Manajemen Stratejik

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Hari ini harus lebih baik daripada kemarin dan besok harus lebih baik
daripada hari ini, adalah ungkapan yang tepat untuk memotivasi diri baik bagi
individu maupun organisasi yang mempunyai cita-cita ingin terus maju.
Perubahan untuk menjadi lebih baik tidak akan terlepas dari sejumlah tantangan
yang akan terus menghadang. Apalagi di era yang penuh dengan persaingan dan
ketidakpastian. Berdasarkan konsep persaingan berbasis waktu maka siapa yang
cepat dia yang menang, baik lebih cepat dalam menawarkan produk baru dari
pesaingnya (fast to market) maupun kecepatan merespon permintaan pelanggan
terhadap produk yang telah ada (fast to product). Oleh karena itu organisasi yang
ingin terus berkembang harus merespon dengan cepat tantangan-tantangan yang
ada.
Restrukturisasi dan reengineering telah menjadi yang umum dalam dunia
korporasi di Amerika Serikat dan Eropa. Restrukturisasi disebut juga pengurangan
penghilangan lapisan adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah
karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hirarki dalam struktur organisasi
perusahaan. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada
kepentingan karyawan.
Sebaliknya, reeginering lebih memihak kepentingan karyawan dan
konsumen dibanding pemegang saham. Reengineering disebut juga manajemen
proses, inovasi proses, dan desain ulang proses, meliputi konfigurasi ulang atau
desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya,
kualitas, layanan, dan kecepatan. Reengineering ditandai dengan banyaknya
keputusan taktis (jangka pendek, memengaruhi fungsi bisnis yang spesifik),
sementara restrukturisasi ditandai oleh keputusan strategis (jangka panjang,
memengaruhi semua fungsi bisnis).

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 1

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang, bagaimana implementasi

mengelola perubahan, restrukturisasi, dan reengineering dalam organisasi, maka
dalam makalah ini penulis akan membatasi masalah-masalah yang akan dianalisis,
yang meliputi :

1. Bagaimana implementasi mengelola perubahan dalam organisasi ?

2. Bagaimana implementasi restrukturisasi dalam organisasi ?

3. Bagaimana implementasi reengineering dalam organisasi ?

1.3 Tujuan Penulisan Makalah

Merujuk kepada permasalahan yang telah dikemukakan di atas, makalah

ini bertujuan untuk mengetahui mengetahui Implementasi mengelola perubahan,
restrukturisasi, dan reengineering dalam organisasi.
 Manajemen Stratejik

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Implementasi Mengelola Perubahan Organisasi

Tidak ada organisasi atau individu yang dapat lari dari perubahan, namun
kesulitan yang dihadapi perubahan terjadi karena orang takut terjadi kerugian
secara ekonomis, ketidaknyamanan, ketidakpastian dan rusaknya pola social yang
normal. Hampir semua perubahan struktur, teknologi, orang atau strategi memiliki
potensi untuk merusak kenyamanan pola hubungan, untuk alasan inilah orang
menolak perubahan.
Penolakan terhadap perubahan (resistance to change) dapat dilihat
sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Orang
sering kali menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang
sedang terjadi atau mengapa perubahan perlu terjadi. Pada kasus ini, karyawan
harus membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi strategi yang berhasil
bergantung pada kemampuan manajer menciptakan iklim yang kondusif bagi
perusahaan. Perubahan harus dilihat sebagai peluang daripada suatu ancaman oleh
manajer dan karyawan.
Terdapat beberapa pendekatan bagi mengimplementasikan perubahan, tiga
strategi yang bisa dipakai adalah strategi memaksakan perubahan, strategi
mengajarkan perubahan dan strategi menimbulkan keterkaitan dan merasionalkan
perubahan.
1. Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah
memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar
dilaksanakan, strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan,
namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang
kuat.

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 3

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
 2. Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy)
memberikan informasi untuk menyakinkan orang tentang
pentingnya perubahan, kekurangan dari strategi edukasi ini adalah
implementasinya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini bisa
mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih
lemah daripada strategi pemaksaan.
3. Strategi menimbulkan keterkaitan dan merasionalkan perubahan
(rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk
menyakinkan individu bahwa perubahan memberi keuntungan
personal bagi mereka. Ketika rangsangan tersebut berhasil,
implentasi perubahan kadang merupakan keuntungan bagi setiap
orang.

