3 - 2010

‘Kantoorinnovatie’ wordt vaak niet meer genoemd,

de term hee plaatsgemaakt voor ‘Het nieuwe werken’.Maar waar ‘kantoorinnovatie’ op voorhand weerstand

opriep, houdt ‘het nieuwe werken’ een hoopvollebeloe in. Het verpakken van oude wijn in nieuwezakken hoe dus niet altijd verkeerd uit te pakken.Kantoorinnovatie is vaak een ingrijpende operatie,

die veel weerstand bij de gebruikers oproept, maar in

de dagelijkse praktijk wel haar vruchten voor de or-ganisatie awerpt. Daar waar kantoorinnovatie op de

juiste manier, rekening houdend met die weerstanden,

werd ingevoerd, werken directies, adelingen en me-dewerkers creatie en automatisch onbewust aan het

sneller en beter bereiken van de doelstellingen van de

organisatie, het vergroten van de samenhang in ge-ormuleerd beleid en een snelle ontwikkeling en verspreiding van kennis. Kortom, kantoorinnovatie

leidt tot een hogere resultaatgerichtheid en tot betere

resultaten van de organisatie. Opvallend dus, datzowel vanuit de invalshoek van het management alsde gebruiker, bijvoorbeeld via de medezeggenschap,kantoorinnovatie op zoveel weerstand stuit. En zoweinig aandacht wordt geschonken aan juist het verkrijgen van díe werkomgeving, die het beste aan-sluit op de missie en doelstellingen van de eigen or-

ganisatie. Een werkomgeving, die in staat stelt kennis

te vergaren én te delen om samenwerkend kennis te vertalen in gedragen beleidsvoorstellen.

Waar de economische structuur van onze samenleving

steeds verder opschui in de richting van een 24-uurs-economie, blij het gebruik van de werkomgevinguiteindelijk toch geënt op een samenleving zoals die

Huisvesting volgens Taylor

De vormgeving van de kantooromgeving is al sinds jaar

en dag gericht op het zo goed mogelijk ondersteunen van het werkproces met oog op hoge productiviteit en

goede arbeidsomstandigheden van medewerkers. Nie-

mand gaat toch in beginsel verkwistend om met zijnmedewerkers als dure productieactor? De visie opoptimalisering van werkprocessen en het inzicht in de

arbeidsomstandigheden zijn in de loop der jaren echter

behoorlijk veranderd. De hoge lessenaar, waaraan deklerk bij kaarslicht zijn dagen sleet, werd in Dickens’tijd gezien als dé werkomgeving bij uitstek om het be-treende werk optimaal uit te voeren. Het door velen

geprezen cellenkantoor is voortgekomen uit de organi-satiestructuur van Taylor, gebaseerd op de lopende band.De eciëntie van het abrieksproces werd doorvertaaldnaar de kantooromgeving. Passend bij de in die tijd nog

in onze genen besloten liggende hiërarchische maat-schappelijke structuur. Iedereen een vastomlijnde be-

perkte taak zonder zicht op het grote geheel. Medewer-

kers in de kantooromgeving deden het werk, waar hunbaas eigenlijk beter in was, maar geen tijd voor had.Duidelijk ingekaderd, dus daar kon je in azonderinggeconcentreerd aan werken. En het resultaat altijd ge-

controleerd door de baas. Die weer werd gecontroleerd

door zijn baas. De opbrengst in het algemeen recht

evenredig met de aanwezigheid van de medewerker en

daar werd dan ook logischerwijs op gestuurd.

