul Univ Mihail Titu
Managementul Univ Mihail Titu
Managementul Inovării
Suport de curs
Sibiu, 2009
1
Cuprins
2
CAPITOLUL 1
INOVAREA ȘI UNIUNEA EUROPEANĂ
Viaţa organizaìiilor confirmă faptul că demersurile creative sunt căi noi èi mai bune de
creètere a eficienìei èi eficacităţii.
Procesul de inovare sau, pe scurt, inovarea este o succesiune de activităţi pe care le
desfăşoară conducerea unei organizaìii pentru a realiza produse şi servicii noi, destinate vânzării.
În acelaşi timp, tot în categoria proceselor de inovare sunt cuprinse şi activităţile:
de extindere a pieţelor;
de îmbunătăţire a funcţionării aprovizionării, a proceselor de producţie, a întreţinerii
echipamentelor, a canalelor de distribuţie, a service-ului;
de perfecţionare a activităţilor administrative şi de conducere a firmei.
Orice schimbare realizată în firmă cu scopul de a îmbunătăţim, situaţia ei economică, poziţia
ei pe piaţă, condiţiile de muncă ale personalului, protejarea mediului înconjurător, constituie parte
integrantă a procesului de inovare
Din această încercare de a redefini inovarea în condiţiile economice actuale, rezultă nevoia
schimbării opticii personalului firmei faţă de inovare, dar mai ales modul de a privi inovarea al
celor care răspund direct de prosperitatea firmei, adică, al managerilor ei.
Din propunerea de definiţie a inovării prezentată mai sus, se poate uşor constata legătura
directă care există între activităţile de inovare şi cele de marketing ale unei firme.
Astăzi, nevoia schimbării este reprezentată de:
optica personalului firmei faţă de inovare;
modul de a privi inovarea al celor care răspund direct de prosperitatea firmei, adică, al
managerilor ei.
Înnoirea produselor şi a pieţelor pe care sunt acestea distribuite nu sunt suficiente; mai
trebuie schimbate:
procesele tehnologice;
metodele de muncă;
relaţiile de muncă;
relaţiile firmei cu exteriorul ei, în special cu acţionarii, cu finanţatorii, cu furnizorii şi, nu
în ultimul rând, cu clienţii.
Schimbarea acestor procese o vom numi inovarea proceselor, adică, îmbunătăţirea tuturor
proceselor care se desfăşoară într-o firmă şi pe care le vom numi procesele afacerii. Acestea sunt
cele care asigură supravieţuirea şi dezvoltarea firmei. Motivul este simplu, firma formează o entitate
3
care funcţionează într-un mediu dat şi ea trebuie privită şi condusă ca un întreg.
Orice schimbare care se doreşte a fi făcută, pentru a fi acceptată de personalul firmei, trebuie
să fie precedată de o acţiune de sensibilizare si de o acțiune de informare a oamenilor, mai ales că o
schimbare, oricât de nesemnificativă ar fi ea, reprezintă o investiţie, adică, se cheltuiesc bani în
prezent, pentru un câştig potenţial în viitor.
Finanţatorii, de regulă, acceptă cu dificultate cheltuirea unor sume de bani pentru câştiguri
care pot să nu mai vină niciodată. Din acest motiv, înainte de a introduce inovarea ca politică
permanentă a firmei, prima acţiune constă în modificarea culturii organizaţionale existente. Acest
lucru trebuie făcut pentru ca întregul personal să accepte asumarea riscului şi nu numai managerii
ei, iar acesta trebuie să devină modul obişnuit de lucru al firmei, pe mai departe. O astfel de firmă
poartă numele de firmă inovativă.
Firmă inovativă înseamnă:
introducerea inovării ca politică permanentă a firmei;
modificarea culturii organizaţionale existente;
asumarea riscului de către întregul personal şi nu numai de către managerii ei, iar acesta
trebuie să devină modul obişnuit de lucru al firmei, pe mai departe.
Se ştie de mult timp că dacă nu rişti, nu câştigi, dar majorităţii oamenilor nu le place riscul
şi-l acceptă cu dificultate. Mai ales că la noi în ţară zeci de ani nu a fost cultivat acest mod de a
gândi şi acţiona.
De regulă, din zece oameni, numai unul sau doi acceptă riscul. La noi, însă, din zece cu greu
găsim pe cineva care să-şi asume un risc, oricât de mic ar fi el. Şi asta fără să mai vorbim de
dificultatea cuantificării acestui risc, ca în raport cu mărimea lui, să se poată decide dacă este sau nu
acceptabil.
Competitivitatea pe bază de inovare a economiei româneşti în contextul Strategiei de la
Lisabona este un studiu finanţat de Institutul pentru o Societate Deschisă (OSI Budapesta) în cadrul
proiectului “Costuri şi beneficii ale integrării României în Uniunea Europeană”, coordonat de
Centrul Român de Politici Economice.
Strategia de la Lisabona
În martie 2000, Consiliul European de la Lisabona a enunţat obiectivul ca până în 2010,
Europa să devină cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoaştere din lume:
capabilă de creştere economică susţinută;
cu locuri de muncǎ mai multe şi mai bune;
o extraordinară coeziune socială.
Scopul strategiei de la Lisabona este de a ajuta Europa să recupereze decalajul faţă de
4
Statele Unite. Economia bazată pe cunoaştere este un concept mai larg, care integrează inovaţia,
societatea informaţională și capitalul uman.
România are cel mai scăzut index de competitivitate în comparaţie cu ţările UE dar şi cu
ţările nou integrate. Presiunea competiției de pe piața interna europeana, ținând cont de decalajul
existent, va fi enorma. Ţinând cont că şi Uniunea este o ţintă în mişcare, obiectivul convergenţei
necesită o transformare accelerată.
Recuperarea decalajului
Recuperarea decalajului riscă să se realizeze într-un ritm foarte lent, presupunând stagnarea
valorilor europene şi rate susţinute de creştere pentru România, sunt necesari între 5 şi 10 ani pentru
recuperarea decalajului.
Un scenariu mai realist, presupunând curbe de învăţare (perioade de timp necesare asimilării
know-how-ului) şi o dinamică mai probabilă a valorilor europene, ar însemna o durată de
recuperare a decalajului de peste 20 de ani.
Procesul de inovare antreneazǎ cinci elemente:
1. sistemul de cercetare (producţia de cunoaştere);
2. companiile inovative, motoarele (liderii) inovǎrii, întreprinderile care transformǎ
cunoaşterea în produse destinate pieţei;
3. infrastructura de inovare;
4. capitalul disponibil pentru inovare şi canalele de finanţare;
5. resursele de muncǎ şi serviciile educaţionale (capitalul uman).
Activitatea de inovare
Rezultatele cercetării statistice de inovare din România pentru perioada 2004-2009 arată că:
o întreprindere din cinci a inovat produse ori/şi procese;
în industrie sunt mai multe întreprinderi inovatoare decât în sectorul serviciilor;
întreprinderile mai mari sunt mai inovative decât cele mici şi mijlocii;
din totalul cheltuielilor pentru inovare, ponderea cea mai mare o deţin cheltuielile cu
achiziţia de maşini, echipamente şi software;
din numărul total de întreprinderi inovative, 19% au declarat realizarea inovării prin
cooperare;
principalele efecte ale inovării sunt îmbunătăţirea calităţii bunurilor sau serviciilor şi
creşterea capacităţii de producţie.
Metode-cheie prin care factorii decizionali regionali pot contribui la capacitatea de inovare a
Uniunii:
accesul egal la educație;
9
utilizarea internetului in domeniul științific, economic, juridic si administrativ;
consolidarea drepturilor de proprietate intelectuala;
intensificarea cooperării transfrontaliere in domeniul academic si de afaceri.
După cum menţionează un raport al lui Mieczyslaw Edmund Janowski (UEN, PL), adoptat
la Bruxelles, inovarea în cadrul Uniunii Europene trebuie înţeleasă ca un proces dinamic şi
interactiv, care implică diverşi actori.Parlamentul consideră că investiţia poate deveni un instrument
vital de dezvoltare atunci când se aplică politici adecvate şi se sprijină măsuri de încurajare a
creşterii economice.
Deşi în toată lumea bugetele de inovare ale marilor companii sunt imense, în România
situaţia stă exact pe dos. Conform unui studiu recent, doar o cincime dintre firmele autohtone
investesc în această direcţie, mulţumindu-se să utilizeze tehnologii şi metode deseori depăşite.
Una dintre iniţiativele luate de autorităţi în acest sens a venit din partea Agenţiei Naţionale
pentru IMM-uri, care a pus la bătaie câteva zeci de milioane de euro pentru proiecte de dezvoltare.
Mulţi dintre aceşti bani se vor duce exact spre firmele care vor prezenta proiecte ce ţin de investiţii
în inovare.
Fig. 1.1 Eurostat: în România doar 20% din companii investesc în cercetare-inovare
Un studiu Eurostat, dat publicităţii pe 22 februarie 2008, arată că peste 40% dintre
organizațiile europene sunt activ implicate în procesul de inovare, în special în colaborare cu clienţii
şi furnizorii, mai degrabă decât cu universităţile şi institutele publice de cercetare.
Dintre statele membre cel mai mare procent de firme care au raportat activitate de inovare se
află în Germania, 65% din companii, urmată de Austria, 53%, Danemarca, Irlanda şi Luxemburg,
cu 52%, Belgia şi Suedia cu aproximativ 50%.
10
România este trecută în studiul Eurostat la categoria „cele mai puţine companii care
investesc în inovare”. În ţara noastră inovarea este o preocupare a numai 20% dintre companii. Doar
în Bulgaria şi Letonia există un procent mai mic decât cel românesc.
România are o strategie pentru dezvoltarea inovării – motor al economiei bazate pe
cunoaştere.
Strategia se referă la perioada 2007-2013 - acesta este primul document strategic naţional,
integrat pentru cercetare-dezvoltare şi inovare. Strategia valorifică rezultatele unui exerciţiu amplu,
unic până acum în societatea românească, de comunicare şi negociere între principalii actori
interesaţi de sistemul CDI. Metoda integrează atât interesele naţionale ale României cât şi
priorităţile comunitare, din Strategia de la Lisabona, prin care Uniunea Europeană îşi propune
recuperarea decalajelor de creştere economică faţă de Statele Unite.
12
CAPITOLUL 2
ORGANIZAȚIILE MODERNE ŞI PROCESUL INOVĂRII
Creativitate şi inovare
Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica legături noi între elemente aparent fără
legătură între ele. Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui element de noutate şi ea este
punctul de plecare a inovării.
Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou până
la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă.
Distincție între creativitate şi inovare:
Creativitatea - o generare de noi idei;
Inovarea - o traducere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie.