Strategi merasionalkan perubahan adalah yang paling diminati, sehingga

pendekatan ini akan dibahas lebih lanjut. Manajer dapat meningkatkan
kemungkinan keberhasilan dalam melakukan perubahan dengan mendesain usaha
perubahan secara hati-hati. Jack Duncan mengggambarkan strategi perubahan
yang rasional dan muncul dari diri sendiri atas empat langkah, antara lain:
1. Karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan
dan dalam detail-detail transisi, partisipasi memungkinkan semua
orang untuk memberikan pendapat, merasa menjadi bagian dari
proses perubahan dan mengenali kepentingan pribadi berdasarkan
perubahan yang direkomendasikan.
2. Berbagai motivasi dan insentif untuk berubah diperlukan,
kepentingan pribadi dapat menjadi motivator yang paling utama.
3. Komunikasi diperlukan sehingga orang dapat memahami tujuan
dari perubahan.
4. Memberi umpan balik, semua orang menikmati saat mereka
mengetahui bagaimana perubahan mengarah dan kemajuan apa
saja yang telah dibuat.
Menurut, Igor Ansoff mengelola penolakan terhadap perubahan sebagai
berikut:
Observasi atas transisi historis dari suatu orientasi ke yang lain
 Manajemen Stratejik

menunjukkan bahwa, jika dibiarkan tanpa dikelola, proses tersebut bisa

mengakibatkan perselisihan, lama, dan mahal dalam istilah manusia maupun
keuangan. Mengelola penolakan meliputi tindakan mengantisipasi focus dari
penolakan dan intensitasnya. Kedua, mengelola penolakan meliputi
perencanaan proses perubahan. Terakhir, mengelola penolakan meliputi
pengawasan dan pengendalian penolakan selama proses perubahan.
Penyusun strategi harus berusaha menciptakan suasana kerja di mana
perubahan dianggap perlu dan memberi manfaat sehingga individu-individu yang
ada dapat beradaptasi terhadap perubahan secara lebih mudah. Penyusun strategi
dapat mengambil beberapa langkah yang positif untuk meminimalkan penolakan
terhadap perubahan harus dilibatkan dalam keputusan untuk melakukan
perubahan dan dalam keputusan mengenai bagaimana perubahan tersebut
dilaksanakan. Penyusun strategi perlu mengantisipasi perubahan dengan
mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupa pelatihan dan
pengembangan sehingga manajer dan karyawan dapat beradaptasi pada perubahan
tersebut. Mereka juga perlu mengomunikasikan perlunya berubah secara efektif.
Proses manajer strategis dapat digambarkan sebagai suatu proses mengelola
perubahan.
Organisasi yang paling berhasil pada saat ini adalah yang bisa beradaptasi
secara berkesinambungan terhadap perubahan dalam lingkungan yang kompetitif,
di mana ia berubah dengan kecepatan yang terus meningkat. Manajer harus
mengantisipasi perubahan dan idealnya menjadi pembuat perubahan.

2.1.1 Implementasi Perubahan Terencana (Planned Change)

Untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase

tindakan, yaitu :

1. Exploration Phase (Fase Eksplorasi)

Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin

perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai
komitmen terhadap sumber daya untuk merencanakan perubahan.

2. Planning Phase (Fase Perencanaan)

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 5

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
 Tahap berikutnya menyangkut pemahaman masalah dan kepentingan
organisasi. Proses perubahan menyangkut pengumpulan informasi
dengan maksud menciptakan diagnosis yang tepat untuk mencapai
tujuan tersebut.

3. Action Phase (Fase Tindakan)

Pada tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan yang

ditarik dari perencanaan. Proses perubahan menyangkut desain untuk
menggerakkan organisasi dari current state ke future state ang
diharapkan dan termasuk menciptakan pengaturan yang tepat untuk
mengelola proses perubahan dan mendapatkan dukungan untuk
tindakan yang dilakukan dan mengevaluasi implementasi untuk
dilakukan perbaikan yang dapat dilakukan.

4. Integration Phase (Fase Integrasi)

Tahapan ini dimulai begitu perubahan telah dengan sukses

diimplementasikan. Hal ini berkaitan dengan mengonsolidasi dan
menstabilkan perubahan sehingga menjadi bagian organisasi
normal,dan operasi berjalan baik.

2.2 Implementasi Restrukturisasi Organisasi

Perusahaan terkadang melakukan restrukturisasi ketika beberapa rasio

tampak tidak sesuai harapan, dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing setelah
melakukan benchmarking. Benchmarking merupakan cara untuk membandingkan
perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada di industri dalam kriteria kinerja
yang luas. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Pada
beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi bisa menyelamatkan
perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. Namun sisi lemah dari
restrukturisasi adalah dapat mengurangi komitmen karyawan, kreativitas dan
inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan
penundanaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya.
 Manajemen Stratejik