Het cellenkantoor

Het cellenkantoor hee als concept zo’n honderd jaarstand gehouden. Door ICT zijn de ontwikkelingenrond werkprocessen echter in een stroomversnellinggeraakt. Begin jaren zeventig kwamen de eerste elek-

tronische rekenmachines en axapparaten de kantorenbinnen. Eind jaren tachtig werden de pc’s op de bureaus

geplaatst. Begin jaren negentig kregen medewerkers

nog introductiecursussen om het gebruik van internet

te bevorderen. Amper acht jaar terug werd de Black-berry als smartphone geïntroduceerd. Alle kennis istegenwoordig weliswaar toegankelijk, maar je hebt

onvoldoende tijd om je alle kennis eigen maken. Maar

ICT stelt je in elk geval in staat de benodigde kennisop te zoeken. Kennis om uit te nutten voor de verwe-zenlijking van visies en concepten. Medewerkersmoeten daarvoor samenwerken, kennis delen, com-municeren, ideeën ontwikkelen en toetsen. Maatge- vend voor de productie o resultaat is het vinden en

toepassen van de juiste verhouding tussen deze ingre-

diënten en niet meer de aanwezigheid van de mede-werker. Voor de kenniswerker is het traditionele cel-

lenkantoor volkomen ongeschikt. Daar zitten mensen

weggestopt achter deuren. Daar wordt kennis weg-gestopt in eigen kasten. Daar moet je overlegstructu-ren creëren voor het uitwisselen van inormatie.

Kenniswerken

Welke kantooromgeving is dan wel precies nodig voor kenniswerk? In elk geval niet de kantoortuinuit de vorige eeuw. Op zich was er niks mis met de

democratische ower-powergedachte van gelijkheid

en openheid, maar in de uitwerking werd doorge-

schoten. Het vernieuwende in het begrip kantoorin-

novatie zit in het vinden van de juiste balans van

André Westerhuis

Zo’n vijftien jaar alweer staat kantoorinnovatie als begrip voor de reali-

satie van huisvesting die gebaseerd is op een fexibele taakgerichte werk-omgeving. Maar eitelijk is kantoorinnovatie niets anders dan de vertalingvan technische, organisatorische en maatschappelijke ontwikkelingen inhuisvestingconcepten. Sinds kort is het begrip ‘kantoorinnovatie’ vervan-

gen door de term ‘Het nieuwe werken’.

Het nieuwe werken

Kantoorinnovatie opnieuw uitgevonden

was tot de jaren zestig van de vorige eeuw. Maar het

werk van morgen kun je niet in het kantoor van gisteren

doen. Die 24-uurseconomie komt er stilzwijgend aan.De maatschappij individualiseert gestaag. Werkendenkomen steeds verder a te staan van de traditionele

negen-tot-vijf-baan. Deeltijdbanen, tweeverdieners,

exwerken, duobanen, telewerken, sabbatical leaves van

maanden, toegenomen verloaanspraken evenals deuitbouw van de mogelijkheden van zorg- en ouder-

schapsverlo zijn daar uitingen van. Organisaties komen

in toenemende mate aan de groeiende individuele

wensen van hun medewerkers tegemoet. Dat alles leidt

ertoe, samen met onze tot grote hoogte gestegen over-legcultuur, dat de bestaande traditionele kantoorcon-

cepten onze werkprocessen niet langer optimaal onder-

steunen. ICT maakt het mogelijk om tijd- en plaatson-aankelijk, dus niet op kantoor en buiten de regulierewerktijden om, ons werk te doen. Door dat alles daaltde bezettingsgraad van de werkplekken in het conven-tionele kantoor tot onder de vijig procent.

Huisvesting als productiefactor

Huisvesting en werkplekinrichting kunnen in belang-

rijke mate de werkwijze van een organisatie onder-

steunen. De binnen beleidsontwikkeling zo gewenste

samenwerking, resultaatgerichtheid en externe ori-entatie worden gestimuleerd door een daarop toege-sneden werkomgeving. Zo’n werkomgeving leidt totmeer uitwisseling van kennis en ideeën, tot een bre-dere ocus dan alleen de eigen omgeving en tot meeroriëntatie op de resultaten van de organisatie in zijngeheel in samenhang met haar beleidsomgeving.