Deosebire esenţială între creativitate şi inovare:
prima aduce idei;
a doua le transformă în valori materiale.
Primul termen reprezintă un proces strict mental, cel de al doilea este o afacere ca oricare
alta, care comportă riscuri şi are nevoie de bani pentru a fi demarată şi susţinută.
Transformarea ideii în produs este un proces îndelungat de cercetare, care cere resurse
numeroase şi, în special, timp.
Iată explicaţia pentru care activitatea de inovare are nevoie:
de o concepţie;
de o strategie;
de un manager specializat, pe care-l vom numi manager de inovare.
În această perioadă a crizei activitatea de inovare are nevoie, de asemenea, de:
de resurse competitive;
de muncă perfecţionată;
costuri ridicate, creativitatea permite supravieţuirea şi este o şansă de a anticipa schimbările.
Pentru a încuraja şi gestiona creativitatea, managerii trebuie:
să înţeleagă procesele creative;
să cunoască cum să facă selecţia persoanelor cu abilităţi creative;
să fie capabili să stimuleze comportamentul creativ;
să furnizeze un climat organizaţional de cultivare a creativităţii.
Demersul creativ presupune parcurgerea următorilor paşi:
13
1. Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în munca sau, mai bine zis,
informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente;
2. Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează
informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate;
3. Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se relaxează
şi apoi în subconştientul său "fierb" toate materialele adunate. În această etapă crucială,
subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model explicativ.
4. Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - noua idee se aprinde în mintea individuală.
Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în
cursul desfăşurării altor activităţi;
5. Verificarea şi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că
ideea sa poate rezolva o problemă şi că poate fi implementată.
Oamenii creativi:
tind să fie mai flexibili faţă de cei noncreativi;
preferă complexitatea;
au tendinţa de a fi mai independenţi faţă de oamenii cu creativitate inferioară;
sunt prompţi şi sunt apţi să nu ceară mai mult dacă aceasta nu are sens;
sunt întrucâtva dificili pentru conducerea multor organizaţii.
Aşa cum indivizii diferă în abilităţile lor de a-şi transforma talentele creatoare în rezultate,
organizaţiile diferă în abilităţile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse, procese sau
servicii. Pentru a activa toate acestea, organizaţiile trebuie să utilizeze creativitatea mai eficace, iar
managerii sunt nevoiţi să ia măsuri pentru a încuraja acest proces.
Procesul inovativ implică trei etape:
Generarea de idei
Generarea ideilor în organizaţii depinde în primul rând de fluxurile de oameni şi de
informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. De exemplu, marea majoritate a inovaţiilor
tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă.
Dezvoltarea ideilor
Spre deosebire de generarea de idei, care este stimulată de contacte externe, dezvoltarea
ideilor este dependentă de cultura organizaţională şi de procesele din organizaţie.
Caracteristicile organizaţionale, valorile şi procesele pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea
şi utilizarea ideilor creative.
Structura organizatorică de asemenea, joacă un rol important. Structurile rigide inhibă
comunicarea dintre departamente ceea ce este suficient să ne dăm seama că prezintă o problemă.
Prin crearea de bariere în comunicare, multe organizaţii împiedică de fapt, soluţionarea
14
problemelor.
Implementarea
Faza de implementare este un proces creativ în organizaţii ce constă în acei paşi care aduc
invenţia pe piaţă.
Un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, însă el este necesar
pentru dezvoltarea pe termen lung.
Comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în
inovaţie.
Structurile organizatorice matriciale, care încurajează comunicarea, interdependenţa şi
integrarea, sunt, potrivite pentru:
generarea;
dezvoltarea;
implementarea ideilor creative.
În ultimii ani, una dintre căile cele mai sigure de generare a ideilor, de dezvoltare a acestora
şi de implementare a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, să ofere
soluţii ce valorifică potenţialul creator uman.
Tabelul 2.1
Creativitatea individuală Creativitatea de grup
Operativitate în abordarea problemelor simple Operativitate în rezolvarea problemelor
complexe
Judecată independentă, dar comunicare limitată Judecată independentă, dar şi dependenţă de
de cunoştinţele şi experienţa individuală ideile şi cunoştinţele celorlalţi membrii ai
grupului; acționează principiul comunicării
nelimitate
Gândire unilateral-explorativă, uneori marcată Gândire sistemică, multilateral-explorativă,
de prejudecăţi şi prea puţin disciplinată dirijată flexibil şi fără prejudecăţi; desfăşurare şi
amploare programabile în timp cu ajutorul
experţilor
Capacitate limitată în producţia de idei, de Capacitate mărită în producţia de idei, stimulată
potenţialul creativ individual de acţiunea convergentă a mai multor indivizi cu
potenţial creativ
Sistem de evaluare a ideilor dependent de Sistem multicriterial de evaluare şi clasificare a
nivelul competenţei individuale, cu mare risipă ideilor şi forţă economică în aplicarea şi
de energie pentru recunoaşterea lor socială şi valorificarea noului
valorificare
Desfăşurarea întregului proces este marcată de Grupurile tolerează riscul, având capacitate
riscuri şi teama eşecului mărită de a evita eşecul, datorită şansei mai mari
de a găsi o soluţie acceptabilă
15
CAPITOLUL 3
ORGANIZAȚIILE ŞI PROCESUL INOVĂRII
21
CAPITOLUL 4
TIPURI DE INOVARE INDUSTRIALĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MODERNE
Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou
până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă.
Tipuri de inovare industrială
1. După obiectul ei:
inovare de produs;
inovare de proces.
2. După gradul de intensitate tehnologică:
inovare de ameliorare;
inovare de adaptare;
inovare de ruptură.
3. După impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei:
inovarea de fond;
descoperirea unei nişe comerciale;
inovaţia curentă;
inovaţia revoluţionară.
1. După obiectul ei
Inovarea de produs
a. schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe o
tehnologie nouă;
Exemplu: În domeniul aviaţiei, elicopterul reprezintă un produs nou în raport cu avionul,
bazat pe o idee nouă. O fabrică de avioane poate oricând produce elicoptere, tehnologia este (în
principiu) aceeaşi. Pe de altă parte, un avion cu reacţie diferă de un avion clasic prin motoare care
au la bază o tehnologie nouă.
b. realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente;
Utilizarea de materiale noi poate avea efecte diferite, cele mai importante fiind:
ieftinirea produsului (de exemplu prin înlocuirea metalului cu plastic);
creşterea performanţelor produsului (la săritura cu prăjina s-a câştigat circa 1 metru
atunci când prăjina de lemn a fost înlocuită cu una din fibre de carbon);
obţinerea unor funcţii noi ale produsului (înlocuirea materialelor din care este construit
22
cockpit-ul maşinilor de formula 1 l-a făcut nedeformabil la şoc, iar înlocuirea materialelor
din care este confecţionat combinezonul pilotului l-a făcut pe acesta invulnerabil şi la foc).
c. un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare de formă
sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie;
Designul automobilelor se face, de exemplu, luând în consideraţie mai multe criterii, adesea
contradictorii:
aerodinamicitatea (care ar conduce la o mai bună ţinută de drum şi un consum mai mic de
combustibil);
suprafaţa vitrată (care oferă un plus de confort pasagerilor);
rezistenţa la şocuri;
aspectul specific firmei.
d. noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu
modificări minime;
Unul din principalii factori care au determinat impunerea microcalculatorului IBM-PC ca
standard în informatică l-a reprezentat cantitatea şi calitatea soft-ului oferit o dată cu calculatorul.
Aceeaşi situaţie se mai întâlnise o dată, soft-ul fiind cel ce a impus şi a menţinut câţiva ani buni pe
piaţă calculatorul SINCLAIR-SPECTRUM.
Inovarea de proces
Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii, căreia îi îmbunătăţesc astfel
performanţele.
Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie, determinate:
de o nouă investiţie;
de perfecţionarea materialelor existente;
de valorificarea experienţei dobândite pe parcurs.
Inovarea de proces - aduce întotdeauna întreprinderii mari foloase în lupta concurenţială
deoarece îi permite, fie obţinerea unor costuri mai mici, fie obţinerea, la aceleaşi costuri, a unor
produse mai performante.
Un exemplu tipic din prima categorie este reprezentat de tehnologia LD de obţinere a
oţelului. Oţelul LD nu era cu nimic diferit de cel obţinut prin metoda SIEMENS-MARTIN dar era
cu 5 $ / tonă mai ieftin.
Tot inovarea de proces este cea care a permis evoluţia calculatorului PC de vechiul 8086 la
noul născut TTX (care de fapt au structuri întru totul similare, diferind prin microprocesor, din ce
în ce mai puternic, pe măsură ce tehnologia de realizare a circuitelor imprimate a evoluat (de altfel
cifra sau sigla din nume este tocmai cea a microprocesorului), dar şi prin mărimea memoriei RAM
şi a HDD-ului, creşte determinate tot de tehnologie.
23
Dacă:
inovarea de produs atrage întotdeauna după sine o modificare a procesului de fabricaţie (ne
trebuie alt utilaj, un alt flux tehnologic) ;
inovarea de proces poate viza unul şi acelaşi produs. Cel mai adesea însă ea creează
premisele unor îmbunătăţiri, chiar dacă acestea apar uneori ceva mai târziu.
Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea realizărilor
vizează produsul, deşi activitatea de cercetare-dezvoltare este orientată mai degrabă spre proces.
24
Fig 4.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire
Performanţele unei tehnologii se îmbunătăţesc continuu, dar există întotdeauna un prag care
nu poate fi depăşit.
Uneori, apare o inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţi şi permite o
relansare a tehnologiei, profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată pentru trenul TGV,
aeroporturile pentru avioanele cu reacţie etc.).
Cel mai adesea însă, plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie cu totul nouă (LD în
cazul oţelului, camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)
25
ea a avut în schimb un efect comercial imens.
c. Inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent);
Exemplu: Rămânând în cadrul aceluiaşi exemplu, realizarea de benzi hi-fi (high fidelity) a
fost o inovaţie curentă. La fel descoperirea de noi suporturi magnetice pentru banda de casetofon,
sistemul auto-reverse etc.
d. Inovaţia revoluţionară (schimbarea modului de realizare, cu păstrarea funcţiei şi
clientelei);
Exemplu: Apariţia CD-ului este, în raport cu banda magnetică, o inovaţie revoluţionară. Ea
păstrează funcţia (conservarea şi redarea sunetului) şi clientela, dar acelaşi suport este mai mare.
De fapt şi apariţia benzii de casetofon a fost tot o inovaţi revoluţionară în raport cu placa de
patefon, transformată apoi în disc microsillon (placă de vinil) printr-o inovaţie curentă.