Kelemahan lainnya dari restrukturisasi adalah bahwa banyak orang pada

masa ini tidak berambisi untuk menjadi manajer, dan banyak manajer masa ini
mencoba untuk keluar dari jalur manajemen. Mengelola orang lain secara historis
bisa meningkatkan mobilitas karier, penghargaan financial, dan imbalan sebagai
eksekutif namun dalam dunia yang global lebih kompetitif, arena dengan struktur
yang telah berubah, pekerjaan manajerial membutuhkan lebih banyak waktu dan
pikiran dengan penghargaan financial yang lebih kecil. Karyawan masa ini
mencari orang yang bisa melakukan pekerjaan, bukan orang yang menyuruh orang
lain melakukan pekerjaan. Restrukturisasi di berbagai organisasi membuat
pekerjaan manajer tidak terlihat, peran tanpa penghargaan. Banyak karyawan
masa ini yang bisa mengelola dirinya sendiri, pengusaha, wirausahawan atau
mengelola tim. Manajer masa ini harus menjadi pembimbing, motivator, penasihat
keuangan, dan psikolog.
Restrukturisasi besar-besaran yang terjadi perusahaan-perusahaan selama
periode kelesuan ekonomi tahun 2002-2003 mengakibatkan tingginya jumlah
orang yang dipecat. Sisi baiknya jika terjadi pemecatan, maka yang tertinggal
akan memiliki peluang yang besar untuk maju dalam perusahaan. Karyawan yang
selamat dari pemecatan juga memiliki peluang yang lebih besar dalam meraih
pengalaman di berbagai area perusahaan dan mungkin diberi tanggung jawab
lebih.
2.2.1 Macam-macam Restrukturisasi

Akibat terjadinya krisis ekonomi atau ketidak pastian ekonomi global,

banyak perusahaan yang tidak mampu lagi membayar hutangnya bahkan hanya
untuk membayar bunga bank saja tidak cukup. Oleh karena itu, banyak
perusahaan yang melaksanakan restrukturisasi, yaitu penataan ulang sendi-sendi
perusahaan. Restrukturisasi dapat dibedakan menjadi :

1. Restrukturisasi Bisnis
Yaitu penataan kembali rantai bisnis dengan tujuan untuk meningkatkan
keunggulan dan daya saing atau competitive advantage perusahaan.
Restrukturisasi bisinis dapat ditempuh melalui berbagai alternatif :

• Regrouping dan konsolidasi. Contoh penggabungan beberapa BUMN

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 7
RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
 menjadi satu kelompok.
• Join Operation yaitu mengundang manajemen yang sudah berpengalaman
untuk diajak bekerjasama.
• Strategic Alliancies adalah suatu bentuk kerjasama antara dua perusahaan
untuk meningkatkan efisiensi dan kinerjanya
• Pemecahan bisnis kedalam unit usaha atau yang dikenal strategic business
unti agar lebih mandiri dan efisien agar kinerjanya bisa diukur.
• Divestasi,
• Likuidasi perusahaan.

2. Restrukturisasi Keuangan
Yaitu penataan kembali struktur keuangan perusahaan untuk meningkatkan
kinerja keuangan perusahaan. Restrukturisasi keuangan dapat dilakukan
dengan beberapa alternatif yaitu :

• Menjadwal kembali pembayaran bunga dan pokok pinjaman.

• Penjadwalan kembali pembayaran pokok pinjaman.
• Mengubah utang menjadi modal sendiri (debt equity swap). Hutang
dikonversi dalam bentuk saham.
• Menjual non core business melalui spin off, sell of atau liquidation.
• Mengundang investor individu yang potensial atau disebut juga private
placement ataupun karyawan dan manajemen untuk membeli saham
perusahaan/management buyout.
• Penjualan saham kepada publik/go public. Manfaat utama dari go public
adalah :
a. Mendapat tambahan fresh money atau fresh capital.

b. Memudahkan perusahaan untuk melakukan diversifikasi.

c. Memudahkan dalam benchmarking company value.

d. Melalui market mekanisme dapat meningkatkan pengawasan manajer

perusahaan.
 Manajemen Stratejik

e. Bagi BUMN, go public dapat mengurangi campur tangan birokrasi.

f. Akuntablitas pengelolaan perusahaan akan menjadi lebih baik.

3. Restrukturisasi Manajemen
Penataan manajemen dapat ditempuh dengan melalui beberapa cara yaitu :

• Business Process Reengineering yaitu proses penataan ulang secara radikal

manajemen dan bisnis perusahaan.
• Delaying dan right sizing adalah alternatif kedua yang dimaksudkan untuk
mengurangi layer-layer dalam struktur organisasi perusahaan, tujuannya
adalah untuk mengurangi destorsi informasi akibat terlalu banyaknya
jenjang organisasi.
• Downsizing dan downscoping. Downsizing yaitu pengurangn karyawan
sedangkan downscoping adalah pengecilan bisnis melalui pengurangan
unit-unit yang tidak pening dan mempertahankan core business saja.
4. Restrukturisasi Organisasi
Penataan ulang organisasi dapat dilakukan dengan pergantian komisaris,
struktur manajemen atau menyangkut status perusahaan. Pada umumnya
restrukturisasi organisasi ditempuh melalui konsolidasi internal, hal ini
dilakukan melalui penciutan jumlah cabang, kantor wilayah ataujaringan
distribusi.

2.2.2 Faktor Penyebab Restrukturisasi Organisasi tidak Berjalan

Restrukturisasi organisasi belum memberikan hasil yang optimal kalau

tidak bisa dibilang gagal dalam meningkatkan kinerja Perusahaan. Oleh
karena itu tidak ada salahnya jika melakukan evaluasi terhadap langkah
restrukturisasi organisasi yang telah dilaksanakan sebelumnya terutama
mengidentifikasi berbagai faktor yang menyebabkan upaya restrukturisasi
organisasi tidak sejalan dengan tujuan Perusahaan.

1. Berubah-ubahnya basis struktur organisasi: dari berdasarkan fungsi,

proses, produk dan kombinasi divisional dan akhirnya kembali ke
fungsi, mencerminkan restrukturisasi organisasi dilakukan tidak

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 9

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
 berdasarkan arah yang jelas (mengacu kepada Master Plan).
Semestinya setiap restrukturisasi organisasi merupakan suatu tahapan
yang berkesinambungan yang mengarah ke format organisasi
Perusahaan yang ideal sesuai dengan masa depan.

2. Restrukturisasi juga seakan merupakan proses yang terpisah dari

system organisasi secara keseluruhan terutama sub system operasi,
sehingga terdapat gap antara struktur organisasi yang dihasilkan
dengan system operasi. Kondisi ini menyebabkan struktur organisasi
yang ada tidak mampu memberikan dukungan yang optimal terhadap
operasi Perusahaan. Hal ini terlihat jelas ketika terdapat permasalahan
dan tidak jelas unit organisasi yang harus menanganinya atau adanya
grey area. Seharusnya restrukturisasi organisasi dilakukan dengan
mengacu kepada proses bisnis yang ada atau jika memang proses
bisnis yang ada sudah kurang baik, seyogyanya dilakukan terlebih
dahulu penyempurnaan proses bisnis dan struktur organisasi harus
mampu memberikan dukungan optimal terhadap proses bisnis. Dengan
demikian restrukturisasi organisasi bukan merupakan langkah final dan
terpisah tetapi harus sejalan dengan upaya –upaya perbaikan system
organisasi.

3. Restrukturisasi organisasi memerlukan prasyarat dan seringkali hal ini

kurang mendapat perhatian. Misalnya bentuk struktur organisasi yang
dihasilkan memerlukan prasyarat adanya manajemen informasi yang
terintegrasi sebagai sarana untuk koordinasi, tetapi hal tersebut belum
dimiliki Perusahaan sehingga struktur organisasi tidak berjalan efektif.
Asumsi bahwa koordinasi dapat dilakukan dengan mengandalkan
kapabilitas SDM yang ada tanpa didukung system sulit dilaksanakan,
karena budaya organisasi kurang mendukung. Pemahaman budaya
melayani mungkin baru sebatas pelayanan terhadap eksternal customer
sedangkan terhadap internal customer belum terbentuk dengan baik.
Oleh karena itu sebaiknya penyusunan struktur organisasi harus benar-
benar melihat secara kondisi riel internal organisasi.
 Manajemen Stratejik

2.2.3 Cara-cara Restrukturisasi Berjalan Lancar

Restrukturisasi Organisasi ini sebenarnya sangatlah penting

mengingat restrukturisasi menyangkut manusia dan keluarganya
dibelakangnya. Faktor kehati hatian sangatlah mendominasi dalam
mengambil kebijakan restrukturisasi. Cara untuk melakukan restrukturisasi
dalam mengatasi krisis di Perusahaan :

1. Sebisa mungkin hindari kebijakan Pemutusan Hubungan

Kerja mengingat hal ini akan menimbulkan efek yang luar
biasa dari Sisi Image Perusahaan maupun dari sisi
Psikologis dan Motivasi Para Pekerja.

2. Mengajak Para Pegawai semua level untuk membicarakan

masalah Perusahaan dalam rangka menghindari
kebangkrutan perusahaan dan sebisa mungkin minta
dukungan dari mereka agar secara bersama sama dapat
memikirkan langkah langkah yang harus diambil.
Cara ini biasanya sangatlah sulit mengingat diantara
karyawan terutama yang mungkin pernah sakit hati akan
melakukan Provokasi kepada rekan rekannya untuk
melakukan sesuatu yang kontraproduktif.
Bila hal itu terjadi ajak berbicara baik baik dan tawarkan
kerjasama lagi atau diberi pesangon yang layak.