26
CAPITOLUL 5
CAPITALUL INTELECTUAL
Procesul de inovaţie necesar supravieţuirii unei companii este una dintre legile nescrise ale
mediului de lucru actual- viteza sporită de inovaţie este o condiţie esenţială pentru menţinerea unei
companii pe o piaţă competitivă.
Reţeta ideală pentru accelerarea inovaţiei este:
a plasa capitalul intelectual în cel mai bun context;
a-l face să lucreze cu competenţele necesare.
Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu. Folosirea înţeleapta a acestuia este cheia
succesului în societatea bazată pe cunoştinţe, el poate fi privit ca valoarea ascunsă a unei organizaţii
până de curând nemăsurabilă. Capitalul intelectual reprezintă suma a tot ceea ce fiecare angajat ştie
într-o companie şi poate fi folosit în dezvoltarea capacităţii ei competitive.
John Kenneth Galbraith scotea în evidenţă importanţa capitalului uman în raport cu cel
tehnic: „Dacă oamenii sunt cei care contează, atunci prima noastră grijă trebuie să fie realizarea
acelor aranjamente prin care se conservă şi se dezvoltă talentele personale”.
Două companii care activează în acelaşi domeniu şi au dimensiuni relativ similare
(patrimoniu, număr de angajaţi, utilaje etc.) realizează performanţe diferite.
Decalajul dintre ele este determinat de modul în care se folosesc resursele - cunoştinţe şi
tehnologii resurse care reprezintă, potrivit experţilor, cel puţin 60% din valoarea de piaţă a
companiei.
Însă "secretele de firmă" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le deţin
companiile, totalitatea acestora formând capitalul intelectual.
Deocamdată, în majoritatea societăţilor comerciale, capitalul intelectual nu este luat în
seamă şi, în consecinţă, nu e apreciat la adevărata lui valoare.
Efectele se văd pe piaţă ca:
scăderi ale performanţelor;
produse de calitate îndoielnică;
preţuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.
Bunurile intangibile sunt:
brevetele de invenţie;
capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile;
capacitatea de inovare;
27
certificările de calitate;
normele de organizare internă;
capacitatea de a menţine performanţele companiei;
capacitatea de adaptare la nou;
gradul de integrare în piaţă;
capacitatea de a prospecta;
prognozele proprii;
capacitatea de diversificare a ofertei etc.
Din capitalul intelectual mai pot face parte:
tehnologiile de fabricare ("know-how");
proiectele în derulare;
invenţiile şi inovaţiile;
diverse reţete deţinute de firme şi orice alte bunuri produse prin inteligenţa angajaţilor
acestora.
Marea majoritate a acestor bunurilor intangibile - capitalul intelectual se află numai în
mintea personalului organizaţiei:
abilităţile lor;
experienţa;
intuiţia şi cunoştinţele dobândite în timp şi încrederea pe care au investit-o şi câştigat-o
în relaţiile avute în interiorul şi exteriorul organizaţiei şi aceste cunoştinţe sunt mult mai
greu de evaluat, împărtăşit şi măsurat.
O discrepanţă între valoarea înregistrată de firme în actele proprii şi valoarea sa pe piaţă a
început să fie observată din ce în ce mai mult începând cu ultimul deceniu.
Gândiţi-vă la un iceberg. La un iceberg real partea care se situează deasupra apei reprezintă
de obicei 1/7 - 1/10 din volumul total al acestuia. Acelaşi lucru îl putem întâlni şi la companiile
moderne.
Firma Ericsson – activele tangibile reprezintă doar 5% din valoarea totală. Rămâne
întrebarea – Cine este responsabil de gestionarea celorlalte 95 de procente?
De exemplu, statisticile din 2004 arătau că la:
Microsoft valoarea de piaţă era de 286,2 miliarde dolari, în timp ce valoarea financiară
era de numai 57,5 miliarde dolari, ceea ce înseamnă un raport de 5,0 în favoarea
resurselor intangibile;
compania eBay valoarea de piaţă era de 54,5 miliarde dolari, iar cea financiară de 4,9
miliarde dolari, rezultând un raport de 11,1.
Dezvoltarea conceptuală a capitalului intelectual s-a făcut în două direcţii diferite, dar
28
convergente.
O primă direcţie a fost generată de nevoia de a creşte capabilitatea de competitivitate a
companiei şi realizarea avantajului strategic pe pieţe tot mai concurenţiale prin valorificarea
intensivă a resurselor intangibile.
Dintre aceste resurse s-a pus accentul pe:
informaţii şi cunoştinţe;
mărci înregistrate şi patente;
comportament organizaţional şi cultură organizaţională orientate spre excelenţă.
Problema este cum se poate realiza un management al resurselor intangibile dintr-o
companie cât mai eficient, pentru a creşte competitivitatea acesteia.
Cea de a doua direcţie a fost generată de tendinţa evidentă de consolidare a succesului la
companiile care au raportul dintre valoarea de piaţă şi valoarea financiară de bilanţ în continuă
creştere.
„Ceea ce poţi să măsori, poţi manageria, iar ceea ce vrei să manageriezi, trebuie să poţi
măsura.
Capitalul intelectual constituie o fuziune între aceste două curente de gândire.
Capitalul intelectual înseamnă în ultimă instanţă cum poţi să măsori şi să realizezi mai bine
managementul cunoştinţelor şi a altor intangibile dintr-o companie”
Angajaţii nu se depreciază. Valoarea lor pentru organizaţie, atunci când sunt înţeleşi şi
preţuiţi, este de neasemuit.
Cultura organizaţională trebuie deci să îmbrăţişeze creaţia, inovaţia, transferul şi refolosirea
informaţiei şi cunoştinţelor pentru a profita la maxim de tot ceea ce oferă capitalul intelectual.
Proiectul MAGIC (Measuring and Accounting Intellectual Capital) iniţiat de Comisia
Europeană, a elaborat o metodologie conform căreia capitalul intelectual definit ca „totalitatea
cunoştinţelor esenţiale pentru asigurarea avantajului competitiv al unei organizaţii” poate fi
împărţit în patru categorii:
Capitalul uman cuprinde toate abilităţile şi competenţele unei companii pentru a reacţiona
la cererile pieţei şi nevoile clienţilor incluzând capacităţile conducerii.
Capitalul organizaţional cuprinde capacităţile unei organizaţii, infrastructura sa şi
procesele organizaţionale pentru a obţine produse şi servicii pe piaţă.
Capitalul de piaţă reprezintă capacităţile unei organizaţii de a interacţiona cu interfaţa
externă ca partenerii, clienţii, furnizorii şi alţii.
Capitalul de inovaţie se referă la abilitatea organizaţiei de a inova, îmbunătăţi şi dezvolta
potenţialul neutilizat.
Capitalul uman este în noi, în fiecare dintre noi; sunt cunoștiințele ce le-am acumulat în anii
29
de şcoală, în anii de muncă, sau chiar în cei şapte ani de acasă. Noi suntem de fapt primii şi
principalii responsabili de starea şi nivelul lui - este o certitudine că cu cât investim mai mult în
propriul capital, cu atât cresc şi şansele noaste de evoluţie în carieră.
Capitalul uman al organizaţiei bazate pe cunoştinţe – capital care include:
cunoştinţele;
abilităţile;
capacităţile personalului din organizaţii;
potenţialul lor creativ şi inovator, este elementul cheie:
al competitivităţii sale;
al poziţionării pe piaţă;
al valorii sale de piaţă.
Pentru măsurarea capitalului intelectual, a fost dezvoltat Navigatorul Skandia conform
căruia capitalul intelectual reprezintă diferenţa dintre valoarea de piaţă a unei organizaţii şi capitalul
ei financiar (calculat pe baza situaţiilor financiare).
Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază:
inovarea;
resursele intangibile ale companiei;
folosirea inteligenţei competitive.
Resursele intangibile reprezintă componenta ascunsă a economiei unei companii şi de aceea
ele sunt mult mai greu de identificat, evaluat şi copiat.
Totodată, în noua economie, resursele intangibile devin prioritare în comparaţie cu resursele
tangibile.
Avantajul competitiv al firmelor în economia de astăzi rezidă nu în poziţionarea lor pe piaţă,
ci în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile şi în modul de folosire a lor. Simpla posesie a
capitalului nu oferă nici o garanţie că talentul necesar într-o companie poate fi obţinut şi organizat
în mod adecvat. În societatea cunoaşterii lumea ideilor devine prioritară în raport cu lumea
obiectelor tangibile, iar capitalul intelectual devine pivotal în raport cu celelalte forme fizice de
capital.
„În societatea cunoaşterii, ideea, ca informaţie, este nu doar primordială, ci şi prioritară, în
timp ce se manifestă deopotrivă ca:
inefabilă şi substanţială;
esenţială şi concretă;
funcţională şi randamentală”.
30
CAPITOLUL 6
TEHNICI DE CREATIVITATE ŞI INOVARE
Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile bătătorite”.
Un individ creativ trebuie să fie capabil:
să identifice problemele ce aşteaptă a fi rezolvate;
să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor;
să le rezolve efectiv.
Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnici şi
metode de stimulare a creativităţii, care:
favorizează generarea de idei noi;
uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.
În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:
metode intuitive;
metode analitice;
metode de lucru asociative;
metode de lucru deductive;
metode fundamentale de creaţie.
31
fiecare participant vine cu o mulţime de sugestii;
rezultatul acestor discuţii se soldează cu alegerea celei mai bune soluţii de rezolvare a
situaţiei dezbătute;
atmosferă lipsită de critică, neinhibatoare, rezultat al amânării momentului evaluării;
Brainstorming-ul se desfăşoară în cadrul unei reuniuni de durata a 30–45 minute;
Grupul - 3 pânǎ la 10 membri, de preferinţă eterogen din punct de vedere al pregătirii şi
al specializǎrilor, sub coordonarea unui moderator – lider;
Rolul liderului - de animator, de mediator, de a asigura “productivitatea” emiterii de idei,
de a scoate grupul din momentele de “stagnare”.
Metoda Brainstorming cuprinde două momente:
unul de producere a ideilor;
momentul evaluării acestora - faza aprecierilor critice; participa liderul împreunǎ cu
responsabilul de proiect (dacǎ acesta nu este şi lider).
Regulile de pregǎtire, desfăşurare şi finalizare:
Cunoaşterea problemei ce se pune în discuţie şi a necesităţii soluţionării ei;
Selecţionarea membrilor grupului de analizǎ, eterogen în ceea ce priveşte vârsta,
pregătirea, fără să existe antipatii;
Se stabileşte liderul grupului de analizǎ prin consensul membrilor si secretarul grupului
pentru înregistrarea ideilor;
Asigurarea unui loc corespunzător, liniștit, aerisit, luminos;
Admiterea, încurajarea de idei oricât de neobişnuite, îndrăzneţe;
Un membru preia cuvântul doar în momentul în care ideea precedentului a fost complet
emisǎ şi înregistratǎ;
Construcţia de „idei pe idei”.
Avantajele Metodei brainstorming sunt următoarele:
Permite obţinerea rapidă şi uşoară a ideilor noi şi a soluţiilor posibile;
Costuri reduse necesare aplicǎrii metodei;
Aplicabilitate largă, în toate domeniile;
Dezvolta abilitatea de a lucra in echipa.
Dezavantajele şi limitele brainstorming-ului:
Nu suplineşte cercetarea de durată, clasică;
Depinde de calităţile liderului de a anima şi dirija discuţia pe subiectul dorit;
Oferă doar soluţii posibile nu şi realizarea efectivă;
Uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru unii participanţi;
32
Când emiterea de idei scade, se poate lansa o listǎ cu întrebǎri, ”check-list” care sǎ
stimuleze creativitatea grupului
Principiile care stau la baza acesteia sunt:
nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă,
considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de
idei (principiu “cantitatea naşte calitate”);
complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o
eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;
grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent pentru
fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi criticată,
întrucât ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor este
cu desăvârşire interzisă;
se poate obţine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se amână
emiterea unei judecăţi asupra unei probleme până după întocmirea unei liste care include
toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăţii”).
1. Pregătirea reuniunii cuprinde activităţile de:
programare a acesteia;
stabilirea şi organizarea corespunzătoare a locului de desfăşurare;
asigurarea materialului de înregistrare exactă şi completă a discuţiilor;
selecţia şi constituirea grupului;
prezentarea de către lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de
convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse
dezbaterii).
2. Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă:
liderul;
1-2 secretari (care asigură materialul de înregistrare sau notează şi numerotează ideile);
5 membri cu o bogată experienţă în brainstorming;
4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie.
Este indicat ca cei 6-13 membrii ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă
rotundă sau ovală). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de reţinere sau
cenzurare. Această etapă poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.
3. Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării reuniunii.
Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus ca număr, cu
o gândire puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pe categorii:
idei realizabile şi cu aplicabilitate imediată;
33
idei realizabile într-un timp mai îndelungat;
idei neaplicabile.
Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.
În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva problemele trebuie asigurate o serie de
condiţii:
grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti,
ingineri, chimişti etc.);
asigurarea unui climat creativ;
reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.
37
Fig. 6.1 Factorii ce influenţează creativitatea individului
38
Fig. 6.4 Elementele ce influenţează alegerea unei metode de creativitate
Nr.
Întrebare Exemplu
crt.
1 Ce alte utilizări ar putea avea? Materiale: nylonul a înlocuit iuta din frânghii, mătasea
a. Utilizări diferite din ciorapii de damă, corzile de catgut la rachetele de
b. Un nou mod de utilizare fără tenis;
modificări Aparate: motorul electric poate fi utilizat, sub o formă
c. O nouă utilizare cu modificări sau alta, la toate activităţile gospodăreşti;
Telefonul – pentru a afla ora exactă, buletinul
meteorologic, informaţii sportive;
Elicopterul – poate fi folosit pentru patrularea coastei;
Motoare de turbopropulsor modificate corespunzător şi
utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice;
2 Adaptări Studiul zborului păsărilor a fost folosit la începuturile
a. Cu ce se aseamănă? aviaţiei (analogia cu fenomene din natură);
b. Ce altă idee sugerează aceasta? Rezistenţa nylonului la foc a dus la inventarea unei hârtii
c. Există vreun precedent? din nylon rezistentă la foc;
d. Există ceva asemănător care ar Moda are o evoluţie curioasă, inspirându-se permanent
putea fi imitat? din trecut;
e. De la cine aş putea învăţa? Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip
în stridii pentru obţinerea perlelor naturale;
Prin copierea procedeelor utilizate în întreprinderile
competitive;
3 Modificări Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor
a. O nouă întorsătură? gaguri vechi;
b. O nouă semnificaţie? Semnificaţia unei propoziţii poate fi schimbată prin
c. O altă culoare? modificarea punctuaţiei, deci prin accentuarea unui
d. Alternarea mişcării? anumit element;
e. Schimbarea sunetului? Vopsirea în diferite culori a aparatelor de menaj, a
f. Schimbarea mirosului? automobilului;
g. Schimbarea formei de Beculeţele pentru pomul de iarnă care se aprind
prezentare? succesiv;
h. Schimbarea formei obiectului? Sonerie sau claxon muzical;
Săruri de baie, parfumate;
Zahărul mai întâi granulat, apoi tos şi mai târziu cubic;
Rulmentul cu role tradiţional îmbunătăţit, pentru anumite
utilizări, prin variaţia dimensiunii rolelor;
4 Mărire Perioada de liniştire în timp a litigiilor de muncă;
a) Ce se poate adăuga? Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care
Timp suferă de ulcer;
Mărimea frecvenţei? Armarea betonului;
Mărimea rezistenţei? Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare
Mărirea capacităţii? capacitate generează un cost redus; la avioanele mari
Valoare suplimentară? scade costul pe unitatea de transport;
Alte componente? Orice reducere a preţurilor înseamnă valoare
suplimentară pentru cumpărători;
Dublare?
Adăugarea unor substanţe în benzină pentru a-i
Multiplicare?
îmbunătăţi performanţele şi pentru a reduce uzura
Exagerare? motorului;
b) Ce se poate elimina?
Două ştergătoare de parbriz la automobile;
40
Nr.
Întrebare Exemplu
crt.
Micşora? Creşterea ritmului de producţie prin prelucrarea
Miniaturiza? simultană a mai multor piese;
Coborî? Creşterea producţiei peste limitele comenzilor pentru a
Mai scurt? reduce costurile de fabricaţie şi, deci, pentru atragerea
Mai uşor? altor comenzi;
Ce se poate omite? Anvelope fără cameră;
Automobile de mică capacitate, radiouri portabile,
Firul apei?
umbrele pliante;
Despicarea?
Sticle de băuturi alcoolice în miniatură;
Minimalizare? Înălţimea mică a maşinilor moderne;
Lampă solară fabricată prin scurtarea lungimilor de undă
şi prin utilizarea unei sticle speciale;
Utilizarea materialelor uşoare în industria aerodinamică
a condus la posibilităţi mai mari de transport a sarcinilor
utile;
Maşinile moderne omit multe din locurile tradiţionale de
lubrifiere;
Robinetele de apă interne moderne;
5 Inversarea Utilizarea foliilor negative color;
a. Transpunerea pozitivului şi Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea
negativului? pupei, în primul rând;
b. Ce se poate spune despre Maşina Volkswagen cu motor în spate;
contrarii? Blănarul care ataşează etichetele invers, în aşa fel încât
c. O mişcare de recul? să poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun;
d. O mişcare inversă? Inversarea rolului conducătorilor, în aşa fel încât, să
e. Inversarea rolurilor? poată fi apreciate problemele fiecăruia dintre ei;
6 Combinarea Fibre de sticlă armată;
a. Un amestec? Ulei şi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere
b. Un aliaj? automată;
c. Un sortiment? Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu
d. Un ansamblu? circulaţie lentă;
e. Combinarea unităţilor? Cravate şi batiste asortate;
f. Combinarea scopurilor? Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior;
g. Combinarea funcţională? Ochelari bifocali;
h. Combinarea ideilor? Desfacerea loţiunii de ras împreună cu spuma de ras;
Catapulta cu abur şi puntea pe navele portavion
41
combinaţiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou.
Catalogul
Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii constituie
“sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se poate
stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou obiect.
Concentrarea pe obiect
Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre ele fiind
fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie neaşteptată, uneori
curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale.
Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor şi în
conceperea spoturilor publicitare.
6.3.2 Metode de asociere liberă a ideilor
Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele nerealizabile de fapt,
dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema pusă în analiză. În această categorie se
includ următoarele metode:
Metoda matriceală
Constă în înscrierea într-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului în
corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiaşi produs.
Metoda morfologică
Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei.
Soluţiile reies cu claritate din înscrierea într-o diagramă tridimensională a variantelor
posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate.
În completarea unei astfel de matrice pot interveni următoarele situaţii:
soluţii imposibile (-);
soluţie deja existentă şi folosită de concurenţilor (0);
soluţii neserioase (x);
soluţii posibil de realizat (u, v, y, z).
Matricea descoperirii
Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într-un tabel, în care se au în
vedere două aspecte determinante pentru obţinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico-
economic şi organizatorico-economic.
Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât şi cele economice şi de aceea
este considerată a fi un instrument foarte eficient.
Pentru obţinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici şi
toţi factorii economici ai întreprinderii.
42
La intersecţia lor se vor afla produse existente, dar vor exista şi cazuri în care, la intersecţia
unor factori, nu există produse corespondente, aici impunându-se necesitatea ca acestea să fie
create.
Obiectiv
Gândire colaterală
43
sisteme noi în vederea ameliorării sensibile a celor existente.
Cercetarea – dezvoltarea implică fazele de prototip (şi de pilot), precum şi cercetările
executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se includ în definiţia de
mai sus şi care presupune existenţa unui element de noutate.
Nu se consideră ca fiind activităţi R&D:
testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii sau
modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale, chiar dacă ele
conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu aduc noutăţi
sau un grad semnificativ de inovare;
studiile de piaţă, analizele de cost;
producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;
lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau
achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele pentru
rezolvarea unor litigii;
activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau
pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă urmează a fi activitatea de
R&D.
Firmele sunt obligate să desfăşoare anual activităţi de cercetare. Cheltuielile destinate
acestor activităţi sunt incluse distinct în bilanţul anual ele având un alt regim de impozitare faţă de
restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetării de dezvoltare s-a făcut cu un grad mare de
detaliere.
Încadrarea activităţii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a întreprinderii:
care este activitatea curentă şi care ar trebui ea de fapt să fie?
care sunt tehnologiile ce susţin activităţile existente?
care sunt posibilităţile pentru a lansa ceva nou?
Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a domeniului,
impactul activităţii asupra mediului înconjurător, oportunităţile oferite de piaţă, exigenţele pieţei.
Ele se pot concretiza în produse nepoluante, mai puţin energo-intensive, mai performante.
Pentru a transforma în practică strategia avută în vedere, se vor stabili o serie de obiective,
care se concretizează imediat în obiective de tip tehnologic:
cum sunt exploatate tehnologiile pe care întreprinderea le stăpâneşte foarte bine şi cum se
corectează punctele slabe ale altor tehnologii?
cum se preconizează a se face faţă ameninţărilor provenind de la firmele concurente ce
utilizează alte tehnologii?