3. Pangkas jabatan-jabatan yang seharusnya dapat di kerjakan

oleh satu orang namun saat ini di kerjakan oleh dua orang
atau lebih.
Sebagai contoh misalnya dalam perusahaan itu ada
Departement Sumber daya dan Departement Logistik
,barangkali dalam situasi normal hal itu bisa dipegang oleh
dua orang namun dalam situasi kritis satu orangpun sangat
cukup. Pejabat lama yang telah di lebur lebih dipergunakan
sebagai operation bukan sebagai pejabat dimana

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 11

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
 Filosophynya adalah Komando dalam satu orang.

Contoh lain adalah apabila dalam satu kantor cabang Pemasaran ada
dua orang pejabat yang sama sama bertanggung jawab terhadap tugas
yang sama walaupun Channel Tugasnya berbeda leburlah jadi satu
pejabat saja. Hal ini untuk menghindari Friksi dilapangan yang akan
berakibat tujuan penjualan secara Nasional tidak tercapai.

4. Buat Struktur organisasi yang ramping bukan yang gemuk

dimana karyawan ujung tombak diperbanyak sementara
jabatan jabatan diatas Penyelia dikurangi.

5. Berdayakan setiap karyawan dengan tanggungjawab yang

optimal

6. Pilih Manager yang andal yang mau bekerja keras turun ke

lapangan memiliki intuisi bisnis yang tajam memiliki jiwa
enterpreneurship namun memiliki hati yang mulia.

7. Business Process Re-Engineering yakni bagaimana

perusahaan memperbaiki proses operasi perusahaan yang
memiliki fokus kepada kecepatan pelayanan, keakuratan
pelayanan, kehandalan produk dan jasa, penghematan
proses dalam mekanisme kontrol yang efektif. untuk
mengimplementasikan business process Re-Engineering
perlu didukung penggunaan teknologi informasi.

Fase Restrukturisasi

Preparing Chosing Creating Handling Reviewing

for to Hi-Level the Design
Change Redesign & Detail Transition
Design
 Manajemen Stratejik

2.3 Implementasi Reengineering Organisasi

Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan

ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa
organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya seperti
biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan. (Hamer dan Champy, 1993).
Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi
strategik dan strategi kompetitif bau serta pengembangan proses bisnis baru yang
mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah
perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara
kerja mereka.
Alasan bagi suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang
(reenginering) adalah sebagai berikut: Performansi finasial memburuk, Penurunan
market share, dan munculnya peluang pasar baru. Banyak perusahaan yang secara
historis diorganisasikan secara vertical berdasarkan fungsi bisnis. Pengaturan ini
mengakibatkan pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas produk
atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Artinya, bahwa semua perusahaan
cenderung untuk lebih birokratis seiring berjalannya waktu.
Dalam reenginering, perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk
memecahkan halangan fungsional dan menciptakan system kerja berdasar pada
proses bisnis, produk, atau output daripada fungsi atau input. Landasan bagi
reenginering adalah desentralisasi, interdependensi yang berulang dan penyebaran
informasi. Sebuah perusahaan yang melakukan penyebaran informasi adalah
Springfield Remanufacturing Corporation yang menyediakan semua karyawannya
laporan laba rugi mingguan milik perusahaan, begitu juga berbagai informasi
lebih lanjut mengenai kinerja organisasi yang lain.
Manfaat dari reenginering adalah ia memberikan peluang pada karyawan
untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi
produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Namun demikian,
reenginering dapat juga menurunkan kekhawatiran manajer, yang jika tidak
diatasi akan menyebabkan trauma perusahaan.
2.3.1 Prinsip –prinsip Reengineering

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 13

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
 Hamer memperkenalkan esensi dan prinsip-prinsip rengineering, antara lain
adalah :

1. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada

tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seorang yang
melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses.

2. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen

terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula.

3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam fungsi yang

menghasilkan informasi.

4. Memperlakukan sumber-sumber yang terpisah seolah-olah tersentralisasi.

5. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasil-

hasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi
paralel sehingga unit-unit terpisah bisa melakukan satu fungsi.

6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan

membangun sistem pengendalian dalam suatu proses.

7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya.

2.3.2 Tahapan dalam Melakukan Metodologi Reengineering

Untuk mengendalikan atau mendukung proses reengineering telah

kembangkansebuah metodologi yang disebut REVISION (Khoong, 1995).
Metodologi ini dikembangkan berdasarkan riset ekstensif, penyebaran
perubahan teknologi (technology change deployment), dan mengkonsultasikan
pengalaman (consulting experience). Metodologi REVISION mengarisbawahi
kebutuhan organisasi perusahaan untuk meninjau (Revisit), menemukan
kembali (Reinvent) visi bisnis. Metodologi tersebut diorganisir menjadi enam
tahap utama yaitu:
1. Permulaan (initiate)
2. Pembentukan visi (envision)
3. Menganalisis (analyze)
 Manajemen Stratejik