44
care sunt tehnologiile elaborate de terţi care ar putea fi preluate şi exploatate?
Forţa motrice
Planuri de viitor
Comptetiti-
Direcţia
vitate
firmei
Analiză profituri Strategii
Efort R&D
prognoză
Serviciul
Investiţii
Capital necesar
Forţa financiară
Fig. 6.6 Cercetare și dezvoltare
Strategie:
dorim ca organizația să se plaseze „la vârf”?
dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa de desfacere?
de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opţiunea?
Forţa concurenţială:
personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?
tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?
dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?
Factori externi:
există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?
există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?
Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primul şi ultimul
grup de întrebări, şi „NU” la cel de-al doilea.
Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de numeroşi factori,
care ţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori interni sau externi, cum ar fi:
factorii de piaţă sau climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare.
Factorii de piaţă
factori favorizanţi:
cererea de produse noi sau reproiectate;
legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;
legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen de
garanţie);
45
necesitatea economisirii energiei;
schimbarea structurii clienţilor.
factori de frânare:
inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales la
nivelul conducerii întreprinderii);
lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;
neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilor şi cererea de rezultate
imediate.
Climatul din mediul organizației vizavi de activitatea de cercetare
Factori favorizanţi:
considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;
sprijin şi încredere din partea conducerii;
existenţa unui colectiv de cercetare valoros şi preocuparea de a angaja tineri cu o bună
(înaltă) pregătire profesională;
susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate, facilităţi
fiscale;
accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.
Factori de frânare:
nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli
suplimentare;
slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţii şi potenţialului serviciilor de
cercetare;
birocraţia la nivel intern şi guvernamental;
climat fiscal nefavorabil;
lipsa de personal necalificat;
fonduri insuficiente;
dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea temelor
de cercetare doar prin prisma interesului strict ştiinţific fără a lua în considerare
interesele comerciale ale firmei).
Structura sectorului de cercetare poate fi:
centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul unui institut central ceea ce permite:
o bună exploatare a bazei materiale;
o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat şi un membru din firmă);
un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele lucrează împreună în
acelaşi spaţiu;
46
posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală, aplicativă, cât şi de
dezvoltare;
o gestiune mai simplă.
structură descentralizată – se realizează în sectoare ataşate firmei, ceea ce permite:
o foarte bună corelaţie cu planurile de activitate ale unităţii pe lângă care lucrează;
o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producţiei;
colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale şi nici celei aplicative.
structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte două.
47
CAPITOLUL 7
CUNOAŞTEREA CA PERSPECTIVĂ
49
a. know-what: sunt rezultat al training-urilor de bază sau al atestărilor;
b. know-how: sunt abilităţi superioare, care transpun informaţii din cărţi în acţiune efectivă,
creează capacitatea de a face ceva, este baza dezvoltării reţelelor;
c. know-why: sunt sisteme care asigură o înţelegere a lucrurilor superioară, încorporând
cunoştinţele know-what şi know-how, este calea găsirii răspunsurilor simple la întrebările dificile
de viaţă;
d. know-who: cumulând cunoştinţele despre legi şi principii, sprijină dezvoltarea tehnologiei
şi inovaţiile;
e. know-when (să ştii când) care, în opinia noastră este foarte important şi înseamnă cu mult
mai mult.
Să ştii când să acţionezi, într-o conjunctură dinamizată de noii competitori şi supusă
schimbării procedurilor de negociere sau să ştii când este cazul să amâni acţiunea aşteptând feed-
back-ul este extrem de important într-o societate aflată în permanentă schimbare.
Alegerea
momentului generator de performanţă pentru acţiuni;
secvenţei de timp optime;
localizarea pragmatică a clipei favorabile demarării succesului este o problemă de
experienţă, de intuiţie, de viziune, de artă managerială în final.
Cunoaşterea ca bun public
Ne punem fireşte întrebarea: este cunoaşterea un bun public? Ne propunem în continuare să
determinăm în ce măsură cunoaşterea prezintă caracteristici de bun public.
Caracteristica de nonrivalitate arată că pentru un bun oarecare, consumul realizat de un individ
nu reduce disponibilitatea bunului de a fi consumat şi de alţi indivizi.
Caracteristica de nonexcludere se referă la faptul că, cel puţin deocamdată nu există tehnici
pentru a exclude o anumită persoană sau un anumit grup de la accesarea unui bun public.
În acest sens „consumul” unei cantităţi de cunoaştere nu determină diminuarea „stocului”
total, dimpotrivă majorează cantităţile de cunoştinţe acumulate deoarece, practica a demonstrat că
de fapt numai prin aprofundarea unui domeniu se pot aduce îmbunătăţiri şi dezvolta noi teorii şi
aplicaţii. Cunoaşterea are toate caracteristicile unui bun public: consumul unei persoane nu
afectează consumul unei alte persoane deşi, aşa cum arată Stiglit o carte aflată în bibliotecă nu poate
fi citită de două persoane în acelaşi timp. Cu toate acestea cunoaşterea nu este un bun public pur.
Societatea bazată pe cunoştinţe
În contextul noilor realităţi şi tendinţe ale secolului XXI, marea majoritate a statelor lumii
sunt angajate, cu intensităţi şi rezultate diferite, în promovarea unui proces de dezvoltare bazată pe
cunoaştere; în cele mai avansate dintre ele, despre societatea bazată pe cunoştinţe se poate vorbi la
50
timpul prezent.
Societatea cunoaşterii şi societatea bazată pe cunoştinţe, nu sunt, cum foarte mulţi cred,
societăţi care folosesc cunoaşterea, cu toate că în mod constant şi semnificativ se realizează acest
fapt. Trebuie să subliniem că şi societăţile de tip industrial folosesc cunoaşterea ca resursă, dar ca o
resursă anexă, deoarece resursele sale principale rămân cele de ordin material, cele care stau la baza
avuţiei sale.
Societatea cunoaşterii utilizează atât resursele materiale pentru a produce produse materiale
dar cunoaşterea constituie resursa principală, strategică este creatoarea noului tip al avuţiei sociale.
Societatea cunoaşterii nu poate fi redusă, restrânsă la o societate care utilizează în special
tehnologiile informatice deoarece, ea este o societate care produce şi utilizează rezultatele
cunoaşterii, transformând-o în „axul de restructurare a societăţii în ansamblul său.”
Definirea conceptului
Denumirea de Societate a cunoaşterii (knowledge-society) este utilizată astăzi în întreaga
lume. Această denumire este o prescurtare a termenului Societate bazată pe cunoaştere
(knowledge-based society).
Specialiştii definesc cunoaşterea ca fiind acea „informaţie cu înţeles şi informaţie care
acţionează” considerând că „societatea cunoaşterii nu este posibilă decât grefată pe societatea
informaţională şi fără a putea fi separată de aceasta. În acelaşi timp, ea este mai mult decât
societatea informaţională prin rolul major care revine informaţiei–cunoaştere în societate”.
Societatea informaţională bazată pe cunoştinţe înseamnă mai mult decât progresul
tehnologiei şi aplicaţiilor informaticii şi comunicaţiilor, ea integrând şi dimensiunile:
socială (cu impact asupra îngrijirii sănătăţii, solidarităţii şi protecţiei sociale, muncii şi
pieţei muncii, educaţiei şi formării continue etc.);
ambientală (cu impact asupra utilizării resurselor şi protecţiei mediului);
culturală (cu impact asupra conservării şi dezvoltării patrimoniului cultural naţional şi
internaţional, promovării pluralismului cultural, necesităţii protecţiei minorilor,
dezvoltării industriei multimedia şi producţiei de conţinut informaţional);
economică (cu dezvoltarea unor noi paradigme ale economiei digitale şi ale noii
economii bazate pe cunoaştere, inovare, cultură antreprenorială şi managerială, educaţie
a cetăţeanului şi a consumatorului). Cel mai bun înţeles al Societăţii cunoaşterii este
probabil acela de Societatea informaţională şi a cunoaşterii.
Cunoaşterea definită ca fiind capacitatea de a acţiona, cunoaşterea ştiinţifică şi tehnică nu
este de fapt altceva decât abilitatea de a acţiona.
Cunoaşterea devine în ultimul timp din ce în ce mai mult baza şi principiile care ghidează
activitatea omului, altfel spus, acum organizăm realitatea după cunoaşterea pe care o posedăm.
51
Conştienţi că principala resursă a societăţii moderne este cunoaşterea, problema esenţială de
care ne vom lovi în următoarea perioadă va fi cum să monitorizăm şi să controlăm cunoaşterea,
probleme care vor genera, consideră specialiştii, dezvoltarea unei noi politici a ştiinţei knowledge
policy, politica cunoaşterii.
Principalele trăsături ale societăţii bazate pe cunoştinţe
I) O extindere şi aprofundare a cunoaşterii ştiinţifice şi a adevărului despre existenţă;
II) Utilizarea şi managementul cunoaşterii existente sub forma cunoaşterii tehnologice şi
organizaţionale;
III) Producerea de cunoaştere tehnologică nouă prin inovare;
IV) O diseminare fără precedent a cunoaşterii către toţi cetăţenii prin mijloace noi, folosind
cu prioritate Internetul şi cartea electronică şi folosirea metodelor de învăţare prin procedee
electronice (e-learning);
V) Societatea cunoaşterii reprezintă o nouă economie în care procesul de inovare devine
determinant. Influenţa Internetului ca piaţă în societatea informaţională şi recunoaşterea
importanţei valorii bunurilor (activelor, assets) intangibile, în special cunoaşterea, reprezintă
caracteristici ale noii economii;
VI) Societatea cunoaşterii este fundamental necesară pentru a se asigura o societate
sustenabilă din punct de vedere ecologic; fără cunoaştere ştiinţifică, tehnologică şi managerială nu
se vor putea produce acele bunuri, organizări şi transformări tehnologice şi economice;
VII) Societatea cunoaşterii are caracter global şi este un factor al globalizării. Prin ambele
componente informaţională şi sustenabilitatea, societatea cunoaşterii va avea un caracter global;
VIII) Societatea cunoaşterii reprezintă o nouă etapă a culturii, pe primul plan trecând cultura
cunoaşterii care implică toate formele de cunoaştere.
Constituirea unui nou tip de organizaţie, organizaţia bazată pe cunoştinţe reprezintă o
inovaţie instituţională specifică societăţii emergente a cunoaşterii ce dă o nouă relevanţă
învăţământului superior şi cercetării ştiinţifice.
Adoptarea unei atitudini proactive, bazată pe o abordare de tip „salt” este în măsură,
consideră specialiştii să favorizeze diminuarea decalajelor existente în prezent între România şi
ţările dezvoltate dar şi evitarea unor experienţe negative înregistrate de acestea.
Economia bazată pe cunoştinţe
La nivel internaţional, în ultimii ani s-au conturat numeroase definiţii şi trăsături ale
economiei bazate pe cunoştinţe care se concretizează în două direcţii, astfel: o direcţie aparţine
mediului euro – american, cealaltă mediului asiatic.
Astfel în mediul euro – american accentul s-a pus pe cunoaşterea explicită, exprimată prin
numere şi cuvinte, formule ştiinţifice, manuale, principii universale care se transmit în mod formal
52
şi sistematic.
În mediul asiatic se manifestă o mai mare înclinaţie spre cunoaşterea tacită, care se bazează
pe experienţă şi care constă în valori, credinţe, idealuri, modele de gândire, intuiţie – acest tip de
cunoaştere este mai dificil de comunicat şi a condus la o abordare creativă şi interactivă a
cunoaşterii caracteristică Japoniei şi Coreei.
Banca Mondială în încercarea de a articula strategiile de tranziţie la economia bazată pe
cunoştinţe a formulat un cadru necesar oricărei ţări, care presupune:
un regim economic şi instituţional relativ stabil care să stimuleze utilizarea eficientă a
cunoaşterii existente şi a inovaţiilor şi să promoveze libera iniţiativă;
populaţie educată şi experimentată care să creeze, să împărtăşească şi să utilizeze
cunoaşterea;
infrastructură informaţională dinamică prin care să se asigure comunicarea efectivă,
diseminarea şi procesarea informaţiei;
un sistem eficient de promovare a inovaţiei în companii, în centre de cercetare, în şcoli şi
universităţi, în rândul consultanţilor pentru a asimila stocul de cunoaştere, pentru a-l adapta
nevoilor şi a crea noi tehnologii.
Dezbaterile din cadrul Convenţiei Mondiale WASME a IMM – urilor, desfăşurată la
Bucureşti, în perioada 15 – 18 Mai 2005 au avut ca temă „ Internaţionalizarea şi trecerea la
economia bazată pe cunoştinţe „şi au reconfirmat că în prezent, pe plan mondial şi îndeosebi în
ţările dezvoltate, are loc revoluţia cunoştinţelor.
„Studiile şi analizele demonstrează că revoluţia cunoştinţelor are la fel de profunde şi
ample implicaţii economice, sociale şi politice, ca şi revoluţia industrială, care a generat economia
şi democraţia industrială ce predomină în prezent.” Rezultatul acestei revoluţii îl constituie noua
economie bazată pe cunoştinţe, care se deosebeşte radical de precedentele tipuri de economie pe
care le-a cunoscut omenirea.
Economia bazată pe cunoştinţe, se caracterizează prin transformarea cunoştinţelor în
materie primă, capital, produse – factori de producţie esenţiali ai economiei şi prin procese
economice în cadrul cărora „generarea, vânzarea, cumpărarea, învăţarea, stocarea, dezvoltarea,
partajarea şi protecţia cunoştinţelor devin predominante şi condiţionează decisiv obţinerea de
profit şi asigurarea sustenabilităţii firmelor şi economiei pe termen lung.”.
Trăsăturile definitorii ale economiei bazate pe cunoştinţe
Economia bazată pe cunoştinţe este în mod categoric un nou tip de economie total diferită de
economia de tip industrial sau postindustrial, economie care funcţionează în ultimele decenii în
ţările dezvoltate. Membrii OCDE au formulat următoarea definiţie economiei bazată pe cunoştinţe,
„economia bazată în mod direct pe producţia, distribuţia şi utilizarea cunoştinţelor şi
53
informaţiilor”
Economia bazată pe cunoştinţe prezintă caracteristici ce o diferenţiază esenţial de toate
tipurile de economii cunoscute anterior:
a) Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice;
b) Proprietatea intelectuală deţine o pondere apreciabilă în patrimoniile naţionale, în
continuă creştere; în economia bazată pe cunoştinţe aflată la maturitate proprietatea intelectuală va
fi majorată;
c) Fundamentarea activităţilor economice, nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ,
clădiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoştinţe şi de minţile oamenilor
competenţi;
d) Capitalul cunoştinţe este un capital special, intangibil;
e) Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice concomitent cu diminuarea relativă
a produselor fizice ,cardurile,comerţul electronic vor predomina în economia bazată pe cunoştinţe;
f) Demasificarea producţiei, în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi mari de
resurse fizice şi umane într-o organizaţie, pentru a putea genera performanţe viabile;
g) Generarea, exploatarea şi perfecţionarea tehnologiilor activitate foarte răspândită şi
importantă, condiţionantă pentru supravieţuirea şi performanţele unei părţi apreciabile a
organizaţiilor;
h) Creşterea ponderii, sectorului de servicii, în ansamblul economiei în detrimentul
sectorului de producţie;
i) Dezvoltarea şi amplificarea exporturilor, ca urmare a estompării diferenţelor dintre
pieţele naţionale şi eliminării treptate a barierelor instituţionale, de timp şi spaţiu dintre ţări;
j) Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativă a firmelor
mari, deoarece primele sunt mai suple şi se pot adapta rapid la evoluţiile contextuale;
k) Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii – alianţe
strategice, reţele de parcuri de firme industriale, etc. - pentru a valorifica pe un plan superior
cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispun;
l) Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizarea socială
– firme, grupuri de firme, clustere, reţele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii
naţionale şi economie mondială – predominant pe cunoştinţe posedate şi utilizate.
Principiile noii economii
a) Valoarea organizaţiilor este determinată în principal de valoarea activelor intangibile,
de salariaţi – de cunoştinţele, ideile şi informaţiile deţinute de aceştia care devin principalele active
ale organizaţiei.
b) Importanţa şi impactul distanţelor geografice asupra amplasării şi derulării afacerilor s-
54
a diminuat substanţial. Dacă în trecut amplasarea firmelor, distanţa dintre acestea şi poli, fluxurile
şi pieţele economice reprezenta un element esenţial în configurarea economiei naţionale şi a
firmelor pentru obţinerea performanţelor, acest lucru nu mai este valabil în prezent când conectarea
cu clienţii şi furnizorii se face instantaneu.
c) Perioadele de timp necesare inovării şi penetrării inovaţiei s-au comprimat considerabil -
datorită accelerării vitezei de înnoire a tehnologiilor, cunoştinţelor şi produselor.
d) Oamenii posesori de cunoştinţe devin valoarea cea mai mare a unei ţări şi/sau
organizaţii.Oamenii care deţin cunoştinţe – competenţe constituie valoarea cea mai mare a unei
organizaţii, acestea având un rol determinant în dezvoltarea şi în obţinerea performanţelor
organizaţiei.
e) Valoarea produselor creşte exponenţial cu valoarea segmentului de piaţă ocupat. Dacă în
trecut cu cât un produs era mai rar, valoarea lui era mai mare, în prezent situaţia este cu totul alta:
cu cât ponderea pe piaţă este mai mare cu atât creşte valoarea produsului.
f) Importanţa nivelurilor intermediare în economie se amplifică fiind determinată de
amplificarea volumului şi complexităţii informaţiilor şi a cunoştinţelor.
g) Cumpărătorii dobândesc o mare putere, iar vânzătorii noi oportunităţi.
h) Tranzacţionarea produselor şi serviciilor devine din ce în ce mai personalizată datorită
ritmului rapid în care se obţin informaţiile în ceea ce priveşte solicitările exprese ale clienţilor.
i) Disponibilitatea oricărui produs pretutindeni – dezvoltarea comerţului „on line” a creat
posibilitatea comandării instantanee a produsului dorit, eliminând barierele create de distanţa dintre
furnizor şi client.
Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe este un proces inevitabil, deosebit de complex şi
dificil, care creează organizaţiilor atât numeroase oportunităţi cât şi ameninţări.
Aceste oportunităţi se referă la:
Dezvoltarea şi comercializarea de noi produse, servicii şi tehnologii;
Creşterea şi diversificarea cererii pe pieţele internaţionale, naţionale, regionale şi locale;
Externalizarea unei părţi majore a activităţilor marilor firme, instituţiilor de stat şi publice;
Dezvoltarea muncii la domiciliu şi a telemuncii;
Extinderea networking –ului organizaţional şi tehnic, structurat pe ramuri şi/sau teritorial.
Ameninţările pentru organizaţii, generate de trecerea la economia bazată pe cunoştinţe, au în
vedere:
Reducerea cererii pentru numeroase produse şi servicii tradiţionale;
Crearea de noi echipamente şi tehnologii extrem de costisitoare şi performante, de a căror
folosire este condiţionată supravieţuirea firmelor;
Creşterea ritmului de uzură morală a utilajelor folosite de firme, care fac necesară înlocuirea
55
lor după 2-3 ani de utilizare;
Accelerarea necesarului de resurse financiare pentru a crea şi/sau moderniza firmele,
îndeosebi în industrie, agricultură, construcţii, transporturi şi servicii;
Hiperconcurenţa firmelor transnaţionale pentru majoritatea produselor şi a firmelor mari pe
pieţele locale şi tradiţionale;
Migrarea specialiştilor foarte buni din firmele mici în cele mari şi transzaţionale, care le
oferă condiţii de muncă şi salarii net superioare.
Valorificarea oportunităţilor şi eliminarea ameninţărilor de către organizaţii, necesită acţiuni
majore pe multiple planuri, ce presupun eforturi reunite ale întreprinzătorilor, celelalte organizaţii
ale oamenilor de afaceri, ale guvernelor naţionale, organizaţiilor şi organismelor internaţionale.
Economia bazată pe cunoştinţe – o provocare pentru România
Contextul european şi mondial impune României necesitatea stringentă de creştere a
competitivităţii economiei. Suntem conştienţi de faptul că în mileniul III avantajul competitiv se
obţine prin inovare, forţă de muncă de înaltă calificare şi folosirea pe scară largă a cunoştinţelor,
cu alte cuvinte printr-o Economie Bazată pe Cunoştinţe (Knowledge Economy).