4. Mendisain ulang (redisign)

5. Pengimplementasian (implement)
6. Memonitor (monitor)
Empat tahap pertama merupakan fase penelitian (study) dalam usaha
melaksanakan reengineering, sementara dua tahap terakhir adalah pendukung
pelaksanaan implementasi perencanaan reenginering. Penerapan metodologi
REVISION memberikan penekanan pada pentingnya komunikasi antara pihak-
pihak yang terlibat dalam proses reengineering (Khoong, 1995).
Tahap 1: Permulaan (Initiate)
Umumnya penerapan reenginering dipicu oleh manajemen puncak, para
penasehat organisasi, atau beberapa staf yang berkepentingan dalam organisasi
tersebut. Untuk melaksanakan reengineering perlu seorang sponsor eksekutif
handal yang bertugas menjalankan envisioning (pembentukan visi).
Selanjutnya pada tahap ini perlu pula dibentuk tim yang lebih luas yang terdiri
dari tim inti (core team) dan pihak-pihak eksternal yang berfungsi sebagai
peninjau.
Tim inti bertanggung jawab untuk menyusun pernyataan visi organisasi,
menjalankan koordinasi pada keseluruhan pelaksanaan envisi, memberikan
penuntun-penuntun atau metodologi-metodologi pada kelompok-kolompok
kerja, mengelola ketergantungan antar proses (interdependence inter-process)
dan mengintegrasikan output-output yang dihasilkan oleh kelompok-kelompok.

Tahap 2: Pembentukan Visi (Envision)

Tahap pembentukan visi (envision) merupakan tahap yang paling penting
dalam fase perencanaan karena hal ini menentukan lingkup bisnis yang
menjadi target reengineering di samping penetapan tolok ukur guna menilai
hasil pelaksanaan reengineering. Jika hasil studi tahap pembentukan
mengindikasikan bahwa organisasi siap untuk reengineering maka tim inti
(core team) selanjutnya mempersiapkan merancang dan mengendalikan tahap-
tahap selanjutnya.
Tahap 3: Menganalisa (Analyze)

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 15

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
 Sebuah kelompok kerja dibentuk untuk menjalankan tahap analisis dan
disain ulang (redesign) setiap proses dan masalah-masalah pokok. Kelompok-
kelompok kerja tersebut dikatakan ideal jika anggota-anggotanya terdiri dari
orang-orang dari berbagai bidang fungsional yang ada. Tim inti dituntut bisa
menetapkan keseimbangan optimal diantara kelompok-kelompok itu.
Ketergantungan antar proses (inter-processdependencies) diharapkan bisa
dikembangkan untuk menunjukkan keterkaitan antar proses dalam organisasi.
Tahap 4: Mendisain Ulang (Redesign)
Redesign adalah suatu cara mendesain ulang suatu proses dengan
mempelajari peta proses, mempermudah untuk melihat bagian-bagian tertentu
yang bisa diotomatisasikan, disederhanakan, dan lebih ditekankan
(diutamakan) dengan lebih banyak menggunakan sumber-sumber daya dan
perhatian manajemen yang lebih besar) atau dieliminasi. Secara normal
kombinasi dari langkah-langkah ini diterapkan pada bagian-bagian yang
berbeda dalam suatu proses. Alasan untuk desain ulang harus didasarkan bukan
hanya pada faktor waktu dan biaya tetapi juga pada nilai yang dihasilkan oleh
proses-proses tersebut. Proses-proses yang tidak menghasilkan nilai harus
dihilangkan.
Tahap 5: Implementasi (Implement)
Demi keberhasilan implementasi, dukungan metodologis terhadap aspek-
aspek perubahan teknologi, perubahan teknologi, perubahan SDM (human
change) dan perubahan-perubahan aspek yang lain sangat penting.
• Uji coba proses baru untuk menemukan dan menghilangkan masalah-
masalah.

• Menetapkan prioritas implementasi, tetapkan jadwal, dan penugasan

tanggung jawab.

• Kembangkan rencana transisi dan koordinir pengawakan oleh staf,

pelatihan, untuk deployment.

• Memanaje perubahan dan perbaharui dokumentasi.