În opinia specialiştilor principalele direcţii de acţiune sunt:
Informarea permanentă a organizaţiilor în ceea ce priveşte conţinutul şi trăsăturile
economiei bazate pe cunoştinţe şi organizaţiilor bazate pe cunoştinţe, informare realizată
prin conferinţe, seminarii, site-uri specializate, broşuri explicative, ghiduri, articole şi
emisiuni speciale în mass-media;
Training intens al întreprinzătorilor, direcţionat spre acumularea de cunoştinţe, metode,
tehnici, abilităţi şi comportamente specifice economiei şi organizaţiei bazate pe
cunoştinţe, training realizat prin cursuri de formare şi perfecţionare, învăţământ la
distanţă, mentoring, etc. în domeniile managementului, marketingului, financiarului,
informaticii, resurselor umane, etc;
Consultanţa în procesele de obţinere, utilizare şi valorificare a cunoştinţelor de către
organizaţii în toate fazele dezvoltării lor, realizându-se parteneriate publice – private,
proiecte şi programe cu coparticiparea locală, naţională şi internaţională;
Investiţii realizate de către întreprinzători, investitori de risc, fundaţii, state, etc. în
infrastructură, sisteme informatice, tehnologii şi echipamente bazate pe cunoştinţe, etc.,
utilizând parteneriate public-private, care să ofere organizaţiilor suportul tehnic, specific
economiei bazate pe cunoştinţe;
Networking între organizaţii şi între acestea şi ceilalţi agenţi economici, la nivel local,
regional, naţional şi internaţional, realizat prin clustere, incubatoare de afaceri reţele de
subcontractări şi distribuţia produselor, spin-off – uri.
56
Tabelul 7.1
Analiza SWOT a stadiului economiei bazate pe cunoştinţe în România
Puncte tari Puncte slabe
1 – regimul politic favorabil dezvoltării economiei bazate pe 1 – mentalitatea românească erodată de neîncredere şi
cunoştinţe de fatalitate
2 – implicarea politică a mediului de afaceri din domeniul 2 – lipsa unei promovări sistematice şi de masă a
TIC avantajelor economiei bazate pe cunoştinţe
3–existenţa companiilor multinaţionale 3 – corupţia în administraţia publică centrală şi locală
din domeniul consultanţei capabile să transfere know-how din 4 – infrastructura de comunicaţii este într-o stare
străinătate şi să colaboreze cu instituţiile autohtone precară
4 – resursele umane înalt calificate şi recunoscute la nivel 5 – economia românească este în curs de dezvoltare
internaţional 6 – nivelul salariilor specialiştilor în TIC este mic
5 – existenţa sectorului TIC aflat în creştere comparativ cu ţările dezvoltate
6 – implicarea instituţiilor TIC în implementarea societăţii 7 – cadrul legal în domeniul TIC este insuficient
informaţionale dezvoltat
7 – dinamizarea sectorului privat producător de software şi 8 – nivelul mare al pirateriei informatice, 70%
servicii din ultimii 16 ani 9 – TIC este activitate secundară pentru 62% din
8 – politica financiară care are ca obiectiv alinierea la companiile din domeniul TIC
condiţiile de aderare la UE 10 – rata de penetrare a telefoniei fixe este de 20%
9 – avantajele informatizării deja demonstrate prin proiecte mai mică decât media de 27,5% din ţările est –
pilot europene
10 – numărul de abonaţi la cablu TV este de 71% din totalul 11 – 3,7% utilizatori internet, faţă de 8,4 % în ţările
posesorilor de televizoare, mai mult decât oricare altă ţară est- est-europene
europeană 12 – sistemul educaţional românesc este slab
11 – rata de recuperare rapidă a investiţiilor în domeniul TIC informatizat şi va susţine cu greu asimilarea noului tip
12 – creşte numărul de utilizatori internet cu circa 23% pe an de societate
13 – creşte numărul abonaţilor la telefonia mobilă cu 110%, 13 – gradul ridicat de sărăcie din mediul rural
rata ridicată în Europa de Est 14 – cadrul legal existent , incert fiind marcat de
14 – liberalizarea telecomunicaţiilor în 2003 numeroase schimbări
15 – rata medie de dezvoltare a TIC în România este de 15%, 15 – costul mare al accesului la tehnologiile
dublă faţă de cea mondială de 8% informaţionale, inclusiv Internet
16 – capacitatea de adaptare rapidă la tehnologii moderne
Oportunităţi Ameninţări
1. Tendinţele economiei mondiale de a trece către 1. Riscul de a nu îndeplini condiţiile pentru aderare până
Economia bazată pe cunoştinţe. la 01.01.2007 şi de sporire a fenomenului de „Knowledge
2.Programul e Europe+ impus în iunie 2001 de UE ţărilor divide”.
candidate. 2. Cu cât România este amânată în procesul de aderare la
3. Fonduri internaţionale existente dedicate implementării structurile euroatlantice, cu atât pericolul măririi
economiei bazate pe cunoştinţe în ţările în curs de decalajului economic dintre aceasta şi ţările dezvoltate se
dezvoltare. va mări.
4. Progresul tehnologic face posibilă convergenţa 3. Utilizarea infrastructurilor alternative impune investiţii
canalelor de comunicaţii. suplimentare pentru operatori.
4. Concurenţa existentă şi în cadrul pieţelor existente, nu
numai al celor interne.
5. Fenomenul de brain-drain în ciuda politicilor ce se
adoptă pentru păstrarea forţei de muncă superior calificată.
6. Competiţia dintre ţările est-europene în curs de aderare
57
c) Creşterea calităţii vieţii prin dezvoltarea şi modernizarea domeniilor de bază: industria,
agricultura, educaţia, protecţia socială, sănătatea, protecţia mediului, transporturile, cercetarea
ştiinţifică, cultura, turismul;
d) Regândirea politicii externe prin adoptarea principiilor economiei globale bazate pe
cunoştinţe şi prin dezvoltarea şi extinderea alianţelor strategice pentru atragerea de investitori în
toate domeniile de activitate.
e) Folosirea la întreaga capacitate a potenţialului naţional de resurse de cunoaştere în
vederea consolidării ramurilor din economia naţională care să producă bunuri atât pentru piaţa
internă şi externă dar şi fundamentarea şi implementarea unor politici prin care să se reducă
migrarea resurselor umane competente, să se stimuleze producerea de tehnică superioară.
Economia bazată pe cunoştinţe implică o nouă structură organizatorică în cadrul
organizaţiilor: se impune trecerea de la structura ierarhică pe verticală tradiţională şi depăşită la una
mai plată, dezvoltată mai mult pe orizontală, în care accentul este pus pe munca în echipă pe
autonomia gândirii şi cunoştinţelor:
Pe măsură ce România înaintează în dezvoltarea acestei noi economii, este evident faptul că
este absolut necesară o forţă de muncă calificată, capabilă să folosească în mod optim noile
tehnologii, şi flexibilă, adoptându-se cu uşurinţă noilor situaţii;
Specialiştii apreciază că succesul economiei bazate pe cunoştinţe, pe termen lung,
presupune inovaţie, creativitate, flexibilitate, calităţi care sunt dezvoltate cu precădere de
educaţia terţiară;
Numeroasele studii realizate au demonstrat că, cu certitudine, sectorul universitar are o
contribuţie hotărâtoare în formarea antreprenorilor şi a liderilor dar, din păcate ,problema
este mult mai complicată în cazul României;
De ce complicată? Foarte simplu pentru că sistemul actual de învăţământ superior din ţara
noastră (universităţi de stat sau private) este departe de a fi unul optim. Marile carenţe ale
acestui sistem, de altfel asumate de mediul universitar sunt importanţa prea mare acordată
cunoştinţelor teoretice în detrimentul cunoştinţelor practice, inexistenţa unei baze practice
moderne de implementare şi aprofundare a acestor cunoştinţe, uzura morală a cunoştinţelor
predate în cele mai multe universităţi, constituie încă probleme grave pentru sistemul
educaţional românesc în această etapă;
Guvernul României ar trebui să îşi orienteze eforturile în trei direcţii majore: îmbunătăţirea
sistemului educaţional şi de sănătate, stimularea spiritului antreprenorial şi favorizarea
întoarcerii acasă a specialiştilor români cu experienţă de lucru în străinătate;
Specialiştii apreciază că, la baza formării unui capital uman capabil să se adapteze la noua
economie trebuie să stea un nivel de educaţie care să asigure dezvoltarea în aceiaşi măsură a
58
aptitudinilor tehnice, de creativitate şi antreprenoriale;
În cadrul sistemului educaţional trebuie introduse tehnicile de învăţare moderne, bazate pe
folosirea calculatorului şi a interactivităţii prin intermediul internetului. De asemenea o
atenţie deosebită trebuie acordată muncii în echipă; cunoaşterii prin muncă (learning by
doing) şi cooperării (learning by interacting), care se consideră că trebuie să înlocuiască
sistemul clasic;
Guvernul ar trebui să favorizeze cadrul dezvoltării unei culturi antreprenoriale mai
accentuate prin programe specifice. Metodele care sunt recomandate pentru atingerea acestui
obiectiv includ: concursuri de planuri de afaceri, acordarea de credite cu dobândă
subvenţionată, crearea unei culturi antreprenoriale prin prezentarea celor care au reuşit să
îşi dezvolte propriile afaceri ca adevăraţi eroi naţionali, introducerea cursurilor de
antreprenoriat la toate facultăţile, încurajarea procesului creării de noi întreprinderi;
Economia bazată pe cunoştinţe reprezintă, cu certitudine, un nou concept, un nou mod de
abordare a economiei care va ajuta România să evolueze rapid şi să elimine decalajele
existente în prezent faţă de ţările dezvoltate;
Joseph E. Stiglitz, laureat al Premiului Nobel în Economie în 2001 aprecia că această Nouă
Economie reprezintă o cale de acces cu şanse mari pentru „o creştere economică –
democratică şi susţinută care va aduce, în viitorul apropiat, prosperitate şi dreptate
socială.”.
59
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Abrudan, I., Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999.
2. Abrudan, I., La porţile Europei. O viziune asupra integrării europene a României, în Revista de
Management şi Inginerie Economică, vol.5, nr.4(20), p.5, Cluj – Napoca, 2006.
3. Abrudan, I., Managementul factorului timp, în Revista de Management şi Inginerie Economică, vol.5,
nr.3, Cluj – Napoca, 2006.
4. Abrudan, I., Triumful „principiului raţiunii suficiente” a lui Leibnitz sau 10 ani de la înfiinţarea
Consorţiului de Inginerie Economică din România, în Revista de Management şi Inginerie
Economică, vol.5, nr.2(18), pag. 5, Cluj – Napoca, 2006.
5. Allaire, Y., Fârşirotu, M., Management strategic – strategiile succesului în afaceri, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
6. Alexis, J., Metoda Taguchi în practica industrială, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999.
7. Bogdan, I., Strategii de control, Editura Nemira, Bucureşti, l995.
8. Bogdan, I. (coordonator), Tratat de management financiar-bancar, Editura Economică,
Bucureşti, 2002.
9. Bogdan, I., Managementul eficienţei investiţiilor, Editura Universitară, Bucureşti, 2004.
10. Bogdan, I., Ţîţu, M., Quality – The Motor of Change – The Dominant Feature of the 21st
Century. Conferinţa Economică Ştiinţifică Internaţională „România – Exigenţe în
Procesul Dezvoltării, din Perspectiva Integrării în Anul 2007”, 2004.
11. Brakhahn, W., Vogt, U., I.S.O. 9000 pentru servicii. Rapid şi sigur spre certificare, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1998.
12. Brătianu, C., Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior
românesc, în QMedia, Anul 1, nr. 4, pag. 28-31, 1999(b).
13. Brătianu C., Lefter,V., Management strategic universitar, Editura RAO, Bucureşti, 2001.
14. Brătianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
15. Bucur, V., Ţîţu, M., Ingineria Sistemelor de Producţie, Partea I, Colecţia Managementul şi Ingineria
Sistemelor de Producţie, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-183-
9, Sibiu, 2001.
16. Bucur, V., Ţîţu, M., Ingineria Sistemelor de Producţie, Partea a II-a, Colecţia Managementul şi
Ingineria Sistemelor de Producţie, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-
651-182-0, Sibiu, 2001.
17. Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
18. Burduş, E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
60
19. Cănănău, N., Dima, O., Gură, Gh., Barajas Gonzales Ana, Sisteme de asigurarea calităţii.
Editura Junimea, Iaşi, 1998.
20. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
21. Ciobanu, E., Certificarea sistemelor calităţii, Q-media nr. 2/1999, pag. 36-40.
22. Ciurea, S., Drăgunălescu, N., Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti, 1995.
23. Ciurea, S., Calitatea în perspectiva anilor 2000. Colecţia Arc, Editura Bren, Bucureşti, 1999.
24. Crişan, S., Management. Elemente fundamentale, Editura Mira Design, Sibiu, 2001.
25. Crişan, S., Strategii în aprovizionarea materială în industrie, Editura Continent, Sibiu, 2001.
26. Crişan, S., Managementul serviciilor, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2003.
27. Cucu, Maria, ş.a., Calitate, cultură, etică, Tribuna calităţii nr. 1 – 2/2000.
28. Dale, B.G., Managing quality, Blacwell Business, 1999.
29. Drăgunălescu, N., Invitaţie la Benchmarking, Q-media nr. 2/1999, pag. 14-16.
30. Drăgunălescu, N., Modelul european al excelenţei, Q-media nr. 2/1999, pag. 4-9.
31. Drucker, P., Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper & Row, 1974.
32. Drucker, P., Management – eficienţa factorului decizional, Editura DESTIN, Deva, 1994.
33. Drucker, P., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
34. Drucker, P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
35. Drucker, P. F., Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999.
36. Drucker, P., Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
37. Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
38. Drucker, P. F., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004.
39. Graham, W., Parker, W., Costurile calităţii, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.
40. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul (reproiectarea) înreprinderii, Editura Tehnică, Bucureşti,
1996.
41. Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti,
2001.
42. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coordonator), Organizaţia viitorului, Editura Teora,
Bucureşti, 2000.
43. Hicks, C.K., Fundamental Concepts in the Design of Experiments, Holt, Rinehart and Winston.
Inc., New York, 1982.
44. Juran, J.M., Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1951.
45. Juran, J.M., Managerial Breakthrough, Editura McGraw Hill, New York, 1964.
46. Juran, J.M., Grynia, F. M., Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973.
47. Juran, J.M., Gryna, F.M., Quality Planing and Analisys, Editura McGraw Hill, New York, 1980.
48. Juran, J.M., Qualité des produits, un imperatif pour l’Occident, Les Industries Mecaniques, Franţa, 10
septembrie 1981.
49. Juran, J.M., Upper Management and Quality, New York, 1982.
61
50. Juran, J.M., The Quality Trilogy, în „Quality Progress”, 19, nr. 8, 1986.
51. Juran, J.M., Juran’s Quality Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1988.
52. Juran, J.M., Handbuch der Qualitätplanung, Verlag Moderne Industrie, 1990.
53. Juran, J.M., Qualität in der USA, în „Qualität und Zverlässingkeit”, München, 1990.
54. Kélada, J., Qualité totale Et gestion par extraversion, în „Gestion”, februarie 1991.
55. Kinard, J., Management, Editura D.C. Heath and Company, USA, 1988.
56. Kötler, P., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
57. Lisievici, P., Calitatea învăţământului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997.
58. Lochner, R.H., Matar, J.E., Conception de la qualite: les plans d’ experiences, France, 1992.
59. Meryem, L.S., Management intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
60. Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
61. Mirams, M., McElheron, P., Certificarea I.S.O. 9000, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
62. Miroiu, A., Bratianu, C., Oprean, C., ş.a., Politica de asigurare a calităţii în învăţământul superior,
Editura Arş Docendi, Bucureşti, 1999.
63. Miroiu, A., Brătianu, C. (coordonator), The quality assurance policy in higher education, Editura
Paideia, Bucureşti, 2000.
64. Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1998.
65. Muscalu, E., Strategii universitare, Editura Eficient, Bucureşti, 2001.
66. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
67. Nicolescu, O., Bogdan, I., ş.a., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
68. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
69. Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, l998.
70. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Economică, Bucureşti,
1998.
71. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
72. Nicolescu, O., Sistemul informaţional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
73. Nicolescu, O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2000.
74. Nicolescu, A., Dicţionar de management al învăţământului superior din România, Român-
Englez-Francez-German, Livpress, Bucureşti, 2001.
75. Nicolescu, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori) Abordări moderne în
managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004:
- vol.1 Managementul general al organizaţiei;
- vol.2 Managementul pe domenii de activitate;
- vol.3 Economia şi managementul diferitelor tipuri de organizaţii;
- vol.4 Eficienţa economică şi performanţa managementului organizaţiei.
76. Niculescu, M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
62
77. Niculescu, N., Management modern - eficienţa economică, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
78. Niculescu, N.G., Buda, S., Progres tehnic. Management modern. Eficienţă economică, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
79. Niculescu, N.G., Adumitrăcesei, I.D., România pe calea integrării economice europene, Editura
Economică, Bucureşti, 2001.
80. Olaru Marieta (coordonator), Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE,
Bucureşti, 1995.
81. Olaru Marieta (coordonator), Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE,
Bucureşti, 1995.
82. Olaru Marieta, Managementul total al calităţii, în „Tribuna economică”, nr. 29/1996.
83. Olaru Marieta, Tehnici şi Instrumente ale managementului calităţii, în „Managementul calităţii şi
protecţia consumatorului”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1997.
84. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
85. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Ediţia I, II, Bucureşti, l995, 1999.
86. Olaru Marieta (coordonator), Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Editura ASE,
Bucureşti, 1999.
87. Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul inovaţional şi al calităţii, Editura Universităţii “Lucian
Blaga” Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-10-3, Sibiu, 2000.
88. Oprean, C., Ţîţu, M., Sisteme de control şi fiabilitate, Editura Universităţii “Lucian Blaga”
Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-24-9, Sibiu, 2000.
89. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean Cristina, Managementul strategic, Editura Universităţii „Lucian
Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002.
90. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Editura
Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.
91. Oprean, C., Ţîţu, M., Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Partea a II-a, Editura
Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.
92. Oprean, C., Vanu Alina, Dicţionar de management integrat al calităţii, Editura AGIR,
Bucureşti, 2006.
93. Oprean, C., ş.a., Metode şi tehnici ale cunoaşterii ştiinţifice, Editura Universităţii „Lucian
Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.
94. Oprean, C., Ţîţu, M. Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe,
Editura AGIR, Bucureşti, 2008.
95. Perigord, M., Etapele Calităţii. Demersuri şi instrumente, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997.
96. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braşov, 1997.
97. Petrescu, I., Tratat de management universitar, Editura Continent, Braşov, 1998.
98. Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003.
63
99. Porter, M., Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
100. Postăvaru, N., Managementul calităţii totale, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 1998.
101. Pruteanu, O., ş.a., Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998.
102. Rusu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.
103. Rusu, C. (coordonator), Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din România, vol.1,
Editura Economică, Bucureşti, 2000.
104. Rusu, C., Gafiţeanu, M. (coordonatori), Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din
România, vol.2, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
105. Rusu, C., Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
106. Rusu, E., Decizii optime în management, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
107. Slătineanu, L. Managementul inovării produselor și proceselor, Editura Politehnium, Iași, 2005.
108. Slătineanu, L., Dușa, P. Managementul inovării tehnologice, Editura Tehnopress, Iași, 2002.
109. Țăran, N. Managementul inovației, EdituraAmarcord, Timișoara, 1995.
110.Toffler, A., A crea o nouă civilizaţie. Politica în al treilea val, Editura Antet, 1995.
111.Toffler, A., Powershift, Puterea în mişcare, Editura Antet, 1995.
112.Toffler, A., Raport despre ecospasm, Editura Antet, 1995.
113.Toffler, A., Război şi antirăzboi, Editura Antet, 1995.
114.Toffler, A., Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, 1999.
115. Ţîţu, M. Managementul inovaţional, Curs universitar, Editura AGIR Bucureşti, 2010.
116.Ţîţu, M., Oprean, C., Service Quality – A Main Target of The 21st Century Organization, 4rd
Research/Expert Conference with International Participations, ”Quality” 2005,
Fojnica, B&H, November 09-12, 2005.
117.Ţîţu, M., Globe – Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, Contract de
cercetare, European Research Project with Romanian Participation Corvinus
University of Budapest 2006, H-1093 Budapest Fovam Ter 8, phone 36 1 217 6268,
www.uni-corvinus.hu, 11.250 EURO, 2006.
118.Ţîţu, M., Oprean, C., Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Partea I, Editura
Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.
45. Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul calităţii, Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978 – 973 – 690 –
646 – 6, Piteşti, 2007.
119.Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul strategic. Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978 – 973
– 690 – 647 – 3, Piteşti, 2007.
120.Ţîţu, M., Oprean, C., Tomuţă, I., Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Studii de caz,
Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.
121.Ţîţu, M., Oprean, C. Managementul strategic şi al dezvoltării durabile în organizaţia bazată pe
cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2010.
64
122. *** Dicţionar de afaceri (www.rubinian.com).
123. *** "STATISTIC DATA SYSTEM” - sistem integrat de identificare şi management al informaţiei în
asigurarea şi managementul calităţii - software universal pentru modelarea, optimizarea
statistică experimentală şi managementul proceselor, produselor şi serviciilor" Universitatea
din Sibiu – Universitatea Politehnica Timişoara 1997 - 2006. (Ţîţu Aurel Mihail, Oprean
Constantin, Cicală Eugen) – protejat prin Oficiul Român de drepturi de autor ORDA 2007,
Protejat prin Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci OSIM 2007.
65