Tahap 6: Memonitor (Monitoring)

 Manajemen Stratejik

Setelah perubahan-perubahan diimplementasi, adalah penting bagi

organisasi untuk menetapkan indikator-indikator kinerja baru yang nantinya
bisa mengukur keefektifan perencanaan reengineering, untuk memberikan
umpan balik atas perubahan dan mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan
reengineering di masa yang akan datang.
• Monitoring implementasi, perbaiki masalah-masalah yang terjadi.
• Berikan hadiah dan penghargaan kepada tim yang berkontribusi, lakukan
continuous improvement.
2.3.3 Faktor – Faktor Penyebab Kegagalan Reengineering
Terdapat tiga faktor utama penyebab kegagalan reengineering antara lain:
1. Menolak untuk berubah (resistance to change) (Roger, dkk., 1994; Cooper dan
Markus, 1995).
2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) (Hall,
dkk.1993; Martinez, 1995; Cooper dan Markus, 1995).
3. Sistem informasi yang kurang memadai (Martinez, 1995).
1. Menolak untuk berubah (resistance to change)
Resistence to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa
terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetapi juga
berpengaruh perilaku, nilai-nilai, dan budaya organisasi terlebih jika dilakukan
rightsizing (Reger, 1994). Di samping itu resistance to change juga dipicu oleh
tidak adanya visi, dan lingkungan operasi, dan lingkungan bisnis radikal.
Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses tetapi
yang lebih penting adalah mengubah manajemen, memberdayakan SDM,
memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk
berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua
ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik
reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi
kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang
budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional.Tanpa
pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat maka reengineering tidak akan
memberikan manfaat jamgka panjang.
Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 17

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM,
sistem, atau interaksinya berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-
tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi
resistance to change dengan komunikasi secara terbuka dengan mengintensifkan
interaksi dan kerjasama antara pihak manajemen dan pihak karyawan.
Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman
tentang perlunya reengineering dan meningkatkan kinerja perusahaan
secara berkesinambungan.
2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment)
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering.
Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa
adanya komitmen penuh pucuk pimpinan dalam arti mereka harus memahami
bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami
perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk.,
1993). Agar manajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek
reengineering maka eksekutif senior pun, seharusnya terlibat secara aktif dalam
jajaran manajemen serta memberikan kesempatan untuk menempatkan orang-
orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek.
3. Sistem informasi yang kurang memadai
Martinez (1995) mengemukakan bahwa sebagian besar perusahaan yang
gagal dalam proyek reengineering disebabkan oleh adanya sistem informasi yang
kurang memadai dan tidak menempatkan sistem informasi sebagai mitra kerja
yang benar (true partner). Tanpa kemitraan yang bersifat membangun
(constructive partner), kepemimpinan teknologi, dan fokus pada pengelolaan
sistem informasi yang baik maka reengineering lebih banyak menemui kegagalan.

2.3.4 Reengineering dan Risiko.

Penerapan reengineering memang menjanjikan perubahan secara drastis pada

organisasi perusahaan dan proses bisnis. Jika reengineering berhasil maka
perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawannya
(Davidson, 1993). Tetapi sebaliknya, jika upaya reengineering mengalami
kegagalan maka risiko yang dialami perusahaan akan timbul. Berbagai risiko yang
mungkin dialami oleh perusahaan, antara lain (Clemons, 1995) :
 Manajemen Stratejik

1. Risiko teknis (technical risk) yaitu risiko yang terjadi karena terbatasnya
kapabilitas teknologi yan digunakan organisasi dalam proses
reengineering.

2. Risiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak

berjalan sesuai dengan rencana, atau jika tidak selesai tepat pada waktunya
dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.

3. Risiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap

proyek-proyek reengineering.

4. Risiko fungsional (functional risk) merupakan kesalahan sistem disainer

dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya keterampiland an
pengentahuan pelaksana, sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang
dirancang tidak tepat.

5. Risiko proyek (project risk) adalah risiko yang bisa terjadi jika personel
pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru,
sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 19

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
 BAB III

KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan

Restrukturisasi dan reengineering telah menjadi yang umum dalam dunia

korporasi di Amerika Serikat dan Eropa. Restrukturisasi disebut juga pengurangan
penghilangan lapisan adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah
karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hirarki dalam struktur organisasi
perusahaan. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada
kepentingan karyawan.

Sebaliknya, reeginering lebih memihak kepentingan karyawan dan

konsumen dibanding pemegang saham. Reeginering disebut juga manajemen
proses, inovasi proses, dan desain ulang proses, meliputi konfigurasi ulang atau
desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya,
kualitas, layanan, dan kecepatan. Reeginering ditandai dengan banyaknya
keputusan taktis (jangka pendek, memengaruhi fungsi bisnis yang spesifik),
sementara restrukturisasi ditandai oleh keputusan strategis (jangka panjang,
memengaruhi semua fungsi bisnis).

Keberhasilan pelaksanaan reengineering bergantung pada beberapa faktor

kunci. Orang-orang yang paling berpengetahuan dan berkuasa memutuskan harus
dilibatkatkan dalam proses. Pelaksanaan tersebut harus dijalankan dengan skala
prioritas kecepatan, dan kejujuran yang paling tinggi. Banyak usaha
diinvestasikan untuk mengkomunikasikan, mendapatkan umpan balik, dan
memperoleh dukungan dari seluruh orang-orang pelaksana. Rekomendasi
reengineering harus sensitif terhadap kultur dan nilai-nilai inti organisasional.
Akhirnya, setiap orang yang terlibat dan berpengaruh harus dipersiapkan untuk
gelombang perubahan yang akan datang.
 Manajemen Stratejik

Reengineering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka

pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara restrukturisasi
ditandai oleh keputusan straategis (jangka panjang, mempengahuhi semua fungsi
bisnis).
DAFTAR PUSTAKA

Clemons, E.K. 1995, Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risk of
Reengineering, Sloan Management Review, Summer : 61-71,

Cooper, R. & Markus, M. 1995., Human Reengineering, sloan Management

Review, Summer : p.39-49,

David, Freud, R. 2006.Manajemen Stratejik.Salemba Empat, Jakarta

Grover, V.. Jeong, SR. Kettinger, JW. 1995, The Implementation of BPR, Journal
of Manajement Information System,p.109-144,

Kasim, Iskandar. 2004.Manajemen Perubahan.ALFABETA, Jakarta

Khoong, CM., 1995.A Framework for Second Wave Reengineering and Intelegent
Systems. IEEE International Conference Systems, Man, and
Cybernetic, Oct, p.2239-2244,

Lena Ellitan 1999 Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Vol. 1, No. 1,

September: 12 – 21. Staf Pengajar Fakultas Ekonomi - Universitas
Widya Mandala Surabaya

Wibowo, W.2009.Manajemen Perubahan.UNM, Malang

Winardi. J. 2008.Manajemen Perubahan. Kencana, Jakarta

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 21

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING
 STUDI KASUS

Enam tahun yang lalu, Carly Fiona, CEO perempuan dan non-enjinir
pertama yang dimiliki perusahaan Teknologi Informasi (TI) terkemuka Hewlett-
Packard, Co. (HP), melakukan serangkaian perubahan untuk mengukuhkan posisi
HP, agar lebih baik dibandingkan IBM dan Dell. Ia mengubah prinsip pengelolaan
ke-80 unit bisnis HP dari desentralisasi menjadi terpusat. Ia merampingkan
perusahaan dengan merasionalkan ribuan karyawan di seluruh penjuru dunia,
termasuk beberapa eksekutif top yang kemudian hijrah ke perusahaan-perusahaan
terkemuka lainnya.

Belum cukup dengan kiprahnya yang kontroversial, Carly Fiona

mengeluarkan keputusan merger antara HP dengan Compact. Merger antara kedua
perusahaan dengan keunggulan berbeda tersebut mestinya bisa menimbulkan
sinergi. Nyatanya tidak, kinerja HP tak menentu, harga sahamnya naik turun.
Akhirnya pada tanggal 6 Februari 2005 Carly Fiona diminta meninggalkan
perusahaan dan kini HP sibuk mencari CEO baru untuk meluruskan segala
sesuatunya (Elgin, Bob. Can Anyone Save HP? Business Week Asian Edition
February 21, 2005, p40-47). Dari dalam negeri, kita masih ingat perubahan yang
dilakukan oleh PT Dirgantara Indonesia (PT. DI). Perusahaan yang semula
bernama IPTN ini pernah menjalni restrukturisasi pada tahun 2000. Karyawan
yang semula 16.000 orang diciutkan jadi 9.600. walaupun begitu, masalah
ternyata tak langsung surut. Pasalnya, hutang yang ditanggung masih tinggi,
mencapai Rp. 3,17 triliun (http:www.angkasa-
online.com/13/11/fokus/fokus1.html)

Di pihak lain, nilai kontrak yang ada juga tak seimbang dibandingkan
dengan jumlah karyawan. Alhasil, untuk sekedar menutup biaya operasional
sebesar Rp. 35 miliar/bulan, perusahaan harus melakukan tambal-sulam. Pada
jumat, 11 Juli 2003 Edwin Sudarmo, Direktur Utama PT.DI pun mengeluarkan
surat keputusan perumahan karyawan. Namun keputusan ini tidak langsung
 Manajemen Stratejik

berjalan mulus, karena ditolak oleh tiga direktur serta gelombang demonstrasi
oleh karyawan. Dua contoh tersebut menunjukan bahwa upaya perubahan,
terutama perubahan tranformasional memerlukan biaya yang besar. Lalu apakah
sebaiknya perusahaan tidak perlu berubah ? berubah adalah suatu keharusan.
Perusahaan harus mampu bertindak adaptif, antisipatif, bahkan lebih baik lagi bila
dapat menjadi trendsetter atau pemicu perubahan. Keberanian perusahaan
menghadapi biaya berubah ditentukan oleh tiga faktor. Pertama adalah
ketidaknyamanan pada kondisi saat ini yang dihadapi, kedua kejelasan visi, dan
terakhir adalah kejelasan akan proses perubahan.

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 23

RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING